Статьи

В соглашениях об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) регламентируется ожидаемый уровень результативности работы поставщика услуг. При аутсорсинге разработки и сопровождения приложений само по себе SLA успеха не гарантирует, но является одним из многих инструментов по управлению взаимоотношениями с поставщиком услуг.

Если обеспечить эффективное руководство разработкой и сопровождением, то грамотно составленные SLA становятся весьма действенными инструментами, регламентирующими стандарты качества работы поставщика услуг, подчеркивает Стивен Кирц, управляющий директор по трансформации бизнеса компании Pace Harmon, специализирующейся на консультациях в области аутсорсинга.

В SLA важно указать эффективный график разработки и сопровождения приложений – такой, который не просто хорошо смотрится на бумаге, но в первую очередь обеспечивает контролируемость поставщика и приносит реальные результаты бизнесу. В интервью CIO Magazine Кирц рассказал о базовых принципах действия SLA, об основных моделях аутсорсинга разработки и сопровождения и о том, как подготовить стратегическое содержание SLA, учитывающее трудности работы с поставщиками соответствующих услуг.

Насколько важны SLA для сделок разработки и сопровождения приложений?

Стоит иметь в виду, что SLA, хотя и помогают управлять предоставлением услуг, не заменяют стратегическое руководство отношениями с поставщиком в целом и не отменяют ответственности заказчика за установление архитектурных стандартов, политик и приоритетов.

Важно помнить, что SLA – это не только контролируемые показатели. В соглашении об уровне обслуживания также задаются протоколы измерения, планки производительности, приоритеты и процессы их изменения, а также процедуры добавления и исключения контролируемых показателей. Лучшие организации не ограничиваются регламентацией целевых показателей, пользуясь SLA как механизмом ведения диалога с поставщиком услуг о прошлых показателях производительности, а также о приоритетах и перспективах.

Важно, чтобы пользователи услуг аутсорсинга рассматривали SLA как «живой» документ, эволюционирующий на всем протяжении сотрудничества

Чтобы выполнять SLA, поставщик услуг добавляет необходимые ресурсы и инвестирует в более оптимальные процессы и инструменты, как того требует соглашение. Без верно составленных SLA качество предоставляемых ресурсов может быть заметно хуже, а оптимизации процессов не будет.

Какие ошибки совершают заказчики при составлении SLA для разработки и сопровождения приложений?

Полноценное SLA включает в себя контролируемые параметры с указанием желательных и опасно низких уровней и – как правило – протокол добавления и исключения показателей. Важно, чтобы пользователи услуг рассматривали SLA как «живой» документ, эволюционирующий на всем протяжении сотрудничества.

Максимальную пользу получат те, кто рассматривает SLA с точки зрения «траектории роста», используя как средство побуждения поставщика услуг к непрерывному улучшению качества предоставляемых услуг. Противоположного мнения придерживаются заказчики, считающие SLA статичным документом, служащим лишь механизмом возвращения средств. Такие заказчики не смогут добиться наивысшей продуктивности от поставщиков услуг и обеспечить качественное обслуживание своих внутренних клиентов.

Стивен Кирц, управляющий директор по трансформации бизнеса, Pace Harmon

На что заказчику нужно обращать внимание при подготовке содержания SLA для долгосрочного сотрудничества с учетом сложностей, характерных для разработки и сопровождения приложений?

В сфере разработки и сопровождения приложений продолжается отход от найма временных сотрудников к использованию управляемых услуг – схемы, ориентированной на результаты. В связи с этим появляется потребность и в соответствующем изменении контрольных параметров уровня обслуживания. Заказчикам нужно помнить об этом и согласовывать с поставщиками услуг готовность к выполнению постоянно растущих требований внутренних клиентов.

Во-первых, отмечу, что в случае найма временных сотрудников вполне реально использовать SLA. Процесс доукомплектации персонала поставщиком услуг можно и нужно регулировать с помощью SLA – например, надо контролировать время, уходящее на введение новых специалистов в курс дела, и текучку персонала.

Во-вторых, SLA для сопровождения сильно отличаются от соглашений для разработки. По каждому направлению деятельности должен быть отдельный набор SLA со своими диапазонами показателей и пулом кредитных баллов.

В-третьих, SLA должны постоянно совершенствоваться со временем. Заказчики нередко либо не включают положения, гарантирующие постоянное улучшение SLA, либо позволяют поставщику услуг применять сугубо статистический подход, допускающий лишь незначительные улучшения. Нужны отдельные пункты, обеспечивающие ежегодное улучшение SLA.

Какие виды эффективных SLA для разработки и сопровождения приложений можно порекомендовать ИТ-руководителю?

При схеме с временным наймом персонала обычно хорошо работают SLA, ориентированные на измеримые показатели, касающиеся ввода новых специалистов в курс дела, текучести, продуктивности и качества кода.

Для схемы управляемых услуг лучше подходят метрики, отражающие ожидаемые результаты: время выполнения заявок, продуктивность пакетных процессов, срок выпуска приложения и удовлетворенность заказчика.

Но важно понимать, что у большинства сделок есть элементы обеих схем – временный наем и управляемые услуги, – поэтому для SLA нужен соответствующий полный набор показателей.

Для разработки приложений, помимо стандартных условий, в SLA стоит предусмотреть пункты, регулирующие управление изменениями, соответствие функционала требованиям, а также то, за какое время до выпуска полностью устраняются дефекты.

Для сопровождения приложений в SLA стоит включить управление сроками анализа первопричин сбоев, а также ограничения на время выполнения синтетических транзакций и количество возобновленных заявок.

– Stephanie Overby. How to build better SLAs for more strategic applications outsourcing. CIO. August 21, 2015

Принятие на работу сотрудников, которые когда-то покинули организацию, уже не считается абсолютно неприемлемым, как раньше. Отчет, подготовленный консультационно-исследовательской фирмой WorkplaceTrends.com и подразделением Workforce Institute компании Kronos, показывает, что довольно часто организации принимают «возвращающихся бумерангом» работников обратно.

В опросе «Сотрудники-бумеранги и оставленные ими организации», проведенном в июле 2015 года, принимали участие 1807 представителей кадровых служб, менеджеров и рядовых работников. Почти половина опрошенных кадровиков утверждают, что ранее в их организациях не разрешалось принимать на работу бывших сотрудников (даже если они оставались на хорошем счету). Сейчас же 76% из них свидетельствуют о вполне лояльном отношении предприятий к сотрудникам-бумерангам.

С этим согласны и менеджеры. Почти две трети готовы принять на работу бывших коллег. Правда, только 15% опрошенных сотрудников сообщили о своем возврате к прежнему работодателю. Вместе с тем почти 40% в перспективе готовы рассмотреть такую возможность.

Эффективные бывшие в цене

За последние пять лет 85% кадровиков получали от бывших сотрудников обращения с просьбой о приеме на работу, и в 40% случаев эти обращения были удовлетворены. В том, что доля столь высока, нет ничего удивительного, поскольку и представители кадровых служб (56%), и менеджеры (51%) говорят о приоритетном рассмотрении заявлений от бывших сотрудников, с которыми у них сохранились хорошие отношения.

