Статьи

В финансовой группе «БКС» аналитику реального времени считают действенным средством удержания клиентов. «БКС» – российский оператор фондового рынка, на долю которого приходится более трети оборота Московской фондовой биржи. Компания предлагает своим клиентам брокерское и банковское обслуживание, консалтинг, услуги доверительного управления финансовыми активами и персонального финансового планирования, а также так называемые структурные инвестиционные продукты. Эти сложные комплексные решения, позволяющие осуществлять вложения с различными соотношениями доходности и риска, могут быть оформлены как ценная бумага или разрабатываться персонально для заказчика как индивидуальная инвестиционная стратегия. В этом случае финансовый советник совместно с инвестором составляют оптимальную комбинацию высокодоходных и рискованных активов с инструментами, которые обеспечивают небольшой, но стабильный и защищенный доход.

«Так как компания работает на высококонкурентном рынке, к маркетингу предъявляются достаточно высокие требования, и повышение качества сервиса, лояльность и работа с клиентской базой – это не просто слова», – отметил Максим Пузырев, директор по маркетингу финансовой группы «БКС», в своем выступлении на форуме Smart Company 2015, организованном издательством «Открытые системы». Специалисты по маркетингу вовлечены не только в управление клиентской базой, но и в оптимизацию процессов разработки новых продуктов – комплексных финансовых решений. На основе информации о том, какими средствами располагает клиент и к каким рискам он готов, для него подбирается оптимальное решение, позволяющее получить максимальный доход при допустимом уровне риска.

Группа «БКС» обслуживает свыше 133 тыс. клиентов, и одна из зон потенциального увеличения эффективности бизнеса – снижение оттока клиентов. До тех пор пока клиент не забрал деньги из компании, есть шанс сохранить его, начав упреждающие мероприятия и формирование индивидуального предложения – скидок, бонусов, подарков и продуктов. Для этого надо уметь прогнозировать его поведение, правильно выбрать момент для контакта и находить баланс между интересами клиента и экономической целесообразностью для компании.

Группа «БКС» обслуживает свыше 133 тыс. клиентов, и одна из зон потенциального увеличения эффективности бизнеса – снижение оттока клиентов

Через тернии данных

Разработка маркетинговой кампании начинается с идеи, которая рождается из текущих бизнес-задач, результатов предыдущих кампаний или исследований, обратной связи от клиентов, гипотез или случайных «артефактов». Затем стартует работа с данными, и именно здесь возникают наибольшие сложности. «Больше всего усилий – 80% – мы тратим на подготовку данных, так как в нашем распоряжении огромное количество данных из разных источников, эти данные не всегда структурированы, обновляются с большой скоростью, и надо приложить немало сил, чтобы обработать их и монетизировать», – отметил Пузырев.

Максим Пузырев, директор по маркетингу финансовой группы «БКС»: «Больше всего усилий мы тратим на подготовку данных, так как в нашем распоряжении огромное количество данных из разных источников, эти данные не всегда структурированы, обновляются с большой скоростью, и надо приложить немало сил, чтобы обработать их и монетизировать».

После подготовки данных моделируется поведение клиента и выбирается модель, дающая наибольшую эффективность. Модель тестируется на примере маркетинговой кампании, после чего кампания запускается в «массовое производство». На основании тестовой кампании оценивается финансовый эффект: сколько клиентов сохранили, сколько ушло. При этом рассчитывается как доходная часть – сколько удалось заработать на каждом клиенте, так и расходная – средства, потраченные на проведение кампании, на дополнительные скидки и специальные условия по продуктам. «Наша цель – зарабатывать, и мы зарабатываем, в том числе на том, что клиентов не теряем», – сказал Пузырев.

Основные трудности по предотвращению оттока связаны с определением подходящей даты и времени контакта с клиентом.

Маркетологи работают с четырьмя группами данных. Первая группа – финансовая информация, это хорошо структурированная и доступная по всем клиентам информация о продуктах и поставках. Вторая группа – поведенческая информация о том, как компания общается с клиентом, когда он обратился в компанию, написал жалобу и т. п., она тоже доступна и структурирована. В обеих группах есть резерв для повышения эффективности бизнеса: как финансовые, так и поведенческие данные доступны с задержкой в один день, что не всегда позволяет достаточно оперативно принимать решения и готовить кампании заранее. Третья и четвертая группы – социальные сети и веб-аналитика – это области, где есть большой потенциал для обогащения клиентских данных. «Использование данных, относящихся к этим группам, позволяет значительно увеличить результативность кампании и в целом повысить эффективность работы с клиентской базой», – сообщил Пузырев.

Однако это отнюдь не простой путь. У «БКС» есть продуктовый сайт и ресурс, посвященный новостям фондового рынка, где можно видеть, что клиенты смотрят, с каких страниц приходят, сколько времени тратят на прочтение той или иной информации. Веб, по словам Пузырева, дает немало информации для использования и монетизации. Основная сложность при этом – необходимость постоянно поддерживать в актуальном состоянии справочники, ведь пока что актуализацию приходится делать вручную.

Действовать с учетом вероятности

В качестве примера эффективной работы по обогащению данных Пузырев привел моделирование вероятности снижения активов с определенной величины до минимальной. Для этого было проанализировано свыше 600 различных характеристик: более 500 финансовых, 100 поведенческих, 10 показателей cоциальных сетей и 30 показателей веб-аналитики. Затем была оценена степень влияния различных характеристик клиента на вероятность вывода активов из компании в следующем месяце. На выходе отобраны 24 показателя, говорящих о возможном поведении клиента.

Среди моделей, задача которых – выявить вероятность оттока, лучше всего себя показало дерево решений. «Контакт с 6% клиентов даст выборку 24% клиентов, которые с высокой вероятностью собираются уйти, – говорит Пузырев. – То есть эта модель позволяет в четыре раза улучшить результаты по сравнению со случайной выборкой». В целом, по его словам, добавление данных не обеспечивает существенного прорыва в результативности прогнозирования. «Тем не менее, совмещая данные соцесетей и веб-аналитики, мы добились увеличения отклика по нашим кампаниям в два раза и получили существенный результат по предсказательной модели, – сообщил Пузырев. – Мы видим, какие комментарии оставляет клиент в социальных сетях, по какой логике он заходит на веб-ресурсы, и проверяем его на скоринговой модели». В зависимости от того, какова вероятность ухода этого клиента, запускается определенный порядок работы с ним, идет подбор индивидуальных предложений и оцениваются максимально возможные затраты на эти предложения.

Основное направление, где можно улучшать работу маркетологов и где есть планы развития, – это именно работа с данными в реальном времени, подчеркнул Пузырев. «Данные в реальном времени и достаточно оперативный контакт позволят значительно улучшить эффективность работы с клиентской базой, – сказал он. – При работе с оттоком дорога каждая секунда».

Реализованный в группе «БКС» проект – это лишь один пример той отдачи, которую приносят внимательное отношение к качеству данных и усилия по их обогащению. А ведь эти усилия способны повлиять не только на работу маркетинговых служб. Совершенствование работы с данными при всей своей трудоемкости заметно повышает эффективность бизнеса в целом. А значит, игра стоит свеч.

Применение интегрированных систем для защиты конечных точек от комплексных кибератак и угроз различного типа может обернуться для предприятий определенными сложностями. Логика здесь простая – чем многограннее решение, чем больше защитных функций оно объединяет в себе, тем сложнее процесс его внедрения в существующую ИТ-инфраструктуру. Непросто будет в этом случае обеспечить и корректную совместную работу всех модулей интегрированного решения. Кроме того, запущенные одновременно защитные механизмы могут замедлять работу критически важных пользовательских систем. Зарубежные разработчики рассматривают различные варианты решения этих проблем. Наиболее перспективные из них предусматривают оперативный анализ процессов, коммуникаций и активностей, которые могут свидетельствовать о нарушении режима безопасности корпоративных ресурсов.

Одна из особенностей защитных систем нового поколения в том, что они могут собирать информацию о происходящем на устройствах как с помощью клиентских программных компонентов, так и без них. Компании оказываются перед выбором: отказаться от клиентских программ и собирать менее подробные сведения об угрозах или регистрировать массу деталей, но при этом иметь дело с трудностями развертывания, администрирования и обновления агентов.

Также нужны механизмы, позволяющие в огромном потоке собираемых данных выделять свидетельства происходящих вторжений. А как только атака обнаружена, приходится решать, каким образом остановить ее максимально быстро.

Сегодня на рынке множество разработчиков, пытающихся решить эти проблемы: крупные компании с широким продуктовым ассортиментом, например Cisco и EMC; представители рынка безопасности, такие как Bit9+Carbon, ForeScout, Guidance Software и Trend Micro; новички, предлагающие только средства защиты оконечных устройств, – Cylance, Light Cyber, Outlier Security и Tanium. Здесь представлена лишь небольшая выборка – рынок переполнен, и его участники предлагают различные способы решения перечисленных проблем.

Ценность платформ защиты оконечных устройств – в способности распознавать тип атаки и помогать оперативнее на нее реагировать. Распознавание осуществляется путем сбора информации о трафике, которым обмениваются оконечные и другие устройства в сети, а также об изменениях, указывающих на компрометацию. Журнал телеметрии, полученной от оконечных устройств, впоследствии становится инструментом экспертизы при расследовании атак, позволяющим выяснить, как именно они проходили, установить, каким устройствам нужна дезинфекция, и в некоторых случаях предсказывать дальнейшие угрозы.

Пользоваться ли агентами?

Главным возражением является то, что агент – это дополнительная программа, и ее надо устанавливать, администрировать и обновлять. Будучи частью защитных систем нового поколения, агенты собирают гигантские объемы информации об оконечных устройствах, которую иначе получить нельзя, но это же может быть и недостатком.

Агенты для конечных точек собирают так много данных, что некоторые атаки трудно отличить от «фонового шума», и важно, чтобы агент дополнялся аналитическим механизмом, способным справиться с подобным объемом информации, отмечает аналитик Gartner Лоренс Пингри.

