Статьи

Поиск эффективных организационных и управленческих моделей и развитие инфокоммуникационных технологий постепенно вынуждают бизнес отказаться от жесткости во многих ее проявлениях. Гибкость помогает компаниям выживать в сверхдинамично меняющейся бизнес-среде, особенно в периоды кризисов.

Происходящие трансформации отражаются и на характере работы сотрудников. Еще недавно практически единственным возможным вариантом для «белых воротничков» было пребывание в офисе «от и до».

Сегодня в арсенале работодателей «99 оттенков» гибкости рабочего графика — скользящего, свободного и дистанционного, в самых разных комбинациях. И хотя доля специалистов, работающих по гибкому графику, в экономике пока невелика, каждый третий работник из полутора тысяч «белых воротничков», опрошенных HeadHunter в 2014 году, считает, что в ближайшие годы cтандартные рабочие часы уйдут в прошлое. Поэтому даже скептикам полезно присмотреться к опыту компаний, уже взявших гибкий график на вооружение, и взвесить для себя его преимущества и недостатки.

Диапазон гибкости

Количество рабочих мест с гибким графиком и возможностью удаленной работы растет год от года. При этом диапазон гибкости, который современный бизнес готов проявлять в отношении режима работы, простирается от более позднего начала рабочего дня до предоставления части сотрудников права устанавливать рабочий график самостоятельно. Согласно Трудовому кодексу, при работе в режиме гибкого рабочего времени начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня определяются по соглашению сторон.

В каждой компании складывается собственное представление о гибком графике, а наиболее выгодный для себя режим работодатели находят эмпирическим путем, учитывая целый ряд факторов. «Оптимальный режим работы разных категорий ИТ-сотрудников определяется текущим состоянием компании, планом развития на ближайший год, среднесписочной численностью ИТ-подразделения, укомплектованностью штата, фондом оплаты труда, а также необходимостью развития ИТ-направлений, требующих диверсификации в организации рабочих процессов и, как следствие, специального режима работы сотрудников», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru). По его словам, гибкий и свободный график — разные по сути категории, но граница между ними может и не быть жесткой. Гибким графиком он называет исполнение сотрудником должностных обязанностей в отсутствие «привязки» к фиксированному времени прихода/ухода. Как правило, при этом оговаривается и формализуется определенное количество рабочего времени, которое сотрудник должен потратить на решение задач.

«В нашей компании под гибким графиком понимается предоставление сотрудникам возможности самостоятельно регулировать время начала и окончания рабочего дня, а также периодически работать дистанционно», — рассказал Сергей Адмиральский, ИТ-директор компании «Адамас». В этой компании график работы является предметом обсуждения с руководителем подразделения и не относится к видам поощрения. Недельная или месячная норма рабочего времени тоже может быть предметом обсуждения, но только с соответствующим уменьшением заработной платы.

«Гибкий график для нас — это возможность работы в удобное для сотрудника время и с нужной продолжительностью, — говорит Денис Филиппов, руководитель департамента внутренних проектов компании “Первый БИТ”. — А в моем случае — еще и возможность удаленной работы, когда сотрудники находятся в других часовых поясах».

Павел Самарский, директор веб-отдела издательства «Открытые системы», высказал схожую точку зрения: «Под гибким графиком мы понимаем учет особенностей режима и местоположения сотрудников. В нашем случае — это удаленная работа».

Зачем такие сложности?

С какой целью компании усложняют себе жизнь, соглашаясь отойти от классического офисного «с 9 до 18»? Некоторых к этому вынуждает сам характер бизнеса, требующий обеспечивать процессы основной деятельности различной продолжительности, с разным временем начала и окончания, заметил Прохоров. Другим серьезным мотивом может стать необходимость оптимизации затрат. «Когда сотрудник, работающий на полную ставку, не загружен на 100% в рабочее время, ему может быть установлен гибкий график с более низким уровнем заработной платы», — привел пример Прохоров.

«Считается, что человеку на удаленной работе можно платить меньше, так как он работает не в полную силу», — отметил Дмитрий Балков, директор по ИТ управляющей компании «Лэнд».

«Конечно же, в первую очередь компания применяет гибкий график для обеспечения рентабельности бизнеса и достижения нужных целей за меньшие деньги, — говорит Филиппов. — Но и с заботой о самих сотрудниках».

С точки зрения ИТ-специалистов, решающих интеллектуальные и творческие задачи, гибкий график является крайне важным способом нематериальной мотивации. «Еще одной целью компании может быть создание более комфортных и творческих условий для работы, что является не только дополнительным мотивационным инструментом, но и способом повышения производительности труда для специалистов высокого уровня», — добавил Прохоров.

Для издательства «Открытые системы» гибкость в организации труда обусловлена удобством сотрудников, они получают дополнительную мотивацию и экономят время на дорогу до офиса. Кроме того, появляется возможность использовать персонал из других регионов, что положительно сказывается на уровне затрат, заметил Самарский.

Применяя гибкий график, компания идет навстречу пожеланиям сотрудников, повышается удобство работы и при этом не страдает результат, подчеркнул Адмиральский. Сотрудники благодарны компании за такую возможность, растут мотивация и уровень обслуживания в подразделениях. «Мы занимаемся тем, что нравится, и получаем удовольствие от того, что делаем, а гибкий график позволяет нам успешно совмещать работу с учебой, спортом и другими интересными делами», — сказал он. Впрочем, не стоит забывать, что в трудные времена мотивация и лояльность персонала — не самый главный приоритет для владельцев бизнеса и руководителей компаний. Кризис обеспечивает приверженность сотрудников компании без каких-либо усилий со стороны управленцев. Поэтому сегодня на проявление гибкости работодателя могут рассчитывать главным образом ключевые сотрудники.

Привилегированный класс?

Кого из ИТ-специалистов можно перевести на гибкий график? В большинстве случаев гибкий график используется в подразделениях, отвечающих за поддержку пользователей, и зависит от графиков бизнес-подразделений, которым поддержка оказывается, отметил Прохоров. Выше всего потребность в таком режиме работы в территориально распределенных компаниях с едиными центрами оказания поддержки. В ряде случаев гибкий график используется для сотрудников, осуществляющих сопровождение работы дата-центров, которые функционируют в режиме 24x7. Здесь он востребован в силу необходимости иметь персонал разного уровня компетенций и специализаций и экономить фонд оплаты труда.

Гибкий график также возможен для разработчиков информационных систем и бизнес-приложений, когда работа не связана с необходимостью постоянно присутствовать в офисе. В этом случае гибкий график — элемент дополнительной лояльности к персоналу со стороны компании и в то же время средство оптимизации расходов на ФОТ и организацию рабочих мест. «Благодаря тому, что специалисты высокого уровня имеют возможность работать по гибкому графику, компания может привлекать или удерживать таких сотрудников без увеличения фонда оплаты труда», — пояснил Прохоров.

В компании «Первый БИТ» по гибкому графику работают специалисты контакт-центров, сотрудники ИТ-поддержки и программисты «1С». Это связано как с «плавающей нагрузкой», так и с распределением бизнеса по регионам. Кроме того, результат работы некоторых специалистов не требуется мгновенно, разработчик может выполнить поставленное задание на следующий день или в приемлемый для руководителя срок. «Большей части сотрудников моего департамента подходит именно гибкий график работы, — говорит Филиппов. — Наша компания имеет широкую филиальную сеть, и мы обслуживаем клиентов в разных странах мира и во всех часовых поясах России. В каждом из 70 офисов сотрудники работают с раннего утра до поздней ночи, а некоторые и вовсе любят работать по ночам. Так что у большинства — гибкий график и обеденный перерыв».

В издательстве «Открытые системы» гибкий режим установлен для программистов и контент-редакторов. Некоторые из них часть времени проводят в офисе и работают из дома в оговоренные дни. Часть программистов работают полностью удаленно, в том числе, в других географических регионах. «Доля удаленных сотрудников зависит от объема работ и необходимости тесной коммуникации с другими подразделениями», — отметил Самарский.

По гибкому графику работают многие сотрудники службы ИТ и в компании «Адамас». В первую очередь это разработчики и аналитики, для таких категорий гибкий график — норма.

Средства для пущей гибкости

Чудеса корпоративной гибкости невозможны без соответствующей коммуникационной среды. «На гибкость графика влияет наличие в компании ИТ-инфраструктуры, позволяющей организовать единое пространство для контакта с клиентом и предоставить сотруднику необходимые инструменты для работы — VoIP-телефонию, удаленный доступ, базу знаний, Service Desk, единую платформу и методологию разработки», — подчеркнул Филиппов.

Спектр инструментов, используемых бизнесом при организации работы сотрудников по гибкому графику, необычайно широк, и каждая компания формирует из него свою собственную «палитру».

