Статьи

Наблюдая изменения, произошедшие в теории и практике проектного управления с 1970-х годов до нынешнего времени, можно увидеть, что различные методологии управления проектами следуют за динамикой изменения той среды, для которой эти проекты реализуются. В 70-е годы – весьма стабильную эпоху – родились ГОСТы. Это не были управленческие документы, их особенностями были ориентация на разработку ИТ-систем с нуля и каскадность проектов. В конце 80-х – начале 90-х годов они модернизировались, заменив или дополнив более ранние стандарты. На рубеже веков ГОСТы сменились западными методиками.

«Важно отметить, что с того времени развитие бизнес-среды заметно ускорилось, поэтому новые подходы были очень кстати. Сейчас же изменения в бизнесе происходят непрерывно, а значит, и методики, некогда бывшие прогрессивными, безнадежно устаревают», – говорит Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс». Большую часть своей профессиональной жизни он посвятил внедрению информационных систем, развитию различных ИТ-сервисов, реализовав несколько десятков проектов. Исходя из опыта, Петров попытался обобщить свои наблюдения о подходах к реализации проектов и практиках, работающих в тех или иных случаях.

От платформ к готовым решениям

Управление проектами в нынешнем понимании возникло в России на рубеже 90-х и 2000-х годов, когда на российский рынок начали выходить зарубежные поставщики ERP-систем и стали проповедовать западную проектную идеологию. С ее помощью вендоры внедряли свои продукты, адаптируя их к российским реалиям. Иногда даже речь шла о создании некой собственной методологии, превосходящей остальные и гарантирующей больший успех проекта. Все внедренцы пытались работать по этим весьма громоздким рекомендациям, и какое-то время у них получалось неплохо.

Однако чем дальше, тем более турбулентной будет становиться бизнес-среда, причем скорость изменений будет нарастать. Это объективный фактор, и с ним бороться бесполезно.

Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс»: «Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в нынешних условиях перестают работать вообще. Если компания требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет, когда их результаты уже будут никому не нужны»

«Если в начале 2000-х годов мы говорили о том, что обследование предприятия по западной методологии надо делать быстро, потому что предприятие за время обследования может измениться, то в наше время обследование можно иногда даже не начинать: уже завтра будет бизнесом придумано что-то новое», – констатирует Петров. Все быстро меняется, и это объективная реальность. Нынешняя нестабильность накладывает еще больший отпечаток на происходящее.

Однако динамичность бизнеса – это только одна сторона медали. Зачастую бизнес-заказчику перед началом проекта не до конца понятен хотя бы примерный результат. Все лишь в общих чертах понимают, к чему идут, но четко словами этого выразить не могут.

С другой стороны, заметно изменяется и рынок ПО. Насколько огромным стал сдвиг от заказной разработки в сторону ИТ-платформ, настолько значим сейчас переход от этих платформ к готовым решениям. На рынке появляется масса стандартных предложений – в том числе облачных. Многие этапы проектной методологии становятся просто неактуальными.

Еще одна тенденция – повышение уровня владения технологиями со стороны бизнес-заказчиков, консьюмеризация ИТ. Бизнес-руководители привыкли, что приобретаемые ими решения начинают работать буквально «из розетки». У каждого есть планшет, за пять минут настройки становящийся полноценным рабочим инструментом. Подобные требования предъявляются и к корпоративным ИТ. Особенно – на что указывают психологи – это выражено у поколения Y.

«Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в этих условиях перестают работать вообще. Если компания, начиная общение с поставщиком, требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет и их результаты уже будут никому не нужны», – говорит Петров.

Тот, кто живет только стандартами, сейчас проигрывает. Под любой проект, под создание нового ИТ-сервиса необходимо подбирать набор инструментов, который позволит выполнить работы максимально быстро и просто. Справедливости ради следует подчеркнуть, что «классический подход» продолжает оставаться актуальным во всем, что связано с безопасностью и надежностью.

Облачный пазл

Есть два вида реакции на кризис. Первая: компании не делают резких движений, ожидая завершения тяжелых времен. Они охотно сокращают свои расходы на ИТ, наблюдая за эффектами, но не желают принимать никаких принципиальных мер, помогающих повысить эффективность бизнеса.

Вторая: компании пытаются увидеть в кризисе для себя новое «окно возможностей». Для этих компаний максимально быстрая реализация проектов, включая развитие ИТ-инструментов, становится жизненно необходимой. Ради скорости они готовы пойти на риски, связанные с не совсем отлаженными – то есть сделанными по методологии и многократно протестированными – решениями. Зато такие решения действительно соответствуют потребностям бизнеса и способны поддержать скорость его изменений. Особенно это касается сегмента B2C, где конечный заказчик голосует рублем.

В первую очередь следует обратить внимание на платформы, приносящие в нынешних условиях максимальный эффект. Речь идет о появившихся на рынке в больших количествах стандартизированных предложениях, включая облачные решения. Это зачастую дает возможность оперативно собрать «пазл» из приложений, в данный момент наиболее отвечающих интересам бизнеса.

«Salesforce – один из хороших примеров по-настоящему эффективной платформы. Я знаю компании, которые действительно использовали ее в своей работе без каких-либо изменений», – говорит Петров. Если вести речь о российских решениях, то очень многие компании весьма успешно используют бизнес-сервисы Mail.ru (облачное хранение, календари, средства планирования и корпоративного взаимодействия), «Битрикс24», различные облачные продукты для бухгалтерского учета.

Средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики способны обеспечить бизнесу конкурентные преимущества

Особенно следует выделить пласт бизнес-решений, позволяющих компании повысить свою гибкость в условиях нестабильности, – средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики, управления бизнес-процессами. Они способны обеспечить бизнесу реальные конкурентные преимущества.

Наконец, важно упомянуть решения, связанные с обучением персонала, взаимодействующего с клиентами. Сотрудников надо готовить по определенным стандартам, снижать зависимость от текучки кадров. Весьма востребованными становятся специализированные коммуникационные решения – платформы обучения персонала, а также обмена знаниями и документами.

Минимизировать бюрократию

Для того чтобы обеспечить быстрое внедрение ИТ-систем в условиях нынешней нестабильности бизнес-среды, необходимо антикризисное управление проектами, позволяющее реализовывать «проекты-трансформеры», имеющие возможность оперативного изменения. Его идеи сводятся к минимизации проектной бюрократии и ориентации на скорые методики разработки и развертывания решений. Из традиционных подходов реально требуется всего несколько этапов.

Первое, что необходимо, – определить бизнес-заказчика проекта и поставить задачу, обеспечив управление изменениями. Критерии целеполагания SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-bounded) не теряют своей актуальности. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с конкретным сроком.

«Следует уделить повышенное внимание проработке бизнес-требований: лучше дольше запрягать на этом этапе, чем потом медленно ехать не совсем понятно куда», – рекомендует Петров.

Еще один бюрократический этап, который не удастся исключить из традиционной методологии, – разработка дизайна системы, определяющая принципы ее работы. Из всей остальной документации по системе нужны, по большому счету, только руководства пользователя и администратора. Правда, к ним предъявляются особые требования: например, руководство пользователя должно не просто перечислять «последовательность нажатия кнопок», а реально описывать участки бизнес-процессов и использование системы в реальной работе конкретных сотрудников.

По сути, это тот минимально необходимый базис документов, который реально помогает проекту не завязнуть, а прийти к желаемому результату. Также обязательно должны быть налажены процессы контроля цели и внесения изменений – причем опять же с минимальным бюрократизмом.

Конечно, эффективность такой «сверхбыстрой» разработки может вызывать справедливые опасения, и они касаются качества, а также соответствия бизнес-потребностям.

«Важно понимать, что речь идет не о какой-то “штурмовщине”, а о сознательном и – главное – контролируемом упрощении методологий, ускорении процессов разработки и внедрения с обязательным контролем результата», – подчеркивает Петров. Подразумевается, что пользователь плотно вовлекается в процесс постановки задачи и тестирования результата. Однако последующие риски, конечно, есть. Прежде чем принять решение об упрощении процессов, необходимо взвесить все «за» и «против». При этом крайне весомым фактором становится максимально быстрое достижение результата.

Отдельно следует сказать о команде, ведь именно человеческий фактор крайне важен при отказе от бюрократизации. Необходимы «особенные» люди, способные, если нужно, отойти от устоявшихся методологий, открытые к изменениям и умеющие с ними работать. Это менеджеры-конструкторы, способные воплощать идеи в жизнь, брать на себя ответственность. От них требуется не только понимание бизнеса, но и умение коммуницировать, «продавать» свои компетенции и наработки, подбирать «лучшие» технологии, компоновать технологические решения в сервисы. Они должны не прятаться за методологиями, а уметь и хотеть активно их изменять в зависимости от ситуации.

Такой подход изменяет и роль ИТ-департамента в целом. Он становится бизнес-партнером, способным понять задачи бизнеса и быстро предложить решение, которое будет не стопорить развитие компании, а наоборот – двигать ее вперед.

Что за люди стоят за этим разрушением и кому они подчиняются? Чаще всего профессионалами, эксплуатирующими развивающиеся технологии, становятся ученые по данным или архитекторы бизнеса. Иногда они работают под крышей ИТ-службы, но чаще – нет.

«К сожалению, ИТ-бюджеты сокращаются, поэтому у ИТ-службы просто нет необходимых ресурсов, для того чтобы добавлять себе новые зоны ответственности, – пояснил директор по вопросам когнитивных систем в IDC Дэйв Шубмель. – Мы видим, что бизнес-подразделения напрямую используют машинное обучение и обращаются к внешним поставщикам для ускорения внедрения соответствующих средств».

В своем стремлении внедрять технологии искусственного интеллекта нынешние первопроходцы уже не одиноки. По оценкам аналитиков IDC, к 2018 году компоненты искусственного интеллекта появятся примерно в половине всех разработанных приложений.

Реальные сценарии искусственного интеллекта

Какие организационные изменения необходимы типичному предприятию, чтобы максимально эффективно использовать преимущества искусственного интеллекта? Посмотрим, как применяются средства искусственного интеллекта в двух крупных компаниях – Pitney Bowes и General Electric – и как все это может произойти в третьей, CIT Group, изучающей возможности внедрения технологий искусственного интеллекта, но на практике пока ничего не предпринимающей.

