Статьи

Вы никогда не удовлетворены результатами работы ваших подчиненных? Избегаете поручать задания и нередко беретесь за работу, которую мог бы сделать сотрудник с гораздо меньшим уровнем оплаты труда, поскольку уверены, что никто не способен сделать это лучше вас? Вы постоянно требуете отчетов о проделанной работе? Если на эти вопросы вы ответили утвердительно, то пора взглянуть правде в глаза: вы — микроменеджер.

Возможно, это не кажется большим грехом: вы просто следите, чтобы задания и проекты выполнялись вовремя, грамотно и в соответствии с требованиями бизнеса, так? Но на самом деле микроменеджмент наносит колоссальный вред практически всем аспектам бизнеса.

Микроменеджмент тормозит рост, снижает дисциплину и продуктивность

Главный вред микроменеджмента — торможение роста. Если вы придираетесь к мелочам в работе команды или всего предприятия, на рост можно не рассчитывать. В компании нужно оказывать поддержку руководителям, способным брать на себя роли и обязанности, которые привыкли выполнять вы сами, чтобы вы могли сосредоточиться на стратегических задачах.

Микроменеджмент негативно влияет на дисциплину, заинтересованность и продуктивность сотрудников, а также может привести к росту текучки персонала и сложностям с наймом и удержанием специалистов.

Микроменеджмент в принципе не может быть доброкачественным. Это деструктивная сила, не имеющая ничего общего со «стилем управления» и бьющая по дисциплине и интересу к работе. Текучка прямых подчиненных у микроменеджеров нередко выше, чем у других.

Продуктивность страдает, поскольку исполнителям приходится постоянно прерывать работу на собрания и телефонные переговоры, в ходе которых нужно отчитываться о прогрессе и разъяснять свои действия. В результате этих прерываний неизменно «выясняется», что метод микроменеджера лучше и быстрее, а подчиненный неправ, даже если у него превосходные навыки и обширные знания.

Кроме того, формируется привычка уходить от рисков. Работники даже пробовать не захотят какие-то новшества, если в спину им в предвкушении провала будет дышать подобный начальник.

Микроменеджерам может быть трудно признавать себя таковыми, поскольку их действия нередко кажутся оправданными. «Я делаю все в интересах бизнеса», «Если этот проект провалится, неприятности будут у всех», «Слишком многое поставлено на карту, чтобы справиться с проектом хуже, чем на отлично» — типичные оправдания микроменеджера, но, хотя они и кажутся справедливыми, на самом деле идет подрыв работы команды изнутри.

Когда начальник ведет себя подобным образом, ему самому это бывает трудно признать. Но, чтобы быть успешным, не обязательно ослаблять ваши стандарты качества и отказываться от ориентации на результат. Как в профессиональном футболе, нужно «просматривать записи игр», чтобы понять, что вы делали правильно, что — нет и где можно было бы справиться лучше.

Как изжить в себе микроменеджера

По собственной воле никто не стремится быть микроменеджером, но если вы видите неопровержимые свидетельства того, что это с вами все же произошло, можно кое-что сделать, чтобы изменить поведение. Первый шаг — осознать проблему и пожелать исправиться.

Нужно предлагать сослуживцам делать отзывы о своем поведении и быть восприимчивым к изменениях в этих отзывах. Необходимо помнить, что для выполнения ваших обязанностей и профессионального роста требуется время, а оно у вас появится, только когда вы начнете сотрудничать с другими и поручать им работу.

Осознав проблему, нужно попросить помощи у коллег и прямых подчиненных в ее решении, будучи готовым к тому, что мгновенно ситуация не изменится. Необходимо делиться происходящим с сотрудниками. Неплохо было бы собрать совещание, признаться на нем в наличии проблемы и попросить о помощи. Можно, к примеру, сказать: «Я осознаю, что слишком придираюсь к вам и что это мешает работе. Я вижу, что у вас есть навыки и способности, которые не используются в полную силу. Поэтому давайте попробуем работать по-новому». Это может означать уменьшение частоты совещаний с участием команд и индивидуальных исполнителей и предоставление им возможности самостоятельно решать проблемы без консультации с вами — отчет можно подавать, только когда проблема уже обнаружена и решена.

Конечно, если вы стали микроменеджером уже давно, есть вероятность, что ваши команды не смогут сразу перейти в независимый режим работы, так что будьте готовы к «болезням роста». Решившись предоставить полномочия своим подчиненным, нужно помнить, что до этого вы не давали возможности думать и работать независимо, так что когда вы захотите, чтобы ситуация изменилась, возможно, без привычного чрезмерного контроля ничего не выйдет. Поэтому нужно запастись терпением и желанием пережить неизбежный переходный период.

Можно также проанализировать затраты вашего времени, чтобы определиться, на что оно расходуется впустую. Каждый раз, когда у вас возникает желание потребовать отчет о ходе работ, «помочь» коллеге с назначенным ему заданием или проектом, спрашивайте себя, соответствует ли то, чем вы собираетесь заняться, уровню оплаты вашего труда.

Время от времени начальнику стоит вспоминать, что ему платят слишком много, чтобы он делал работу за подчиненного с меньшим уровнем ответственности; пусть тот отрабатывает свою зарплату, выполняя собственные обязанности.

Меняя свой стиль работы и стиль работы прямых подчиненных, вы укрепляете доверие. Если вы позволите им делать то, зачем их наняли, они смогут развивать навыки, расширять знания и пополнять опыт. Другими словами, нужно отделить результат от метода. Каждый проект и каждое задание складываются из целей и методов их достижения. Микроменеджер будет уделять чрезмерно много внимания методу и слишком мало результату, прицельно фокусируясь на мелочах и тем самым портя общий итог.

Нужно отпустить вожжи, поняв, что методов решения задачи может быть масса, особенно если речь идет о работе, связанной с умственным трудом. Это же не хирургия, где необходимо проделать строго определенные действия в строго определенном порядке, иначе пациент погибнет.

Запаситесь терпением

Возможно, процесс исправления покажется медленным и мучительным, но каждый шаг к тому, чтобы ослабить контроль над подчиненными, разрешив им брать на себя ответственность за метод, — это шаг к улучшению взаимоотношений, расширению бизнеса, укреплению доверия, повышению заинтересованности и продуктивности.

- Sharon Florentine. IT Leadership: Signs You're a Micromanager (And How to Stop). CIO. Mar 2, 2015

В работе ИТ-службы есть область, без которой трудно представить себе эффективный и динамично развивающийся бизнес, — это генерация идей. Несколько десятилетий тому назад было очень популярно рационализаторство. Смекалистые производственники выдвигали рацпредложения по повышению эффективности того процесса, в котором были заняты, либо смежных с ним процессов. Сегодня ИТ-департамент потенциально способен усовершенствовать любой участок бизнеса средствами ИТ, для чего ИТ-директору необходимо наладить поиск ценных идей внутри ИТ-команды и их продвижение представителям бизнеса. Но на практике это далеко не всегда удается. Часто оказывается, что ИТ-специалисты страшно далеки даже от текущих проблем бизнеса, не говоря уже о перспективных и стратегических бизнес-задачах.

Рождение идеи

От чего зависит рождение оригинальных идей? Почему в одних коллективах сотрудники фонтанируют ими, а в других ограничиваются выполнением поручений начальника? При каких условиях внутри ИТ-команды будут генерироваться свежие идеи?

Чтобы эффективно использовать творческий потенциал своей команды, ИТ-руководителю придется позаботиться о создании атмосферы доверия и творчества. Сотрудники должны знать, что их идеи готовы выслушивать внимательно и серьезно. Конечно, все предложения будут пропущены через фильтр критики, но априори как руководитель, так и коллеги настроены благожелательно и конструктивно.

«Во-первых, команда должна быть дружная и слаженная, — говорит Рашид Амиров, ИТ-директор компании «КроссШип». — Во-вторых, желательно, чтобы члены этой команды обладали разными компетенциями. В-третьих, они должны быть настроены на творчество, в-четвертых, не должны быть постоянно перегружены «текучкой». И наконец, у них должны быть ясное понимание целей компании и личная мотивация». К примеру, если человек решит, что внедряемая информационная система снизит его значимость или вообще позволит обойтись без его услуг, вряд ли он будет настроен на генерацию новых идей, гораздо более вероятна склонность к пассивному сопротивлению или даже саботажу.

Кроме того, далеко не всегда рядовые сотрудники, даже достаточно осведомленные ИТ-специалисты, верно понимают, какие цели важны для бизнеса в настоящий момент. Они выдают идеи в соответствии с их собственными представлениями о приоритетах компании, тогда как бизнесу нужно совсем другое. В итоге раздраженный бизнес-заказчик может вообще перестать реагировать на инициативы, исходящие от ИТ-службы.

Вовлеченность ИТ-сотрудников в проблемы бизнеса и понимание ими бизнес-стратегии Сергей Карпенко, заместитель начальника службы ИТ и бизнес-процессов Российского федерального ядерного центра в Сарове, назвал основными условиями продуцирования свежих идей.

В свою очередь, Павел Мышкин, генеральный директор «ОМЗ-ИТ» — управляющий директор по ИТ группы компаний «Объединенные машиностроительные заводы», отметил, что для этого необходимы прежде всего внимание руководства к новым идеям, создание условий не только для их генерации, но и для реализации и, конечно, мотивация персонала.

«Руководство должно поддерживать именно такой стиль работы и обеспечивать продвижение идей, выдвигаемых специалистами», — подчеркнул Алексей Сученинов, руководитель департамента ИТ компании «Кухонный двор». Для генерации любой идеи специалисту необходимо иметь достаточный кругозор и определенные знания предметной области. Руководителю же следует предоставлять возможность коллективно обсуждать актуальные проблемы в рабочих группах и обеспечивать доступность информации для обработки и анализа.

«Глубокое понимание только специфических ИТ-составляющих отдельного бизнес-процесса будет менее эффективным для генерации идей по сравнению с хорошим знанием набора сопутствующих сервисов и процессов, — полагает Сученинов. — Специалист, принимающий решение о внедрении новых технологий или необходимости корректировок, обязан понимать, к чему это приведет в итоге, видеть предполагаемый результат. Этот результат не обязательно должен быть выражен в финансовых показателях или организационных изменениях, но оторванность идеи от практических нужд обесценивает ее». ИТ-директору изначально следует дать своим сотрудникам возможность для высказывания идей, а затем обеспечивать согласование предложений и их апробирование через внутренние регламенты и процедуры. При этом немаловажными слагаемыми успеха могут стать опыт и знания коллег по отрасли.

