Статьи

Если бы производительность труда 90% работоспособного населения Земли внезапно снизилась по причине тяжелого заболевания, был бы объявлен мировой кризис.

Но во многих организациях подобная «эффективность» труда является нормой.

Согласно недавнему отчету Gallup, только 13% сотрудников по всему миру вовлечены в работу в степени, которую можно охарактеризовать словами «энтузиазм, заинтересованность и настрой на активную деятельность». Оставшиеся 87% работников либо безразличны, либо отлынивают, либо «подспудно враждебны по отношению к организации».

Учитывая очевидную связь вовлеченности и продуктивности, подобная статистика не может не пугать. Решить проблему все чаще пытаются путем внедрения игрофикации.

Игрофикация – это не превращение всего рабочего процесса в игру, как можно подумать. Скорее это использование игровых принципов в неигровых сценариях для решения какой-либо задачи или мотивации участников. «Игрофикация подразумевает создание системы стимулов, направленных на то, чтобы побудить сотрудников придерживаться желательной линии поведения», – поясняет Джанаки Кумар, глава подразделения SAP Strategic Design Services, один из авторов книги «Gamification at Work: Designing Engaging Business Software», посвященной построению бизнес-приложений по принципам игрофикации.

Метод начали активно применять около пяти лет назад, но с недавнего времени поднялась новая волна его популярности. По прогнозу аналитиков TechNavio, мировой рынок средств игрофикации в ближайшие несколько лет будет в среднем увеличиваться ежегодно почти на 70%. Столь высокие темпы обусловлены в числе прочего выходом на работу «цифровых аборигенов» – поколения, имеющего доступ к цифровым технологиям с раннего детства. Такие работники больше готовы идти на риск и сильнее нуждаются в откликах, чем предыдущие поколения. Игрофикация во многом помогает удовлетворению этих потребностей.

Освоению игрофикации способствует развитие систем Больших Данных, социальных сетей и корпоративной мобильности.

«Большие Данные – двигатель игрофикации, – подчеркивает Кумар. – Анализируя информацию о пользователях, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов».

Рейтинги передовиков, традиционно используемые для мотивации торговых агентов, теперь применяются гораздо шире. Появились многочисленные мобильные приложения, переносящие игровые методы на CRM-платформу Salesforce. К примеру, одно из них, Badgeville for Salesforce, превращает процесс продаж в серию «миссий». Пользователи зарабатывают значки и баллы, а аналитические инструменты выдают статистику по отдельным сотрудникам и общей динамике.

В 2013 году в SAP ввели в действие игровой модуль, чтобы повысить активность на онлайн-ресурсах пользовательского сообщества SAP Community Network. Он позволяет создавать «миссии» для отслеживания активности, которую желательно простимулировать, присваивать баллы и отмечать лучших в таблице экспертов. В числе результатов внедрения нового модуля – рост активности на 400% и повышение объема пользовательских отликов на 96%.

Анализируя информацию, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов Источник: Incent Games

По сути, игрофикация – это обращение к природе людей и поиск действенных стимулов, побуждающих к необходимым для компании действиям, будь то увеличение продаж товара или выбор предпочтительного поставщика при закупках.

«От аграрной эпохи мы перешли к индустриальной, затем – к информационной, а сейчас наступила эпоха концептуальная, – объясняет Кумар. – Мы измеряем продуктивность не объемом произведенного зерна или числом заполненных бланков, а количеством новых идей. Поэтому вовлеченность сотрудников в миссию компании имеет первостепенное значение».

Действиями большинства людей руководят четыре основных побуждающих фактора, уверен Стив Симс, директор по проектированию Badgeville. Для некоторых работников, к примеру, стимулом является жажда успеха – они непрерывно соревнуются друг с другом. Для таких хороши таблицы лидеров, подстегивающие азарт. Другим необходимо чувство причастности, для третьих самый сильный стимул – возможность продемонстрировать свои интеллектуальные способности (Stack Overflow, сайт вопросов и ответов для программистов, – яркий пример того, насколько сильным мотиватором для некоторых может быть признание их заслуг в качестве экспертов). Есть также те, кому необходимо ощущение структуры, избавление от неуверенности, – таким может быть достаточно наглядного индикатора, показывающего степень продвижения к цели.

Разумеется, стимулы, используемые в игрофикации, должны иметь реальную ценность в глазах участников, чтобы избежать эффекта «брокколи в шоколаде» – ощущения неудачной попытки замаскировать под игру нечто скучное, указывает Симс.

«Я не могу заставить вас делать то, что вы не хотите, но я могу попробовать добиться цели, дав то, что вам интересно, так мы оба окажемся в выигрыше», – добавляет он.

Возможно, одно из лучших применений игрофикации состоит в том, чтобы заставить сотрудников пользоваться программными решениями, в которые вложила деньги компания.

«Игрофикация позволяет во многом улучшить корпоративное ПО, но я бы выделил возможность заинтересовать работников самими приложениями», – подчеркнул Симс. По его сведениям, нередко доля сотрудников, пользующихся корпоративным ПО, не превышает 50%, но игрофикация при выборе верных стимулов позволяет значительно улучшить ситуацию.

Эффективные механизмы игрофикации – движущаяся мишень. Меняться могут не только приоритеты компании, но и факторы, мотивирующие сотрудников. «Необходимо следить за показателями и действиями служащих, постоянно адаптируя игрофикационные инициативы», – указывает Кумар.

По ее мнению, поскольку игрофикация становится неотъемлемой частью архитектуры ПО, через несколько лет сам термин выйдет из употребления: «Сегодня мы оцениваем программную систему по тому, насколько рационально и эффективно с ее помощью пользователь может выполнять задачу и насколько он доволен результатом. В будущем в первую очередь будет рассматриваться, настроен ли пользователь выполнить задачу и то, каким образом можно побудить его к этому. А это и есть суть игрофикации».

– Katherine Noyes.Can gamification solve enterprises’ engagement problem? IDG News Service. 04/27/2015

Несколько лет назад компания Zappos, онлайн-магазин обуви, сделала сенсационное заявление о планах по переходу на «холакратию» – организационную структуру без менеджеров. Одним из главных факторов, побудивших к такому шагу, стала потребность в радикальном обновлении, которое должно было заново превратить компанию в стартап.

Для стартапов, с одной стороны, характерна постоянная работа на износ, низкая поначалу заработная плата и небольшой штат, с другой – преданные своему делу, полные энтузиазма сотрудники и тесное взаимодействие между командами. Именно на такой стиль работы в Zappos рассчитывали перейти с помощью холакратии – за счет разрушения барьеров, создания у работников ощущения причастности к общему делу и поощрения взаимодействия.

Тони Шей, генеральный директор Zappos   Источник фото: Zappos

Что такое холакратия?

Термин «холакратия» придумали не в Zappos. Это целое течение, направленное на реорганизацию корпоративной Америки. Смысл холакратии – в самоорганизации. Вы, вместо того чтобы ожидать инструкции от начальства, берете инициативу в свои руки и погружаетесь в работу над проектом – в одиночку или вместе с другими членами команды.

Zappos потребовалось достаточно продолжительное время, чтобы уйти от традиционных представлений о начальстве. Отделы больше не являются мини-иерархиями в общей иерархической структуре, они представляют собой группы (так называемые круги) специалистов, объединенных общей целью. Сотрудники сосредоточены не на карьерном росте, а на целях компании и на том, как достичь успеха.

Решение задачи по установлению холакратии большей частью лежит на плечах самих сотрудников. «Чтобы бизнес развивался, мы дали возможность всем нашим 1300 специалистам вносить структурные изменения в свои команды и схемы работы», – объясняет Джордан Сэмс, один из членов команды, отвечающей за внедрение холакратии в Zappos. Необходимо, чтобы сотрудники сами выбирали и адаптировали свои роли в общей структуре компании. Главное в концепции самоуправления – это работа на упреждение, а не реакция на уже возникшие обстоятельства.

Биржа ролей

Холакратия помогает командам Zappos отыскивать подходящих людей для работы над крупными проектами. Это делается путем информирования о доступных заданиях сотрудников из других отделов через систему, получившую в компании название Role Marketplace. По сути, это внутрикорпоративная платформа трудоустройства, где указаны подлежащие решению задачи и ориентировочный процент рабочего времени, которое на них будет уходить. К примеру, у команды есть задача, на решение которой, по оценкам, уйдет 5% рабочего времени одного сотрудника. Участники публикуют информацию и ждут, пока кто-нибудь не возьмется за задание. Вместо того чтобы добиваться, пока начальство одобрит привлечение сторонних специалистов, можно просто дать возможность человеку, обладающему нужными навыками, проявить их.

Это делается, чтобы помогать сотрудникам, желающим, помимо выполнения своих прямых обязанностей, показать себя в чем-то еще. Сэмс сравнивает такую систему с учебным процессом в колледжах, где, как правило, помимо предметов, касающихся основной области знаний, учащимся дается возможность изучать дополнительные предметы, к которым они испытывают интерес.

Кроме того, Role Marketplace позволяет сотрудникам получать значки, помогающие тем, кто хочет больше зарабатывать или подумывает о том, чтобы в дальнейшем перейти в другой отдел. «Значки позволяют выяснить, кому можно поручить ту или иную роль. Нередко “лид-линк” (lead link – человек, выполняющий одну из ведущих ролей в отделе) публикует ту или иную роль в качестве доступной для всех в компании», – объясняет Сэмс.

В объявлениях о работе, размещаемых на Role Marketplace, указаны условия, ограничивающие круг сотрудников, которые могут взять на себя роль или побочный проект. Значки, по сути, обозначают квалификацию: если вас заинтересовала какая-то работа, вы можете, выяснив требования, начать зарабатывать значки, чтобы потом, когда ваши шансы вырастут, подать заявку. Значки позволяют другим выявлять навыки сотрудника и дают возможность продемонстрировать готовность к выполнению нового проекта или роли в организации.

«Пережитки прошлого» неизбежны

В компании не отрицают, что переход на новую корпоративную структуру не обходится без сложностей, касающихся в том числе взаимодействия с другими организациями. «Безусловно, сейчас мы переживаем переходный период, нам еще многому предстоит научиться, но мы уверенно идем к намеченной цели», – говорит Сэмс. В частности, имея дело с внешними организациями и заказчиками, сотрудники Zappos должны как-то обозначать свои роли, несмотря на то что внутри компании от использования должностей отказались.

Мы полностью отказались от должностей внутри компании, но, чтобы было проще взаимодействовать с поставщиками и внешними партнерами, приходится определять, какие должности могли бы занимать наши сотрудники

От именования ролей не уйти, по крайней мере до тех пор, пока холакратия не станет повсеместной. Но даже тогда будет необходимость как-то удостоверяться в том, что вы контактируете с нужным человеком. «Мы полностью отказались от должностей внутри компании, но, чтобы было проще взаимодействовать с поставщиками и внешними партнерами, приходится определять, какие должности могли бы занимать наши сотрудники», – объясняет Сэмс. Однако, в отличие от традиционных компаний, в Zappos названия должностей определяются исходя из профессиональных навыков и конкретной роли специалиста, а не зависят от места в корпоративной иерархии.

Концепция руководства также неизбежно вступает в игру, когда речь заходит о повышениях и увольнениях. И это логично, ведь вы не можете сами себя повышать или увольнять других по желанию только потому, что отвечаете за какое-либо направление в компании. Но, вместо того чтобы обратиться с требованием прибавки к прямому начальнику, вы выступаете перед группой других специалистов («кругом»), как при защите диссертации. То же самое – когда нужно привести аргументы в свою защиту. Таким образом, если, к примеру, сотрудник считает, что заслуживает более высокую компенсацию, в его власти добиться этого, поясняет Сэмс.