По большей части такими инструментами служат технические средства фиксации прихода и ухода сотрудника на рабочее место, системы планирования и организации работы персонала, которые во многих случаях реализованы в решениях Service Desk, или даже средства планирования и контроля выполнения задач, встроенные в существующие учетные системы, отметил Прохоров. Средства сопровождения различаются в зависимости от характера деятельности специалиста. Например, если для организации дежурства сотрудников дата-центра достаточно системы фиксации присутствия, то для разработчиков ПО нужны автоматизированные средства организации проектной работы или средства управления изменениями.

«Мы используем инструмент, называемый в компании “электротабель”, — рассказал Адмиральский. — Веб-приложение позволяет руководителям подразделений видеть рабочий график сотрудников с наложенными на него данными по приходу и уходу от биометрического сервера учета рабочего времени. Руководители могут вносить изменения в “электротабель”, добавляя сотрудникам рабочие часы с указанием причины (дистанционная работа, местная командировка и пр.), а сотрудники департамента персонала используют эти данные для контроля недельной и месячной нормы рабочего времени и расчета заработной платы».

В набор компании «Первый БИТ» входят Outlook и Excel, «1C:Документооборот» и «1С:Итилиум», корпоративный портал, Skype и IP-телефония. В «Открытых системах», помимо Skype, используется приложение Redmine для управления проектами и различные мессенджеры, а чтобы согласовывать действия сотрудников, работающих в разных режимах, применяются также менеджеры задач, Jabber и корпоративный SIP-сервер. Поскольку удаленному сотруднику невозможно объяснить «на пальцах», что нужно сделать, от руководителя требуется более строгое описание даже простых задач, подчеркнул Самарский.

Свобода в обмен на лояльность

Управлять сотрудниками при их высокой доступности и когда они всегда в одном месте, конечно, легче и предпочтительнее для большинства руководителей, но далеко не всегда это правильно как с управленческой, так и с экономической точек зрения, полагает Прохоров.

Какие выгоды компания получает от использования гибкого графика? Во-первых, это мотивация сотрудников, во?вторых, возможность привлекать и использовать персонал из других регионов, отметил Самарский, при гибкой организации работы в перспективе компания может также экономить офисные площади.

«Использование гибкого графика позволяет обеспечить непрерывность бизнеса, его эффективность и качество работы сотрудников», — утверждает Филиппов. По его словам, за счет оперативного взаимодействия повышается лояльность внутренних и внешних клиентов. Кроме того, компания тем самым проявляет лояльность к своим сотрудникам, давая им возможность работать, даже если в силу обстоятельств они ограничены во временных ресурсах.

«Гибкий график — отличная возможность удержать в коллективе ценных сотрудников, которым часто необходимо время для ухода за детьми или родственниками, занятий спортом или другой деятельности, требующей постоянных затрат времени, — говорит Адмиральский. — К примеру, сотрудница может не только плавно снизить рабочую нагрузку перед отпуском по беременности, работая дистанционно два-три дня в неделю, но и раньше вернуться к деятельности, работая в удобном для себя режиме и не выпадая из контекста задач компании. У программистов тоже рождаются дети и болеют бабушки».

Издержки свободы

Основные проблемы при организации работы по гибкому графику связаны с нарушениями коммуникации — в этой области всегда есть что улучшить.

Филиппов назвал три основные трудности, с которыми ему приходится сталкиваться при организации работы по гибкому графику. Во-первых, когда сотрудник забыл поделиться промежуточным результатом своей работы, тот, кто ее доделывает, вынужден полностью повторить весь путь. Если при этом имеет место общение с клиентом, это может стать причиной негативной реакции с его стороны. Во-вторых, поскольку на гибкий график могут перейти не все сотрудники, могут появиться обиды и зависть. В третьих, в случае удаленной работы у сотрудника зачастую бывает меньше времени на выяснение дополнительных условий работы, выстраивание схемы взаимодействия с коллегами, прояснение у инициатора обращения сведений о задаче.

К проблемам с коммуникациями добавляются и другие сложности, и они нередко ложатся на плечи ИТ-руководителя. «При организации работы по гибкому графику повышаются риски отступления от действующего трудового законодательства, а потому требуется более четкое и аккуратное управление ресурсами, — указал Прохоров. — Даже если сам сотрудник готов работать несколько дней подряд по 12–15 часов, организация не вправе официально учитывать и оплачивать его работу с таким табелем учета рабочего времени». Также могут вызывать сложности неэффективные механизмы контроля выполнения работ и их оценки.

Синхронизация и командный дух

Основная задача в организации работы по гибкому графику — обеспечить согласованность действий сотрудников, работающих в разных режимах. Кроме того, возникает вопрос: как сохранить командный дух?

Для достижения высокой эффективности при таком режиме требуются высокий уровень организации труда, гибкость руководителя, развитый инструментарий организации, планирования и контроля работы, а также определенный уровень корпоративной культуры, в противном случае гибкий график может стать сдерживающим фактором для повышения эффективности ИТ-подразделения, указал Прохоров. Чаще всего для организации совместной работы при свободном графике применяются унифицированные коммуникации и автоматизированные средства организации коллективной работы, например системы проектного менеджмента. «От руководителя потребуется большая гибкость при организации работы, ее регламентации и формализации, создании или совершенствовании среды объединенных коммуникаций», — подчеркнул Прохоров.

«Согласованность действий сотрудников обеспечивается развитыми коммуникациями и удобными программными средствами планирования и управления задачами, — говорит Адмиральский. — С большинством сотрудников можно связаться в режиме онлайн самыми разными способами, а основные используемые системы управления проектами и задачами вынесены в облако либо доступны через корпоративный портал».

«Мы ориентированы на контроль по результату», Павел Самарский, директор веб-отдела издательства «Открытые системы»

По словам Самарского, из-за разницы в часовых поясах возникают некоторые особенности, но работы планируются с учетом того, что сотрудники не все время пересекаются онлайн, постоянной необходимости в этом нет. По его мнению, сохранение командного духа в этом случае не требует дополнительных усилий руководителя, поскольку сама возможность удаленной работы рассматривается как дополнительный стимул.

«Дух вырабатывается в совместных коммуникациях — при очных встречах, обмене информацией, общении по Skype, — добавляет Филиппов. — А согласованность обеспечивают форматы и культура их применения: регламенты по приему и обработке обращений, по управлению изменениями и разработкой, постоянное использование и пополнение базы знаний».

Время или результат?

Руководителю, предоставляющему подчиненным больше свободы, важно сохранить контроль над ситуацией. Гибкий график, как правило, подразумевает контроль отработанного времени или, по меньшей мере, присутствие сотрудников на своих рабочих местах, которое тоже отслеживается, сказал Прохоров. Контроль может осуществляться как по фактически отработанному времени, так и по проделанному объему работ или же смешанным способом. А вот при свободном графике работа сотрудников оценивается по KPI или другим показателям результативности.

«Мы ориентированы на контроль по результату, — сообщил Самарский. — Учет времени тоже ведется, но используется для оценок производительности, а не почасовой оплаты».

«Контроль деятельности сотрудников службы ИТ не зависит от графика работы, поскольку ориентирован на результат и выполнение показателей, а не на отработанное время, — заметил Адмиральский. — Время, конечно, тоже контролируется, при этом в результирующей отчетности нет разницы между человеко-часами, отработанными в офисе или удаленно». Контроль времени, отработанного в офисе, в компании «Адамас» ведется с помощью биометрии, а время, отработанное удаленно, фиксируют и добавляют в табель руководители подразделений.

По мнению Филиппова, достаточно контролировать результат и ожидания сотрудника от работы. «C каждым сотрудником перед началом его работы обсуждаются взаимные ожидания — что я хочу от него получить как руководитель, и что хочет он от компании», — сказал он. При необходимости один-два раза в год эти ожидания корректируются и пересматриваются совместные договоренности.

Эффективная организация работы сотрудников со свободным графиком требует урегулировать формальности, необходимые с точки зрения соблюдения трудового законодательства. По словам Прохорова, законодательство предусматривает ненормированный, сокращенный или неполный рабочий день, но не предусматривает свободного графика: «На практике работа со свободным графиком часто оформляется договорами подряда с физическими лицами и актируется с подтверждением в отчетах о проделанной работе». Для контроля работы сотрудников со свободным графиком в большинстве случаев применимы подходы составления отчетов за период, определения планового и фактического объема проделанной работы или достижения заданных целевых показателей.

«Северсталь» нашла для повышения конкурентоспособности нестандартное решение, радикально сокращая «окно поставки» — период, в течение которого товар должен быть отгружен заказчику. Выход на рынок с таким предложением должен заметно усилить ее позиции: это тот случай, когда точность стоит денег.

Металлургия — крайне высококонкурентная отрасль. Начиная с 2008 года были временные улучшения и ухудшения рыночной ситуации, но общая тенденция к ее усложнению налицо: перепроизводство стали приводит к росту конкуренции. Металлурги вынуждены ориентироваться на потребности заказчиков, предлагая им все более привлекательные варианты сотрудничества.