«Если рассматривать идеи, затрагивающие только внутренние процессы ИТ-службы, то главное условие их появления — мотивированность команды на общие результаты, желание достичь общих целей наиболее эффективно, технологично и в запланированные сроки», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru). Общая мотивированность команды зависит от внутренней самомотивации ее членов, эффективной организации их работы, авторитета и лидерского потенциала ИТ-руководителя, но главное — от четко выраженной потребности в новых идеях и ориентации ИТ-службы на инновационность и новаторство.

Фундаментом такого подхода является внутренняя корпоративная культура отношений в ИТ-команде, которая, в свою очередь, зависит от общей корпоративной культуры, а также роли и позиционирования ИТ-подразделения в компании.

Важными условиями для генерации новых и действительно ценных идей являются общий профессиональный уровень сотрудников ИТ-подразделения, а также их личностные ориентиры применительно к профессиональной деятельности.

Механика творчества

Творчество — это во многом стихия. Можно ли загнать эту стихию в стандартные корпоративные рамки и стоит ли это делать? Следует ли создавать организационный механизм, обеспечивающий фиксацию ИТ-идей и их дальнейшее продвижение, и каким он должен быть?

По мнению Карпенко, такой механизм должен обеспечивать экспертную оценку идеи бизнес-заказчиком для проверки на соответствие ИТ-решений потребностям бизнеса, а также их эффективности.

В компании «КроссШип» на сегодняшний день специально регламентированной процедуры регистрации и эскалации идей не существует. Идеи пока просто фиксируются, накапливаются и потом обсуждаются на рабочих встречах, рассказывает Амиров, но механизм их сбора и контроля уже продумывается.

Похожая ситуация и в компании «Кухонный двор», где регулярно проводятся совещания рабочих групп по совершенствованию бизнес-процессов. В группы для работы над проектами привлекают специалистов из разных бизнес-подразделений. Формально механизм продвижения идей не описан регламентами и представляет собой в большей степени экспертную оценку идей с дальнейшей их эскалацией на уровень руководства. «На мой взгляд, на данном этапе у компании нет необходимости более жестко формализовывать эту процедуру», — отметил Сученинов.

По словам Прохорова, организационные механизмы присутствуют там, где есть четкая потребность в новых идеях. Но даже если такая потребность явно не выражена, идеи улучшения, новаторства и инноваций не могут не поощряться руководителями теми способами, которые приняты в компании: «Фиксация и продвижение таких идей — это не только обязанность руководителей, ориентированных на высокое качество и результативность, но и необходимое условие культивации идей в дальнейшем. Не обязательно регистрировать предложения какими-то особыми способами, но на ценную идею следует обращать внимание на каждом этапе: при возникновении идеи, ее реализации и при получении результатов».

Как рассказал Мышкин, в компании «Объединенные машиностроительные заводы» существует возможность через внутренний портал заполнить «карточку возможности улучшения», обозначив какую-либо проблему, и предложить решение по улучшению ситуации или новый сервис. Можно выдвинуть любую инициативу, нацеленную на повышение эффективности службы, улучшение качества, снижение затрат и т. д. Комитет по инициативам периодически собирается и рассматривает накопившиеся предложения, оценивает их по ряду критериев и принимает решение об их реализации или отклонении. На предприятиях компании подобный механизм используется и для подачи предложений, касающихся основной деятельности.

Рынок сбыта идей и кредит доверия

Cгенерировать интересную идею — это меньше чем полдела. Гораздо важнее следующая фаза: предложение ИТ-службы надо «продать» представителям бизнеса. На этом этапе все еще больше зависит от ИТ-директора, его управленческого веса в компании, а также его уровня понимания тех проблем, которые приходится решать бизнес-пользователям и бизнес-руководителям. Многое определяется также качеством внутренних коммуникаций компании.

В первую очередь успех продвижения идей от ИТ к бизнесу зависит от отношений между ИТ-службой и бизнесом, считает Амиров: «Если ИТ-служба замкнута в себе или бизнес относится к ней исключительно как к эксплуатационной составляющей, то и поток идей вряд ли будет значимым». Также важна прозрачность в отношениях — цели и стратегия компании должны быть понятны и известны сотрудникам ИТ-подразделения. Если же бизнес готов ставить задачи и слушать ИТ-директора, а также выделять ресурсы на реализацию ИТ-проектов и ИТ-служба готова давать бизнесу идеи для развития, то прогресс будет. «Необходимо слушать бизнес, понимать его процессы и задачи, становиться на его позиции и стараться понять, что ему интересно и важно, — советует Амиров. — И конечно, доносить идеи на понятном ему языке».

Прохоров выделил два ключевых и обязательных условия для успеха продвижения идей от ИТ к бизнесу: роль и позиционирование ИТ-подразделения и его руководителя в компании и потребность самой компании в новых ценных идеях: «Если бизнес-подразделения занимают доминирующее положение по отношению к ИТ-службе, это, как правило, сводит на нет генерацию новых ИТ-идей по повышению эффективности бизнеса, оставляя ИТ-отделу лишь роль исполнителя, сервисной службы».

Наличие потребности компании в ценных идеях обычно выражается в стимуляции исходящих от ИТ-департамента инноваций, новаторских бизнес-идей на уровне первого лица или высшего органа управления компании, что предполагает его взаимодействие с ИТ-руководителем напрямую, без промежуточного управленческого звена вроде исполнительного, операционного или финансового директора. Оба этих условия выполняются, как правило, в компаниях, деятельность которых в значительной степени зависит от ИТ, конкурентных и стремящихся видеть в ИТ не только расходную статью бюджета.

Идеи следует «продавать» там, где есть спрос на них, подчеркивает Прохоров. ИТ-специалистам, которые могут и хотят «продавать» идеи бизнесу, при отсутствии спроса на эти предложения внутри компании нужно менять место работы. Наличие спроса создает благодатную почву для появления ценных идей. А для их успешной «продажи» необходимы глубокое понимание внутренних механизмов и потребностей бизнеса со стороны ИТ, а также доверие к ИТ первых лиц компании, которые и формируют основной спрос на инновации. Это подтверждает собственный опыт Прохорова в «продажах» бизнесу таких идей, как реорганизация активов путем присоединения дочерней компании, создание в бизнес-подразделениях новых организационно-штатных структур и направлений, внедрение матричной системы управления.

«В любом случае, до того как «продать» идею, следует найти заинтересованного «покупателя» и сторонников в бизнесе, — отметил Сученинов. — И не терять уверенность в себе».

Карпенко назвал главными факторами наличие бизнес-заказчика ИТ-решений и способность ИТ-специалистов говорить просто, оперируя понятными заказчику терминами. Для организации успешных «продаж» идей ИТ-команды бизнесу он рекомендует «изучать бизнес, работать на него, а не на себя».

«При инициации проектов следует подумать, что это даст бизнесу, сформулировать цели и результаты на языке бизнеса, представить и обосновать экономический или организационный эффект», — указал Мышкин. Факторами успеха он назвал качество проработки предложения, его реалистичность, новаторство и экономический эффект от реализации.

Сученинов полагает, что немаловажен также положительный опыт взаимодействия бизнеса с ИТ-службой и успешной реализации ее инициатив, то есть определенный кредит доверия. Важную роль может сыграть и форма представления предложения, ведь продать идею гораздо проще, если она подкреплена фактами и цифрами, а у «продавца» имеются под рукой визуализация и проработанная презентация.

Если в компании есть «рынок сбыта» для ИТ-идей, то завоевать его — дело техники. Но если его нет, возможно, стоит более внимательно присмотреться к «теневым» ИТ. Иногда именно они становятся результатом инициатив бизнес-пользователей по рационализации своего труда, которые подобно краудсорсинговым проектам четко высвечивают наиболее насущные потребности.

Из каких людей должна состоять команда ИТ-службы, чтобы стать лучшей? Какие роли эти люди должны играть? Такие вопросы были заданы экспертам, и они поделились своими представлениями о «супергероях» команды мечты.

Одно из важных жизненных правил гласит: «лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным». Олег Вайнберг, бизнес-консультант и бизнес-тренер, партнер консалтинговой компании BV-Group, считает: «Лучше иметь команду из 19 ИТ-специалистов, из которых ежедневно задействована примерно треть, чем их не иметь. Еще бы придумать, чем занять тех, кто не нужен ежедневно. А если добавить туда эникейщиков (шуточное название работников, обязанностью которых является техническая поддержка пользователей компьютеров внутри компании; со временем эникейщик, если он продолжает обу­чаться в сфере ИТ, может стать программистом или админом. — Прим. ред.), службу поддержки пользователей, если в организации больше одной системы и программистов надо больше чем один, можно легко довести команду до 30 человек. Что и говорить, с меньшим количеством нет смысла и начинать. В общем, есть о чем переговорить с генеральным директором».

Генерал

Руководит армией генерал, но его задача — не просто отдавать приказы. Он берет на себя ответственность за внедрение новых идей и технологий, а также за кооперацию с другими бизнес-подразделениями. Он дружелюбен и с удовольствием взаимодействует с другими, но при этом имеет собственное мнение. Обычно его любят коллеги, но если он чем-то увлечен, то может быть чересчур властным. Он должен подробно знать роли всех участников команды и предоставлять каждому возможность сосредоточиться только на своей специальности, без отвлечения на другие дела.

Энтузиаст технологий

Энтузиаст всегда в курсе самых новых технологий — прекрасный источник идей для вашей команды — он не только знает о новшествах, но и принимает решения о том, стоят ли они тестирования и внедрения.

Он сообщит о найденном им подкасте или ветке Reddit, где обсуждается, как устранить как раз ту проблему, над которой вы бьетесь. Энтузиасты шлют много писем с вопросами вроде «Видел эту статью на TechCrunch?» и иногда создают новые проблемы, принося непроверенный инструмент в стадии бета-версии, но в итоге сами же все и исправят.

Евангелист

Для каждого проекта нужен хотя бы один человек, твердо уверенный в ценности замысла, тот, кто способен страстно убеждать скептиков, что идея стоила инвестиций. Евангелист должен иметь технические навыки и сам принимать участие в планировании или реализации, иначе его энтузиазм не будет убедительным.

Дизайнер

Человек, хорошо представляющий себе, какие возможности появятся благодаря реализации проекта. Идеи, сформировавшиеся в голове руководителя в виде схематичного плана, дизайнер способен расписывать так, что дух захватывает. Дизайнер умеет доводить замыслы до сведения слушателей и знает, как изложить их инженерам.

Прототипировщик кода

Чтобы превратить макет в работоспособный код, позволяющий проверить концепцию в действии, нужен опытный прототипировщик. Возможно, он не блестящий алгоритмист, не эксперт в области кибербезопасности и т. д., но он может быстро воплотить замысел дизайнера в реальный прототип, хотя бы частично работающий. И нередко прототипирование может быть скрытым талантом кого-то из участников вашей команды, так что не жалейте сил, помогая ему раскрыться.