Приоритет, отдаваемый бывшим сотрудникам, усиливает, однако, давление на и без того переполненный рынок труда. «С каждым годом соискателям на рынке труда становится все труднее», – отметил Дэн Шобел, глава и основатель WorkplaceTrends.com, являющийся автором консультационных программ по вопросам управления рабочей силой. Некоторые компании, принимая талантливых возвращенцев, рассчитывают получить конкурентные преимущества, другие с их помощью намерены закрыть бреши, которые образовались из-за отсутствия работников с необходимым уровнем квалификации.

Продуманный выбор

Вариант, сулящий наименьшие риски, не всегда будет лучшим выбором. «Иногда возникает желание принять на работу человека, который никогда у вас не работал, имеет свежие и инновационные перспективы и приходит к вам с новыми идеями и менталитетом, – пояснил руководитель кадровой службы Kronos Дэйв Алмеда. – Кроме того, не всех бывших сотрудников стоит брать обратно. Речь может идти лишь о наиболее эффективных. В конце концов вы ведь ничем им не обязаны. Имеет смысл брать только тех, кто внес существенный вклад в укрепление вашей организации, имеет долгую историю успешной деятельности и, помимо выполнения своих основных обязанностей, помогал вам получать дополнительные ценности».

Сокращение адаптационного периода

Возвращающиеся сотрудники уже знакомы с культурой организации, и это становится одним из основных их преимуществ. 33% кадровиков и 38% менеджеров согласны с тем, что знание культуры организации – важнейший довод в пользу принятия бывшего сотрудника обратно. Почти треть участников опроса признают, что затраты на их обучение окажутся значительно ниже, чем на обучение новых работников.

Снижение рисков

Во многих организациях высоко ценят знания сотрудников-бумерангов, имеющиеся у них навыки и культурное родство. «Бумеранги снижают риски до минимума, – подчеркнул Алмеда. – В некоторых случаях возвращенцы, уходившие от вас к конкуренту или выполнявшие роль консультанта, приносят с собой ценную для отрасли информацию».

«Принимая людей на работу, предприятия стремятся избежать рисков, – добавил Шобел. – Даже оставившие компанию сотрудники, обладающие хорошими навыками, репутацией и послужным списком, несут для нее меньше рисков. Их проще обучать, они знакомы с культурой организации и могут эффективно работать фактически с первого дня».

Правильный посыл

Культура и профессионализм играют для бизнеса важную роль, однако сотрудники-бумеранги сулят им и еще одно преимущество: моральный подъем. «Когда ведущие таланты уходят, у оставшихся сотрудников возникает беспокойство, – отметил Алмеда. – Они начинают искать причину: возможно, грядут увольнения или положение компании неустойчиво. Когда таланты возвращаются, все остальные получают дополнительное подтверждение того, что на их рабочем месте все в порядке».

Стратегия альма-матер

Компании, намеревающиеся получать дополнительные преимущества от сотрудников-бумерангов, должны поддерживать отношения с ведущими специалистами, покинувшими организацию. Необходимо разработать соответствующую стратегию. Несмотря на то что бумерангов все чаще принимают обратно, 80% опрошенных указали, что у их работодателя нет стратегии, направленной на стимулирование возвращения ушедших, а 64% сообщили и об отсутствии стратегии поддержания отношений с бывшими сотрудниками.

«Современные технологии и социальные сети упрощают компаниям поддержание контактов с бывшими работниками при минимальных издержках, – отметил Шобел. – Общение с бывшими талантами путем создания и поддержки групп в Facebook и LinkedIn, новостные рассылки по электронной почте и прочие контакты обходятся недорого или вообще бесплатно».

Кадровики приводят несколько стратегий, помогающих поддерживать связь с бывшими высокоэффективными сотрудниками: 45% респондентов используют новостные рассылки по электронной почте, 30% действуют через кадровые агентства, 27% формируют группы бывших сослуживцев. При этом 42% выбирают в качестве платформы для создания таких групп Facebook, а электронную почту и LinkedIn используют соответственно 39 и 33%.

Ранний старт

Доверительные контакты с сослуживцами нужно устанавливать задолго до того, как они станут бывшими, и здесь важная роль должна отводиться взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

«Я постараюсь сформировать среду, которую люди не захотят покидать, но если они все-таки сделают это, мы не собираемся разрывать с ними контакты, – признался Алмеда. – Если между менеджером и сотрудником установились правильные взаимоотношения и они проявляют друг к другу искренний интерес, уважение, доверие, то велика вероятность того, что в один прекрасный день ушедший из организации сотрудник захочет туда вернуться».

– Sharon Florentine. 7 reasons to hire back the right former employees. CIO. September 22, 2015

Одной из базовых технологий Интернета вещей является радиочастотная идентификация (Radio Frequency Identification, RFID). Ее внедрение – один из главных шагов к цифровой трансформации компаний многих отраслей. Но эффективному применению RFID на российских предприятиях зачастую препятствуют управленческие проблемы.

По данным IDTechEx, озвученным на II Московском ID-Форуме, в 2014 году общий объем мирового рынка RFID составил 8,9 млрд долл., а в 2015-м рынок превысит 9,6 млрд долл. Сейчас 13% продаж приходится на считывающие устройства; все остальные доходы формируются от поставок меток различных видов. Основная масса меток используется для оснащения средств контроля доступа и в розничной торговле, далее с большим отрывом следуют «умные» билеты и производство.

Объем российского рынка, увы, оценить невозможно из-за закрытости информации о сделках. Но, анализируя ситуацию в смежных сегментах, можно предположить, что он составляет 3-5% от мирового, а рост находится на уровне 30% в год, указывает Анастасия Григорьева, ведущий аналитик НПП «Радар ммс».

Эксперты, собравшиеся на форуме, отмечали, что многие предприятия отказываются от RFID-проектов на стадии «пилота» из-за высокой стоимости меток. Так бесславно в нашей стране заканчиваются три четверти подобных начинаний. Действительно, в крупных проектах стоимость меток составляет около половины общих проектных затрат.

Сейчас технологии радиочастотной идентификации более всего востребованы в российском ретейле, логистике, медицине и некоторых производственных процессах, однако в ближайшем будущем ожидаются заметные перемены: активность сместится в сферу легкой промышленности, оборонного сектора и почты.

Именно эти отрасли станут точками роста для рынка RFID в России, что объясняется реализацией ряда крупных проектов. Почта России давно прорабатывала возможность маркировки RFID-метками писем и бандеролей, и сейчас эти работы входят в завершающую фазу. Также в рамках развития общих процедур Таможенного союза начат проект по маркировке изделий легкой промышленности, чтобы взять под контроль их оборот. Что касается военной промышленности, то здесь радиочастотные технологии используются для идентификации специфических изделий.

Эволюция решений

Сильная сторона RFID хорошо известна – это возможность пометить каждое конкретное изделие и отследить весь его жизненный цикл. Именно поэтому главным направлением развития прикладных решений, использующих данную технологию, стала инвентаризация. До сих пор этот процесс широко используется на предприятиях, ведь точная инвентаризация означает точный учет и контроль движения материальных ценностей и товаров.

Как отмечает Дмитрий Артемьев, директор по развитию бизнеса Sarus Technology в России, эволюция подобных решений происходит в три этапа.

Первым, вполне естественным применением технологии RFID стала «мобильная инвентаризация», то есть ручная проверка наличия имущества с использованием мобильных терминалов. Этот метод дает возможность точно и достаточно оперативно проводить учет. Благодаря несложным процедурам руководство компании получает минимально необходимую информацию для реализации мультиканального ретейла, автоматизации взаимодействия с партнерами и борьбы с воровством.