Защитные платформы могут и без агентов собирать данные об активности оконечных устройств – просматривая трафик маршрутизаторов и коммутаторов, а также взаимодействуя с сетевыми сервисами Windows и инструментарием WMI. Так можно выяснить, кто находится в системе, что этот пользователь делает, уточнить наличие заплат и агентов безопасности, узнать, подключены ли устройства USB, какие запущены процессы и т. п.

Анализ позволяет выяснить, устанавливают ли устройства соединения, не предусмотренные штатным режимом работы, – это может служить признаком того, что атакующие нащупывают способ заразить машину и поднять себе привилегии.

Для агентов может потребоваться дополнительная административная консоль, что повышает уровень сложности и создает потенциальные затраты, отмечает Рэнди Абрамс, директор по исследованиям NSS Labs. Проблема, помимо прочего, и в совместимости – нельзя гарантировать, что агенты разных систем, скажем McAfee и Cylance, смогут сосуществовать.

Необходимо также обращать внимание на защищенность администрирования новых платформ, чтобы свести к минимуму инсайдерские угрозы. Предприятиям стоит выбирать систему защиты оконечных устройств, позволяющую назначать разные уровни доступа ИТ-специалистам в зависимости от их ролей.

Аналитические механизмы

Анализ ценен, но сложен – настолько, что его можно предоставлять в виде отдельного сервиса, как делает международная компания Red Canary, оказывающая услуги по защите оконечных устройств и предлагающая решения по обнаружению киберугроз. Вместо того, чтобы собирать данные об оконечных устройствах с помощью собственных агентов, она применяет «сенсоры» компании Bit9+CarbonBlack. Эти данные дополняются информацией от принадлежащих другим коллегам по отрасли служб разведки угроз и анализируются. При выявлении вторжений в сети клиентов генерируются соответствующие сигналы тревоги.

Аналитический механизм отмечает потенциальные проблемы, а затем люди проверяют отмеченные события, чтобы выяснить, являются ли они реальными угрозами. Автоматизация помогает корпоративным аналитикам по безопасности, так как уменьшает количество предупреждений, которые им приходится просматривать.

Аналитический механизм отмечает потенциальные проблемы, а затем люди проверяют отмеченные события, чтобы выяснить, являются ли они реальными угрозами

В компании Barkly разрабатывают агентскую программу для оконечных устройств, которая локально анализирует активность на каждом из них, автоматически блокирует вредоносную и уведомляет админов о принимаемых мерах.

Подобные механизмы необходимо соединять с крупными источниками разведывательных сведений об угрозах, позволяющими классифицировать атаки и без использования сигнатур обнаруживать активность, которая может окончиться взломом.

Обычно о возможностях системы распознавания и дезинфекции для оконечных устройств заранее можно узнать только то, что говорят ее разработчики. Поэтому на предприятиях стоит проводить собственные тесты, чтобы уточнить функционал и эффективность еще до покупки.

Дезинфекция

Средства распознавания для оконечных устройств собирают колоссальные объемы данных, которые можно использовать и тактически для остановки идущих атак, и для последующей экспертизы, позволяющей установить, как развивалось вторжение. Это дает возможность выяснить, каким устройствам нужна дезинфекция, и некоторые разработчики пытаются автоматизировать этот процесс: общая тенденция – устранять проблемы с помощью тех же платформ, которыми они обнаруживаются.

На предприятиях сталкиваются с тем, что оконечные устройства остаются уязвимыми, несмотря на защиту с помощью традиционных инструментов

На предприятиях сталкиваются с тем, что оконечные устройства остаются уязвимыми, несмотря на защиту с помощью традиционных инструментов, сейчас эволюционировавших в пакеты безопасности, которые одновременно реализуют функции антивирусов, систем распознавания и предотвращения вторжений и т. п. Здесь одна проблема порождает другую.

«Разработчики добавляют все новые продукты к традиционным комплексам для защиты оконечных устройств, что приводит к чрезмерному раздуванию объема программного обеспечения на них, – сетует Ларри Вайтсайд, директор по безопасности Речного управления Нижнего Колорадо. – Лишь благодаря росту скорости твердотельных накопителей и оперативной памяти эта масса ПО не сводит на нет быстродействие компьютеров».

Вайтсайд надеется решить проблему с помощью защитной системы нового поколения компании SentitelOne. По его убеждению, механизмы анализа активности эффективнее, чем традиционные защитные средства, реагирующие на сигнатуры известных вредоносов: «Я не говорю, что сигнатурные механизмы совсем никуда не годятся, но использовать их в качестве главной или единственной защитной системы нельзя. Их необходимо дополнять инструментами распознавания, работающими по принципу анализа поведения».

И это может быть даже важнее, чем гарантированная окупаемость, считает Вайтсайд: «Меня больше заботит сама возможность распознавания. Поэтому я даже, может, и не буду проводить анализ окупаемости. Я уверен в том, что своевременный переход на системы нового поколения принесет пользу организации».

Замена антивируса?

Разработчики защитных систем нового поколения еще не берутся утверждать, что их продукты могут стать заменой антивирусам, – несмотря на впечатляющие результаты тестов. Но ситуация может измениться. Могут исчезнуть нормативно-правовые помехи, мешающие разработчикам систем нового поколения расширять клиентуру, считает Джордж Курц, генеральный директор CrowdStrike: «Мы не сомневаемся в том, что в течение года нормативные требования, которые сейчас обязывают использовать антивирусы, начнут разрешать и применение новых систем защиты оконечных устройств».

Хотя все внимание сейчас сосредоточено на вредоносах, их доля в общем количестве угроз составляет только 40%. Остальное Курц называет «безвирусными вторжениями», приводя в пример инсайдерские хищения, когда атакующие, у которых есть законные права доступа, крадут информацию без использования вредоносов.

Но пока предприятиям придется выполнять требования о применении антивирусов, пусть даже другие платформы и обеспечивают более надежную защиту – в каких-то случаях юридическая защищенность даже важнее, чем способность защититься от атак.

А пока пользователями защитных систем нового поколения, скорее всего, будут крупные предприятия, поскольку на малых предпочтут не тратиться одновременно на антивирусы и более современные средства. Тем не менее даже для малых предприятий затраты могут быть оправданными – потери из-за утраченной информации могут оказаться больше, чем расходы на защиту, напоминают эксперты.

– Tim Greene. Next-generation endpoint protection not as easy as it sounds. Network World. 07/20/2015

В соглашениях об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) регламентируется ожидаемый уровень результативности работы поставщика услуг. При аутсорсинге разработки и сопровождения приложений само по себе SLA успеха не гарантирует, но является одним из многих инструментов по управлению взаимоотношениями с поставщиком услуг.

Если обеспечить эффективное руководство разработкой и сопровождением, то грамотно составленные SLA становятся весьма действенными инструментами, регламентирующими стандарты качества работы поставщика услуг, подчеркивает Стивен Кирц, управляющий директор по трансформации бизнеса компании Pace Harmon, специализирующейся на консультациях в области аутсорсинга.

В SLA важно указать эффективный график разработки и сопровождения приложений – такой, который не просто хорошо смотрится на бумаге, но в первую очередь обеспечивает контролируемость поставщика и приносит реальные результаты бизнесу. В интервью CIO Magazine Кирц рассказал о базовых принципах действия SLA, об основных моделях аутсорсинга разработки и сопровождения и о том, как подготовить стратегическое содержание SLA, учитывающее трудности работы с поставщиками соответствующих услуг.

Насколько важны SLA для сделок разработки и сопровождения приложений?

Стоит иметь в виду, что SLA, хотя и помогают управлять предоставлением услуг, не заменяют стратегическое руководство отношениями с поставщиком в целом и не отменяют ответственности заказчика за установление архитектурных стандартов, политик и приоритетов.

Важно помнить, что SLA – это не только контролируемые показатели. В соглашении об уровне обслуживания также задаются протоколы измерения, планки производительности, приоритеты и процессы их изменения, а также процедуры добавления и исключения контролируемых показателей. Лучшие организации не ограничиваются регламентацией целевых показателей, пользуясь SLA как механизмом ведения диалога с поставщиком услуг о прошлых показателях производительности, а также о приоритетах и перспективах.

Важно, чтобы пользователи услуг аутсорсинга рассматривали SLA как «живой» документ, эволюционирующий на всем протяжении сотрудничества

Чтобы выполнять SLA, поставщик услуг добавляет необходимые ресурсы и инвестирует в более оптимальные процессы и инструменты, как того требует соглашение. Без верно составленных SLA качество предоставляемых ресурсов может быть заметно хуже, а оптимизации процессов не будет.

Какие ошибки совершают заказчики при составлении SLA для разработки и сопровождения приложений?

Полноценное SLA включает в себя контролируемые параметры с указанием желательных и опасно низких уровней и – как правило – протокол добавления и исключения показателей. Важно, чтобы пользователи услуг рассматривали SLA как «живой» документ, эволюционирующий на всем протяжении сотрудничества.

Максимальную пользу получат те, кто рассматривает SLA с точки зрения «траектории роста», используя как средство побуждения поставщика услуг к непрерывному улучшению качества предоставляемых услуг. Противоположного мнения придерживаются заказчики, считающие SLA статичным документом, служащим лишь механизмом возвращения средств. Такие заказчики не смогут добиться наивысшей продуктивности от поставщиков услуг и обеспечить качественное обслуживание своих внутренних клиентов.

Стивен Кирц, управляющий директор по трансформации бизнеса, Pace Harmon

На что заказчику нужно обращать внимание при подготовке содержания SLA для долгосрочного сотрудничества с учетом сложностей, характерных для разработки и сопровождения приложений?

В сфере разработки и сопровождения приложений продолжается отход от найма временных сотрудников к использованию управляемых услуг – схемы, ориентированной на результаты. В связи с этим появляется потребность и в соответствующем изменении контрольных параметров уровня обслуживания. Заказчикам нужно помнить об этом и согласовывать с поставщиками услуг готовность к выполнению постоянно растущих требований внутренних клиентов.

