Статьи

Почти 15 лет назад был представлен Agile Manifesto, в котором в качестве альтернативы традиционному управлению проектами создания программных систем предлагалась радикально измененная методология. Согласно принципам скорой (agile) разработки, требования к проекту и решения менялись посредством организации в цикле разработки взаимодействия, при котором все задачи разбиваются на небольшие составляющие. Такая методология помогает бизнесу управлять непредсказуемостью и требует для успешного решения задач изменения менталитета участников проекта.

Скорые методы служат для управления взаимодействием, прозрачностью и качеством на протяжении всего жизненного цикла продукта и разработки ПО, но не всегда бывают правильным выбором для организации. В манифесте подчеркивается: наряду с изучением того, что представляет собой скорая разработка, немалую ценность составляет и понимание того, чем она не является.

А она не является универсальным средством и не обязательно станет самым дешевым решением. Это всего лишь некая хорошо продуманная система взглядов, помогающая командам-разработчикам действовать согласованно и создавать работоспособные программные системы коллективными усилиями и с более высоким качеством.

Скорая методология сулит огромные преимущества с точки зрения как бизнеса, так и перспектив разработки: ИТ становятся совершеннее, а новые продукты выводятся на рынок все быстрее, повышая конкурентоспособность их производителей. Но нужно ли внедрять скорые методы разработки, и если нужно, то следует ли это делать постепенно или сразу в масштабах всей организации?

Сначала имеет смысл проанализировать уже сложившуюся культуру разработки продуктов и управления проектами. Если организация демонстрирует реальные успехи, используя традиционную каскадную модель, то стоит ее и придерживаться: определять цель, формировать команду, формулировать требования, проектировать решение, разрабатывать программный код, тестировать его и затем приступать к развертыванию созданного ПО в производственной среде.

Если жизненный цикл разработки систем в вашей организации отлажен и дает ожидаемые результаты, то никаких изменений вносить не надо!

Если же ограничения каскадной модели становятся сдерживающим фактором, скорая разработка может оказаться более жизнеспособным вариантом. Некоторых бизнес-руководителей смущает огромная трата времени на начальном этапе реализации проекта, при том что анализ и принятие решений о разработке осуществляются, когда о продукте мало что известно.

При отсутствии правильного управления проект придется пересматривать на поздних стадиях, когда станет понятно, что он нуждается в изменениях. Такой подход приводит к появлению продукта, который хотят получить представители бизнеса. Но это не значит, что он нужен им в таком виде.

Скорая разработка позволяет «вынести за скобки» элемент неопределенности и дает возможность членам команды заниматься тем, что у них получается лучше всего: представить себе решение, подобрать нужных людей и создать потенциально востребованный продукт. В этом смысле скорые методы имеют перед традиционной моделью разработки ПО следующие неоспоримые преимущества.

• Взаимодействие между командой разработчиков и клиентом становится заметно эффективнее.
• Упор делается не на процессы и инструменты, а на вовлечение конкретных лиц и организацию взаимодействия между ними.

Еще одним фактором при принятии решения является зрелость процессов в организации. Если на предприятии внедрено процессное управление, а вы подумываете о переходе к методологии скорой разработки ПО, необходимо понять, как это будет осуществляться на практике. Для того чтобы люди поняли преимущества постепенного или одномоментного внедрения методологии скорой разработки, необходимо внести серьезные изменения в систему управления и организовать дополнительное консультирование.

Нужно понимать также, что на переходном этапе организации придется столкнуться с целым рядом подводных камней.

• Фиксация выделяемого времени и ресурсных рамок проекта. Это ограничение лишает команду гибкости. При каскадной модели менеджеры проектов чувствуют себя достаточно комфортно, направляя запросы на изменения при необходимости скорректировать конкретные часы и задачи. При гибком проектировании в случае изменений разработчики постоянно добавляют новые элементы в портфель заказов, не меняя при этом границы проекта и расписание. И хотя требования при скорой разработке могут меняться, сроки всегда остаются теми же самыми.
• Определение сроков для всех итераций и задач заранее. Желание начинающих менеджеров проектов, придерживающихся скорой методологии, заранее спланировать все требования, задачи и тексты для каждого спринта (итерации разработки) вполне естественно. Но это же и мешает самоорганизации команды и поиску оптимальных темпов, формирует нереальные ожидания в части сроков.
• Навязывание единых темпов разработки всем командам. Каждая команда придерживается собственных темпов, использует собственные методы преодоления трудностей и решает задачи с присущей ей скоростью. Менеджерам не стоит пытаться сравнивать скорость, с которой работают разные команды. Позвольте людям обучаться и усваивать новое в своем темпе.
• Ощущение потери контроля. Если переход к скорой разработке осуществляется правильно и в нужных масштабах, руководители проектов и программ лучше понимают ежедневный ход работ, точно знают, что еще осталось сделать, и находятся в курсе всех пробуксовок.
• Отказ от привлечения специалистов по тестированию в процессе планирования и реализации спринтов. Закладывая в планы проверку качества, вы формируете направления для тест-планов и определяете, что понимается под «правильной работой» программы. Это требует от организации привлекать специалистов по тестированию значительно раньше, что уже становится отходом от каскадной методологии, при которой тестирование выполняется в конце. На практике реализовать эту идею очень сложно, поскольку в каскадных проектах тестирование и проверка качества закладываются в бюджет ближе к концу проекта.

Изменить уровень управления, к которому менеджеры проектов привыкли при каскадном подходе, непросто. Но обращение к скорой методологии представляет собой решительный шаг вперед. Организации, совершившие такой шаг, имеют лучшее представление о ежедневных результатах работы.

Отдельного упоминания требует фактор качества. По данным компании Standish Group, организации, придерживающиеся скорой разработки, сообщают о повышении качества в среднем на 63%. Те, кто предпочитает устранять дефекты в процессе создания правильного продукта вместо проектирования того, что может не совпадать с желаниями заказчика, привносят в бизнес дополнительную ценность. А по мере улучшения качества и создания ценностей команды разработчиков обеспечивают полную прозрачность своих действий и укрепляют диалог между бизнесом и ИТ.

Мгновенный переход не всегда необходим для долгосрочного успеха компании. Для некоторых проектов организации могут выбрать скорую методологию, а другие реализовывать на основе каскадного подхода.

Прежде чем принять решение о постепенном или одномоментном переходе к скорой разработке, необходимо проанализировать свою корпоративную культуру и готовность к изменениям. Оцените стремление своей команды к повышению качества и получению более высокой отдачи. Насколько велико желание бизнеса ускорить вывод на рынок новых предложений и наращивать свои конкурентные преимущества? Проанализируйте текущее состояние вовлеченности клиентов и сотрудников.

Джек Уолсер – менеджер компании AIM Consulting по обслуживанию клиентов, более 17 лет руководит работами, связанными с обеспечением непрерывных улучшений, разработкой ПО и реализацией проектов по трансформации стратегии.

– Jack Walser. Agile development: Adopt gradually or dive in? Network World (US). 01/22/2015

Хотя принципы скорой (agile) разработки изначально были предложены создателями программного обеспечения, сегодня они применимы практически в любой сфере. В их основе лежат сотрудничество, открытые коммуникации, доверие и независимость, эффективность и непрерывная выдача результатов. Все это способно сформировать долгосрочный позитивный эффект почти в каждой структурной части вашей организации. На прошедшей недавно в Вашингтоне конференции Agile Alliance 2015 старший консультант компании Industrial Logic Тим Оттингер изложил шесть принципов концепции скорой разработки, которые можно использовать фактически повсеместно.

Помните: иногда работа выглядит не так, как вы привыкли

Общее заблуждение относительно скорой разработки заключается в том, что в соответствующей методологии планирование и процессы игнорируются. Возможно, такое и недалеко от истины. Однако важно понимать, что зачастую планирование и процессы выполняются одновременно с самой работой.

«Работа заключается в том, чтобы думать, а не стучать по клавишам, – указал Оттингер. – Мозговые штурмы, обсуждение и даже простое пребывание вместе с членами команды – все это часть работы. Иногда самые удачные идеи и решения приходят в голову не во время многочасового написания кода, а во время прогулки. Нужно считать не время, в течение которого пальцы бьют по клавишам, а время, когда остаются в игре».

Формируйте ценности как можно раньше и как можно чаще

Скорая разработка подразумевает предоставление заинтересованным лицам ценностей на ранней стадии и довольно часто состоит из простой последовательности шагов: планирование, разработка, улучшение, тестирование и выпуск. Затем все повторяется снова. Ключевым условием является выполнение всего перечисленного за достаточно короткий промежуток времени (так называемый спринт), после чего последовательные изменения вносятся по результатам полученных отзывов.

«Временны’е ограничения скорого подхода снижают вероятность аварий, ошибок, выбора неверного направления и прочих проблем, – подчеркнул Оттингер. – Рамки сужаются. Будучи разработчиками, мы не знаем достоверно, что на самом деле нравится людям в нашем продукте и как они собираются его использовать, потому что у людей в голове свои тараканы и люди постоянно меняют свое мнение. Нужно преподнести им какой-либо вариант как можно раньше, чтобы у них была возможность сказать “да”, “нет” или “почти”. На протяжении нескольких месяцев вы постоянно разочаровываете заказчиков ради того, чтобы в конечном итоге сделать их счастливыми».