Есть специальные «круги», которые занимаются приемом на работу, увольнением и распределением премий. Их работа не ограничивается одним отделом, они служат организации в целом. Кроме того, существует аналог процедуры ревизии эффективности работы персонала. Каждая команда, или «круг», самостоятельно принимает решение о том, чтобы провести «оценку эффективности рабочей среды», как это называют в Zappos.

Холакратия нравится не всем

Кто-то может быть в восторге от идеи работать «без начальников», но многих сотрудников Zappos не устроил выбранный путь реорганизации. Однако в соответствии с принципами поощрения индивидуальности, которыми гордятся в Zappos, в компании не стали игнорировать недовольных. Всем, кто не хотел продолжать работу без традиционной структуры, предложили покинуть компанию и выплатили заработную плату сразу за три месяца. В конечном счете ушли 210 работников, причем многие из них – не столько из-за недовольства, сколько просто ради возможности получить неплохие деньги, чтобы потратить их на хобби или продолжение карьеры.

Более тысячи сотрудников предпочли остаться. Переход на холакратию дал полезный опыт, а главное, позволил раскрыть потенциал работников компании, подчеркивает Сэмс: «Во времена прежней организационной структуры было “зарезано” немало идей, о которых теперь снова вспомнили и которые оказались вполне действенными». Те сотрудники, кого не замечали, теперь получили инструменты и стимулы, позволившие им сделать шаг вперед и показать, что они могут быть сильными лидерами. Работники уже не стоят в очереди на повышение – новая система каждому дает возможность продемонстрировать свою способность руководить и вести других к успеху.

- Sarah K. White. What is holacracy and why does it work for Zappos? CIO. 08/05/2015

Краудсорсинг идей – привлечение «коллективного разума» для генерации предложений по решению разнообразных задач – в эпоху Интернета завоевывает все большую популярность. Компании могут обратиться к широкому сообществу клиентов, существующих и потенциальных, и получить вполне жизнеспособные советы по совершенствованию продуктов и услуг или даже созданию чего-то совершенно нового. В Сети можно найти немало примеров – Lego, Unilever, Procter&Gamble, Starbucks, Сбербанк и многие другие открываются «толпе», чтобы получить от онлайн-аудитории по-настоящему прорывные идеи, которые, возможно, никогда бы не родились в жестких рамках корпоративной иерархии.

Впрочем, ничто не мешает использовать такую модель для привлечения идей своих сотрудников. Внутрикорпоративный краудсорсинг помогает раскрыть интеллектуальный потенциал персонала и стимулировать заинтересованность коллег в развитии компании в целом, а не только своего узкого функционального направления.

«Промсвязьбанк», один из ведущих российских частных банков, начинал осваивать краудсорсинг идей именно с модели для «внутреннего пользования». В банке несколько лет практиковали этот подход в качестве источника предложений по улучшению продуктов и услуг и оптимизации бизнес-процессов. Система работы с идеями эволюционировала от переписки по электронной почте к внедрению специальной программной платформы для сбора, систематизации и оценки предложений сотрудников и их подготовки к претворению в жизнь.

Накопленный опыт показал, что краудсорсинг идей является вполне действенным механизмом, позволяя добиваться реального улучшения финансовых результатов

Накопленный опыт показал, что краудсорсинг идей является вполне действенным механизмом, позволяя добиваться реального улучшения финансовых результатов. Однако в банке пришли к выводу, что предложения, которые удается получить с помощью внутреннего краудсорсинга, неизбежно ограничены профессиональными навыками и интересами сотрудников. За бортом оставался огромный спектр идей, которые могли бы предложить клиенты банка и все те, кому интересно сотрудничество с ним.

Сергей Хованов, главный менеджер по инновациям отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка»

Сергей Хованов, главный менеджер по инновациям отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка», рассказывает, что поначалу внешний краудсорсинг пытались реализовать путем стандартных опросов клиентов, обращавшихся в контакт-центр банка, и форм обратной связи на сайте. Обрабатывались также письма, поступающие на электронную почту, и сообщения в социальных сетях. Сотрудники банка работали с этими источниками информации, не прибегая ни к каким инструментам автоматизации, поэтому качественно классифицировать обращения и извлечь из них ценные для банка предложения чаще всего было очень сложно.

Константин Лось, начальник отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка»

Однако не только это стало основным препятствием к получению конструктивных идей. Выбранные способы контакта с внешней аудиторией задействовали в основном людей, обращавшихся к банку с теми или иными претензиями. «Очень сложно выделить позитивные предложения в канале, по которому идут преимущественно негативные отклики на работу банка, – отмечает Константин Лось, начальник отдела развития дистанционных каналов “Промсвязьбанка”. – И точно так же сотрудникам банка, привыкшим реагировать на претензии, скорее всего, будет непросто оценить, насколько то или иное предложение клиента может быть полезно для развития бизнеса».

Необходима была отдельная площадка, ориентированная на привлечение конструктивных предложений извне. В начале 2014 года заработал портал «Промсвязьбанка» для внешнего краудсорсинга идей, реализованный на платформе западного вендора. Однако довольно быстро стало понятно, что это решение и его поставщик недостаточно гибки, чтобы дать возможность осуществить все необходимые банку настройки и изменения, отражающие особенности работы с российскими клиентами. Проанализировав рынок, в банке решили обратиться к российскому разработчику систем управления инновационным процессом – компании «ТЕКОРА». Осенью 2014-го с помощью созданного разработчиком решения, развернутого на базе облачных технологий Microsoft Azure, был реализован пилотный проект – открытый конкурс на разработку мобильного приложения для клиентов малого и среднего бизнеса.

Платформа для успешного краудсорсинга

В конце 2014 года в течение месяца все желающие могли разместить на портале конкурса дизайн-концепты мобильного приложения. По условиям конкурса его участники должны были представить на рассмотрение экспертов «Промсвязьбанка» детальное описание функциональности и прототипы основных экранов приложения. Победителя ждали приз в 150 тыс. руб. и возможность в дальнейшем заключить с банком контракт на разработку.

В качестве базы автоматизации краудсорсингового проекта была взята система сбора и обработки предложений по совершенствованию и развитию бизнеса – «Информационный инкубатор инновационных идей» («4И») – компании «ТЕКОРА». В основе системы лежит технология активизации и использования интеллектуального потенциала сотрудников организаций, разработанная специалистами компании «ТЕКОРА» и учитывающая особенности ведения бизнеса российскими предприятиями (решение внедрено у более чем двадцати заказчиков из разных отраслей).

Опыт проведения конкурса показал, что механизмы, которые используются для организации внутрикорпоративного краудсорсинга, могут быть с успехом применены для консолидации и экспертной оценки внешних инновационных предложений. С помощью «4И» удалось создать удобную для всех категорий пользователей – и участников, и организаторов – среду для работы с идеями.

«Мы стремились сделать так, чтобы люди быстро, не тратя время на изучение сложного интерфейса, разобрались, чего от них хотят, что они могут дать и что получат взамен, а затем делали осознанный выбор – интересно или нет, участвую или игнорирую эту инициативу», – рассказывает Константин Лось. На портале конкурса участники могли публиковать и продвигать свои предложения в открытом и анонимном режимах, отслеживать историю рассмотрения заявки, вместе с другими конкурсантами коллективно обсуждать и оценивать идеи, в том числе инициировать дискуссии в социальных сетях (Facebook, «ВКонтакте»), сравнивать свои предложения с другими, поданными на конкурс.

А организаторы получили в свое распоряжение удобные инструменты, чтобы отслеживать динамику подачи заявок, отбирать интересные предложения и привлекать экспертов для их оценки. Эксперты (специалисты блока «средний и малый бизнес» «Промсвязьбанка») непосредственно в системе изучали конкурсные заявки и выносили заключение.

Важную роль в проведении конкурса сыграла не только эффективная система автоматизации, но и то, по какой модели она предоставлялась пользователям. Сергей Хованов рассказывает, что банку надо было решить непростую задачу – в сжатые сроки запустить платформу краудсорсингового проекта и обеспечить ее стабильную и надежную работу, чтобы взаимодействие с порталом не разочаровало участников конкурса. Для этого решено было обратиться к облачной модели. В «Промсвязьбанке» положились на рекомендации компании «ТЕКОРА» по выбору платформы – специалисты компании предложили развернуть систему «4И» в виртуальной инфраструктуре на базе технологий Azure Pack своего партнера, компании Microsoft. Такие облачные среды в России в рамках инициативы Microsoft Cloud OS Network предоставляют несколько компаний, в том числе «Ростелеком», «Крок», Softline, «Электронная Москва» и др. Для проекта «Промсвязьбанка» было выбрано облако Softline.

Благодаря использованию облачной модели удалось очень быстро ввести систему в действие. Специалисты банка могли заниматься деталями организации конкурса, продумывая до мелочей процесс привлечения талантливых генераторов идей, поскольку были полностью освобождены от рутинных операций по закупке лицензий и поддержке инфраструктуры, которые потребовались бы в случае локального развертывания системы.

Облачная платформа обеспечила надежность конкурсной среды. «Никто из участников за этот месяц ни разу не столкнулся с сообщением “error 404” на портале, и это при том, что система выдерживала очень большой наплыв посетителей, – рассказывает Сергей Хованов. – К тому же пользователи постоянно загружали тяжелые файлы различного формата, поскольку, как правило, проекты иллюстрировались полноразмерной графикой. Такие файлы, независимо от их размера, были круглосуточно доступны участникам и экспертам для просмотра и анализа». В этом, безусловно, также большая заслуга облачной платформы, способной масштабировать предоставляемые мощности и емкости хранения в зависимости от запросов развернутого решения.

У облака был и еще один важный плюс. «Облачное решение – наиболее простой и логичный вариант для организации взаимодействия банка с внешним миром», – считает Константин Лось. Через конкурсный портал банк общался с внешними пользователями, что создавало определенные риски для безопасности банковской ИТ-инфраструктуры. Однако облачные технологии Microsoft гарантировали защиту от потенциальных угроз. Кроме того, в облаке конкурс был доступен круглосуточно, а это немаловажно как для участников конкурса – разработчиков, привыкших работать над своими проектами по вечерам и в выходные, так и для экспертов, которые часто изучали конкурсные заявки в свободное от основной работы время.

Лучший мобильный банк и другие идеи

вязьбанке» высоко оценивают результаты конкурса. Организаторы тщательно продумали кампанию по его продвижению на целевых интернет-ресурсах, чтобы привлечь действительно компетентных в сфере дизайна и разработки специалистов, и это дало эффект. На конкурс зарегистрировались более 600 участников, было предложено почти 100 идей дизайна мобильного приложения, и большинство поступивших заявок отличались высоким качеством проработки. Дизайн-концепт, ставший победителем конкурса, включен в качестве одного из приоритетных в пул проектов для малого и среднего бизнеса департамента развития электронного бизнеса.

Но в банке видят большой потенциал и в предложениях других участников. «Результаты конкурса – ценная копилка идей, – отмечает Константин Лось. – Мы тщательно проанализировали все предложения и готовы учитывать актуальные идеи в работе по обновлению мобильного банка для клиентов малого и среднего бизнеса, для чего намерены в будущем привлечь их авторов к совместным проектам».

Кроме того, конкурс помог заявить о себе самым разным категориям разработчиков, в том числе из других стран (участниками были команды из Латвии и Белоруссии), а банк смог сформировать сообщество, чье мнение будет учитываться в последующих проектах и инициативах.