Руководители этих компаний считают, что разработкой алгоритмов машинного обучения должны заниматься группы с централизованным подчинением. Но вместе с тем они признают важность распределения ресурсов как по географическому признаку, так и между отдельными направлениями бизнеса.

Компания Pitney Bowes, производитель программных и аппаратных продуктов, также предоставляющая услуги в областях, связанных с документооборотом, упаковкой, сортировкой и пересылкой почты, одной из первых начала использовать промышленную операционную систему GE Predix, в которой для сбора и управления большими объемами данных применяются технологии искусственного интеллекта, и платформу IBM Bluemix, предназначенную для разработки и размещения приложений в облаке.

Как рассказал директор Pitney Bowes по инновациям Роджер Пилк, в создании алгоритмов искусственного интеллекта, поддерживающих логистический бизнес, принимали участие 1200 ученых по данным, инженеров-механиков и инженеров-электриков, разработчиков программного обеспечения и специалистов-конструкторов, многие из которых «являются обладателями черного пояса в области анализа данных». Сами они физически находятся на трех континентах, но все подчиняются Пилку.

Инженеры, создававшие алгоритмы, работали в тесном контакте со специалистами ИТ-службы, отвечавшими за цифровую инфраструктуру компании. Логистическая система машинного обучения была запущена в Pitney Bowes около четырех лет назад, с тех пор в ней уже зарегистрировано почти 30 млрд обращений.

«Значительной частью имеющихся у нас компетенций обладают ведущие инженеры по обработке данных, – признал вице-президент Pitney Bowes по стратегическим технологиям Арт Паркос. – Поэтому взаимодействие центральной ИТ-службы и инженеров действительно имеет очень важное значение».

Цифровая трансформация GE

В сентябре 2015 года компания General Electric, много внимания уделяющая средствам искусственного интеллекта, объединила несколько групп разработчиков в подразделение GE Digital. Там теперь работают 1200 экспертов в области программного обеспечения. Еще в одной организации, GE Store for Technology, трудятся 3600 ученых-исследователей и инженеров, поддерживающих отраслевой бизнес General Electric. Сотрудники GE Digital осуществляют программную экспертизу, тогда как специалисты GE Store компетентны в предметной области и отвечают за быстрое внедрение инноваций.

«Если в запасе у нас имеется что-то, хорошо применимое к этому бизнесу, все необходимые связи будут установлены очень быстро, – отметил вице-президент GE по исследованиям в области программного обеспечения Колин Паррис. – GE Store играет роль координационного центра, объединяющего все технологические и инновационные потоки».

Искусственный интеллект и финансы

Специалисты по данным в области банковских услуг полагают, что финансовая холдинговая компания CIT уже экспериментирует с искусственным интеллектом, но в действительности компания пока что не финансирует соответствующие проекты. Между тем в ближайшие год-два директор CIT по данным Б. Дж. Феск ожидает кардинальных изменений.

«Искусственный интеллект мог бы пригодиться во многих аспектах деятельности финансовой организации, так что, возможно, заниматься им будет не одна группа, а несколько, – заметил Феск. – Если это произойдет, появятся группы аналитиков и специалистов по корпоративным данным, которые будут управлять синергией и внедрением инновационного опыта». Феск внимательно следит и за продуктами внешних поставщиков, в том числе за простыми в использовании инструментами искусственного интеллекта, которые могли бы способствовать дальнейшей демократизации этого направления.

– John Dodge. Who’s in charge of AI in the enterprise? CIO. Feb 15, 2016

Системы ERP несут ценные возможности широкому кругу пользователей. В финансовом отделе с помощью ERP получают отчеты и следят за выполнением нормативных требований. В отделах маркетинга и продаж обслуживают покупателей и оценивают результативность по отчетам, генерируемым ERP.

Специалисты, отвечающие за цепочку поставок и клиентское обслуживание, пользуются ERP, чтобы выполнять требования заказчиков. У корпоративной системы ERP могут быть сотни или тысячи активных пользователей, и даже небольшие улучшения продуктивности и удобства работы с системой способны дать немалую пользу.

Но по удобству использования приложения ERP отстают от потребительских. Поскольку необходимость в агрессивном маркетинге таких систем отсутствует, то удобству их использования большого внимания традиционно не уделяли. Но сегодня подобное пренебрежение уже недопустимо – если с системой не смогут работать все, для кого ее внедрили, полностью потенциал ERP реализовать не удастся. Поэтому разработчики ERP взялись за усовершенствование своих продуктов.

Улучшение продуктивности и эффективности

«За последние пару лет многие разработчики ERP добились серьезного прогресса в улучшении пользовательского интерфейса, – отмечает Павел Крумкачев, директор Deloitte Consulting, специалист по продуктам Oracle. – По уровню модернизации пользовательских интерфейсов лидируют облачные системы ERP. Что касается традиционных систем, от пользователей преимущественно поступают запросы на реализацию интерфейсов для iPhone, Android и носимых устройств».

Таким образом, есть насущная потребность в создании развитых мобильных интерфейсов для систем ERP. «Первоначально проекты по обеспечению доступа к ERP на мобильных устройствах фокусировались на отображении данных, – рассказывает Крумкачев. – Следующее поколение систем уже позволяет выполнять больше операций в мобильном режиме. Например, сейчас я могу в ожидании своего рейса в аэропорту отправить в компанию чек, чтобы отчитаться о командировочных расходах».

В пользу улучшения пользовательского интерфейса систем ERP есть веские доводы. Главные потенциальные преимущества – повышение продуктивности и вовлеченности персонала. К примеру, раньше на прием и выполнение запросов на обслуживание уходили дни, теперь же благодаря последним усовершенствованиям время обработки сократилось до минут или секунд. Отделам обслуживания и поддержки подобные улучшения дают массу преимуществ.

«Вполне реально улучшить продуктивность регистрации заказов и выполнение других операций в ERP на 20-30%, – подчеркивает Берн Хилл, директор консалтингово-аудиторской компании RSM. – Я, например, слышал немало жалоб на дизайн и структуру форм, заданные по умолчанию. В частности, пользователям мешают лишние данные и поля. Если хотя бы навести порядок в формах, продуктивность работы уже существенно вырастет».

Можно отметить, что подобные усовершенствования не требуют многолетних проектов. «Во многих организациях есть унаследованные приложения, в замене которых на новые не видят смысла, – говорит Крумкачев. – Но существуют пользовательские интерфейсы, устанавливаемые в качестве надстройки, которые обеспечивают улучшения без необходимости менять всю инфраструктуру». Чтобы повысить удобство ERP, достаточно установить систему информационных панелей для руководящих работников. «Но для начала в любом случае надо будет спросить, чего именно хотят сами пользователи, а не бросаться сразу внедрять новшества», – добавляет он.

Опыт Sage Software

Компания Sage Software разрабатывает целый ряд программных продуктов для предприятий, в том числе несколько ERP-решений. «Желая их усовершенствовать, мы опросили примерно 50 наших клиентов, чтобы уточнить, как у них проходят процедуры, например, создания накладной, обработки заказа и другие», – говорит Джефф Кларк, вице-президент по дизайну пользовательских интерфейсов Sage. Результаты этих собеседований наряду с другими сведениями помогли осознать, что необходимо серьезно повысить удобство использования систем ERP. «При этом мы ориентировались прежде всего на упрощение решения различных рабочих задач с помощью наших корпоративных приложений», – подчеркивает Кларк.

В числе приоритетов Sage – реализация новых возможностей и интеграция своих систем с другими продуктами. В 2015 году компания заключила партнерский договор с Salesforce – в результате будет возможен прямой доступ к функциям Salesforce из продуктов Sage Software. Когда элементы системы управления взаимоотношениями с клиентами появятся в ERP-решении, работа пользователей станет продуктивнее, так как им больше не нужно будет переключаться между двумя приложениями. В будущие версии своих продуктов в Sage намерены добавить также средства обработки платежей.

По примеру успешных мобильных приложений

Что касается удобства использования, нет нужды изобретать велосипед – можно просто присмотреться к потребительским приложениям и сервисам. «Можно черпать вдохновение, к примеру, в Uber и других приложениях для потребителей, – советует Крумкачев. – Работа с ними проста и интуитивно понятна, обучение не требуется. И надо помнить: трудные в использовании потребительские приложения долго на рынке не держатся».

«Мы перенимаем опыт у Google, Apple и Microsoft в том, что касается удобства и идей по улучшению пользовательского интерфейса, – признается Кларк. – Прекрасный интерфейс у AirBnB и Uber. Этими сервисами очень просто пользоваться, и по ним легко видеть, насколько полезно встраивать в приложения средства взаимодействия».

Улучшать пользовательский интерфейс бизнес-приложений стоит не только ради продуктивности. Если пользователя чем-то не устраивает приложение, он может предпочесть другие средства. А такие альтернативы, как, например, электронная почта и телефонные звонки, создают сложности при отчетности, руководстве и бесперебойном обеспечении услуг.

С чего начать улучшение ERP

ERP-системе могут потребоваться самые разные усовершенствования, и бывает трудно разобраться с чего начать. Неплохая отправная точка – задокументировать нынешние практики и выполнить пошаговое описание процедур, применяемых сотрудниками для выполнения рабочих обязанностей. «Я бы рекомендовал метод критического анализа, – говорит Крейг Розенберг, специалист по дизайну пользовательских интерфейсов. – Для начала вы собираете вместе специалистов по программному обеспечению и конечных пользователей. Следующий этап – пользователи выполняют десяток-другой рабочих задач, объясняя, что именно они делают. При этом вы можете услышать, к примеру, что-нибудь вроде “я рассчитывал, что информация о заказе появится здесь, но, похоже, мне придется поискать ее где-то еще”».

Разобравшись с последовательностью операций, ИТ-менеджеры и разработчики смогут предложить меры по усовершенствованию ERP-системы. Это могут быть изменение макета форм, устранение лишних шагов или улучшение интеграции с другими бизнес-приложениями.