Делите все на части – пусть даже со стороны это напоминает хаос

Если ваша команда завалена несметным количеством объемных проектов, необходимо упорядочить их. Разделяйте работу на составные части, которые могут быть реализованы в рамках спринта. Повторяйте это до тех пор, пока все задачи не будут разбиты и распределены с учетом ресурсов каждой команды, с тем чтобы ими можно было управлять. Все это требует интенсивного предварительного планирования – нужно убедиться в том, что задачи бизнеса правильно определены и сформулированы.

Иногда вы будете получать примерно такие указания: «А добавьте-ка сюда интернет-магазин». И здесь возникает целый ряд вопросов. Насколько объемна такая задача? Какие операции будут выполняться в результате ее решения? Как все это должно выглядеть? Как будет использоваться? Задайте соответствующие вопросы, а затем разбейте ответы на более мелкие составляющие. В том-то и состоит мощь хаоса. Со стороны кажется, что ничего не происходит (в силу большого числа составляющих) , хотя сделать предстоит очень много, но группы специалистов различного профиля обладают всеми компетенциями, необходимыми для выполнения этой работы.

Акцентируйте внимание на новых возможностях, а не на скорости. Скорость придет

Еще одно частое заблуждение заключается в том, что agile-методология способствует ускорению работы команды. В какой-то степени это действительно так, но суть в другом. Команда разработчиков полнее реализует свои возможности, выдавая жизнеспособный продукт, а это уже приводит к увеличению скорости.

Возможности определяют последовательность действий, а не выбор какого-то варианта. Они показывают, какой объем работ может быть выполнен за конкретный период времени без ненужных стрессов. Когда это становится понятным, представители бизнеса и команды разработчиков определяют, сколько ресурсов необходимо, чтобы уложиться в заданный промежуток, или каким образом следует скорректировать сроки с учетом ограничений во времени и ресурсах.

Согласно старым представлениям, для увеличения скорости необходимо прилагать дополнительные усилия. Срезая углы, вы укорачиваете путь. Но в конечном итоге все завершается ошибками и созданием продукта низкого качества. Напротив, методология скорой разработки расширяет наши возможности, предполагая совершенствование навыков, приобретение новых знаний, улучшение инструментов, повышение эффективности совместной работы, сокращение непродуктивных операций и уменьшение простоев. И все это, в свою очередь, помогает идти вперед быстрее.

Будьте готовы к вечному совершенствованию

Как ответить на непременный вопрос «Когда проект будет завершен?» Ответ очень прост – никогда. В этом и состоит вечное постоянство, особенно в мире программного обеспечения: за словом «завершен» скрывается весьма серьезная неопределенность, ведь постоянные доработки, обновления, исправления ошибок и функциональные изменения, дополнения и изъятия тех или иных функций представляют собой бесконечный процесс. «Проект окончательно завершен, когда последний пользователь удалит последнюю копию программы со своей машины, – заметил Оттингер. – В процессе постоянного совершенствования нельзя вести речь о каком-то завершении. Иначе ваш программный продукт просто устареет и окажется неконкурентоспособным».

Учитывайте эмпирический характер скорых методов

Своей специальности мы обучаемся в процессе выполнения какой-то работы. У всех у нас разные задачи, и «единственно верного способа» создания продукта просто не существует, равно как не существует и способа заставить продукты работать идеально. Поэтому вы должны придерживаться собственных скоростных методик. Нужно искать свой путь, подходящий для вашей компании, ваших проектов и ваших команд. Концепция скорой разработки подтверждает лишь, что предотвратить заранее – лучше, чем исправлять впоследствии. Придерживаться непрерывного итерационного совершенствования – лучше, чем, после того как работа выполнена полностью, осознать, что все было сделано не так.

– Sharon Florentine. 6 agile principles that apply to everything. CIO.

На нынешнем этапе развития ИТ в экономике формируется Промышленный интернет – глобальная тенденция, которая, по мнению аналитиков, приведет к появлению новых средств цифровизации бизнеса, актуальных и для отечественных предприятий. Лидеры российской экономики учитывают эти прогнозы. В октябре «Ростелеком» анонсировал создание в России ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета». Компания считает направление Industrial Internet of Things (IIoT) стратегическим и планирует во взаимодействии с партнерами сформировать мощную экосистему, в которой будет вестись разработка типовых бизнес-моделей и отраслевых стандартов сбора, передачи, обработки и защиты технологических данных, начнется отработка платформ Промышленного интернета. О перспективах развития Промышленного интернета в нашей стране и актуальных задачах консорциума рассказывает директор Центра стратегических инноваций «Ростелекома» Борис Глазков.

Борис Глазков Возраст: 34 года Образование: Московский авиационный институт (Государственный технический университет), факультет прикладной математики и физики Институт психологии Российского государственного гуманитарного университета, специальность «психология» Послужной список: 2013 – настоящее время «Ростелеком», директор Центра стратегических инноваций 2012 – 2013 Директор департамента технического развития и информационной безопасности ОАО «Универсальная электронная карта» 2011 – 2012 Заместитель директора департамента государственной политики в области создания и развития электронного правительства Минкомсвязи РФ 2009 – 2011 Занимал должности начальника отдела и заместителя начальника информационного управления ФМС России 2002 – 2004 Инженер ФГУП «ЦНИИАтоминформ» (Центральный научно-исследовательский институт управления, экономики и информации Минатома России)

«Ростелеком» определил Промышленный интернет одним из стратегических направлений развития компании. Почему?

По ряду причин. Во-первых, Промышленный интернет – это очень важная тенденция развития ИКТ-индустрии, она уже отчетливо наметилась за рубежом и начинает формироваться в России. Одним из последствий развития этой тенденции станет резкое повышение спроса на традиционные услуги телекоммуникационных компаний. Одновременно вырастет спрос на услуги защиты трафика Промышленного интернета, который потечет в сетях операторов, увеличатся потребности в хранении и обработке данных. «Ростелеком» – крупнейший в России провайдер магистральных сетей связи, а группа компаний «Ростелеком» – крупнейший игрок на рынке услуг ЦОД. И еще: «Ростелеком» – компания с большим государственным участием, мы обеспечиваем выполнение стратегических задач, в том числе связанных с защитой персональных данных, другой конфиденциальной информации. Очевидно, что если применение технологий Промышленного интернета будет нарастать, то нам придется своей инфраструктурой и своими ресурсами обеспечивать соответствующие потребности наших клиентов. Во-вторых, распространение практик Промышленного интернета происходит на фоне другой тенденции: объем трафика растет, а услуги по его передаче дешевеют. Этот традиционный бизнес операторов быстро сжимается – падают и выручка, и маржинальность. А в скором времени начнет падать и доходность услуг хранения данных и виртуализации. Это уже происходит за рубежом и через два-три года начнется в России. Совокупность перечисленных факторов вынуждает любого крупного провайдера (и «Ростелеком» тоже) искать новые ниши, которые смогут компенсировать падение доходов от традиционных услуг.

Очевидно, что если применение технологий Промышленного интернета будет нарастать, то нам придется своей инфраструктурой и своими ресурсами обеспечивать соответствующие потребности наших клиентов

Эти ниши можно найти в экосистеме Промышленного интернета?

Да. По оценкам аналитиков, в «слоеном пироге» экосистемы Промышленного интернета есть несколько сегментов: передача данных, облачные технологии, защита информации, поставка и разработка ПО и оборудования, системная интеграция и др. Но на передачу данных в этом «пироге» приходится всего 10% доходов. Еще около 10% приходится на услуги хранения данных. В сумме получается 20%. Это не так много. Поэтому говорить о том, что «Ростелеком» выходит на рынок Промышленного интернета только ради того, чтобы передавать больше данных и осуществлять их защиту и хранение, – не совсем правильно. Цель «Ростелекома» – найти себе новое применение и сыграть широко. Мы ищем нишу достаточно весомую, чтобы мотивировать крупных клиентов осваивать ее вместе с «Ростелекомом». Считаем, что этой перспективной нишей является бизнес-интеграция. По некоторым оценкам, на нее придется около половины доходов в экосистеме Промышленного интернета. Если прибавить к этому упомянутые 20% доходов из традиционных для нас ниш, становится понятным, почему «Ростелеком» выбрал Промышленный интернет в качестве одного из стратегических направлений развития.

Что такое бизнес-интеграция?

В крупных отраслевых проектах формируются сложные бизнес-отношения между участниками цепочки формирования ценности – телекоммуникационными провайдерами, системными интеграторами, поставщиками средств ИТ-безопасности, разработчиками ПО и оборудования. Эта сложная экосистема, формируемая для удовлетворения запросов конкретного заказчика, должна быть кем-то организована, застрахована от потенциальных конфликтов и неэффективного использования ресурсов. Кто-то должен позитивно влиять на состояние экосистемы, поддерживать ее сбалансированность и в конечном счете отвечать за успех общего дела перед заказчиком, который рискнул внедрять инновационные решения в своей производственной системе. Это функции бизнес-интегратора, и их может обеспечить «Ростелеком». Мы готовы брать на себя долговременные риски, связанные с реализацией сложных инновационных проектов (любая инновация всегда риск). В роли бизнес-интегратора мы сможем качественно определять процессы создания цепочки формирования ценности в проектах Промышленного интернета, в полной мере используя для этого свое влияние, инфраструктурные ресурсы и кросс-отраслевое присутствие. Как правило, у других участников экосистемы таких возможностей нет. А у нас и соответствующий опыт имеется, он был получен в ходе выполнения проектов построения в России информационного общества и электронного правительства.

Что такое Промышленный интернет? Каковы его основные признаки?