«Клиентоориентированность для нас — отнюдь не пустой звук. Забота о клиентах и уважение к ним способны стать реальным преимуществом, — уверен Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь». — В последние годы мы хорошо поработали в области ИТ, ряд инициатив был предпринят именно в этом направлении».

Российские предприятия имеют определенное преимущество за счет относительно дешевой электроэнергии, но ремонты и любые остановки производства обходятся компаниям очень дорого. Таким образом, основным вектором усилий становятся оптимизационные мероприятия: необходимо стать эффективнее с точки зрения затрат и привлекательнее по цене продукции, а также предлагать востребованные сервисы. Все компании движутся в этом направлении, и никто не хочет отставать от конкурентов.

С такого ракурса можно выделить важный проект, реализованный в «Северстали». Он заключается в создании системы интегрированного планирования, результатом работы которой является формирование даты, когда предприятие сможет отгрузить клиенту заказ. Если посмотреть на многие другие отрасли, обещанная дата поставки — уже сложившаяся практика. В металлургии же, особенно в России, многие говорят об этом, но пока такой подход достаточно свеж. Он должен позволить создать принципиально новые сервисы.

Акцент на сервисах

«Для себя я вынес, что, когда проект инициируется непосредственно бизнес-подразделениями, он реализуется гораздо быстрее и более адаптированно, так как люди понимают, что это их инструмент, и они его хотят. В последнее время я как ИТ-директор не навязываю никаких инноваций: сейчас бизнес требует от ИТ иногда даже больше, чем мы способны дать. Семь лет назад, когда я пришел работать в компанию, группа топ-менеджеров идеи насаждала, а сейчас такого не происходит — бизнес растет и зреет. Для меня это определенный вызов: динамика спроса на ИТ-решения, причем оптимально внедренные, растет, и ИТ-подразделение должно быть готово к этому», Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь»

«Еще семь лет назад никто не понимал, что такое интегрированное планирование и зачем оно нужно», — считает Шеховцов. Однако сейчас рынок настолько конкурентен, а качественный сервис — настолько востребован, что невозможно конкурировать только в затратах. Причина проста: у оптимизации есть определенный предел, и компании вынуждены конкурировать по предлагаемым сервисам. Такие сервисы, как определение даты отгрузки заказа и лучшее обслуживание клиентов, пока малоразвитые и маловостребованные в России, могут в буквальном смысле перевернуть мировой рынок.

«Интегрированное планирование должно дать нам определенное преимущество», — уверен Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь». Клиенту важно, чтобы заказ был выполнен если не точно в срок, то в течение определенного окна. На сегодня в металлургии такое окно (не только в России, но и в большинстве зарубежных компаний) составляет месяц. При этом графики производства формируются и отслеживаются практически в ручном режиме, и дальше месячного интервала обещанной поставки используемые системы «скакнуть» не могут.

Два года назад на «Северстали» было принято решение внедрить модуль SAP Advanced Planning Operations (APO), чтобы построить систему планирования, способную формировать дату поставки клиенту с точностью плюс-минус три дня — то есть речь идет об окне в неделю, в течение которого металлопрокат будет готов. Выгоды для клиента очевидны: зная конкретную неделю, можно эффективнее управлять своими складами, сокращая оборотные средства.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов, — объясняет Черняков. — Этой интегрированности ни у кого из металлургов нет: формируется среднесрочный, операционный и детальный план, но связь между этими планами очень условна, наблюдаются заметные разрывы».

Как связаны с производственными планами планы ремонтов, запасы, финансовые планы? Почти никак — изменение каждого из планов напрямую не влияет на перепланирование других процессов. Однако, если возник незапланированный ремонт, ограничивающий возможности предприятия, важно учесть это в остальных планах. Вручную это сделать невозможно, человек физически не в состоянии отследить происходящие изменения. Для этого и потребуется интегрированное планирование.

«Такая прозрачность процессов станет уникальной на рынке — металлурги пытаются подойти к этой задаче, но до сих пор она нигде не реализована. Мы будем первыми, кто выйдет с таким предложением на рынок», — говорит Черняков.

Кроме того, теперь клиенты смогут видеть ожидаемую дату в режиме реального времени в CRM. Даже если происходит форс-мажор, им важно знать, когда заказ будет выполнен.

«Точная дата поставки является не просто бонусом — это вполне конкретный сервис», — подчеркивает Шеховцов. Существует много отраслей (например, автомобилестроение), где конвейер не должен простаивать, и поэтому требуется точное планирование поставок. Поставщики, гарантирующие точную дату поставки, за этот сервис берут премию, так как он разгружает оборотный капитал заказчиков.

Изменение окна поставки до недели — это огромный шаг для металлургов. Данная система позволяет экономить не только ресурсы, «закопанные» в металлопрокате, но и кредитные ресурсы. При этом фокусироваться следует именно на клиентах, для которых точность наиболее важна. Например, в автопроме точность в несколько часов позволяет реально экономить запасы.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов. Такой интегрированности ни у кого из металлургов нет», Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь»

За счет точного планирования экономия достигается и внутри предприятий. Основная затратная часть в металлургии — это даже не сталь, а запасы, которые хранятся на каждом из переделов. Металлурги вынуждены держать у себя месячный запас производства, почти полумесячный — находится в пути к заказчику на железных дорогах, а еще месячный — хранится у клиента. Это очень серьезно удорожает цепочку производства. Интегрированное планирование позволяет все эти запасы сократить.

При выборе решения для построения системы интегрированного планирования рассматривались разные варианты — от внутренней разработки до нескольких внешних продуктов. Однако наличие развитой ERP-платформы SAP сыграло свою важную роль. Кроме того, решение Advanced Planning & Optimization (SAP APO) за последние два года неплохо развилось — подразделения SAP, работающие с добывающим и металлургическим сектором, явно не сидели сложа руки. Именно в этом основное достоинство такого крупного и, казалось бы, неповоротливого решения — у него много клиентов, постоянно реализующих проекты и постепенно улучшающих продукт. Его «доточили» до такого уровня, что выбор был вполне логичным.

«Проект еще только начался, однако мы абсолютно уверены в том, что решение заработает и принесет значительный эффект — с мая уже сможем обещать клиенту дату поставки», — полагает Шеховцов. Основные бизнес-эффекты придутся на вторую половину 2015-го и на 2016 год.

Стратегия ремонтов

Поддержка процессов техобслуживания и ремонтов — чрезвычайно актуальная для России задача. Основные средства многих предприятий изношены и требуют модернизации и ремонтов, поэтому оптимизация их обслуживания приносит заметный эффект.

При создании системы интегрированного планирования важно обеспечить выполнимость построенных планов. Требуется не только выстроить цепочку поставок, но и добиться непрерывности производства, позволяя соблюсти сроки, обещанные клиентам.

Конечно же, состояние наиболее важного оборудования, простой которого даже в течение нескольких минут будет критичным, отслеживается в автоматическом режиме: датчики выводят в диспетчерскую всю необходимую информацию. Однако оснащать такими системами все узлы дорого и бессмысленно. Правильнее организовать их визуальный контроль, обеспечив качественное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Кроме того, это более гибкий и адаптируемый инструмент — гораздо проще и быстрее добавить новый узел в список контролируемых и внести изменение в план обхода.

В 2012 году был начат проект, предусматривающий реорганизацию деятельности дирекции по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Прошел ряд организационных изменений, и в 2013 году совместно с SAP Consulting запущено внедрение системы планирования и мобильных ремонтов на базе SAP Multiresource Scheduling (MRS) и SAP Work Manager, которая на предприятии называется «Мобильное ТОРО».

«Суть изменений сводится к формированию стратегии обслуживания оборудования. Раньше она в лучшем случае существовала в головах у людей со всеми вытекающими последствиями», — подчеркивает Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Основная задача состояла в формализации процессов: для каждого узла было определено, как часто его надо проверять, обслуживать, ремонтировать. Имея стратегию, можно переходить к стадии планирования, отслеживать исполнение планов. Если ситуация не меняется в лучшую сторону, стратегия перерабатывается.

Реализация процессов в рамках SAP MRS, во?первых, позволила организовать автоматическое планирование операций, а во?вторых, появилась возможность четко контролировать действия персонала. «Мы отслеживаем появление сотрудников в точках контроля и выполнение ими своих обязанностей», — говорит Германов. Для этого используются защищенные мобильные терминалы Motorola. Для пилотного проекта было закуплено 50 таких устройств и несколько тысяч радиочастотных меток. Идея проста: чтобы воспользоваться терминалом, необходимо подойти к месту, где расположена метка, и активировать терминал, где высвечиваются действия, которые необходимо совершить в ходе осмотра. После этого работник либо делает отметку об отсутствии проблем, либо отмечает неисправность и, сделав фотографию, посылает ее в систему. При необходимости на устройство можно позвонить, что важно для оперативности взаимодействия персонала.