«Мы планируем активно развивать краудсорсинг идей не только как инструмент решения небольших прикладных задач, но и для поиска ответов на важные вопросы глобального развития бизнеса», – отмечает Константин Лось. В банке рассчитывают на значительное увеличение масштабов краудсорсинговых инициатив и на привлечение большего числа участников. Однако любой такой проект потребует быстрого старта. Поэтому приоритетной будет облачная реализация платформы управления инновациями, способная гарантировать проекту любых размеров необходимые мощности и оперативный запуск без привлечения внутренних ресурсов банка.

В наши дни стало ясно: преобразования, диктуемые данными, не могут ограничиваться одним лишь внедрением новых технологий, они требуют изменения всей культуры организации – способа мышления, взаимодействия и совместной работы людей. Но что это значит на практике?

В последние несколько лет такие преобразования проведены на электронной торговой площадке Etsy (онлайн-ярмарка по купле-продаже вещей, сделанных своими руками, а также различных предметов старины. – Прим. перев.). «Все операции компании сегодня поддерживаются данными и тщательно продуманными метриками, – сообщил технический директор Etsy Келлан Эллиотт-Маккри. – Мы у себя говорим: “Если что-то находится в движении, измерь это. Но даже если движения нет, отметь, что его нет, – контроль все равно нужен, потому что изменения могут возникнуть в любой момент”».

Около пяти лет назад в Etsy инициировали перезапуск своего сайта и полностью изменили его технологическую архитектуру, уделив особое внимание совершенствованию возможностей поиска.

Источник фото: Etsy

Большой, но уникальный

Огромная торговая площадка Etsy уникальна в том смысле, что многие из представленных здесь товаров вы нигде больше не найдете. Релевантность поиска и новизна предложения важны для электронной коммерции любого рода, но в Etsy этим двум качествам придают особое значение. Здесь представлено 29 млн товаров, и поисковые операции составляют почти 30% общего объема трафика, а при совершении продаж их доля оказывается еще выше.

Невероятно важную роль играет своевременное установление контактов между покупателями и продавцами.

«Пытаясь решить проблему релевантности поиска, мы обращаемся к аналитике, – указал Эллиотт-Маккри. – Без нее сейчас не обходится практически ничего из того, что мы делаем».

Однако решение о внесении столь серьезных изменений далось непросто. Релевантность поиска вызывала вопросы, но при этом бизнес работал.

«Это был достаточно успешно функционирующий бизнес, отличное сообщество, которое помогало зарабатывать деньги, – вспоминает Эллиотт-Маккри. – И люди его любили. Но мы не могли проводить изменения».

При внедрении ИТ-департаментом новых функций на сайте торговой площадки часто происходили сбои, там и тут обнаруживались разобщенные и не связанные друг с другом данные.

Келлан Эллиотт-Маккри, технический директор Etsy

«Сложившаяся среда не позволяла извлекать уроки, открывать что-то новое и циклически развиваться, – пояснил Эллиотт-Маккри. – Процесс развертывания оставлял желать лучшего. Было страшно что-либо менять».

Необходимо было заставить ИТ-департамент «учиться, открывать новое и итерационно развиваться». Но учиться можно, лишь пробуя что-то новое. А освоение нового всегда сопровождается ошибками.

Обрести уверенность помогли внедрение гарантий качества и модульное тестирование.

«Благодаря этим подходам мы получили основание утверждать, что реализованный нами функционал работает именно так, как задумано, и работает достаточно устойчиво», – подчеркнул Эллиотт-Маккри.

Но модульные тесты обычно выполняются в локальной среде, тогда как портал Etsy построен на базе распределенных систем. И традиционные методы поддержки качества замедляют процесс разработки.

Использование системы метрик позволяет убедиться в надежности распределенной системы при большом числе итераций

«Мы хотели, чтобы разработчики почувствовали: именно от них зависит успех или провал процесса, – вспоминает Эллиотт-Маккри. – В распределенных системах одним из способов поддержания уверенности является определение системы показателей. Поначалу я планировал внедрить соответствующий функционал всего у одного процента пользователей, которые выполняли административные задачи и находились в США. Меняется ли что-то в общей картине? Использование системы метрик позволяет убедиться в надежности распределенной системы при большом числе итераций».

Начните с метрик

После переработки архитектуры ИТ-системы решено было начать с пяти показателей: реестра торговой площадки; объемов продаж; количества пользователей системы; количества зарегистрированных пользователей; динамики сообщений на форуме об ошибках.

Но это было лишь начало. Сегодня, по свидетельству Эллиотта-Маккри, в систему ежемесячно добавляются тысячи новых показателей.

Показатели разбиты на уровни. У Etsy имеется около 20 сервисов первого уровня. На каждом из них отслеживается от 4 до 20 показателей. Если алгоритм выявляет расхождения в одном из этих показателей, срабатывает триггер, требующий немедленной реакции. Показателям второго и третьего уровней такая срочность не нужна. На одном из этих уровней формируется обычный вызов, а на другом – сообщение, отправляемое по электронной почте.

Система метрик развивалась и продолжает развиваться по мере дальнейшего обучения, открытия нового функционала и итерационного совершенствования

Система метрик развивалась и продолжает развиваться по мере дальнейшего обучения, открытия нового функционала и итерационного совершенствования.

«Необходимо сформировать правильную культуру, – указал Эллиотт-Маккри. – У нас все началось с пяти показателей. Нам было ясно, кто мы такие и кого обслуживаем. О том, чтобы проделать все заранее, речи здесь не идет. Вы должны определить процедуры, которые будут поощрять обучение: обсуждать друг с другом свои ошибки, делиться почерпнутыми уроками и секретами профессиональной деятельности. И если у вас нет ориентированных на это процессов, сформировать действенную систему метрик вам вряд ли удастся».

Культура извлечения уроков из ошибок

В Etsy культура обучения построена на основе открытого обмена информацией об ошибках. Это позволяет понять, что пошло не так, как все происходило и какие признаки помогли лицу, совершившему ошибку, обнаружить ее.

«Совершивший особенно много ошибок получает у нас своеобразную “премию”– изображение женщины, которая связала свитер с тремя рукавами и весьма смущена этим, – улыбнулся Эллиотт-Маккри. – По итогам года мы также присуждаем ее человеку, допустившему ошибку, которая произвела наиболее сильное впечатление. Ведь тут тоже нужно обладать своеобразным талантом. Сделать такое случайно просто не получится».

Эту процедуру в Etsy называют «обнародованием без наказаний». Идея почерпнута из теории проектирования систем Just Culture, которая зародилась в медицинском сообществе в качестве способа ограничить проявление профессиональной небрежности и некомпетентности.

«Можно преследовать исключительно благие намерения, – заметил Эллиотт-Маккри, который и сам однажды получил такую премию. – Полагаясь на опыт команды, вы пытаетесь улучшить какой-то процесс. Выбор сделан. Код размещен на домашней странице. В момент выполнения этой операции я был уверен в правильности своих действий. Но что-то пошло не так, программа ушла в бесконечный цикл, и сайт перестал работать. Что придало мне уверенности в момент принятия решения? Казалось, что ничего крамольного здесь быть не должно, редактирования не требуется и никакими неприятными последствиями это не грозит».

Что ж, нужно искать корни ошибки и найти показатель, который поможет избежать аналогичной ошибки в дальнейшем.

Отказ от традиционных упреков и наказаний помог Etsy сформировать новое, более действенное отношение к ошибкам.

Новые сотрудники с удивлением отмечают, что все вокруг готовы прийти им на помощь. Все делают общее дело. Люди не боятся признаваться в том, что чего-то не знают, не боятся допустить ошибку.

«В конечном результате мы получаем гораздо больше времени для обнаружения ошибок и их устранения», – подчеркнул Эллиотт-Маккри.

Даже служба безопасности Etsy с удовольствием приняла общую философию.

«Они ведут себя вполне дружелюбно, – признался Эллиотт-Маккри. – Думаю, показательным здесь является то, что люди пишут в электронных письмах, которые они отправляют сотрудникам службы безопасности. “Послушай, со мной происходит что-то странное. Это нормально?” Большинство корпоративных служб безопасности выглядят устрашающе. Люди боятся разговаривать с их сотрудниками. Здесь же отношение совсем другое: “Наша команда, обеспечивающая безопасность, открыта и дружелюбна, они мне нравятся. И я со своей стороны тоже готов помогать им”. Возможно, во всем этом много излишнего позитива, но это приносит нужный результат».

- Thor Olavsrud. Why a data-driven transformation requires a cultural shift. CIO (US). 04/07/2015

Вопрос автоматизации составления расписаний волнует все учебные заведения: у кого-то есть инструменты, помогающие в решении этой проблемы, кто-то о таком только мечтает. Однако у многих университетов, даже за рубежом, подобные решения не интегрированы с основными системами, что заметно снижает их эффективность», – подчеркивает Олег Щербаков, директор по ИТ Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».

В НИУ ВШЭ многие традиционные для вузов проблемы выражены более ярко, что и потребовало перемен. Пожалуй, главной сложностью является дефицит аудиторного фонда, поэтому крайне важно с удвоенным вниманием относиться к эффективности использования площадей. В Москве университет имеет много учебных комплексов, и находятся они в разных местах города. Если в каком-то конкретном здании нет свободного аудиторного фонда, диспетчеру приходится назначать занятия в другом корпусе, при этом учитывая время перемещения студентов.

Другой особенностью является построение учебного процесса в ВШЭ, где присутствует большое число дисциплин по выбору. На них записываются студенты со всех образовательных программ, и важно контролировать формирование предметных групп, следить за выполнением запланированной нагрузки. Система позволяет поддерживать индивидуальный подход к каждому студенту и исключает ситуации накладок в расписании.

Общее количество дисциплин по выбору составляет порядка 3,8 тыс., изучают данные дисциплины в рамках индивидуальных учебных планов примерно 18 тыс. студентов только в Москве. К тому же в «Вышке» существует межкампусная мобильность, когда студенты имеют возможность поехать на семестр в другой город и изучить понравившиеся дисциплины. Поэтому необходима система, позволяющая аккумулировать все расписания в одном месте, что крайне сложно сделать с помощью переписки сотрудников в корпоративной электронной почте.

Важно было создать возможность бронирования аудиторий

Важно было и создать возможность бронирования имеющихся аудиторий. В вузе, в дополнение к основному учебному процесу, проводится много различных мероприятий: курсы повышения квалификации, семинары, совещания, конференции. От сотрудников идет очень большой поток заявок на разовое бронирование аудиторий, и сервис бронирования в рамках системы был крайне востребован.

Старыми методами – практически вручную – составлять расписание стало физически невозможно. Требовался иной подход.

Составная часть ERP вуза

Олег Щербаков, директор по ИТ Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Как вспоминает Щербаков, идея внедрения единой системы планирования расписаний зародилась еще около трех лет назад. Тогда были написаны функциональные требования, и специалисты вуза долго выбирали ИТ-решение. Более того, они склонялись к самостоятельной разработке, так как на горизонте не видели достойных платформ, позволяющих решить эти задачи.

Главными проблемами были незрелость решений и практически полное отсутствие опыта масштабных комплексных внедрений. Это стало серьезным тормозом для развития и данного проекта. Лишь в последнее время он получил развитие.

«Так получилось, что “Галактика” успела показать развитие своей платформы, – говорит Щербаков. – Несколько лет назад она была настолько сырой, что не воспринималась всерьез, но за прошедшее время действительно произошли заметные изменения». В результате от планов по самостоятельной разработке решили отказаться и выбрали решение «Галактика: Расписание учебного заведения». Ввиду специфики организации образовательного процесса в университете ряд доработок по реализации недостающего функционала все-таки требовался.