Несколько лет назад было модно говорить про «зеленые» технологии и «чистое» производство. Посмотрите, что с этим направлением произошло с тех пор. Оно очень хорошо декомпозировалось в конкретные отраслевые задачи: «чистые» технологии в энергетике, машиностроении или в пищевом производстве – это уже, по сути, разные вещи. Поэтому говорить сейчас просто о «зеленых» технологиях уже нет смысла – в каждой отрасли развиваются свои цепочки формирования ценности и связи, свои бизнес-модели и технические решения. Сейчас, на начальном этапе развития Промышленного интернета, тоже еще можно говорить о неком целостном явлении, которое характеризуется определенными базовыми признаками. В частности, подразумевается, что в мире Промышленного интернета будут реализованы вертикальная интеграция процессов производственных систем внутри предприятия (это мы называем «промышленный интранет») и горизонтальная интеграция разных предприятий в одной производственной цепочке на уровне производственных систем. Но думаю, что спустя несколько лет интенсивного развития Промышленный интернет также декомпозируется в углубленную автоматизацию в машиностроении, энергетике, здравоохранении, логистике... В ходе реализации крупных проектов в области Промышленного интернета начнет формироваться пул соответствующих решений – каждый для своей отрасли. Ведь есть процессное производство и есть дискретное производство, для них будут разные решения и разные типовые подходы. Их пересечение произойдет только в одном горизонтальном слое: передачи, обработки и хранения данных. Эта горизонталь будет объединять Промышленный интернет как некий общий слой. И в нем как раз намерен присутствовать «Ростелеком». А Промышленный интернет – это по большому счету следующий этап промышленной автоматизации, ее новая волна, связанная с повышением доступности вычислительных ресурсов и микроэлектронных компонентов, возможностей передачи данных. В эпоху Промышленного интернета существующие средства автоматизации – MES, АСУ ТП, PLM, ERP и другие – будут интегрированы между собой внутри каждого предприятия, а также с аналогичными системами смежных предприятий. Такая интеграция приводит к возникновению новых бизнес-моделей и новых рынков сервисной экономики.

Что в условиях дефицита инвестиций станет стимулировать предприятия к переходу на модели, связанные с Промышленным интернетом? Актуален ли для российских предприятий сегодня такой переход?

Если у предприятия есть амбиции быть лидером российского или мирового рынка, то его приоритет – повышение эффективности производства. Допустим, в компании трудятся хорошие ученые и квалифицированные инженеры, но производственная система не оптимальна. Для такого предприятия основная точка роста – это именно совершенствование производства. А в этой области ключевые задачи не меняются с начала индустриализации, и связаны они с качеством процессов автоматизации на том или ином уровне. Если крупное предприятие является интегратором технологически сложных изделий из множества компонентов (например, производит грузовые автомобили или приборы для космических систем) и нацелено на мировой рынок, ему прежде всего необходимо отлаживать производственную систему – не информационную. И эта производственная система окажется тем эффективнее, чем полнее она будет автоматизирована и более «бесшовно» интегрирована с производственными системами смежников. Предприятия, которые в России уже используют системы планирования ресурсов (ERP), имеют проблему с чистотой и актуальностью данных. Кардинальное решение этой проблемы возможно только посредством информатизации производства до уровня каждого станка и благодаря этому – путем устранения ручного ввода информации. Важна также задача сопряжения смежных производств в рамках Промышленного интернета. Если завод сохранит информационный обмен со смежниками только на уровне бумажных чертежей, то об эффективности производства на мировом уровне говорить нельзя. И если бесперебойная поставка комплектующих будет обеспечиваться исключительно благодаря организационным мерам и договоренностям менеджеров, всегда будет риск срыва таких поставок. Обеспечить максимальную эффективность производства можно только путем глубокой автоматизации этих процессов – чтобы производственные процессы смежных предприятий были автоматизированы не только на уровне «бумажных» договоров, но и на уровне автоматического взаимодействия производственных систем. Автоматизация на нынешнем этапе развития ИТ непосредственно связана с внедрением технологий Промышленного интернета. Поэтому для любого предприятия основными стимулами использовать такие технологии станут отладка производственной системы и повышение тем самым конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Миллиарды подключенных технологических устройств – это миллиарды потенциальных точек для взлома и уязвимостей. Как нивелировать риски, связанные с безопасностью, для пользователей Промышленного интернета?

Надеяться на то, что в платформах Промышленного интернета не будет уязвимостей, бессмысленно. Риски будут всегда. Вот возможный пример: станок с ЧПУ, закупленный, допустим, в Японии, поставили на оборонный авиазавод. Такой станок находится на постоянном сервисном обслуживании и поставляется по контракту «жизненного цикла». Его функционирование возможно только в определенной локации и только в условиях постоянного подключения к сервисным сетевым узлам производителя. Теперь представьте, что этот станок шлифует секретную деталь для современного истребителя. Скорее всего, цифровая модель изделия вскоре появится в распоряжении зарубежных спецслужб, как и информация о том, сколько было выпущено таких изделий. Это означает, что вопросы информационной безопасности, контроля технологического трафика, который формируется производственными системами и узлами, становятся все более значимыми. Сегодня российское государство серьезно занимается безопасностью персональных данных наших граждан. Это важно. Но о безопасности технологических и геоинформационных данных у нас пока не подумали. Нам необходимо всерьез проанализировать возможности локализации такого рода данных на территории России. О мерах, регламентирующих циркуляцию технологического трафика в пределах России, и требованиях по его защите пора задуматься всерьез.

Эффективное развитие российской экосистемы Промышленного интернета вряд ли возможно вне глобальной экосистемы. Что Россия может дать глобальной экосистеме IIoT? Какое место мы можем занять в цепочке формирования ценности в этой экосистеме?

Мы можем предложить миру для тиражирования лучшие практики, инновационные идеи и бизнес-модели Промышленного интернета, которые будут апробированы российскими предприятиями в ближайшие годы. Впрочем, в России уже есть проекты, уникальные для всего мира, и мы можем их предъявить. Например, система спутникового геопозиционирования ГЛОНАСС. Это во многом уникальная система, аналогов – единицы. Уверен, что ГЛОНАСС станет технологической платформой для развития многочисленных бизнес-сервисов не только в России, но и во многих странах, прежде всего у наших соседей и в странах БРИКС. Причем спутниковое позиционирование имеет прямое отношение к Промышленному интернету. Все, что касается мониторинга движущихся объектов и мобильных технологических систем, будет востребовано бизнесом. Это то направление, где наша страна впервые за многие годы может совершить прорыв и показать себя технологическим лидером. У нас есть и другие успешные практики: например, в горнодобывающей отрасли, в атомной энергетике технологии углубленной автоматизации производственных процессов развиваются вполне успешно. Изобретательская мысль и талант наших людей находятся генетически на более высоком уровне, чем во многих странах. Сейчас эту черту принято называть инновационностью. Однако, чтобы задействовать этот интеллектуальный потенциал, нам необходимо выстроить систему образования и привлечь к инновационным разработкам внимание бизнеса. Промышленный интернет рождается там, где люди отчетливо понимают, как именно информационные технологии повышают эффективность производства. Это серьезный вызов, но Россия в состоянии на него ответить.

«Промышленный интернет рождается там, где люди отчетливо понимают, как именно информационные технологии повышают эффективность производственных систем»

А мы в России не станем «изобретать велосипед», когда начнем вырабатывать собственные оригинальные практики Промышленного интернета? За рубежом некоторые из них уже отлично зарекомендовали себя в крупных производственных корпорациях.

Для того чтобы не дублировать зарубежные наработки в области Промышленного интернета и не распылять силы, любым нашим структурам, занятым его развитием, нужно быть на передовом крае – там, где эти наработки формируются. Передовой край в мире сейчас представлен работой кросс-отраслевых консорциумов. По этой причине «Ростелеком» вступил в глобальный консорциум Industrial Internet Consortium. Участвуя в его деятельности, мы рассчитываем получить доступ к передовым практикам, чтобы потом не вкладывать деньги в то, что уже сделано до нас. Вместе с тем многообразие бизнес-моделей, которые могут родиться на стыке Интернета и традиционных отраслей экономики, так велико, что о дублировании удачных разработок говорить еще рано. Для сегодняшнего мира Интернета людей характерен относительно узкий спектр бизнес-моделей. В Промышленном интернете потенциал для развития бизнеса на порядок выше. Например, если Интернет проник только в «верхний слой» медицинской отрасли, то выгоду от этого «проникновения» могут извлечь поставщики и пользователи ограниченного набора сервисов, таких как электронная почта, обмен сообщениями, «электронная регистратура» и др. Совсем иное дело, когда Промышленный интернет пронизывает все процессы в медицинской сфере – от систем управления ресурсами учреждений до конечных устройств диагностики и лечения. Тогда возможности для появления новых приложений Интернета в медицинской сфере мультиплицируются. Вообще потенциальная емкость отраслевой экосистемы Промышленного интернета значительно выше, чем у экосистемы Интернета людей. Потому что в современном мире главное – связи между людьми, а в мире Интернета вещей присутствуют еще и связи между людьми и машинами, а также между самими машинами. И на эти связи накладывается разная по своим проявлениям отраслевая специфика. Поэтому опасения по поводу того, что мы в России станем дублировать зарубежные практики, в целом беспочвенны. Нам нужно понимать, что происходит за рубежом, и умело применять чужой опыт, а задачи на параллельные разработки ставить только тогда, когда в этом есть реальная потребность у отраслевых заказчиков (например, в оборонном комплексе).