Таким образом, удалось полностью уйти от бумажных журналов и карт — есть только мобильный терминал, куда работникам приходят задания на смену. Второй огромный плюс — автоматическое попадание информации в систему.

В итоге резко выросла дисциплина персонала, люди стали ответственнее относиться к своей работе. Если раньше можно было в ночное время проигнорировать обход и сделать запись об отсутствии проблем, то сейчас такое невозможно без прохождения определенного маршрута.

Как следствие, в несколько раз выросло количество выявляемых неисправностей, на одном из участков — в 16 раз. Получая своевременные сообщения, менеджеры стали предпринимать действия по предотвращению простоев оборудования, что привело к снижению числа отказов примерно втрое. С начала реализации проекта число ремонтников сократилось на 35%.

Произошла и ощутимая экономия ресурсов. Сначала на обход уходило по шесть-семь часов, а сейчас он занимает 54 минуты, и у сотрудников появляется больше времени на устранение недочетов.

Пилотный проект получил позитивные отзывы, и остальные участки начали высказывать пожелания о переносе к ним имеющейся практики. В конце 2014 года было принято решение расширить проект — будет закуплено около 500 терминалов, передаваемых по сменам, ими будет оснащен весь дежурный персонал, находящийся на площадках. Завершить проект планируется в IV квартале 2015 года. Когда все задания будут строиться только в системе и удастся полностью уйти от бюрократических процессов, связанных с бумажными документами, количество внеплановых простоев должно снизиться в два-три раза.

«В результате реорганизации процессов у нас появилась новая функция — менеджер по планированию. Насколько я знаю, на других металлургических заводах такого нет», — отмечает Германов. Раньше много времени уделялось планированию закупок, а планированием собственного персонала занимались явно недостаточно. Сейчас упор делается на планирование собственных ресурсов.

Поддержка снизу

«Это один из немногих проектов, которые шли не сверху вниз, а наоборот — снизу вверх», — говорит Шеховцов. Бизнес-специалисты, отработавшие во внедрении ERP, люди, досконально знающие процессы и понимающие возможности данных, содержащихся в системе, — именно они стали генераторами идей. Поддержка шла от очень квалифицированных менеджеров среднего звена и их руководителей, стремящихся снизить издержки и оптимизировать работы. Фактически проект был выведен от дирекции по ремонтам на уровень акционеров, а не сверху вниз, как в случае с ERP. Это является свидетельством определенной зрелости ремонтного блока.

«Планировать ремонты следует там, где они действительно нужны, и стремиться к ситуации, когда у нас минимум простоев и больше предупредительной деятельности», — продолжает Шеховцов. Для этого надо предугадывать отказы, собирая определенные статистические данные, и уметь с ними работать. Мобильное ТОРО, учитывая наличие уже внедренного блока ремонтов в SAP, способствует расширению получаемой информации, для того чтобы менеджеры по надежности могли создавать стратегию ремонтов в своей зоне ответственности. Стратегия охватывает наиболее критичное оборудование, для него создаются технологические карты и маршруты. Входящие в это оборудование агрегаты и узлы объединяются в зоны, где ставятся радиочастотные метки.

«Стратегия обслуживания оборудования позволяет формализовать процессы. После этого можно переходить к стадии планирования, обеспечивая непрерывность производства», Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь»

Накапливая статистические данные, менеджер по надежности имеет возможность корректировать и уточнять стратегию. Это означает, что под нее можно иметь более точно определенные запасы, покупать только то, что реально понадобится. Имея все необходимое, удается быстро реагировать на потребность в предупредительных мероприятиях либо на все-таки произошедшие отказы. Идет постоянный процесс накопления знаний, что позволяет повышать эффективность процессов.

Чем точнее информация об узлах агрегатов, наиболее важных точках надежности, частоте поломок, тем эффективнее идет ее анализ. Несомненно, надо сфокусироваться на самом важном и на основе получаемой информации составлять технологические регламентные карты, на базе которых обслуживается оборудование. Подготовка регламентных мероприятий — интеллектуальная составляющая — требует очень много сил со стороны ремонтных служб.

«Наверное, самая большая проблема — заставить контролера пройти весь маршрут. Если это удалось и он подошел к метке, то провести необходимые операции уже несложно», — констатирует Шеховцов. Именно эта задача была решена при помощи включения в процесс RFID-технологий: мобильный терминал активируется лишь при считывании метки. Более того, устройство регистрирует, сколько времени было потрачено на операции. Слишком быстрое их выполнение может указывать на халтуру. Теперь досконально известно, кто и какой осмотр производил, а если случился отказ, комиссия выяснит его причину и к сотруднику, проявившему халатность, будут большие вопросы.

«Изначально возврат инвестиций по пилотному проекту оценивался в три года. Сейчас мы видим, что были излишне пессимистичны в оценках, — на самом деле на это уйдет меньше двух лет», — подчеркивает Шеховцов. Требуется меньше сотрудников, ремонтов, запчастей, подрядчиков. Трехкратное сокращение числа простоев играет очень заметную роль, особенно с учетом оптимизации штата ремонтных служб. Ремонты занимают около 6% в общих затратах — это значительные средства. Однако важно понимать, что эти эффекты являются не только результатом работы системы мобильного ТОРО, но и итогом выполнения всей программы, реализуемой ремонтным блоком: повышения надежности, внедрения системы планирования ремонтов и подтверждения выполнения запланированных работ с помощью мобильных устройств.

Мобильное ТОРО стало частью глобального пазла, созданного с помощью решений SAP и охватывающего всю деятельность компании: финансы, закупки, продажи, кадры, производство. Достигнута полная интеграция модулей в рамках единой платформы. Как уверен Шеховцов, в этом и заключается своеобразная красота ERP-решения, если его использовать правильно. Со временем систему можно дополнять, обеспечивая полную прозрачность процессов.

Необязательно ждать, когда на рынке появятся интеллектуальные системы Интернета вещей для вашей отрасли. Если хорошо знаешь свою цель, в ряде случаев «умным» свое оборудование можно разработать самому. Причем такие проекты далеко не всегда требуют больших инвестиций, они окупаются весьма быстро. В этом убедилось руководство расположенного в подмосковном Ногинске Богородского полиграфического комбината, основной объем продукции которого составляют полноцветные газеты и журналы, высококачественные рекламные проспекты и брошюры.

«В принципе ничто не мешает взять не наделенное электронным интеллектом “железо”, установить на него датчики и отслеживать его работу, — делится опытом Михаил Борисов, генеральный директор БПК. — Теперь мы ясно представляем, что для этого нужно».

«Дешевеющие на глазах массовые элементы промавтоматизации позволяют наделить интеллектом купленное 10–15 лет назад оборудование, в реальном времени отслеживать его работу и принимать оптимальные бизнес-решения», Михаил Борисов, генеральный директор Богородского полиграфического комбината

Идея пилотного проекта в области Интернета вещей на БПК, где с помощью цифровых датчиков удалось заметно повысить «интеллект» одной из печатных машин, была сугубо прагматической: обеспечить мониторинг (в том числе удаленный) основных параметров работы машины и получение оперативной информации о ней в реальном времени, чтобы снизить простои и затраты расходных материалов и бумаги, а также электричества и газа. Кроме того, проект был призван автоматизировать, сделав менее затратным, более точным и оперативным, учет рабочего времени и разнесение затрат ресурсов (в том числе трудовых) по отдельным заказам.

По словам Борисова, в типографских машинах, установленных отечественными предприятиями лет 10–15 назад, «умная» электроника, способная передавать цифровые данные о себе или хотя бы формировать файлы отчетов, встречается очень редко — разве что в самых «богатых» комплектациях. На более ранних машинах даже микроконтроллерные системы контроля и управления — редкость, а уж о возможности телеметрии через Интернет или беспроводные сети тогда и речи не шло. Вместе с тем полиграфический ресурс таких машин, в том числе используемой в БПК рулонной офсетной печатной машины Heidelberg Web16, на которой был реализован пилотный проект, к настоящему времени выработан едва ли на четверть — они еще могут успешно работать многие-многие годы. Взять готовое решение для цифровизации машины по разумной цене было просто негде — стоимость «фирменных» продуктов измеряется сотнями тысяч евро, поэтому пришлось разрабатывать его самостоятельно.

Объективной предпосылкой к реализации проекта стала ситуация в отрасли. «Предприятия полиграфии, как и весь бизнес, связанный с издательской деятельностью, сегодня переживают непростые времена — падают тиражи печатаемых книг и журналов, снижаются обороты и прибыль, поэтому приходится оптимизировать производственные и бизнес-процессы, — рассказывает Борисов. — Многие предприятия стремятся снизить затраты на производство. В первую очередь они ищут возможности для уменьшения потерь. Кроме того, чтобы оставаться на плаву, надо быть исключительно гибким, браться за самые нестандартные заказы и при этом быстро и точно рассчитывать их цену — ошибки здесь недопустимы».