– Bruce Harpham. ERP software gets a makeover. CIO. Feb 17, 2016

Видео – важнейшая часть цифровой трансформации бизнеса и социальной сферы, которая ведет к появлению принципиально новых бизнес-моделей, утверждению сервисной экономики и вытеснению с рынка тех, кто отстал от этого «поезда». Как грамотно использовать видеотехнологии, чтобы в трудной экономической ситуации обеспечить эффективность бизнес-процессов и получить новые конкурентные преимущества? Этот вопрос станет одной из основных тем форума «Бизнес-Видео», который состоится в Москве 12 апреля 2016 года. В числе отраслевых проектов, представленных на форуме, будет обсуждаться создание федеральной телемедицинской системы. Толчком к развитию этого проекта послужило поручение президента Минздраву и органам исполнительной власти рассмотреть предложения Фонда развития интернет-инициатив по внедрению стандартов дистанционного консультирования граждан с оплатой удаленных услуг за счет средств ОМС.

Телемедицина – одна из самых многообещающих областей применения информационных технологий в здравоохранении как по своему влиянию на качество и доступность медицинской помощи, так и по экономической эффективности. Оперативность в принятии управленческих решений при оказании помощи пациентам в критическом состоянии, людям с редкими, тяжелыми или атипично протекающими заболеваниями, высококвалифицированная консультативная помощь тем, кто проживает в труднодоступных районах или пострадали в чрезвычайных ситуациях, повышение качества диагностики и лечения, сокращение сроков обследований и уменьшение осложнений, а значит, и снижение смертности – вот лишь неполный перечень ожиданий, связанных с внедрением телемедицинских технологий, не говоря уже об облегчении процесса повышения квалификации медицинских работников.

Из-за отсутствия нормативной базы создание телемедицинской сети национального масштаба долгое время тормозилось. Тем не менее, вслед за первыми телемедицинскими центрами в отдельных организациях, настал черед региональных проектов. Красноярский и Хабаровский края, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа вынуждены оказывать помощь в том числе дистанционно. Cпециалисты региональных медцентров удаленно поддерживают районных врачей при принятии решений, например, об эвакуации пациента с привлечением санитарной авиации или о направлении на плановую госпитализацию в краевые больницы.

В конце 2015 года телемедицина вышла на следующий уровень развития: Минздрав РФ приступил к созданию федеральной телемедицинской системы.

Единая, могучая...

Система предназначена для дистанционного консультирования и диагностики трудно дифференцируемых заболеваний, а также для проведения образовательных и научных мероприятий. Предполагается, что с ее помощью опыт специалистов федеральных медучреждений и инновации, применяемые пока только в научно-исследовательских центрах, станут доступнее краевым и областным медицинским организациям.

В соответствии с действующим законодательством в системе пока предусмотрены только консультации «врач – врач».

На телемедицинском портале врач региональной организации сможет записаться на консультацию к специалисту федерального центра, выбрав нужный профиль в едином расписании. Присылать документы для проведения консультации (выписки и снимки в формате DICOM) тоже можно через федеральную систему, сопряженную с единым архивом медицинских изображений.

На пилотной стадии проекта планируется проверить, можно ли, передавая документы в рамках единой системы, ускорить постановку диагноза и улучшить выявляемость заболеваний.

Практика Научного центра акушерства, гинекологии и перинатологии им. академика В. И. Кулакова показывает, что основные вопросы к телеконсультантам связаны с уточнением диагноза и тактики лечения, а также с возможностью госпитализации в данный центр.

Оплачиваться телеконсультации будут из средств ОМС: Минздрав готовит номенклатуру телемедицинских услуг, для которых затем в ФФОМС рассчитают тарифы.

Первый этап проекта, стартовавший в конце 2015 года, охватывает 21 федеральное учреждение по разным профилям, в том числе два онкологических центра и несколько кардиоцентров, которые будут консультировать врачей в регионах. В основном это московские организации – их 18, еще два учреждения в Санкт-Петербурге и одно в Новосибирске, где уже есть собственные телемедицинские центры и опыт дистанционного консультирования. Затем планируется подключить к единой сети остальные федеральные медучреждения.

По каждому медицинскому профилю Минздрав совместно с участниками проекта разрабатывает порядок дистанционного консультирования. Чтобы обеспечить проведение консультаций по единым регламентам, ведомство выделило средства на дооснащение и подготовку оборудования для подключения к единому сервису, который строит Всероссийский центр медицины катастроф (ВЦМК) «Защита».

Система состоит из двух основных компонентов: один обеспечивает защищенный доступ к медицинским данным, расписанию, обмен документами, а второй – коммуникации и ВКС. На первом этапе были установлены ВКС-серверы и рабочие места, а также средства криптозащиты VIPNet, увязывающие их в единый контур. Медцентрам предложили типовое программное ВКС-решение, но выбор оборудования остался за ними, так что в проекте нашлось место и Cisco, и Avaya, и Huawei, и Polycom.

Главная особенность этого проекта в том, что его пришлось «накладывать» на действующую организационную и техническую инфраструктуру, совмещая интересы участников разных уровней – Минздрава, ВЦМК «Защита» и сотрудников центров с их насущными задачами.

Думая о завтрашнем дне

Александр Ильяшенко, куратор проекта в НИИ нейрохирургии им. академика Н. Н. Бурденко: «Наша задача – трансляция компетенций, знаний и опыта в регионы»

«Так как средства были выделены только на оборудование, пришлось пересмотреть наше изначальное представление о системе и отказаться от нескольких компонентов, но при этом все же учесть потребности участников процесса, – рассказал Александр Ильяшенко, куратор проекта в НИИ нейрохирургии им. академика Н. Н. Бурденко. – У каждого пользователя свое представление о том, что он хочет от ИТ-компонентов для консультаций и обучения».

В НИИ нейрохирургии им. академика Н. Н. Бурденко телемединский центр работает уже больше десяти лет, и практически все ведущие сотрудники института провели хотя бы одну консультацию. Использовался центр и для чтения лекций. Сотрудники ТМЦ НИИ нейрохирургии накопили солидный опыт приема обращений по почте, телефону, ВКС и организации консультаций. Но эта деятельность не была автоматизирована, так что программную часть не пришлось интегрировать с федеральной системой, а аппаратную часть полностью включили в новый технический контур. «Наша задача – передавать компетенции, знания и опыт в регионы, – отметил Ильяшенко. – Мы полностью интегрировали наши аппаратно-инфраструктурные наработки и увеличили количество точек, из которых мы можем вести образовательную, научную и консультативную деятельность».

Новая cиcтема НИИ будет разветвленной: минимум два телемедицинских центра, восемь рабочих мест врачей-консультантов, распределенных по всем корпусам, несколько точек группового использования видео-конференц-связи в залах, а также подключенные персональные устройства

Новая cиcтема НИИ будет разветвленной: минимум два телемедицинских центра, восемь рабочих мест врачей-консультантов, распределенных по всем корпусам, несколько точек группового использования видео-конференц-связи в залах, а также подключенные персональные устройства.

Создание системы еще не завершено, но запросы на телеконсультации и соответствующие данные пациентов уже поступают и обрабатываются сотрудниками института.

«Поскольку мы лидеры в отрасли, положение обязывает делать наши информационные системы устойчивыми и независимыми от внешних факторов, – говорит Ильяшенко. – Мы строим свое решение так, чтобы в случае недоступности федерального сервиса мы могли продолжать работать». Кроме того, в НИИ решили учесть перспективы, выходящие за рамки текущих планов Минздрава. Поэтому, помимо кодеков-терминалов Cisco для ВКС с доступом к основным серверам ВЦМК «Защита», в конфигурации решения предусмотрены собственные ВКС-серверы небольшой мощности, которые позволят проводить обучение врачей, не задействуя ресурсы ВЦМК, а в будущем – работать с физическими лицами. К моменту, когда законодательство будет доработано и станут возможными консультации «врач – пациент», в институте рассчитывают иметь уже готовую соответствующую инфраструктуру и разворачивают для этого платформу Cisco WebEx. Подключиться к ней, чтобы просмотреть или отправить медицинские изображения, можно будет с любых устройств, установив приложение или плагин.

Но первыми пользователями облачного сервиса станут врачи региональных телемедицинских центров и клиник. Таким образом, активную образовательную деятельность специалистов НИИ теперь можно расширить, читая лекции большему числу врачей, указал Ильяшенко. При этом пользователей можно не привязывать к телемедицинским центрам, а предоставить им возможность слушать лекции на мобильных устройствах.

«Обладая мощным коммуникативным инструментарием корпоративного уровня для трансляции научных симпозиумов, построения телемостов, подключения удаленных участников, надеюсь, мы поможем коллегам, которые занимаются наукой», – отметил Ильяшенко.

Предусмотрели в институте и возможность вести трансляции из операционных с помощью передвижной стойки с ВКС-оборудованием собственной сборки. Ильяшенко считает необходимым со временем довести это решение до промышленного уровня, так как в регионах будет очень востребована возможность подкатить оборудование к больному, подключиться к прикроватным мониторам и другому медоборудованию, чтобы показать консультантам, что происходит. «Это должно быть простое и содержательное решение, желательно с высоким уровнем российских разработок», – добавил он.

О результатах проекта говорить еще рано, хотя плюсы обновленного парка оборудования, используемого для консультаций, уже очевидны. Систему планируется постоянно развивать как функционально, так и организационно. В скором будущем поток обращений за консультациями будет запротоколирован, формализован и станет оплачиваемым. Заявки, хаотично сыпавшиеся по телефону и электронной почте, будут попадать в один канал. Ожидается, что благодаря упорядочиванию и структурированию запросов вырастет качество телеконсультаций. «Система подразумевает, что запрос приходит достаточно полным и хорошо формализованным. И “тропинки” потихоньку превращаются в “асфальтированные дорожки”», – говорит Ильяшенко.

Когда же телемедицинские услуги включат в номенклатуру ОМС и телеконсультации, наконец, начнут приносить «копеечку» в бюджет, появится возможность мотивировать персонал. В настоящее время поток запросов не гарантирован, так что выделять сотрудников специально для работы с системой рано.