Решение интегрировано с системой управления учебным процессом – основной учетной системой, собственной разработкой вуза – и потребляет очень много данных по дисциплинам, преподавателям, студентам, аудиториям и т. д.; эти данные достаточно сложны с точки зрения структуры и логики их представления. Оно стало важной частью своеобразной «ERP для вуза», созданной в ВШЭ.

«Партнеры нас не подвели, но, не зная специфики вуза, выполнить интеграцию систем в принципе было бы невозможно. Если бы у нас не было специалистов, досконально разбирающихся в существующих системах, проблему вряд ли удалось бы решить малой кровью», – подчеркивает Борис Линецкий, заместитель директора по ИТ НИУ ВШЭ, руководящий этим проектом.

Сергей Шаламков, руководитель проекта внедрения системы планирования расписаний НИУ ВШЭ со стороны функционального заказчика, руководитель Центра развития образовательной среды

Ситуацию усложнило то, что проект пришелся на момент реорганизации. Факультеты объединялись, менялась не только оргструктура, но и движение персонала, вносились изменения в систему управления учебным процессом.

«Входя в проект, мы полагали, что диспетчеры – основные пользователи системы – будут закреплены за учебными корпусами, а вышли с диспетчерами, закрепленными за образовательными программами. Разумеется, это повлияло на проектные работы», – говорит руководитель проекта внедрения системы планирования расписаний НИУ ВШЭ со стороны функционального заказчика, руководитель Центра развития образовательной среды Сергей Шаламков.

Пользователями системы в Москве являются более 70 диспетчеров, каждый из которых курирует от одной до нескольких образовательных программ в зависимости от количества студентов. Кроме того, у ВШЭ есть три кампуса – в Нижнем Новгороде, Перми и Санкт-Петербурге. Весной они были подключены к проекту и с сентября тоже планируют начать формирование расписаний учебных занятий в системе, при этом общее число пользователей системы достигнет сотни. Каждый диспетчер составляет расписания по своим образовательным программам.

Противники стали сторонниками

Так как внедрение в большинстве случаев проводилось «на пустом месте», сопротивления со стороны персонала факультетов не было. Разумеется, среди диспетчеров шли разговоры об уникальности образовательных процессов и невозможности автоматизировать творческую деятельность преподавателей. Но, что показательно, уже сейчас без системы работать стало сложно. При этом сотрудники, на первых обсуждениях проекта высказывавшие, вплоть до крика, больше всего критики, впоследствии стали самыми активными пользователями системы.

Централизация систем повысила культуру работы с информацией. Раньше в системе управления учебным процессом работники факультетов были и создателями, и основными потребителями информации. Теперь потребителей гораздо больше – это и студенты, и руководители образовательных программ. Когда у информации появилось много потребителей и она фактически стала открытой, качество данных заметно повысилось.

«Ключевое значение с управленческой точки зрения имеет создание сообщества пользователей информационных систем. С его помощью среди сотрудников развивается наставничество, процессы становятся “самоподдерживаемыми”, а значит, существенно снижается потребность в выделенных специалистах поддержки», – рассказывает Шаламков. Эта работа по оказанию консультационных услуг коллегам стимулируется, в том числе материально.

Первые результаты

«Что изменилось в работе вуза после внедрения системы? Проще сказать, что не изменилось. Это совершенно другой подход, сравнимый со сменой телеги на автомобиль», – говорит Щербаков. Тем не менее полноценный эффект от изменений удастся прочувствовать лишь к концу весны 2016 года, когда будет составляться расписание на следующий год. К этому моменту система пополнится данными из прочих вузовских информационных систем, а люди научатся эффективно работать с ней.

«На переходном этапе сотрудники, занимающиеся формированием расписания, еще не настолько втянулись в процесс, чтобы действовать максимально эффективно. Кто-то все еще ворчит, что в привычном Excel уже бы все было составлено», – согласен Линецкий. Тем не менее уже можно отметить оперативность публикации изменений в расписании, а также контроль за работой преподавателей: скрыть нераспределенную нагрузку уже не получится.

Решена и проблема оптимизации использования аудиторного фонда. «Раньше диспетчеры задействовали только тот аудиторный фонд, которым они пользовались наиболее часто. Теперь же у них появилась возможность выявить все “потаенные уголки” в виде свободных аудиторий и запланировать там занятие. Это позволяет повысить открытость загруженности аудиторного фонда», – отмечает Шаламков.

Система расписаний позволяет решить проблему информирования студентов обо всех изменениях

Можно отметить и индивидуальный подход к студентам – система расписаний позволяет автоматически решить проблему их информирования обо всех изменениях, отправляя информацию всем тем, кто в ней заинтересован.

Однако речь идет не только об информировании. Преподаватели и представители студенческой общественности имеют возможность с помощью системы забронировать аудиторию. Кроме того, преподаватели могут высказать пожелания по составлению расписания – так называемые ограничения, когда преподаватель по каким-либо причинам не может вести занятия в определенное время.

Мобильность – это современно

Важной частью системы планирования расписаний стало разработанное для нее мобильное приложение. Оно позволяет отслеживать в режиме реального времени индивидуальную «образовательную траекторию движения» студента – его персональное расписание.

«Мобильное приложение на первом этапе не было для нас приоритетом, и его функциональность на сегодняшний день удовлетворяет не всех заинтересованных пользователей, что вызывает их заслуженную критику», – отмечает Щербаков. Как и во многих подобных случаях, было необходимо сначала построить и интегрировать саму систему, а теперь обратная связь с конструктивно настроенными пользователями позволит довести мобильное приложение до приличного состояния.

Мобильное приложение позволяет отслеживать индивидуальную «образовательную траекторию движения» студента

«Система, не умеющая выдавать информацию на мобильные устройства, несовременна. Мобильные приложения – это не только модно, но и удобно», – считает Линецкий. Большинство людей покупают не просто телефоны, а смартфоны, позволяющие работать с информацией; ноутбуки же носят с собой не всегда и не везде. Если у человека нет возможности доступа к информации на устройстве, которое всегда рядом, это плохо, не говоря уже о том, что мобильные устройства для многих занятых людей являются персональным календарем. Выгрузка расписания в календарь в этом случае становится ценной возможностью.

Важно отметить и оперативность доставки информации. Бывает, что занятие отменяется незадолго до его начала, когда студенты уже собираются или едут на него. В этом случае предусмотрены push-уведомления. Наконец, в приложении реализована обратная связь, причем касающаяся не только работы самого приложения, но и пожеланий к расписанию.

Инвестиции окупятся

Сейчас формируются требования для второго этапа развития системы. Основное направление работ – ее дальнейшая интеграция и более четкое представление данных пользователям. С этой целью будет дорабатываться не только система планирования расписаний, но и система управления учебным процессом. Еще одна важная задача – публикация расписания на английском языке, поскольку среди студентов довольно много иностранцев. Изменится и учет технической оснащенности аудиторий. Это важно при составлении расписаний: далеко не во всех аудиториях есть средства видео-конференц-связи, синхронного перевода и т. п.

Наконец, будет реализован аналитический модуль для получения отчетов о фактически проделанной преподавателями работе. Как только в системе начнут обрабатываться реальные данные, встанет вопрос об их управленческом применении – создании показателей эффективности сотрудников с целью оптимизации их деятельности, определения загруженности аудиторий для их последующего дооснащения.

«Эффективность инвестиций мы обязательно будем считать», – говорит Щербаков. Но дело в том, что она измеряется не только и не столько в финансовых эффектах. Гораздо важнее то, что система управления вуза шаг за шагом переходит в новое качество.

Все начиналось с электронной бухгалтерии. Несколько лет назад команда екатеринбургских разработчиков предложила рынку SaaS-приложение «Эльба», задачей которого было максимально упростить малому бизнесу бухгалтерские функции. Программа адаптировала сложный интерфейс «1С» и давала возможность любому предпринимателю прямо на сайте подготовить, например, годовую отчетность и отправить ее в нужные инстанции.

Получив вполне работоспособное и успешное решение, его создатели задумались: а действительно ли это то, что нужно малому бизнесу? Да, облачная бухгалтерия помогала предпринимателю справиться с бухгалтерской рутиной быстро и эффективно. Но сама по себе эта рутина, как и многие другие непрофильные задачи, оставалась для него головной болью, неизбежно отвлекающей от бизнеса как такового. «Мы дали предпринимателю инструмент, чтобы ему было проще решить свою проблему, – рассказывает Андрей Завьялов, один из основателей и вождь “Кнопки” (в компании нестандартно подходят к названию должностей). – Но на самом деле ему нужно, чтобы проблема была полностью решена за него, а он мог заниматься зарабатыванием денег и развитием своего дела. Так появилась идея комплексного аутсорсинга для предпринимателей, воплощением которой и стала компания “Кнопка”».

Мы дали предпринимателю инструмент, чтобы ему было проще решить свою проблему

Андрей Завьялов, сооснователь «Кнопки» Возраст: 37 лет Послужной список: В 2013 году стал сооснователем «Кнопки». До этого пять лет проработал в крупной энергетической компании в должности финансового и генерального директора. Три года управлял инвестиционной компанией в сфере «зеленой » энергетики. Сменил привычную сферу, отказался от важных должностей и три года руководил продажами интернет-проектов «Эльба» и «Диадок» в СКБ «Контур». Заработал лысину, степень MBA и огромный опыт в b2c- и b2b-продажах. Начал свой длинный профессиональный путь с работы на железной дороге: был самым молодым начальником поезда (командиром подвижного состава).

Сегодня «Кнопка» – сервисная компания, ее бизнес-модель не имеет аналогов в России. Да и в мире, как утверждают ее руководители, ничего похожего пока нет. Компания предлагает малому бизнесу «в одном пакете» аутсорсинг бухучета и юридического сопровождения бизнеса, а также решение множества различных вопросов и проблем, описание которых довольно трудно формализовать (от трансформации идеи в бизнес-модель и поиска сотрудников до покупки авиабилетов для командировки и бронирования переговорных). На предпринимателя в удаленном режиме работает команда из трех человек (бухгалтер, юрист, бизнес-ассистент), заказчик может ставить ей задачи через веб-интерфейс, мобильное приложение, по электронной почте или просто по телефону.

Стоимость такого сервиса зависит от масштабов бизнеса клиента, но для предпринимателя с оборотом меньше миллиона рублей, а таких у «Кнопки» подавляющее большинство, обойдется всего лишь в 24 тыс. руб. в месяц. Как рассказывает Антон Шаяхов, директор «Кнопки» по развитию, экономия достигается прежде всего благодаря внутренней организации работы: каждая команда обслуживает 25 заказчиков, команды специализируются на определенной отрасли (услуги, строительство, торговля, ИТ и др.) и используют обширную базу знаний с наработанными в компании сценариями решения различных задач. «Предположим, предпринимателю нужно оформить внешнеэкономическую деятельность или найти логистическую компанию, которая возит товары из Китая в Москву. У нас уже есть опыт решения подобных задач у нескольких десятков клиентов, поэтому выполнение нового запроса – это несколько минут на поиск готового сценария в базе», – объясняет Шаяхов.

Предприниматель с маниловскими прожектами вместо реального бизнес-плана или не способный поддерживать контакт с командой на позитивной волне вряд ли станет клиентом компании

Но не стоимость сервиса в «Кнопке» считают своим основным конкурентным преимуществом, а его качество и общий подход к взаимоотношениям с клиентами. «Единственный KPI команды в “Кнопке” – индекс счастья клиента», – говорит Завьялов. Чтобы его вычислить, клиента просят оценить, с какой вероятностью он порекомендует сервис другому. Завьялов рассказывает, что нормой в «Кнопке» считается значение индекса не ниже 50% (например, у крупных российских банков, работающих на розничном рынке, этот показатель держится в районе 30%).