Внешний мозг

Инициатором и руководителем проекта выступил сам генеральный директор БПК. В команду проекта вошли также штатный электронщик (он контролирует работу встроенной интеллектуальной «начинки» печатных машин) и один программист-фрилансер, реализовавший прототип основанной на веб-технологиях системы мониторинга.

Как выяснилось, электронных работ в ходе цифровизации производственного оборудования требуется не так много, гораздо больше времени потребовали прокладка защищенных от производственных помех кабелей (длина печатной машины составляет 36 метров) и подключение к ним датчиков.

На печатную машину были установлены массово выпускаемые датчики Arduino, что нетипично для индустриальных применений. Основные их достоинства — ценовая доступность (они на порядок дешевле самых дешевых промышленных датчиков), открытая архитектура (доступна вся техническая документация по ним), наличие простой среды разработчика, основанной на С++ и рассчитанной на популярные операционные платформы, обилие прикладных библиотек для различных нужд и пр. По словам Борисова, работа с этими датчиками проста, какой-то особенно глубокий опыт не требуется — достаточно знаний студента или энтузиаста-электронщика. Данные с датчиков агрегируются и передаются на сервер посредством проводного соединения — было решено использовать именно его, чтобы обеспечить более высокую помехозащищенность системы в целом (впрочем, как показали эксперименты, несложно организовать и беспроводное соединение).

Что важно, цифровые датчики и системы их обработки никак не связаны с базовой автоматикой печатной машины — это сделано для того, чтобы «искусственный интеллект» не мог вмешаться в работу хорошо отлаженного, надежного, безопасного производственного оборудования. С помощью датчиков отслеживаются только «внешние» параметры машины.

«Устанавливая датчики, мы ясно представляли себе, как будем интерпретировать их сигналы. Легко интерпретировать, например, показания датчиков, сообщающих о скорости, поскольку несложно понять, в каком режиме находится машина — продуктивной эксплуатации, приладки (в этом режиме машина работает на 30–40% медленнее), смены форм (это видно по характерному «рисунку» скорости), в плановой остановке или простаивает по каким-то иным причинам, — рассказывает Борисов. — Длительный (час или больше) простой может говорить либо о серьезной поломке машины, либо о чересчур затянувшемся перекуре. Если к параметру скорости добавить мониторинг отдельных кнопок или переключателей, то можно получить дополнительную уточняющую информацию и еще точнее определить, что происходит с машиной».

В общей сложности с помощью цифровых датчиков отслеживается около дюжины показателей работы печатной машины, в том числе ее скорость, обороты, количество листов бумаги, прошедшей через машину, количество запечатанных листов, а также показания аварийных датчиков останова, различных индикаторов, счетчиков расхода краски, электроэнергии и пр. Благодаря интеграции со сканером штрихкодов обеспечивается учет рабочего времени персонала на машине, прохождения конкретных заказов, расхода бумаги, краски и электроэнергии, отнесенных на данный заказ, отслеживаются время его исполнения, средняя выработка за смену, выработка в расчете на одного печатника и пр.

«Сбор данных производственного учета в реальном времени помогает оптимизировать ряд относительно дорогих операций — например, смену печатных форм. Если заказ не очень большой, то смена форм может потребоваться либо из-за ошибок персонала, либо из-за некачественных материалов, либо при возникновении аварийных ситуаций. В крупных заказах смена печатных форм — регулярная операция, ее требуется выполнять по мере износа форм. На основе накопленной статистики можно оценить, сколько листов удастся отпечатать на бумаге данного качества, прежде чем износ печатных форм достигнет критического уровня, и затем своевременно производить замену форм», — продолжает Борисов.

Данные от датчиков стекаются на отдельный Linux-сервер, на нем развернуты веб-сервер, SQL-сервер и приложение, которое реализует систему производственного мониторинга и учета, снабженную веб-интерфейсом. Кроме этого сервера, в БПК имеются серверы для хранения данных заказов, серверы FTP, бухгалтерская и складская системы, а также специализированные полиграфические системы, позволяющие выводить данные заказов на печатные формы.

Система производственного мониторинга сегодня позволяет отслеживать, что происходит с печатной машиной в данный момент: какой заказ выполняется, какая операция производится, какие работы ведутся на отдельных узлах машины. И если она встала, то в большинстве случаев ясно, в чем причина простоя. «Особенно заметно — более чем в три раза — снизились простои в ночную смену, — отмечает Борисов. — Прежде они случались нередко: рабочие пользовались тем, что в ночные часы контроль ослаблен. После того как появилась возможность отслеживать загрузку печатной машины, простои минимизировались. Одного лишь уведомления о внедрении системы мониторинга в реальном времени оказалось достаточно, чтобы ночные смены стали выдавать заметно больше продукции. Кроме того, повысилась оперативность реагирования на нештатные ситуации».

Моментальная окупаемость

Общие затраты на аппаратуру, развернутую в ходе пилотного проекта, составили 27 тыс. руб. в ценах лета 2014 года. Внедрение системы мониторинга потребовало примерно трех-четырех недель работы электронщика и программиста средней квалификации. Общие затраты на проект не превысили 150 тыс. руб. При этом только прямая экономия за три месяца тестовой эксплуатации системы на одной печатной машине составила более 200 тыс. руб. в месяц (с учетом того, что один час немотивированного простоя рулонной печатной машины оценивается в 15 тыс. руб.). Значительный экономический эффект удалось получить не только за счет уменьшения простоев машины, но и благодаря более точной оценке себестоимости заказов, повышению трудовой дисциплины, оптимизации сервисного обслуживания оборудования и ряду других факторов.

Система мониторинга существенно упростила учет трудозатрат: появилась возможность отслеживать количество сотрудников, которые трудились в ту или иную смену на данной печатной машине, выполняя конкретный заказ. «После того как системой учета будут охвачены все машины, мы сможем в реальном времени оценивать текущие потребности в персонале на различных участках и более корректно тарифицировать труд тех работников, которые могут выполнять на производстве по несколько ролей», — отмечает Борисов.

Руководство БПК планирует подключить к системе мониторинга и учета все производственное оборудование, имеющееся в типографии. Ведется разработка интегрирующей программной оболочки, которая обеспечит сквозной контроль производственных процессов. Также планируется реализовать анализ производительности и мониторинг безопасности оборудования, оптимизировать расход материалов и трудовых ресурсов.

На очереди интеграция с системой бухгалтерского и складского учета — будет создана надстройка к базе данных, она позволит получать выборки для анализа. В частности, удастся точно оценивать фактическую себестоимость отдельных заказов — это позволит сделать ценообразование более гибким и конкурентоспособным.

«Со временем система мониторинга производства на базе технологий Интернета вещей может стать для нашего бизнеса критически важной, — резюмирует Борисов. — Но пока мы не удостоверимся в ее корректной работе, устойчивости и надежности, информация системы будет иметь для нас, скорее, справочный характер».

Даже для тех компаний, кого не коснулись санкции, введенные ограничения стали поводом переосмыслить зависимость от западных технологий. Как показывает практика, в оборонных компаниях 85% ИТ-решений — иностранного производства, а в остальных сегментах их доля еще выше. Процесс импортозамещения легким не будет, особенно с учетом того, что ряд западных решений успешно внедрен и показывает эффективность. Важно определить путь, который приведет к наименьшим потерям.

Своими взглядами на стратегию действий российских предприятий в условиях объявленного курса на импортозамещение делится Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. И. Румянцева. Это предприятие входит в холдинг «Авиационное оборудование», недавно объявивший о старте внедрения SAP ERP. Большая часть продукции холдинга имеет военное и двойное назначение. МПО им. И. Румянцева — российская промышленная компания, занимающаяся производством топливорегулирующей аппаратуры для сложнейших систем автоматического управления авиационных двигателей, а также производством дозирующих устройств, регулирующих подачу топлива.

«Стратегия в нашем положении может быть одна — не суетиться. Высока непредсказуемость, а в таких условиях лучше всего постараться не предпринимать резких движений. Бесконечных штормов не бывает», Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. Румянцева

Какие действия, с вашей точки зрения, необходимо предпринять компаниям в рамках импортозамещения, а какие пока будут излишними?

Моя точка зрения — не надо шарахаться в разные стороны, надо просто критически посмотреть на свой бизнес и ответить себе на вопрос: «А чего мы боимся? Где узкое место?» Если предприятие не относится напрямую к оборонной отрасли, то, скорее всего, последствий для него не будет вообще.

У нас весь бизнес, во всех сегментах, использует зарубежное ПО и инфраструктуру. Другого «железа» не будет еще очень много лет, другого ПО — тоже. Надо постараться минимизировать потери на случай форс-мажора. Очень многие компании, я это знаю, даже используя западные ERP, уже в этом смысле от вендора не зависят, обходясь без техподдержки. Нужные коды вскрыты, и штатные программисты спокойно дорабатывают функционал под собственные нужды. Так чего бояться?