На следующей стадии развития систем инвентаризации появились «умные полки» и «склады реального времени». Такие решения дают менеджерам информацию о наличии и местоположении товара почти в режиме онлайн. Это позволяет компаниям задействовать для оценки ситуации бизнес-аналитику, эффективнее бороться с кражами, внедрять технологии взаимодействия с покупателем, а также реализовывать интерактивные технологии, например «умные» вывески – Digital Signage.

«Умные полки» находят все большее применение в дорогих бутиках. Однако стремления усовершенствовать процедуры инвентаризации недостаточно для широкого внедрения RFID. Чтобы технология заработала в полную силу, надо анализировать (и понимать, как использовать) информацию о том, какие продукты берутся с полки и возвращаются туда, а также как часто это происходит.

Поэтому в последнее время специалисты говорят о распространении концепции area-tracking, которая подразумевает постоянную доступность данных о перемещении объектов и их приблизительном местоположении. По функционалу такие решения близки к системам локального позиционирования (Real Time Location System, RTLS). Торговым предприятиям они дают важную маркетинговую информацию о движении клиентов с выбранными товарами. Этот подход применим во всей цепочке поставок с целью оптимизации процессов.

Борьба за прозрачность

Сейчас RFID становится эффективной технологией для борьбы с контрафактом, особенно в таких проблемных областях, как алкогольная индустрия, торговля меховыми изделиями и фармацевтика. При этом ключевую роль играет возможность мгновенной проверки подлинности изделий.

Показателен проект по маркировке товаров легкой промышленности контрольными идентификационными знаками, запущенный Евразийской экономической комиссией на территории России и Таможенного союза. Сначала RFID-метки будут закреплены только в знаках для меховых изделий, но в будущем спектр товаров, охваченных мониторингом, будет расширяться. Эта система направлена на контроль жизненного цикла изделий и их оборота.

Разумеется, первоочередной задачей этого макрорегионального проекта станет вовсе не защита потребителей от контрафакта, а повышение собираемости налогов. По словам Эльдара Вагапова, председателя ассоциации AIM Russia, нелегальный оборот товаров легкой промышленности в России за 2014 год превысил 10 млрд долл.

Кроме того, многим предприятиям необходима защита от недобросовестной конкуренции. По неофициальной статистике, в России одна сетевая компания платит около 80% всех налоговых платежей по меховым изделиям. Остальные же работают по серым схемам.

Снижение административных барьеров для бизнеса – еще одна цель проекта: автоматическая идентификация позволит проводить проверки быстрее и прозрачнее, сократив возможности для злоупотреблений. «Побочным» позитивным эффектом от RFID-проекта ЕЭК может стать повышение уровня автоматизации бизнес-процессов в отраслевых компаниях на базе технологий радиочастотной идентификации.

Постановление стран – участников ЕЭК о внедрении системы маркировки товаров легкой промышленности было подписано совсем недавно, система должна заработать 1 апреля 2016 года

Постановление стран – участников ЕЭК о внедрении системы маркировки товаров легкой промышленности было подписано совсем недавно, система должна заработать 1 апреля 2016 года. В каждой стране будет создан национальный сегмент системы, где будут храниться электронные паспорта изделий. Эти сегменты будут интегрированы между собой и с системами контролирующих органов.

«Для России это хорошая возможность дать толчок рынку, нам не хватало именно такого импульса», – считает Вагапов. Принудительное внедрение технологии RFID в конечном счете несет благо компаниям и будет стимулировать их дальнейшее развитие.

Не дороже денег

Экспертное сообщество всегда привлекают проекты «с изюминкой», в полном объеме раскрывающие возможности той или иной технологии. Подобный проект реализовал Государственный Эрмитаж, заказав для своих нужд уникальную RFID-систему по уникальной же стоимости.

На первый взгляд, у RFID-проектов, реализуемых в музеях и библиотеках, много общего. Действительно, маркировка музейных экспонатов похожа на маркировку библиотечных фондов. Однако, как подчеркивает Сергей Дудников, директор Центра междисциплинарных проектов Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ», на этом сходство заканчивается: у этих организаций различные источники финансирования и принципиально разные задачи.

Библиотеки полностью зависимы от государства (или иного владельца) и решают преимущественно задачи инвентаризации и контроля фондов. Музеи, напротив, зарабатывают хорошие деньги и имеют возможность (а главное – желание) внедрять передовые, самые мощные решения. Их интересуют не только учетно-идентификационные функции, но и контроль в помещениях по принципу «свой-чужой».

Особенностью музеев является то, что многие бесценные предметы культуры регулярно отправляются на различные выставки и мероприятия. При этом нужно гарантировать их возврат: проблема подделки произведений искусства широко известна и до сих пор не решена, хотя соответствующие попытки предпринимались и предпринимаются.

В Эрмитаже около 10 тыс. картин и более 3 млн других экспонатов различных форм и размеров, каждый из которых требует особой маркировки. Специалисты музея пришли к выводу, что технология RFID – оптимальное решение этой задачи. Метки невелики по размеру, они считываются на расстоянии (в том числе через преграды) и по нескольку штук одновременно. Эти возможности весьма ценны: при отправке картин на выставку в другой музей их пакуют в большие контейнеры, и наличие экспонатов внутри легко проверить на любом этапе транспортировки с помощью сканирующего устройства. Кроме того, метки обладают высокой степенью защиты от подделки и дают возможность автоматического мониторинга предметов. Правда, метки, отвечающие нескольким взаимоисключающим требованиям (малый размер, распознавание на большом расстоянии, нанесение на различные поверхности, разрушение при попытке оторвать и т. п.), стоят довольно дорого – больше 1 долл. за экземпляр. Однако это не стало препятствием для реализации проекта в Эрмитаже.

Попутно в музее оптимизировали работу гардеробных, сотрудники которых иногда недобросовестно выполняли свои обязанности. В результате проекта была визуализирована информация о секциях гардероба со свободными местами и обеспечена сохранность одежды. В будущем Эрмитаж планирует задействовать метки RFID для сбора и систематизации информации о предпочтениях посетителей и их маршрутах.

Причины неудач

Участники рынка отмечают высокую «смертность» среди RFID-инициатив. Почему это происходит и как повысить «живучесть» идентификационных проектов?

Алексей Писаревский, генеральный директор компании «АйТиПроект», отмечает, что чаще всего проекты останавливаются уже в пилотной фазе из-за финансового фактора. Даже получив желаемый результат, но оценив полную стоимость работ, многие заказчики замораживают проект «по крайней мере до снижения стоимости меток». Зачастую компании, желающие внедрить RFID, не понимают, что им придется заодно поменять бизнес-процессы, перестроить ИТ-инфраструктуру, предпринять определенные административные действия.

«Если в Европе рекомендация интегратора, например, ставить коробку на полку в определенном положении не вызывает никаких затруднений, то у нас первой реакцией заказчика является фраза “Это невозможно!”», – удивляется Анна Карпова, директор по продажам дистрибьюторской компании Detem. Неготовность к внутренним изменениям приводит к срыву RFID-проекта, ведь если не обеспечить гарантированное считывание метки, рушится вся его концепция.

