Статьи

Начало очередного делового сезона – это повод взглянуть на рынок и оценить произошедшие на нем изменения. Импортозамещение стало главным лозунгом, который разные стороны пытаются использовать в своих интересах. Российские поставщики приподняли голову в поисках новых потенциальных заказчиков, а разработчики заказного ПО, ранее в большей степени ориентировавшиеся на экспорт, с большим удовольствием принимают заказы от российских компаний.

Несмотря на то что теме импортозамещения уже исполнился год, коренных перемен на рынке не произошло. Однако совсем без внимания курс, объявленный правительством, не остался. Компании действительно заинтересовались альтернативами проверенным западным проприетарным решениям – открытым ПО и системами российских производителей, хотя интерес часто и остается теоретическим, поскольку ключевым вопросом остается зрелость отечественных аналогов.

Финансовый фактор

Как подсчитали в IDC, в 2014 году российский рынок интегрированных систем управления предприятием сократил свой объем на 14%, до 921 млн долл. Крупнейшим поставщиком решений осталась компания SAP, однако и российские производители – «1С», «Галактика» и «Монолит Инфо» – чувствовали себя относительно неплохо, заметно усилив свои позиции на рынке. Аналитики отмечают, что инициативы государства в области импортозамещения дают уникальную возможность российским производителям ИТ-решений укрепить позиции в сегменте крупного бизнеса и в отдельных отраслях.

В TAdviser согласны с тем, что интерес заказчиков к отечественному ПО явно возрос. Например, по их оценкам, продажи систем «1С» в 2014 году взлетели на 63%, а в 2015 году могут прибавить еще 10%.

Как ожидается, наиболее востребованными российские продукты будут в нефтегазовой отрасли и машиностроении. Кроме того, с начала 2016 года должен усилиться реальный спрос на них в связи с вступлением в силу федерального закона о преференциях для российского ПО в госсекторе.

Елена Семеновская, руководитель программы исследований программного обеспечения компании IDC: «Российские поставщики признают, что перед ними действительно открываются те двери, которые раньше всегда были закрыты».

«Крупных изменений на рынке пока нет, закупки импортных ИТ-систем продолжаются. Тем не менее интерес к локальным решениям высок, и их поставщики признают, что перед ними действительно открываются те двери, которые раньше всегда были закрыты», – подчеркивает Елена Семеновская, руководитель программы исследований программного обеспечения компании IDC. Однако заказчикам трудно перестроиться, так как новые решения – это не только новые продукты, но и новые каналы продаж, новые партнеры. Для поставщиков сейчас очень важно выстроить эту цепочку взаимодействия с клиентами, организовать партнерский канал.

Экономические проблемы влияют на выбор отечественных решений, которые стали рассматриваться как более доступные с финансовой точки зрения. Как полагает Семеновская, компании просто выбирают более «скромную» функциональность за более доступную цену, и сейчас именно такой фактор больше определяет их склонность к импортозамещению. И в любом случае импортозамещение становится дополнительным козырем в руках заказчиков, торгующихся с ИТ-поставщиками относительно пересмотра условий контрактов.

«1С» – тоже ERP

Говоря об успехах российских производителей – реальных или мнимых (многие неоднозначно оценивают достигнутые нашими компаниями успехи), – отдельно следует отметить деятельность «1С». Как иронизирует директор компании Борис Нуралиев, раньше многие организации стеснялись использования решений «1С», а теперь назначили менеджеров по импортозамещению и с гордостью делятся своим опытом.

Однако дело не только в политике: ИТ-директора отмечают выпуск все более мощных решений и развитие функционала в сторону полноценной ERP. Одним из ключевых событий стал выход «1С» с продуктом «1С:ERP 2.0» на рынок крупных оборонных предприятий. Показательны ERP-проекты на «Мотовилихинских заводах» и НПО «Аврора», реализуемые с большой старательностью и надеждами. Более того, в командах обоих предприятий есть специалисты, имеющие опыт внедрений западных решений, и они весьма позитивно воспринимают отечественный аналог.

Как отмечает Ольга Резинкина, заместитель главного бухгалтера НПО «Аврора», руководившая проектом, предприятие осознавало определенный риск. Во-первых, нельзя не отметить отсутствие серьезной практики внедрения. Во-вторых, решение находится в процессе развития, и в дальнейшем возможно существенное расхождение в базовом функционале системы и финальной конфигурации, внедренной на предприятии. Тем не менее и на «Мотовилихинских заводах», и в «Авроре» рассчитывают на включение произведенных доработок в базовый функционал системы.

«Когда реализовывается проект внедрения SAP и других западных решений, коллеги сочувствуют и сразу спрашивают “Сколько стоит?”, а также интересуются тем, во сколько обойдется поддержка и кому ее доверить», – говорит Евгений Голубцов, ИТ-директор мясокомбината «Ремит». По его словам, платформа «1С» дала предприятию свободу: на рынке много специалистов по ней, и никто даже не вспоминает о стоимости проекта.

Российским предприятиям нужна гибкость. Однако, к сожалению, у западных решений именно гибкости и не хватает: их гораздо сложнее подстроить под свои потребности.

ERP-проект в «Ремите» был начат в конце 2014 года, и первую очередь системы удалось запустить уже через два месяца. «Санкции сыграли нам на руку: отгрузка продукции выросла на 15%, и в этом велика заслуга новой системы ERP», – резюмирует Голубцов.

«Лучшее» не значит «оптимальное»

Отечественные альтернативы зарубежным решениям существуют не только в сегменте ERP. Можно выделить BI-платформы Prognoz и Deductor, нескольких производителей систем информационной безопасности, поставщиков систем видео-конференц-связи. Более того, в ряде случаев российские решения выигрывают в «чистой» конкурентной борьбе. Например, для «Интер РАО» ITSM-платформа Naumen Service Desk стала более эффективной заменой импортному решению.

Илья Мальков, руководитель практики ECM «Интер РАО – ИТ»: «Мы рассматривали все варианты, кроме “тяжелых” систем, в том числе открытые решения».

Подразделение «Интер РАО – ИТ» было образовано относительно недавно, оно сопровождает около 130 различных информационных систем. Первыми задачами стали объединение всех сервисов и централизованное оказание услуг.

«Объединение потребовало миграции с одной ITSM-платформы на другую. Было необходимо унифицировать процессы и подходы к предоставлению ИТ-услуг», – отмечает Илья Мальков, руководитель проекта со стороны «Интер РАО – ИТ». Система BMC Remedy, использованная для автоматизации ИТ-процессов до сих пор, была весьма дорогостоящей. К тому же платформа практически не развивалась, а процесс внесения изменений в нее был не только затратным, но и длительным.

В целом, согласно стратегии «Интер РАО», при выборе ИТ-решений рассматриваются платформы, имеющие достаточную практику внедрения, существенное число специалистов на рынке и невысокую стоимость воспитания собственных экспертов. При этом отдается предпочтение системам с широкими возможностями настройки без программирования, а «лучшие в классе» решения практически не имеют шансов, если только не обеспечивают уникальных возможностей.

«Почему Naumen? Оптимальная стоимость владения, разработчик и интегратор в одном лице, решение может масштабироваться и работать на открытых операционных системах и СУБД», – перечисляет Мальков. Реализация проекта позволила добиться значительной денежной экономии, особенно с учетом необходимости развития и масштабирования системы. На данный момент решение работает на базе ОС Linux и СУБД Oracle, но в ближайшее время планируется его миграция на СУБД PostgreSQL.

Open Source: только экономика, и никакой политики

Мировые лидеры создавали свои продукты в конкурентной среде и тратили на них огромные ресурсы. Безусловно, в короткие сроки никто не сможет ликвидировать получившийся технологический разрыв и вывести на рынок качественные продукты. Зато вполне реально снизить зависимость от западного лицензионного ПО за счет применения открытых платформ.

Дмитрий Метлин, ИТ-директор Mango Office: «Какой-либо политики в отношении импортозамещения у нас не существует. Мы всегда ориентируемся на целесообразность».

«Импортозамещение в России сейчас тесно переплетается с открытыми технологиями. Разработка ПО в нашем государстве никогда не была приоритетом, и для устранения зависимости от импорта приходится ориентироваться именно на открытые решения», – считает Дмитрий Метлин, ИТ-директор Mango Office.

Правда, как отмечает Метлин, большого ажиотажа по замене систем пока не наблюдается и в ближайшее время громких новостей ждать не стоит.

Любое изменение должно быть обоснованным, и руководство компаний гораздо лучше понимает обоснование, выраженное в деньгах. Если у компании есть желание сэкономить, это будет самым веским аргументом. Все остальное относится к вопросам работы с рисками. Здесь многое зависит от позиции первого лица компании.

Однако важно отметить, что у настоящих профессионалов всегда есть желание выполнить работу не только дешевле, но и лучше.

«В нашей компании ни в оборудовании, ни в ПО серьезной зависимости от импорта нет. По большей части мы используем решения собственной разработки на открытых платформах. Единственный нюанс – телефонные платы вполне конкретного поставщика», – говорит Метлин. Недавно компания объявила о миграции с коммерческой СУБД на PostgreSQL, что стало важным шагом с точки зрения независимости, хотя мотивы у этого проекта были сугубо экономические – в ближайшие четыре года сэкономить около 5 млн долл.

Что касается оборудования, то компания не работает с крупными поставщиками. Mango Office создал внутреннее облако на базе множества стандартных серверов проверенного производителя. Подобная тенденция к упрощению архитектуры сейчас наблюдается повсеместно.

«Какой-либо политики в отношении импортозамещения у нас не существует. Мы всегда ориентируемся на целесообразность», – продолжает Метлин. Технические задачи могут решаться как импортными или отечественными (в том числе закрытыми) инструментами, так и открытым ПО. Главным критерием является скорость разработки программных продуктов, и именно в соответствии с ним подбираются ИТ-решения. Предпочтения специалистов – лишь второй по важности приоритет.

Разумеется, экономические доводы со счетов сбрасывать нельзя. Помимо стоимости лицензий, есть еще стоимость поддержки. При использовании открытых платформ достигается ощутимое снижение стоимости владения, да и собственная поддержка зачастую работает гораздо оперативнее.

Отдельный вопрос – масштабирование, которое осуществляется без каких-либо оглядок на поставщиков: ожидаемый рост клиентской базы не должен быть связан с закупкой лицензий. Не случайно ИТ-гиганты избегают зависимости от поставщиков закрытых решений и работают с открытыми инструментами. Более того, они привносят в платформы свои изменения и публикуют их.