Другое дело, что все эти решения базируются на импортном оборудовании. Но и тут, в основном, беда может быть одна — что делать, если оно «рухнет», а другого нет. По возможности приходится закупаться в резерв таким же или похожим оборудованием (китайскими аналогами). Утешение слабое, но другого выхода пока нет.

Многие утверждают, что импортозамещение на данный момент является невыполнимой задачей. Реально ли заменить используемые зарубежные системы без серьезных потерь в качестве?

Серьезные потери в качестве будут, это несомненно.

Импортозамещение реально настолько, насколько есть полноценная замена. Большинству ИТ-продуктов реальной качественной замены попросту нет, а там где есть — они имеют не тот масштаб. Кто сможет назвать полноценную замену решениям SAP, Microsoft, Oracle, Cisco, IBM, HP? Тогда и будет смысл говорить о реальности замещения и об областях, где это можно сделать.

Если же отойти от темы ИТ — есть ли у нас равноценные станки с ЧПУ, которые используются на большинстве серьезных оборонных предприятий? Их нет, все импортное. Нет и конкурентоспособного медицинского оборудования. Даже наш родной, российский самолет Sukhoi SuperJet на 90% состоит из импортных комплектующих. Перекроют поставки — и нет самолета, в разработку которого вложены миллиарды, значительно больше, чем тратят на такие самолеты за рубежом.

Какие рекомендации можно дать производственным предприятиям? Как минимизировать появившиеся риски?

Стараться развивать свои практики, не отдавать на откуп консультантам и вендорам. По возможности уходить на то отечественное, что все-таки в малой степени существует.

С инфраструктурой сложнее: альтернатив нет. Главное, не успокаивать себя наличием китайских решений. Дружба с Китаем у нас уже была, были и вооруженные конфликты, а история, как известно, развивается по спирали.

Стратегия в нашем положении может быть одна — не суетиться. Если что-то катастрофическое произойдет в ближайшее время, все равно уже не успеть ничего сделать. А если не произойдет — тем более суетиться, принимая рискованные решения, не надо.

Мне видится, что ситуация в общем и целом плохо управляема и слишком привязана к политике. Высока непредсказуемость, а в таких условиях лучше всего постараться не предпринимать резких движений, выжидать. Бесконечных штормов не бывает.

Импортозамещение часто понимается как переход на ИТ российского производства, то есть внедрение отечественных ИТ-компонентов взамен импортных. Есть ли какие-то иные, возможно, более щадящие подходы, помимо прямой замены западных ИТ на российские?

Трудно ответить однозначно и сразу. Поскольку отечественных ИТ-компонентов практически нет, именно «щадящие» подходы и надо искать. Вариантов не так уж много.

Я, честно говоря, не вижу быстрого выхода. Все потребует времени — скорее всего, десятилетий — и вложений миллиардов долларов. А у нас на это нет ни времени, ни денег. Глобализация шагает по планете, мировое разделение труда торжествует и побеждает — к этому человечество шло много лет. Неужели кто-то всерьез полагает, что мы сможем этот путь пройти быстро и без затрат? Мы уже отстали почти навсегда и во всем, кроме вооружения.

Преимущества российским ИТ-компаниям при тендерах — это благо или скорее вред для российского рынка ИТ?

Да, российским компаниям можно давать преимущества на тендерах — если точно знать, что там все российское, что это не однодневка, что реализована серьезная сеть поддержки.

Но что мы понимаем под «российской компанией»? Зарегистрированная на территории РФ? Состоящая исключительно из российских работников? Есть много российских компаний по разработке ИТ-решений, состоящих из директора, бухгалтера и коммерсантов. Программисты все «там» — Индия, Балканы, Белоруссия. И они все производят быстро и качественно «отечественные» решения. Их можно считать российскими?

Тендер можно и нужно проводить среди равных по функциональности продуктов, когда преимущество должны иметь более функциональные, более дешевые, более подверженные модификациям и всесторонней поддержке системы. Как тут «вписать» национальность продукта, если даже все предыдущее будет на равных? То есть предлагается протекционизм. Вначале это может быть благом, но затем со временем вреда может становиться все больше. Отсутствие конкуренции еще никогда технический прогресс не двигало.

Российские прикладные решения в определенных областях существуют, и иногда даже конкурентоспособны, а вот с системным ПО ситуация гораздо печальнее. Имеет ли в таких условиях смысл искать замену прикладным системам?

А зачем менять прикладное ПО, если ты не можешь поменять системное, да и инфраструктура также будет не российская? Если нам перекроют «все краны», в чем очень сильно сомневаюсь, то и смысла нет. Такая замена полноценной быть не может. Если есть риск, что корабль утонет, не стоит всерьез обсуждать, как капитально отремонтировать каюты и покрасить палубу.

Конечно, надо развиваться — нельзя жить только на сырье. В любом случае надо создавать свое ПО, разрабатывать свои операционные системы, совместимые со всеми остальными, стараться активно их внедрять. Другое дело, что этого не сделаешь за два-три года. А ситуация (каков будет вектор развития событий), я думаю, окончательно прояснится в течение именно ближайшего года.

Только вот есть опасения, что, когда обстановка нормализуется и санкции будут отменены, все вернется на круги своя. Снова кинемся вкладываться в сиюминутное: в прокладку трубопроводов, добычу полезных ископаемых. Во все, что дает быстрый эффект, но никак не в технологии.

Интенсивное развитие бизнеса и открытие новых направлений в одной из старейших частных клиник «Медицина» предъявляют особые требования к инфраструктуре — необходимо сохранять качество сервиса при увеличении масштабов оказываемой медицинской помощи. Важной частью проекта по расширению клиники стало создание второго центра обработки данных. Так в России появился первый ЦОД, спроектированный с учетом требований стандарта Tier 4 — с максимальными требованиями к отказоустойчивости.

С ростом бизнеса частной клинике «Медицина» стало тесно в стенах старого здания, и в 2013 году компания открыла новый лечебный корпус, увеличив общую площадь комплекса до 35 тыс. кв. м, мощность — до 2 тыс. амбулаторных пациентов в день, а cтационар — до 105 коек. К тому времени cерверное помещение в старом здании с трудом обеспечивало текущие ИТ-потребности. Присоединение к сети каждого нового устройства требовало дополнительного охлаждения в ЦОД. «Инфраструктура первого корпуса росла и развивалась со временем, что накладывало определенные ограничения по электропитанию, охлаждению, плотности нагрузки на единицу площади. При переезде в новое здание появилась возможность избежать этих ограничений», — поясняет Максим Петухов, директор службы информационных технологий клиники «Медицина».

Поэтому важной частью проекта по расширению клиники, инициированного президентом «Медицины» академиком РАН Григорием Ройтбергом, стало создание второго центра обработки данных. Руководитель клиники хотел, чтобы новый корпус отвечал самым современным требованиям бизнеса, и поставил задачу построить инфраструктуру с запасом как минимум на предстоящее десятилетие.

Здание, в строительство и оснащение которого инвестировано 4,28 млрд руб., стало домом для «умной» клиники, обеспечив не только возможность экстенсивного развития, но и технологический задел на будущее. В нем разместились диагностическое отделение и онкоцентр, насыщенные высокотехнологичным оборудованием, а также стационар с четырьмя «умными» операционными и 60 «умными» палатами.

Все в одном

Основными характеристиками проекта по созданию инфраструктуры второго корпуса стали комплексный подход и следование специфическим требованиям медицинских стандартов. Со стороны «Медицины» в проектную группу вошли два менеджера, курировавшие софтверную и инфраструктурную части проекта. Под руководством директора ИТ-службы они вместе с подрядчиками работали над составлением планов. Основные контрольные точки: заключение договора с подрядной организацией, завершение каждого этапа, а также окончательное выполнение планов — контролировал непосредственно глава клиники.

Лечебный корпус построила компания «Монарх», а подрядчиком при создании ЦОД стала компания iCore.

Поскольку в сфере ИТ все устаревает невероятно быстро, разработчики проекта ориентировались на максимально передовые на тот момент решения: корпус должен вырасти «умным». Основой общей коммуникационной инфраструктуры, заложенной при проектировании здания, стала система передачи данных. «Здесь вообще нет аналоговых линий, все работает через компьютерную сеть и стандартную единую сеть передачи данных: цифровая телефония, видеонаблюдение, цифровое телевидение, медиаресурсы конференц-залов и кафе, система контроля и управления доступом, система безопасности с идентификационными карточками, датчиками движения, датчиками разбития окон и палатной сигнализацией, — рассказывает Виктор Пархоменко, заместитель директора службы ИТ по эксплуатации клиники “Медицина”. — Все рассматривалось в едином комплексе, где ЦОД был одной из частей, концентрирующей все вопросы управления новым зданием».