Потенциальная емкость отраслевой экосистемы Промышленного интернета значительно выше, чем у экосистемы Интернета людей

«Ростелеком» является одним из учредителей Ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета». С каких конкретно шагов планируется начать развитие российской экосистемы Промышленного интернета?

Создание консорциума инициировано «Ростелекомом» и поддержано АО «Российские космические системы», но говорить о том, что он уже работает, – преждевременно. Еще не закончена процедура юридического оформления, потому что инициативы такого рода должны быть одобрены на уровне акционеров «Ростелекома» и нашего партнера. Мы рассчитываем на то, что это произойдет в первом полугодии 2016 года. Надеемся, к этому времени вырастет и количество учредителей консорциума. Полагаю, к нам с предприятием «Российские космические системы» присоединятся еще два-три лидера отечественной экономики. Это облегчит наше продвижение вперед. Первоочередные действия будут направлены на то, чтобы создать на базе консорциума своеобразный «зонтик» для ряда пилотных проектов в ключевых отраслях. Деятельность по выработке новых законодательных норм, стандартов, работа в области образования – тоже нужны. Но гораздо важнее, чтобы консорциум показал, как под его эгидой формируются реальные инновационные проекты с гарантированной бизнес-отдачей. Затем на базе этих проектов можно будет приступить к формированию отраслевых экосистем Промышленного интернета для тиражирования проектов и наработанного опыта. Параллельно мы будем заниматься разработкой стандартов и другой нормативной деятельностью.

Какие пилотные проекты Промышленного интернета поддержал бы «Ростелеком» на первом этапе деятельности консорциума?

Мы определили для себя несколько приоритетных направлений – это процессные отрасли производства и распределения ресурсов, такие как энергетика, горнодобывающая отрасль. Среди дискретных производств мы видим перспективы в машиностроении. Транспорт и логистика, финансовая сфера (в части управления и мониторинга активов) тоже в поле нашего внимания. Проекты, которые будут способствовать повышению эффективности этих производств благодаря внедрению технологий Промышленного интернета, мы и планируем поддержать силами консорциума.

В наши дни предрассудки в отношении удаленной работы уходят в прошлое. Вместе с тем создание надежных взаимоотношений с коллегами, работающими за пределами офиса, требует определенных усилий.

Удаленная работа – не просто модная тенденция, а вполне оправданный и общепризнанный формат работы на полный или неполный день. По данным компании Global Workplace Analytics, 3,7 млн работников, или 2,5% занятого населения, осуществляют по меньшей мере половину своей рабочей деятельности из дома. За период с 2013 по 2014 год количество надомных работников выросло на 6,5%, в то время как общая численность работающих увеличилась только на 1,8%. Исследования также показали, что по сравнению с 2005 годом количество удаленно работающих специалистов выросло на 103%, и это без учета тех, кто занимается частным предпринимательством.

Исследование, проведенное в 2015 году Ассоциацией психологических наук, показало, что надомная работа способствует благоприятному настрою служащих, так как, испытывая благодарность за предоставленную свободу действий, они стремятся продемонстрировать свою добросовестность усердной работой вне офиса. Согласно результатам опроса, дистанционная работа ассоциируется с большей удовлетворенностью условиями труда и меньшим служебным стрессом, а также повышает производительность. Но при этом сотрудники, работающие дистанционно, испытывают трудности с поддержанием прочных отношений с коллегами, ведь наладить взаимоотношения естественным образом возможно только работая изо дня в день бок о бок.

Почему важно наладить отношения

Отношения с менеджером и коллегами важны для любого работника, но их не построишь за один день. Служебные отношения, как и любые другие, развиваются постепенно в течение долгого времени посредством общения и установления доверия между участниками коллектива. При этом общение с коллегами не ограничивается обсуждением служебных вопросов, разговоры на бытовые темы тоже имеют значение. Поддержание надежных рабочих отношений помогает удаленным сотрудникам избежать чувства изоляции и ощущения, что они могут положиться только на свои силы.

Неуместны переживания по поводу того, что своих коллег, работающих дистанционно, офисные работники могут втайне считать бездельниками. Подобные предрассудки не имеют под собой оснований: пройдитесь по офису, и вы обнаружите, что кто-то сидит в Facebook, кто-то играет и так далее – посторонними делами занимаются не только дома.

Когда тенденция дистанционной работы только зарождалась, идею воспринимали с опаской – некоторые считали, что если разрешить человеку работать дома, то он не будет работать вообще. Но это не соответствует действительности, если верить опросу, проведенному Gallup. Он показал, что, по мнению 58% американцев, надомные работники так же продуктивны, как офисные, а 16% считают, что дома производительность труда даже выше; только 20% полагают, что работающие дома менее продуктивны.

Мелочи имеют значение

Строительство прочных взаимоотношений с дистанционными работниками – не такое уж сложное дело. По сути, нужно лишь стать чем-то большим, чем именем из списка контактов. Приложите минимальные усилия: если, к примеру, хотя бы регулярно менять аватар в профиле веб-конференций, это уже позволит проявить вашу индивидуальность и растопить лед.

Есть и другие несложные приемы. Можно, скажем, в начале селекторных совещаний спрашивать у всех, как дела. А если вы знаете, что ваш коллега недавно был в отпуске, можно поинтересоваться у него, как он провел время. Стоит также отмечать дни рождения сослуживцев в календаре, чтобы потом при получении напоминания отправлять персональные поздравления. Можно поддерживать неформальное общение с коллегами через мессенджер – отправлять им ссылки, могущие вызвать интерес, или полезную информацию по работе. Это будет неплохой заменой беседам за чашкой кофе в комнате отдыха.

Пользуйтесь техническими средствами

Технологии не только позволяют работать из дома, но и предлагают множество инструментов, помогающих поддерживать связь. Селекторные совещания нередко скучны, участники могут отвлекаться на посторонние дела. Выходом из положения может стать видео – когда вы видите собеседников, это заставляет сосредоточиться на собрании и принимать более деятельное участие в беседе. К тому же, когда есть видеотрансляция, безличные имена ассоциируются с реальными людьми, что помогает наладить более личный контакт.

Если в вашей компании не пользуются чем-то наподобие Lync, Google Hangouts, Skype или Slack, поднимите соответствующий вопрос на очередном собрании. Поинтересуйтесь, не хотели бы в вашей компании купить или хотя бы попробовать сервис, помогающий налаживать более тесные взаимоотношения с дистанционными работниками. Если нет, можете попробовать сами заплатить за сервис, если это вам по карману, либо воспользоваться бесплатным приложением, скажем Skype или Google Hangouts. Если это принесет хорошие результаты, ваш начальник, вдохновленный реальным примером, может попытаться убедить компанию вложиться в аналогичные инструменты для всей команды.

Будьте доступным

Если ваш офис – в трех метрах от гостиной, попытки отделять дом от работы не всегда будут успешными, поэтому понадобится строгое личное расписание. Четко проинформируйте начальника и сослуживцев, когда с вами можно связаться, а когда нельзя. Так вы сможете быть доступным и обозначить время, когда с вами смогут контактировать или работать вместе коллеги. Ваша доступность помогает продемонстрировать, что вы умеете работать в коллективе. К тому же коллеги всегда будут знать, когда они могут обратиться к вам, не опасаясь потревожить в ваши свободные часы.

– Sarah K. White. How to maintain strong relationships with remote workers. CIO. November 25, 2015

Когда речь заходит о цифровом рабочем пространстве, все громче звучит тревога из-за вторжения машин в трудовую деятельность человека, поскольку сфера применения роботов, начиная от грязной и опасной работы и заканчивая процессом принятия решений, действительно активно расширяется. Но критики не учитывают возможностей, открывающихся перед людьми в контексте человеко-машинного партнерства.

Между тем, передав человеку необходимые инструменты и обеспечив социализацию машин, мы сможем перестроить бизнес-процессы таким образом, чтобы оптимизировать человеко-машинное взаимодействие и существенно повысить эффективность решения стоящих перед нами задач.

Передача эстафеты

В своей книге «За границами автоматизации» Джулия Кирби и Томас Давенпорт показали, что грядущую роботизацию следует рассматривать не как игру с нулевой суммой, а как взаимное дополнение людьми и машинами своих усилий в процессе совместной деятельности. На пути к достижению общей цели человек и машина попеременно передают эстафетную палочку друг другу. И никакого противостояния в этой гонке быть не должно.

Для бизнес-менеджеров очень важно отладить четкую передачу эстафетной палочки на очередном этапе оптимизации процессов.

Поскольку основной движущей силой автоматизации и роботизации являются люди, мы сами сознательно, а возможно, и бессознательно отказываемся от некоторых своих ролей в пользу машин. Мы выстраиваем будущее в двух сходящихся направлениях: оснащение необходимыми инструментами процессов, выполняемых человеком, и социализация машинных процессов. Таким образом, две эти составляющие гармонично дополняют друг друга.

Схема разделения труда – человеко-машинное взаимодействие

Можно выделить несколько классов профессиональной деятельности, где либо машина дополняет человека, либо человек – машину, либо те и другие взаимно дополняют друг друга.

Для иллюстрации типов взаимодействия нужно сделать акцент на том, кто выполняет работу и как протекают соответствующие процессы. Возможны такие сценарии человеко-машинного взаимодействия: «физическое с физическим» – лицо, осуществляющее уход за больными, использует интеллектуальных мобильных роботов для доставки в больницу медицинских препаратов и расходных материалов; «физическое с виртуальным» – складские рабочие надевают «умные» очки для навигации и получения инструкций, помогающих повысить производительность труда; «виртуальное с физическим» – врачи принимают участие в проведении хирургической операции в дистанционном режиме; «виртуальное с виртуальным» – операторы контакт-центра работают в тандеме с виртуальными когнитивными агентами.