Руководители некоторых компаний ошибочно полагают, что при интеграции RFID-решений можно обойтись «малой кровью», и дружно наступают на одни и те же грабли, переоценивая возможности собственных ИТ-специалистов. Между тем для реализации проекта нужно обладать широким спектром компетенций. Вагапов убежден, что команда штатных программистов вряд ли справится с интеграцией незнакомого решения. Практика показывает: самостоятельное внедрение систем RFID на предприятиях обычно заканчивается неудачно. Самое печальное, что такие эксперименты негативно влияют на имидж RFID в целом.

Яркой иллюстрацией этого стал проект компании «Центробувь», закупившей решение у зарубежного системного интегратора и получившей от него коробку оборудования с инструкцией по эксплуатации. В результате проект был признан крайне дорогостоящим и нецелесообразным для продолжения. В проектах RFID, как и во многих других подобных инициативах, чрезвычайно велика роль квалифицированного консалтинга.

Еще один горький урок – широко разрекламированный пилотный проект «Магазин будущего», реализованный «Роснано» совместно с X5 Retail и закрытый в прошлом году. Проект был уникален по гигантскому расходу меток на поштучную маркировку продуктов питания и завышенным требованиям к считывающему оборудованию.

Все усилия предпринимались для того, чтобы победить очереди. Благодаря работе интеграторов эта важная задача была решена.

Но, по мнению Дудникова, проект изначально не имел шансов на успех: «От конвейера производителя до кассы ретейлера можно насчитать около 12 транзакций считывания метки товара. Чтобы получать максимальные преимущества от меток, надо маркировать продукцию еще на стадии производства – лишь в этом случае использование столь продвинутых технологий обретает смысл и начинает окупаться. А только на стороне ретейлера такой проект реализовывать смысла нет – ведь когда товар попадет на полки магазинов, большая часть транзакций уже будет совершена».

***

RFID – ключевая технология Интернета вещей – позволяет усовершенствовать деловые процессы и работать с физическими объектами, как с данными. Она затрагивает многие аспекты бизнеса – от управления движением товаров и маркетинга до функций HR. Вот только работать с данными, появляющимися в результате внедрения RFID-технологий, большинство компаний пока не умеют. Это затрудняет оценку эффективности проектов. Чтобы точно подсчитать будущие дивиденды, следует четко понимать, как именно технология RFID будет использоваться сейчас и какую отдачу принесет в перспективе.

Дон Батлер, исполнительный директор компании Ford Motor по подключенным автомобилям и сервисам, в интервью CxOTalk рассуждает о цифровой трансформации автомобильной отрасли и объясняет, что в Ford подразумевают под понятием «подключенный автомобиль».

Цифровая трансформация, что бы ни значило это расхожее в последнее время выражение, затрагивает все отрасли, в том числе одну из крупнейших на планете – автомобильную. Расскажите для начала о себе и о том, чем вы занимаетесь.

Я закончил Институт General Motors по специальности «инженер-электротехник», потом получил степень магистра бизнеса в Гарварде и долго работал в автомобильной отрасли. Вначале – на инженерных должностях, потом занимался планированием, маркетингом, развитием бизнеса. Недолго работал в стартапе Inrix, который предлагает сервисы обработки данных по дорожному движению. В Ford я занимаю должность руководителя по подключенным автомобилям и сервисам в составе команды, отвечавшей за разработку и маркетинг инновационных продуктов и сервисов на основе инфокоммуникационных технологий.

Что, собственно, такое «подключенные» автомобили и сервисы?

Речь об автомобиле как о независимом сетевом узле, соединенном с Интернетом вещей. Встроенный в машину модем позволяет владельцу, например, дистанционно взаимодействовать с автомобилем – запирать, отпирать, запускать двигатель. Кроме того, можно обновлять бортовое программное обеспечение и тем самым улучшать автомобиль со временем. Сложность в том, что для реализации этих возможностей требуются совершенно иные подходы к проектированию автомобиля и работе с заказчиками, нежели исторически сложившиеся в отрасли.

Похоже, автомобиль становится самым большим мобильным «гаджетом» в жизни человека. Почему это важно? Действительно ли такая «подключенность» позволяет улучшить обслуживание заказчика, поддерживать с ним тесную связь уже после покупки и способствует инновации?

Безусловно. Именно к тесной связи с заказчиком мы стремимся, а потому стараемся приспосабливаться к образу действий и стилю жизни покупателя. Потребители все активнее переходят на цифровой стиль жизни, и центром этой жизни можно считать смартфон, так что нам, чтобы остаться при делах, нужно быть причастными к этому, задействуя цифровые гаджеты (тот же смартфон) и предлагая возможности, которые без «подключенности» не реализуешь.

Итак, машина становится программной платформой, что позволяет поддерживать с покупателем постоянные взаимоотношения, причем не только пока он за рулем.

Именно так. Если не ошибаюсь, исследование Morgan Stanley показало, что сейчас оборудование автомобиля (трансмиссия, подвеска, кузов, интерьер и т. д.) приносит производителю 90% дохода, а программное обеспечение и блоки управления – 10%. Наша цель – изменить ситуацию, добиться того, чтобы на долю оборудования приходилась половина, а остальные 50% делились между ПО, сервисами и, так сказать, внеавтомобильным контентом. Для этого нам и нужна постоянная связь – чтобы задействовать главное преимущество ПО, то есть возможность совершенствовать функционал со временем. В этом отличие от подвески, которую вы один раз продали – и всё, каким бы инженерным чудом она ни была. Что касается программных сервисов, то вы, руководствуясь собственным опытом и откликами покупателя, а также знаниями о том, что происходит у конкурентов, можете совершенствовать проданный автомобиль. Вы не можете обновить педали, но в ваших силах улучшать ПО, тем самым предоставляя покупателю машину, которая через два-три года будет не хуже, чем только что купленная. Кроме того, мы можем пользоваться данными, которые генерируются в процессе взаимодействия с покупателем, чтобы улучшать обслуживание и предоставлять ему все более удобные контекстно зависимые услуги.

Вы разрабатываете новшества, позволяющие устанавливать близкий контакт с покупателем, налаживая связь с водителем и пассажирами посредством программных технологий. Но на компании лежит огромная ответственность по обеспечению безопасности. Разумееется, в Ford прилагают все усилия, чтобы обеспечить шифрование, мониторинг защищенности внутренних систем и т. п. При этом личная информация надежно защищается, а сама компания пользуется ею исключительно для улучшения обслуживания. Можете рассказать об этом больше?

Вы абсолютно правы. Нельзя было бы воплотить в жизнь наш замысел сетевой программной платформы, предоставляющей полезные сервисы с учетом взаимоотношений с покупателем, если бы в этих отношениях не было доверия. У нас даже есть иллюстрация, где все это изображено: доверие на ней – основа всего. Чтобы завоевать доверие, нужно обеспечить приватность и конфиденциальность. Покупатель должен быть в курсе того, что именно Ford или кто-то еще может выяснить о нем самом и о машине. Для Ford первоочередной задачей должна быть защита покупателя от взлома и других угроз. Что касается приватности, то мы, храня данные клиента, обязаны, на мой взгляд, предоставлять ему контроль над своей информацией и в то же время постоянно думать о том, что же еще полезного мы можем для него сделать (а не о том, какую пользу мы могли бы извлечь из его данных). Теперь – о безопасности. Понятно, что по мере обрастания автомобиля сетевыми технологиями (бортовая сеть, модем для сотовой связи, мобильные приложения и т. п.) поверхность атаки растет по экспоненте. Естественно, мы об этом помним и стараемся применять не какие-то, а лучшие способы обеспечения безопасности, в том числе физическое отключение от сетей, контроль сигнатур, надежную аутентификацию и т. д. И мы стремимся как можно быстрее наращивать компетенцию в этой сфере, перенимая опыт из смежных отраслей.