Тендер на оснащение ЦОД выиграла компания Schneider Electric, она предложила продуманное и максимально комплексное решение, позволившее объединить все подсистемы нового корпуса клиники в интегрированный программно-аппаратный комплекс на основе структурированных кабельных систем и стандартов открытых систем.

Интегрированная система управления зданием включает решения, обеспечивающие распределение электроэнергии, автоматизацию и безопасность нового корпуса. Автоматическая система диспетчеризации TAC Vista объединила отопление и кондиционирование в операционных, регулирование и управление вентиляционными установками, тревожную сигнализацию и видеонаблюдение, ЦОД и серверные. Все используемое оборудование, от источников бесперебойного питания и систем охлаждения в кроссовых помещениях и вплоть до шкафов, — от одного производителя. При проектировании было заложено электропитание ЦОД через две независимые линии от двух разных городских источников, а также от дизель-генератора на случай их отключения.

«Для нас проект по строительству ЦОД клиники “Медицина” родился из запроса на расчет стоимости систем защиты электропитания от компании, готовившей проект нового здания», — рассказал Роман Писарчик, руководитель отдела по работе с ключевыми партнерами подразделения IT Business компании Schneider Electric. Специалисты клиники пояснили, что перед ними стоит задача построить инновационный объект, не имеющий аналогов в стране: клинику с уникальной для России экспертизой по лечению онкологических заболеваний, работающую по передовым мировым стандартам и функционирующую на базе современных комплексных инженерных решений, которые обеспечивают ее развитие на годы вперед.

Cпособность обрабатывать огромные массивы данных, высочайшая отказоустойчивость, а также возможность адаптироваться под развитие клиники — эти основные требования были учтены при разработке решения для ЦОД. «Модульная архитектура обеспечила высочайший уровень резервирования, масштабируемости и эффективности, — говорит Писарчик. — Помимо этого, в состав решения входит аппаратно-программный комплекс для мониторинга подсистем ЦОД, позволяющий дистанционно следить за основными параметрами жизнедеятельности ИТ- и инженерного оборудования».

«Менять вендора сейчас совсем нерационально, так как сотрудники уже имеют опыт работы с этим оборудованием, да и единая система мониторинга ориентирована на него», Максим Петухов, директор службы информационных технологий клиники «Медицина»

Благодаря комплексному подходу к интеграции всех систем управления в единый механизм, обеспечиваются не только безопасность и надежность эксплуатации здания, но и снижение энергопотребления, а также капитальных и операционных затрат. Интегрированный комплекс позволяет автоматизировать учет энергопотребления и использовать энергию эффективно посредством оптимизации работы систем, оперативно доставлять информацию об энергопотреблении руководству клиники, немедленно реагировать в случае чрезвычайных ситуаций, документировать и регистрировать параметры технологических процессов и действий диспетчеров, cнижая риск чрезвычайных ситуаций, связанных с человеческим фактором, а также сокращая расходы на техобслуживание инженерного оборудования и страхование.

Основные сложности в ходе проекта, по словам Пархоменко, были связаны с организацией постоянного контроля со стороны клиники за непосредственными исполнителями. К примеру, рабочие-строители проложили на одном из этажей кабель не той категории вместо заложенной в проекте. Обнаружив недоделки или несоответствия проекту, приходилось добиваться их устранения. К решению этой задачи привлекались как менеджеры проекта и рядовые инженеры, так и руководитель ИТ-службы.

ИТ-руководителям, решающим аналогичные задачи, Петухов рекомендует найти коллег по цеху в той же индустрии, реализовавших похожие проекты, и познакомиться с их опытом, а возможно, и поговорить с конкретными исполнителями, которые контролировали части этого проекта. Если выбрано оборудование от одного производителя, необходимо максимально охватить объекты, где используется это оборудование. «Но главное — тщательный контроль на этапе реализации», — говорит он.

Когда все трудности остались позади, «Медицина» получила первый в России ЦОД, спроектированный с учетом требований введенного Uptime Institute стандарта Tier 4 — с максимальными требованиями к отказоустойчивости. Время его простоев не должно превышать полутора часов в год. В случае отключения электропитания все системы смогут работать в течение суток от дизель-генератора. Отдельное помещение оснащено источниками бесперебойного питания Schneider Electric/АРС, которые позволяют всей инфраструктуре прожить на обесточеннных линиях до 8 часов.

По оценке ИТ-специалистов клиники, новый ЦОД не идет ни в какое сравнение с прежним: удобно и красиво реализованная мнемосхема управления ИБП на сенсорном экране, вентиляционные шкафы, специальный пол, система пожаротушения — здесь есть все необходимое. Но главной его отличительной особенностью Пархоменко называет подход «все в одном», благодаря которому отдельные компоненты инфраструктуры не пришлось стыковать друг с другом и уже через полгода заработали сразу все системы.

Сертификацию по Tier 4 клиника проходить не стала, так как внешних потребителей у ЦОД нет. Однако использованные в новом корпусе решения Schneider Electric помогли «Медицине» пройти сертификацию по стандартам ISO 27001:2005 и реализовать на базе нового ЦОД и сети передачи данных проект «смарт-клиники». Над этим проектом совместно работали инженерно-эксплуатационный отдел и ИТ-служба, построившие на СПД систему диспетчеризации и администрирования всех датчиков для управления кондиционированием, отоплением и вентиляцией.

Удобный инструмент

Смарт-клиника — это «умный дом», где централизованное управление инженерной и ИТ-инфраструктурой здания дополнено медицинскими функциями. Например, в смарт-операционных предусмотрены автоматическая система контроля за анестезиологическим пособием и возможность проводить удаленную консультацию специалистов. Вся аппаратура в операционной заранее настраивается с учетом предпочтений хирурга. Во время операции ведется не только видеозапись, но и запись показаний всех медицинских приборов. А в cмарт-палатах, оборудованных системами дистанционного управления освещением и вентиляцией, пациентам и медперсоналу обеспечивается разграниченный доступ к медкарте.

«Все рассматривалось в едином комплексе, где ЦОД был одной из частей, концентрирующей все вопросы управления новым зданием», Виктор Пархоменко, заместитель директора службы ИТ по эксплуатации клиники «Медицина»

Хотя явных изменений в лечебном процессе, непосредственно связанных с появлением второго ЦОД, не произошло, ИТ-специалисты отмечают повышение надежности и доступности имеющихся информационных систем. По их словам, дополнительная площадка для размещения мощностей позволяет сделать лечебный процесс непрерывным. «Мы построили территориально распределенный кластер, где часть информационных систем осталась в старом ЦОД, часть перенесли в новый, поэтому в целом надежность повысилась», — отметил Петухов.

«Мы получили большой и удобный инструмент для расширения ИТ-систем, для организации безопасного хранения, дублирования информации, разнесли хранилища данных», — добавил Пархоменко. В двух ЦОД функционирует около 50 серверов, на двух из них «живут» электронные медкарты. Две дисковые системы хранят архив медицинских изображений, получаемых на компьютерном и магнитно-резонансном томографах, рентгеновских и УЗИ-аппаратах, а также эндоскопическом оборудовании.

Стандарт для будущих ИТ-проектов

Сетевые ядра первого и второго корпуса соединили линиями оптической связи, и теперь настал черед объединить системы видеонаблюдения и контроля доступа обоих зданий. В старом корпусе идет ремонт, и на свежеотремонтированных этажах устанавливаются контроллеры и системы Schneider Electric, а аналоговое видеонаблюдение, исчерпавшее свои возможности, постепенно выводится из эксплуатации.

В ближайших планах «Медицины» — «причесать» старое cерверное помещение под новый ЦОД. По сути, для этого его придется выстроить заново, так как переделать систему энергоснабжения в готовой инфраструктуре крайне сложно. Основной комплект оборудования, скорее всего, будет cхожим, хотя, возможно, придется применить более мощные системы бесперебойного питания, которые смогут поддерживать электроснабжение до переключения на резервные источники.

«Менять вендора сейчас совсем нерационально, так как сотрудники уже имеют опыт работы с этим оборудованием, да и единая система мониторинга ориентирована на него», — отметил Петухов. Опыт, который приобрел персонал, участвовавший в проекте, он считает весьма ценным.

Особенностью таких проектов, по словам Писарчика, является высочайший уровень требований к вычислительным системам (обработка больших массивов данных, высокая скорость передачи данных, плотность вычислительных мощностей на единицу площади) и к инженерной инфраструктуре в сочетании с ограничениями, возникающими при строительстве. «Проект в клинике “Медицина” показывает, что при должном подходе со стороны заказчика, партнеров и поставщиков вполне возможна успешная реализация решений подобного уровня, — подчеркнул он. — Такой опыт может стать стандартом для будущих интересных ИТ-проектов в здравоохранении».