«Важнейшая составляющая в ИТ – люди, и чем сложнее задача, тем требования к ним выше. Для работы с открытым ПО требуются очень квалифицированные кадры», – признает Метлин.

С переходом на PostgreSQL в компании не только появились несколько новых специалистов, но и укрепилась атмосфера открытого ПО, повлиявшая на имидж компании в среде разработчиков. В результате поиск специалистов заметно ускорился, в том числе и по другим направлениям.

Программа-минимум: инсорсинг

Многие компании, даже используя западные ERP, не очень-то зависят от вендора, развивая собственные практики и не пользуясь его технической поддержкой.

«На любом новом проекте мы обязательно используем консалтинг – помощь со стороны компаний, способных привнести свой опыт и знания, а дальнейшую поддержку организуем собственными силами», – говорит Александр Любимов, ИТ-директор компании «Волма», занимающейся производством и дистрибуцией строительных материалов.

В ходе ERP-проекта партнером выступила компания Softline, и за год внедрения специалисты предприятия, участвовавшие в рабочих группах, освоили функционал, прошли обучение. Это позволило и дальше поддерживать систему собственными силами.

Специалисты первой линии поддержки разбирают инциденты. Если инцидент требует подключения специалиста по функциональности, запрос переводится на следующий уровень. Если и там его решить не удается, проблема направляется в компании, осуществляющие лицензионную поддержку, – ALPE Consulting и Masterdata.

Ужесточение санкционного противостояния маловероятно, но в любом случае нужна или собственная команда, или локальная компания, способная оказывать техническую поддержку. В частности, необходим грамотный специалист по базису системы. Переход на местную техническую поддержку также минимизирует влияние внешних факторов. Кроме того, предприняты определенные системные действия, не позволяющие влиять извне на работоспособность системы.

Если же рассматривать долгосрочную перспективу – 2020 год и далее, необходимо отслеживать рынок ERP-систем.

С отложенным эффектом

Отечественные бизнес-приложения порой могут конкурировать с продуктами крупных западных поставщиков и даже иногда их теснят.

Тем не менее мгновенных перемен на ИТ-рынке в связи с импортозамещением ждать не приходится – замену уже внедренных зарубежных продуктов на российские аналоги не предлагали даже самые горячие головы. В первую очередь речь идет о новых проектах, а возможности компаний по инвестированию в ИТ снизились. Поэтому, не рискуя ошибиться, можно предположить, что процесс пойдет нарастающими темпами, но сильно затянется во времени.

С развитием криминальной инфраструктуры, способствующей ускорению разработки новых способов совершения кибератак, директорам по информационной безопасности надо постоянно осваивать новые навыки, чтобы защищать свои предприятия, считает Джеймс Мобли, вице-президент Cisco по решениям в области информационной безопасности.

Помимо твердых знаний в сфере сетевой безопасности, необходимы еще и хорошие коммуникативные навыки, готовность обучать специалистов по безопасности в собственной организации и быть в курсе актуальных изменений ландшафта угроз, подчеркивает Мобли, работавший ранее генеральным директором компании Neohapsis, занимающейся консалтингом в сфере информационной безопасности, – в 2014 году ее приобрела Cisco.

О сложностях, с которыми сталкиваются директора по безопасности, и о том, что делать в условиях непрерывных перемен, идет речь в интервью с Мобли.

Какие навыки вы порекомендовали бы развивать директору по информационной безопасности, чтобы выжить и преуспеть в нынешнюю эпоху стремительных перемен?

В первую очередь, как это ни банально, необходимо глубокое понимание основополагающих принципов информационной безопасности и осознание того, что она затрагивает три области – людей, процессы и технологии.

Во-вторых, нужно не менее глубоко понимать тех, кто создает угрозы. Информационная безопасность – это борьба с угрозами, которая строится на знаниях о том, как создавать платформы, дающие вам максимум гибкости независимо от того, с чем приходится сталкиваться. Сегодня надо предвидеть действия противника и заботиться о том, чтобы созданные вами инструменты можно было очень быстро масштабировать и адаптировать.

Следующий аспект – это лидерство. Роль директора по безопасности становится более важной, в том числе со стратегической точки зрения, поэтому занимающим эту должность нужны навыки лидера, позволяющие руководить не только самой организацией, но и осуществлением перемен в ней, что далеко не просто – нужен набор навыков, не всегда присущих директорам по безопасности.

Помимо этого, нужны способы формирования высококвалифицированной команды. Нужно найти способы не только привлекать и развивать таланты, но и удерживать опытных специалистов.

Как сегодня изменилась роль директора по информационной безопасности в целом?

Сейчас эта должность стала гораздо больше требовать стратегического планирования, чем раньше, когда среди всех руководящих ролей для этой нужно было больше всего тактических умений. Сегодня директора по безопасности находятся в прямом подчинении у ИТ-директоров или даже у финансового директора либо директора по операциям.

Это важно, поскольку в большинстве случаев стратегии разрабатываются «наверху», а когда топ-менеджеры напрямую взаимодействуют с директорами по безопасности, у них больше возможностей пробовать различные пути достижения намеченных целей.

Как сегодня меняется корпоративная сетевая среда?

Характерный пример – так называемые теневые ИТ. Во многих организациях даже не знакомы с облачными системами, к которым разрешено иметь доступ сотрудникам. А когда вы не в курсе, какими платформами пользуются работники, растут риски безопасности.

Еще есть Интернет вещей – для меня это множество устройств, которые, возможно, не защищены. Все больше вещей имеют IP-адреса, в том числе техника для домашней автоматизации и жизненно важные медицинские приборы. Компьютеризация вещей создает новые трудности, ведя к изменению бизнес-моделей – это одна из самых серьезных проблем, с которыми приходится иметь дело.

Говорят, что самое слабое звено безопасности – люди, а сегодня в их руках технологии, о которых директор по информационной безопасности может и не знать. Проблема в том, что сегодня множество атак по-прежнему происходят на уровне приложений, но сейчас у вас меньше возможностей «заглянуть» в эти приложения.

Еще одна обычная проблема – утрата устройств. Сегодня техника стала компактнее, потерять или забыть ее проще, будь то планшеты, смартфоны или что-то еще.

Если задуматься, насколько увеличилась общая поверхность атаки, количество устройств, людей и остальных элементов в технологической экосистеме, можно представить, насколько возрос общий риск.

Как директорам по информационной безопасности надо реагировать на эти перемены?

Сегодня нужен более стратегический подход к проектированию архитектуры безопасности, исходящий из возможности упрощенного подключения новых технологий по мере необходимости, а также опирающийся на простоту управления. Это еще одна тенденция последнего времени наряду со стремлением к осуществлению проектов, направленных на долгосрочную поддержку бизнеса, а не просто на тактический поиск уязвимостей.

Как директора по безопасности относятся к изменениям ландшафта угроз?

Что сегодня действительно изменилось, так это природа атак. Они стали более развитыми, атакующих лучше финансируют, у них больше ресурсов, чтобы вкладываться в технологии обхода защитных систем. Это позволяет лучше маскировать атаки, на них становится сложнее своевременно реагировать.

Совершенствование атак заставляет брать на вооружение технологии разведки угроз и обработки Больших Данных, чтобы можно было не только реагировать на явные признаки компрометации, но и детально анализировать данные, поступающие от всех компонентов среды – межсетевых экранов, оконечных устройств, серверов электронной почты, сетевого оборудования.

Как сейчас справляются с дефицитом квалифицированных сотрудников?

Сегодня нужны люди с навыками в области прогнозной аналитики, автоматизации различных операций и организации взаимодействия. Нынешние директора по информационной безопасности обращают внимание на все это при найме и ищут способы быстрой самостоятельной подготовки специалистов. Создаются корпоративные программы обучения, позволяющие максимально быстро вводить в курс дела выпускников вузов. Все это помогает, но дефицит специалистов будет сохраняться в связи с большим масштабом проблемы.

Какие подходы применяются для создания защищенных сетей?

Нередко в первую очередь стараются обеспечить необходимый минимум – убедиться в том, что нет каких-либо зияющих дыр. Для этого проводится проверка приложений, сети и инфраструктуры в целом. На контроль защищенности приложений обычно тратится много времени – нужно убедиться, что сеть верно сегментирована, что присутствуют все необходимые системы безопасности.

А когда с необходимым минимумом покончено, проводится подготовка к инцидентам, организуется разведка, вырабатываются меры реагирования.

Как директора по информационной безопасности относятся к Интернету вещей?

Интерес к этой области быстро растет, поскольку все понимают, что эпоха Интернета вещей, или, как его еще называют, «Интернета всего», наступает. Сегодня уже речь идет об оцифровке целых бизнес-процессов. Скажем, некий традиционный для отрасли процесс дополняется датчиками и собирается информация, которая поступает в корпоративные ИТ-системы. Те, в свою очередь, помогают принимать решения по самым разным вопросам.

Об Интернете вещей необходимо думать как о глобальной экосистеме, а не пытаться внедрять его методом «затыкания дыр». Именно в том числе из-за Интернета вещей роль директора по информационной безопасности становится более стратегической.

— Tim Greene. Cisco security chief: 4 things CISOs need to survive. Network World. Sep 3, 2015

В 2014 году аналитики Gartner предложили новую, бимодальную модель организации корпоративных ИТ-служб. Идея состоит в том, чтобы имеющиеся на предприятиях ИТ-отделы разделить на организационные структуры двух типов: структура первого типа будет отвечать за традиционные ИТ, нацеленные на стабильность и результативность, а структура второго типа будет ориентирована на адаптивную работу, ускорение вывода продуктов на рынок, быструю эволюцию приложений и максимальную координацию с бизнес-подразделениями.

Эта концепция была представлена в середине прошлого года, после чего последовало ее бурное обсуждение, но похоже, что многие комментаторы отреагировали на внешние особенности, не разобравшись в масштабных последствиях для ИТ-отделов и особенно для их руководителей.

По версии Gartner, данная модель сулит ИТ-отделам совершенно иное будущее по сравнению с тем, как это видят сейчас большинство участников отрасли. Приведем ряд соображений, неочевидных из предыдущих дискуссий по поводу бимодальных ИТ.