Очевидно, что вся автомобильная отрасль трансформируется – происходит кардинальное изменение компетенций, внутренних процессов, отношений с дилерами. Как ваша компания, которая существует уже так много времени, справляется с переходным периодом?

О трансформации постоянно говорит и наш генеральный директор Марк Филдс, имея в виду новый образ мышления, уход от привычной схемы извлечения прибыли. Осталось в прошлом то время, когда мы просто давали вам средство передвижения в обмен на деньги и на этом наши отношения фактически заканчивались. Мы называем это точечным решением для обеспечения мобильности. В свою очередь, новую схему взаимоотношений можно описать как мультивариантное решение. Мы уже играем не просто роль поставщика этого решения. Со временем оно меняется, а мы остаемся его частью.

Сейчас мы проводим в ряде стран эксперименты, в рамках которых изучаем информацию о перемещениях и другие сведения об автовладельцах, чтобы понять, какую роль Ford может сыграть в изменении образа жизни и как может им способствовать. Мы также анализируем процессы внутри своей компании, оценивая, как их можно преобразовать. Напомню еще раз, что мы пытаемся изменить сложившуюся ситуацию с распределением дохода, когда 90% приносит оборудование. Традиционно у нас были проектные команды, которые приступают к работе над очередной моделью и три-четыре года готовят ее к выпуску, потом начинаются производство и продажа дилерам. Затем стартует новый проект. С программным обеспечением все совершенно по-другому. Вы его разрабатываете и постоянно совершенствуете, поэтому надо менять внутренние процессы, чтобы перейти с периодической модели на непрерывную. Внедряются концепции agile-разработки, такие как минимально жизнеспособный продукт и т. д. Предлагая новую функцию или сервис, мы ориентируемся на то, что со временем они будут меняться и улучшаться. Что касается качества, защищенности и соответствия нормативным требованиям, все остается как всегда, ведь на этом фактически строится весь наш бизнес. Но для программных технологий нужны определенные изменения корпоративной культуры, изменение и усовершенствование внутренних процессов с опорой на методы agile, в том числе быстрое прототипирование и принцип «чаще ошибайся, чтобы быстрее учиться». Конечно, это надо правильно понимать – если я говорю «чаще ошибайся», речь, естественно, не идет о, скажем, несрабатывающей подушке безопасности. Речь о впечатлениях покупателя от программных сервисов – здесь должны быть непрерывные пробы и ошибки. Мы выпускаем новую разработку, тестируем ее, обновляем, смотрим на отклики. Это еще один элемент трансформации в нашем бизнесе. То есть, повторюсь, от точечного решения мы переходим к совместному творчеству с партнерами и покупателями.

Итак, вы говорите об agile и важности изменения распределения ценности оборудования и ПО от 90/10 к 50/50. Похоже, что «подключенность» – предвестник и необходимое условие появления самоуправляемых автомобилей, ведь им понадобятся двунаправленный обмен данными в режиме реального времени и соответствующие программно-аппаратные средства. Считаете ли вы своими конкурентами гигантов ИТ-отрасли, таких как Google и Apple, и согласны ли с тем, что соединения с сетями закладывают почву для следующей важнейшей вехи развития автомобильной индустрии – появления машин-беспилотников?

Да, об этом можно много говорить, затрону лишь несколько аспектов. Являются ли Apple и Google нашими конкурентами? И да и нет. Они одновременно для нас и конкуренты, и партнеры. Если мы хотим наладить долговременные отношения с покупателями, нам придется соперничать с определенными общеизвестными брендами. Их всего несколько – тех, с кем в силу их огромной популярности заказчики предпочтут иметь долгие отношения. С этой точки зрения мы, конечно, видим соперников в Google, Facebook, Apple, возможно Amazon. Это не совсем прямая конкуренция, но тем не менее думаю, нам нужно иметь в виду, что нас будут сравнивать с такими компаниями. То есть речь идет уже не только о том, что лучше – Ford, Chevrolet или там Volkswagen. Интерфейс сервисов Ford будут сравнивать с Apple и Amazon. Скажем, когда я на Amazon, сайт словно угадывает, что мне нужно, – пока я занимаюсь онлайн-покупками, мне выдают уместные рекомендации. Такой же уровень естественности, простоты и удобства использования нужно обеспечить и в Ford. Но в то же время перечисленные компании могут помогать нам предоставлять сервисы – как я уже сказал ранее, мы предлагаем мультивариантное решение, и с кем-то из них мы будем сотрудничать, если это понадобится для улучшения обслуживания наших покупателей.

Что касается автономных машин, то, разумеется, сетевые соединения – это один из механизмов, позволяющих автомобилю воспринимать окружающую среду, связываться с другими машинами и обмениваться данными, в том числе в реальном времени получать обновления географических карт, знать прогнозы погоды и иметь другие сведения, от которых может зависеть работоспособность системы автопилота. В Ford идет соответствующая работа, мы объединили несколько областей в общее направление, мы называем его «умной мобильностью». Сюда относятся, в частности, сетевые технологии, Большие Данные, аналитика, эксперименты, о которых я говорил. Что касается автономии, мы к этому идем. Но пока главное – это обеспечить повседневную заботу о потребностях клиента, то есть создать развитые сервисы, выходящие за рамки «просто покупки» автомобиля, по сути – сервисы, эволюционирующие на протяжении длительных взаимоотношений с покупателем.

– Connected vehicles as a technology platform: Don Butler, Ford Motor Company. CXOTalk. CIO. Sep 29 2015

Центральной темой форума Smart Company, который издательство «Открытые системы» этой осенью проводило во второй раз, стала цифровая трансформация бизнеса. Но если доклады пленарной и тематических сессий форума фокусировались преимущественно на технологической составляющей перехода к цифровому предприятию, то на завершающую форум дискуссию был вынесен вопрос о роли человеческого фактора в цифровой трансформации. Кто в компании может стать ее реальным драйвером – ИТ-директор, CEO или инициативные сотрудники? Как сформировать корпоративную культуру цифрового бизнеса?Недостатка в инновационных идеях сейчас нет, проблема – в их реализации, считает Ольга Горчинская, директор по исследовательским проектам компании «Форс» : «Наш опыт показывает, что можно ждать успеха от проектов цифровой трансформации, если в компании найдется яркая личность, заинтересованная в их продвижении. Было бы неплохо поставить такую деятельность на поток, но пока мы зависим от инициативы и желания действовать отдельных людей».

Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и информационных технологий Финансового университета при Правительстве РФ и в прошлом ИТ-директор, предостерегает коллег – ИТ-руководителей – от того, чтобы концентрировать такую инициативу в своих руках: «Центром трансформации должны быть топ-менеджеры. Задача ИТ-директора – проводить “подпольную” работу, ненавязчиво подводя руководство компании к осознанию необходимости перехода к цифровому бизнесу и своей роли в этом переходе».