Во-первых, отмечу, что в случае найма временных сотрудников вполне реально использовать SLA. Процесс доукомплектации персонала поставщиком услуг можно и нужно регулировать с помощью SLA – например, надо контролировать время, уходящее на введение новых специалистов в курс дела, и текучку персонала.

Во-вторых, SLA для сопровождения сильно отличаются от соглашений для разработки. По каждому направлению деятельности должен быть отдельный набор SLA со своими диапазонами показателей и пулом кредитных баллов.

В-третьих, SLA должны постоянно совершенствоваться со временем. Заказчики нередко либо не включают положения, гарантирующие постоянное улучшение SLA, либо позволяют поставщику услуг применять сугубо статистический подход, допускающий лишь незначительные улучшения. Нужны отдельные пункты, обеспечивающие ежегодное улучшение SLA.

Какие виды эффективных SLA для разработки и сопровождения приложений можно порекомендовать ИТ-руководителю?

При схеме с временным наймом персонала обычно хорошо работают SLA, ориентированные на измеримые показатели, касающиеся ввода новых специалистов в курс дела, текучести, продуктивности и качества кода.

Для схемы управляемых услуг лучше подходят метрики, отражающие ожидаемые результаты: время выполнения заявок, продуктивность пакетных процессов, срок выпуска приложения и удовлетворенность заказчика.

Но важно понимать, что у большинства сделок есть элементы обеих схем – временный наем и управляемые услуги, – поэтому для SLA нужен соответствующий полный набор показателей.

Для разработки приложений, помимо стандартных условий, в SLA стоит предусмотреть пункты, регулирующие управление изменениями, соответствие функционала требованиям, а также то, за какое время до выпуска полностью устраняются дефекты.

Для сопровождения приложений в SLA стоит включить управление сроками анализа первопричин сбоев, а также ограничения на время выполнения синтетических транзакций и количество возобновленных заявок.

– Stephanie Overby. How to build better SLAs for more strategic applications outsourcing. CIO. August 21, 2015

Принятие на работу сотрудников, которые когда-то покинули организацию, уже не считается абсолютно неприемлемым, как раньше. Отчет, подготовленный консультационно-исследовательской фирмой WorkplaceTrends.com и подразделением Workforce Institute компании Kronos, показывает, что довольно часто организации принимают «возвращающихся бумерангом» работников обратно.

В опросе «Сотрудники-бумеранги и оставленные ими организации», проведенном в июле 2015 года, принимали участие 1807 представителей кадровых служб, менеджеров и рядовых работников. Почти половина опрошенных кадровиков утверждают, что ранее в их организациях не разрешалось принимать на работу бывших сотрудников (даже если они оставались на хорошем счету). Сейчас же 76% из них свидетельствуют о вполне лояльном отношении предприятий к сотрудникам-бумерангам.

С этим согласны и менеджеры. Почти две трети готовы принять на работу бывших коллег. Правда, только 15% опрошенных сотрудников сообщили о своем возврате к прежнему работодателю. Вместе с тем почти 40% в перспективе готовы рассмотреть такую возможность.

Эффективные бывшие в цене

За последние пять лет 85% кадровиков получали от бывших сотрудников обращения с просьбой о приеме на работу, и в 40% случаев эти обращения были удовлетворены. В том, что доля столь высока, нет ничего удивительного, поскольку и представители кадровых служб (56%), и менеджеры (51%) говорят о приоритетном рассмотрении заявлений от бывших сотрудников, с которыми у них сохранились хорошие отношения.

Приоритет, отдаваемый бывшим сотрудникам, усиливает, однако, давление на и без того переполненный рынок труда. «С каждым годом соискателям на рынке труда становится все труднее», – отметил Дэн Шобел, глава и основатель WorkplaceTrends.com, являющийся автором консультационных программ по вопросам управления рабочей силой. Некоторые компании, принимая талантливых возвращенцев, рассчитывают получить конкурентные преимущества, другие с их помощью намерены закрыть бреши, которые образовались из-за отсутствия работников с необходимым уровнем квалификации.

Продуманный выбор

Вариант, сулящий наименьшие риски, не всегда будет лучшим выбором. «Иногда возникает желание принять на работу человека, который никогда у вас не работал, имеет свежие и инновационные перспективы и приходит к вам с новыми идеями и менталитетом, – пояснил руководитель кадровой службы Kronos Дэйв Алмеда. – Кроме того, не всех бывших сотрудников стоит брать обратно. Речь может идти лишь о наиболее эффективных. В конце концов вы ведь ничем им не обязаны. Имеет смысл брать только тех, кто внес существенный вклад в укрепление вашей организации, имеет долгую историю успешной деятельности и, помимо выполнения своих основных обязанностей, помогал вам получать дополнительные ценности».

Сокращение адаптационного периода

Возвращающиеся сотрудники уже знакомы с культурой организации, и это становится одним из основных их преимуществ. 33% кадровиков и 38% менеджеров согласны с тем, что знание культуры организации – важнейший довод в пользу принятия бывшего сотрудника обратно. Почти треть участников опроса признают, что затраты на их обучение окажутся значительно ниже, чем на обучение новых работников.

Снижение рисков

Во многих организациях высоко ценят знания сотрудников-бумерангов, имеющиеся у них навыки и культурное родство. «Бумеранги снижают риски до минимума, – подчеркнул Алмеда. – В некоторых случаях возвращенцы, уходившие от вас к конкуренту или выполнявшие роль консультанта, приносят с собой ценную для отрасли информацию».

«Принимая людей на работу, предприятия стремятся избежать рисков, – добавил Шобел. – Даже оставившие компанию сотрудники, обладающие хорошими навыками, репутацией и послужным списком, несут для нее меньше рисков. Их проще обучать, они знакомы с культурой организации и могут эффективно работать фактически с первого дня».

Правильный посыл

Культура и профессионализм играют для бизнеса важную роль, однако сотрудники-бумеранги сулят им и еще одно преимущество: моральный подъем. «Когда ведущие таланты уходят, у оставшихся сотрудников возникает беспокойство, – отметил Алмеда. – Они начинают искать причину: возможно, грядут увольнения или положение компании неустойчиво. Когда таланты возвращаются, все остальные получают дополнительное подтверждение того, что на их рабочем месте все в порядке».

Стратегия альма-матер

Компании, намеревающиеся получать дополнительные преимущества от сотрудников-бумерангов, должны поддерживать отношения с ведущими специалистами, покинувшими организацию. Необходимо разработать соответствующую стратегию. Несмотря на то что бумерангов все чаще принимают обратно, 80% опрошенных указали, что у их работодателя нет стратегии, направленной на стимулирование возвращения ушедших, а 64% сообщили и об отсутствии стратегии поддержания отношений с бывшими сотрудниками.

«Современные технологии и социальные сети упрощают компаниям поддержание контактов с бывшими работниками при минимальных издержках, – отметил Шобел. – Общение с бывшими талантами путем создания и поддержки групп в Facebook и LinkedIn, новостные рассылки по электронной почте и прочие контакты обходятся недорого или вообще бесплатно».

Кадровики приводят несколько стратегий, помогающих поддерживать связь с бывшими высокоэффективными сотрудниками: 45% респондентов используют новостные рассылки по электронной почте, 30% действуют через кадровые агентства, 27% формируют группы бывших сослуживцев. При этом 42% выбирают в качестве платформы для создания таких групп Facebook, а электронную почту и LinkedIn используют соответственно 39 и 33%.

Ранний старт

Доверительные контакты с сослуживцами нужно устанавливать задолго до того, как они станут бывшими, и здесь важная роль должна отводиться взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

«Я постараюсь сформировать среду, которую люди не захотят покидать, но если они все-таки сделают это, мы не собираемся разрывать с ними контакты, – признался Алмеда. – Если между менеджером и сотрудником установились правильные взаимоотношения и они проявляют друг к другу искренний интерес, уважение, доверие, то велика вероятность того, что в один прекрасный день ушедший из организации сотрудник захочет туда вернуться».

– Sharon Florentine. 7 reasons to hire back the right former employees. CIO. September 22, 2015

Проблема приема на работу бывших сотрудников оказалась настолько актуальной (видимо, сказывается дефицит кадров), что вопрос редакции на эту тему к читателям и экспертам сразу вызвал их живой отклик.

Большинство не видят проблемы в том, чтобы принять обратно прежнего сослуживца, считая, что тот вернется с новыми знаниями и компания получит от него приобретенный за время работы «на стороне» опыт и экспертизу. По мнению Ивана Мазова, CIO компании «Альфа-Капитал», те, кто уходят сами, обычно идут искать качественно новые профессиональные задачи, карьерные перспективы, доходы... И некоторых бывших сотрудников, ушедших корректно, сумевших вырасти и добиться чего-то значительного, он с удовольствием взял бы обратно в команду без лишних процедур.

В компании «Крок», к примеру, есть практика возвращения бывших сотрудников. И, по словам Полины Хабаровой, заместителя генерального директора по работе с персоналом «Крок», она эффективна. Также в компании есть программа поддержки сотрудников со стажем, когда коллеги, проработавшие более пяти лет, могут на год уйти, сохранив возможность вернуться. Это важно для сотрудников, у которых компания – первое место работы, но кому-то просто необходимы «смена декораций», перемены в жизни, передышка. Компания поддерживает связь с коллегами, которые ушли к заказчику или партнеру, поскольку «бывшие» теперь сами становятся ее партнерами.

Владимир Соловьев, CIO Финансового университета при Правительстве РФ, замечает, что ответ на вопрос «Брать или не брать бывших?» сильно зависит от ситуации. Он несколько раз принимал на работу своих прежних сотрудников, но, бывало, и неоднократно отказывал таким соискателям. Впрочем, это исключения, и при прочих равных Соловьев советует не повторять ошибок. Ведь если человек ушел, его либо не устраивало положение в организации, либо он сам не устраивал работодателя. Если при возвращении условия не меняются, то ситуация вновь не будет устраивать какую-либо из сторон.