Бимодальность – это метод, но важнее суть

Бимодальные ИТ, согласно Gartner, – это новый принцип организации ИТ-службы, позволяющий выполнять растущий объем требований, поступающих от бизнес-подразделений. Дискуссии о том, чем именно должна заниматься ИТ-служба второго типа, обычно касаются потребителей технологий – бизнес-подразделений – и задач, которые те стремятся решить за счет адаптивных, быстро выводимых на рынок приложений.

В Gartner правы в том, что для реагирования на новые требования ИТ-службам нужны иные ориентиры и подходы

В Gartner правы в том, что для реагирования на новые требования ИТ-службам нужны иные ориентиры и подходы, однако бимодальная модель ничего не предлагает в плане происходящих сегодня фундаментальных изменений в процессах и технологиях. Говоря проще, ИТ второго типа – это мир DevOps (нового подхода к взаимодействию между командой разработчиков и операционным персоналом ИТ-отдела. – Прим. ред.), и для него необходимы будут новые инструменты и процессы.

В некоторых ИТ-службах это усвоили и пытаются следовать примеру авангарда отрасли – Facebook, Etsy и им подобных. Именно поэтому во многих компаниях появляются лаборатории инноваций, но здесь же зарождаются противоречия.

Дело в том, что организационные рекомендации, касающиеся бимодальных ИТ, – это лишь часть тех мер, которые нужно предпринять, чтобы подготовить ИТ к их будущим задачам; иначе говоря, бимодальные ИТ необходимы, но недостаточны для корпоративных ИТ-служб будущего.

Поражение традиционных ИТ

Возможно, идею бимодальных ИТ в Gartner предложили, просто прийдя к выводу, что традиционная ИТ-служба не может измениться в достаточной степени и достаточно быстро, чтобы удовлетворять новым требованиям.

В связи с идеей бимодальных ИТ можно вспомнить презентацию, проведенную несколько лет назад Уиллом Форрестом из консалтинговой компании McKinsey: он говорил, что генеральные директора настолько устали от низкой результативности ИТ-служб, что начинают создавать отдельные структуры для реализации новых возможностей.

Смысл ясен – традиционным ИТ-службам осталось недолго, в будущем они утратят свою значимость. И по сути, для них уже поздно пытаться что-либо изменить.

Когда на конференции Gartner была представлена концепция бимодальных ИТ, первое, что пришло в голову, – то, что она звучит как смертный приговор частным облачным инфраструктурам. Это ощущение усилилось, когда Лидия Ленг из Gartner в ходе презентации на мероприятии AWS re:Invent отметила, что корпоративные разработчики нередко отказываются пользоваться частными облаками, созданными отделом ИТ, предпочитая общедоступные среды наподобие AWS. С другой стороны, в недавней публикации цитировали другого аналитика Gartner, по словам которого лучший способ перейти в публичное облако – начать с использования частного, то есть, похоже, в самой Gartner не единодушны по поводу идеи бимодальных ИТ.

Бимодальная концепция сулит традиционным ИТ закат – обслуживание унаследованных приложений и исключение из жизненно важных процессов компании. В этом мире старая ИТ-служба, почувствовав себя в безвыходном положении, будет пытаться атаковать, чтобы выжить. Другими словами, переход к бимодальным ИТ только на бумаге выглядит спокойным и гладким, а в реальности вряд ли обойдется без «вооруженных столкновений».

Похоже, в Gartner не понимают, чем именно чревата бимодальная реальность, или по крайней мере предпочитают не упоминать об этом напрямую, чтобы не отпугнуть клиентов. С наступлением бимодальности во многих компаниях, скорее всего, начнутся ожесточенные конфликты – два враждующих лагеря будут сражаться за влияние, ресурсы и власть. Борьба пойдет вокруг технологий, но вести ее будут люди, так что последствия нас ожидают те же, что и в любых других ситуациях, когда возникает схватка за ресурсы, которых не хватает.

Бимодальные ИТ видят в «розовых очках»

Концепция бимодальных ИТ близка идее деления приложений на два типа – systems of record (транзакционные системы) и systems of engagement (системы вовлечения). ИТ первого типа отвечают за системы обработки транзакций, а ИТ второго типа работают с приложениями, ориентированными на внешнее взаимодействие с важными для компании аудиториями.

В теории системы двух типов занимаются каждая своим делом, сосредоточившись на выполнении соответствующих требований. Но, как было отмечено, весьма вероятно, что два отдела ИТ будут бороться за власть, и, что более важно, несмотря на четкую границу, проводимую бимодальной схемой, на самом деле им нужно будет сотрудничать.

Чтобы приложения второго типа приносили реальную пользу, им нужно работать совместно с транзакционными системами; ведь пользователю требуется мобильное приложение, которое не только позволяет взаимодействовать с кредитным инспектором, но и дает возможность подавать документы, следить за долей выплаченного и даже ставить подпись. Это значит, что приложение второго типа, которым он пользуется, должно интегрироваться с операционным приложением первого типа, то есть двум ИТ-службам придется работать вместе.

Так что помимо упомянутого конфликта будет еще «сотрудничество конкурентов» – возможно, под пристальным наблюдением топ-менеджера, достаточно влиятельного, чтобы заставлять соперников если не дружить, то по крайней мере подавлять неприязнь и сотрудничать.

Но можно предсказать, что именно эта кооперация станет стержнем конфликта – каждая из двух ИТ-служб будет навязывать свою точку зрения на то, как именно должно происходить взаимодействие. ИТ-служба второго типа будет выступать за быстрые перемены и более быструю реализацию новой функциональности, тогда как ИТ-служба первого типа будет фокусироваться на стабильности и бесперебойной работе.

Так или иначе, в Gartner безошибочно указали на напряженность, обусловленную возрастанием требований к ИТ-службе, предложив модель ответных действий. Однако не исключено, что в результате создания двух структур эта напряженность не только не исчезнет, но и усилится вследствие того, что две организации будут бороться за ресурсы и влияние.

Поскольку ИТ приобретают все большее значение в повседневной реальности любого бизнеса, компании будут экспериментировать с различными схемами работы, стараясь лучше и быстрее реагировать на требования рынка. Как говорила героиня Бетт Дэвис в фильме «Все о Еве», «пристегните ремни, нам предстоит ухабистая ночка».

- Bernard Golden. What Gartner’s Bimodal IT Model Means to Enterprise CIOs. CIO (US). 01/28/2015

В ИТ-службах проявляют все больше интереса к моделям DevOps как к средствам, позволяющим выпускать корпоративные приложения быстрее, дешевле и с более высоким качеством, но не склонны обращаться за помощью при внедрении принципов DevOps к поставщикам ИТ-услуг, с которыми предприятие уже работает.

В 2014 году меньше 10% соглашений об услугах аренды приложений предусматривали выпуск по методам DevOps, выяснило исследование, проведенное компанией Everest Group, оказывающей консультации по аутсорсингу. Из этого следует, что на предприятиях пока не убеждены в том, что их аутсорсинг-партнеры могут серьезно помочь с внедрением новых методов выпуска, считает Югал Джоши, директор практики Everest Group.

Результаты исследования указывают на то, что переход от agile-разработки к DevOps – важнейшая тенденция в мире услуг аренды приложений, однако в большинстве ИТ-служб такой переход осуществляют полагаясь на собственные ресурсы, а не путем заключения соглашений аутсорсинга.

Провайдеры с опытом интеграции услуг имеют больше всего шансов получить заказы на внедрение DevOps

«Заказчики пока что только разбираются, что такое DevOps, – продолжает Джоши. – Чтобы начать извлекать пользу из DevOps, нужно обеспечить координацию действий многих участников, а на типичном предприятии сделать это непросто. Эксперименты с DevOps проводят в рамках внутренних проектов и инициатив проверки концепции, причем чаще всего самостоятельно либо путем краткосрочного найма знающих людей – на роль скорее исполнителей, чем лидеров по проведению перемен».

Спрос на консультационные услуги по аренде приложений растет. Две из трех сделок на услуги аренды приложений, заключенных в 2014 году, предусматривали консалтинг, сообщают в Everest. А сам сегмент услуг аренды приложений в 2014 году вырос на 4%, тогда как общий рынок ИТ-услуг – на 3,4%.

По словам Джоши, сами провайдеры ИТ-услуг утверждают, что у них есть возможность помогать во внедрении DevOps. Некоторые даже переименовали консультанта по приложениям и инфраструктуре в консультанта по DevOps. «Сервис-провайдеры не беспокоятся, так как знают, насколько холодно на предприятиях обычно воспринимают любые новшества, – отмечает Джоши. – Но с ростом темпов перехода на новые процессы придется активнее предлагать соответствующие услуги. Сейчас уже не те времена, когда поставщик услуг мог спокойно ждать, что к нему обратится заказчик, – теперь приходится работать на упреждение».

Аутсорсинговые компании сами должны показывать свою компетенцию в сфере DevOps, прежде всего – свои возможности в области сквозной трансформации. «Учитывая, что большинство заказчиков пользуется услугами провайдеров для решения какого-то узкого круга задач, тем придется демонстрировать свои способности в других областях, – указывает Джоши. – Более того, надо показывать свою готовность взаимодействовать с другими сервис-провайдерами, чтобы достичь желаемого результата». Провайдеры с опытом интеграции услуг имеют больше всего шансов получить заказы на внедрение DevOps.

Что касается заказчиков, возможно, сейчас самое время прыгнуть в неизведанное и начать экспериментировать с аутсорсинг-партнерами, переводя на DevOps приложения с низким риском, чтобы выяснить, как лучше всего координировать деятельность разных сервис-провайдеров. «Здесь могут оказаться полезными уже установившиеся методы интеграции сервисов, – отмечает Джоши. – Заказчикам стоит понимать, что сервис-провайдер может сыграть важную роль в этом переходе, но общее управление переменами должно осуществляться собственными силами. На сервис-провайдеров эту задачу возлагать неразумно – слишком высок риск для бизнеса».

Stephanie Overby. IT customers slow to embrace outsourced DevOps. CIO (US). 08/07/2015

Если бы производительность труда 90% работоспособного населения Земли внезапно снизилась по причине тяжелого заболевания, был бы объявлен мировой кризис.

Но во многих организациях подобная «эффективность» труда является нормой.

Согласно недавнему отчету Gallup, только 13% сотрудников по всему миру вовлечены в работу в степени, которую можно охарактеризовать словами «энтузиазм, заинтересованность и настрой на активную деятельность». Оставшиеся 87% работников либо безразличны, либо отлынивают, либо «подспудно враждебны по отношению к организации».