В том, что наличие воли руководителя компании к достижению успеха значит очень много, уверен и Никита Догадченко, руководитель направления унифицированных коммуникаций компании CTI, но при этом он отмечает, что в цифровой трансформации все же важен явный тандем CEO и CIO: «Это должна быть совместная работа ИТ и бизнеса».

Суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации

Что такое цифровой бизнес?

Показательно, что, обсуждая «кадровый вопрос» цифровой трансформации, участники дискуссии по-разному трактовали само понятие «цифрового бизнеса». Приходится признать: даже среди специалистов нет пока четкого понимания, реализуются ли с его помощью принципиально новые бизнес-модели или просто переводятся существующие процессы на более высокий уровень автоматизации.

В качестве примера успешной цифровой трансформации Горчинская упомянула внедрение уже в течение нескольких лет технологий Больших Данных у крупного заказчика «Форса» в госсекторе. Там такие проекты не декларируются как отдельные инициативы по Большим Данным, а реализуются как постепенное обогащение существующих систем элементами продвинутой аналитики.

Компании, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса

Показатель успешной цифровизации бизнеса – скорость возврата инвестиций в передовые технологии, которая обеспечивает новый уровень конкурентоспособности, уверен Владимир Гревцев, директор по ИТ компании «Роснано»: «Вы начинаете работать так, что конкурентам вас уже не догнать». В «Роснано» движущей силой цифровых инициатив стремятся сделать рабочие группы, объединяющие специалистов разных профилей, но заинтересованных в достижении общей бизнес-цели. «Мы создаем своего рода “центры боли”: если у менеджера возникает острая потребность в решении той или иной задачи, это стимулирует коллективный поиск оптимальных рецептов, как “снять боль”», – пояснил Гревцев.

В банке «Открытие» переводом бизнеса на «цифровые рельсы» занимаются всерьез и хорошо видят все подводные камни этого процесса. Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка, убежден: цифровой бизнес – это прежде всего новые рыночные модели для компании, а не достижение более высокого уровня внутренней эффективности за счет передовых технологических решений. «Digital – это подход к тому, как мы понимаем клиента, как с ним взаимодействуем, какие продукты для него делаем», – считает он. Переход к цифровому бизнесу – отложенная инвестиция, быстрого эффекта она не даст, и потому топ-менеджера компании действительно необходимо убеждать, что в перспективе такие вложения принесут ощутимую выгоду. Но, по мнению Благирева, рынок неизбежно станет цифровым в не столь уже отдаленном будущем, и компании сейчас по сути стоят перед выбором, работать или нет на таком рынке, поскольку, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса.

Цифровая культура

Один из важнейших шагов в этом направлении – формирование цифровой культуры внутри компании, создание атмосферы, в которой необходимые для цифрового бизнеса инновации все-таки удается поставить на поток. «Необходим некий внутренний инкубатор изменений в корпоративной культуре, – отметил Благирев. – Нам удалось создать в банке несколько таких команд, но остаются департаменты, которые живут по строгим регламентам, и их очень трудно перевоспитать. Тем не менее, когда есть носители новой культуры, со временем перемены смогут охватить весь бизнес».

Догадченко подчеркнул, что цифровой бизнес несет серьезные изменения в способы взаимодействия не только с клиентами, но и с партнерами, а также в общении сотрудников между собой. А Славин обобщил: «Цифровой век стирает границы между понятиями “клиент”, “сотрудник”, “партнер”, “акционер”, поскольку технологии позволяют, например, вовлечь клиента в процессы, которые раньше были доступны только сотруднику».

По мнению Славина, суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации: «Главным в компании новой эры станет человек – не клиент, не партнер и не сотрудник. Smart company – это компания, состоящая из умных людей и работающая для умных людей вокруг».

Одним из самых необходимых инструментов для цифровой трансформации предприятий является аналитика, все больше и больше становящаяся аналитикой реального времени (real-time). Именно она должна стать главным компонентом «мудрого предприятия». Но что такое «умное» или «мудрое» предприятие, как скоро мы перейдем к экономике, основанной на знаниях, и насколько близко российские компании подошли к применению аналитики реального времени? Ответы на эти фундаментальные вопросы сейчас пытается сформулировать экспертное сообщество. Обсуждались они и на форуме Smart Company 2015, организованном издательством «Открытые системы».

ИТ-директор в экономике знаний

Основой индустриальной и постиндустриальной эпох является управление ресурсами и услугами. При переходе к информационному обществу на первый план выходят такие отрасли, как банковская, страховая, ИТ, индустрия развлечений, основу которых составляет управление информацией. На долю информационных отраслей в развитых странах уже приходится значительная часть производимой добавленной стоимости. Если же экстраполировать наметившиеся сегодня тенденции на ближайшие десятилетия, то можно увидеть, что существенный вклад в экономику будет вносить не только информационный сектор, но и отрасли, относящиеся к экономике знаний: наука и научные сервисы, образование, здравоохранение и социальное обеспечение.

Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и ИТ Финансового университета при правительстве РФ: «Экономика будет производить главным образом не товары и услуги, и даже не информацию, а знания»

«Экономика будет производить главным образом не товары и услуги, и даже не информацию, а знания», – подчеркнул Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и ИТ Финансового университета при правительстве РФ.

Переход от управления информацией к управлению знаниями будет характерен и для корпоративных ИТ, и такая тенденция уже учтена в новом профессиональном стандарте менеджера по ИТ, описывающем уровни зрелости специалистов в этой области. Руководителю информационной службы, благополучно освоившему ERP, CRM и BI, предстоит добавить в свой арсенал навыки управления знаниями и инновациями, а коммуникации с топ-менеджерами дополнить общением с клиентами и партнерами.

По определению Славина, умным можно назвать предприятие, где автоматизированы все уровни менеджмента – от управления ресурсами до управления информацией, где умеют управлять накопленными знаниями и компетенциями сотрудников, организуют постоянное обучение, ведут исследовательскую работу и непрерывно создают инновации.

В эпоху «умного общества» бизнесу придется создавать технологические и организационные инновации, опережая текущие запросы их потребителей, учиться точно «измерять» ценность знаний, в том числе неявных (знаний, которые логически не оформляются, не вербализируются и не могут быть легко переданы другим).

«Чем больше мы автоматизируем процессов и структурируем данных, тем большее значение приобретают неавтоматизированные процессы и неструктурированные знания», – убежден Славин.

К мудрости – через концентрацию

Ринат Гимранов, начальник управления ИТ «Сургутнефтегаза»: «Будущее зависит от нас с вами, пришло время не усложнять, а упрощать свои информационные системы»

С концепцией «мудрого предприятия», в основе которого лежит новая парадигма корпоративных информационных систем «Предприятие реального времени в версии 2.0» (Real-time Enterpise 2.0), участников форума познакомил Ринат Гимранов, начальник управления ИТ компании «Сургутнефтегаз». По его словам, мудрость предприятия заключается в способности учиться на ошибках, предвидеть будущее и действовать в настоящем с учетом прогнозируемого будущего.

Основная проблема современных систем управления предприятием – невозможность быстро и умно реагировать на событие. Ситуационные центры позволяют снимать с датчиков данные в режиме онлайн, однако анализируются эти данные с существенной задержкой – некоторые дорогостоящие решения выдают полную картину происходящего с задержкой в час.