Согласно одному из определений, управление опытом пользователя — это набор процессов для отслеживания, контроля, организации каждого акта взаимодействия между потребителем и поставщиком в течение всего периода, когда клиент пользуется продуктом или услугой. Основная задача CEM — оптимизировать все элементы взаимодействия с клиентами с целью увеличить лояльность пользователей и снизить их отток. Сторонники СЕМ уверены в ее реальной ориентированности на клиента, в отличие от CRM, где часто проект ограничивается формированием единой базы клиентских данных и автоматизацией формализованных процессов взаимодействия. Однако в целом мнения экспертов полярны: от восприятия CEM как «побочного продукта» CRM до утверждения, что СЕМ — это CRM в том виде, в котором она должна была быть изначально. Многие сходятся в том, что СЕМ шире по охвату, чем CRM в нынешнем понимании: ее работа с клиентом начинается раньше и заканчивается позже.

Проблемы внедрения CEM начинаются с того, что компании затрудняются со сбором адекватной информации об эмоциональном состоянии клиента. Согласно исследованию, проведенному Avaya, 83% компаний могут организовать автоматический сбор в реальном времени лишь некоторых элементов персонализированной информации о пользовательском опыте. Во многом из-за этого процент неудачников просто ужасает — за последние три года CEM-инициативы не оправдали себя у 81% компаний. Основной причиной такого положения дел становится рассогласованность проектов с предпочтениями пользователей, что указывает на проблемы внутри самой организации.

Пожалуй, самое активное применение технологии по управлению клиентским опытом находят в отраслях с наиболее жесткой конкуренцией — телекоме, ретейле и банковской сфере. Многие из компаний реализуют клиентоориентированный подход, с большим или меньшим успехом реализуя программы лояльности и формируя персональные предложения. Особенно большую активность проявляют розничные банки и компании из сферы электронной торговли. Тем не менее наиболее развитыми CEM-решениями может похвастаться телеком. Причина проста — именно здесь доступна максимально полная информация о действиях клиента и событиях в его жизни. Этот сегмент рынка переживает взрывной рост: по прогнозам ABI Research, рынок CEM-решений для мобильных операторов с 2012 по 2018 год вырастет более чем в 60 раз — с 230 млн долл. до 14 млрд долл.

Более жесткая конкуренция среди разработчиков CEM на рынке телекома объясняется еще и тем, что здесь, помимо традиционных ИТ-вендоров, таких как HP, Amdocs и IBM, свои решения предлагают еще и производители телекоммуникационного оборудования — Ericsson, Nokia Networks, Alcatel-Lucent, Huawei.

Соответствовать ожиданиям

В «ВымпелКоме» существуют две параллельные, но связанные между собой структуры, целью работы которых является управление клиентским опытом и абонентской базой, — блок по клиентскому опыту и дирекция по управлению абонентской базой. «Именно системное и гармоничное взаимодействие двух близких по смыслу, но различных по технологиям подходов способно дать в конечном итоге желаемый результат: стабильно развивающуюся базу клиентов, которые не просто довольны своим оператором, но и любят его», — уверен Артем Вартанян, вице-президент по клиентскому опыту ОАО «ВымпелКом». Стратегическая задача компании весьма амбициозна: уже к 2016 году стать любимым оператором. Формулировка говорит сама за себя: в ее основе — сильные человеческие эмоции.

«Билайн» начал активно применять подход, привязанный к эмоциям клиента, в 2013 году. В его основе — система постоянных улучшений, основанных на обратной связи с клиентами. Их мнение собирается по распространенной схеме «индекса лояльности» (Net Promoter System, NPS). Построенная система напрямую собирает отклики клиентов в точках взаимодействия с компанией и одновременно позволяет определить их эмоции.

«Мы получаем до 5 млн мнений клиентов в год. Эта обратная связь лежит в основе коучинга сотрудников, которые обслуживают клиента на первой линии», — говорит Вартанян. Также мнение клиентов берется в расчет при планировании развития и оптимизации сети и разработки наиболее понятных и интересных клиентам продуктов и услуг.

В основе реализованной CEM-системы лежит решение Medallia, интегрированное с другими корпоративными приложениями. Это облачное решение, которое в режиме реального времени показывает обратную связь с клиентами в разных точках взаимодействия по всей России. На сегодняшний день такой системой пользуются более 9 тыс. сотрудников. Анализ поступающих данных становится основой для улучшения работы сети розничных продаж, контакт-центра, подразделений маркетинга и технического блока. Показатель NPS стал одной из основных метрик принятия решений наравне с финансовыми. Было доказано, что NPS имеет прямую корреляцию с операционными и финансовыми показателями эффективности: каждый уровень удовлетворенности по шкале от 0 до 10 имеет свой уровень оттока и прибыльности абонентов.

«Разумеется, мы не ограничиваем работу с абонентской базой непосредственным опросом клиентов. Это связано с тем, что мы не хотим быть назойливыми и действуем согласно нашей внутренней политике контактов», — подчеркивает Вартанян. Кроме того, абоненты и сами высказывают свои эмоции в соцсетях или при обращении в контакт-центр. Наконец, у мобильного оператора, в силу специфики деятельности, есть большой достоверный объем данных. Аналитики «ВымпелКома» постоянно улучшают математические модели, позволяющие анализировать и прогнозировать состояние клиента, его поведение, эмоциональное отношение к компании и предлагать то решение, которое будет наиболее соответствовать его потребностям. Это было бы невозможно без технологий Больших Данных и умения их анализировать, декомпозировать и с их помощью выстраивать как достаточно общие для абонентской базы тренды, так и исключительно индивидуальные, персонифицированные предложения.

«В итоге наша задача — предложить именно то, что соответствует ожиданиям клиента. Если мы правильно такую задачу решаем, наш клиент испытывает удовлетворение, что, в свою очередь, формирует стойкую эмоциональную привязку к нам», — отмечает Вартанян.

В некотором смысле у «ВымпелКома» есть преимущество: он работает в составе международной группы компаний, что позволяет обмениваться знаниями, технологиями, подходами. Например, в 2015 году планируется масштабное применение технологий событийного маркетинга — исходя из полученных данных, оператор будет реагировать на текущие потребности клиента в режиме, близком к реальному времени.

Эмоции как конкурентное преимущество

«То, что происходит с отношением к CEM в России, на мой взгляд, следует из неверного понимания его сути у нас», — считает Елена Ивашечкина, директор по развитию отношений с клиентами группы компаний «Связной». Большинство российских компаний ориентируются на базовые вещи — например, на фиксацию очевидных проблем в продукте. В мире же акцент делается именно на уникальных, превосходящих ожидания удобстве и комфорте от использования продуктов и сервисов компании для конкретного клиента. Такой комфорт и отличает бренд компании от других, на основе этого фактора клиент в итоге делает выбор.

«Мне кажется, что воспринимать CEM как альтернативу CRM некорректно — это две дополняющие, а не взаимозаменяющие друг друга технологии», — говорит Ивашечкина. Возможности CRM заметно изменились: раньше они позволяли реализовывать сегментированный подход к клиентам, а сейчас подход сменяется на персонализированный. Параллельно с этим появляется CEM как способ оценить и улучшить удобство предлагаемых сервисов для клиента. Эти понятия зачастую сливаются: бессмысленно делать целевое предложение клиенту, если ему неудобно пользоваться вашим продуктом в целом, и наоборот — трудно создать удобный и интересный клиенту продукт без персонализации.

В российских компаниях зачастую наблюдается примитивный подход: многие внедряют индекс лояльности NPS, «завязывая» на него мотивацию продавцов, и считают это достаточным. Они судят о своих успехах в Customer Experience по готовности клиентов рекомендовать компанию знакомым. Однако, если использовать только такой подход, продавцы начинают адаптировать свое поведение, ища собственные выгоды. Клиенты тоже понимают, почему их спрашивают о готовности рекомендовать компанию, и система теряет объективность, переставая работать.

Традиционно человеческий фактор является слабым звеном сервиса российских компаний. И пока здесь больше управленческих вопросов, чем технологических: многое зависит от грамотного руководителя, способного выстроить процессы обслуживания и заставить персонал их соблюдать.

С появлением общедоступного Интернета и соцсетей клиент изменился: он владеет подробной информацией и может выбирать. Цена перестает быть основным конкурентным преимуществом, и поэтому термин Customer Experience постепенно материализуется. Компании могут эмоционально привязывать клиентов к своему бренду, именно эмоции будут заставлять их приходить снова, генерируя прибыль компании.

«Эмоции клиента — очень популярная и актуальная тема, сейчас главная проблема в том, как их измерить», — признает Ивашечкина.

В полной мере технологии CEM способны проявить себя в рамках многоканального маркетинга, набирающего сейчас популярность. Он заключается в создании для клиента интегрированного пространства взаимодействия, с помощью которого он может заказать, оплатить и получить товар удобными для себя способами — возможно, переходя из одного канала в другой.