Как сделать клиента счастливым

По словам Завьялова, в основе бизнеса «Кнопки» лежат две инновации, работающие на достижение амбициозной цели компании – стать лучшим массовым сервисом для предпринимателей в России. Первая – это технологии. В «Кнопке» сильная команда разработчиков, которая делает мобильное приложение и веб-интерфейс, позволяющие клиенту фактически «нажатием одной кнопки» получить решение любой его проблемы. За этим стоят удобная база знаний с механизмами быстрого поиска нужных сценариев и развитая бэк-офисная инфраструктура, обеспечивающая интеграцию внешней оболочки «Кнопки» с облачной средой «1С:Фреш» («Кнопка» стала одним из первых пользователей облачной платформы «1С») и банковскими системами (партнеры «Кнопки» – финансовый интернет-сервис «Точка» и «Альфа-банк»).

Однако важнее, подчеркивает Завьялов, вторая инновация – организационная. Хотя здесь правильнее использовать множественное число – оригинальных находок в подходах к ведению бизнеса у «Кнопки» много. В компании, например, перенесли принципы agile, по которым живут разработчики «Кнопки», на работу бухгалтеров и юристов в командах, обслуживающих клиентов. «Чем бухгалтеры похожи на студентов и строителей? Они тоже все делают в последний момент – к концу отчетного периода, – поясняет Завьялов. – Мы же хотим, чтобы состояние финансов было всегда прозрачным для предпринимателя. Поэтому разбиваем квартал на двухнедельные итерации и по такому графику выстраиваем периодический бухучет – наш бухгалтер сможет информировать клиента о размерах его налога каждые две недели, а не через полмесяца после окончания отчетного периода». Так компания обеспечивает клиентам возможность постоянно видеть реальную отдачу от работы «Кнопки», а своим сотрудникам создает условия, не позволяющие расслабляться и стимулирующие добиваться результата, который удовлетворит клиента.

Но главное организационное новшество «Кнопки» – работа по принципам холакратии. Первопроходцем этой управленческой модели на Западе считают американского интернет-продавца обуви Zappos – с ним «Кнопка» хорошо знакома. Суть холакратии – в отказе от жесткой иерархии управления, предоставлении рядовым сотрудникам большой самостоятельности в принятии решений.

В «Кнопке» команды сами определяют, что надо сделать для того, чтобы их клиенты были максимально довольны сервисом, сами инициируют увольнение сотрудника, если видят, что он не справляется со своими задачами. Команды, а не руководство контролируют друг друга – основные метрики работы каждой (время, затрачиваемое на выполнение определенных задач, количество решенных задач клиента и т. д.) постоянно видны другим командам, и отставание становится сигналом напомнить о сроках или принять другие меры, чтобы подстегнуть нерасторопных.

Персонал – основа основ бизнеса «Кнопки», и процесс найма в компании также считают одной из своих организационных инноваций

Такая самостоятельность невозможна без инициативных, способных нестандартно мыслить и готовых постоянно учиться сотрудников. Персонал – основа основ бизнеса «Кнопки», и процесс найма в компании также считают одной из своих организационных инноваций. Не так просто найти, например, бухгалтера, который откажется от привычного стиля размеренной кабинетной работы, будет готов принять agile-принципы, сможет вежливо и заинтересованно общаться с клиентом. В «Кнопке» начинают с массовых собеседований с группами претендентов из нескольких десятков человек, в ходе такого общения рассказывают о своих целях и особенностях работы и проводят тесты на общую эрудицию и базовую профпригодность. Прошедшим через такое «сито» кандидатам устраивают командный тест в небольших группах, где они должны продемонстрировать профессиональные навыки, умение мыслить логически и работать в команде, эмоциональный интеллект и, как это называет Завьялов, «сервисопригодность» – настрой на постоянное позитивное общение с клиентом и решение его проблем. И наконец, финальный этап – личное собеседование, в процессе которого наниматель раскрывает персональные качества претендента. Дружелюбность, открытость, гибкость мышления для успешной работы в «Кнопке» принципиально важны.

Конечная же цель всех инноваций, подчеркивают в «Кнопке», – счастье клиента. В компании не заключают с заказчиками формальных соглашений о качестве обслуживания, но утверждают, что готовы решить любые задачи, если, конечно, предприниматель способен их адекватно сформулировать и не ставит заведомо недостижимых целей. В приоритете умение сотрудников вести диалог с клиентом, их желание вникать в его проблемы, но не менее важна и готовность клиента к конструктивному общению. В «Кнопке» честно говорят, что договор заключат не с каждым – предприниматель с маниловскими прожектами вместо реального бизнес-плана или не способный поддерживать контакт с командой на позитивной волне вряд ли станет клиентом компании.

Андрей Завьялов рассказывает, что в «Кнопке» больше всего ценят партнерство с крепким малым бизнесом – предпринимателями, которые уже несколько лет на рынке, пробовали разные модели решения непрофильных задач и четко осознают потребность передать их на аутсорсинг. За два года работы компания получила около 700 клиентов, к концу года их число должно вырасти до тысячи. Экономический кризис способствует притоку заказчиков: заменяя собственных бухгалтеров, юристов и секретарей на сервисный пакет «Кнопки», компании сокращают свои затраты в разы.

У «Кнопки» вообще амбициозные планы роста на ближайшие годы, но их реализация связана с серьезной проблемой персонала. «Сервис SaaS масштабировать легко – достаточно установить дополнительный сервер, – говорит Завьялов. – Сервис, построенный на людях, расширять намного труднее. Мы не можем перегружать команды, потому что это чревато падением качества сервиса, что и происходило в компании, когда случался неожиданный наплыв клиентов. Нам необходим органический рост, когда на увеличение числа заказчиков мы сможем отвечать расширением количества обслуживающих их команд». В компании рассчитывают на эффективность нового процесса найма, активное привлечение перспективных сотрудников через социальные сети и сотрудничество с вузами для подготовки нужных кадров.

Каким окажется среднестатистический ИТ-директор завтра? Он должен быть готов взглянуть на бизнес с внешних позиций, то есть глазами клиента. Должен обладать умением увязывать решения, полученные из разных источников, создавать дополнительные ценности для клиентов и уверенность в том, что, оставив одних партнеров, компания продолжит работу с другими, делая компанию полностью адаптивной. Возможно, ему даже не понадобится техническое образование. Но при этом ИТ-директор новой формации должен не только руководить деятельностью вверенной ему службы, но  и обладать авторитетом в глазах высшего руководства, уметь повлиять на решения совета директоров.

Будущее ИТ-директора с точки зрения его значимости для компании представляется сегодня довольно шатким. С одной стороны, он способен воспарить на крыльях глобальных преобразований, помогая компаниям наладить цифровой бизнес мирового класса. С другой — не всем удастся справиться с этой тяжелой ношей и колоссальным давлением. И тогда им на смену вполне может прийти такой ИТ-директор, который сумеет продемонстрировать готовность возглавить проведение назревших реформ.

«Современный руководитель ИТ-службы должен быть прирожденным лидером, действующим быстро и оперативно», ИТ-директор компании GE Capital International Кевин Гриффин

«Современный руководитель ИТ-службы должен быть прирожденным лидером, действующим быстро и оперативно, — отмечает ИТ-директор компании GE Capital International Кевин Гриффин. — В развитии цифрового бизнеса, охватывающего социальные сети, мобильные технологии, аналитические средства и облако, техническим навыкам и традиционным ИТ-сервисам будет отводиться вспомогательная роль. Новые бизнес-технологии помогут маркетологам управлять маршрутами движения клиентов, трансформируя клиентские предпочтения в продажи».

Каким же станет ИТ-директор завтра? В интервью CIO Magazine Гриффин поделился своим мнением о роли ИТ-директора в перспективе. Сам Гриффин, по его собственному признанию, вышел из ИТ-сферы, однако в будущем человеку, занимающему соответствующую должность, не обязательно иметь техническое образование. ИТ-директор нового типа должен не только руководить работой ИТ-службы, но и обладать авторитетом в глазах высшего руководства, способным повлиять на решения совета директоров.

Какие качества будут отличать ИТ-директора завтрашнего дня?

Сегодня ИТ-директор — это, как правило, профессионал в области информационных технологий, с дипломом в области ИТ и с хорошей инженерной подготовкой. Нынешние руководители ИТ-служб пытаются наследство вчерашнего дня поставить на службу потребностям цифрового бизнеса XXI века.

У ИТ-директора, который появится завтра, может быть любое образование, поскольку здесь все зависит не столько от уже имеющихся у вас знаний, сколько от умения обучаться. Ключевыми же качествами ИТ-директора завтрашнего дня являются деловая проницательность, позволяющая гарантировать четкое взаимодействие бизнеса и ИТ, сообразительность и быстрая реакция, помогающие преобразовывать традиционный бизнес в цифровой, а также влиятельность на уровне совета директоров. Всё перечисленное присуще не только специалистам, имеющим инженерную подготовку, но и лидерам, которые получили образование в другой области.

Выдающиеся лидерские качества и умение влиять на ситуацию — вот то, что помогает ИТ-директорам взобраться на вершину.

Насколько важны технические знания и подготовка?

Техническую проницательность, которая всегда считалась непременным атрибутом ИТ-директора, все чаще можно почерпнуть из разных источников: у партнеров, поставщиков, клиентов. Некоторые аспекты ИТ-стратегии вырабатывает непосредственно бизнес; инновационные лаборатории, где команды, выполняющие разные функции, создают совместные решения, появились в GE Capital в последние пару лет. Лучшие в своем классе решения мы получаем и от партнеров.

Все ИТ-разработки будут подкрепляться цифровой интеграцией с клиентами и каналами. Независимо от образования ИТ-директора у организации всегда будет существовать потребность в ИТ-архитектуре и инженерных функциях, позволяющих интегрировать решения в набор бизнес-сервисов, поставляемых деловому сообществу.

Думаю, что техническая подготовка и опыт работы в этой сфере станут важными преимуществами, но в общем случае их наличие необязательно. Есть и другие способы приобрести необходимые знания. Если у бизнеса уже есть надежная ИТ-архитектура и инженерные функции, то соответствующие требования к ИТ-директору могут и не предъявляться.

Реально ли ИТ-директору, не имеющему технической подготовки, заслужить уважение инженерного персонала?

Уважение можно заслужить, если ИТ-директор признает свои слабые стороны. Некоторые руководители ИТ-служб пытаются скрывать их или приуменьшают важность технических знаний. Но если ИТ-директор приходит и говорит: «Да, я получил образование в другой области, и у меня нет никаких технических перспектив. Я полностью завишу от Кэрол или Джона, которые вырабатывают конструкторские решения. Есть определенная структура, поддерживающая соответствующие функции, и я готов инвестировать в нее, потому что это действительно имеет очень важное значение», — подчиненные готовы следовать за таким руководителем. Люди не ждут от ИТ-директора ответов на все их вопросы, но требуют от него выделения ресурсов, которые необходимы для создания устойчивого продукта.

В отчете Forrester говорилось, что только один из пяти ИТ-директоров компаний, входящих в список Fortune 500, в состоянии сформировать технологическую повестку дня для бизнеса. Способен ли современный ИТ-директор взять на себя эту новую роль?

Эти цифры несколько ниже тех, которые я ожидал услышать. Но меня отнюдь не удивляет, что большинство к такому не готово. Вопрос заключается в том, что люди делают для исправления сложившейся ситуации. Если ИТ-директор проходит серьезное обучение и ставит во главу угла интересы клиента, то я абсолютно уверен, что даже тот, кто пришел из унаследованной среды и обладает унаследованным набором навыков, способен адаптироваться к новой цифровой реальности.