Алгоритмист

Чтобы код стал по-настоящему блестящим, нужен эксперт по алгоритмам. Такой человек сможет для любой задачи реализовать алгоритмы, обеспечивающие максимум эффективности при минимуме затрат.

Механик

Чтобы все системы работали бесперебойно, нужен кто-то для устранения проблем по мере их возникновения — как в коде, так и в компьютерах. Опытный механик быстро выполнит диагностику и устранит неполадки.

Сисадмин-«суперзвезда»

Сисадмины — это особый подвид механиков, но настоящие «звезды» среди них не только следят, чтобы все работало. Они повышают результативность компании, помогая использовать преимущества новых технологий на благо бизнеса, улучшать ИТ-инфраструктуру и ускорять вывод продуктов на рынок.

Программист-«танк»

Такой программист продвигается вперед с пугающей сосредоточенностью. Он может засиживаться над кодом чуть ли не до рассвета. Но он вкалывает невероятное количество часов в неделю, делая непростую работу по воплощению идеи в реальность.

Дезинсектор

Если вы хотите, чтобы финальный продукт был безупречным, вам в команде необходим «дезинсектор». На эту роль подойдет кто-то предельно дотошный, и даже если он будет вставлять палки в колеса графика, вы будете готовы довериться его чутью и позволите задержать выпуск продукта до тех пор, пока все «баги» не будут уничтожены.

Директор по результатам

В команде нужен специальный человек, способный не только с самого начала выяснить требования бизнес-заказчиков, но и постоянно на протяжении всего проекта напоминать участникам команды о том, ради чего они работают. Это может быть непросто — из-за языкового барьера между носителями бизнес-диалекта и технического жаргона, «скрытности» заказчиков или несостыковок в планировании. Директор по результатам позаботится о том, чтобы о конечных целях помнили на каждом шагу.

Учитель

Не у всех в команде одинаковый уровень и набор навыков, но если повезет, то хотя бы один участник будет брать новичков под опеку и вводить их в курс дела. Этот сотрудник отлично справляется с тем, чтобы помогать специалистам с меньшим стажем добиваться большего.

Катализатор перемен

Если команда погрязнет в рутине, на помощь придет тот, кто жаждет перемен и тянет всех за собой вперед. Ценного навыка управлять переменами недостает многим топ-менеджерам. Нужен участник, умеющий убеждать вышестоящее начальство в пользе перемен в отделе ИТ для организации и для них лично, а коллег — в преимуществах облачных и других новых инструментов.

Организатор

Когда подует ветер перемен, нужен кто-то, кто будет смотреть за тем, чтобы все движущиеся части работали упорядоченно. Организатор способен уследить за каждой из мелочей, которые зачастую упускаются в суматохе. Это тот, кому можно доверить составление детального плана и кто позаботится о его выполнении, параллельно документируя ход проекта.

Поборник стандартов

Каждой команде нужен организатор определенного рода: тот, кто любит стандарты процессов, кто знает наизусть ISO 27001, ISO 9000 и ITIL и следит, чтобы им следовали при любых изменениях, вносимых в существующую инфраструктуру, сеть, безопасность или стек приложений. Он знает, что все перемены должны быть тщательно спланированы, задокументированы и проконтролированы. Поборник процессов следит за порядком и здравомыслием, благодаря которым проект остается на плаву.

Импровизатор

Его кабинет завален планами прототипирования новых технологий, которые когда-либо привлекли его внимание. Многие из них оказывались для компании бесполезными, но раз или два в год что-то приживается и запускается в работу, чтобы потом найти применение. Этот человек не боится сделать «на коленке» мобильное приложение, помогающее в работе коллегам. Его главное качество — способность к импровизации: он знает, что нужно делать, если все вдруг пошло не по плану, и предложит нестандартное решение.

Миротворец

Чтобы обеспечить равновесие между двумя предыдущими участниками и не только, нужен «миротворец», который заставит всех относиться друг к другу уважительно. Он понимает потребность в «двухскоростных ИТ» — то, что компании необходимо следовать процессам и стандартам, когда речь идет об основных бизнес-функциях, но что в то же время ей нужны способы проверять новые технологии, которые могут улучшить результаты или дать новые источники дохода. Он умеет оценивать опытные проекты и объяснять, как их можно интегрировать в повседневную работу компании.

Коммуникатор

Каким бы талантливым программистом вы ни были, если вы не умеете общаться устно и письменно, то будете испытывать затруднения, работая в команде. Нужен участник, достаточно подкованный технически, но при этом наделенный способностью к общению и обладающий социальными навыками. Ведь даже самая блестящая новинка, если о ней никто не будет знать, может прекратить свое существование, пылясь на полке.

Гаврош

Вряд ли вас устроит команда, состоящая из одних «роботов»-трудоголиков. Но и команда сачков вам тоже не нужна. Понадобится кто-то, у кого, как у популярной в 80-е стрижке «гаврош», две ипостаси: бизнес и вечеринка. Рабочие обязанности он выполняет в режиме «короткой стрижки», а когда приходит время отдыха, то «распускает» гриву.

- Josh Fruhlinger. Meet the IT dream team. ITworld. Mar 26, 2015

Контроль действий подчиненных, постоянная тревога по поводу возможной неудачи еще до наступления контрольных сроков, чрезмерная страсть к отчетам и т. д. так часто сопровождают руководителей, что для обозначения этой проблемы родился специальный термин — «микроменеджмент». К ИТ-директору, выросшему из «технарей», это относится больше, чем к кому бы то ни было. И чтобы стать нормальным руководителем, ему нужно «убить» в себе специалиста, то есть желание все сделать самому.

Многим руководителям, особенно свежеиспеченным, с большим трудом дается делегирование полномочий. Соблазн детально конт­ролировать действия подчиненных, чтобы убедиться в их способности справиться с задачей, постоянная тревога по поводу возможной неудачи еще до наступления конт­рольных сроков, чрезмерная страсть к отчетам и хронические перегрузки из-за невозможности ни на секунду «отпустить вожжи» так часто сопровождают руководителей, что для обозначения данной проблемы родился специальный термин — «микроменеджмент».

К ИТ-директорам, выросшим из «технарей», это относится больше, чем к кому бы то ни было. Ведь они многое умеют делать руками, у них это отлично получается и даже поднимает их авторитет в глазах ИТ-специалистов. Но, увы, это плохо согласуется с ролью руководителя и в конечном счете отрицательно сказывается на бизнесе. Мы выяснили, что думают российские ИТ-директора о проблеме, поднятой в статье «Признаки того, что вы — микроменеджер» (см. «Директор информационной службы» № 3, 2015), и какие способы ее решения они видят.

Объять необъятное

Микроменеджер постоянно неудовлетворен результатами работы подчиненных, избегает поручать задания и часто берется за работу, которую мог бы сделать его сотрудник, а также непрерывно требует отчетов о проделанной работе. Особенно усугубляется склонность к такому стилю работы при переходе в другую компанию, где компетенции членов ИТ-команды для директора представляют собой до поры до времени «черные ящики».

Такой подход к управлению имеет несколько негативных сторон, отметил Игорь Пятница, генеральный директор компании «С7», ранее выполнявший обязанности начальника отдела ИТ и комплексной безопасности в Федеральном научно-клиническом центре детской гематологии, онкологии и иммунологии им. Д. Рогачева. Во-первых, он начисто лишает инициативности подчиненных, которые начнут «мужественно» сидеть на совещаниях, отчитываться и отписываться по каждой выполненной мелочи, но перестанут видеть общую цель команды. Во-вторых, микроменеджмент не дает руководителю перейти к планированию, прогнозированию и решению стратегических задач, ведь он постоянно завален текучкой. И в-третьих, команда превращается в «театр одного актера». «И не дай бог микроменеджеру заболеть, уйти в отпуск или уволиться — всё сразу замрет, некому будет принять решение ни по одному вопросу», — говорит Пятница.

«Когда такой руководитель в отпуске или на больничном, работа останавливается, все ждут его возвращения для принятия решения, поскольку у сотрудников уже нет стимула к самостоятельной работе и решению проблем — подчиненные лишены всякой инициативы», — согласен с ним Юрий Нам, начальник управления ИТ машиностроительной компании «Алнас».

Микроменеджмент — это признак руководителя, который стал таковым только в строке штатного расписания, но свое сознание еще не перестроил, считает Константин Подлесный, директор по ИТ холдинговой компании «Композит». С его точки зрения, вполне очевидно, что руководитель не в состоянии решать узкоспециализированные задачи, как дирижер не может играть на всех инструментах оркестра.

В первую очередь микроменедж­мент вредит самому руководителю, сильно мешая его развитию, полагает Дмитрий Балков, директор по ИТ управляющей компании «Лэнд». И конечно, микроменедж­мент наносит ущерб компании, допуская нецелесообразное использование ее ресурсов. Задача начальника — выстроить такую команду, которая может функционировать самостоятельно, без частых проверок.

По мнению Балкова, на начальном этапе карьеры каждый потенциальный руководитель должен перешагнуть через барьер страха и недоверия к своим подчиненным, когда ему кажется, что их обязательно нужно проконтролировать или что он сам все сделает гораздо лучше. Но при таком подходе рано или поздно придет день, когда он не сможет объять необъятное. «Количество задач растет, и ты уже физически не можешь контролировать всех подчиненных, а значит, возможен срыв проектов и невыполненные задачи, так как сотрудники привыкли, что ты за ними все проверяешь, и уже неспособны работать самостоятельно, — поделился Балков своим личным опытом. — “Текучка” начинает захлестывать, не давая заниматься задачами, которыми ты должен заниматься. В конце концов ты либо просто остановишься в развитии, либо с тобой расстанется компания, поскольку ты тормозишь развитие бизнеса».

Объективности ради

Помимо недостаточной зрелости руководителя, существуют объективные причины живучести микроменедж­мента, а возможно, и преимущества этого стиля управления, которые в какой-то степени компенсируют его недостатки. Но для их перечисления хватит пальцев одной руки.

«Основное преимущество подобного метода управления — это уверенность начальника в том, что задачи будут решаться так, как он считает нужным, — говорит Нам. — И если руководитель — опытный специалист, то это действительно даст результат, но если нет, то все будет плохо».