Учитывая очевидную связь вовлеченности и продуктивности, подобная статистика не может не пугать. Решить проблему все чаще пытаются путем внедрения игрофикации.

Игрофикация – это не превращение всего рабочего процесса в игру, как можно подумать. Скорее это использование игровых принципов в неигровых сценариях для решения какой-либо задачи или мотивации участников. «Игрофикация подразумевает создание системы стимулов, направленных на то, чтобы побудить сотрудников придерживаться желательной линии поведения», – поясняет Джанаки Кумар, глава подразделения SAP Strategic Design Services, один из авторов книги «Gamification at Work: Designing Engaging Business Software», посвященной построению бизнес-приложений по принципам игрофикации.

Метод начали активно применять около пяти лет назад, но с недавнего времени поднялась новая волна его популярности. По прогнозу аналитиков TechNavio, мировой рынок средств игрофикации в ближайшие несколько лет будет в среднем увеличиваться ежегодно почти на 70%. Столь высокие темпы обусловлены в числе прочего выходом на работу «цифровых аборигенов» – поколения, имеющего доступ к цифровым технологиям с раннего детства. Такие работники больше готовы идти на риск и сильнее нуждаются в откликах, чем предыдущие поколения. Игрофикация во многом помогает удовлетворению этих потребностей.

Освоению игрофикации способствует развитие систем Больших Данных, социальных сетей и корпоративной мобильности.

«Большие Данные – двигатель игрофикации, – подчеркивает Кумар. – Анализируя информацию о пользователях, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов».

Рейтинги передовиков, традиционно используемые для мотивации торговых агентов, теперь применяются гораздо шире. Появились многочисленные мобильные приложения, переносящие игровые методы на CRM-платформу Salesforce. К примеру, одно из них, Badgeville for Salesforce, превращает процесс продаж в серию «миссий». Пользователи зарабатывают значки и баллы, а аналитические инструменты выдают статистику по отдельным сотрудникам и общей динамике.

В 2013 году в SAP ввели в действие игровой модуль, чтобы повысить активность на онлайн-ресурсах пользовательского сообщества SAP Community Network. Он позволяет создавать «миссии» для отслеживания активности, которую желательно простимулировать, присваивать баллы и отмечать лучших в таблице экспертов. В числе результатов внедрения нового модуля – рост активности на 400% и повышение объема пользовательских отликов на 96%.

Анализируя информацию, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов Источник: Incent Games

По сути, игрофикация – это обращение к природе людей и поиск действенных стимулов, побуждающих к необходимым для компании действиям, будь то увеличение продаж товара или выбор предпочтительного поставщика при закупках.

«От аграрной эпохи мы перешли к индустриальной, затем – к информационной, а сейчас наступила эпоха концептуальная, – объясняет Кумар. – Мы измеряем продуктивность не объемом произведенного зерна или числом заполненных бланков, а количеством новых идей. Поэтому вовлеченность сотрудников в миссию компании имеет первостепенное значение».

Действиями большинства людей руководят четыре основных побуждающих фактора, уверен Стив Симс, директор по проектированию Badgeville. Для некоторых работников, к примеру, стимулом является жажда успеха – они непрерывно соревнуются друг с другом. Для таких хороши таблицы лидеров, подстегивающие азарт. Другим необходимо чувство причастности, для третьих самый сильный стимул – возможность продемонстрировать свои интеллектуальные способности (Stack Overflow, сайт вопросов и ответов для программистов, – яркий пример того, насколько сильным мотиватором для некоторых может быть признание их заслуг в качестве экспертов). Есть также те, кому необходимо ощущение структуры, избавление от неуверенности, – таким может быть достаточно наглядного индикатора, показывающего степень продвижения к цели.

Разумеется, стимулы, используемые в игрофикации, должны иметь реальную ценность в глазах участников, чтобы избежать эффекта «брокколи в шоколаде» – ощущения неудачной попытки замаскировать под игру нечто скучное, указывает Симс.

«Я не могу заставить вас делать то, что вы не хотите, но я могу попробовать добиться цели, дав то, что вам интересно, так мы оба окажемся в выигрыше», – добавляет он.

Возможно, одно из лучших применений игрофикации состоит в том, чтобы заставить сотрудников пользоваться программными решениями, в которые вложила деньги компания.

«Игрофикация позволяет во многом улучшить корпоративное ПО, но я бы выделил возможность заинтересовать работников самими приложениями», – подчеркнул Симс. По его сведениям, нередко доля сотрудников, пользующихся корпоративным ПО, не превышает 50%, но игрофикация при выборе верных стимулов позволяет значительно улучшить ситуацию.

Эффективные механизмы игрофикации – движущаяся мишень. Меняться могут не только приоритеты компании, но и факторы, мотивирующие сотрудников. «Необходимо следить за показателями и действиями служащих, постоянно адаптируя игрофикационные инициативы», – указывает Кумар.

По ее мнению, поскольку игрофикация становится неотъемлемой частью архитектуры ПО, через несколько лет сам термин выйдет из употребления: «Сегодня мы оцениваем программную систему по тому, насколько рационально и эффективно с ее помощью пользователь может выполнять задачу и насколько он доволен результатом. В будущем в первую очередь будет рассматриваться, настроен ли пользователь выполнить задачу и то, каким образом можно побудить его к этому. А это и есть суть игрофикации».

– Katherine Noyes.Can gamification solve enterprises’ engagement problem? IDG News Service. 04/27/2015

Несколько лет назад компания Zappos, онлайн-магазин обуви, сделала сенсационное заявление о планах по переходу на «холакратию» – организационную структуру без менеджеров. Одним из главных факторов, побудивших к такому шагу, стала потребность в радикальном обновлении, которое должно было заново превратить компанию в стартап.

Для стартапов, с одной стороны, характерна постоянная работа на износ, низкая поначалу заработная плата и небольшой штат, с другой – преданные своему делу, полные энтузиазма сотрудники и тесное взаимодействие между командами. Именно на такой стиль работы в Zappos рассчитывали перейти с помощью холакратии – за счет разрушения барьеров, создания у работников ощущения причастности к общему делу и поощрения взаимодействия.

Тони Шей, генеральный директор Zappos   Источник фото: Zappos

Что такое холакратия?

Термин «холакратия» придумали не в Zappos. Это целое течение, направленное на реорганизацию корпоративной Америки. Смысл холакратии – в самоорганизации. Вы, вместо того чтобы ожидать инструкции от начальства, берете инициативу в свои руки и погружаетесь в работу над проектом – в одиночку или вместе с другими членами команды.

Zappos потребовалось достаточно продолжительное время, чтобы уйти от традиционных представлений о начальстве. Отделы больше не являются мини-иерархиями в общей иерархической структуре, они представляют собой группы (так называемые круги) специалистов, объединенных общей целью. Сотрудники сосредоточены не на карьерном росте, а на целях компании и на том, как достичь успеха.

Решение задачи по установлению холакратии большей частью лежит на плечах самих сотрудников. «Чтобы бизнес развивался, мы дали возможность всем нашим 1300 специалистам вносить структурные изменения в свои команды и схемы работы», – объясняет Джордан Сэмс, один из членов команды, отвечающей за внедрение холакратии в Zappos. Необходимо, чтобы сотрудники сами выбирали и адаптировали свои роли в общей структуре компании. Главное в концепции самоуправления – это работа на упреждение, а не реакция на уже возникшие обстоятельства.

Биржа ролей

Холакратия помогает командам Zappos отыскивать подходящих людей для работы над крупными проектами. Это делается путем информирования о доступных заданиях сотрудников из других отделов через систему, получившую в компании название Role Marketplace. По сути, это внутрикорпоративная платформа трудоустройства, где указаны подлежащие решению задачи и ориентировочный процент рабочего времени, которое на них будет уходить. К примеру, у команды есть задача, на решение которой, по оценкам, уйдет 5% рабочего времени одного сотрудника. Участники публикуют информацию и ждут, пока кто-нибудь не возьмется за задание. Вместо того чтобы добиваться, пока начальство одобрит привлечение сторонних специалистов, можно просто дать возможность человеку, обладающему нужными навыками, проявить их.

Это делается, чтобы помогать сотрудникам, желающим, помимо выполнения своих прямых обязанностей, показать себя в чем-то еще. Сэмс сравнивает такую систему с учебным процессом в колледжах, где, как правило, помимо предметов, касающихся основной области знаний, учащимся дается возможность изучать дополнительные предметы, к которым они испытывают интерес.

Кроме того, Role Marketplace позволяет сотрудникам получать значки, помогающие тем, кто хочет больше зарабатывать или подумывает о том, чтобы в дальнейшем перейти в другой отдел. «Значки позволяют выяснить, кому можно поручить ту или иную роль. Нередко “лид-линк” (lead link – человек, выполняющий одну из ведущих ролей в отделе) публикует ту или иную роль в качестве доступной для всех в компании», – объясняет Сэмс.

В объявлениях о работе, размещаемых на Role Marketplace, указаны условия, ограничивающие круг сотрудников, которые могут взять на себя роль или побочный проект. Значки, по сути, обозначают квалификацию: если вас заинтересовала какая-то работа, вы можете, выяснив требования, начать зарабатывать значки, чтобы потом, когда ваши шансы вырастут, подать заявку. Значки позволяют другим выявлять навыки сотрудника и дают возможность продемонстрировать готовность к выполнению нового проекта или роли в организации.

«Пережитки прошлого» неизбежны

В компании не отрицают, что переход на новую корпоративную структуру не обходится без сложностей, касающихся в том числе взаимодействия с другими организациями. «Безусловно, сейчас мы переживаем переходный период, нам еще многому предстоит научиться, но мы уверенно идем к намеченной цели», – говорит Сэмс. В частности, имея дело с внешними организациями и заказчиками, сотрудники Zappos должны как-то обозначать свои роли, несмотря на то что внутри компании от использования должностей отказались.

Мы полностью отказались от должностей внутри компании, но, чтобы было проще взаимодействовать с поставщиками и внешними партнерами, приходится определять, какие должности могли бы занимать наши сотрудники

От именования ролей не уйти, по крайней мере до тех пор, пока холакратия не станет повсеместной. Но даже тогда будет необходимость как-то удостоверяться в том, что вы контактируете с нужным человеком. «Мы полностью отказались от должностей внутри компании, но, чтобы было проще взаимодействовать с поставщиками и внешними партнерами, приходится определять, какие должности могли бы занимать наши сотрудники», – объясняет Сэмс. Однако, в отличие от традиционных компаний, в Zappos названия должностей определяются исходя из профессиональных навыков и конкретной роли специалиста, а не зависят от места в корпоративной иерархии.