Растущая степень социализации роботов позволяет им решать уникальные задачи более эффективно. И в процессе социализации машин люди получают в свои руки инструменты, расширяющие возможности и оптимизирующие их деятельность.

Техническое оснащение человека

Мы получаем в свое распоряжение необходимые инструменты и пользуемся преимуществами носимых устройств и датчиков, присутствующих на рынке. Эта концепция «самоуправления на основе количественных оценок» помогает следить за состоянием своего здоровья и анализировать огромные объемы данных, генерируемых в процессе нашей повседневной деятельности. А оснащение соответствующими инструментами рабочих мест меняется в процессе отслеживания работодателями поведения своих сотрудников и оптимизации условий их труда.

По словам Стива Казенса, директора компании Savioke, выпускающей автономных роботов-помощников для сферы услуг, связь персонала гостиничной сети Aloft с развернутыми там роботами поддерживается с помощью смартфонов и «умных» часов, позволяющих человеку контролировать действия роботов и вмешиваться в тех редких случаях, когда они нуждаются в его помощи.

Передача работникам склада «умных» очков и ПО дополненной реальности помогла компании DHL повысить эффективность складских операций на 25%. Такое решение позволило «высвободить руки» и стало настолько органичным, что работники уже практически не замечают надетых на них очков.

К наиболее сложным системам подобного рода относятся шлем Q-Warrior и амуниция «железного человека» TALOS, позволяющая радикально улучшить осведомленность солдат о текущей ситуации и придающая им «сверхчеловеческие» возможности.

Примерами сценариев виртуальной работы и инструментального оснащения человека являются робот телеприсутствия Double, хирургическая система da Vinci, а также управляемые человеком дроны и беспилотные летательные аппараты, помогающие людям расширять сферу своей деятельности и решать поставленные задачи в дистанционном режиме.

Социализация машин

Небольшой автономный робот Aethon Tug осуществляет доставку в больницы медицинских препаратов и расходных материалов. К настоящему моменту он преодолел уже более 1,5 млн километров. Робот соблюдает меры безопасности при перемещении среди людей, обходит препятствия и умеет пользоваться лифтом. Одним из аспектов его социализации является способность использовать уже существующую инфраструктуру больниц – ему не нужны ни специально выделенные проходы, ни обширные зоны погрузки.

Rethink Robotics выпускает промышленного робота Baxter, ставшего известным благодаря экрану, который заменяет ему лицо. За социализацию здесь отвечает технология физического уведомления о предстоящем перемещении. Благодаря такому решению работающие рядом с ним люди не испытывают дискомфорта.

Rethink передает необходимые инструменты и человеку. Ее новый робот Sawyer оснащен вторым экраном, который можно использовать в качестве управляющего планшета. В процессе дальнейшей оптимизации гибких производственных модулей конструкторы изучают возможности анализа данных, собранных «интеллектуальными роботами и интеллектуальными работниками».

Даже полностью автономные транспортные средства и беспилотные автомобили требуют определенной социализации, с тем чтобы при маневрировании принимать меры предосторожности, избавляющие пассажиров и пешеходов от нежелательных сюрпризов. Еще одной инновационной сферой является производство мягких роботов, которые изготавливаются из деформируемых структур. Это позволяет использовать их в суровых условиях эксплуатации и при прямом контакте с человеком или с неизвестными объектами.

Последствия для менеджеров

Со временем количество таких сценариев увеличится – люди получат в свои руки дополнительные инструменты, а находящихся вокруг социализированных машин будет становиться все больше и больше. Человек будет иметь доступ к многочисленным датчикам, носимым устройствам и средствам анализа в облаке, а социализированные машины оснастят комбинированными сенсорами и технологиями геолокации, предоставив им возможность выражать свои эмоции и намерения, изъясняться на естественном языке, накапливать знания и сохранять информацию в памяти.

Можно ожидать и роста масштабов человеко-машинного взаимодействия. На предприятиях укрепляются связи типа «один к одному», «один ко многим» и «многие ко многим». Примером является зарегистрированный Google патент на управление армией роботов из облака.

Конкретные сценарии человеко-машинного взаимодействия будут меняться по мере изменения клиентских предпочтений и рабочих бизнес-процессов. В аэропорту, например, пассажир сможет использовать «умные» часы для получения уведомлений и поиска маршрута передвижения, поддерживая при этом связь с целым рядом роботов, запаковывающих багаж, управляющих его выдачей и даже обслуживающих парковку автомобилей.

В компании считают, что роботы будут играть важную роль в обслуживании пассажиров, а контакты между людьми и машинами станут более тесными. Использование роботов при организации перевозки багажа позволит освободить людей, оставив за ними лишь руководство этим процессом.

Ключевой для менеджера в ближайшие годы станет задача повышения гибкости и поиска путей дальнейшего взаимодействия людей и машин, соответствующих характеру выполняемой работы. Формирующаяся среда открывает благоприятные возможности для дальнейшего технического оснащения человека и социализации машин, конкретные же решения будут определяться особенностями стоящих перед предприятиями задач.

Работникам придется адаптироваться к различным сценариям взаимодействия с машинами точно так же, как и при общении с людьми. Машины тоже должны обладать высокой степенью адаптации. Руководителям, планирующим цифровые рабочие места будущего, необходимо рассматривать весь спектр доступных средств с соответствующим техническим оснащением и социализацией, а усовершенствованные и оптимизированные интерфейсы помогут им обеспечить передачу эстафеты в рекордно короткие сроки.

– Nicholas D. Evans. Instrumenting the human and socializing the machine. Computerworld. August 12, 2015

Виртуальная помощница IPsoft Amelia интереснее, чем Apple Siri. Ее речь экспрессивнее. Выражение лица и жесты меняются почти мгновенно. Siri может остроумно ответить на каверзный вопрос, зато Amelia умеет сопереживать.

Amelia – это платформа искусственного интеллекта компании IPsoft. Она способна понимать происходящее и увлекать слушателя. Но еще важнее то, что Amelia достаточно реальна для выполнения вашей работы.

Система обучается, наблюдая за взаимодействием пользователя и сервисного агента. По утверждениям представителей разработчика, у одного из их медийных клиентов Amelia обрабатывает 64% звонков, что позволило сократить штат специалистов, работающих с информацией, с 76 до 32 человек.

Поставщики когнитивных систем, такие как IPsoft, концентрируются на автоматизации сложных, нерутинных операций, которые выполняют финансовые аналитики, страховщики, специалисты по подготовке налоговых деклараций, менеджеры, программисты и представители других профессий, решающие нетривиальные задачи.

Следующая волна автоматизации обещает стать логическим продолжением автоматизации рутинных работ. Если в 1991 году рутинными, повторяющимися операциями, подчиняющимися строго определенным правилам и охватывающими как ручной труд, так и умственную деятельность, в США занимались 58% работников, то к 2011 году их доля сократилась до 44%.

За тот же период число занятых нерутинной деятельностью выросло с 29 до 39% (см. «Изменение структуры занятости в период с 1991 по 2011 год»).

Следующей в списке автоматизации должна стать растущая область нерутинной когнитивной деятельности. Вот почему «умные» машины уже сейчас находятся в центре внимания.

На подходе роботизированные начальники и менеджеры. Ожидается, что вскоре 20% всего бизнес-контента будут генерировать машины.

По мнению поставщиков, процесс автоматизации повлечет за собой создание рабочих мест, требующих более высокой квалификации. Вопрос, приведет ли усложнение автоматизации к сокращению числа рабочих мест, пока остается без ответа.

Там, где человек выполняет стандартные операции, когнитивные агенты уже готовы заменить его, причем они выполняют порученные им операции лучше

«Там, где человек выполняет стандартные операции, когнитивные агенты уже готовы заменить его, причем они выполняют порученные им операции лучше, – указал в интервью бывший профессор математики Нью-Йоркского университета Четан Дьюб, исполняющий ныне обязанности президента и генерального директора компании IPsoft. – Я бы не стал давать какую-то оценку IQ Amelia, потому что IQ все-таки предполагает творческое мышление. А с этим у нее пока не очень хорошо. Но зато все, чему научилась, она выполняет безупречно. Новые вещи, с которыми вы не имели дела прежде, появляются в результате умозаключений. И сегодня наука уже подходит к тому, что машины научатся генерировать умозаключения».

Siri – игрок из другой лиги. Это виртуальная цифровая помощница, пока что не умеющая рассчитывать ипотеку, выдавать кредиты и определять страховку – то есть решать задачи, с которыми Amelia вполне способна справиться. Однако Siri отлично подходит для выполнения административных функций и готова заменить собой секретаря.

По мнению Дьюба, машины довольно быстро сумеют отвоевать себе широкое поле деятельности, включающее всю рутинную работу. Людям же останутся операции, требующие творческого мышления. Это та зона, куда должен перемещаться человек.

Amelia, созданная по образу студентки Южно-Калифорнийского университета, наглядно продемонстрировала, как должны развиваться машины, чтобы стать спутником человека.

Когнитивная виртуальная работница Amelia, созданная компанией IPsoft, умеет говорить, читать и писать, обучаясь выполнению различных действий точно так же, как человек. Amelia демонстрирует проявление эмоций и интеллект, понимает, о чем ее просят и даже что чувствуют люди. Ее ответная реакция проявляется как вербально, так и в выражении лица. Если Amelia не понимает, чего от нее хотят, она предлагает показать это на практике, запоминая, с тем чтобы в следующий раз проделать все самостоятельно. Роботы такого вида, поддерживающие связь с «виртуальными инженерами», могут найти применение в контакт-центрах, помогая автоматизировать решение тактических задач и оставляя человеку стратегические. Таким образом, персонал может сосредоточиться на реализации проектов более высокой ценности, а стоимость труда сокращается обычно на 30-35%.