Готовность номер один

Гематологический научный центр тоже расширил возможности своего телемедицинского центра, участвуя в федеральном проекте. Помимо оснащения конференц-зала и небольшой телемедицинской студии ВКС на базе оборудования Polycom, приобретения дополнительных кодеков и поворотных видеокамер, ГНЦ добавил несколько телемедицинских рабочих мест и телемедицинский PACS-сервер для хранения и передачи изображений (Picture Archiving and Communication System, PACS) к имевшемуся аппаратно-программному комплексу «Гамма Мультивокс». Это позволит использовать изображения для дистанционной оценки и описания результатов радиологических исследований.

Борис Зингерман, заведующий отделом ИТ Гематологического научного центра: «Мы готовы проводить консультации, если Минздраву удастся организовать поток заявок от региональных медучреждений»

Еще один сервер дает возможность организовать внутреннюю телемедицинскую сеть на базе Microsoft Lync, подключив к серверу Polycom рабочие места с обычными видеокамерами. Таким образом, 50 врачей cмогут консультировать пациентов со своих рабочих мест. Это позволит участвовать в телеконсультациях в том числе и с мобильных устройств, даже находясь за пределами ГНЦ. Благодаря новой системе врачи и научные сотрудники ГНЦ самостоятельно смогут собирать на телеконференцию коллег из регионов в рамках мультицентровых научных исследований.

Однако, как рассказал Борис Зингерман, заведующий отделом информационных технологий ГНЦ, до сих пор телемедицинская инфраструктура в ГНЦ использовалась главным образом в образовательных целях, так как запросы на телеконсультации поступали крайне редко. И это несмотря на то, что по ряду специфических диагностических исследований 75% заключений врачи ГНЦ делают для пациентов других медицинских организаций. «Технически мы полностью обеспечены и готовы проводить консультации, если Минздраву удастся организовать поток заявок от региональных медучреждений, – отметил он. – Пока же об увеличении потока телеконсультаций говорить рано».

Открытые вопросы

Нормативная база и порядок оплаты дистанционных консультаций еще только разрабатываются, и в развитии федерального проекта, как и телемедицины в целом, множество вопросов пока остаются неясными. Как будет выстроен поток обращений из областных больниц? Захотят ли регионы отдавать деньги ОМС за консультации «на сторону»? Как федеральные центры будут общаться между собой? Что бывает необходимо в сложных случаях, когда пациент страдает от нескольких заболеваний?

Давно отлаженная система высокотехнологичной медицинской помощи пока никак не связана с телемедицинским сервисом, хотя возможно именно здесь интеграция могла бы повысить качество подготовки пациентов к ВМП и помочь сэкономить на транспортных расходах. Механизм финансирования из фонда ОМС оплаты услуг оператора телемедицинской системы, осуществляющего ее сервисное сопровождение, тоже неясен.

Кроме того, работоспособность системы будет зависеть от оснащения «последней мили» – областных больниц, а для этого требуются средства уже из региональных бюджетов и необходим централизованный контроль параметров решений, создаваемых на местах.

Как это будет реализовано, мы увидим в ближайшие два года.

Для любой технологии рано или поздно наступает этап консьюмеризации, когда она становится доступной широкому кругу потребителей. Похожее должно было произойти и с Большими Данными. Технологии, до сих пор воспринимавшиеся как элитарные из-за высокой стоимости «входного билета» и потребности в экспертах высочайшего класса, начали появляться на рынке в качестве услуги.

Сам рынок средств Больших Данных состоит из трех сегментов: инфраструктуры, программных решений и услуг. Каждый из сегментов, согласно прогнозам IDC, в ближайшие годы будет расти на 22-26%. Однако динамичность этих сегментов существенно различается. Инфраструктурный сегмент представлен известнейшими компаниями, и особых изменений в нем не происходит, сегмент же приложений гораздо разнообразнее и «живее» в плане новых имен. Это вполне естественно: так или иначе, хранение цифровых данных – задача, которая решается уже десятки лет. А вот аналитика Больших Данных – задача относительно новая. Этот сегмент наполнен молодыми, но уже достаточно большими и известными компаниями, а также новыми подразделениями больших корпораций.

Несмотря на явную положительную динамику рынка Больших Данных, растущая стоимость программных решений может сыграть негативную роль и задержать его рост. Как полагает Кирилл Чистов, директор по развитию Data-Centric Alliance, такое происходит по причине созревания рынка – клиенты лучше понимают, что и зачем им нужно и сколько они готовы платить, а поставщики решений, видя сформировавшуюся потребность, осознают сложность поставленных задач и повышают цены.

Еще более интересная ситуация складывается на рынке услуг, где к интеграторам присоединяются компании, создающие дополнительную ценность из Больших Данных. Здесь также присутствуют как уже давно существующие компании, создавшие специальные подразделения, так и новые игроки, фокусирующиеся на какой-то нише (чаще всего по бизнес-вертикалям).

Формирование рынка

По итогам 2015 года на российском рынке Больших Данных можно выделить три основные тенденции.

Во-первых, на рынок вышли крупные агрегаторы данных и начали оказывать услуги для B2B-аудитории. Это и большие интернет-игроки, такие как «Яндекс», открывший еще в декабре 2014 года Yandex Data Factory, или Mail.ru, и телеком-операторы – например, «ВымпелКом», сделавший на эту тему много громких заявлений.

«Появление крупных, уважаемых игроков ознаменовало определенное созревание рынка: услуги в области Больших Данных начали стандартизироваться», – говорит Чистов. Большие и малые компании принимают единые стандарты того, как работать с Большими Данными, как оказывать услуги, как их продавать, по каким критериям оценивать. Более того, на рынке появляются специализированные компании, которые ничем другим не занимаются – лишь собирают данные и предоставляют их в удобном для использования бизнесом виде.

Именно выход операторов связи на рынок услуг Больших Данных способствовал формированию открытой экономики данных с понятными механизмами ценообразования

Именно выход операторов связи на рынок услуг Больших Данных способствовал формированию открытой экономики данных с понятными механизмами ценообразования, очерченными ролями игроков, прозрачными процессами, измеряемыми результатами. Эти операторы обладают огромным массивом поведенческой информации о своих абонентах и ресурсами, достаточными, чтобы «активировать» данные, в том числе в интересах третьих лиц. Они обеспечивают для своих партнеров самые разные решения, начиная с геолокационных сервисов и заканчивая предсказанием транспортной загрузки.

По мнению Чистова, именно появление открытого рынка обезличенных данных стало важнейшим событием на российском рынке Больших Данных в 2015 году. Компании в зависимости от потребностей могут их как приобретать, интегрируя в свои маркетинговые программы, так и – наоборот – монетизировать имеющиеся данные, продавая их вовне.

Таким образом, можно говорить о том, что сформировался рынок активной торговли данными, где практически любая организация имеет возможность покупать данные с нужной ей нарезкой и заточенные под интересующую ее бизнес-цель – например, для проведения маркетинговых кампаний или дополнительного анализа различных сегментов своей целевой аудитории. Если в 2014 году купить такие данные было сложно – существовало буквально два-три поставщика, то сейчас поставщиков около дюжины и сложностей с выбором нет. Проблемы другие – реализовать проект как можно быстрее, оперативно «научив» данные работать для достижения нужных целей.

Вторая заметная тенденция на стагнирующем рынке – значимые поглощения, которые поддерживают венчурный рынок и стимулируют талантливые команды специалистов развивать инновации и технологии в области работы с данными. Две сделки можно отметить смело. В начале года Сбербанк приобрел Segmento – игрока рынка Больших Данных, поставляющего решения в области алгоритмического управления маркетинговыми кампаниями. В конце 2015 года «Ростелеком», приняв решение о развитии собственных сервисов и решений Больших Данных, поглотил компанию IQ’Men.

«Такие поглощения – серьезный знак бизнес-сообществу: технологии настолько готовы, что их можно просто купить. Кроме того, столь значительные инвестиции в проекты-команды со стороны грандов показывают их стратегическую готовность перейти к новому технологическому укладу», – считает Чистов.

Третья важнейшая для развития рынка тенденция – образовательная составляющая: произошла повсеместная популяризация образования в области Больших Данных. Наблюдался бурный рост курсов, платных и бесплатных направлений в лидирующих вузах (МГУ, ВШЭ, МФТИ и др.) при поддержке крупных поставщиков. Значимый пример – Школа анализа данных «Яндекса». Это явный лидер по широте покрытия тематики и числу слушателей курсов.

Именно третья тенденция наиболее «практична». Много лет подряд бизнес говорил о том, что ему катастрофически не хватает сотрудников для работы с данными. Это и тормозило рост рынка, и разогревало зарплатные ожидания специалистов. При этом времени на адаптацию системы образования не было, и бизнес сам занялся подготовкой кадров.

Телеком – главный поставщик данных

Важность выхода на рынок Больших Данных телеком-операторов отмечает и Евгений Уткин, старший консультант по развитию бизнеса Ericsson в России. До недавних пор они занимались реализацией исключительно внутренних проектов и никак не влияли на рынок.

«Крупные телеком-операторы, как и интернет-компании, имеют широкий доступ к ряду уникальных данных: например, о месторасположении клиента, его социальных связях, его поведении. Причем их данные гораздо шире и распространяются не только на интернет-активность, но и на значительную часть обыденной жизни», – подчеркивает Уткин.

Чтобы эти данные как-то капитализировать, извлечь из них ценность для бизнеса, операторы делают три важных шага. Во-первых, они трансформируют свою организационную структуру – выделяют отдельный блок или департамент, занимающийся Большими Данными, а иногда – даже отдельную дочернюю организацию. Во-вторых, создают технический функционал Больших Данных – как архитектуры, так и компетенции, позволяющие реализовать потенциал данных. Третий шаг – массовые поглощения нишевых игроков, пока больше заметные на глобальном рынке.

Например, телеком-операторы поглощают игроков рынка интернет-рекламы, чтобы приобрести клиентов и уже имеющиеся данные. На бизнес операторов связи это оказывает подстегивающий эффект: от повышения эффективности их традиционного бизнеса с точки зрения доходов и издержек до развития новых услуг и выхода на новые рынки.

Если говорить о внутреннем применении Больших Данных, то такие проекты красной нитью проходят через все процессы оператора. Они затрагивают доходную часть в плане привлечения абонентов, прогнозирования их оттока и удержания. Что касается сокращения издержек, то наиболее важны процессы управления сетью: оптимизация размещения вышек, идентификация проблем, управление трафиком.