Олег Вайнберг, бизнес-консультант и бизнес-тренер, партнер консалтинговой компании BV-Group, считает что у сотрудника, который ранее трудился в компании, есть несомненное преимущество: его неплохо знают коллеги, хотя людям и свойственно меняться. Это «знание» упростит последующие коммуникации работника в коллективе. Кроме того, если сотрудник устраивал работодателя до ухода, почему он должен не устраивать его теперь? Задача руководителя в том, как найти адекватных работников, а не в том, чтобы фильтровать «бывших» и «не бывших».

По словам Нестора Комарницкого, в прошлом ИТ-директора ряда компаний, рынок труда ни в какие времена не был переполнен профессионалами, и ситуации, когда компании готовы принять «блудного сына» обратно, были, есть и будут.

Руководитель группы подбора персонала ЛАНИТ Милана Мадюжина считает, что ситуация, когда уволившийся сотрудник хочет вернуться в компанию, абсолютно нормальна. Но важно понять, почему произошло расставание. Если и сотрудник, и команда созидательно взаимодействовали, но появились какие-то личные обстоятельства или даже иллюзии относительно нового места, а затем обстоятельства изменились и иллюзии рассеялись – это опыт. И если сотрудник возвращается, он принимает более обоснованное решение по сравнению с первым трудоустройством. Это также и высокая оценка коллектива, куда человек намерен возвратиться.

Увы, эксперты приводят случаи, когда сотрудники возвращались в организацию и опять уходили из нее, потому что отношение руководства к возвратившимся оказывалось предвзятым. Бывает, что люди уходят повторно, саботируя выполнение текущих задач из-за того, что не могут поменять прежние порядки, а руководство не хочет пойти им навстречу и решить застарелую проблему взаимоотношений. Потом такое руководство снимают, и ранее ушедшие сотрудники возвращаются на то же место, но под руководство других людей, как правило, лучше подготовленных к управлению. Или же возвращенцы сами занимают руководящие должности. Такое тоже случается. Комарницкий считает, что уходят обычно не из компаний – уходят от конкретных руководителей.

Юлия Самарина, HR-специалист компании «ЕвразХолдинг», полагает, что рассуждать о повторном приеме сокращенных или ушедших по собственному желанию работников в целом странно, все равно как говорить: стоит ли принимать на работу вообще? Понятно, что есть некоторое предубеждение против тех, кто, например, покинул компанию в трудный момент. Но в основе решения «принимать или не принимать» должна быть оценка профессиональных и личностных характеристик потенциального сотрудника, с учетом того, при каких обстоятельствах он покинул компанию ранее.

В любом случае возврат должен принести пользу обеим сторонам. Однако, для того чтобы это произошло, в компании должен быть четко организован процесс увольнения сотрудников – с обязательным проведением интервью, выяснением причин ухода и указанием того, рассматривает ли компания возможность возврата «беглецов». Если же сотрудник принят назад, Комарницкий советует обеспечить выполнение ряда контрольных мероприятий, во время которых вернувшийся должен быть повторно и полностью адаптирован к текущей ситуации в организации. Ожидания работника и компании друг от друга должны быть озвучены на собеседовании максимально открыто и честно. Вообще, прежде чем принять бывшего сотрудника обратно, задайте ему (пожалуй, и себе тоже) пару вопросов. Почему он решил вернуться? Почему он тогда ушел «от вас», а сегодня ушел «от них»? Если ответы покажутся вам неубедительными, наверное, «бумеранг» должен пролететь мимо.

Одной из базовых технологий Интернета вещей является радиочастотная идентификация (Radio Frequency Identification, RFID). Ее внедрение – один из главных шагов к цифровой трансформации компаний многих отраслей. Но эффективному применению RFID на российских предприятиях зачастую препятствуют управленческие проблемы.

По данным IDTechEx, озвученным на II Московском ID-Форуме, в 2014 году общий объем мирового рынка RFID составил 8,9 млрд долл., а в 2015-м рынок превысит 9,6 млрд долл. Сейчас 13% продаж приходится на считывающие устройства; все остальные доходы формируются от поставок меток различных видов. Основная масса меток используется для оснащения средств контроля доступа и в розничной торговле, далее с большим отрывом следуют «умные» билеты и производство.

Объем российского рынка, увы, оценить невозможно из-за закрытости информации о сделках. Но, анализируя ситуацию в смежных сегментах, можно предположить, что он составляет 3-5% от мирового, а рост находится на уровне 30% в год, указывает Анастасия Григорьева, ведущий аналитик НПП «Радар ммс».

Эксперты, собравшиеся на форуме, отмечали, что многие предприятия отказываются от RFID-проектов на стадии «пилота» из-за высокой стоимости меток. Так бесславно в нашей стране заканчиваются три четверти подобных начинаний. Действительно, в крупных проектах стоимость меток составляет около половины общих проектных затрат.

Сейчас технологии радиочастотной идентификации более всего востребованы в российском ретейле, логистике, медицине и некоторых производственных процессах, однако в ближайшем будущем ожидаются заметные перемены: активность сместится в сферу легкой промышленности, оборонного сектора и почты.

Именно эти отрасли станут точками роста для рынка RFID в России, что объясняется реализацией ряда крупных проектов. Почта России давно прорабатывала возможность маркировки RFID-метками писем и бандеролей, и сейчас эти работы входят в завершающую фазу. Также в рамках развития общих процедур Таможенного союза начат проект по маркировке изделий легкой промышленности, чтобы взять под контроль их оборот. Что касается военной промышленности, то здесь радиочастотные технологии используются для идентификации специфических изделий.

Эволюция решений

Сильная сторона RFID хорошо известна – это возможность пометить каждое конкретное изделие и отследить весь его жизненный цикл. Именно поэтому главным направлением развития прикладных решений, использующих данную технологию, стала инвентаризация. До сих пор этот процесс широко используется на предприятиях, ведь точная инвентаризация означает точный учет и контроль движения материальных ценностей и товаров.

Как отмечает Дмитрий Артемьев, директор по развитию бизнеса Sarus Technology в России, эволюция подобных решений происходит в три этапа.

Первым, вполне естественным применением технологии RFID стала «мобильная инвентаризация», то есть ручная проверка наличия имущества с использованием мобильных терминалов. Этот метод дает возможность точно и достаточно оперативно проводить учет. Благодаря несложным процедурам руководство компании получает минимально необходимую информацию для реализации мультиканального ретейла, автоматизации взаимодействия с партнерами и борьбы с воровством.

На следующей стадии развития систем инвентаризации появились «умные полки» и «склады реального времени». Такие решения дают менеджерам информацию о наличии и местоположении товара почти в режиме онлайн. Это позволяет компаниям задействовать для оценки ситуации бизнес-аналитику, эффективнее бороться с кражами, внедрять технологии взаимодействия с покупателем, а также реализовывать интерактивные технологии, например «умные» вывески – Digital Signage.

«Умные полки» находят все большее применение в дорогих бутиках. Однако стремления усовершенствовать процедуры инвентаризации недостаточно для широкого внедрения RFID. Чтобы технология заработала в полную силу, надо анализировать (и понимать, как использовать) информацию о том, какие продукты берутся с полки и возвращаются туда, а также как часто это происходит.

Поэтому в последнее время специалисты говорят о распространении концепции area-tracking, которая подразумевает постоянную доступность данных о перемещении объектов и их приблизительном местоположении. По функционалу такие решения близки к системам локального позиционирования (Real Time Location System, RTLS). Торговым предприятиям они дают важную маркетинговую информацию о движении клиентов с выбранными товарами. Этот подход применим во всей цепочке поставок с целью оптимизации процессов.

Борьба за прозрачность

Сейчас RFID становится эффективной технологией для борьбы с контрафактом, особенно в таких проблемных областях, как алкогольная индустрия, торговля меховыми изделиями и фармацевтика. При этом ключевую роль играет возможность мгновенной проверки подлинности изделий.

Показателен проект по маркировке товаров легкой промышленности контрольными идентификационными знаками, запущенный Евразийской экономической комиссией на территории России и Таможенного союза. Сначала RFID-метки будут закреплены только в знаках для меховых изделий, но в будущем спектр товаров, охваченных мониторингом, будет расширяться. Эта система направлена на контроль жизненного цикла изделий и их оборота.

Разумеется, первоочередной задачей этого макрорегионального проекта станет вовсе не защита потребителей от контрафакта, а повышение собираемости налогов. По словам Эльдара Вагапова, председателя ассоциации AIM Russia, нелегальный оборот товаров легкой промышленности в России за 2014 год превысил 10 млрд долл.

Кроме того, многим предприятиям необходима защита от недобросовестной конкуренции. По неофициальной статистике, в России одна сетевая компания платит около 80% всех налоговых платежей по меховым изделиям. Остальные же работают по серым схемам.

Снижение административных барьеров для бизнеса – еще одна цель проекта: автоматическая идентификация позволит проводить проверки быстрее и прозрачнее, сократив возможности для злоупотреблений. «Побочным» позитивным эффектом от RFID-проекта ЕЭК может стать повышение уровня автоматизации бизнес-процессов в отраслевых компаниях на базе технологий радиочастотной идентификации.

Постановление стран – участников ЕЭК о внедрении системы маркировки товаров легкой промышленности было подписано совсем недавно, система должна заработать 1 апреля 2016 года

Постановление стран – участников ЕЭК о внедрении системы маркировки товаров легкой промышленности было подписано совсем недавно, система должна заработать 1 апреля 2016 года. В каждой стране будет создан национальный сегмент системы, где будут храниться электронные паспорта изделий. Эти сегменты будут интегрированы между собой и с системами контролирующих органов.

«Для России это хорошая возможность дать толчок рынку, нам не хватало именно такого импульса», – считает Вагапов. Принудительное внедрение технологии RFID в конечном счете несет благо компаниям и будет стимулировать их дальнейшее развитие.

Не дороже денег

Экспертное сообщество всегда привлекают проекты «с изюминкой», в полном объеме раскрывающие возможности той или иной технологии. Подобный проект реализовал Государственный Эрмитаж, заказав для своих нужд уникальную RFID-систему по уникальной же стоимости.