Подлесный и Балков не видят никаких позитивных сторон микроменеджмента. Но есть как минимум две ситуации, когда микроменеджмент вполне приемлем, напомнил Пятница. Первая возникает при необходимости очень быстро собрать с нуля команду численностью более 15 человек и организовать ее работу в соответствии с корпоративными правилами и дисциплиной. Вторая ситуация — если этого требует один из этапов антикризисного управления. В обоих случаях применение микроменеджмента должно быть недолгим и смениться формой управления, принятой на предприятии либо утвержденной в качестве антикризисной меры.

Постой, паровоз…

Итак, негативных последствий микроменеджмента — масса, и разумно было бы научиться их избегать или, по крайней мере, минимизи­ровать.

Для начала нужно понять, что вы микроменеджер. «Понимание — уже половина успеха, — говорит Балков. — Если же получилось так, что “волна” микроменеджмента вас все-таки подхватила и несет, главное — на миг остановиться, посмотреть на себя со стороны и осознать, чем вы на самом деле занимаетесь».

Делегировать полномочия и предоставлять больше инициативы подчиненным с обязательной дальнейшей оценкой результатов их работы, разбором ошибок и контролем основных этапов выполнения работ советует коллегам Нам.

По мнению Подлесного, наиболее эффективный способ борьбы с микроменеджментом — это упреждающие действия со стороны подчиненного: предоставление детального плана работ, отчет по текущим статусам и т. п. «Особенно хорошо, если вся эта информация структурирована и представлена в информационной системе», — считает он.

Пятница напоминает о необходимости поощрять проявление инициативы со стороны всех категорий сотрудников, а также внимательно относиться к подбору руководителей любого уровня, наблюдать за их работой и непременно уделять время доверительному личному общению с ними.

Кроме того, нужно продвигать в компании проектное управление, насколько это возможно с учетом всех особенностей бизнеса. «Если в организации внедряется проектное управление, то микроменеджеры в какой-то степени теряют свое влияние на подчиненных и сформированный ими авторитарный мирок потихоньку рушится, — говорит Пятница. — И в компании в целом иерархичная оргструктура постепенно сменяется гибкой матричной, делая работу каждого нагляднее и в какой-то степени “прозрачнее”. В этой ситуации микроменеджеру особо нет места — либо он снова становится отличным специалистом, либо уходит».

Убить специалиста

Можно ли навсегда избавиться от микроменеджмента как от плохой привычки? Вадим Гуральник, директор по ИТ группы компаний «Аура Сервис», сомневается в этом. «Есть хорошая пословица “Не в свои сани не садись”, — сказал он. — Единственный здравый совет, который я могу дать таким горе-руководителям, — уйти с руководящей работы. Не умеете — не беритесь! Это не ваше».

Балков, напротив, считает, что изжить в себе микроменеджера вполне реально. Для этого необходимо перебороть свой страх, научиться правильно ставить задачи и формулировать критерии их выполнения. «Нужно стать нормальным руководителем, “убив” в себе специалиста, то есть желание все сделать самому», — добавляет Нам.

«Не думаю, что можно перестать быть микроменеджером, например, что-то прочитав. Это вопрос профессиональной зрелости, наличия определенного жизненного и управленческого опыта», — выражает свое мнение Пятница. — Нет ничего плохого в том, что вы микроменеджер, просто вы такой».

Важную роль как в переходе к микроменеджменту, так и в уходе от него играют общий фон в компании и другие внутренние факторы. К примеру, в отрасли информационных технологий очень часты проявления микроменеджмента, когда в руководители выбирают или назначают старшего системного администратора за то, что он качественно управляет инфраструктурой, или прекрасного программиста, лучше всех справляющегося с кодом, а эти люди оказываются не готовы нести бремя административной ответственности. Поэтому они идут по пути микроменеджмента. Нельзя однозначно сказать, хорошо это или плохо, не видя полной картины предприятия, полагает Пятница. Эта картина складывается из миссии компании, ее видения, исторически сложившейся структуры, внутренних отношений и, конечно, отраслевой принадлежности. «Существуют и, более того, успешно функционируют учреждения, где просто рай для микроменеджеров. И ломать там ничего не нужно, иначе станет только хуже», — уверен он.

По мнению Подлесного, микроменеджерами становятся люди, которые не доверяют своим подчиненным: «Это могут быть последствия пережитых ими тяжелых ситуаций, своего рода фобии. В этом случае поможет только продолжительный позитивный опыт».

Совсем другой случай — неопытный руководитель, который еще недавно сам был подчиненным, а после назначения на руководящую должность в его сознании ничего не изменилось. «Все-таки руководителями не рождаются, этому нужно учиться», — отметил Подлесный. Он привел в пример интересный опыт такого обучения — курс Fast Management, который недавно проводился в компании «Композит». В результате многие молодые руководители буквально за пару месяцов избавились от «микроменеджерства» и стали получать принципиально другие результаты работы своих подразделений.

Честность — качество, вызывающее уважение, а для руководителя уважение коллег и подчиненных — непременное условие эффективного управления. Начальник, который держит свое слово, не уходит от ответственности и не использует служебное положение для получения личных выгод, пользуется заслуженным авторитетом, хотя сотрудники отнюдь не всегда бывают ему благодарны за честную оценку своих действий или деловых качеств.

Поднимаясь по карьерной лестнице, управленец получает в свое распоряжение все больше ресурсов и все активнее стремится достичь результатов, отвечающих ожиданиям топ-менеджмента. Требования к этическому уровню лидера растут вместе с весом его должности и окладом. При этом эффект принимаемых им решений заметен не сразу, а критика со стороны подчиненных сходит на нет, что существенно увеличивает риски для честного руководителя. У директора ИТ-службы дополнительным фактором риска становится полнота информации о бизнесе, которой он обладает.

Подчас честность становится для него нелегким бременем, порождая сомнения: а нужно ли руководителю быть честным? Что означает честность применительно к руководителю и где должны проходить ее границы, какими сложностями она оборачивается и какие бонусы дает? Несколько руководителей согласились поделиться с нашими читателями своим мнением по столь деликатной теме.

Искусство обещать

Только честный руководитель может заслужить реальный авторитет у подчиненных, уверен Константин Подлесный, директор по ИТ холдинговой компании «Композит». По его мнению, честность является ключевым качеством для руководителей с большой буквы.

Прежде всего это означает выполнение данных обещаний. Честность в отношениях руководителя и его подчиненных напоминает отношения родителей с детьми: если родители обманули ребенка раз-другой, то ребенок отплатит тем же, только в многократно усиленном варианте.

Иногда быть верным своему слову очень сложно: это может противоречить обещаниям, данным другим людям, быть трудновыполнимым по объективным причинам. Поэтому важный компонент искусства управления — не давать невыполнимых обещаний, иначе такое заканчивается печально.

«Первая заповедь лидера: будь честен со своей командой и открыт для восприятия мнений сотрудников, признайся в трудностях, попроси поддержки», Константин Подлесный, директор по ИТ холдинговой компании «Композит»

«Если ты честен с подчиненными, то есть шанс создать команду, которая будет замотивирована не только деньгами, но и желанием работать с тобой, — говорит Подлесный. — Можно получить назначение на руководящую должность, но стать реальным лидером не так просто. Первая заповедь лидера — будь честен со своей командой и открыт для восприятия мнений сотрудников, признайся в трудностях, попроси поддержки. И тогда наградой станут вовремя реализованные проекты и удовлетворенность от работы».

Главный демотиватор

Руководителю честность необходима, уверен Константин Дыкин, генеральный директор компании «Норд». Он откровенно признается, что много лет назад, на заре управленческой практики, ему случалось поступать нечестно, не соблюдать договоренностей в угоду собственным интересам — повышению личных доходов. «Естественно, ничего хорошего из этого не получилось, через некоторое время все выплыло наружу и большой проект с прекрасными перспективами прекратил свое существование, — вспоминает он. — Столько времени прошло, а стыдно до сих пор».

Честность руководителя, в понимании Дыкина, заключается в двух вещах. Первая — адекватно и честно называть своими именами как уже имеющиеся факты, так и происходящие события. Без этого не получится эффективно замкнуть так называемую петлю управления и добиться того, к чему стремишься. Вторая — честность как одна из составляющих «договороспособности» руководителя. Договор между людьми — основная опора при выстраивании отношений, в том числе и деловых. Если с человеком нельзя договориться или он не выполняет договоренностей, то невозможно выстроить надежные опоры для командной реализации проектов, особенно долговременных. Это значит, что проекты либо будут «убиты» на начальной стадии, либо их эффективность окажется крайне низка, либо сотрудники подберутся под стать нечестному руководителю, так что каши с ними не сваришь. «По моему опыту, нечестность руководителя — один из главных демотиваторов для участников его команды», — сказал Дыкин.

«По моему опыту, нечестность руководителя — один из главных демотиваторов для участников его команды», Константин Дыкин, генеральный директор компании «Норд»

Все cложности в управлении, которые могут быть вызваны честным подходом руководителя к делам и договоренностям, обычно имеют один общий корень: такой подход не устраивает окружение руководителя, чем-то этому окружению неудобен или невыгоден. Яркий тому пример — когда нечестность топ-менеджеров не предполагает честную работу руководителей более низкого ранга. И если нижестоящий руководитель живет и работает честно, рано или поздно возникает конфликт — сначала внутренний, затем проявленный и активно вовлекающий множество участников.

Иногда такие конфликты можно частично компенсировать чем-то материальным, иногда нет. «В моей практике были случаи, когда внутренние жизненные интересы участников проекта брали верх над нечестностью руководства, но, как правило, ненадолго», — рассказал Дыкин. Бывает также, что нечестного руководителя терпят, если работа в данной компании не рассматривается сотрудниками как ценность сама по себе, а нужна им для повышения профессиональных компетенций или документальной фиксации определенных этапов карьерного роста.

Не путать с прямолинейностью

Если говорить о честности при проведении закупочных процедур, во взаимоотношениях с подрядчиками, то это абсолютно необходимое качество для любого руководителя, убежден Сергей Папоян, начальник управления информационных технологий Белорецкого металлургического комбината. В остальной деятельности каждый руководитель сам решает, какой уровень честности для него приемлем, и прежде всего это честность по отношению к своим решениям, по отношению к себе.

«Постоянное проявление принципиальности по отношению к проблемам создает ощущение нахождения в зоне боевых действий, но без этого не удастся испытать вкус настоящей победы», Сергей Папоян, начальник управления информационных технологий Белорецкого металлургического комбината

Любой руководитель, особенно руководитель ИТ-службы, обладает огромным массивом информации по всем аспектам деятельности компании и часто видит то, чего не замечают занятые узкофункциональными задачами другие сотрудники: недостатки учета, недостатки организации процессов, их несоответствие утвержденным корпоративным процедурам, недостаточную автоматизацию, неэффективность тех или иных сотрудников и т. д. И только его «честность» определяет, что он предпримет — смирится ли со сложившейся ситуацией или попытается решить эти проблемы, полагает Папоян.