Как полагает Гимранов, в скором будущем эволюция неизбежно переведет корпоративные информационные системы из фазы развертывания и усложнения в фазу свертывания в структуру с меньшим числом компонент и упрощенным ИТ-ландшафтом. Для малого бизнеса этот путь может лежать через облака, а для крупного – через концентрацию ресурсов и единую СУБД. Импульс к свертыванию дает технология управления данными в оперативной памяти (in-memory), в принципе позволяющая говорить о возможности построения Real-time Enterpise 2.0.

Такое предприятие конкурирует на рынке за счет использования самой актуальной информации. Ее наличие позволяет минимизировать задержки в управлении, а также в исполнении всех без исключения бизнес-процессов. Однако на сегодняшний день структура крупного бизнеса и все его процессы выстроены в расчете на длительные задержки при получении информации и ее обработке, так что решиться на масштабную перестройку чрезвычайно трудно. Чтобы произошел cдвиг, должно быть достаточное число сторонников.

«Будущее зависит от нас с вами, пришло время не усложнять, а упрощать свои информационные системы», – с такими словами обратился Гимранов к участникам форума.

Инфографика: просто о сложном

Ярким примером цифровой трансформации бизнеса является визуализация – важнейший этап в процессе анализа данных, обеспечивающий представление результатов аналитических исследований в простой и понятной форме, что зачастую служит ключевым фактором для принятия решений.

Визуализация управленческой информации часто ассоциируется с линейными графиками и таблицами, но на самом деле это целая система передачи сложных идей, закономерностей и данных с помощью визуальных образов. Умение компании представлять аналитическую бизнес-информацию в доступном и понятном виде – залог принятия успешных управленческих решений, уверен Олег Финошин, директор по развитию InfoBigData.

А что может быть понятнее, чем интерактивная 3D-проекция основных характеристик бизнеса на экран компьютера или планшета? Визуальный образ привлекает внимание, прост для понимания, а сильная аргументация с помощью визуальной бизнес-аналитики ускоряет принятие обоснованного решения.

«Поколение Y, вступающее сейчас в активную трудовую жизнь, уже не мыслит себе общение и не воспринимает окружающий мир без компьютерных игр и интерактивных дистанционных коммуникаций», – отметил Финошин. Поэтому для привлечения внимания используются приемы геймификации: «несерьезные» иллюстрации, игровые миры и сценарии работы.

«Трехмерное графическое представление – инфографика – это универсальный язык общения и способ анализа данных, – заявил Финошин. – Наш подход состоит в том, чтобы предоставить руководителям, топ-менеджерам, акционерам и клиентам собственный ситуационный центр, “цифровую модель бизнеса”, где ответы на производственные вопросы и проблемы представлены абсолютно прозрачно и доступны для интерпретации».

Визуальное отображение огромного массива информации облегчает пользователю понимание сухих цифр и показателей и помогает быстро отвечать на вопросы руководства. Главным образом интерактивные 3D-отчеты используются для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности бизнеса, увеличение доходов и повышение уровня удовлетворенности потребителей. Инфографика поможет, например, объективно сравнить свою компанию с конкурентами или визуализировать финансовые проблемы на интеллектуальном складе.

Современные системы визуальной корпоративной отчетности должны уметь правильно ответить на любые вопросы собственников, руководителей и клиентов, используя имеющуюся информацию. «Картинка, которая автоматически генерируется на основе реальных показателей, – самый честный способ корпоративной коммуникации, – убежден Финошин. – Поставьте клиентскую версию корпоративной визуальной информационной системы подрядчикам, поставщикам и клиентам – и половина проблем во взаимоотношениях с ними разрешится сама собой».

Дифференцированный подход к задержкам

Многие российские компании не только подтверждают интерес к цифровой трансформации, но и предпринимают конкретные шаги по превращению в «умное предприятие», нацеливая свои аналитические системы на работу в режиме just-in-time – то есть аналитика и данные есть тогда, когда нужно принимать решение.

Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка «Открытие»: «Топ-менеджменту мы даем аналитический срез за весь рабочий день, остальные заинтересованные бизнес-пользователи отслеживают состояние “конвейера” по своим регионам почти в режиме онлайн»

Банк «Открытие» постепенно переходит на аналитические сервисы с использованием данных, приближенных к реальному времени. Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка «Открытие», привел несколько примеров применения такой аналитики.

«Мы выводим общий счетчик по выдаче карт во всех банках, которые входят в банковскую группу “Открытие”. Сводный счетчик каждый сотрудник может увидеть на главном экране перед входом в офис, а также на внутреннем портале», – рассказал он.

Другой пример – сервис по расчету среднего времени вызова и обработки этапов в «кредитной фабрике».

Агрегированные данные по движению средств на счетах клиентов тоже учитываются во времени, близком к реальному. Это помогает выявить отделения, где сформировался аномальный дисбаланс притока и оттока денежных средств.

В конвейере по обслуживанию юридических лиц, желающих открыть расчетный счет, существует сервис, который позволяет оперативно получить срез (SnapShot) состояния всех заявок на открытие расчетных счетов, а также выявить нарушения внутренних нормативов эффективности.

Представители финансовой отрасли, вставшие на путь цифровой трансформации, задают планку для остальных российских компаний

«Менеджменту мы даем аналитический срез дважды в день, остальные заинтересованные бизнес-пользователи отслеживают состояние “конвейера” по своим регионам почти в режиме онлайн. Они видят, у кого больше отказов клиентам, у кого заявки подолгу зависают в обработке. Это позволяет оперативно скорректировать работу с заявками».

В целом аналитика real-time – это иной уровень зрелости работы с данными, и она пока не столь востребована в банковском секторе, полагает Благирев, потому что люди просто не успевают так быстро принимать решения.

К примеру, аналитический сервис показывает, что очереди заявок на кредит в обеденные часы «проваливаются», а потом резко восстанавливаются. В реальности может оказаться, что в обеденное время в отделениях скапливаются заявки, которые менеджеры просто не успели завести в систему, а ближе к вечеру менеджеры их заводят, поэтому может происходить скачок в очереди заявок. Выиграет ли бизнес, если менеджеры будут заводить заявки немедленно и если будет система, которая оперативно подскажет, что есть не заведенные в систему заявки? Ответ не так однозначен. Нужно исследовать процесс и оценивать резервы по повышению его эффективности.

Максим Пузырев, директор по маркетингу финансовой группы «БКС», полагает, что повысить эффективность действий маркетологов можно, лишь оперируя данными в реальном времени. В БКС аналитику активно применяют для борьбы с оттоком клиентов, обогащая имеющуюся информацию о клиентах данными веб-аналитики и социальных сетей. (Подробнее об этом проекте вы сможете прочитать в следующем номере «Директора информационной службы».)

«Получение данных в реальном времени и оперативный контакт с клиентом позволят значительно улучшить эффективность работы с клиентской базой, – отметил Пузырев. – При работе с оттоком дорога каждая секунда».

Таким образом, представители финансовой отрасли, вставшие на путь цифровой трансформации, задают планку для остальных российских компаний, вселяя уверенность в том, что стать «умным» или даже «мудрым» предприятием – вполне достижимая цель.