На первый взгляд, у RFID-проектов, реализуемых в музеях и библиотеках, много общего. Действительно, маркировка музейных экспонатов похожа на маркировку библиотечных фондов. Однако, как подчеркивает Сергей Дудников, директор Центра междисциплинарных проектов Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ», на этом сходство заканчивается: у этих организаций различные источники финансирования и принципиально разные задачи.

Библиотеки полностью зависимы от государства (или иного владельца) и решают преимущественно задачи инвентаризации и контроля фондов. Музеи, напротив, зарабатывают хорошие деньги и имеют возможность (а главное – желание) внедрять передовые, самые мощные решения. Их интересуют не только учетно-идентификационные функции, но и контроль в помещениях по принципу «свой-чужой».

Особенностью музеев является то, что многие бесценные предметы культуры регулярно отправляются на различные выставки и мероприятия. При этом нужно гарантировать их возврат: проблема подделки произведений искусства широко известна и до сих пор не решена, хотя соответствующие попытки предпринимались и предпринимаются.

В Эрмитаже около 10 тыс. картин и более 3 млн других экспонатов различных форм и размеров, каждый из которых требует особой маркировки. Специалисты музея пришли к выводу, что технология RFID – оптимальное решение этой задачи. Метки невелики по размеру, они считываются на расстоянии (в том числе через преграды) и по нескольку штук одновременно. Эти возможности весьма ценны: при отправке картин на выставку в другой музей их пакуют в большие контейнеры, и наличие экспонатов внутри легко проверить на любом этапе транспортировки с помощью сканирующего устройства. Кроме того, метки обладают высокой степенью защиты от подделки и дают возможность автоматического мониторинга предметов. Правда, метки, отвечающие нескольким взаимоисключающим требованиям (малый размер, распознавание на большом расстоянии, нанесение на различные поверхности, разрушение при попытке оторвать и т. п.), стоят довольно дорого – больше 1 долл. за экземпляр. Однако это не стало препятствием для реализации проекта в Эрмитаже.

Попутно в музее оптимизировали работу гардеробных, сотрудники которых иногда недобросовестно выполняли свои обязанности. В результате проекта была визуализирована информация о секциях гардероба со свободными местами и обеспечена сохранность одежды. В будущем Эрмитаж планирует задействовать метки RFID для сбора и систематизации информации о предпочтениях посетителей и их маршрутах.

Причины неудач

Участники рынка отмечают высокую «смертность» среди RFID-инициатив. Почему это происходит и как повысить «живучесть» идентификационных проектов?

Алексей Писаревский, генеральный директор компании «АйТиПроект», отмечает, что чаще всего проекты останавливаются уже в пилотной фазе из-за финансового фактора. Даже получив желаемый результат, но оценив полную стоимость работ, многие заказчики замораживают проект «по крайней мере до снижения стоимости меток». Зачастую компании, желающие внедрить RFID, не понимают, что им придется заодно поменять бизнес-процессы, перестроить ИТ-инфраструктуру, предпринять определенные административные действия.

«Если в Европе рекомендация интегратора, например, ставить коробку на полку в определенном положении не вызывает никаких затруднений, то у нас первой реакцией заказчика является фраза “Это невозможно!”», – удивляется Анна Карпова, директор по продажам дистрибьюторской компании Detem. Неготовность к внутренним изменениям приводит к срыву RFID-проекта, ведь если не обеспечить гарантированное считывание метки, рушится вся его концепция.

Руководители некоторых компаний ошибочно полагают, что при интеграции RFID-решений можно обойтись «малой кровью», и дружно наступают на одни и те же грабли, переоценивая возможности собственных ИТ-специалистов. Между тем для реализации проекта нужно обладать широким спектром компетенций. Вагапов убежден, что команда штатных программистов вряд ли справится с интеграцией незнакомого решения. Практика показывает: самостоятельное внедрение систем RFID на предприятиях обычно заканчивается неудачно. Самое печальное, что такие эксперименты негативно влияют на имидж RFID в целом.

Яркой иллюстрацией этого стал проект компании «Центробувь», закупившей решение у зарубежного системного интегратора и получившей от него коробку оборудования с инструкцией по эксплуатации. В результате проект был признан крайне дорогостоящим и нецелесообразным для продолжения. В проектах RFID, как и во многих других подобных инициативах, чрезвычайно велика роль квалифицированного консалтинга.

Еще один горький урок – широко разрекламированный пилотный проект «Магазин будущего», реализованный «Роснано» совместно с X5 Retail и закрытый в прошлом году. Проект был уникален по гигантскому расходу меток на поштучную маркировку продуктов питания и завышенным требованиям к считывающему оборудованию.

Все усилия предпринимались для того, чтобы победить очереди. Благодаря работе интеграторов эта важная задача была решена.

Но, по мнению Дудникова, проект изначально не имел шансов на успех: «От конвейера производителя до кассы ретейлера можно насчитать около 12 транзакций считывания метки товара. Чтобы получать максимальные преимущества от меток, надо маркировать продукцию еще на стадии производства – лишь в этом случае использование столь продвинутых технологий обретает смысл и начинает окупаться. А только на стороне ретейлера такой проект реализовывать смысла нет – ведь когда товар попадет на полки магазинов, большая часть транзакций уже будет совершена».

***

RFID – ключевая технология Интернета вещей – позволяет усовершенствовать деловые процессы и работать с физическими объектами, как с данными. Она затрагивает многие аспекты бизнеса – от управления движением товаров и маркетинга до функций HR. Вот только работать с данными, появляющимися в результате внедрения RFID-технологий, большинство компаний пока не умеют. Это затрудняет оценку эффективности проектов. Чтобы точно подсчитать будущие дивиденды, следует четко понимать, как именно технология RFID будет использоваться сейчас и какую отдачу принесет в перспективе.

Дон Батлер, исполнительный директор компании Ford Motor по подключенным автомобилям и сервисам, в интервью CxOTalk рассуждает о цифровой трансформации автомобильной отрасли и объясняет, что в Ford подразумевают под понятием «подключенный автомобиль».

Цифровая трансформация, что бы ни значило это расхожее в последнее время выражение, затрагивает все отрасли, в том числе одну из крупнейших на планете – автомобильную. Расскажите для начала о себе и о том, чем вы занимаетесь.

Я закончил Институт General Motors по специальности «инженер-электротехник», потом получил степень магистра бизнеса в Гарварде и долго работал в автомобильной отрасли. Вначале – на инженерных должностях, потом занимался планированием, маркетингом, развитием бизнеса. Недолго работал в стартапе Inrix, который предлагает сервисы обработки данных по дорожному движению. В Ford я занимаю должность руководителя по подключенным автомобилям и сервисам в составе команды, отвечавшей за разработку и маркетинг инновационных продуктов и сервисов на основе инфокоммуникационных технологий.

Что, собственно, такое «подключенные» автомобили и сервисы?

Речь об автомобиле как о независимом сетевом узле, соединенном с Интернетом вещей. Встроенный в машину модем позволяет владельцу, например, дистанционно взаимодействовать с автомобилем – запирать, отпирать, запускать двигатель. Кроме того, можно обновлять бортовое программное обеспечение и тем самым улучшать автомобиль со временем. Сложность в том, что для реализации этих возможностей требуются совершенно иные подходы к проектированию автомобиля и работе с заказчиками, нежели исторически сложившиеся в отрасли.

Похоже, автомобиль становится самым большим мобильным «гаджетом» в жизни человека. Почему это важно? Действительно ли такая «подключенность» позволяет улучшить обслуживание заказчика, поддерживать с ним тесную связь уже после покупки и способствует инновации?

Безусловно. Именно к тесной связи с заказчиком мы стремимся, а потому стараемся приспосабливаться к образу действий и стилю жизни покупателя. Потребители все активнее переходят на цифровой стиль жизни, и центром этой жизни можно считать смартфон, так что нам, чтобы остаться при делах, нужно быть причастными к этому, задействуя цифровые гаджеты (тот же смартфон) и предлагая возможности, которые без «подключенности» не реализуешь.

Итак, машина становится программной платформой, что позволяет поддерживать с покупателем постоянные взаимоотношения, причем не только пока он за рулем.

Именно так. Если не ошибаюсь, исследование Morgan Stanley показало, что сейчас оборудование автомобиля (трансмиссия, подвеска, кузов, интерьер и т. д.) приносит производителю 90% дохода, а программное обеспечение и блоки управления – 10%. Наша цель – изменить ситуацию, добиться того, чтобы на долю оборудования приходилась половина, а остальные 50% делились между ПО, сервисами и, так сказать, внеавтомобильным контентом. Для этого нам и нужна постоянная связь – чтобы задействовать главное преимущество ПО, то есть возможность совершенствовать функционал со временем. В этом отличие от подвески, которую вы один раз продали – и всё, каким бы инженерным чудом она ни была. Что касается программных сервисов, то вы, руководствуясь собственным опытом и откликами покупателя, а также знаниями о том, что происходит у конкурентов, можете совершенствовать проданный автомобиль. Вы не можете обновить педали, но в ваших силах улучшать ПО, тем самым предоставляя покупателю машину, которая через два-три года будет не хуже, чем только что купленная. Кроме того, мы можем пользоваться данными, которые генерируются в процессе взаимодействия с покупателем, чтобы улучшать обслуживание и предоставлять ему все более удобные контекстно зависимые услуги.

Вы разрабатываете новшества, позволяющие устанавливать близкий контакт с покупателем, налаживая связь с водителем и пассажирами посредством программных технологий. Но на компании лежит огромная ответственность по обеспечению безопасности. Разумееется, в Ford прилагают все усилия, чтобы обеспечить шифрование, мониторинг защищенности внутренних систем и т. п. При этом личная информация надежно защищается, а сама компания пользуется ею исключительно для улучшения обслуживания. Можете рассказать об этом больше?