Достигнув заметных успехов на внутренних проектах, операторы начали предлагать консалтинговые услуги, основанные на анализе данных, внешним потребителям.

В качестве примера можно привести оценку бизнес-привлекательности локаций с использованием агрегированных данных о потоках абонентов. Основными потребителями становятся предприятия розничной торговли, а также структуры, занимающиеся рекламой и недвижимостью. Кроме того, практически все компании, работающие в потребительском сегменте, волнует определение предпочтений клиентов, их поведение в Интернете и стиль жизни. Эти данные могут предоставлять и маркетинговые агентства, но данные мобильных операторов оказываются более достоверными, охватывая более широкую выборку. Если же говорить об анализе поведенческих факторов, то все более заметным становится «умное» страхование, как правило, осуществляемое именно в партнерстве с телеком-операторами.

В России большинство направлений использования Больших Данных находится в зачаточном состоянии – пока что мало компаний, ведущих такие проекты. Чуть ли не единственное исключение – финансовая сфера.

Банки в роли ледокола

«Если ключевыми поставщиками Больших Данных на сегодня остаются телеком-операторы, то ключевыми потребителями – банки», – считает Чистов. В 2014 году использование внешних данных для уточнения скоринговых моделей еще было инновационной диковинкой, но в 2015 году уже стало общепринятой практикой – стандартом для всех банков, активно занимающихся выдачей кредитов.

Сейчас очень мало кто обходится без дополнительных данных или по крайней мере не интересуется ими на этапе «холодного старта» – в самом начале отношений, когда банк ничего не знает о заемщике. Он хочет узнать как можно больше, чтобы на раннем этапе принять верное решение: по какой цепочке согласований отправить кредитную заявку, какие задать вопросы, чтобы снизить риски. При этом важно не перегнуть палку и не упустить добросовестных заемщиков.

«Большие Данные в банках используются в основном для того, чтобы получить извне дополнительную информацию о клиентах и улучшить работу с ними», – согласен Андрей Свирщевский, руководитель направлений аналитики и гарантирования доходов SAS в России и СНГ. Например, анализ текстовых данных из социальных сетей – типичный пример информации, используемой банками и имеющей доказанный эффект в виде повышения отклика при маркетинговых кампаниях на 15-30%.

Из прочих источников можно выделить поисковые запросы и данные о взаимосвязях между людьми, используемые в целях обогащения анкетных данных и уточнения скоринговых моделей.

«Не менее важно для любой организации уметь определять категории людей, с которыми вообще не следует работать», – отмечает Свирщевский.

Еще в 2010 году банки начали собирать на своих сайтах заявки на потребительские кредиты. Интернет – самый недорогой канал получения новых заемщиков, но он и самый неэффективный в плане качества клиентов. Банки очень скоро столкнулись с тем, что существующие системы оценки рисков часто отбраковывают такие заявки, увеличивая нагрузку на контакт-центр, а также число недовольных клиентов, получивших отказ без объяснения причин.

«Мы даем банкам возможность на базе внешних данных – например, о посещаемых сайтах и действиях в соцсетях – насыщать новыми знаниями модель принятия решений», – говорит Чистов. Это позволяет повысить процент выдачи кредитов с проходящего через сайт трафика, удерживая в разумных пределах процент рискованных кредитов.

Решение по скорингу на основе поведения клиентов в Интернете стало типичным проектом прошлого года. Очень многие банки онлайн-скоринг и быструю обработку заявок на кредиты пытаются перенести на свою площадку, но понимают, что заниматься агрегацией данных выгоднее с помощью специализированных компаний. Важно, что приобретаемые услуги включают в себя не только поставку «сырья», но и доработку моделей аналитиками, а также построение алгоритмов, которые учатся искать нужную банку аудиторию – с хорошей покупательской мощью, но склонную откликнуться на предложение о кредите.

Доступность Больших Данных широкому рынку порождает интерес к ним, и скоринг начинают использовать не только финансовые организации. Им стали заниматься ретейлеры, туристические и фармацевтические компании. Для всех актуальны сокращение нецелевой аудитории, оценка склонности людей к совершению покупок, определение фазы, на которой находится принятие решения о покупке, а также возможной ценности клиента. Однако именно банки стали ледоколом, проложившим Большим Данным дорогу к решению этой практической задачи. В 2016 году, вероятно, появится больше интересных проектов по тиражированию этого опыта производителями потребительских товаров – например, для программ лояльности. Пока это делают очень немногие компании, обладающие необходимыми данными и умеющие их быстро «упаковывать» в формат, с которым можно удобно работать – например, планировать рекламные кампании.

Пока без правил

На развитие рынка данных в будущем будут влиять три основных фактора: экономическая обстановка, наличие публичных проектов и внимание со стороны регулирующих органов.

Очевидно, если у компаний не будет денег на развитие, это будет тормозить и растущие сегменты рынка. Экономическая обстановка разделит компании на две части: будет стимулировать одних активнее переходить на интеллектуальные подходы к ведению бизнеса, а других заставит сконцентрироваться на решении краткосрочных задач. Первая группа уже, по сути, находится в процессе поиска и внедрения средств Больших Данных, а значит, в 2016 году должны появиться примеры успешного применения технологий анализа данных. Вполне зрелые решения уже существуют, их может использовать практически любая компания, имеющая хотя бы одного специалиста по анализу данных.

Как любой новый и быстрорастущий рынок, рынок данных рано или поздно привлечет внимание регулирующих органов. В этом случае отрасли необходимо четко представлять, какие сферы деятельности регулирование оздоровит и стимулирует, а какие не требуют поддержки извне.

«Что касается правового регулирования Больших Данных, то всё пока сводится к тому, что никакого специального регулирования нет, как это до определенных пор было с Интернетом», – говорит Андрей Середа, ведущий юрист DCA. По большей части все юридические вопросы, связанные с Большими Данными, находятся в зоне действия законов, регулирующих другие сферы деятельности. Прежде всего это закон об информации, который гарантирует свободу поиска и распространения информации и говорит, что информация – объект правовых отношений: ее можно покупать и продавать. Он же содержит набор ограничений и требований относительно того, как обладатель информации может ею распоряжаться, а что с информацией делать нельзя.

Естественным образом встает вопрос этики использования Больших Данных. Этика использования – это то, что возможно сделать технически и что допустимо с точки зрения закона. Пока в этой области нет никакого «кодекса чести», равно как и отсутствуют попытки его создать. Компаниям приходится действовать, руководствуясь своими понятиями о добре и зле.

1. Разграничьте личную жизнь и работу

Проведите строгую границу между работой и домашней жизнью, чтобы за то и другое всегда браться с новыми силами. Работа легко вмешивается в другие аспекты жизни, но все же выделяйте время, чтобы отключиться, расслабиться, заняться тем, что нравится, – мозг вас отблагодарит.

2. Сократите время собраний

На служебные собрания тратят по 6-7 часов в неделю, а реальную работу приходится делать в оставшееся время. Чтобы с этим покончить, нужно, чтобы собрания были краткими и по делу. Ведя собрание, придерживайтесь повестки дня и излагайте только те конкретные задачи, которые надо решить.

3. Не пренебрегайте взаимодействием

Совместная работа помогает повышать продуктивность. Пользуйтесь инструментами совместной работы для взаимодействия с коллегами из других офисов, а если вы в одном офисе, активнее обменивайтесь идеями напрямую.

4.  Совершенствуйте коммуникационные стандарты

Совместная работа не будет эффективной без строгих коммуникационных стандартов. У сослуживцев всегда должна быть возможность быстро связаться друг с другом.

5. Сосредоточьтесь на результатах

Акцентируйтесь не на том, чтобы просто отработать свои 40 часов в неделю, а на результатах. Измеряйте продуктивность, сравнивая реальные и планируемые достижения.

6.  Устанавливайте краткосрочные и долгосрочные цели

Устанавливайте для себя цели на день, неделю и на более долгий период, это поможет сохранить заинтересованность в работе – особенно тем, у кого есть сложности с самоорганизацией.

7. Пользуйтесь телефоном

Иногда можно сэкономить до нескольких часов, если позвонить, вместо того чтобы ждать ответа на электронное письмо.

8. Не игнорируйте творческие озарения

Если в голову пришла неожиданная идея, запишите ее – она может пригодиться в будущем.

9. Не забывайте о питании

Не переедайте, но и не морите себя голодом – мозгу нужны питательные вещества для работы. Ешьте часто и понемногу.

10. Уделите время мыслям о сделанном

Возможно, самое важное для повышения продуктивности – выкроить время на размышления о том, чего удалось достичь за день.

— Sharon Florentine. 10 (more) ways to be productive at work. CIO. Nov 2, 2015

Многие сегодняшние проекты на предприятиях, независимо от размеров организации, отрасли и структуры, выбираются и инициируются в отрыве друг от друга, без учета их взаимного влияния и общей стратегии. Каковы риски такого подхода к реализации проектов? Предприятие может столкнуться с конкуренцией за ресурсы, в том числе людские и технологические, а также с конфликтами при определении сроков и целей. Возможно даже, что реализация какого-то проекта негативно отразится на других областях бизнеса.

Зачастую каждое подразделение норовит присвоить наивысший приоритет именно своим проектам. Но если организация не обладает громадным количеством ресурсов или запасом времени и ставит перед собой достаточно четкие цели, одинаково приоритетными проекты быть не могут. Существуют стратегии оценки и расстановки приоритетов, уже доказавшие свою эффективность.

1. Вовлечение в планирование на стратегическом уровне

Первое, что должен сделать руководитель программы, проекта или управляющий портфелем, – это принять участие в планировании на стратегическом уровне. В контакте с руководством добейтесь полного понимания направлений развития бизнеса, поставленных сроков и ситуации в целом. Любые подробности окажутся здесь нелишними.

Возможно, потребуется несколько сеансов стратегического планирования, в ходе которых будет почерпнута ценная информация, помогающая принимать обоснованные решения в части программ, портфелей и проектов. Можно рассматривать это как составление плана, позволяющего не только очертить желаемые цели, но и наметить пути их достижения. Важно убедиться в том, что вы идете правильным курсом.