Концепция руководства также неизбежно вступает в игру, когда речь заходит о повышениях и увольнениях. И это логично, ведь вы не можете сами себя повышать или увольнять других по желанию только потому, что отвечаете за какое-либо направление в компании. Но, вместо того чтобы обратиться с требованием прибавки к прямому начальнику, вы выступаете перед группой других специалистов («кругом»), как при защите диссертации. То же самое – когда нужно привести аргументы в свою защиту. Таким образом, если, к примеру, сотрудник считает, что заслуживает более высокую компенсацию, в его власти добиться этого, поясняет Сэмс.

Есть специальные «круги», которые занимаются приемом на работу, увольнением и распределением премий. Их работа не ограничивается одним отделом, они служат организации в целом. Кроме того, существует аналог процедуры ревизии эффективности работы персонала. Каждая команда, или «круг», самостоятельно принимает решение о том, чтобы провести «оценку эффективности рабочей среды», как это называют в Zappos.

Холакратия нравится не всем

Кто-то может быть в восторге от идеи работать «без начальников», но многих сотрудников Zappos не устроил выбранный путь реорганизации. Однако в соответствии с принципами поощрения индивидуальности, которыми гордятся в Zappos, в компании не стали игнорировать недовольных. Всем, кто не хотел продолжать работу без традиционной структуры, предложили покинуть компанию и выплатили заработную плату сразу за три месяца. В конечном счете ушли 210 работников, причем многие из них – не столько из-за недовольства, сколько просто ради возможности получить неплохие деньги, чтобы потратить их на хобби или продолжение карьеры.

Более тысячи сотрудников предпочли остаться. Переход на холакратию дал полезный опыт, а главное, позволил раскрыть потенциал работников компании, подчеркивает Сэмс: «Во времена прежней организационной структуры было “зарезано” немало идей, о которых теперь снова вспомнили и которые оказались вполне действенными». Те сотрудники, кого не замечали, теперь получили инструменты и стимулы, позволившие им сделать шаг вперед и показать, что они могут быть сильными лидерами. Работники уже не стоят в очереди на повышение – новая система каждому дает возможность продемонстрировать свою способность руководить и вести других к успеху.

- Sarah K. White. What is holacracy and why does it work for Zappos? CIO. 08/05/2015

Краудсорсинг идей – привлечение «коллективного разума» для генерации предложений по решению разнообразных задач – в эпоху Интернета завоевывает все большую популярность. Компании могут обратиться к широкому сообществу клиентов, существующих и потенциальных, и получить вполне жизнеспособные советы по совершенствованию продуктов и услуг или даже созданию чего-то совершенно нового. В Сети можно найти немало примеров – Lego, Unilever, Procter&Gamble, Starbucks, Сбербанк и многие другие открываются «толпе», чтобы получить от онлайн-аудитории по-настоящему прорывные идеи, которые, возможно, никогда бы не родились в жестких рамках корпоративной иерархии.

Впрочем, ничто не мешает использовать такую модель для привлечения идей своих сотрудников. Внутрикорпоративный краудсорсинг помогает раскрыть интеллектуальный потенциал персонала и стимулировать заинтересованность коллег в развитии компании в целом, а не только своего узкого функционального направления.

«Промсвязьбанк», один из ведущих российских частных банков, начинал осваивать краудсорсинг идей именно с модели для «внутреннего пользования». В банке несколько лет практиковали этот подход в качестве источника предложений по улучшению продуктов и услуг и оптимизации бизнес-процессов. Система работы с идеями эволюционировала от переписки по электронной почте к внедрению специальной программной платформы для сбора, систематизации и оценки предложений сотрудников и их подготовки к претворению в жизнь.

Накопленный опыт показал, что краудсорсинг идей является вполне действенным механизмом, позволяя добиваться реального улучшения финансовых результатов

Накопленный опыт показал, что краудсорсинг идей является вполне действенным механизмом, позволяя добиваться реального улучшения финансовых результатов. Однако в банке пришли к выводу, что предложения, которые удается получить с помощью внутреннего краудсорсинга, неизбежно ограничены профессиональными навыками и интересами сотрудников. За бортом оставался огромный спектр идей, которые могли бы предложить клиенты банка и все те, кому интересно сотрудничество с ним.

Сергей Хованов, главный менеджер по инновациям отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка»

Сергей Хованов, главный менеджер по инновациям отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка», рассказывает, что поначалу внешний краудсорсинг пытались реализовать путем стандартных опросов клиентов, обращавшихся в контакт-центр банка, и форм обратной связи на сайте. Обрабатывались также письма, поступающие на электронную почту, и сообщения в социальных сетях. Сотрудники банка работали с этими источниками информации, не прибегая ни к каким инструментам автоматизации, поэтому качественно классифицировать обращения и извлечь из них ценные для банка предложения чаще всего было очень сложно.

Константин Лось, начальник отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка»

Однако не только это стало основным препятствием к получению конструктивных идей. Выбранные способы контакта с внешней аудиторией задействовали в основном людей, обращавшихся к банку с теми или иными претензиями. «Очень сложно выделить позитивные предложения в канале, по которому идут преимущественно негативные отклики на работу банка, – отмечает Константин Лось, начальник отдела развития дистанционных каналов “Промсвязьбанка”. – И точно так же сотрудникам банка, привыкшим реагировать на претензии, скорее всего, будет непросто оценить, насколько то или иное предложение клиента может быть полезно для развития бизнеса».

Необходима была отдельная площадка, ориентированная на привлечение конструктивных предложений извне. В начале 2014 года заработал портал «Промсвязьбанка» для внешнего краудсорсинга идей, реализованный на платформе западного вендора. Однако довольно быстро стало понятно, что это решение и его поставщик недостаточно гибки, чтобы дать возможность осуществить все необходимые банку настройки и изменения, отражающие особенности работы с российскими клиентами. Проанализировав рынок, в банке решили обратиться к российскому разработчику систем управления инновационным процессом – компании «ТЕКОРА». Осенью 2014-го с помощью созданного разработчиком решения, развернутого на базе облачных технологий Microsoft Azure, был реализован пилотный проект – открытый конкурс на разработку мобильного приложения для клиентов малого и среднего бизнеса.

Платформа для успешного краудсорсинга

В конце 2014 года в течение месяца все желающие могли разместить на портале конкурса дизайн-концепты мобильного приложения. По условиям конкурса его участники должны были представить на рассмотрение экспертов «Промсвязьбанка» детальное описание функциональности и прототипы основных экранов приложения. Победителя ждали приз в 150 тыс. руб. и возможность в дальнейшем заключить с банком контракт на разработку.

В качестве базы автоматизации краудсорсингового проекта была взята система сбора и обработки предложений по совершенствованию и развитию бизнеса – «Информационный инкубатор инновационных идей» («4И») – компании «ТЕКОРА». В основе системы лежит технология активизации и использования интеллектуального потенциала сотрудников организаций, разработанная специалистами компании «ТЕКОРА» и учитывающая особенности ведения бизнеса российскими предприятиями (решение внедрено у более чем двадцати заказчиков из разных отраслей).

Опыт проведения конкурса показал, что механизмы, которые используются для организации внутрикорпоративного краудсорсинга, могут быть с успехом применены для консолидации и экспертной оценки внешних инновационных предложений. С помощью «4И» удалось создать удобную для всех категорий пользователей – и участников, и организаторов – среду для работы с идеями.

«Мы стремились сделать так, чтобы люди быстро, не тратя время на изучение сложного интерфейса, разобрались, чего от них хотят, что они могут дать и что получат взамен, а затем делали осознанный выбор – интересно или нет, участвую или игнорирую эту инициативу», – рассказывает Константин Лось. На портале конкурса участники могли публиковать и продвигать свои предложения в открытом и анонимном режимах, отслеживать историю рассмотрения заявки, вместе с другими конкурсантами коллективно обсуждать и оценивать идеи, в том числе инициировать дискуссии в социальных сетях (Facebook, «ВКонтакте»), сравнивать свои предложения с другими, поданными на конкурс.

А организаторы получили в свое распоряжение удобные инструменты, чтобы отслеживать динамику подачи заявок, отбирать интересные предложения и привлекать экспертов для их оценки. Эксперты (специалисты блока «средний и малый бизнес» «Промсвязьбанка») непосредственно в системе изучали конкурсные заявки и выносили заключение.

Важную роль в проведении конкурса сыграла не только эффективная система автоматизации, но и то, по какой модели она предоставлялась пользователям. Сергей Хованов рассказывает, что банку надо было решить непростую задачу – в сжатые сроки запустить платформу краудсорсингового проекта и обеспечить ее стабильную и надежную работу, чтобы взаимодействие с порталом не разочаровало участников конкурса. Для этого решено было обратиться к облачной модели. В «Промсвязьбанке» положились на рекомендации компании «ТЕКОРА» по выбору платформы – специалисты компании предложили развернуть систему «4И» в виртуальной инфраструктуре на базе технологий Azure Pack своего партнера, компании Microsoft. Такие облачные среды в России в рамках инициативы Microsoft Cloud OS Network предоставляют несколько компаний, в том числе «Ростелеком», «Крок», Softline, «Электронная Москва» и др. Для проекта «Промсвязьбанка» было выбрано облако Softline.

Благодаря использованию облачной модели удалось очень быстро ввести систему в действие. Специалисты банка могли заниматься деталями организации конкурса, продумывая до мелочей процесс привлечения талантливых генераторов идей, поскольку были полностью освобождены от рутинных операций по закупке лицензий и поддержке инфраструктуры, которые потребовались бы в случае локального развертывания системы.

Облачная платформа обеспечила надежность конкурсной среды. «Никто из участников за этот месяц ни разу не столкнулся с сообщением “error 404” на портале, и это при том, что система выдерживала очень большой наплыв посетителей, – рассказывает Сергей Хованов. – К тому же пользователи постоянно загружали тяжелые файлы различного формата, поскольку, как правило, проекты иллюстрировались полноразмерной графикой. Такие файлы, независимо от их размера, были круглосуточно доступны участникам и экспертам для просмотра и анализа». В этом, безусловно, также большая заслуга облачной платформы, способной масштабировать предоставляемые мощности и емкости хранения в зависимости от запросов развернутого решения.