Вы абсолютно правы. Нельзя было бы воплотить в жизнь наш замысел сетевой программной платформы, предоставляющей полезные сервисы с учетом взаимоотношений с покупателем, если бы в этих отношениях не было доверия. У нас даже есть иллюстрация, где все это изображено: доверие на ней – основа всего. Чтобы завоевать доверие, нужно обеспечить приватность и конфиденциальность. Покупатель должен быть в курсе того, что именно Ford или кто-то еще может выяснить о нем самом и о машине. Для Ford первоочередной задачей должна быть защита покупателя от взлома и других угроз. Что касается приватности, то мы, храня данные клиента, обязаны, на мой взгляд, предоставлять ему контроль над своей информацией и в то же время постоянно думать о том, что же еще полезного мы можем для него сделать (а не о том, какую пользу мы могли бы извлечь из его данных). Теперь – о безопасности. Понятно, что по мере обрастания автомобиля сетевыми технологиями (бортовая сеть, модем для сотовой связи, мобильные приложения и т. п.) поверхность атаки растет по экспоненте. Естественно, мы об этом помним и стараемся применять не какие-то, а лучшие способы обеспечения безопасности, в том числе физическое отключение от сетей, контроль сигнатур, надежную аутентификацию и т. д. И мы стремимся как можно быстрее наращивать компетенцию в этой сфере, перенимая опыт из смежных отраслей.

Очевидно, что вся автомобильная отрасль трансформируется – происходит кардинальное изменение компетенций, внутренних процессов, отношений с дилерами. Как ваша компания, которая существует уже так много времени, справляется с переходным периодом?

О трансформации постоянно говорит и наш генеральный директор Марк Филдс, имея в виду новый образ мышления, уход от привычной схемы извлечения прибыли. Осталось в прошлом то время, когда мы просто давали вам средство передвижения в обмен на деньги и на этом наши отношения фактически заканчивались. Мы называем это точечным решением для обеспечения мобильности. В свою очередь, новую схему взаимоотношений можно описать как мультивариантное решение. Мы уже играем не просто роль поставщика этого решения. Со временем оно меняется, а мы остаемся его частью.

Сейчас мы проводим в ряде стран эксперименты, в рамках которых изучаем информацию о перемещениях и другие сведения об автовладельцах, чтобы понять, какую роль Ford может сыграть в изменении образа жизни и как может им способствовать. Мы также анализируем процессы внутри своей компании, оценивая, как их можно преобразовать. Напомню еще раз, что мы пытаемся изменить сложившуюся ситуацию с распределением дохода, когда 90% приносит оборудование. Традиционно у нас были проектные команды, которые приступают к работе над очередной моделью и три-четыре года готовят ее к выпуску, потом начинаются производство и продажа дилерам. Затем стартует новый проект. С программным обеспечением все совершенно по-другому. Вы его разрабатываете и постоянно совершенствуете, поэтому надо менять внутренние процессы, чтобы перейти с периодической модели на непрерывную. Внедряются концепции agile-разработки, такие как минимально жизнеспособный продукт и т. д. Предлагая новую функцию или сервис, мы ориентируемся на то, что со временем они будут меняться и улучшаться. Что касается качества, защищенности и соответствия нормативным требованиям, все остается как всегда, ведь на этом фактически строится весь наш бизнес. Но для программных технологий нужны определенные изменения корпоративной культуры, изменение и усовершенствование внутренних процессов с опорой на методы agile, в том числе быстрое прототипирование и принцип «чаще ошибайся, чтобы быстрее учиться». Конечно, это надо правильно понимать – если я говорю «чаще ошибайся», речь, естественно, не идет о, скажем, несрабатывающей подушке безопасности. Речь о впечатлениях покупателя от программных сервисов – здесь должны быть непрерывные пробы и ошибки. Мы выпускаем новую разработку, тестируем ее, обновляем, смотрим на отклики. Это еще один элемент трансформации в нашем бизнесе. То есть, повторюсь, от точечного решения мы переходим к совместному творчеству с партнерами и покупателями.

Итак, вы говорите об agile и важности изменения распределения ценности оборудования и ПО от 90/10 к 50/50. Похоже, что «подключенность» – предвестник и необходимое условие появления самоуправляемых автомобилей, ведь им понадобятся двунаправленный обмен данными в режиме реального времени и соответствующие программно-аппаратные средства. Считаете ли вы своими конкурентами гигантов ИТ-отрасли, таких как Google и Apple, и согласны ли с тем, что соединения с сетями закладывают почву для следующей важнейшей вехи развития автомобильной индустрии – появления машин-беспилотников?

Да, об этом можно много говорить, затрону лишь несколько аспектов. Являются ли Apple и Google нашими конкурентами? И да и нет. Они одновременно для нас и конкуренты, и партнеры. Если мы хотим наладить долговременные отношения с покупателями, нам придется соперничать с определенными общеизвестными брендами. Их всего несколько – тех, с кем в силу их огромной популярности заказчики предпочтут иметь долгие отношения. С этой точки зрения мы, конечно, видим соперников в Google, Facebook, Apple, возможно Amazon. Это не совсем прямая конкуренция, но тем не менее думаю, нам нужно иметь в виду, что нас будут сравнивать с такими компаниями. То есть речь идет уже не только о том, что лучше – Ford, Chevrolet или там Volkswagen. Интерфейс сервисов Ford будут сравнивать с Apple и Amazon. Скажем, когда я на Amazon, сайт словно угадывает, что мне нужно, – пока я занимаюсь онлайн-покупками, мне выдают уместные рекомендации. Такой же уровень естественности, простоты и удобства использования нужно обеспечить и в Ford. Но в то же время перечисленные компании могут помогать нам предоставлять сервисы – как я уже сказал ранее, мы предлагаем мультивариантное решение, и с кем-то из них мы будем сотрудничать, если это понадобится для улучшения обслуживания наших покупателей.

Что касается автономных машин, то, разумеется, сетевые соединения – это один из механизмов, позволяющих автомобилю воспринимать окружающую среду, связываться с другими машинами и обмениваться данными, в том числе в реальном времени получать обновления географических карт, знать прогнозы погоды и иметь другие сведения, от которых может зависеть работоспособность системы автопилота. В Ford идет соответствующая работа, мы объединили несколько областей в общее направление, мы называем его «умной мобильностью». Сюда относятся, в частности, сетевые технологии, Большие Данные, аналитика, эксперименты, о которых я говорил. Что касается автономии, мы к этому идем. Но пока главное – это обеспечить повседневную заботу о потребностях клиента, то есть создать развитые сервисы, выходящие за рамки «просто покупки» автомобиля, по сути – сервисы, эволюционирующие на протяжении длительных взаимоотношений с покупателем.

– Connected vehicles as a technology platform: Don Butler, Ford Motor Company. CXOTalk. CIO. Sep 29 2015

Внедрение новых технологий всегда помогало компаниям выполнять операции быстрее и с меньшими затратами. Сегодня технологии полностью меняют природу их деятельности. Некоторые компании уже успели адаптироваться к особенностям новой цифровой экономики, другие, сдерживаемые унаследованными процессами и системами, – еще нет. Аарон Леви, генеральный директор компании Box, предлагающей платформу облачного взаимодействия, называет такую адаптацию «дилеммой промышленника». В интервью CIO Magazine Леви рассказал о том, какие преобразования необходимы традиционным компаниям в цифровую эпоху.

С чем связана «дилемма промышленника»?

Компании, основанные более 20 лет тому назад, весьма преуспели в формировании развитой инфраструктуры, обеспечивающей высокую эффективность и масштабируемость и дополненной соответствующими технологическими системами и бизнес-процессами. Для поддержки бизнеса были созданы необходимые производственные мощности, розничные торговые центры и банковские отделения.

С началом роста популярности Интернета в 90-е годы во многих средствах массовой информации и у ретейлеров произошли существенные изменения. Но, поскольку Интернет и мобильные технологии еще не получили повсеместного распространения, в большинстве отраслей организации продолжали работать по-старому. Между тем современные цифровые технологии открывают новые возможности перед любым бизнесом.

Конкурентоспособность компании определяется сегодня не ее размерами и числом филиалов, а умением строить сети и удовлетворять потребности клиентов. Эффективное использование цифрового пространства позволило Uber, Airbnb и 23andMe существенно укрепить свои позиции по сравнению с традиционными игроками, которые продолжают тратить слишком много ресурсов на поддержание активов, больше не дающих им существенных преимуществ.

Главный вопрос, стоящий перед генеральными директорами, ИТ-руководителями и директорами по цифровым технологиям, связан с поиском новых ценностей, которые можно было бы предоставить клиентам в нынешний цифровой век. Как лучше использовать свои сильные стороны, не разрушая их новыми технологиями и сервисами? Как правильно инвестировать в нужных людей, системы и передовые решения для сохранения конкурентоспособности?

Аарон Леви – генеральный директор, один из основателей и председатель совета директоров компании Box, созданной им в 2005 году вместе с ее нынешним финансовым директором Диланом Смитом. Леви отвечает за стратегическое развитие продуктов и платформы Box, обеспечивающей пользователям безопасную совместную работу и доступ к контенту. Свою миссию он видит в трансформации деятельности людей и предприятий, которая позволила бы им реализовать свои самые высокие амбиции.

До момента основания Box, в период с 2003 по 2005 год Леви учился в Южно-Калифорнийском университете, но затем бросил.

Платформа Box, предназначенная для безопасного управления контентом и организации взаимодействия, ориентирована на формирование процессов и стиля работы, характерного для цифровой эпохи. С момента своего создания в 2005 году Box помогает командам и организациям из различных отраслей управлять данными, обмениваться ими и поддерживать совместную работу в любой точке и на любом устройстве.

Сегодня свой контент ей доверяют свыше 37 млн человек и 47 тыс. организаций.

Как решают «дилемму промышленника» руководители ИТ-служб?

Традиционно ИТ-директору приходилось иметь дело с далеко не идеальными системами и средствами взаимодействия, да и интеграция их друг с другом оставляла желать лучшего. Руководитель ИТ-службы управлял информационными технологиями и сотрудниками, которые эти технологии должны были использовать. Но, в отличие от сотрудников, у клиентов есть выбор, и они сами решают, на что потратить деньги.