Велико желание оставить «как есть» то, что работает, до появления от владельца процесса прямого запроса на изменение, так как вмешательство с целью что-то улучшить практически всегда выводит из «зоны комфорта», ведь зачастую решение либо лежит на стыке функциональных обязанностей различных подразделений, либо проходит через несколько зон ответственности. Инициировать процесс обсуждения и подготовки изменений — ответственный шаг, поскольку обязательно придется «раскачивать» других сотрудников и руководителей, которые либо не видят проблемы, либо готовы с ней мириться. Всегда есть риск испортить отношения и не добиться результата.

Избежать негативного сценария и достичь поставленных целей можно, если не путать честность с прямолинейностью, считает Папоян. Высказанное в лоб мнение о недостатках неподготовленному человеку редко вызывает у него положительную реакцию и желание разбираться, даже если претензии к его действиям полностью обоснованны. Необходимо умерить решимость и демонстрировать нестыковки и несоответствия исследуемого процесса на подготовленных выборках объективных данных, избегая прямых оценок, стараясь изложить суть в виде вопросов, наталкивая собеседника на осознание необходимости и неизбежности изменений.

Процесс вербовки союзника в решении выявленной проблемы требует постепенности и некоторой приватности, не стоит выносить проблему сразу на самый верх в надежде получить немедленные бонусы. Часто задача может быть решена на уровне руководителей среднего звена, если правильно выстроить аргументацию своей позиции. Убедить человека настолько, что он становится двигателем будущих изменений, считая идею своей, — вот идеальный результат на стадии подготовки, отметил Папоян.

Обязательно встречаются специалисты и руководители, которые не хотят ничего менять под девизом «всегда так работали». В этом случае стоит эскалировать проблему на уровень выше и все повторить. Если понимания по-прежнему нет, то самое время снова проявить честность по отношению к себе: разобраться с исходными данными, возможно, что посыл был ложный. В этом случае проявленная на предварительных стадиях обсуждения осторожность в оценках позволит сохранить нормальные взаимоотношения и взять паузу, чтобы изменить или расширить набор анализируемых факторов либо скорректировать сам подход к анализу исходной задачи.

Таланты в сфере ИТ трудно найти, но еще труднее удержать. И очень важно добиться того, чтобы даже само рабочее место казалось профессионалу в области информационных технологий привлекательным. Культура имеет первостепенное значение, а установка на дальнейшее развитие организации способствует тому, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными и демонстрировали более высокую производительность труда.

«В начале карьеры меня очень интересовала эта тема», — отметила ветеран ИТ-отрасли Джеки Барретта, занимающаяся ныне консультированием, написанием статей и проведением семинаров, помогающих командам внедрять инновации и повышать уровень своих достижений.

На протяжении 15 лет Барретта работала в ИТ-службе логистической компании Con-Way, из них шесть лет в качестве ее ИТ-директора. «Культура, формируемая ИТ-лидерами в Con-Way, была одной из наиболее важных составляющих их деятельности, такой же важной, как и все прочие технологические проекты, — вспоминает она. — Люди слышали о нашей культуре и понимали, что могут добиться впечатляющих результатов в плане не только технологических перспектив, но и командных достижений. Мы привлекали в свой лагерь незаурядных людей, а наши методы руководства помогали им раскрыться с наилучшей стороны».

Когда ставка на эффективность процессов стала преобладать над культурой, Барретта решила покинуть ИТ-подразделение компании и идти дальше другим путем. Сегодня она является партнером-основателем Nura Group — консультационной группы, которая помогает клиентам повышать коллективную производительность труда. Среди ее клиентов много ИТ-служб. Некоторым из них нужна помощь в решении технических проблем, другим — организационных. В любом случае вопросам формирования команды здесь отводится очень важная роль.

Успех элитных команд невозможен без энергии, которой Барретта и помогает зарядить рабочую среду. Этому посвящена ее книга «Primal Teams» («Ведущие команды»).

Барретта учит компании раскрывать, а не подавлять эмоции своих сотрудников. ИТ-руководителям она дает пять основных советов, помогающих формировать командный дух, улучшать производственную культуру и стимулировать инновационное мышление.

1. Давайте выход негативным эмоциям

«Зачастую мы стремимся создать спокойную и ровную обстановку, в которой люди будут делать то, что они должны делать, оставаясь наедине со своими мыслями и забывая об эмоциях, — отмечает Барретта. — Но одновременно в компаниях говорят о важности вовлечения сотрудников в общий процесс. А между тем командная работа одних без других невозможна. И нужно позволить людям быть на работе более эмоциональными».

Ведь именно эмоциями отличается группа, выполняющая возложенные на нее задачи с энтузиазмом, от команды, делающей это для проформы.

«Если меня действительно заботит то, что я делаю, если мне хочется сделать все хорошо и добиться нужного результата, рабочий процесс требует эмоций, — подчеркивает Барретта. — Мне приходится волноваться. Когда я чувствую, что что-то идет не так, и не получаю необходимых ресурсов, когда вижу, что кто-то препятствует нормальному ходу событий, у меня появляются негативные эмоции. Я ощущаю гнев и недовольство. А если эти проявления запрещены, мне приходится подавлять свои эмоции. Меня уже не так волнует все происходящее. Ну а затем я вообще перестаю принимать все близко к сердцу».

Впрочем, даже когда эмоции на работе приветствуются, это вовсе не означает, что все может выходить из-под контроля. В любом случае необходимо соблюдать определенные правила, а люди должны оставаться профессионалами. «Но возможность дать выход негативным эмоциям очень важна», — указывает Барретта.

2. Внедряйте нововведения

Не откладывайте в долгий ящик нововведения, которые стимулируют людей и вызывают у них дополнительный приток энергии. Компании могут поручать работникам какие-то другие роли, например, перевести человека, не являющегося экспертом, в группу специалистов, тем самым открывая перед ним совершенно иные перспективы.

Мы привыкли к тому, что люди много лет работают на одном месте, и ждем, что они из года в год будут делать одно и то же, выполняя свою работу все лучше и лучше. В действительности же все происходит совсем иначе. Их творческий потенциал иссякает. Человеку требуется какая-то новизна, что-то другое.

3. Немного юмора не повредит

Никто не в состоянии привить команде инновационное мышление в приказном порядке, но вы можете содействовать развитию у нее творческой жилки. Немного юмора в течение рабочего дня поможет людям снять напряжение и получить дополнительный заряд энергии. Все это должно происходить непринужденно, помогать немного отвлечь сотрудников от мыслей о работе, однако излишне злоупотреблять такими проявлениями тоже не стоит.

4. Эффективность и ее критерии

Если вы действительно хотите, чтобы люди в полной мере проявляли свои творческие способности, научитесь правильно формулировать показатели эффективности. Когда в компании все подчинено неизменным критериям эффективности, сотрудники сосредоточены на достижении требуемых показателей давно известными старыми способами. Тот же, кто намерен стать по-настоящему квалифицированным специалистом в своей области, должен постоянно искать какие-то новые решения и творческие пути.

Люди должны стремиться к тому, чтобы стать лучшими в своей области, — это помогает им расширять кругозор. Они начинают искать какие-то новые, отличные от существующих способы, которые помогут им выполнять свою работу лучше.

5. Выстраивайте духовные связи между людьми

Сотрудники, ведущие день за днем совместную производственную деятельность, не хотят ограничиваться исключительно рабочими аспектами. Не следует забывать, что люди стремятся чувствовать связь с другими людьми, находящимися в непосредственной близости от них.

Есть такой прием. Пусть каждый член команды принесет пять-шесть фотографий, на которых изображено что-то значительное с его точки зрения: хобби, путешествия, семейный досуг. Фотографии объединяются в некую презентацию, которая демонстрируется всей команде. Инициативы такого рода оказывают потрясающее воздействие: коллеги раскрываются совсем с другой стороны. Сотрудники начинают видеть друг в друге людей, а не просто работников. И между ними возникают духовные связи.

В поисках нужной квалификации

У компаний, которым нужна помощь в построении команды, имеются и общие потребности.

Многие ИТ-группы замечают, что клиенты теперь предъявляют более высокие требования к технологиям. К другим распространенным трудностям относятся сложная регулируемая среда и большие объемы данных. Кроме того, руководители бизнеса всегда ждут от ИТ-службы большего. ИТ-директор и руководители ИТ-подразделений испытывают постоянное давление, связанное с необходимостью обеспечить более высокую гибкость бизнеса, внедрять инновации и повышать собственную ценность для предприятия.

Что еще общего? Недостаток квалифицированных менеджеров

«К сожалению, я вижу, что вокруг очень мало по-настоящему хороших ИТ-менеджеров, — признается Барретта. — Их действительно очень немного… Люди, хорошо подготовленные технически, оказываются не особенно хорошими менеджерами».

Знакомая ситуация в ИТ-сфере, где многие менеджеры продвигаются по службе благодаря своим успехам в технической части, даже если их навыки управления людьми оставляют желать лучшего.

Иногда это единственный способ подняться вверх по служебной лестнице, хотя идеальным его не назовешь. Со своей стороны, Барретта приветствует развитие технической карьеры и получение сотрудниками признания за свои технические навыки, без привязки к управленческой роли. «Когда я занимала должность ИТ-директора, у нас были отличные возможности для развития технической карьеры и люди могли расти, не становясь менеджерами, — отмечает она. — Но в большинстве организаций все обстоит не так, в результате там получаются менеджеры, не справляющиеся со своими обязанностями».

Непростая задача заключается в том, чтобы донести до клиентов мысль о необходимости учитывать ограниченность человеческих возможностей. Роль команд и стоящие перед ними задачи меняются, соответствующим образом должны меняться и требования, предъявляемые к менеджерам.

«Легко давать советы, когда вы понимаете, что человек в состоянии выполнять свою работу лучше, может меняться и готов к этому, — указывает Барретта. — Но если вам приходится иметь дело с людьми, не обладающими такими способностями, вести беседу с ними очень сложно. Приходится искать у них качества, которые побуждали бы их открывать в себе новые возможности».

- 5 Team-Building Tips for IT. Ann Bednarz. Network World. Jan 31, 2015

Одинаковых людей не существует, но общие черты есть у многих, и эти черты не всегда положительные. Некоторые, к примеру, часто скандалят и обращают на себя внимание другими неприятными особенностями. Такие встречаются повсюду, в том числе даже в ИТ-организации, где все же большинство сотрудников – не склонные к конфликтам интроверты, что показало исследование IDG «Интроверты против экстравертов». Может, такой несносный человек есть в вашем ИТ-отделе или даже сидит за соседним столом. Это может быть ваш начальник, прямой подчиненный либо коллега. Они склочны, любят критиковать или непродуктивны.