Будучи руководителями ИТ-служб, мы не привыкли смотреть на бизнес глазами клиента. Масса времени тратится у нас на обсуждение поддержки функций и внутренних операций. Но готовы ли мы взглянуть на бизнес с внешних позиций? Типичный ИТ-директор вынужден действовать в рамках определенных ограничений. Есть ли у нас желание разорвать эти границы и приступить к реализации комплексных инициатив? Замыкаясь в ИТ-рамках, мы рискуем упустить нить цифровых преобразований.

Необходимо серьезно подумать, определяя, стоит ли покупать те или иные вещи либо лучше создать их своими силами. В какой мере нужно поддерживать партнерские отношения? Традиционно ИТ-директора были склонны все создавать самостоятельно. Сейчас мы осознаем, что это невозможно, иначе за требованиями, которые предъявляются рынком, просто не угнаться. Умение увязывать решения, полученные из разных источников, создавать дополнительные ценности для наших клиентов и уверенность в том, что, оставив одних партнеров, мы продолжим работу с другими, способствуют дальнейшей дифференциации.

Мы часто слышим о традиционной неспособности ИТ-директора угнаться за рынком. Создается впечатление, что часы у него показывают какое-то другое время.

Вы правы. Сегодня любой бизнес пытается трансформироваться в цифровой. Главный вопрос в том, как ускорить поставку бизнесу ИТ-решений, которые способствовали бы его дальнейшей трансформации. На вас давят потерявшие актуальность унаследованные технологии и унаследованный набор навыков. Персонал не обладает всеми необходимыми знаниями, и вы зависимы от партнеров. Возможно, в компании просто не хватает людей, которые понимали бы, каким станет будущее.

Возможно, ИТ-директор в какой-то степени мог бы опереться на внешние силы. Но мне кажется, что мы недостаточно активно работаем в данном направлении, и это, безусловно, является серьезным препятствием.

Вы приписали ИТ-директору будущего массу положительных черт. Но сегодня, кажется, его возможности в части совершения технологических закупок и его влияние на членов совета директоров снижаются.

Что касается закупок, то я пока не вижу каких-то особых перемен — затраты на ИТ по-прежнему проходят через ИТ-службу. При этом возникает множество новых источников спроса на ИТ. Появляются новые идеи о том, куда следует направлять инвестиции и что необходимо делать. В условиях консьюмеризации ИТ люди начинают считать себя экспертами в этой области. Поэтому в новых источниках нет недостатка.

Если у ИТ-директора хорошая деловая смекалка и он способен поддерживать разговор с любым членом совета директоров на понятном тому языке, то нет никаких причин сомневаться в том, что ИТ-директору удастся стать доверенным деловым партнером. ИТ-директор может проложить направляющие инвестиций в ИТ и определить, как следует делать те или иные вещи.

ИТ-директор должен взять на себя роль стража или хранителя, поэтому нам не следует замалчивать деятельность ИТ-организаций, которая проявляется сегодня повсюду. Времена, когда стратегию развития ИТ вырабатывал только руководитель ИТ-службы, которому приходилось убеждать финансового и генерального директоров, остались в прошлом. Сегодня ИТ-директор должен аккумулировать информацию из множества различных источников и поднимать темы, обсуждаемые в совете директоров, с тем чтобы у всех имелось полное представление о том, что нужно делать.

— Tom Kaneshige. How to Be the CIO of Tomorrow. CIO. November 18, 2014

Сокращение числа вакансий и рост количества резюме на рекрутинговых ресурсах предоставляют устойчивому бизнесу шанс пополнить штат ценными ИТ-специалистами. Но этим шансом надо еще суметь воспользоваться.

Кризис все отчетливей дает о себе знать: финансовый крах одних компаний и переход в режим жесткой экономии других приводят к тому, что множество управленцев и специалистов оказываются на рынке труда. Растет число безработных в Москве, впервые за пять лет в стране снизились реальные зарплаты. Чаще других вынуждены искать работу в тяжелые периоды высокооплачиваемые менеджеры, которых в целях экономии заменяют более низкооплачиваемыми.

Сокращение числа вакансий и рост количества резюме на рекрутинговых ресурсах предоставляют устойчивому бизнесу хороший шанс пополнить штат ценными сотрудниками. Но этим шансом надо суметь воспользоваться, так как конкуренты тоже не дремлют.

Для ИТ-директора самые ценные специалисты на рынке труда — те, которые нужны для выполнения конкретных задач именно сейчас. Как перемены на кадровом рынке отразятся на поиске сотрудников и что следует учитывать, пытаясь воспользоваться моментом для пополнения команды в трудные времена?

Кризис как возможность

Отчетливые изменения тенденций на рынке труда стали заметны еще в 2014 году. Результатом этих изменений стали новые приоритеты ИТ-менеджеров и ИТ-специалистов, которые теперь оценивают работодателей с точки зрения стабильности бизнеса. Именно стабильность компании обеспечивает сегодня лояльность персонала лучше всего. «Те, кто раньше был готов рассматривать предложения о смене работы, сейчас скорее скажут нет, предпочитая держаться за нынешнее место», — отмечает Дмитрий Викторов, руководитель департамента подбора специалистов IT/Telecom/ERP компании Penny Lane Personnel.

По данным HeadHunter.ru, за предыдущие десять лет рынок труда в ИТ-сфере вырос в 18 раз, но в 2014 году темпы начали снижаться. Если раньше быстрый рост числа вакансий порождал дефицит кадров, вызывая постоянный рост зарплат, то в прошлом году уровень вознаграждения поднялся лишь по некоторым вакансиям и не более чем на 5%.

Как рассказала Елена Познякова, генеральный директор агентства «Коннект Персонал», специализирующегося на подборе ИТ-кадров, 2014 год, как и два предшествующих, характеризовался высоким спросом на ИТ-кадры, особенно часто требовались разработчики, архитекторы, аналитики и тестировщики. Однако уровень оплаты труда рос меньшими темпами, нежели в 2012–2013 годах, балансируя в диапазоне 100–150 тыс. руб. «на руки» в зависимости от квалификации и аппетитов кандидатов. Тем не менее весь год кадровый рынок реагировал на пожелания ИТ-специалистов. По некоторым позициям и сейчас сохраняется дефицит кадров, например в сегменте веб-разработки. Примечательно, что дефицит стер границы между «мужскими» и «женскими» профессиями в ИТ. «Все чаще предложения о работе в отделах программных разработок стали получать женщины-программисты, — сообщила Познякова. — А должности, связанные с поддержкой пользователей, диагностикой и описанием бизнес-процессов предприятия, тестированием программных продуктов, стали на 70% женскими должностями».

Сейчас рынок замер в ожидании, высококвалифицированные ИТ-специалисты меняют работу неохотно, и самые успешные кандидаты чаще стали отклонять предложения о новой работе, принимая решение остаться на прежнем месте, отметила Познякова. По ее прогнозу, опирающемуся на планы клиентов-работодателей, в начале 2015 года начнется легкая корректировка: замораживание роста зарплат, пересмотр условий найма и увольнение изначально слабых или нелояльных сотрудников. Изменения в виде оптимизации штата (сокращения административных должностей, руководящего состава и «молодых неопытных» технических специалистов) начнутся не ранее второго квартала. Ключевых ИТ-специалистов и менеджеров по продажам cокращение не коснется. «Массовых сокращений, скорее всего, не будет, но при этом количество новых вакансий уменьшится в разы», — полагает Познякова.

«Массовых сокращений, скорее всего, не будет, но при этом количество новых вакансий уменьшится в разы», Елена Познякова, генеральный директор агентства «Коннект Персонал»

Итоги 2014 года показывают снижение динамики развития рынка рекрутмента в ИТ-сфере, утверждает Александр Шахов, руководитель группы подбора персонала по направлению IT/Telecom кадрового агентства «Юнити». По его наблюдениям, объемы заказов из отрасли сокращаются, а требования к соискателям ужесточаются, сигнализируя о снижении спроса. При этом вакансий ИТ-менеджеров и ИТ-директоров меньше, чем кандидатов. Вакансии ИТ-директоров пользуются большим спросом, нежели разработчиков или аналитиков, а соискатели, претендующие на пост ИТ-директора, намного активнее кандидатов на другие вакансии. В дальнейшем тенденция к сокращению издержек, ограничению бюджетов в ИТ будет усиливаться, считает Шахов. Кадры, за которые работодатели действительно готовы бороться, — это опытные управленцы и такие редкие специалисты, как разработчики и аналитики корпоративных хранилищ данных (data warehouse, DWH), специалисты в области добычи данных (data mining), машинного обучения (machine learning) и Больших Данных, менеджеры проектов по CRM Siebel и разработчики Scala.

«ИТ-специалисты сейчас более заинтересованы в релокации за рубеж, и с этим обстоятельством российским компаниям будет очень сложно конкурировать в нынешних реалиях», — полагает Алена Владимирская, руководитель хантингового агентства Pruffi. Она также отметила, что в условиях кризиса стабильность проекта станет привлекать кандидатов больше, чем интересные задачи, а доверия к стартапам будет гораздо меньше.

В декабре на рынке труда вне зависимости от текущей экономической ситуации традиционно наблюдается «прогиб». «Поскольку в данный момент необходимо учитывать еще и экономический фактор, все очень осторожничают — непонятно, чего ждать», — говорит Георгий Чернов, ведущий специалист по подбору персонала рекрутингового портала Superjob.ru. На рынке большое количество менеджеров по продуктам и менеджеров проектов, и, как следствие, среди них более высокая конкуренция за рабочее место. «Чаще стали встречаться кандидаты, готовые пересматривать уровень своей материальной компенсации в меньшую сторону по сравнению с предыдущим местом работы, — отмечает он. — Во многих небольших компаниях снизились и количество заказов, и прибыль, а бывшие сотрудники таких компаний, выходя на рынок труда, вынуждены подстраиваться под текущие условия». Технические специалисты, разработчики, по мнению Чернова, вряд ли окажутся в зоне риска — на них по-прежнему есть как спрос, так и предложение.

Викторов тоже отметил, что на рынок уже «высыпало» множество кандидатов, которые активно ищут работу в ИТ. Из тех, кто еще не лишился работы, многие видят проблемы внутри своей компании и предчувствуют, что вскоре их ждет увольнение. Множество проектов остановлено, и кандидаты иногда получают отказ в последний момент, несмотря на подписанные предварительные соглашения. По мнению Викторова, у ИТ-руководителей сейчас есть отличные шансы заполучить прекрасного специалиста, которого они давно искали, так как на рынке труда оказываются в том числе и «звезды». Причем они готовы работать за меньшие деньги, если это будет стабильная компания. «Так что вполне можно обзвонить тех, кого вы давно хотели пригласить и кто раньше отказывался, чтобы узнать, как у них дела. Возможно, они передумали», — говорит он.

Сейчас самое время инвестировать в человеческие ресурсы, согласен Чернов. У компаний есть реальная возможность усилить свои команды компетентными специалистами, не перекупая их большими зарплатами. Все чаще специалисты, особенно семейные, называют стабильность одним из главных критериев при поиске работы. «Так что, сделав акцент на стабильном положении своей компании, можно заметно усилить свою команду, — подчеркнул Чернов. — Как всегда, сложная ситуация дает возможности для роста, нужно ими пользоваться».