На форуме, помимо концептуальных докладов, отражающих важнейшие тенденции развития технологий и бизнеса, были представлены примеры практического воплощения этих технологий для решения конкретных задач, а также разнообразный инструментарий для «умного предприятия». Так, Microsoft представила прогнозную аналитику для банков на основе облачного сервиса машинного обучения Azure Machine Learning, Cisco – способы организации рабочего дня с помощью технологий видеоприсутствия, а FORS Media – платформу автоматизированного массового пополнения данных о клиентах на основе анализа социальных сетей.

С развитием криминальной инфраструктуры, способствующей ускорению разработки новых способов совершения кибератак, директорам по информационной безопасности надо постоянно осваивать новые навыки, чтобы защищать свои предприятия, считает Джеймс Мобли, вице-президент Cisco по решениям в области информационной безопасности.

Помимо твердых знаний в сфере сетевой безопасности, необходимы еще и хорошие коммуникативные навыки, готовность обучать специалистов по безопасности в собственной организации и быть в курсе актуальных изменений ландшафта угроз, подчеркивает Мобли, работавший ранее генеральным директором компании Neohapsis, занимающейся консалтингом в сфере информационной безопасности, – в 2014 году ее приобрела Cisco.

О сложностях, с которыми сталкиваются директора по безопасности, и о том, что делать в условиях непрерывных перемен, идет речь в интервью с Мобли.

Какие навыки вы порекомендовали бы развивать директору по информационной безопасности, чтобы выжить и преуспеть в нынешнюю эпоху стремительных перемен?

В первую очередь, как это ни банально, необходимо глубокое понимание основополагающих принципов информационной безопасности и осознание того, что она затрагивает три области – людей, процессы и технологии.

Во-вторых, нужно не менее глубоко понимать тех, кто создает угрозы. Информационная безопасность – это борьба с угрозами, которая строится на знаниях о том, как создавать платформы, дающие вам максимум гибкости независимо от того, с чем приходится сталкиваться. Сегодня надо предвидеть действия противника и заботиться о том, чтобы созданные вами инструменты можно было очень быстро масштабировать и адаптировать.

Следующий аспект – это лидерство. Роль директора по безопасности становится более важной, в том числе со стратегической точки зрения, поэтому занимающим эту должность нужны навыки лидера, позволяющие руководить не только самой организацией, но и осуществлением перемен в ней, что далеко не просто – нужен набор навыков, не всегда присущих директорам по безопасности.

Помимо этого, нужны способы формирования высококвалифицированной команды. Нужно найти способы не только привлекать и развивать таланты, но и удерживать опытных специалистов.

Как сегодня изменилась роль директора по информационной безопасности в целом?

Сейчас эта должность стала гораздо больше требовать стратегического планирования, чем раньше, когда среди всех руководящих ролей для этой нужно было больше всего тактических умений. Сегодня директора по безопасности находятся в прямом подчинении у ИТ-директоров или даже у финансового директора либо директора по операциям.

Это важно, поскольку в большинстве случаев стратегии разрабатываются «наверху», а когда топ-менеджеры напрямую взаимодействуют с директорами по безопасности, у них больше возможностей пробовать различные пути достижения намеченных целей.

Как сегодня меняется корпоративная сетевая среда?

Характерный пример – так называемые теневые ИТ. Во многих организациях даже не знакомы с облачными системами, к которым разрешено иметь доступ сотрудникам. А когда вы не в курсе, какими платформами пользуются работники, растут риски безопасности.

Еще есть Интернет вещей – для меня это множество устройств, которые, возможно, не защищены. Все больше вещей имеют IP-адреса, в том числе техника для домашней автоматизации и жизненно важные медицинские приборы. Компьютеризация вещей создает новые трудности, ведя к изменению бизнес-моделей – это одна из самых серьезных проблем, с которыми приходится иметь дело.

Говорят, что самое слабое звено безопасности – люди, а сегодня в их руках технологии, о которых директор по информационной безопасности может и не знать. Проблема в том, что сегодня множество атак по-прежнему происходят на уровне приложений, но сейчас у вас меньше возможностей «заглянуть» в эти приложения.

Еще одна обычная проблема – утрата устройств. Сегодня техника стала компактнее, потерять или забыть ее проще, будь то планшеты, смартфоны или что-то еще.

Если задуматься, насколько увеличилась общая поверхность атаки, количество устройств, людей и остальных элементов в технологической экосистеме, можно представить, насколько возрос общий риск.

Как директорам по информационной безопасности надо реагировать на эти перемены?

Сегодня нужен более стратегический подход к проектированию архитектуры безопасности, исходящий из возможности упрощенного подключения новых технологий по мере необходимости, а также опирающийся на простоту управления. Это еще одна тенденция последнего времени наряду со стремлением к осуществлению проектов, направленных на долгосрочную поддержку бизнеса, а не просто на тактический поиск уязвимостей.

Как директора по безопасности относятся к изменениям ландшафта угроз?

Что сегодня действительно изменилось, так это природа атак. Они стали более развитыми, атакующих лучше финансируют, у них больше ресурсов, чтобы вкладываться в технологии обхода защитных систем. Это позволяет лучше маскировать атаки, на них становится сложнее своевременно реагировать.

Совершенствование атак заставляет брать на вооружение технологии разведки угроз и обработки Больших Данных, чтобы можно было не только реагировать на явные признаки компрометации, но и детально анализировать данные, поступающие от всех компонентов среды – межсетевых экранов, оконечных устройств, серверов электронной почты, сетевого оборудования.

Как сейчас справляются с дефицитом квалифицированных сотрудников?

Сегодня нужны люди с навыками в области прогнозной аналитики, автоматизации различных операций и организации взаимодействия. Нынешние директора по информационной безопасности обращают внимание на все это при найме и ищут способы быстрой самостоятельной подготовки специалистов. Создаются корпоративные программы обучения, позволяющие максимально быстро вводить в курс дела выпускников вузов. Все это помогает, но дефицит специалистов будет сохраняться в связи с большим масштабом проблемы.

Какие подходы применяются для создания защищенных сетей?

Нередко в первую очередь стараются обеспечить необходимый минимум – убедиться в том, что нет каких-либо зияющих дыр. Для этого проводится проверка приложений, сети и инфраструктуры в целом. На контроль защищенности приложений обычно тратится много времени – нужно убедиться, что сеть верно сегментирована, что присутствуют все необходимые системы безопасности.

А когда с необходимым минимумом покончено, проводится подготовка к инцидентам, организуется разведка, вырабатываются меры реагирования.

Как директора по информационной безопасности относятся к Интернету вещей?

Интерес к этой области быстро растет, поскольку все понимают, что эпоха Интернета вещей, или, как его еще называют, «Интернета всего», наступает. Сегодня уже речь идет об оцифровке целых бизнес-процессов. Скажем, некий традиционный для отрасли процесс дополняется датчиками и собирается информация, которая поступает в корпоративные ИТ-системы. Те, в свою очередь, помогают принимать решения по самым разным вопросам.

Об Интернете вещей необходимо думать как о глобальной экосистеме, а не пытаться внедрять его методом «затыкания дыр». Именно в том числе из-за Интернета вещей роль директора по информационной безопасности становится более стратегической.

— Tim Greene. Cisco security chief: 4 things CISOs need to survive. Network World. Sep 3, 2015