Вам не повезло, если кто-то из них работает в вашей ИТ-организации. Вы вряд ли их измените, но можно попытаться свести ущерб от общения с ними к минимуму. Приведем советы психологов о том, как избавить ваш рабочий день от излишнего драматизма и негатива.

«Клеймите» не людей, а стиль поведения

Навешивать ярлык «невыносимого» на человека не стоит. Вместо этого эпитеты нужно давать стилю поведения. Это не значит, что сотрудник не несет ответственности за свое неадекватное поведение, но смысл в том, что прежде всего надо перестать относиться к ситуации как к безнадежной.

Поняв мотивы поведения, можно добраться до сути проблемы и, возможно, выстроить стратегию налаживания более продуктивных отношений с человеком, будь это ваш босс, коллега или прямой подчиненный. Навешивание ярлыков на людей лишь ограничивает – вы не сможете увидеть даже очевидных вещей: «клеймо» ослепляет. «Клеймите» в уме стиль поведения, а не человека – хотя бы просто для упражнения.

Может быть, отчасти дело в вас?

Легко винить другого, но у любой медали – две стороны. Может, вы сами и разжигаете невыносимое поведение? Позволяете ли вы себе расстраиваться и досадовать из-за такого поведения сослуживца? Вас засасывает омут эмоций? А задумывались ли вы о том, что можно сделать, чтобы этого не происходило?

Займитесь самоанализом: чем лично вы усугубляете нежелательное поведение и что в вашей власти сделать, чтобы исправить ситуацию? Ваша задача – не допускать, чтобы ваши действия или бездействие ухудшили ситуацию.

Взгляните на ситуацию под другим углом

Есть вещи, неподвластные вашему контролю. Вы, скорее всего, не сможете изменить этого человека, так что лучше всего сосредоточиться на том, что в вашей власти. Но тогда придется изменить угол зрения – например, если рассматривать определенные сложности в неверном свете, они могут восприниматься как личное оскорбление.

Изменив угол зрения, вы «нейтрализуете» рассказанную самим себе негативную историю о том, почему этот человек вас не выносит. Если в корне изменить систему убеждений, то все, что из нее проистекает, тоже изменится.

Уделив немного времени самоанализу, можно обдумать ситуацию более взвешенно. Пусть вас перестанет тревожить поведение этого человека, не нужно втягиваться в эмоциональный штопор. Вместо этого подумайте о решении. У вас как минимум два варианта: зациклиться на проблемах или сосредоточиться на поиске решений. Лучше искать решения, чем просто судить других. Осуждение обычно только мешает.

«Пусть вас перестанет тревожить поведение этого человека, не нужно втягиваться в эмоциональный штопор»

Конфликт менталитета или невыносимое поведение?

Нужно также определиться с важным вопросом: с этим человеком просто трудно работать или он действительно невыносим?

«Трудные» – те, кого вы считаете чересчур своевольными, с кем трудно поладить. Они могут излишне ревностно охранять свою территорию, быть не в меру въедливыми или чересчур упрямыми в суждениях. Может казаться, что вы никогда не сможете прийти к взаимопониманию с таким человеком, а временами создается ощущение, что любой контакт с ним невероятно труден. Но если как следует подумать, может выясниться, что проблема попросту в несоответствии его и вашей психики, и ваша вина в этих конфликтах тоже есть.

Во многих случаях источник сложности работы с теми или иными людьми может крыться в трудностях общения или несоответствии психики. На то, чтобы осознать это, может уйти какое-то время; поначалу вы можете принимать слишком близко к сердцу поведение людей, полагая, что, проявляя дурные черты характера, они специально пытаются испортить вам жизнь. Но, как правило, в итоге приходит понимание того, что виной всему трудности взаимодействия. Нужно потратить время на то, чтобы наладить более тесные отношения с «трудными» людьми, понять их психику и образ действий. Результатом будут более продуктивные служебные взаимоотношения.

А что касается действительно несносных сотрудников, то тут дело не всегда сводится к проблемам отношений и конфликтам менталитета. Такие люди могут буквально стать очагом распространения негатива в организации. Что-то, что они носят в себе (злость, страх, недоверие, стыд, боль, одиночество и т. д.), проецируется на всех, кто входит с ними в контакт, разрушая ткань коллектива.

«Во многих случаях источник сложности работы с теми или иными людьми может крыться в трудностях общения или несоответствии психики»

Наладьте отношения по-новому

Нужно постараться не только узнать получше «трудного» человека, но и помочь ему узнать вас – во многих случаях это позволяет превратить сложные отношения в продуктивные. С появлением опыта анализа образа действий людей и налаживания взаимопонимания будет становиться все проще работать с другими. Возможно, придется осознать, что другие считают, что это с вами трудно иметь дело, что это вы сбиваете с толку, пытаетесь все контролировать и вечно ищете конфликта.

Экономьте свое время

Возможно, вам кажется, что кто-то из сослуживцев имеет всепоглощающую власть над вашими эмоциями, но на самом деле у людей нередко гораздо больше контроля над ситуацией, чем они сами думают. Часто есть хотя бы краткий момент, в который нужно успеть принять решение. Это та микросекунда свободы, когда нужно сделать выбор, когда вы можете сказать себе: я не хочу ни поощрять конфликт, который мне навязывают, ни участвовать в нем. В этот момент нужно решиться и сделать все возможное, чтобы вежливо установить границы. Возьмите в привычку вежливо и тактично объяснять этому человеку, что вы будете делать, а что – нет. Вероятно, это придется сделать несколько раз. Возьмите себя в руки. Помните, что пройдет какое-то время, прежде чем оппонент начнет воспринимать установленные вами границы всерьез и осознает, что они реальны.

Можно, например, сказать что-то вроде «мне пора возвращаться к работе» или «я не хочу тратить рабочее время на обсуждение вопросов, не имеющих отношения к работе».

Если вы уверены, что человек отнимет у вас много времени, можно попробовать такой подход: как только у вас появится возможность вставить слово, возьмите ситуацию в свои руки, сказав «У меня сейчас нет времени, но, вообще, мне интересно, что происходит. Какие последние новости по твоей проблеме?». Так вы дадите понять человеку, что вам не все равно, но вы не позволите отнять у вас слишком много времени.

Определитесь, в чем именно проблема

Поведение сослуживца мешает вам в работе? Если да, попытайтесь пообщаться с ним, выбрав удобное для него место и время, и разъясните ситуацию.

Можно попробовать корректно пообщаться с сослуживцем в спокойной обстановке, поискать взаимовыгодное решение. В трудные минуты убеждайте себя, что все будет хорошо. Уделяйте больше времени избавлению от стресса.

Если вы чувствуете, что ничего не помогает, то, скорее всего, пришло время обратиться за помощью к начальнику.

Развивайте эмоциональный интеллект

Независимо от того, работаете ли вы ИТ-директором или рядовым сотрудником службы техподдержки, способность чувствовать эмоции других поможет вам понимать мотивы и поведение людей, сочувствовать им и, возможно, менять свое отношение к ним.

Развитый эмоциональный интеллект помогает с рациональных позиций подходить к взаимодействию с трудными и невыносимыми людьми, не поддаваться их влиянию и управлять собственными эмоциями. Для этого важно трезво оценивать ситуацию, не выходить из себя и не принимать все близко к сердцу.

Сам по себе эмоциональный интеллект не появится. Помочь, к примеру, могут консультант по карьерному росту или семинары по руководству. Работая, продолжайте образование и саморазвитие. Эмоциональный интеллект положительно влияет и на личностный рост, и на бизнес. Он не замена технической компетенции, но помогает приумножать личную эффективность и выгоду компании.

«Развитый эмоциональный интеллект помогает с рациональных позиций подходить к взаимодействию с трудными и невыносимыми людьми, не поддаваться их влиянию и управлять собственными эмоциями»

Позаботьтесь о себе

Возможно, это очевидно, но заботиться о себе нередко забывают. Высыпайтесь, ешьте здоровую пищу, занимайтесь спортом, проводите время с позитивными людьми. Так вы не только увеличите шансы повысить личную результативность, но и сможете вести здоровый, управляемый образ жизни. Ищите способы снять стресс – для одних это могут быть йога, медитация, физические упражнения или книга по самопомощи. Для других – футбол или рыбалка. Что бы ни подходило лично вам, не жалейте времени на собственное оздоровление.

***

Важно понимать, что не каждую проблему можно решить сразу, а потому – запаситесь терпением. Разумнее всего будет работать над долговременным решением, а не над краткосрочным освобождением от неприятностей.

- Rich Hein. 9 tips for dealing with toxic coworkers. CIO (US). 08/10/2015

Пол Вилкинсон, известный отраслевой эксперт, больше 20 лет активно занимающийся проблематикой ITSM, убежден в том, что необходимы революционные изменения во внутренней культуре ИТ-служб – они должны изменить свою позицию в отношении бизнеса. Это научит их понимать бизнес и поможет выстроить по-настоящему партнерские отношения с ним. После выступления на очередном форуме ITMF, организованном издательством «Открытые системы», Вилкинсон подробно рассказал, почему ИТ-департаментам необходима «культурная революция» и как ее начать.

Почему согласование ИТ и бизнеса по-прежнему остается в числе наиболее злободневных вопросов для ИТ-руководителей и их подчиненных?

Причина кроется в образе мышления тех, кто работает в ИТ. В частности, ИТ-руководители слишком сконцентрированы на решении внутренних вопросов ИТ-департамента. Они считают, что необычайно заняты происходящим в их узком ИТ-мире и им некогда идти к представителям бизнеса, чтобы в достаточной мере понять их. Поэтому ИТ-менеджеры практически не знают, как работает бизнес. Следуя примеру своих руководителей, ИТ-специалисты редко беседуют с бизнес-пользователями и, как следствие, не понимают их. Подчас ИТ-сотрудники не понимают даже, как используются ИТ-сервисы.