У облака был и еще один важный плюс. «Облачное решение – наиболее простой и логичный вариант для организации взаимодействия банка с внешним миром», – считает Константин Лось. Через конкурсный портал банк общался с внешними пользователями, что создавало определенные риски для безопасности банковской ИТ-инфраструктуры. Однако облачные технологии Microsoft гарантировали защиту от потенциальных угроз. Кроме того, в облаке конкурс был доступен круглосуточно, а это немаловажно как для участников конкурса – разработчиков, привыкших работать над своими проектами по вечерам и в выходные, так и для экспертов, которые часто изучали конкурсные заявки в свободное от основной работы время.

Лучший мобильный банк и другие идеи

вязьбанке» высоко оценивают результаты конкурса. Организаторы тщательно продумали кампанию по его продвижению на целевых интернет-ресурсах, чтобы привлечь действительно компетентных в сфере дизайна и разработки специалистов, и это дало эффект. На конкурс зарегистрировались более 600 участников, было предложено почти 100 идей дизайна мобильного приложения, и большинство поступивших заявок отличались высоким качеством проработки. Дизайн-концепт, ставший победителем конкурса, включен в качестве одного из приоритетных в пул проектов для малого и среднего бизнеса департамента развития электронного бизнеса.

Но в банке видят большой потенциал и в предложениях других участников. «Результаты конкурса – ценная копилка идей, – отмечает Константин Лось. – Мы тщательно проанализировали все предложения и готовы учитывать актуальные идеи в работе по обновлению мобильного банка для клиентов малого и среднего бизнеса, для чего намерены в будущем привлечь их авторов к совместным проектам».

Кроме того, конкурс помог заявить о себе самым разным категориям разработчиков, в том числе из других стран (участниками были команды из Латвии и Белоруссии), а банк смог сформировать сообщество, чье мнение будет учитываться в последующих проектах и инициативах.

«Мы планируем активно развивать краудсорсинг идей не только как инструмент решения небольших прикладных задач, но и для поиска ответов на важные вопросы глобального развития бизнеса», – отмечает Константин Лось. В банке рассчитывают на значительное увеличение масштабов краудсорсинговых инициатив и на привлечение большего числа участников. Однако любой такой проект потребует быстрого старта. Поэтому приоритетной будет облачная реализация платформы управления инновациями, способная гарантировать проекту любых размеров необходимые мощности и оперативный запуск без привлечения внутренних ресурсов банка.

В наши дни стало ясно: преобразования, диктуемые данными, не могут ограничиваться одним лишь внедрением новых технологий, они требуют изменения всей культуры организации – способа мышления, взаимодействия и совместной работы людей. Но что это значит на практике?

В последние несколько лет такие преобразования проведены на электронной торговой площадке Etsy (онлайн-ярмарка по купле-продаже вещей, сделанных своими руками, а также различных предметов старины. – Прим. перев.). «Все операции компании сегодня поддерживаются данными и тщательно продуманными метриками, – сообщил технический директор Etsy Келлан Эллиотт-Маккри. – Мы у себя говорим: “Если что-то находится в движении, измерь это. Но даже если движения нет, отметь, что его нет, – контроль все равно нужен, потому что изменения могут возникнуть в любой момент”».

Около пяти лет назад в Etsy инициировали перезапуск своего сайта и полностью изменили его технологическую архитектуру, уделив особое внимание совершенствованию возможностей поиска.

Источник фото: Etsy

Большой, но уникальный

Огромная торговая площадка Etsy уникальна в том смысле, что многие из представленных здесь товаров вы нигде больше не найдете. Релевантность поиска и новизна предложения важны для электронной коммерции любого рода, но в Etsy этим двум качествам придают особое значение. Здесь представлено 29 млн товаров, и поисковые операции составляют почти 30% общего объема трафика, а при совершении продаж их доля оказывается еще выше.

Невероятно важную роль играет своевременное установление контактов между покупателями и продавцами.

«Пытаясь решить проблему релевантности поиска, мы обращаемся к аналитике, – указал Эллиотт-Маккри. – Без нее сейчас не обходится практически ничего из того, что мы делаем».

Однако решение о внесении столь серьезных изменений далось непросто. Релевантность поиска вызывала вопросы, но при этом бизнес работал.

«Это был достаточно успешно функционирующий бизнес, отличное сообщество, которое помогало зарабатывать деньги, – вспоминает Эллиотт-Маккри. – И люди его любили. Но мы не могли проводить изменения».

При внедрении ИТ-департаментом новых функций на сайте торговой площадки часто происходили сбои, там и тут обнаруживались разобщенные и не связанные друг с другом данные.

Келлан Эллиотт-Маккри, технический директор Etsy

«Сложившаяся среда не позволяла извлекать уроки, открывать что-то новое и циклически развиваться, – пояснил Эллиотт-Маккри. – Процесс развертывания оставлял желать лучшего. Было страшно что-либо менять».

Необходимо было заставить ИТ-департамент «учиться, открывать новое и итерационно развиваться». Но учиться можно, лишь пробуя что-то новое. А освоение нового всегда сопровождается ошибками.

Обрести уверенность помогли внедрение гарантий качества и модульное тестирование.

«Благодаря этим подходам мы получили основание утверждать, что реализованный нами функционал работает именно так, как задумано, и работает достаточно устойчиво», – подчеркнул Эллиотт-Маккри.

Но модульные тесты обычно выполняются в локальной среде, тогда как портал Etsy построен на базе распределенных систем. И традиционные методы поддержки качества замедляют процесс разработки.

Использование системы метрик позволяет убедиться в надежности распределенной системы при большом числе итераций

«Мы хотели, чтобы разработчики почувствовали: именно от них зависит успех или провал процесса, – вспоминает Эллиотт-Маккри. – В распределенных системах одним из способов поддержания уверенности является определение системы показателей. Поначалу я планировал внедрить соответствующий функционал всего у одного процента пользователей, которые выполняли административные задачи и находились в США. Меняется ли что-то в общей картине? Использование системы метрик позволяет убедиться в надежности распределенной системы при большом числе итераций».

Начните с метрик

После переработки архитектуры ИТ-системы решено было начать с пяти показателей: реестра торговой площадки; объемов продаж; количества пользователей системы; количества зарегистрированных пользователей; динамики сообщений на форуме об ошибках.

Но это было лишь начало. Сегодня, по свидетельству Эллиотта-Маккри, в систему ежемесячно добавляются тысячи новых показателей.

Показатели разбиты на уровни. У Etsy имеется около 20 сервисов первого уровня. На каждом из них отслеживается от 4 до 20 показателей. Если алгоритм выявляет расхождения в одном из этих показателей, срабатывает триггер, требующий немедленной реакции. Показателям второго и третьего уровней такая срочность не нужна. На одном из этих уровней формируется обычный вызов, а на другом – сообщение, отправляемое по электронной почте.

Система метрик развивалась и продолжает развиваться по мере дальнейшего обучения, открытия нового функционала и итерационного совершенствования

Система метрик развивалась и продолжает развиваться по мере дальнейшего обучения, открытия нового функционала и итерационного совершенствования.

«Необходимо сформировать правильную культуру, – указал Эллиотт-Маккри. – У нас все началось с пяти показателей. Нам было ясно, кто мы такие и кого обслуживаем. О том, чтобы проделать все заранее, речи здесь не идет. Вы должны определить процедуры, которые будут поощрять обучение: обсуждать друг с другом свои ошибки, делиться почерпнутыми уроками и секретами профессиональной деятельности. И если у вас нет ориентированных на это процессов, сформировать действенную систему метрик вам вряд ли удастся».

Культура извлечения уроков из ошибок

В Etsy культура обучения построена на основе открытого обмена информацией об ошибках. Это позволяет понять, что пошло не так, как все происходило и какие признаки помогли лицу, совершившему ошибку, обнаружить ее.

«Совершивший особенно много ошибок получает у нас своеобразную “премию”– изображение женщины, которая связала свитер с тремя рукавами и весьма смущена этим, – улыбнулся Эллиотт-Маккри. – По итогам года мы также присуждаем ее человеку, допустившему ошибку, которая произвела наиболее сильное впечатление. Ведь тут тоже нужно обладать своеобразным талантом. Сделать такое случайно просто не получится».

Эту процедуру в Etsy называют «обнародованием без наказаний». Идея почерпнута из теории проектирования систем Just Culture, которая зародилась в медицинском сообществе в качестве способа ограничить проявление профессиональной небрежности и некомпетентности.

«Можно преследовать исключительно благие намерения, – заметил Эллиотт-Маккри, который и сам однажды получил такую премию. – Полагаясь на опыт команды, вы пытаетесь улучшить какой-то процесс. Выбор сделан. Код размещен на домашней странице. В момент выполнения этой операции я был уверен в правильности своих действий. Но что-то пошло не так, программа ушла в бесконечный цикл, и сайт перестал работать. Что придало мне уверенности в момент принятия решения? Казалось, что ничего крамольного здесь быть не должно, редактирования не требуется и никакими неприятными последствиями это не грозит».

Что ж, нужно искать корни ошибки и найти показатель, который поможет избежать аналогичной ошибки в дальнейшем.

Отказ от традиционных упреков и наказаний помог Etsy сформировать новое, более действенное отношение к ошибкам.

Новые сотрудники с удивлением отмечают, что все вокруг готовы прийти им на помощь. Все делают общее дело. Люди не боятся признаваться в том, что чего-то не знают, не боятся допустить ошибку.

«В конечном результате мы получаем гораздо больше времени для обнаружения ошибок и их устранения», – подчеркнул Эллиотт-Маккри.

Даже служба безопасности Etsy с удовольствием приняла общую философию.

«Они ведут себя вполне дружелюбно, – признался Эллиотт-Маккри. – Думаю, показательным здесь является то, что люди пишут в электронных письмах, которые они отправляют сотрудникам службы безопасности. “Послушай, со мной происходит что-то странное. Это нормально?” Большинство корпоративных служб безопасности выглядят устрашающе. Люди боятся разговаривать с их сотрудниками. Здесь же отношение совсем другое: “Наша команда, обеспечивающая безопасность, открыта и дружелюбна, они мне нравятся. И я со своей стороны тоже готов помогать им”. Возможно, во всем этом много излишнего позитива, но это приносит нужный результат».