Инвестиции в унаследованные технологии были столь велики, что старые компании оказались не в состоянии реагировать на изменение потребностей клиентов. А конкурировать им приходится с новыми компаниями, выбирающими для решения стоящих перед ними задач правильную архитектуру. У них есть возможность создавать сервисы на платформе Amazon, применяя новые API. Они не связаны по рукам и ногам унаследованными технологиями.

Возьмем, к примеру, проект Министерства здравоохранения и социальных служб США healthcare.gov, аналог онлайн-биржи для поиска, выбора и приобретения медицинской страховки. Его реализация обошлась в более чем 900 млн долл., хотя, сделав ставку на новые системы, затраты можно было бы сократить до 20 млн долл. Компании, уже давно присутствующие на рынке, слишком часто пытаются использовать унаследованные технологии для решения новых задач. Стоит это гораздо дороже, а достичь поставленных целей в итоге так и не удается, поскольку имеющиеся технологии не позволяют добиться желаемого.

ИТ-директор должен задать себе вопрос: какими активами я располагаю и как их можно использовать в новую эпоху? И если вы хотите сохранить конкурентоспособность в условиях нынешней цифровой экономики, нужно отказываться от унаследованных систем и поставщиков.

Каким компаниям удается справиться с дилеммой?

GE – самая крупная, пожалуй, организация, которая вместо «продажи реактивных двигателей и медицинского оборудования» занялась «улучшением состояния здоровья пациентов и повышением эффективности расхода топлива». Многие продукты компании подключены к Интернету, а генерируемые ими потоки данных активно используются при их дальнейшем совершенствовании и оптимизации.

Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» предлагает подумать над тем, чего хочет от вас клиент. Традиционные компании увязывают свою работу с выпускаемой ими продукцией. В Walmart, наверное, полагают, что клиенты желают получить от них большой магазин, в котором представлено много товаров. Именно так формулировалась задача в промышленную эпоху. Но на самом деле клиенты хотят не этого. Им нужны низкие цены и отличные товары. Возможно, они захотят получать их по требованию или не в качестве товаров, а в виде услуг. В промышленную эпоху ценности доставлялись клиенту одним образом. В цифровом мире необходимо искать новые пути.

ИТ-директор должен задать себе вопрос: какими активами я располагаю и как их можно использовать в новую эпоху?

Некоторые компании решат для себя дилемму промышленника, другие – нет. Что отличает организации, которые сумеют с ней справиться?

Компаниям необходимо понять, что конкретно клиенты считают важным, и соответствующим образом переосмыслить свою модель ведения бизнеса. Проанализировав это, следует отказаться от унаследованных технологий и создавать новые цифровые решения.

Один из подходов – поиск партнера. Компания Instacart, например, организует доставку из сети магазинов Whole Foods и других ретейлеров. С ее помощью традиционные розничные магазины переходят на цифровые технологии быстрее, чем собственными силами.

Другой подход предусматривает приобретение уже готового бизнеса. Компания Monsanto, специализирующаяся на высоких технологиях в области сельского хозяйства, приобрела стартап Climate Corporation, который предоставил ей доступ к метеосводкам и информации о погоде. Интернет-магазин Nordstrom купил цифровой сервис для покупателей Trunk Club, добавив в свой портфель новые ценности.

Наконец, можно открывать для себя цифровые возможности самостоятельно, как это делают GE и Ford. Компании инвестируют в таланты и культуру, создавая лаборатории цифровых решений и другие инновационные центры.

Путей много, нельзя топтаться на месте. Выбрав для себя направление, нужно активно развиваться. Если вы будете ждать, наблюдая за тем, что происходит на цифровом рынке, то очень быстро отстанете от лидеров. Новый бизнес Airbnb, к примеру, теперь достиг точки, за которой его рост уже не будет замедляться. Традиционным же предприятиям необходимо выбрать свой цифровой путь и действовать активно и решительно.

– Martha Heller. The The Industrialist’s Dilemma. CIO. Jul 29, 2015

Центральной темой форума Smart Company, который издательство «Открытые системы» этой осенью проводило во второй раз, стала цифровая трансформация бизнеса. Но если доклады пленарной и тематических сессий форума фокусировались преимущественно на технологической составляющей перехода к цифровому предприятию, то на завершающую форум дискуссию был вынесен вопрос о роли человеческого фактора в цифровой трансформации. Кто в компании может стать ее реальным драйвером – ИТ-директор, CEO или инициативные сотрудники? Как сформировать корпоративную культуру цифрового бизнеса?Недостатка в инновационных идеях сейчас нет, проблема – в их реализации, считает Ольга Горчинская, директор по исследовательским проектам компании «Форс» : «Наш опыт показывает, что можно ждать успеха от проектов цифровой трансформации, если в компании найдется яркая личность, заинтересованная в их продвижении. Было бы неплохо поставить такую деятельность на поток, но пока мы зависим от инициативы и желания действовать отдельных людей».

Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и информационных технологий Финансового университета при Правительстве РФ и в прошлом ИТ-директор, предостерегает коллег – ИТ-руководителей – от того, чтобы концентрировать такую инициативу в своих руках: «Центром трансформации должны быть топ-менеджеры. Задача ИТ-директора – проводить “подпольную” работу, ненавязчиво подводя руководство компании к осознанию необходимости перехода к цифровому бизнесу и своей роли в этом переходе».

В том, что наличие воли руководителя компании к достижению успеха значит очень много, уверен и Никита Догадченко, руководитель направления унифицированных коммуникаций компании CTI, но при этом он отмечает, что в цифровой трансформации все же важен явный тандем CEO и CIO: «Это должна быть совместная работа ИТ и бизнеса».

Суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации

Что такое цифровой бизнес?

Показательно, что, обсуждая «кадровый вопрос» цифровой трансформации, участники дискуссии по-разному трактовали само понятие «цифрового бизнеса». Приходится признать: даже среди специалистов нет пока четкого понимания, реализуются ли с его помощью принципиально новые бизнес-модели или просто переводятся существующие процессы на более высокий уровень автоматизации.

В качестве примера успешной цифровой трансформации Горчинская упомянула внедрение уже в течение нескольких лет технологий Больших Данных у крупного заказчика «Форса» в госсекторе. Там такие проекты не декларируются как отдельные инициативы по Большим Данным, а реализуются как постепенное обогащение существующих систем элементами продвинутой аналитики.

Компании, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса

Показатель успешной цифровизации бизнеса – скорость возврата инвестиций в передовые технологии, которая обеспечивает новый уровень конкурентоспособности, уверен Владимир Гревцев, директор по ИТ компании «Роснано»: «Вы начинаете работать так, что конкурентам вас уже не догнать». В «Роснано» движущей силой цифровых инициатив стремятся сделать рабочие группы, объединяющие специалистов разных профилей, но заинтересованных в достижении общей бизнес-цели. «Мы создаем своего рода “центры боли”: если у менеджера возникает острая потребность в решении той или иной задачи, это стимулирует коллективный поиск оптимальных рецептов, как “снять боль”», – пояснил Гревцев.

В банке «Открытие» переводом бизнеса на «цифровые рельсы» занимаются всерьез и хорошо видят все подводные камни этого процесса. Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка, убежден: цифровой бизнес – это прежде всего новые рыночные модели для компании, а не достижение более высокого уровня внутренней эффективности за счет передовых технологических решений. «Digital – это подход к тому, как мы понимаем клиента, как с ним взаимодействуем, какие продукты для него делаем», – считает он. Переход к цифровому бизнесу – отложенная инвестиция, быстрого эффекта она не даст, и потому топ-менеджера компании действительно необходимо убеждать, что в перспективе такие вложения принесут ощутимую выгоду. Но, по мнению Благирева, рынок неизбежно станет цифровым в не столь уже отдаленном будущем, и компании сейчас по сути стоят перед выбором, работать или нет на таком рынке, поскольку, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса.

Цифровая культура

Один из важнейших шагов в этом направлении – формирование цифровой культуры внутри компании, создание атмосферы, в которой необходимые для цифрового бизнеса инновации все-таки удается поставить на поток. «Необходим некий внутренний инкубатор изменений в корпоративной культуре, – отметил Благирев. – Нам удалось создать в банке несколько таких команд, но остаются департаменты, которые живут по строгим регламентам, и их очень трудно перевоспитать. Тем не менее, когда есть носители новой культуры, со временем перемены смогут охватить весь бизнес».

Догадченко подчеркнул, что цифровой бизнес несет серьезные изменения в способы взаимодействия не только с клиентами, но и с партнерами, а также в общении сотрудников между собой. А Славин обобщил: «Цифровой век стирает границы между понятиями “клиент”, “сотрудник”, “партнер”, “акционер”, поскольку технологии позволяют, например, вовлечь клиента в процессы, которые раньше были доступны только сотруднику».

По мнению Славина, суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации: «Главным в компании новой эры станет человек – не клиент, не партнер и не сотрудник. Smart company – это компания, состоящая из умных людей и работающая для умных людей вокруг».

Одним из самых необходимых инструментов для цифровой трансформации предприятий является аналитика, все больше и больше становящаяся аналитикой реального времени (real-time). Именно она должна стать главным компонентом «мудрого предприятия». Но что такое «умное» или «мудрое» предприятие, как скоро мы перейдем к экономике, основанной на знаниях, и насколько близко российские компании подошли к применению аналитики реального времени? Ответы на эти фундаментальные вопросы сейчас пытается сформулировать экспертное сообщество. Обсуждались они и на форуме Smart Company 2015, организованном издательством «Открытые системы».

ИТ-директор в экономике знаний

Основой индустриальной и постиндустриальной эпох является управление ресурсами и услугами. При переходе к информационному обществу на первый план выходят такие отрасли, как банковская, страховая, ИТ, индустрия развлечений, основу которых составляет управление информацией. На долю информационных отраслей в развитых странах уже приходится значительная часть производимой добавленной стоимости. Если же экстраполировать наметившиеся сегодня тенденции на ближайшие десятилетия, то можно увидеть, что существенный вклад в экономику будет вносить не только информационный сектор, но и отрасли, относящиеся к экономике знаний: наука и научные сервисы, образование, здравоохранение и социальное обеспечение.

Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и ИТ Финансового университета при правительстве РФ: «Экономика будет производить главным образом не товары и услуги, и даже не информацию, а знания»

«Экономика будет производить главным образом не товары и услуги, и даже не информацию, а знания», – подчеркнул Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и ИТ Финансового университета при правительстве РФ.

Переход от управления информацией к управлению знаниями будет характерен и для корпоративных ИТ, и такая тенденция уже учтена в новом профессиональном стандарте менеджера по ИТ, описывающем уровни зрелости специалистов в этой области. Руководителю информационной службы, благополучно освоившему ERP, CRM и BI, предстоит добавить в свой арсенал навыки управления знаниями и инновациями, а коммуникации с топ-менеджерами дополнить общением с клиентами и партнерами.

По определению Славина, умным можно назвать предприятие, где автоматизированы все уровни менеджмента – от управления ресурсами до управления информацией, где умеют управлять накопленными знаниями и компетенциями сотрудников, организуют постоянное обучение, ведут исследовательскую работу и непрерывно создают инновации.

В эпоху «умного общества» бизнесу придется создавать технологические и организационные инновации, опережая текущие запросы их потребителей, учиться точно «измерять» ценность знаний, в том числе неявных (знаний, которые логически не оформляются, не вербализируются и не могут быть легко переданы другим).

«Чем больше мы автоматизируем процессов и структурируем данных, тем большее значение приобретают неавтоматизированные процессы и неструктурированные знания», – убежден Славин.

К мудрости – через концентрацию

Ринат Гимранов, начальник управления ИТ «Сургутнефтегаза»: «Будущее зависит от нас с вами, пришло время не усложнять, а упрощать свои информационные системы»

С концепцией «мудрого предприятия», в основе которого лежит новая парадигма корпоративных информационных систем «Предприятие реального времени в версии 2.0» (Real-time Enterpise 2.0), участников форума познакомил Ринат Гимранов, начальник управления ИТ компании «Сургутнефтегаз». По его словам, мудрость предприятия заключается в способности учиться на ошибках, предвидеть будущее и действовать в настоящем с учетом прогнозируемого будущего.

Основная проблема современных систем управления предприятием – невозможность быстро и умно реагировать на событие. Ситуационные центры позволяют снимать с датчиков данные в режиме онлайн, однако анализируются эти данные с существенной задержкой – некоторые дорогостоящие решения выдают полную картину происходящего с задержкой в час.

Как полагает Гимранов, в скором будущем эволюция неизбежно переведет корпоративные информационные системы из фазы развертывания и усложнения в фазу свертывания в структуру с меньшим числом компонент и упрощенным ИТ-ландшафтом. Для малого бизнеса этот путь может лежать через облака, а для крупного – через концентрацию ресурсов и единую СУБД. Импульс к свертыванию дает технология управления данными в оперативной памяти (in-memory), в принципе позволяющая говорить о возможности построения Real-time Enterpise 2.0.

Такое предприятие конкурирует на рынке за счет использования самой актуальной информации. Ее наличие позволяет минимизировать задержки в управлении, а также в исполнении всех без исключения бизнес-процессов. Однако на сегодняшний день структура крупного бизнеса и все его процессы выстроены в расчете на длительные задержки при получении информации и ее обработке, так что решиться на масштабную перестройку чрезвычайно трудно. Чтобы произошел cдвиг, должно быть достаточное число сторонников.

«Будущее зависит от нас с вами, пришло время не усложнять, а упрощать свои информационные системы», – с такими словами обратился Гимранов к участникам форума.

Инфографика: просто о сложном

Ярким примером цифровой трансформации бизнеса является визуализация – важнейший этап в процессе анализа данных, обеспечивающий представление результатов аналитических исследований в простой и понятной форме, что зачастую служит ключевым фактором для принятия решений.

Визуализация управленческой информации часто ассоциируется с линейными графиками и таблицами, но на самом деле это целая система передачи сложных идей, закономерностей и данных с помощью визуальных образов. Умение компании представлять аналитическую бизнес-информацию в доступном и понятном виде – залог принятия успешных управленческих решений, уверен Олег Финошин, директор по развитию InfoBigData.

А что может быть понятнее, чем интерактивная 3D-проекция основных характеристик бизнеса на экран компьютера или планшета? Визуальный образ привлекает внимание, прост для понимания, а сильная аргументация с помощью визуальной бизнес-аналитики ускоряет принятие обоснованного решения.

«Поколение Y, вступающее сейчас в активную трудовую жизнь, уже не мыслит себе общение и не воспринимает окружающий мир без компьютерных игр и интерактивных дистанционных коммуникаций», – отметил Финошин. Поэтому для привлечения внимания используются приемы геймификации: «несерьезные» иллюстрации, игровые миры и сценарии работы.

«Трехмерное графическое представление – инфографика – это универсальный язык общения и способ анализа данных, – заявил Финошин. – Наш подход состоит в том, чтобы предоставить руководителям, топ-менеджерам, акционерам и клиентам собственный ситуационный центр, “цифровую модель бизнеса”, где ответы на производственные вопросы и проблемы представлены абсолютно прозрачно и доступны для интерпретации».

Визуальное отображение огромного массива информации облегчает пользователю понимание сухих цифр и показателей и помогает быстро отвечать на вопросы руководства. Главным образом интерактивные 3D-отчеты используются для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности бизнеса, увеличение доходов и повышение уровня удовлетворенности потребителей. Инфографика поможет, например, объективно сравнить свою компанию с конкурентами или визуализировать финансовые проблемы на интеллектуальном складе.

Современные системы визуальной корпоративной отчетности должны уметь правильно ответить на любые вопросы собственников, руководителей и клиентов, используя имеющуюся информацию. «Картинка, которая автоматически генерируется на основе реальных показателей, – самый честный способ корпоративной коммуникации, – убежден Финошин. – Поставьте клиентскую версию корпоративной визуальной информационной системы подрядчикам, поставщикам и клиентам – и половина проблем во взаимоотношениях с ними разрешится сама собой».

Дифференцированный подход к задержкам

Многие российские компании не только подтверждают интерес к цифровой трансформации, но и предпринимают конкретные шаги по превращению в «умное предприятие», нацеливая свои аналитические системы на работу в режиме just-in-time – то есть аналитика и данные есть тогда, когда нужно принимать решение.

Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка «Открытие»: «Топ-менеджменту мы даем аналитический срез за весь рабочий день, остальные заинтересованные бизнес-пользователи отслеживают состояние “конвейера” по своим регионам почти в режиме онлайн»

Банк «Открытие» постепенно переходит на аналитические сервисы с использованием данных, приближенных к реальному времени. Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка «Открытие», привел несколько примеров применения такой аналитики.

«Мы выводим общий счетчик по выдаче карт во всех банках, которые входят в банковскую группу “Открытие”. Сводный счетчик каждый сотрудник может увидеть на главном экране перед входом в офис, а также на внутреннем портале», – рассказал он.

Другой пример – сервис по расчету среднего времени вызова и обработки этапов в «кредитной фабрике».

Агрегированные данные по движению средств на счетах клиентов тоже учитываются во времени, близком к реальному. Это помогает выявить отделения, где сформировался аномальный дисбаланс притока и оттока денежных средств.

В конвейере по обслуживанию юридических лиц, желающих открыть расчетный счет, существует сервис, который позволяет оперативно получить срез (SnapShot) состояния всех заявок на открытие расчетных счетов, а также выявить нарушения внутренних нормативов эффективности.

Представители финансовой отрасли, вставшие на путь цифровой трансформации, задают планку для остальных российских компаний

«Менеджменту мы даем аналитический срез дважды в день, остальные заинтересованные бизнес-пользователи отслеживают состояние “конвейера” по своим регионам почти в режиме онлайн. Они видят, у кого больше отказов клиентам, у кого заявки подолгу зависают в обработке. Это позволяет оперативно скорректировать работу с заявками».

В целом аналитика real-time – это иной уровень зрелости работы с данными, и она пока не столь востребована в банковском секторе, полагает Благирев, потому что люди просто не успевают так быстро принимать решения.

К примеру, аналитический сервис показывает, что очереди заявок на кредит в обеденные часы «проваливаются», а потом резко восстанавливаются. В реальности может оказаться, что в обеденное время в отделениях скапливаются заявки, которые менеджеры просто не успели завести в систему, а ближе к вечеру менеджеры их заводят, поэтому может происходить скачок в очереди заявок. Выиграет ли бизнес, если менеджеры будут заводить заявки немедленно и если будет система, которая оперативно подскажет, что есть не заведенные в систему заявки? Ответ не так однозначен. Нужно исследовать процесс и оценивать резервы по повышению его эффективности.

Максим Пузырев, директор по маркетингу финансовой группы «БКС», полагает, что повысить эффективность действий маркетологов можно, лишь оперируя данными в реальном времени. В БКС аналитику активно применяют для борьбы с оттоком клиентов, обогащая имеющуюся информацию о клиентах данными веб-аналитики и социальных сетей. (Подробнее об этом проекте вы сможете прочитать в следующем номере «Директора информационной службы».)

«Получение данных в реальном времени и оперативный контакт с клиентом позволят значительно улучшить эффективность работы с клиентской базой, – отметил Пузырев. – При работе с оттоком дорога каждая секунда».

Таким образом, представители финансовой отрасли, вставшие на путь цифровой трансформации, задают планку для остальных российских компаний, вселяя уверенность в том, что стать «умным» или даже «мудрым» предприятием – вполне достижимая цель.

На форуме, помимо концептуальных докладов, отражающих важнейшие тенденции развития технологий и бизнеса, были представлены примеры практического воплощения этих технологий для решения конкретных задач, а также разнообразный инструментарий для «умного предприятия». Так, Microsoft представила прогнозную аналитику для банков на основе облачного сервиса машинного обучения Azure Machine Learning, Cisco – способы организации рабочего дня с помощью технологий видеоприсутствия, а FORS Media – платформу автоматизированного массового пополнения данных о клиентах на основе анализа социальных сетей.