Не так давно мы убедили ИТ-руководителя налогового ведомства одной из европейских стран на один день отправить своих ИТ-специалистов к пользователям, чтобы узнать, как они используют ИТ. И сотрудницы налогового ведомства показали, как они вводят данные и как получают информацию – все привычные итерации. Затем собранную информацию проанализировали, после чего ИТ-руководитель поинтересовался у пользователей, будет ли им удобнее, если в работу программ внесут определенные изменения. Пользователи ответили, что им станет значительно удобнее. После того как изменения были реализованы, каждый из пяти тысяч налоговых специалистов смог обслуживать не по 50 человек в день, а по 120. И все это благодаря тому, что ИТ-отдел начал диалог с бизнесом, тогда как раньше ИТ-служба концентрировалась на своих внутренних проблемах и не задавалась вопросом, почему ИТ работают именно так, а не иначе. В логистической компании UPS есть такая практика: каждый новый сотрудник, принятый на работу в ИТ-департамент, один день работает на грузовике, доставляющем посылки. Это дает возможность увидеть, какая информационная система «загружает» грузовик, какая система определяет его маршрут движения, какая система выписывает платежные поручения и пр. Таким образом ИТ-сотрудники самолично изучают базовые бизнес-процессы своей компании и особенности их поддержки со стороны ИТ.

Пол Вилкинсон активно занимается ITSM больше 20 лет, вначале как консультант, затем как менеджер по развитию сервисов и разработчик ITIL. Соавтор книги «ITIL Planning to Implement IT Service Management», участник консультативного комитета ITIL Version 3. Соавтор текстов и художник справочника itSMF по худшим практикам «IT Service Management from Hell».

Наверное, все ИТ-департаменты мечтают о партнерских отношениях с бизнесом. Почему эти мечты зачастую так и остаются мечтами?

На это есть две причины. Первую мы только что обсудили: если в ИТ-подразделении не понимают, как бизнес использует ИТ, то оно никогда не станет партнером, а будет лишь ИТ-провайдером. Другая причина – это метрики. Если взглянуть на типичные метрики, которые используются в управлении ИТ-услугами, станет очевидно, что их применение направлено на достижение результатов внутренней деятельности: доступность сервисов 99%, снижение числа инцидентов на 25%, сокращение времени реакции на запросы и пр. Но сами по себе все они ничего не значат для бизнес-руководителей. За снижением числа инцидентов на 25% может стоять, например, увеличение на 300 тыс. количества транзакций, которые обеспечат дополнительную прибыль 300 млн долл. В свою очередь, снижение числа простоев позволит сэкономить много денег, которые раньше терялись. Те метрики, которые сейчас предоставляют ИТ-службы, мало кому понятны из бизнес-руководителей. Эти метрики должны быть значимы для бизнеса – например, демонстрировать ценность того или иного сервиса для бизнеса, общую стоимость владения, отражать уровень бизнес-рисков и пр. Есть еще одна проблема: ИТ-департаменты пытаются использовать сборники рекомендаций, основанных на передовом опыте, чтобы обеспечить согласование бизнеса и ИТ. В результате ИТ-службы нацеливаются на внедрение ITIL или COBIT, но не на снижение общей стоимости владения. ИТ-службам, которые хотят стать настоящими партнерами для бизнеса, необходимо пристально всматриваться в появляющиеся на рынке технологии и учиться объяснять бизнесу, какие возможности для его роста несут в себе эти новые технологии. Так, руководство одной голландской страховой компании захотело увеличить продажи полисов страхования жизни. ИТ-руководитель компании предложил начать продажи онлайн-полисов и убедил руководство в том, что это принесет компании выгоду. Компания вывела на рынок новую услугу, провела рекламную акцию. Продажи онлайн-полисов пошли, и бизнес получил дополнительный доход 3,5 млн евро.

Бизнес-пользователи становятся все более продвинутыми. Превращается ли это в проблему, мешающую согласованию бизнеса и ИТ? Или же это один из факторов, способствующих согласованию?

Уверен, что этот фактор способствует согласованию бизнеса и ИТ. Есть множество моделей такого согласования, сфокусированных на технологиях, процессах, сервисах, бизнесе. В некоторых организациях бизнес-руководители в ИТ не разбираются, зато знают и понимают свой бизнес. В ИТ-компаниях бизнес чутко прислушивается к тому, что говорят ИТ-специалисты. Есть и такие организации, где между бизнесом и ИТ имеется существенный разрыв: бизнес ждет, что ИТ помогут минимизировать потери, в то время как служба ИТ концентрируется на своих проблемах и не слышит бизнес. Поэтому здесь актуально согласование бизнеса и ИТ. Первый вопрос при этом – понимают ли стороны друг друга? ИТ-службе нужно как можно скорее повысить уровень своей зрелости, чтобы стать хорошим партнером для бизнеса: объяснять ему возможности новых технологий, консультировать дальновидных бизнес-руководителей в области ИТ, выяснять, где бизнес использует в «теневом» режиме новые ИТ.

«Директор информационной службы должен иметь у себя команду менеджеров, умеющих развивать отношения с бизнесом»

«Теневые» ИТ есть во многих компаниях. Означает ли это, что бизнес хочет создавать и развивать альтернативные ИТ, которые в чем-то лучше «официальных» ИТ, развертываемых ИТ-департаментами?

«Теневые» ИТ – это вовсе не то, чего хочет бизнес. Он не ставит своей целью создание «теневых» ИТ. Бизнес хочет как можно скорее освоить новые технологии и получить от них выгоду. Поскольку ИТ-департаменты слишком медленно реагируют на запросы бизнеса, да и не вполне понимают его потребности, бизнес ищет пути для быстрого развертывания и освоения новых ИТ. Некоторые компании, такие, например, как Google, NetFlex, развертывают и дорабатывают свои системы практически непрерывно, потому что их бизнес хочет меняться очень быстро, получая новую выгоду. Чтобы обеспечить возможность быстрых изменений, ИТ-службы используют DevOps, Agile, Scrum и другие подходы, позволяющие оперативно внедрять технологии, которые зачастую оказываются в «тени». Если ИТ-департамент продемонстрирует, что он может быстро развертывать новые технологии, бизнес доверит это дело ему. Если же ИТ-служба не сможет доказать свою способность без промедления внедрять нужные бизнесу технологии, то «теневых» ИТ будет в компании все больше и больше, а сама ИТ-служба перестанет соответствовать запросам бизнеса. Чтобы этого не произошло, ИТ-департамент должен измениться.

Одна из возможных проблем, касающихся согласования бизнеса и ИТ, кроется в том, что ИТ-руководители – в большинстве своем технократы, получившие техническое или математическое образование. Могут ли эти CIO стать людьми бизнеса?

Одна голландская компания специально искала на должность CIO кого-нибудь из руководителей, знающих бизнес. Почему? Потому что руководители верхнего уровня должны понимать бизнес и его процессы. Сегодня очень важна роль руководителя, отвечающего за отношения ИТ-департамента с бизнесом. И директор информационной службы должен заниматься именно этим. Он должен иметь у себя команду менеджеров, умеющих развивать отношения с бизнесом (Business Relationship Management, BRM). Их задача в том, чтобы идти к пользователям, разбираться, каковы движущие силы бизнеса, вникать в бизнес-процессы, выяснять, почему пользователям нужны новые технологии. Это критически важная роль. Зачастую бизнес и ИТ не понимают друг друга, примерно как супруги, находящиеся на грани развода. Чтобы снизить напряженность между ними и наладить взаимопонимание, необходим посредник – советник по семейным вопросам. Точно так же посредник нужен и между бизнесом и ИТ, этим как раз и занимаются специалисты по BRM. Многие ИТ-руководители пользуются таким инструментом, как COBIT. Его ключевая идея – основываясь на стратегических целях бизнеса, выстроить стратегические цели ИТ-департамента. COBIT говорит, как согласовать цели бизнеса и ИТ. Другой инструмент – BRM, его ключевая идея – основываясь на выводах из COBIT, наладить диалог между бизнесом и ИТ. Третий инструмент – ITIL. Используя его, необходимо концентрироваться на доходах бизнеса. Эти три инструмента охватывают стратегический, тактический и операционный уровни управления ИТ. Подводя итог нашей беседе, я еще раз хочу сказать, что ИТ-департаментам необходимо меняться: не замыкаться на своих внутренних проблемах и изменить менталитет сотрудников ИТ-служб, привить им новую культуру – культуру диалога с бизнесом, погружения в его нужды и потребности, изменить позицию ИТ в отношении бизнеса, стимулировать ИТ-специалистов к тому, чтобы они поняли, что, зачем и как делают бизнес-пользователи, ежедневно встречались с ними и беседовали. Изменив свою позицию в отношении бизнеса, ИТ-специалисты изменят и свое поведение. Другими словами, необходим революционный сдвиг во внутренней культуре ИТ-департамента.

Вычислительные мощности есть у всех дата-центров, и во всех в той или иной мере присутствует охлаждение. Конечно, доступные вычислительные мощности могут отличаться, но большинство ЦОД вполне способно удовлетворить потребности большей части клиентов. На недавней конференции Finance and Investment Forum, прошедшей в Лондоне, от клиентов и инвесторов исходил четкий посыл: «Нас не заботят ваши пустые заявления. Нам интересны лишь безопасность ЦОД и получаемый уровень обслуживания».

Между тем большинство владельцев ЦОД, похоже, больше беспокоит то, что они думают о себе сами. (Возможно, мы просто преувеличиваем степень их зрелости?) «Мой ЦОД отвечает стандарту Tier 3, а мой – Tier 3*, у моего показатель PUE, характеризующий эффективность энергопотребления, составляет 1,2, а у меня – 1,1» – слышим мы то и дело.

Но: a) на самом деле это не так; б) такие уровни по большей части недостижимы; в) практически всегда это не более чем похвальба; г) клиентов все это совершенно не интересует.

Клиенты справедливо ждут, что ЦОД будет находиться в состоянии постоянной готовности. Источник: Leonardo Rizzi — CC BY-SA 3.0

Громкие заявления довольно редко действительно имеют под собой основания. Да, клиентам важно, чтобы ЦОД был доступен тогда, когда им это понадобится. Возможно, клиентов интересует даже эффективность ЦОД, хотя для многих плата не зависит от величины PUE, поэтому и экономия проходит мимо них.

Клиенты справедливо ждут, что ЦОД будет находиться в состоянии постоянной готовности. Они рассчитывают также, что мощности его обладают достаточным уровнем резервирования, и, если один элемент выйдет из строя, его тут же заменит другой без какого-либо прерывания обслуживания. Клиенты надеются, что ЦОД работает максимально эффективно. В конце концов, на протяжении многих лет нам постоянно твердят об этом. Редко когда можно встретить владельца коммерческого ЦОД, который не упомянул бы о «Tier 3» (очень часто это является саморекламой) или не утверждал, что у него показатель PUE меньше, чем у кого бы то ни было (еще одно голословное заявление). А вот о чем многие предпочитают не упоминать, так это о безопасности и реальном качестве обслуживания,  ведь это отнюдь не является их сильной стороной.