«Охватить весь рынок с помощью собственного HR-отдела практически невозможно», Дмитрий Викторов, руководитель департамента подбора специалистов IT/Telecom/ERP компании Penny Lane Personnel

Ловим шанс

Компаниям, желающим пополнить свою команду освободившимися ценными менеджерами и специалистами, Викторов рекомендует обращаться в ведущие агентства, специализирующиеся на подборе ИТ-персонала, которые могут представить максимальное количество разноплановых кандидатов. «Охватить весь рынок с помощью собственного HR-отдела практически невозможно, — уточняет он. — Хотя, конечно, в кризисное время не всегда есть средства и возможность заниматься подбором кадров, тут удержать бы своих “звезд”».

Нужно подготовиться к тому, что поиск усложнится, поскольку общее количество высвободившихся кандидатов на рынке труда серьезно увеличится, напоминает Шахов: «Ситуацию можно сравнить с поиском иголки в стоге сена, но “стог” станет в разы больше».

В первую очередь необходимо четко определить, для каких задач нужен специалист, и правильно составить вакансию. По опыту кадрового агентства «Юнити», рассказав кандидату о должностных функциях, примерно в 40% случаев работодатели не считают нужным описывать знания, умения и навыки, которые потребуются для выполнения такой работы. А это ограничивает возможность соискателя оценить достаточность своих компетенций. В 25% случаев компании забывают определить, какие из требований являются обязательными или достаточными, перечисляя весь набор. Эти факторы могут негативно повлиять на решение талантливых и подходящих под запрос кандидатов.

Другой бич «плохих» вакансий — скудное описание задач. Такие предложения не «цепляют» качественного кандидата, ищущего применения своим ценным компетенциям. С другой стороны, изучая чересчур подробный перечень, соискатель может упустить то, в чем он видит свои преимущества. Кроме того, длинный перечень задач может навести соискателя на мысль о перегрузках, о которых умолчал работодатель. «Консультируя клиентов, наши рекрутеры советуют выделять одну-две глобальные задачи и для наглядности разделить каждую на несколько подпунктов, — подчеркнул Шахов. — Cоставляя заявку самостоятельно, лишь в 5% случаев компания пишет о будущих задачах и перспективах. А ведь именно они являются главным мотивом для опытных специалистов».

По мнению Позняковой, не стоит ожидать, что высококвалифицированные ИТ-специалисты выйдут на свободный рынок в поисках работы, следует продолжать искать сотрудников, используя прямые методы. Если вспомнить прошлые сложные периоды, то 1998 год отличался резкими сокращениями, но в 2008 году такой ситуации не повторилось — дефицит кадров сохранялся. В стремлении удержать ценных ключевых работников многим сотрудникам ИТ-департаментов повысили зарплату, cокращали же чаще всего начинающих ИТ-специалистов или людей в возрасте. «Если вы желаете нанять квалифицированного руководителя проекта или технического директора, то с легкостью справитесь с этой задачей, так как в сложные экономические периоды именно руководящий ИТ-состав может потерять работу», — говорит Познякова. В числе вероятных причин: невозможность компании платить высокую зарплату, отсутствие новых проектов или потребности в линейных менеджерах.

Владимирская, напротив, советует не торопиться с пополнением команды: «К марту станут понятны условия на рынке и кандидаты будут более адекватны в своих ожиданиях. Кроме того, кадровые агентства, вероятнее всего, снизят цены».

Отделяем зерна от плевел

«Cделав акцент на стабильном положении своей компании, можно заметно усилить свою команду», Георгий Чернов, ведущий специалист по подбору персонала рекрутингового портала Superjob.ru

На что следует обратить внимание, подбирая кадры в период, когда многие компании избавляются в том числе и от «балласта»? В настоящее время на рынке труда есть не только прекрасные компетентные специалисты, которые ищут работу, потому что у работодателей появились финансовые затруднения, или специалисты, чьи направления стали просто сокращать как второстепенные, но и менее квалифицированные специалисты, чьи результаты были не самыми интересными для их предыдущего работодателя. «В такой ситуации, по моему опыту, самые эффективные методы пополнения команды максимально качественными кадрами — это грамотный подход к проведению интервью по компетенциям, а также сбор рекомендаций у прошлых работодателей соискателя», — рекомендует Чернов.

Как полагает Познякова, стоит использовать отработанный механизм оценки, принятый в компании, сделав акцент на проверке рекомендаций и выявлении истинных причин увольнения специалиста.

«Очень важно качественно собирать отзывы о кандидатах и выяснять причины ухода из компании», — подчеркнула Владимирская. Кроме того, особое внимание нужно обращать на портфолио кандидата: в каких проектах он работал и какова его роль в этих проектах. Более распространенной, по ее мнению, может стать и практика тестовых заданий, особенно при подборе сотрудников на линейные позиции.

Викторов советует обратить внимание на кандидатов из закрывающихся компаний, увольняющих всех своих сотрудников. Cреди уволенных могут оказаться и «суперэксперты», которым просто не повезло. «Преимущество этого периода в том и состоит, что можно сколотить команду таких специалистов, забрав их из неустойчивого бизнеса, — говорит он. — “Звезду” всегда видно, ну а если на интервью еще непонятно, что перед вами “балласт”, то для этого всегда есть испытательный срок».

Вы никогда не удовлетворены результатами работы ваших подчиненных? Избегаете поручать задания и нередко беретесь за работу, которую мог бы сделать сотрудник с гораздо меньшим уровнем оплаты труда, поскольку уверены, что никто не способен сделать это лучше вас? Вы постоянно требуете отчетов о проделанной работе? Если на эти вопросы вы ответили утвердительно, то пора взглянуть правде в глаза: вы — микроменеджер.

Возможно, это не кажется большим грехом: вы просто следите, чтобы задания и проекты выполнялись вовремя, грамотно и в соответствии с требованиями бизнеса, так? Но на самом деле микроменеджмент наносит колоссальный вред практически всем аспектам бизнеса.

Микроменеджмент тормозит рост, снижает дисциплину и продуктивность

Главный вред микроменеджмента — торможение роста. Если вы придираетесь к мелочам в работе команды или всего предприятия, на рост можно не рассчитывать. В компании нужно оказывать поддержку руководителям, способным брать на себя роли и обязанности, которые привыкли выполнять вы сами, чтобы вы могли сосредоточиться на стратегических задачах.

Микроменеджмент негативно влияет на дисциплину, заинтересованность и продуктивность сотрудников, а также может привести к росту текучки персонала и сложностям с наймом и удержанием специалистов.

Микроменеджмент в принципе не может быть доброкачественным. Это деструктивная сила, не имеющая ничего общего со «стилем управления» и бьющая по дисциплине и интересу к работе. Текучка прямых подчиненных у микроменеджеров нередко выше, чем у других.

Продуктивность страдает, поскольку исполнителям приходится постоянно прерывать работу на собрания и телефонные переговоры, в ходе которых нужно отчитываться о прогрессе и разъяснять свои действия. В результате этих прерываний неизменно «выясняется», что метод микроменеджера лучше и быстрее, а подчиненный неправ, даже если у него превосходные навыки и обширные знания.

Кроме того, формируется привычка уходить от рисков. Работники даже пробовать не захотят какие-то новшества, если в спину им в предвкушении провала будет дышать подобный начальник.

Микроменеджерам может быть трудно признавать себя таковыми, поскольку их действия нередко кажутся оправданными. «Я делаю все в интересах бизнеса», «Если этот проект провалится, неприятности будут у всех», «Слишком многое поставлено на карту, чтобы справиться с проектом хуже, чем на отлично» — типичные оправдания микроменеджера, но, хотя они и кажутся справедливыми, на самом деле идет подрыв работы команды изнутри.

Когда начальник ведет себя подобным образом, ему самому это бывает трудно признать. Но, чтобы быть успешным, не обязательно ослаблять ваши стандарты качества и отказываться от ориентации на результат. Как в профессиональном футболе, нужно «просматривать записи игр», чтобы понять, что вы делали правильно, что — нет и где можно было бы справиться лучше.

Как изжить в себе микроменеджера

По собственной воле никто не стремится быть микроменеджером, но если вы видите неопровержимые свидетельства того, что это с вами все же произошло, можно кое-что сделать, чтобы изменить поведение. Первый шаг — осознать проблему и пожелать исправиться.

Нужно предлагать сослуживцам делать отзывы о своем поведении и быть восприимчивым к изменениях в этих отзывах. Необходимо помнить, что для выполнения ваших обязанностей и профессионального роста требуется время, а оно у вас появится, только когда вы начнете сотрудничать с другими и поручать им работу.

Осознав проблему, нужно попросить помощи у коллег и прямых подчиненных в ее решении, будучи готовым к тому, что мгновенно ситуация не изменится. Необходимо делиться происходящим с сотрудниками. Неплохо было бы собрать совещание, признаться на нем в наличии проблемы и попросить о помощи. Можно, к примеру, сказать: «Я осознаю, что слишком придираюсь к вам и что это мешает работе. Я вижу, что у вас есть навыки и способности, которые не используются в полную силу. Поэтому давайте попробуем работать по-новому». Это может означать уменьшение частоты совещаний с участием команд и индивидуальных исполнителей и предоставление им возможности самостоятельно решать проблемы без консультации с вами — отчет можно подавать, только когда проблема уже обнаружена и решена.

Конечно, если вы стали микроменеджером уже давно, есть вероятность, что ваши команды не смогут сразу перейти в независимый режим работы, так что будьте готовы к «болезням роста». Решившись предоставить полномочия своим подчиненным, нужно помнить, что до этого вы не давали возможности думать и работать независимо, так что когда вы захотите, чтобы ситуация изменилась, возможно, без привычного чрезмерного контроля ничего не выйдет. Поэтому нужно запастись терпением и желанием пережить неизбежный переходный период.

Можно также проанализировать затраты вашего времени, чтобы определиться, на что оно расходуется впустую. Каждый раз, когда у вас возникает желание потребовать отчет о ходе работ, «помочь» коллеге с назначенным ему заданием или проектом, спрашивайте себя, соответствует ли то, чем вы собираетесь заняться, уровню оплаты вашего труда.

Время от времени начальнику стоит вспоминать, что ему платят слишком много, чтобы он делал работу за подчиненного с меньшим уровнем ответственности; пусть тот отрабатывает свою зарплату, выполняя собственные обязанности.

Меняя свой стиль работы и стиль работы прямых подчиненных, вы укрепляете доверие. Если вы позволите им делать то, зачем их наняли, они смогут развивать навыки, расширять знания и пополнять опыт. Другими словами, нужно отделить результат от метода. Каждый проект и каждое задание складываются из целей и методов их достижения. Микроменеджер будет уделять чрезмерно много внимания методу и слишком мало результату, прицельно фокусируясь на мелочах и тем самым портя общий итог.

Нужно отпустить вожжи, поняв, что методов решения задачи может быть масса, особенно если речь идет о работе, связанной с умственным трудом. Это же не хирургия, где необходимо проделать строго определенные действия в строго определенном порядке, иначе пациент погибнет.

Запаситесь терпением

Возможно, процесс исправления покажется медленным и мучительным, но каждый шаг к тому, чтобы ослабить контроль над подчиненными, разрешив им брать на себя ответственность за метод, — это шаг к улучшению взаимоотношений, расширению бизнеса, укреплению доверия, повышению заинтересованности и продуктивности.