– Patrick Thibodeau. Meet the virtual woman who may take your job. Computerworld. October 9, 2015

В финансовой группе «БКС» аналитику реального времени считают действенным средством удержания клиентов. «БКС» – российский оператор фондового рынка, на долю которого приходится более трети оборота Московской фондовой биржи. Компания предлагает своим клиентам брокерское и банковское обслуживание, консалтинг, услуги доверительного управления финансовыми активами и персонального финансового планирования, а также так называемые структурные инвестиционные продукты. Эти сложные комплексные решения, позволяющие осуществлять вложения с различными соотношениями доходности и риска, могут быть оформлены как ценная бумага или разрабатываться персонально для заказчика как индивидуальная инвестиционная стратегия. В этом случае финансовый советник совместно с инвестором составляют оптимальную комбинацию высокодоходных и рискованных активов с инструментами, которые обеспечивают небольшой, но стабильный и защищенный доход.

«Так как компания работает на высококонкурентном рынке, к маркетингу предъявляются достаточно высокие требования, и повышение качества сервиса, лояльность и работа с клиентской базой – это не просто слова», – отметил Максим Пузырев, директор по маркетингу финансовой группы «БКС», в своем выступлении на форуме Smart Company 2015, организованном издательством «Открытые системы». Специалисты по маркетингу вовлечены не только в управление клиентской базой, но и в оптимизацию процессов разработки новых продуктов – комплексных финансовых решений. На основе информации о том, какими средствами располагает клиент и к каким рискам он готов, для него подбирается оптимальное решение, позволяющее получить максимальный доход при допустимом уровне риска.

Группа «БКС» обслуживает свыше 133 тыс. клиентов, и одна из зон потенциального увеличения эффективности бизнеса – снижение оттока клиентов. До тех пор пока клиент не забрал деньги из компании, есть шанс сохранить его, начав упреждающие мероприятия и формирование индивидуального предложения – скидок, бонусов, подарков и продуктов. Для этого надо уметь прогнозировать его поведение, правильно выбрать момент для контакта и находить баланс между интересами клиента и экономической целесообразностью для компании.

Группа «БКС» обслуживает свыше 133 тыс. клиентов, и одна из зон потенциального увеличения эффективности бизнеса – снижение оттока клиентов

Через тернии данных

Разработка маркетинговой кампании начинается с идеи, которая рождается из текущих бизнес-задач, результатов предыдущих кампаний или исследований, обратной связи от клиентов, гипотез или случайных «артефактов». Затем стартует работа с данными, и именно здесь возникают наибольшие сложности. «Больше всего усилий – 80% – мы тратим на подготовку данных, так как в нашем распоряжении огромное количество данных из разных источников, эти данные не всегда структурированы, обновляются с большой скоростью, и надо приложить немало сил, чтобы обработать их и монетизировать», – отметил Пузырев.

Максим Пузырев, директор по маркетингу финансовой группы «БКС»: «Больше всего усилий мы тратим на подготовку данных, так как в нашем распоряжении огромное количество данных из разных источников, эти данные не всегда структурированы, обновляются с большой скоростью, и надо приложить немало сил, чтобы обработать их и монетизировать».

После подготовки данных моделируется поведение клиента и выбирается модель, дающая наибольшую эффективность. Модель тестируется на примере маркетинговой кампании, после чего кампания запускается в «массовое производство». На основании тестовой кампании оценивается финансовый эффект: сколько клиентов сохранили, сколько ушло. При этом рассчитывается как доходная часть – сколько удалось заработать на каждом клиенте, так и расходная – средства, потраченные на проведение кампании, на дополнительные скидки и специальные условия по продуктам. «Наша цель – зарабатывать, и мы зарабатываем, в том числе на том, что клиентов не теряем», – сказал Пузырев.

Основные трудности по предотвращению оттока связаны с определением подходящей даты и времени контакта с клиентом.

Маркетологи работают с четырьмя группами данных. Первая группа – финансовая информация, это хорошо структурированная и доступная по всем клиентам информация о продуктах и поставках. Вторая группа – поведенческая информация о том, как компания общается с клиентом, когда он обратился в компанию, написал жалобу и т. п., она тоже доступна и структурирована. В обеих группах есть резерв для повышения эффективности бизнеса: как финансовые, так и поведенческие данные доступны с задержкой в один день, что не всегда позволяет достаточно оперативно принимать решения и готовить кампании заранее. Третья и четвертая группы – социальные сети и веб-аналитика – это области, где есть большой потенциал для обогащения клиентских данных. «Использование данных, относящихся к этим группам, позволяет значительно увеличить результативность кампании и в целом повысить эффективность работы с клиентской базой», – сообщил Пузырев.

Однако это отнюдь не простой путь. У «БКС» есть продуктовый сайт и ресурс, посвященный новостям фондового рынка, где можно видеть, что клиенты смотрят, с каких страниц приходят, сколько времени тратят на прочтение той или иной информации. Веб, по словам Пузырева, дает немало информации для использования и монетизации. Основная сложность при этом – необходимость постоянно поддерживать в актуальном состоянии справочники, ведь пока что актуализацию приходится делать вручную.

Действовать с учетом вероятности

В качестве примера эффективной работы по обогащению данных Пузырев привел моделирование вероятности снижения активов с определенной величины до минимальной. Для этого было проанализировано свыше 600 различных характеристик: более 500 финансовых, 100 поведенческих, 10 показателей cоциальных сетей и 30 показателей веб-аналитики. Затем была оценена степень влияния различных характеристик клиента на вероятность вывода активов из компании в следующем месяце. На выходе отобраны 24 показателя, говорящих о возможном поведении клиента.

Среди моделей, задача которых – выявить вероятность оттока, лучше всего себя показало дерево решений. «Контакт с 6% клиентов даст выборку 24% клиентов, которые с высокой вероятностью собираются уйти, – говорит Пузырев. – То есть эта модель позволяет в четыре раза улучшить результаты по сравнению со случайной выборкой». В целом, по его словам, добавление данных не обеспечивает существенного прорыва в результативности прогнозирования. «Тем не менее, совмещая данные соцесетей и веб-аналитики, мы добились увеличения отклика по нашим кампаниям в два раза и получили существенный результат по предсказательной модели, – сообщил Пузырев. – Мы видим, какие комментарии оставляет клиент в социальных сетях, по какой логике он заходит на веб-ресурсы, и проверяем его на скоринговой модели». В зависимости от того, какова вероятность ухода этого клиента, запускается определенный порядок работы с ним, идет подбор индивидуальных предложений и оцениваются максимально возможные затраты на эти предложения.

Основное направление, где можно улучшать работу маркетологов и где есть планы развития, – это именно работа с данными в реальном времени, подчеркнул Пузырев. «Данные в реальном времени и достаточно оперативный контакт позволят значительно улучшить эффективность работы с клиентской базой, – сказал он. – При работе с оттоком дорога каждая секунда».

Реализованный в группе «БКС» проект – это лишь один пример той отдачи, которую приносят внимательное отношение к качеству данных и усилия по их обогащению. А ведь эти усилия способны повлиять не только на работу маркетинговых служб. Совершенствование работы с данными при всей своей трудоемкости заметно повышает эффективность бизнеса в целом. А значит, игра стоит свеч.

Применение интегрированных систем для защиты конечных точек от комплексных кибератак и угроз различного типа может обернуться для предприятий определенными сложностями. Логика здесь простая – чем многограннее решение, чем больше защитных функций оно объединяет в себе, тем сложнее процесс его внедрения в существующую ИТ-инфраструктуру. Непросто будет в этом случае обеспечить и корректную совместную работу всех модулей интегрированного решения. Кроме того, запущенные одновременно защитные механизмы могут замедлять работу критически важных пользовательских систем. Зарубежные разработчики рассматривают различные варианты решения этих проблем. Наиболее перспективные из них предусматривают оперативный анализ процессов, коммуникаций и активностей, которые могут свидетельствовать о нарушении режима безопасности корпоративных ресурсов.

Одна из особенностей защитных систем нового поколения в том, что они могут собирать информацию о происходящем на устройствах как с помощью клиентских программных компонентов, так и без них. Компании оказываются перед выбором: отказаться от клиентских программ и собирать менее подробные сведения об угрозах или регистрировать массу деталей, но при этом иметь дело с трудностями развертывания, администрирования и обновления агентов.

Также нужны механизмы, позволяющие в огромном потоке собираемых данных выделять свидетельства происходящих вторжений. А как только атака обнаружена, приходится решать, каким образом остановить ее максимально быстро.

Сегодня на рынке множество разработчиков, пытающихся решить эти проблемы: крупные компании с широким продуктовым ассортиментом, например Cisco и EMC; представители рынка безопасности, такие как Bit9+Carbon, ForeScout, Guidance Software и Trend Micro; новички, предлагающие только средства защиты оконечных устройств, – Cylance, Light Cyber, Outlier Security и Tanium. Здесь представлена лишь небольшая выборка – рынок переполнен, и его участники предлагают различные способы решения перечисленных проблем.