2. Выявление движущих сил проекта

Важность проектов может быть обусловлена различными факторами. Проекты инициируются в целях создания или расширения чего-либо, выполнения тех или иных требований, устранения барьеров, снижения рисков, преодоления существующих или потенциальных проблем, увеличения оборота, получения ранее недоступных возможностей и просто рационализации процессов. Переговорите с руководством и постарайтесь выяснить, какие из следующих движущих сил способствуют реализации каждого предлагаемого проекта:

• конкурентные преимущества;
• сокращение затрат и финансовая выгода;
• повышение операционной эффективности, улучшение процессов;
• законодательные, юридические, налоговые факторы;
• повышение качества;
• снижение рисков;
• возможности для роста бизнеса.

3. Количественная оценка стратегических ценностей

Попросите руководство обсудить рассматриваемые проекты, чтобы оценить их влияние и определить желаемую отдачу. Это поможет лучше понять и подсчитать их стратегическую ценность, текущее и долгосрочное воздействие, а также предполагаемые выгоды от реализации каждого проекта. Риски от затягивания начала проектов также должны быть тщательно взвешены. Возможно, некоторые проекты, имеющие высокую стратегическую ценность и сулящие многочисленные дополнительные преимущества, не были включены в число высокоприоритетных по итогам анализа юридических, налоговых и законодательных критериев.

4. Определение факторов, влияющих на успех проектов

Среди других факторов, которые необходимо учитывать, следует отметить окупаемость проектов, наличие бюджетных фондов, доступность ресурсов, сроки, а также существующие зависимости и ограничения. Бюджеты и сроки почти всегда ограничены, вследствие чего невозможно планировать реализацию сразу всех проектов одновременно. Некоторые из них приходится откладывать, поскольку они зависят от успешной реализации других проектов или от иных причин, находящихся вне зоны контроля предприятия.

5. Создание матрицы оценок и приоритетов

Обобщив всю информацию, полученную от руководства и из других источников, создайте матрицу оценок и приоритетов, позволяющую выстроить рейтинг проектов на основе сформулированных критериев. Используйте весовые коэффициенты (например, от 1 до 5, где 1 – очень низкий, 2 – низкий, 3 – средний, 4 – высокий, 5 – очень высокий), характеризующие важность каждого критерия, для точного определения приоритетности каждого проекта.

6. Проверка правильности полученных результатов

После того как будут учтены все критерии и определены приоритеты проектов, проверьте всё еще раз, прежде чем приступать к их реализации. Необходимо прояснить ожидания всех заинтересованных сторон. Это позволит руководству внести желаемые коррективы или подтвердить свое согласие со сделанными вами выводами.

Мойра Александер – основатель и директор консультационной компании Conture Business Advisors, имеет 18-летний опыт работы в сфере информационных систем и технологий

– Moira Alexander. 6 proven strategies for evaluating and prioritizing IT projects. CIO. Nov 23, 2015

Что заставляет РКС инвестировать в цифровую трансформацию в текущей, кризисной экономической ситуации?

Кризис и есть главная причина для инвестирования в цифровую трансформацию. В тучные годы нет никаких стимулов, чтобы изменить себя, – все и так работает. А когда начинается кризис, сразу задумываешься, как бы оптимизировать свои затраты и ускорить производственный процесс, как получить результаты с минимальными усилиями и в короткий срок. И вот тут оказываются востребованными те принципы, на которых строится концепция цифрового предприятия. Именно на их основе можно существенно снизить издержки, ускорить процессы создания продуктов и услуг, обеспечить их быстрый вывод в производство и доставку заказчику. Кризис, пожалуй, основной стимул для цифровой трансформации на любом предприятии.

Владимир Денежкин Возраст: 43 года Послужной список: • Май 2015 – настоящее время «Российские космические системы», директор по ИТ • 2009 – 2015 «Трафика», генеральный директор • 2012 – 2013 AGT International (Швейцария), региональный директор Образование: • МГТУ им. Баумана, «инженер-конструктор в области ракетостроения» • Аспирантура МГТУ им. Баумана, кандидат технических наук • Финансовая академия при Правительстве России, второе высшее образование по специальности «финансы и кредит»

На какой стадии цифровой трансформации сегодня находятся «Российские космические системы»?

Мы совсем недавно развернули у себя масштабный процесс цифровой трансформации. Разумеется, информационные и коммуникационные технологии компания использует уже многие годы. Но предстоит еще многое сделать, прежде чем мы завершим интеграцию ИТ и бизнес-процессов в единый комплекс. Фактически мы начали эту работу в 2015 году. Когда мы закончим ее, а это произойдет в течение ближайших трех лет, я думаю, РКС можно будет охарактеризовать как цифровое предприятие.

Как нивелировать инвестиционные риски при выборе ИТ-решений, необходимых для цифровой трансформации?

Разумеется, можно создать финансовые модели для оценки рисков инвестирования в цифровую трансформацию. Эти модели могут иметь разную степень релевантности. Используя их, можно так или иначе просчитать затраты и сроки окупаемости внедрения ИТ-решений, необходимых для цифровой трансформации. Но вообще-то ключевой задачей сегодня является не оценка рисков, а собственно переход предприятия на принципы цифровизации за счет пересмотра базовых управленческих алгоритмов, оптимизации производственных процессов и формирования новых технологических регламентов. И главный риск состоит не в том, что те или иные средства (созданные на базе информационных технологий) будут внедряться недостаточно обдуманно, а в том, что эти средства, пусть даже закупленные обоснованно, будут работать неэффективно – окажутся бесполезными. Чтобы этого не произошло, предприятиям необходимо прежде всего оптимизировать свои бизнес-процессы, точно определить, что именно, для чего и как будет трансформироваться, понять, какие части ИТ-инфраструктуры – приложения, базы данных и т. д. – потребуется адаптировать к новым условиям.

«Ключевой задачей сегодня является переход предприятия на принципы цифровизации за счет пересмотра базовых управленческих алгоритмов, оптимизации производственных процессов и формирования новых технологических регламентов»

Как это происходит в РКС?

Организационная структура РКС объединяет в себе несколько дочерних зависимых предприятий. Поэтому для нас большое значение приобретают вопросы интеграции производственных процессов и поддерживающих их ИТ-активов. Некоторые наши производственные цепочки насквозь пронизывают РКС со всеми ее дочерними обществами, а часть цепочек пока не отстроена соответствующим образом, и с этой точки зрения нам предстоит серьезная работа по оптимизации. Мы активно внедряем современные средства автоматизации, которые в конечном итоге приведут к созданию цифрового предприятия и позволят полнее обслуживать интересы всех наших структур, сделают наш бизнес более эффективным. «Российские космические системы» занимаются разработкой приборов, аппаратуры, систем и комплексов для космической техники на протяжении длительного времени, и в соответствии с нормативной документацией, принятой в отрасли, каждое новое изделие мы начинаем с аванпроекта. Затем осуществляются проектирование, разработка конструкторской документации, ее согласование с технологами, создание опытных образцов, их испытания. На каждом из этих этапов специалисты оценивают промежуточные результаты и вносят необходимые коррективы. В итоге мы получаем то, что раньше называлось «комплектом конструкторской документации», а сейчас называется «цифровым макетом изделия». Это и есть основа для реализации конечного продукта РКС «в железе». Цифровой макет затем отправляется на завод, где из необходимых комплектующих собирают нашу продукцию. На финальной стадии продукция проходит тестирование и передается потребителю. Наш ключевой заказчик – головные предприятия «Роскосмоса», которым мы поставляем аппаратуру для изделий ракетно-космической тематики. Таким образом, у нас в РКС формируется производство, основанное на принципах цифрового предприятия. С самого начала, когда инженеры приступают к проекту на своих рабочих станциях, и до конца, когда изделие ликвидируется в конце его жизненного цикла, мы стараемся формировать набор данных об этом изделии. Для нас очень важно видеть, что и как происходит с продуктом нашего предприятия от зарождения идеи его производства до завершения жизненного цикла, когда он будет утилизирован или сгорит с отработавшим спутником в атмосфере. И все информационные системы, которые мы внедряем в ходе цифровой трансформации, должны помочь нам установить корреляцию между всеми событиями, связанными с жизненным циклом наших изделий.

Актуальна ли для РКС известная проблема «грязных данных», когда информация о жизненном цикле изделия поступает в управляющие системы в искаженном виде или несвоевременно?

В теории именно так и может случиться на предприятиях с высокой степенью автоматизации бизнес-процессов и недостаточными средствами анализа данных. В нашей отрасли еще не сложились механизмы, позволяющие утилизировать весь массив данных, которые генерируются в ходе производства и эксплуатации космической техники. Данных и источников их генерации слишком много. Поэтому полноценной корреляции между каким-то событием и исходными данными мы пока выявить не можем. Мы сейчас как раз работаем над тем, чтобы реализовать подобные возможности. Существует масса методик, которые тем или иным образом позволяют выявить связи между реальными параметрами изделий и математической моделью, по-своему определяющей эти параметры. Мы уже практикуем подобные методики и планируем расширить практику их применения.

Очевидно, распространение подобных практик связано с вопросами реорганизации бизнес-процессов и переформатирования корпоративной культуры?

Это комплексная задача, она затрагивает многие аспекты, в том числе обновление корпоративной культуры, создание новых регламентов по сбору и обработке данных цифрового предприятия. РКС в самом начале этого пути, и нам потребуется многое изменить, прежде чем мы придем к этой прогрессивной модели. Ответственность за такой переход делегирована у нас разным людям. Так, общую идеологию формирует руководитель компании, поскольку он контролирует и знает все аспекты ее деятельности. Оптимизацию бизнес-процессов курирует соответствующая служба. На нашу службу, ответственную за информационные технологии, возложены иные задачи – мы воплощаем в жизнь то, что кто-то другой разработал для нас в качестве методики. Иногда в ходе этой работы мы наблюдаем конфликт интересов тех или иных структур предприятия. Мы стараемся нивелировать подобные шероховатости, предлагая решение, оптимальное для всех участников производственного процесса. На эту работу накладывает отпечаток специфика нашей деятельности. С одной стороны, мы используем ИТ в собственных тематических разработках – изготавливаем для конечного потребителя сложные приборы на основе самой современной микроэлектроники, которые по сути тоже являются ИТ-продукцией. Вместе с тем мы используем ИТ для того, чтобы повысить эффективность управления головным предприятием и производственными циклами наших дочерних обществ. В чем-то две эти задачи совпадают, а в чем-то иногда противоречат друг другу. И наша служба видит своей главной целью гармонизацию этих двух миров – ИТ-инфраструктуры для управления ресурсами предприятия и ИТ-активов, необходимых для разработки и внедрения конечной продукции РКС.