- Thor Olavsrud. Why a data-driven transformation requires a cultural shift. CIO (US). 04/07/2015

Вопрос автоматизации составления расписаний волнует все учебные заведения: у кого-то есть инструменты, помогающие в решении этой проблемы, кто-то о таком только мечтает. Однако у многих университетов, даже за рубежом, подобные решения не интегрированы с основными системами, что заметно снижает их эффективность», – подчеркивает Олег Щербаков, директор по ИТ Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».

В НИУ ВШЭ многие традиционные для вузов проблемы выражены более ярко, что и потребовало перемен. Пожалуй, главной сложностью является дефицит аудиторного фонда, поэтому крайне важно с удвоенным вниманием относиться к эффективности использования площадей. В Москве университет имеет много учебных комплексов, и находятся они в разных местах города. Если в каком-то конкретном здании нет свободного аудиторного фонда, диспетчеру приходится назначать занятия в другом корпусе, при этом учитывая время перемещения студентов.

Другой особенностью является построение учебного процесса в ВШЭ, где присутствует большое число дисциплин по выбору. На них записываются студенты со всех образовательных программ, и важно контролировать формирование предметных групп, следить за выполнением запланированной нагрузки. Система позволяет поддерживать индивидуальный подход к каждому студенту и исключает ситуации накладок в расписании.

Общее количество дисциплин по выбору составляет порядка 3,8 тыс., изучают данные дисциплины в рамках индивидуальных учебных планов примерно 18 тыс. студентов только в Москве. К тому же в «Вышке» существует межкампусная мобильность, когда студенты имеют возможность поехать на семестр в другой город и изучить понравившиеся дисциплины. Поэтому необходима система, позволяющая аккумулировать все расписания в одном месте, что крайне сложно сделать с помощью переписки сотрудников в корпоративной электронной почте.

Важно было создать возможность бронирования аудиторий

Важно было и создать возможность бронирования имеющихся аудиторий. В вузе, в дополнение к основному учебному процесу, проводится много различных мероприятий: курсы повышения квалификации, семинары, совещания, конференции. От сотрудников идет очень большой поток заявок на разовое бронирование аудиторий, и сервис бронирования в рамках системы был крайне востребован.

Старыми методами – практически вручную – составлять расписание стало физически невозможно. Требовался иной подход.

Составная часть ERP вуза

Олег Щербаков, директор по ИТ Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Как вспоминает Щербаков, идея внедрения единой системы планирования расписаний зародилась еще около трех лет назад. Тогда были написаны функциональные требования, и специалисты вуза долго выбирали ИТ-решение. Более того, они склонялись к самостоятельной разработке, так как на горизонте не видели достойных платформ, позволяющих решить эти задачи.

Главными проблемами были незрелость решений и практически полное отсутствие опыта масштабных комплексных внедрений. Это стало серьезным тормозом для развития и данного проекта. Лишь в последнее время он получил развитие.

«Так получилось, что “Галактика” успела показать развитие своей платформы, – говорит Щербаков. – Несколько лет назад она была настолько сырой, что не воспринималась всерьез, но за прошедшее время действительно произошли заметные изменения». В результате от планов по самостоятельной разработке решили отказаться и выбрали решение «Галактика: Расписание учебного заведения». Ввиду специфики организации образовательного процесса в университете ряд доработок по реализации недостающего функционала все-таки требовался.

Решение интегрировано с системой управления учебным процессом – основной учетной системой, собственной разработкой вуза – и потребляет очень много данных по дисциплинам, преподавателям, студентам, аудиториям и т. д.; эти данные достаточно сложны с точки зрения структуры и логики их представления. Оно стало важной частью своеобразной «ERP для вуза», созданной в ВШЭ.

«Партнеры нас не подвели, но, не зная специфики вуза, выполнить интеграцию систем в принципе было бы невозможно. Если бы у нас не было специалистов, досконально разбирающихся в существующих системах, проблему вряд ли удалось бы решить малой кровью», – подчеркивает Борис Линецкий, заместитель директора по ИТ НИУ ВШЭ, руководящий этим проектом.

Сергей Шаламков, руководитель проекта внедрения системы планирования расписаний НИУ ВШЭ со стороны функционального заказчика, руководитель Центра развития образовательной среды

Ситуацию усложнило то, что проект пришелся на момент реорганизации. Факультеты объединялись, менялась не только оргструктура, но и движение персонала, вносились изменения в систему управления учебным процессом.

«Входя в проект, мы полагали, что диспетчеры – основные пользователи системы – будут закреплены за учебными корпусами, а вышли с диспетчерами, закрепленными за образовательными программами. Разумеется, это повлияло на проектные работы», – говорит руководитель проекта внедрения системы планирования расписаний НИУ ВШЭ со стороны функционального заказчика, руководитель Центра развития образовательной среды Сергей Шаламков.

Пользователями системы в Москве являются более 70 диспетчеров, каждый из которых курирует от одной до нескольких образовательных программ в зависимости от количества студентов. Кроме того, у ВШЭ есть три кампуса – в Нижнем Новгороде, Перми и Санкт-Петербурге. Весной они были подключены к проекту и с сентября тоже планируют начать формирование расписаний учебных занятий в системе, при этом общее число пользователей системы достигнет сотни. Каждый диспетчер составляет расписания по своим образовательным программам.

Противники стали сторонниками

Так как внедрение в большинстве случаев проводилось «на пустом месте», сопротивления со стороны персонала факультетов не было. Разумеется, среди диспетчеров шли разговоры об уникальности образовательных процессов и невозможности автоматизировать творческую деятельность преподавателей. Но, что показательно, уже сейчас без системы работать стало сложно. При этом сотрудники, на первых обсуждениях проекта высказывавшие, вплоть до крика, больше всего критики, впоследствии стали самыми активными пользователями системы.

Централизация систем повысила культуру работы с информацией. Раньше в системе управления учебным процессом работники факультетов были и создателями, и основными потребителями информации. Теперь потребителей гораздо больше – это и студенты, и руководители образовательных программ. Когда у информации появилось много потребителей и она фактически стала открытой, качество данных заметно повысилось.

«Ключевое значение с управленческой точки зрения имеет создание сообщества пользователей информационных систем. С его помощью среди сотрудников развивается наставничество, процессы становятся “самоподдерживаемыми”, а значит, существенно снижается потребность в выделенных специалистах поддержки», – рассказывает Шаламков. Эта работа по оказанию консультационных услуг коллегам стимулируется, в том числе материально.

Первые результаты

«Что изменилось в работе вуза после внедрения системы? Проще сказать, что не изменилось. Это совершенно другой подход, сравнимый со сменой телеги на автомобиль», – говорит Щербаков. Тем не менее полноценный эффект от изменений удастся прочувствовать лишь к концу весны 2016 года, когда будет составляться расписание на следующий год. К этому моменту система пополнится данными из прочих вузовских информационных систем, а люди научатся эффективно работать с ней.

«На переходном этапе сотрудники, занимающиеся формированием расписания, еще не настолько втянулись в процесс, чтобы действовать максимально эффективно. Кто-то все еще ворчит, что в привычном Excel уже бы все было составлено», – согласен Линецкий. Тем не менее уже можно отметить оперативность публикации изменений в расписании, а также контроль за работой преподавателей: скрыть нераспределенную нагрузку уже не получится.

Решена и проблема оптимизации использования аудиторного фонда. «Раньше диспетчеры задействовали только тот аудиторный фонд, которым они пользовались наиболее часто. Теперь же у них появилась возможность выявить все “потаенные уголки” в виде свободных аудиторий и запланировать там занятие. Это позволяет повысить открытость загруженности аудиторного фонда», – отмечает Шаламков.

Система расписаний позволяет решить проблему информирования студентов обо всех изменениях

Можно отметить и индивидуальный подход к студентам – система расписаний позволяет автоматически решить проблему их информирования обо всех изменениях, отправляя информацию всем тем, кто в ней заинтересован.

Однако речь идет не только об информировании. Преподаватели и представители студенческой общественности имеют возможность с помощью системы забронировать аудиторию. Кроме того, преподаватели могут высказать пожелания по составлению расписания – так называемые ограничения, когда преподаватель по каким-либо причинам не может вести занятия в определенное время.

Мобильность – это современно

Важной частью системы планирования расписаний стало разработанное для нее мобильное приложение. Оно позволяет отслеживать в режиме реального времени индивидуальную «образовательную траекторию движения» студента – его персональное расписание.

«Мобильное приложение на первом этапе не было для нас приоритетом, и его функциональность на сегодняшний день удовлетворяет не всех заинтересованных пользователей, что вызывает их заслуженную критику», – отмечает Щербаков. Как и во многих подобных случаях, было необходимо сначала построить и интегрировать саму систему, а теперь обратная связь с конструктивно настроенными пользователями позволит довести мобильное приложение до приличного состояния.

Мобильное приложение позволяет отслеживать индивидуальную «образовательную траекторию движения» студента

«Система, не умеющая выдавать информацию на мобильные устройства, несовременна. Мобильные приложения – это не только модно, но и удобно», – считает Линецкий. Большинство людей покупают не просто телефоны, а смартфоны, позволяющие работать с информацией; ноутбуки же носят с собой не всегда и не везде. Если у человека нет возможности доступа к информации на устройстве, которое всегда рядом, это плохо, не говоря уже о том, что мобильные устройства для многих занятых людей являются персональным календарем. Выгрузка расписания в календарь в этом случае становится ценной возможностью.

Важно отметить и оперативность доставки информации. Бывает, что занятие отменяется незадолго до его начала, когда студенты уже собираются или едут на него. В этом случае предусмотрены push-уведомления. Наконец, в приложении реализована обратная связь, причем касающаяся не только работы самого приложения, но и пожеланий к расписанию.

Инвестиции окупятся

Сейчас формируются требования для второго этапа развития системы. Основное направление работ – ее дальнейшая интеграция и более четкое представление данных пользователям. С этой целью будет дорабатываться не только система планирования расписаний, но и система управления учебным процессом. Еще одна важная задача – публикация расписания на английском языке, поскольку среди студентов довольно много иностранцев. Изменится и учет технической оснащенности аудиторий. Это важно при составлении расписаний: далеко не во всех аудиториях есть средства видео-конференц-связи, синхронного перевода и т. п.

Наконец, будет реализован аналитический модуль для получения отчетов о фактически проделанной преподавателями работе. Как только в системе начнут обрабатываться реальные данные, встанет вопрос об их управленческом применении – создании показателей эффективности сотрудников с целью оптимизации их деятельности, определения загруженности аудиторий для их последующего дооснащения.