Клиентов же безопасность и качество обслуживания интересуют в гораздо большей степени, нежели какие-то совершенно абстрактные для них Tier и PUE. На практике их совершенно не заботит, каким должен быть показатель PUE и почему. Клиенты хотят знать, будут ли их программы и данные в безопасности. И на какой уровень обслуживания они могут рассчитывать. И если среди ночи они позвонят в службу поддержки, потому что связь с их сервером, похоже, оборвалась, какой будет реакция. И каким приоритетом будут обладать их сервисы в случае аварии или сбоя в ЦОД.

Почти каждую неделю мы слышим очередную историю о брешах в системе ИТ-безопасности.

Какой-то подгулявший парламентарий забыл свой ноутбук в поезде, очередной идиот в правительстве отправил по почте диск со сведениями о номерах карточек страхования граждан, и диск этот потерялся по дороге, хакеры увели у провайдера облачных сервисов пароли нескольких тысяч пользователей, охранники ЦОД были уволены после того, как злоумышленники похитили маршрутизаторы ядра сети. Клиенты должны ощущать себя в безопасности, зная, что процессы обладают достаточной устойчивостью для того, чтобы закрыть любую брешь. Просто удивительно, как много ЦОД пренебрегают этими элементарными правилами.

Встречаются ЦОД, проникать в которые можно часами, даже если вашего появления там ждут. Полчаса уйдет на то, чтобы пройти через входную дверь, если же вы хотите попасть внутрь, проще подойти сзади и воспользоваться грузовым дебаркадером. Здесь нет никого, и вы легко сможете пройти в любое место здания. Между тем все процессы должны быть надежны и эффективны с точки зрения защиты клиентских данных и оборудования, но просты и прозрачны в части получения авторизованного доступа. Большинство организаций превыше всего ценит безопасность своих данных, но многие ЦОД отделываются здесь лишь пустыми словами, предпочитая акцентировать внимание на том, какой у них Tier и насколько низким является показатель PUE: проверить это все равно невозможно и рассуждать об этом гораздо проще!

Позиция облачных провайдеров по вопросу надежности предоставляемых сервисов

Как показал опрос, проведенный в начале 2015 года Аналитической группой OSP Data, главным препятствием на пути использования облачных сервисов компании по-прежнему считают проблемы информационной безопасности. Опасения пользователей также вызывает надежность предлагаемых провайдерами сервисов. Между тем подавляющее большинство провайдеров предусматривают заключение соглашения SLA, чаще всего обязательное.

Источник: OSP Data, 2015

Качество же обслуживания по большей части оставляет желать лучшего. Во многих ЦОД полагают, что после подписания контракта клиент становится привязан к ним на долгие годы. И даже когда срок договора подойдет к концу, уйти в другое место окажется слишком сложно и дорого. Возможно, когда-то это было действительно так, но сегодня все изменилось. Многие провайдеры ЦОД поспешили запрыгнуть в «облачный» поезд, но лишь очень небольшая часть из них представляет себе, что на самом деле должно скрываться за «облачными сервисами». Они не понимают также, что пока необходимость предоставления хорошего сервиса не станет им очевидна, облако будет оставаться для них проклятием.

Может показаться, что облако открывает очень широкие возможности для маркетинговых изысков, но на самом деле клиентам всего лишь становится проще перемещаться между сервис-провайдерами. Использование облачной платформы позволяет клиентам переносить данные, а иногда и приложения из одного ЦОД в другой. Мы никогда не советовали бы использовать облако в качестве единственного места для хранения важных или конфиденциальных данных (вспомните о хакерах, которые уже успели похитить пароли у нескольких тысяч клиентов), но в качестве средства для миграции с одной платформы на другую облако подходит очень хорошо.

Прислушивайтесь к своим клиентам, они почти всегда интересуются действительно важными для них вопросами безопасности и качества обслуживания, а не оторванной от реальности рекламы.

Оптимальный вариант размещения ИТ-систем

На VI форуме «МИР ЦОД – 2015» аналитическая группа OSP Data провела блицопрос относительно оптимального варианта размещения ИТ-систем.

Традиционно большинство заказчиков в России предпочитают размещать ИТ-системы в собственных ЦОД. Немало специалистов высказалось в пользу гибридного варианта. Другие исследования OSP Data также показывают стремительный рост популярности этого варианта.

Источник: OSP Data, 2015

 

Поговорите с любым проповедником идей Open Source, и он наверняка скажет вам, что никакого другого пути просто не существует. Достоинств у программного обеспечения с открытым кодом много, они весьма разнообразны и на сегодняшний день хорошо известны. Использовать такие программные продукты можно бесплатно. Есть возможность самостоятельно адаптировать их к своим нуждам. Поскольку за исходным кодом следит множество людей, прорехи в системе безопасности ликвидируются очень быстро. Устранить ошибку может любой желающий, и в этом смысле от поставщика пользователи не зависят. Закрытые стандарты не ограничивают вашу свободу. И наконец, вы не останетесь без поддержки, если производитель свернет свой бизнес или просто решит, что продукт не приносит ему больше желаемой прибыли.

Однако апологеты программных средств с открытым кодом, скорее всего, не скажут вам, что, несмотря на несомненные и реальные их преимущества, есть ситуации, когда проприетарное программное обеспечение с закрытым кодом окажется для бизнеса более эффективным вариантом.

В каких же случаях имеет смысл отдать предпочтение проприетарным средствам?

Когда неискушенным пользователям справиться с ними легче

Операционная система Linux оказала огромное влияние на рынок серверов, а вот про настольные ПК этого сказать нельзя. И на то есть свои причины. Несмотря на заметный прогресс, достигнутый за последние несколько лет, взаимодействовать с Linux непосвященным по-прежнему сложно, а пользовательский интерфейс различных дистрибутивов в сравнении с интерфейсом Windows или Mac OS X явно проигрывает.

Несмотря на то что в техническом плане Linux, возможно, и превосходит проприетарные операционные системы, большинство пользователей считают эту ОС слишком сложной и не проявляют к ней особого интереса. А снижение производительности труда обойдется предприятию значительно дороже, чем покупка проприетарной операционной системы, с которой персонал хорошо знаком.

Когда они становятся стандартом де-факто

Большинство специалистов, работающих с компьютерами, хорошо знакомы с приложениями Microsoft Word и Excel и активно используют их в своей деятельности. Да, у этих программ есть прекрасные альтернативы (например, LibreOffice и Open Office), но альтернативные варианты отличаются от продуктов Microsoft с точки зрения функционала, пользовательского интерфейса, производительности, плагинов и API, что затрудняет их интеграцию с приложениями независимых разработчиков. В 90% случаев все выглядит абсолютно одинаково, но есть риск того, что существующие различия приведут к каким-либо нестыковкам, особенно при обмене документами с поставщиками или клиентами.

Проприетарные программные средства имеет смысл использовать также при подготовке специалистов. Их поставщики давно пришли в вузы, и теперь студенты обучаются на примере их программного обеспечения. «Их продукты не обязательно являются лучшими, но они были выбраны учебными заведениями еще до того, как вокруг программного обеспечения с открытым кодом сформировалось достаточно большое сообщество, – пояснил участник Apache Software Foundation и старший научный сотрудник Лаборатории реактивного движения НАСА Крис Мэттмен. – В процессе обучения студенты лучше узнают программное обеспечение, предлагаемое такими поставщиками, что позволяет им эффективнее работать с ним. И когда они попадают в бизнес-среду, то вполне естественно стремятся продолжать использовать программные средства, к которым уже привыкли».

Когда проприетарное программное обеспечение лучше поддерживается

Поддержка бизнес-класса иногда распространяется и на программное обеспечение с открытым кодом. Она может исходить от компании, возглавляющей проект, или от независимой организации. Однако встречается не так часто, как хотелось бы.

«Некоторые клиенты предпочитают обращаться за поддержкой к внешнему поставщику услуг и готовы платить за оперативное удовлетворение своих запросов, – указал профессор Университета Карнеги – Меллона Тони Вассерман. – Зачастую представители сообщества очень быстро отвечают на вопросы, опубликованные на форумах, посвященных популярным проектам с открытым кодом, но не надо путать это с гарантированной поддержкой поставщика по телефонному звонку на бесплатную линию».

Когда программное обеспечение предоставляется как сервис

Облачное программное обеспечение несколько отличается от обычного. Как правило, вы не имеете доступа к исходному коду, даже если компоненты, размещенные в облаке, полностью построены на основе платформы с открытым кодом. При этом, строго говоря, программное обеспечение не является проприетарным, но вы не получаете и всех преимуществ открытого исходного кода. Тем не менее достоинства сервисной модели, предполагающей оплату лишь фактически используемых ресурсов, могут перевешивать недостатки, связанные с отсутствием доступа к исходному коду.

Когда проприетарный продукт лучше работает на вашем оборудовании

Многие виды проприетарного оборудования требуют специальных драйверов, которые чаще всего поставляются с закрытым кодом и работают только на аппаратных средствах производителя. Даже если драйвер с открытым кодом существует, он может оказаться не лучшим вариантом. «Разработчики программного обеспечения с открытым кодом могут не знать всех нюансов оборудования, поэтому проприетарный драйвер зачастую работает лучше», – пояснил Мэттмен.

Когда важны гарантии и ответственность поставщика

Некоторые компании, выпускающие программные продукты с открытым кодом (например, Red Hat), работают так же, как и поставщики проприетарного программного обеспечения. Они предлагают на свои продукты ту же ограниченную гарантию, что и производители проприетарных программных средств. «Эти компании действуют точно так же, как и поставщики проприетарных средств, ну разве что реже приглашают вас поиграть в гольф», – заметил Вассерман.

Между тем в мире существует гораздо больше проектов с открытым кодом, которые не поддерживаются коммерческими организациями. Стало быть, вы не получаете и гарантий. И если это не соответствует политике закупок программного обеспечения, которой придерживается ваша организация, вам придется поискать проприетарного поставщика.

Когда нужен надежный поставщик, который в обозримой перспективе вас наверняка не бросит

Да, производитель коммерческого программного обеспечения вряд ли будет продолжать развивать и поддерживать свой продукт, если спрос упадет и продукт перестанет быть прибыльным. Компания может даже полностью свернуть бизнес. Но небольшой проект с открытым кодом тем более подвержен опасности того, что стоящие за ним люди утратят к нему интерес. И если такое произойдет, то найти другого разработчика программного обеспечения с открытым кодом, который возьмет на себя эту миссию, будет непросто. (Это скорее аргумент против небольших проектов с открытым кодом, чем в защиту проприетарного программного обеспечения, но вы по крайней мере можете следить за финансовыми показателями крупных производителей программных средств и, анализируя их, принимать обоснованные решения.)

- Paul Rubens. 7 Reasons Not to Use Open Source Software. CIO Magazine.