Гармонично ли развиваются взаимоотношения РКС с партнерами по отрасли? Увязаны ли с ними ваши программы цифровизации?

Да, разумеется. Мы обмениваемся цифровыми макетами изделий – это необходимо на этапе проектирования и производства продукции. Но у нас есть серьезный потенциал для расширения подобного обмена. Это связано с тем, что мы с партнерами используем разные информационные системы, которые сложно интегрируются между собой. Являясь сторонником централизации, я выступаю за регламентацию средств информационного обмена, точнее – за регламентацию средств информационной поддержки жизненного цикла изделий. Централизация позволит нам гораздо лучше взаимодействовать между собой. Сейчас это происходит по схеме точка-точка, то есть мы каждый раз договариваемся с партнером, в каком виде передадим друг другу информацию. И к сожалению, пока не существует единой корпоративной системы управления жизненным циклом изделия (Product Lifecycle Management, PLM), в рамках которой можно было бы развернуть любое изделие на десятки или сотни тысяч его компонентов, детально рассмотреть каждый из них. Предполагаю, что главную роль в процессе централизации будет играть «Роскосмос».

К слову, какая у РКС система PLM?

Пока мы используем программу собственной разработки, но сейчас занимаемся внедрением новой системы, тоже отечественной.

Какую роль в процессе цифровизации производств играет Промышленный интернет, который РКС совместно с компанией «Ростелеком» начинает продвигать в России на базе Ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета»?

Наше взаимодействие с «Ростелекомом» в рамках ассоциации имеет много аспектов. В ходе дискуссий мы стараемся прийти к общему пониманию роли Промышленного интернета в цифровой трансформации предприятий. В качестве просто поставщика каналов передачи данных и мощностей для их хранения «Ростелеком» участникам отрасли не особенно интересен. Для цифровой трансформации нам нужны комплексные ИТ-услуги. И если рассматривать Промышленный интернет как «связь всего со всем», то нам нужна не просто техническая возможность организовать канал связи «всех со всеми», а некий инструмент, позволяющий оперативно вычленять и интеллектуально обрабатывать нужные данные. В понятие «Промышленный интернет» также вкладывают то, что называется «сервисной моделью». «Ростелеком», развивая свой собственный бизнес, мог бы сформировать экосистему Промышленного интернета, все участники которой смогли бы воспользоваться преимуществами сервисной модели и перевести свои издержки из капитальных расходов в операционные. Мы тоже заинтересованы в этом, поэтому полагаем, что наше сотрудничество с «Ростелекомом» будет в достаточной степени интенсивным.

Появятся ли в результате цифровой трансформации новые ценности, которые «Российские космические системы» могли бы предложить рынку в рамках сервисной модели?

Наши поставки потребителям космической техники сейчас и есть наши ценности – они могут поставляться в рамках сервисной модели другим предприятиям отрасли. Мы к этому идем. А вообще, цифровое предприятие базируется на применении уже известных технологий. Некоторые протоколы обмена, некоторые интерфейсы могут быть новыми и интересными для рынка, но мы их не формируем самостоятельно.

А практики? Вы могли бы предложить рынку свои уникальные практики в области цифровизации бизнес-процессов?

Это задача, которая называется системной интеграцией. Для нашего предприятия она не характерна – мы готовы скорее покупать такую услугу, чем продавать ее. Но в силу того, что мы не существуем как «вещь в себе», в изоляции или вакууме, мы вынуждены внедрять интеллектуальные технологии, связанные в том числе с пониманием цифровых процессов и знанием того, как эти процессы могут быть автоматизированы и оптимизированы (что даже важнее). Мы занимаемся развитием соответствующей экспертизы на наших дочерних предприятиях и на головном предприятии и, с определенного момента, в других компаниях ракетно-космической отрасли. Однако я не сказал бы, что услуга такого рода может стать глобальной, потому что специфика процессов цифровой трансформации РКС актуальна для ограниченного числа предприятий и отраслей. Например, в авиационной индустрии, вероятно, наши практики могут пригодиться, а в автомобильной промышленности – вряд ли. И наверняка они не принесут пользы в добывающих отраслях. Сфера применения того, что можно назвать информационным консалтингом, довольно ограниченна. А вот сервисная модель почти универсальна. К ней идет «Ростелеком», все мы идем к сервисной модели, она полностью поменяет лицо индустрии. И гораздо интереснее здесь не то, как мы придем к ней, а к чему именно мы придем. Потому что средства автоматизации – это только средства, а целью является сервис. Когда мы реализуем модель, по которой заказчик платит за килограмм груза, заброшенного на орбиту, то жизнь станет существенно проще, потому что всем участникам сделки будет предельно понятно, что именно они покупают и что продают. Мы сейчас работаем над проектами, которые можно было бы назвать вторым поколением электронных торговых площадок. Мы хотим сервисную модель поднять наверх до конечного потребителя той или иной услуги и опустить ее вниз до уровня производства – полностью уйти от товара к сервису. Собственно, именно это позволит нам быть конкурентными, ведь в ракетно-космической отрасли тоже происходит либерализация, появляются новые независимые и амбициозные игроки. Цифровая трансформация – путь, который позволит нам удержать лидерство на рынке приборостроения космической тематики.

Несмотря на непростые условия, компании продолжают инвестировать в обеспечение непрерывности своего бизнеса. Эта категория проектов составляет основную часть новостей, приходящих с ИТ-рынка.

Технологии настолько плотно вросли в нашу жизнь, став неотъемлемой частью даже самых рутинных процессов, что их надежность фактически определяет надежность самих бизнес-процессов. Если даже выход из строя Skype способен сильно сказаться на работе в буквальном смысле всей России, то что уж говорить о более серьезных элементах инфраструктуры компаний. Именно поэтому компании все-таки продолжают выделять бюджеты на повышение надежности ИТ-сервисов.

Дмитрий Медведев, вице-президент по технологиям «Финпромбанка»: «Когда речь идет о надежности, подход не зависит от размера бизнеса и количества используемых ИТ-систем, дело в зрелости подходов и в качественном обращении с информацией»

«Когда речь идет о надежности, подход не зависит от размера бизнеса и количества используемых ИТ-систем, дело в зрелости подходов и в качественном обращении с информацией, – уверен Дмитрий Медведев, вице-президент по технологиям “Финпромбанка”. – Сейчас это дорогого стоит: информация – “наше всё”, надежность вышла на первое место и является гарантом репутации».

Банк «ФПБ» входит в сотню наиболее надежных банков России, и это накладывает очень серьезные требования на ИТ-ландшафт. Банк относительно невелик, но вынужден использовать решения ничуть не хуже, чем у грандов.

С точки зрения архитектуры приложений ИТ-ландшафт банка представляет собой достаточно простое решение: присутствует небольшое количество бизнес-критичных систем – АБС, интернет-банк, почтовый сервис, интеграционная шина. За время работы банка задачи по развитию и поддержке ИТ-инфраструктуры возникали многократно и решались оптимальным на тот момент образом. В результате этого естественного роста сложилось так, что различные бизнес-системы поддерживались несколькими разрозненными решениями для резервного копирования. Это осложняло поддержку и развитие систем, попутно снижалась надежность ИТ-инфраструктуры в целом.

«Решение по резервному копированию было во всех смыслах устаревшим и не отвечало требованиям по совместимости с новым ПО, функционалу и масштабируемости; многие задания проходили с ошибками, – отмечает Медведев. – Кроме того, не было охвата системой всей инфраструктуры, во многом именно из-за проблем совместимости».

Банку требовалось обеспечить повышенную надежность хранения информации во всех информационных системах, независимо от конкретного филиала. Логичным решением в данном случае видится создание новой системы резервного копирования – единой для всех систем.

Централизация резервирования

Главная задача заключалась в охвате всей инфраструктуры системой резервного копирования, которая смогла бы обеспечить надежность хранения и восстановления данных, близкую к 100%. Для соответствия требованиям продукт должен был иметь ряд специфических возможностей – универсальность для физической и виртуальной инфраструктуры, поддержку всех баз данных и восстановление на любой из серверов, а также использование технологии глобальной дедупликации.

В качестве кандидатов тестировались решения различных производителей, в чем активно помогала компания IBS. В итоге был выбран продукт Commvault Simpana, полностью удовлетворяющий требованиям как ИТ, так и бизнеса. Для ИТ были важны удобный интерфейс, полный ежедневный контроль процессов (например, в виде утренних отчетов на почту), а также наличие крупных проектов в России, подтверждающее надежность системы. Бизнес же привлекали относительно невысокая стоимость владения (по сравнению с аналогичными продуктами) и малое время простоев в случае потерь данных.

За счет централизации функции резервного копирования более чем вдвое повысилась эффективность использования дискового пространства

«Выбирая решение, мы в числе прочего ориентировались и на квадрант Gartner по системам резервного копирования, в котором решение Commvault уже несколько лет занимает лидирующую позицию. На практике это означает, что продукт не только обладает широким функционалом, но и действительно работает», – отмечает Медведев. Тем не менее, чтобы окончательно убедиться в правильности решения, был выполнен пилотный проект, давший возможность протестировать систему в реальных условиях. На этапе интеграции решения с существующей инфраструктурой, как обычно, возникали сложности – на некоторых серверах приходилось разбираться с возникающими при прохождении заданий ошибками, но благодаря оперативной помощи со стороны производителя их быстро удалось устранить.

Как выяснилось, выбранное решение обладает рядом эксклюзивных функций. Например, система архивирования в нем уже встроена, что сэкономило деньги как на покупке лицензий, так и на внедрении – у других вендоров пришлось бы приобретать две системы. Встроенная дедупликация позволила использовать для хранения резервных копий дешевые дисковые полки без привязки к производителям.