«Эффективность инвестиций мы обязательно будем считать», – говорит Щербаков. Но дело в том, что она измеряется не только и не столько в финансовых эффектах. Гораздо важнее то, что система управления вуза шаг за шагом переходит в новое качество.

Все начиналось с электронной бухгалтерии. Несколько лет назад команда екатеринбургских разработчиков предложила рынку SaaS-приложение «Эльба», задачей которого было максимально упростить малому бизнесу бухгалтерские функции. Программа адаптировала сложный интерфейс «1С» и давала возможность любому предпринимателю прямо на сайте подготовить, например, годовую отчетность и отправить ее в нужные инстанции.

Получив вполне работоспособное и успешное решение, его создатели задумались: а действительно ли это то, что нужно малому бизнесу? Да, облачная бухгалтерия помогала предпринимателю справиться с бухгалтерской рутиной быстро и эффективно. Но сама по себе эта рутина, как и многие другие непрофильные задачи, оставалась для него головной болью, неизбежно отвлекающей от бизнеса как такового. «Мы дали предпринимателю инструмент, чтобы ему было проще решить свою проблему, – рассказывает Андрей Завьялов, один из основателей и вождь “Кнопки” (в компании нестандартно подходят к названию должностей). – Но на самом деле ему нужно, чтобы проблема была полностью решена за него, а он мог заниматься зарабатыванием денег и развитием своего дела. Так появилась идея комплексного аутсорсинга для предпринимателей, воплощением которой и стала компания “Кнопка”».

Мы дали предпринимателю инструмент, чтобы ему было проще решить свою проблему

Андрей Завьялов, сооснователь «Кнопки» Возраст: 37 лет Послужной список: В 2013 году стал сооснователем «Кнопки». До этого пять лет проработал в крупной энергетической компании в должности финансового и генерального директора. Три года управлял инвестиционной компанией в сфере «зеленой » энергетики. Сменил привычную сферу, отказался от важных должностей и три года руководил продажами интернет-проектов «Эльба» и «Диадок» в СКБ «Контур». Заработал лысину, степень MBA и огромный опыт в b2c- и b2b-продажах. Начал свой длинный профессиональный путь с работы на железной дороге: был самым молодым начальником поезда (командиром подвижного состава).

Сегодня «Кнопка» – сервисная компания, ее бизнес-модель не имеет аналогов в России. Да и в мире, как утверждают ее руководители, ничего похожего пока нет. Компания предлагает малому бизнесу «в одном пакете» аутсорсинг бухучета и юридического сопровождения бизнеса, а также решение множества различных вопросов и проблем, описание которых довольно трудно формализовать (от трансформации идеи в бизнес-модель и поиска сотрудников до покупки авиабилетов для командировки и бронирования переговорных). На предпринимателя в удаленном режиме работает команда из трех человек (бухгалтер, юрист, бизнес-ассистент), заказчик может ставить ей задачи через веб-интерфейс, мобильное приложение, по электронной почте или просто по телефону.

Стоимость такого сервиса зависит от масштабов бизнеса клиента, но для предпринимателя с оборотом меньше миллиона рублей, а таких у «Кнопки» подавляющее большинство, обойдется всего лишь в 24 тыс. руб. в месяц. Как рассказывает Антон Шаяхов, директор «Кнопки» по развитию, экономия достигается прежде всего благодаря внутренней организации работы: каждая команда обслуживает 25 заказчиков, команды специализируются на определенной отрасли (услуги, строительство, торговля, ИТ и др.) и используют обширную базу знаний с наработанными в компании сценариями решения различных задач. «Предположим, предпринимателю нужно оформить внешнеэкономическую деятельность или найти логистическую компанию, которая возит товары из Китая в Москву. У нас уже есть опыт решения подобных задач у нескольких десятков клиентов, поэтому выполнение нового запроса – это несколько минут на поиск готового сценария в базе», – объясняет Шаяхов.

Предприниматель с маниловскими прожектами вместо реального бизнес-плана или не способный поддерживать контакт с командой на позитивной волне вряд ли станет клиентом компании

Но не стоимость сервиса в «Кнопке» считают своим основным конкурентным преимуществом, а его качество и общий подход к взаимоотношениям с клиентами. «Единственный KPI команды в “Кнопке” – индекс счастья клиента», – говорит Завьялов. Чтобы его вычислить, клиента просят оценить, с какой вероятностью он порекомендует сервис другому. Завьялов рассказывает, что нормой в «Кнопке» считается значение индекса не ниже 50% (например, у крупных российских банков, работающих на розничном рынке, этот показатель держится в районе 30%).

Как сделать клиента счастливым

По словам Завьялова, в основе бизнеса «Кнопки» лежат две инновации, работающие на достижение амбициозной цели компании – стать лучшим массовым сервисом для предпринимателей в России. Первая – это технологии. В «Кнопке» сильная команда разработчиков, которая делает мобильное приложение и веб-интерфейс, позволяющие клиенту фактически «нажатием одной кнопки» получить решение любой его проблемы. За этим стоят удобная база знаний с механизмами быстрого поиска нужных сценариев и развитая бэк-офисная инфраструктура, обеспечивающая интеграцию внешней оболочки «Кнопки» с облачной средой «1С:Фреш» («Кнопка» стала одним из первых пользователей облачной платформы «1С») и банковскими системами (партнеры «Кнопки» – финансовый интернет-сервис «Точка» и «Альфа-банк»).

Однако важнее, подчеркивает Завьялов, вторая инновация – организационная. Хотя здесь правильнее использовать множественное число – оригинальных находок в подходах к ведению бизнеса у «Кнопки» много. В компании, например, перенесли принципы agile, по которым живут разработчики «Кнопки», на работу бухгалтеров и юристов в командах, обслуживающих клиентов. «Чем бухгалтеры похожи на студентов и строителей? Они тоже все делают в последний момент – к концу отчетного периода, – поясняет Завьялов. – Мы же хотим, чтобы состояние финансов было всегда прозрачным для предпринимателя. Поэтому разбиваем квартал на двухнедельные итерации и по такому графику выстраиваем периодический бухучет – наш бухгалтер сможет информировать клиента о размерах его налога каждые две недели, а не через полмесяца после окончания отчетного периода». Так компания обеспечивает клиентам возможность постоянно видеть реальную отдачу от работы «Кнопки», а своим сотрудникам создает условия, не позволяющие расслабляться и стимулирующие добиваться результата, который удовлетворит клиента.

Но главное организационное новшество «Кнопки» – работа по принципам холакратии. Первопроходцем этой управленческой модели на Западе считают американского интернет-продавца обуви Zappos – с ним «Кнопка» хорошо знакома. Суть холакратии – в отказе от жесткой иерархии управления, предоставлении рядовым сотрудникам большой самостоятельности в принятии решений.

В «Кнопке» команды сами определяют, что надо сделать для того, чтобы их клиенты были максимально довольны сервисом, сами инициируют увольнение сотрудника, если видят, что он не справляется со своими задачами. Команды, а не руководство контролируют друг друга – основные метрики работы каждой (время, затрачиваемое на выполнение определенных задач, количество решенных задач клиента и т. д.) постоянно видны другим командам, и отставание становится сигналом напомнить о сроках или принять другие меры, чтобы подстегнуть нерасторопных.

Персонал – основа основ бизнеса «Кнопки», и процесс найма в компании также считают одной из своих организационных инноваций

Такая самостоятельность невозможна без инициативных, способных нестандартно мыслить и готовых постоянно учиться сотрудников. Персонал – основа основ бизнеса «Кнопки», и процесс найма в компании также считают одной из своих организационных инноваций. Не так просто найти, например, бухгалтера, который откажется от привычного стиля размеренной кабинетной работы, будет готов принять agile-принципы, сможет вежливо и заинтересованно общаться с клиентом. В «Кнопке» начинают с массовых собеседований с группами претендентов из нескольких десятков человек, в ходе такого общения рассказывают о своих целях и особенностях работы и проводят тесты на общую эрудицию и базовую профпригодность. Прошедшим через такое «сито» кандидатам устраивают командный тест в небольших группах, где они должны продемонстрировать профессиональные навыки, умение мыслить логически и работать в команде, эмоциональный интеллект и, как это называет Завьялов, «сервисопригодность» – настрой на постоянное позитивное общение с клиентом и решение его проблем. И наконец, финальный этап – личное собеседование, в процессе которого наниматель раскрывает персональные качества претендента. Дружелюбность, открытость, гибкость мышления для успешной работы в «Кнопке» принципиально важны.

Конечная же цель всех инноваций, подчеркивают в «Кнопке», – счастье клиента. В компании не заключают с заказчиками формальных соглашений о качестве обслуживания, но утверждают, что готовы решить любые задачи, если, конечно, предприниматель способен их адекватно сформулировать и не ставит заведомо недостижимых целей. В приоритете умение сотрудников вести диалог с клиентом, их желание вникать в его проблемы, но не менее важна и готовность клиента к конструктивному общению. В «Кнопке» честно говорят, что договор заключат не с каждым – предприниматель с маниловскими прожектами вместо реального бизнес-плана или не способный поддерживать контакт с командой на позитивной волне вряд ли станет клиентом компании.

Андрей Завьялов рассказывает, что в «Кнопке» больше всего ценят партнерство с крепким малым бизнесом – предпринимателями, которые уже несколько лет на рынке, пробовали разные модели решения непрофильных задач и четко осознают потребность передать их на аутсорсинг. За два года работы компания получила около 700 клиентов, к концу года их число должно вырасти до тысячи. Экономический кризис способствует притоку заказчиков: заменяя собственных бухгалтеров, юристов и секретарей на сервисный пакет «Кнопки», компании сокращают свои затраты в разы.

У «Кнопки» вообще амбициозные планы роста на ближайшие годы, но их реализация связана с серьезной проблемой персонала. «Сервис SaaS масштабировать легко – достаточно установить дополнительный сервер, – говорит Завьялов. – Сервис, построенный на людях, расширять намного труднее. Мы не можем перегружать команды, потому что это чревато падением качества сервиса, что и происходило в компании, когда случался неожиданный наплыв клиентов. Нам необходим органический рост, когда на увеличение числа заказчиков мы сможем отвечать расширением количества обслуживающих их команд». В компании рассчитывают на эффективность нового процесса найма, активное привлечение перспективных сотрудников через социальные сети и сотрудничество с вузами для подготовки нужных кадров.