Ценность платформ защиты оконечных устройств – в способности распознавать тип атаки и помогать оперативнее на нее реагировать. Распознавание осуществляется путем сбора информации о трафике, которым обмениваются оконечные и другие устройства в сети, а также об изменениях, указывающих на компрометацию. Журнал телеметрии, полученной от оконечных устройств, впоследствии становится инструментом экспертизы при расследовании атак, позволяющим выяснить, как именно они проходили, установить, каким устройствам нужна дезинфекция, и в некоторых случаях предсказывать дальнейшие угрозы.

Пользоваться ли агентами?

Главным возражением является то, что агент – это дополнительная программа, и ее надо устанавливать, администрировать и обновлять. Будучи частью защитных систем нового поколения, агенты собирают гигантские объемы информации об оконечных устройствах, которую иначе получить нельзя, но это же может быть и недостатком.

Агенты для конечных точек собирают так много данных, что некоторые атаки трудно отличить от «фонового шума», и важно, чтобы агент дополнялся аналитическим механизмом, способным справиться с подобным объемом информации, отмечает аналитик Gartner Лоренс Пингри.

Защитные платформы могут и без агентов собирать данные об активности оконечных устройств – просматривая трафик маршрутизаторов и коммутаторов, а также взаимодействуя с сетевыми сервисами Windows и инструментарием WMI. Так можно выяснить, кто находится в системе, что этот пользователь делает, уточнить наличие заплат и агентов безопасности, узнать, подключены ли устройства USB, какие запущены процессы и т. п.

Анализ позволяет выяснить, устанавливают ли устройства соединения, не предусмотренные штатным режимом работы, – это может служить признаком того, что атакующие нащупывают способ заразить машину и поднять себе привилегии.

Для агентов может потребоваться дополнительная административная консоль, что повышает уровень сложности и создает потенциальные затраты, отмечает Рэнди Абрамс, директор по исследованиям NSS Labs. Проблема, помимо прочего, и в совместимости – нельзя гарантировать, что агенты разных систем, скажем McAfee и Cylance, смогут сосуществовать.

Необходимо также обращать внимание на защищенность администрирования новых платформ, чтобы свести к минимуму инсайдерские угрозы. Предприятиям стоит выбирать систему защиты оконечных устройств, позволяющую назначать разные уровни доступа ИТ-специалистам в зависимости от их ролей.

Аналитические механизмы

Анализ ценен, но сложен – настолько, что его можно предоставлять в виде отдельного сервиса, как делает международная компания Red Canary, оказывающая услуги по защите оконечных устройств и предлагающая решения по обнаружению киберугроз. Вместо того, чтобы собирать данные об оконечных устройствах с помощью собственных агентов, она применяет «сенсоры» компании Bit9+CarbonBlack. Эти данные дополняются информацией от принадлежащих другим коллегам по отрасли служб разведки угроз и анализируются. При выявлении вторжений в сети клиентов генерируются соответствующие сигналы тревоги.

Аналитический механизм отмечает потенциальные проблемы, а затем люди проверяют отмеченные события, чтобы выяснить, являются ли они реальными угрозами. Автоматизация помогает корпоративным аналитикам по безопасности, так как уменьшает количество предупреждений, которые им приходится просматривать.

Аналитический механизм отмечает потенциальные проблемы, а затем люди проверяют отмеченные события, чтобы выяснить, являются ли они реальными угрозами

В компании Barkly разрабатывают агентскую программу для оконечных устройств, которая локально анализирует активность на каждом из них, автоматически блокирует вредоносную и уведомляет админов о принимаемых мерах.

Подобные механизмы необходимо соединять с крупными источниками разведывательных сведений об угрозах, позволяющими классифицировать атаки и без использования сигнатур обнаруживать активность, которая может окончиться взломом.

Обычно о возможностях системы распознавания и дезинфекции для оконечных устройств заранее можно узнать только то, что говорят ее разработчики. Поэтому на предприятиях стоит проводить собственные тесты, чтобы уточнить функционал и эффективность еще до покупки.

Дезинфекция

Средства распознавания для оконечных устройств собирают колоссальные объемы данных, которые можно использовать и тактически для остановки идущих атак, и для последующей экспертизы, позволяющей установить, как развивалось вторжение. Это дает возможность выяснить, каким устройствам нужна дезинфекция, и некоторые разработчики пытаются автоматизировать этот процесс: общая тенденция – устранять проблемы с помощью тех же платформ, которыми они обнаруживаются.

На предприятиях сталкиваются с тем, что оконечные устройства остаются уязвимыми, несмотря на защиту с помощью традиционных инструментов

На предприятиях сталкиваются с тем, что оконечные устройства остаются уязвимыми, несмотря на защиту с помощью традиционных инструментов, сейчас эволюционировавших в пакеты безопасности, которые одновременно реализуют функции антивирусов, систем распознавания и предотвращения вторжений и т. п. Здесь одна проблема порождает другую.

«Разработчики добавляют все новые продукты к традиционным комплексам для защиты оконечных устройств, что приводит к чрезмерному раздуванию объема программного обеспечения на них, – сетует Ларри Вайтсайд, директор по безопасности Речного управления Нижнего Колорадо. – Лишь благодаря росту скорости твердотельных накопителей и оперативной памяти эта масса ПО не сводит на нет быстродействие компьютеров».

Вайтсайд надеется решить проблему с помощью защитной системы нового поколения компании SentitelOne. По его убеждению, механизмы анализа активности эффективнее, чем традиционные защитные средства, реагирующие на сигнатуры известных вредоносов: «Я не говорю, что сигнатурные механизмы совсем никуда не годятся, но использовать их в качестве главной или единственной защитной системы нельзя. Их необходимо дополнять инструментами распознавания, работающими по принципу анализа поведения».

И это может быть даже важнее, чем гарантированная окупаемость, считает Вайтсайд: «Меня больше заботит сама возможность распознавания. Поэтому я даже, может, и не буду проводить анализ окупаемости. Я уверен в том, что своевременный переход на системы нового поколения принесет пользу организации».

Замена антивируса?

Разработчики защитных систем нового поколения еще не берутся утверждать, что их продукты могут стать заменой антивирусам, – несмотря на впечатляющие результаты тестов. Но ситуация может измениться. Могут исчезнуть нормативно-правовые помехи, мешающие разработчикам систем нового поколения расширять клиентуру, считает Джордж Курц, генеральный директор CrowdStrike: «Мы не сомневаемся в том, что в течение года нормативные требования, которые сейчас обязывают использовать антивирусы, начнут разрешать и применение новых систем защиты оконечных устройств».

Хотя все внимание сейчас сосредоточено на вредоносах, их доля в общем количестве угроз составляет только 40%. Остальное Курц называет «безвирусными вторжениями», приводя в пример инсайдерские хищения, когда атакующие, у которых есть законные права доступа, крадут информацию без использования вредоносов.

Но пока предприятиям придется выполнять требования о применении антивирусов, пусть даже другие платформы и обеспечивают более надежную защиту – в каких-то случаях юридическая защищенность даже важнее, чем способность защититься от атак.

А пока пользователями защитных систем нового поколения, скорее всего, будут крупные предприятия, поскольку на малых предпочтут не тратиться одновременно на антивирусы и более современные средства. Тем не менее даже для малых предприятий затраты могут быть оправданными – потери из-за утраченной информации могут оказаться больше, чем расходы на защиту, напоминают эксперты.

– Tim Greene. Next-generation endpoint protection not as easy as it sounds. Network World. 07/20/2015

В соглашениях об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) регламентируется ожидаемый уровень результативности работы поставщика услуг. При аутсорсинге разработки и сопровождения приложений само по себе SLA успеха не гарантирует, но является одним из многих инструментов по управлению взаимоотношениями с поставщиком услуг.

Если обеспечить эффективное руководство разработкой и сопровождением, то грамотно составленные SLA становятся весьма действенными инструментами, регламентирующими стандарты качества работы поставщика услуг, подчеркивает Стивен Кирц, управляющий директор по трансформации бизнеса компании Pace Harmon, специализирующейся на консультациях в области аутсорсинга.

В SLA важно указать эффективный график разработки и сопровождения приложений – такой, который не просто хорошо смотрится на бумаге, но в первую очередь обеспечивает контролируемость поставщика и приносит реальные результаты бизнесу. В интервью CIO Magazine Кирц рассказал о базовых принципах действия SLA, об основных моделях аутсорсинга разработки и сопровождения и о том, как подготовить стратегическое содержание SLA, учитывающее трудности работы с поставщиками соответствующих услуг.

Насколько важны SLA для сделок разработки и сопровождения приложений?

Стоит иметь в виду, что SLA, хотя и помогают управлять предоставлением услуг, не заменяют стратегическое руководство отношениями с поставщиком в целом и не отменяют ответственности заказчика за установление архитектурных стандартов, политик и приоритетов.

Важно помнить, что SLA – это не только контролируемые показатели. В соглашении об уровне обслуживания также задаются протоколы измерения, планки производительности, приоритеты и процессы их изменения, а также процедуры добавления и исключения контролируемых показателей. Лучшие организации не ограничиваются регламентацией целевых показателей, пользуясь SLA как механизмом ведения диалога с поставщиком услуг о прошлых показателях производительности, а также о приоритетах и перспективах.

Важно, чтобы пользователи услуг аутсорсинга рассматривали SLA как «живой» документ, эволюционирующий на всем протяжении сотрудничества

Чтобы выполнять SLA, поставщик услуг добавляет необходимые ресурсы и инвестирует в более оптимальные процессы и инструменты, как того требует соглашение. Без верно составленных SLA качество предоставляемых ресурсов может быть заметно хуже, а оптимизации процессов не будет.