Результаты оказались весьма заметными: после настройки системы и ее оптимизации удалось впятеро сократить время резервного копирования. За счет централизации функции резервного копирования более чем вдвое повысилась эффективность использования дискового пространства.

Помимо самого внедрения системы, был создан полный комплект документации, по которому новые системные администраторы без труда могут разобраться в продукте и начать его обслуживание.

Аргументы для бизнеса

В результате создания единой системы резервного копирования для всех ИТ-систем бизнес получил гарантированное время восстановления «боевых» сред. Оно сократилось до получаса, причем большую часть времени занимает развертывание системного ПО.

«Раньше у нас были сложные переговоры с бизнесом относительно SLA. Мы не могли представить целостной картины и дать четкие параметры своей работы, приходилось обсуждать с разными владельцами бизнес-процессов части соглашений, чтобы свести их в единые требования», – говорит Медведев. Теперь же обсуждения вышли на совсем другой уровень. ИТ-департамент имеет четкую, прозрачную картину по каждому процессу и может внятно обсуждать вопросы непрерывности по всем параметрам. А главное – сам четко понимает, насколько предложенный SLA выполним и насколько заключенные соглашения выполняются на деле.

Помимо реанимации бизнес-приложений после катастроф, у системы резервного копирования и восстановления есть и еще одно назначение. Когда внутри организации ведется активная разработка, необходимо уметь очень быстро развертывать то или иное приложение для проведения тестирования. Если на это требуется довольно длительное время, то задерживается процесс тестирования, а значит – и запуск проекта в эксплуатацию.

«Любые новации – это деньги. И любой бизнес-руководитель оперирует в первую очередь понятиями эффективности, перспективы и оптимизации стоимости владения», – резюмирует Медведев. Когда к руководству приходят с абстрактной мыслью «сделать мир лучше», обычно это выливается лишь в занимательную дискуссию, если только пришедший не обладает исключительной харизмой и умением зажигать сердца. Однако при грамотной подготовке данных о затратах на обслуживание нынешних решений, стоимости потерь времени и данных при сбоях, статистике сбоев и времени устранения разговор примет другой оборот. Если же подкрепить аргументы информацией о необходимых инвестициях, стоимости владения новой системой и прогнозом сокращения числа инцидентов, бизнес будет вынужден прислушаться. Факты – упрямая вещь, они способны убедить в правильности предлагаемого решения.

Кибербезопасность остается главным приоритетом для компаний всех отраслей. Причина понятна. Криминальные и прочие деструктивные элементы имеют доступ к недорогим инструментам и обучающим средствам, которые позволяют им совершать атаки на компании и правительства. Издание New York Times уже сообщало о росте числа вредоносных программ, направленных на вымогательство. Они шифруют данные пользователей, после чего предлагают им заплатить за расшифровку (в противном случае данные будут уничтожены).

Многие организации выделяют на сдерживание хакеров значительные ресурсы. В Google ликвидацией уязвимых мест постоянно занимается команда из десяти специалистов. Чтобы уберечься от существующих угроз, руководители организаций и их технических подразделений озабочены поиском наилучших методов и технологий. Повышение осведомленности персонала о мерах безопасности, увеличение числа специалистов по безопасности и оснащение ИТ-служб соответствующими средствами мониторинга остаются важнейшими составляющими стратегии управления безопасностью в целом.

Проверка сотрудников путем рассылки фишинговых писем

Весьма ограниченные возможности и знания клиентов и персонала, не имеющего отношения к техническим вопросам, – одна из главных угроз в области кибербезопасности. Попытки склонить пользователей к выполнению действий, помогающих злоумышленникам преодолеть заслоны системы безопасности, относятся к сфере социальной инженерии. Тактика социальной инженерии (а точнее, фишинговые письма) была положена в основу взлома в 2011 году технологии RSA SecurID. Событие это вызвало настоящий шок во всем мире, породив недоверие к системам безопасности. Инцидент показал, что даже самые уважаемые компании и технологии безопасности остаются уязвимыми перед лицом угроз социальной инженерии. Поэтому ведущие компании используют для снижения рисков сразу несколько различных подходов.

«У нас имеется программа подготовки персонала, направленная на обеспечение информационной безопасности, – указал Патрик Харбауэр, технический руководитель сервисов Neohapsis PCI DSS компании Cisco Systems. – Ежегодное обучение и компьютерное тестирование играют ключевую роль в привитии персоналу всех необходимых навыков для обнаружения и устранения угроз фишинга и прочих попыток преодоления системы информационной безопасности. Недавно мы, чтобы проверить эффективность обучения, решили посмотреть, как отреагируют сотрудники на разосланные им фишинговые письма. Одно из таких тестовых писем получил и я. Оно было замаскировано под рассылку сервиса Amazon Prime, и распознать его оказалось довольно сложно! Тестирование качества обучения мерам безопасности приобретает все более важное значение, поскольку идентификация фишинговых писем по старым признакам – отсутствию логотипа компании или грамматическим ошибкам – становится все менее эффективной. Теперь во многих фишинговых письмах присутствуют коды, изображения и другие материалы, взятые непосредственно с сайта компании».

«Наш подход к безопасности предусматривает мониторинг признаков действий, сопряженных с высоким риском, – сообщила Анджела Хайзе, вице-президент по коммерческим рынкам в Lockheed Martin, компании, специализирующейся в области авиастроения, авиакосмической техники, судостроения, автоматизации почтовых служб и аэропортовой логистики. – Если, к примеру, к корпоративной сети в три часа ночи подключается сотрудник, прежде никогда этого не делавший, система устанавливает соответствующий флажок. Конечно, сотрудник вполне мог проверить электронную почту, после того как встал ночью к маленькому ребенку, поэтому окончательное решение принимается с учетом всей совокупности факторов».

Битва за таланты в области кибербезопасности

Успех программы кибербезопасности по-прежнему зависит от талантливых специалистов. Ряд исследований показал, что знания в области безопасности пользуются высоким спросом, а наиболее квалифицированные специалисты вполне могут претендовать на зарплату выше 200 тыс. долл. в год. Опрос «Состояние кибербезопасности и ее влияние в 2015 году», проведенный Ассоциацией аудита и контроля информационных систем, показал, что 35% организаций не удается заполнить имеющиеся вакансии в области безопасности.

Lockheed Martin, выпускающая оборудование военного назначения и космическую технику, известна своим умением противостоять угрозам. Со стороны военных заказчиков компании приходится постоянно сталкиваться с очень высокими требованиями к безопасности. Благодаря своей репутации Lockheed Martin предоставляет сегодня большое количество услуг в сфере безопасности и поддерживает много предприятий, входящих в список Fortune 500, в том числе энергетических, финансовых и коммунальных.

Успех Lockheed в области безопасности объясняется ее подходом к привлечению специалистов. «У аналитика по безопасности, приглашаемого нами, есть возможность перемещаться между различными группами: подразделением внутренней безопасности Lockheed, группой, обслуживающей правительственных клиентов, а также работать с коммерческими клиентами, – пояснила Хайзе. – Наши специалисты могут выбирать наиболее удобные для себя инструменты, выбрать направление, которое им интересно. А мы помогаем нашим сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице. Представители разных поколений оказывают помощь друг другу. Я видела много организаций, где предпочтение отдают опытным профессионалам. Мы же охотно приглашаем и выпускников вузов. Им есть чему поучиться у грамотных специалистов, которые готовы делиться с ними своими знаниями».

Лучшие решения (передовой опыт) для ИТ-руководителей

Когда происходит инцидент в области безопасности, ИТ-директор или директор по информационной безопасности должен руководить принятием решения. Отвечать на такие инциденты нужно всегда незамедлительно, а ведущие организации стараются проводить еще и упреждающие мероприятия. Обнаружение угроз и управление другими участниками процесса – вот что в первую очередь требуется от ИТ-руководителей.

«Лучшие ИТ-руководители, с которыми мы работаем, для снижения рисков кибербезопасности придерживаются нескольких стратегий мониторинга, – указала Кэролин Холкоум, руководитель направлений защиты данных при страховании рисков и обеспечения конфиденциальности частной жизни PricewaterhouseCoopers. – При управлении поставщиками и партнерами лучше всего придерживаться отчетности SOC2, предполагающей тщательную оценку безопасности, конфиденциальности и других параметров силами независимой организации». SOC2 – отчетность для внутреннего контроля, разработанная Американским институтом дипломированных общественных бухгалтеров (American Institute of Certified Public Accountants, AICPA) и предназначенная для оценки параметров безопасности, готовности, целостности информации, ее конфиденциальности и защиты сведений личного характера.

Если подход SOC2 по каким-то причинам не устраивает, есть две альтернативы: использование зафиксированного в договоре права на аудит и опросные листы. Право на аудит позволяет аудиторам организации или специалистам в области безопасности проверить поставщика. Более простой и дешевый вариант – направить поставщику опросный лист, который позволит получить сведения о его методах и технологиях обеспечения безопасности. Однако при таком варианте в вашем распоряжении оказывается менее детализированная информация.

ИТ-директор, будучи одним из представителей высшего руководства, располагает весьма ограниченным временем на управление безопасностью. А потому Холкоум рекомендует обращать внимание на наиболее важные аспекты. Чаще всего целью атаки хакеров становятся клиентские данные, информация о слияниях и приобретениях, интеллектуальная собственность, финансовые сведения. Имеет смысл использовать дополнительные средства контроля и защиты этой информации.

Люди и управление – центральное звено стратегии безопасности ИТ

По оценкам Gartner, мировые затраты на услуги ИТ-безопасности в 2015 году превысят 70 млрд долл. Возможность заработать на этом привлекает множество самых разных поставщиков услуг, начиная от стартапов и заканчивая весьма известными игроками, например IBM. С учетом того, что поставщики консультационных услуг в сфере безопасности просто обязаны пользоваться высоким доверием, выбор у ИТ-директоров достаточно широк. Как показывает опыт Lockheed Martin и Cisco, для обеспечения эффективной безопасности важнейшее значение имеет совершенствование соответствующих навыков в масштабах всей организации.

– Bruce Harpham. How Lockheed Martin, Cisco and PWC manage cybersecurity. CIO. November 24, 2015