- Sharon Florentine. IT Leadership: Signs You're a Micromanager (And How to Stop). CIO. Mar 2, 2015

В работе ИТ-службы есть область, без которой трудно представить себе эффективный и динамично развивающийся бизнес, — это генерация идей. Несколько десятилетий тому назад было очень популярно рационализаторство. Смекалистые производственники выдвигали рацпредложения по повышению эффективности того процесса, в котором были заняты, либо смежных с ним процессов. Сегодня ИТ-департамент потенциально способен усовершенствовать любой участок бизнеса средствами ИТ, для чего ИТ-директору необходимо наладить поиск ценных идей внутри ИТ-команды и их продвижение представителям бизнеса. Но на практике это далеко не всегда удается. Часто оказывается, что ИТ-специалисты страшно далеки даже от текущих проблем бизнеса, не говоря уже о перспективных и стратегических бизнес-задачах.

Рождение идеи

От чего зависит рождение оригинальных идей? Почему в одних коллективах сотрудники фонтанируют ими, а в других ограничиваются выполнением поручений начальника? При каких условиях внутри ИТ-команды будут генерироваться свежие идеи?

Чтобы эффективно использовать творческий потенциал своей команды, ИТ-руководителю придется позаботиться о создании атмосферы доверия и творчества. Сотрудники должны знать, что их идеи готовы выслушивать внимательно и серьезно. Конечно, все предложения будут пропущены через фильтр критики, но априори как руководитель, так и коллеги настроены благожелательно и конструктивно.

«Во-первых, команда должна быть дружная и слаженная, — говорит Рашид Амиров, ИТ-директор компании «КроссШип». — Во-вторых, желательно, чтобы члены этой команды обладали разными компетенциями. В-третьих, они должны быть настроены на творчество, в-четвертых, не должны быть постоянно перегружены «текучкой». И наконец, у них должны быть ясное понимание целей компании и личная мотивация». К примеру, если человек решит, что внедряемая информационная система снизит его значимость или вообще позволит обойтись без его услуг, вряд ли он будет настроен на генерацию новых идей, гораздо более вероятна склонность к пассивному сопротивлению или даже саботажу.

Кроме того, далеко не всегда рядовые сотрудники, даже достаточно осведомленные ИТ-специалисты, верно понимают, какие цели важны для бизнеса в настоящий момент. Они выдают идеи в соответствии с их собственными представлениями о приоритетах компании, тогда как бизнесу нужно совсем другое. В итоге раздраженный бизнес-заказчик может вообще перестать реагировать на инициативы, исходящие от ИТ-службы.

Вовлеченность ИТ-сотрудников в проблемы бизнеса и понимание ими бизнес-стратегии Сергей Карпенко, заместитель начальника службы ИТ и бизнес-процессов Российского федерального ядерного центра в Сарове, назвал основными условиями продуцирования свежих идей.

В свою очередь, Павел Мышкин, генеральный директор «ОМЗ-ИТ» — управляющий директор по ИТ группы компаний «Объединенные машиностроительные заводы», отметил, что для этого необходимы прежде всего внимание руководства к новым идеям, создание условий не только для их генерации, но и для реализации и, конечно, мотивация персонала.

«Руководство должно поддерживать именно такой стиль работы и обеспечивать продвижение идей, выдвигаемых специалистами», — подчеркнул Алексей Сученинов, руководитель департамента ИТ компании «Кухонный двор». Для генерации любой идеи специалисту необходимо иметь достаточный кругозор и определенные знания предметной области. Руководителю же следует предоставлять возможность коллективно обсуждать актуальные проблемы в рабочих группах и обеспечивать доступность информации для обработки и анализа.

«Глубокое понимание только специфических ИТ-составляющих отдельного бизнес-процесса будет менее эффективным для генерации идей по сравнению с хорошим знанием набора сопутствующих сервисов и процессов, — полагает Сученинов. — Специалист, принимающий решение о внедрении новых технологий или необходимости корректировок, обязан понимать, к чему это приведет в итоге, видеть предполагаемый результат. Этот результат не обязательно должен быть выражен в финансовых показателях или организационных изменениях, но оторванность идеи от практических нужд обесценивает ее». ИТ-директору изначально следует дать своим сотрудникам возможность для высказывания идей, а затем обеспечивать согласование предложений и их апробирование через внутренние регламенты и процедуры. При этом немаловажными слагаемыми успеха могут стать опыт и знания коллег по отрасли.

«Если рассматривать идеи, затрагивающие только внутренние процессы ИТ-службы, то главное условие их появления — мотивированность команды на общие результаты, желание достичь общих целей наиболее эффективно, технологично и в запланированные сроки», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru). Общая мотивированность команды зависит от внутренней самомотивации ее членов, эффективной организации их работы, авторитета и лидерского потенциала ИТ-руководителя, но главное — от четко выраженной потребности в новых идеях и ориентации ИТ-службы на инновационность и новаторство.

Фундаментом такого подхода является внутренняя корпоративная культура отношений в ИТ-команде, которая, в свою очередь, зависит от общей корпоративной культуры, а также роли и позиционирования ИТ-подразделения в компании.

Важными условиями для генерации новых и действительно ценных идей являются общий профессиональный уровень сотрудников ИТ-подразделения, а также их личностные ориентиры применительно к профессиональной деятельности.

Механика творчества

Творчество — это во многом стихия. Можно ли загнать эту стихию в стандартные корпоративные рамки и стоит ли это делать? Следует ли создавать организационный механизм, обеспечивающий фиксацию ИТ-идей и их дальнейшее продвижение, и каким он должен быть?

По мнению Карпенко, такой механизм должен обеспечивать экспертную оценку идеи бизнес-заказчиком для проверки на соответствие ИТ-решений потребностям бизнеса, а также их эффективности.

В компании «КроссШип» на сегодняшний день специально регламентированной процедуры регистрации и эскалации идей не существует. Идеи пока просто фиксируются, накапливаются и потом обсуждаются на рабочих встречах, рассказывает Амиров, но механизм их сбора и контроля уже продумывается.

Похожая ситуация и в компании «Кухонный двор», где регулярно проводятся совещания рабочих групп по совершенствованию бизнес-процессов. В группы для работы над проектами привлекают специалистов из разных бизнес-подразделений. Формально механизм продвижения идей не описан регламентами и представляет собой в большей степени экспертную оценку идей с дальнейшей их эскалацией на уровень руководства. «На мой взгляд, на данном этапе у компании нет необходимости более жестко формализовывать эту процедуру», — отметил Сученинов.

По словам Прохорова, организационные механизмы присутствуют там, где есть четкая потребность в новых идеях. Но даже если такая потребность явно не выражена, идеи улучшения, новаторства и инноваций не могут не поощряться руководителями теми способами, которые приняты в компании: «Фиксация и продвижение таких идей — это не только обязанность руководителей, ориентированных на высокое качество и результативность, но и необходимое условие культивации идей в дальнейшем. Не обязательно регистрировать предложения какими-то особыми способами, но на ценную идею следует обращать внимание на каждом этапе: при возникновении идеи, ее реализации и при получении результатов».

Как рассказал Мышкин, в компании «Объединенные машиностроительные заводы» существует возможность через внутренний портал заполнить «карточку возможности улучшения», обозначив какую-либо проблему, и предложить решение по улучшению ситуации или новый сервис. Можно выдвинуть любую инициативу, нацеленную на повышение эффективности службы, улучшение качества, снижение затрат и т. д. Комитет по инициативам периодически собирается и рассматривает накопившиеся предложения, оценивает их по ряду критериев и принимает решение об их реализации или отклонении. На предприятиях компании подобный механизм используется и для подачи предложений, касающихся основной деятельности.

Рынок сбыта идей и кредит доверия

Cгенерировать интересную идею — это меньше чем полдела. Гораздо важнее следующая фаза: предложение ИТ-службы надо «продать» представителям бизнеса. На этом этапе все еще больше зависит от ИТ-директора, его управленческого веса в компании, а также его уровня понимания тех проблем, которые приходится решать бизнес-пользователям и бизнес-руководителям. Многое определяется также качеством внутренних коммуникаций компании.

В первую очередь успех продвижения идей от ИТ к бизнесу зависит от отношений между ИТ-службой и бизнесом, считает Амиров: «Если ИТ-служба замкнута в себе или бизнес относится к ней исключительно как к эксплуатационной составляющей, то и поток идей вряд ли будет значимым». Также важна прозрачность в отношениях — цели и стратегия компании должны быть понятны и известны сотрудникам ИТ-подразделения. Если же бизнес готов ставить задачи и слушать ИТ-директора, а также выделять ресурсы на реализацию ИТ-проектов и ИТ-служба готова давать бизнесу идеи для развития, то прогресс будет. «Необходимо слушать бизнес, понимать его процессы и задачи, становиться на его позиции и стараться понять, что ему интересно и важно, — советует Амиров. — И конечно, доносить идеи на понятном ему языке».

Прохоров выделил два ключевых и обязательных условия для успеха продвижения идей от ИТ к бизнесу: роль и позиционирование ИТ-подразделения и его руководителя в компании и потребность самой компании в новых ценных идеях: «Если бизнес-подразделения занимают доминирующее положение по отношению к ИТ-службе, это, как правило, сводит на нет генерацию новых ИТ-идей по повышению эффективности бизнеса, оставляя ИТ-отделу лишь роль исполнителя, сервисной службы».

Наличие потребности компании в ценных идеях обычно выражается в стимуляции исходящих от ИТ-департамента инноваций, новаторских бизнес-идей на уровне первого лица или высшего органа управления компании, что предполагает его взаимодействие с ИТ-руководителем напрямую, без промежуточного управленческого звена вроде исполнительного, операционного или финансового директора. Оба этих условия выполняются, как правило, в компаниях, деятельность которых в значительной степени зависит от ИТ, конкурентных и стремящихся видеть в ИТ не только расходную статью бюджета.

Идеи следует «продавать» там, где есть спрос на них, подчеркивает Прохоров. ИТ-специалистам, которые могут и хотят «продавать» идеи бизнесу, при отсутствии спроса на эти предложения внутри компании нужно менять место работы. Наличие спроса создает благодатную почву для появления ценных идей. А для их успешной «продажи» необходимы глубокое понимание внутренних механизмов и потребностей бизнеса со стороны ИТ, а также доверие к ИТ первых лиц компании, которые и формируют основной спрос на инновации. Это подтверждает собственный опыт Прохорова в «продажах» бизнесу таких идей, как реорганизация активов путем присоединения дочерней компании, создание в бизнес-подразделениях новых организационно-штатных структур и направлений, внедрение матричной системы управления.

«В любом случае, до того как «продать» идею, следует найти заинтересованного «покупателя» и сторонников в бизнесе, — отметил Сученинов. — И не терять уверенность в себе».

Карпенко назвал главными факторами наличие бизнес-заказчика ИТ-решений и способность ИТ-специалистов говорить просто, оперируя понятными заказчику терминами. Для организации успешных «продаж» идей ИТ-команды бизнесу он рекомендует «изучать бизнес, работать на него, а не на себя».

«При инициации проектов следует подумать, что это даст бизнесу, сформулировать цели и результаты на языке бизнеса, представить и обосновать экономический или организационный эффект», — указал Мышкин. Факторами успеха он назвал качество проработки предложения, его реалистичность, новаторство и экономический эффект от реализации.

Сученинов полагает, что немаловажен также положительный опыт взаимодействия бизнеса с ИТ-службой и успешной реализации ее инициатив, то есть определенный кредит доверия. Важную роль может сыграть и форма представления предложения, ведь продать идею гораздо проще, если она подкреплена фактами и цифрами, а у «продавца» имеются под рукой визуализация и проработанная презентация.

Если в компании есть «рынок сбыта» для ИТ-идей, то завоевать его — дело техники. Но если его нет, возможно, стоит более внимательно присмотреться к «теневым» ИТ. Иногда именно они становятся результатом инициатив бизнес-пользователей по рационализации своего труда, которые подобно краудсорсинговым проектам четко высвечивают наиболее насущные потребности.