Какие ошибки совершают заказчики при составлении SLA для разработки и сопровождения приложений?

Полноценное SLA включает в себя контролируемые параметры с указанием желательных и опасно низких уровней и – как правило – протокол добавления и исключения показателей. Важно, чтобы пользователи услуг рассматривали SLA как «живой» документ, эволюционирующий на всем протяжении сотрудничества.

Максимальную пользу получат те, кто рассматривает SLA с точки зрения «траектории роста», используя как средство побуждения поставщика услуг к непрерывному улучшению качества предоставляемых услуг. Противоположного мнения придерживаются заказчики, считающие SLA статичным документом, служащим лишь механизмом возвращения средств. Такие заказчики не смогут добиться наивысшей продуктивности от поставщиков услуг и обеспечить качественное обслуживание своих внутренних клиентов.

Стивен Кирц, управляющий директор по трансформации бизнеса, Pace Harmon

На что заказчику нужно обращать внимание при подготовке содержания SLA для долгосрочного сотрудничества с учетом сложностей, характерных для разработки и сопровождения приложений?

В сфере разработки и сопровождения приложений продолжается отход от найма временных сотрудников к использованию управляемых услуг – схемы, ориентированной на результаты. В связи с этим появляется потребность и в соответствующем изменении контрольных параметров уровня обслуживания. Заказчикам нужно помнить об этом и согласовывать с поставщиками услуг готовность к выполнению постоянно растущих требований внутренних клиентов.

Во-первых, отмечу, что в случае найма временных сотрудников вполне реально использовать SLA. Процесс доукомплектации персонала поставщиком услуг можно и нужно регулировать с помощью SLA – например, надо контролировать время, уходящее на введение новых специалистов в курс дела, и текучку персонала.

Во-вторых, SLA для сопровождения сильно отличаются от соглашений для разработки. По каждому направлению деятельности должен быть отдельный набор SLA со своими диапазонами показателей и пулом кредитных баллов.

В-третьих, SLA должны постоянно совершенствоваться со временем. Заказчики нередко либо не включают положения, гарантирующие постоянное улучшение SLA, либо позволяют поставщику услуг применять сугубо статистический подход, допускающий лишь незначительные улучшения. Нужны отдельные пункты, обеспечивающие ежегодное улучшение SLA.

Какие виды эффективных SLA для разработки и сопровождения приложений можно порекомендовать ИТ-руководителю?

При схеме с временным наймом персонала обычно хорошо работают SLA, ориентированные на измеримые показатели, касающиеся ввода новых специалистов в курс дела, текучести, продуктивности и качества кода.

Для схемы управляемых услуг лучше подходят метрики, отражающие ожидаемые результаты: время выполнения заявок, продуктивность пакетных процессов, срок выпуска приложения и удовлетворенность заказчика.

Но важно понимать, что у большинства сделок есть элементы обеих схем – временный наем и управляемые услуги, – поэтому для SLA нужен соответствующий полный набор показателей.

Для разработки приложений, помимо стандартных условий, в SLA стоит предусмотреть пункты, регулирующие управление изменениями, соответствие функционала требованиям, а также то, за какое время до выпуска полностью устраняются дефекты.

Для сопровождения приложений в SLA стоит включить управление сроками анализа первопричин сбоев, а также ограничения на время выполнения синтетических транзакций и количество возобновленных заявок.

– Stephanie Overby. How to build better SLAs for more strategic applications outsourcing. CIO. August 21, 2015

Принятие на работу сотрудников, которые когда-то покинули организацию, уже не считается абсолютно неприемлемым, как раньше. Отчет, подготовленный консультационно-исследовательской фирмой WorkplaceTrends.com и подразделением Workforce Institute компании Kronos, показывает, что довольно часто организации принимают «возвращающихся бумерангом» работников обратно.

В опросе «Сотрудники-бумеранги и оставленные ими организации», проведенном в июле 2015 года, принимали участие 1807 представителей кадровых служб, менеджеров и рядовых работников. Почти половина опрошенных кадровиков утверждают, что ранее в их организациях не разрешалось принимать на работу бывших сотрудников (даже если они оставались на хорошем счету). Сейчас же 76% из них свидетельствуют о вполне лояльном отношении предприятий к сотрудникам-бумерангам.

С этим согласны и менеджеры. Почти две трети готовы принять на работу бывших коллег. Правда, только 15% опрошенных сотрудников сообщили о своем возврате к прежнему работодателю. Вместе с тем почти 40% в перспективе готовы рассмотреть такую возможность.

Эффективные бывшие в цене

За последние пять лет 85% кадровиков получали от бывших сотрудников обращения с просьбой о приеме на работу, и в 40% случаев эти обращения были удовлетворены. В том, что доля столь высока, нет ничего удивительного, поскольку и представители кадровых служб (56%), и менеджеры (51%) говорят о приоритетном рассмотрении заявлений от бывших сотрудников, с которыми у них сохранились хорошие отношения.

Приоритет, отдаваемый бывшим сотрудникам, усиливает, однако, давление на и без того переполненный рынок труда. «С каждым годом соискателям на рынке труда становится все труднее», – отметил Дэн Шобел, глава и основатель WorkplaceTrends.com, являющийся автором консультационных программ по вопросам управления рабочей силой. Некоторые компании, принимая талантливых возвращенцев, рассчитывают получить конкурентные преимущества, другие с их помощью намерены закрыть бреши, которые образовались из-за отсутствия работников с необходимым уровнем квалификации.

Продуманный выбор

Вариант, сулящий наименьшие риски, не всегда будет лучшим выбором. «Иногда возникает желание принять на работу человека, который никогда у вас не работал, имеет свежие и инновационные перспективы и приходит к вам с новыми идеями и менталитетом, – пояснил руководитель кадровой службы Kronos Дэйв Алмеда. – Кроме того, не всех бывших сотрудников стоит брать обратно. Речь может идти лишь о наиболее эффективных. В конце концов вы ведь ничем им не обязаны. Имеет смысл брать только тех, кто внес существенный вклад в укрепление вашей организации, имеет долгую историю успешной деятельности и, помимо выполнения своих основных обязанностей, помогал вам получать дополнительные ценности».

Сокращение адаптационного периода

Возвращающиеся сотрудники уже знакомы с культурой организации, и это становится одним из основных их преимуществ. 33% кадровиков и 38% менеджеров согласны с тем, что знание культуры организации – важнейший довод в пользу принятия бывшего сотрудника обратно. Почти треть участников опроса признают, что затраты на их обучение окажутся значительно ниже, чем на обучение новых работников.

Снижение рисков

Во многих организациях высоко ценят знания сотрудников-бумерангов, имеющиеся у них навыки и культурное родство. «Бумеранги снижают риски до минимума, – подчеркнул Алмеда. – В некоторых случаях возвращенцы, уходившие от вас к конкуренту или выполнявшие роль консультанта, приносят с собой ценную для отрасли информацию».

«Принимая людей на работу, предприятия стремятся избежать рисков, – добавил Шобел. – Даже оставившие компанию сотрудники, обладающие хорошими навыками, репутацией и послужным списком, несут для нее меньше рисков. Их проще обучать, они знакомы с культурой организации и могут эффективно работать фактически с первого дня».

Правильный посыл

Культура и профессионализм играют для бизнеса важную роль, однако сотрудники-бумеранги сулят им и еще одно преимущество: моральный подъем. «Когда ведущие таланты уходят, у оставшихся сотрудников возникает беспокойство, – отметил Алмеда. – Они начинают искать причину: возможно, грядут увольнения или положение компании неустойчиво. Когда таланты возвращаются, все остальные получают дополнительное подтверждение того, что на их рабочем месте все в порядке».

Стратегия альма-матер

Компании, намеревающиеся получать дополнительные преимущества от сотрудников-бумерангов, должны поддерживать отношения с ведущими специалистами, покинувшими организацию. Необходимо разработать соответствующую стратегию. Несмотря на то что бумерангов все чаще принимают обратно, 80% опрошенных указали, что у их работодателя нет стратегии, направленной на стимулирование возвращения ушедших, а 64% сообщили и об отсутствии стратегии поддержания отношений с бывшими сотрудниками.

«Современные технологии и социальные сети упрощают компаниям поддержание контактов с бывшими работниками при минимальных издержках, – отметил Шобел. – Общение с бывшими талантами путем создания и поддержки групп в Facebook и LinkedIn, новостные рассылки по электронной почте и прочие контакты обходятся недорого или вообще бесплатно».

Кадровики приводят несколько стратегий, помогающих поддерживать связь с бывшими высокоэффективными сотрудниками: 45% респондентов используют новостные рассылки по электронной почте, 30% действуют через кадровые агентства, 27% формируют группы бывших сослуживцев. При этом 42% выбирают в качестве платформы для создания таких групп Facebook, а электронную почту и LinkedIn используют соответственно 39 и 33%.

Ранний старт

Доверительные контакты с сослуживцами нужно устанавливать задолго до того, как они станут бывшими, и здесь важная роль должна отводиться взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

«Я постараюсь сформировать среду, которую люди не захотят покидать, но если они все-таки сделают это, мы не собираемся разрывать с ними контакты, – признался Алмеда. – Если между менеджером и сотрудником установились правильные взаимоотношения и они проявляют друг к другу искренний интерес, уважение, доверие, то велика вероятность того, что в один прекрасный день ушедший из организации сотрудник захочет туда вернуться».

– Sharon Florentine. 7 reasons to hire back the right former employees. CIO. September 22, 2015