Статьи

По мнению экспертов, главное для ИТ-специалиста – сместить акцент с приобретения новых навыков и технического опыта, хотя это и остается крайне важным, и больше задумываться о своей роли в бизнесе компании.

Не существует «хрустального шара», который поможет узнать, какие конкретно навыки и технологии будут в моде в предстоящие полгода, год или пять лет. Но кое-что предсказать можно.

Требования к ИТ-специалистам растут: заказчикам уже не нужны специалисты по одному продукту, технологии или языку – требуются профессионалы, являющиеся экспертами по комплексным решениям и целым областям знаний.

Заказчикам уже не нужны специалисты по одному продукту, технологии или языку – требуются профессионалы, являющиеся экспертами по комплексным решениям и целым областям знаний

К примеру, разработчик мобильных приложений должен знать не какую-то одну операционную систему, а многие платформы, устройства и способы доставки, разработчик же интерфейсной части сайтов должен иметь навыки дизайна и реализации самых разных видов веб-приложений.

Взаимодействие и координация

Еще одна особенность ИТ-службы будущего – более тесное взаимодействие с теми, кто пользуется созданными в ней технологиями как с внутренними, так и с внешними заказчиками.

От разработчиков будут требовать чаще присутствовать на встречах с заказчиками и конечными пользователями, взаимодействовать с ними, обсуждать сценарии применения, требования, а также стратегии и бизнес-инициативы. ИТ-специалисты будут обязаны не просто принять список заданий и выполнить их, а постоянно координировать свою деятельность с бизнесом, чтобы быть в курсе, почему они работают над теми или иными проектами.

В значительной степени расширение взаимодействия и координации с бизнесом происходит благодаря «цифровому поколению». Молодежь не устраивает ситуация, когда нужно просто выслушивать приказы начальства и выполнять их, – они хотят знать, для чего именно нужны поставленные перед ними задачи.

Исторически для ИТ-специалистов было нормой замыкаться в границах своего отдела и не стремиться понять, как их работа влияет на бизнес. Но сегодня пришло осознание того, что ИТ-служба должна принимать участие в обсуждениях общей стратегии и понимать общую миссию и цели компании. Образ мыслей «мы и они» уходит в прошлое, на смену приходит партнерство между бизнесом и ИТ-службой.

Для ИТ-руководителей это крупная перемена, которая требует массы времени и терпения, но усилия окупаются благодаря повышению продуктивности и улучшению качества продукции.

За последние шесть-семь лет роль ИТ-директора полностью изменилась. Теперь руководитель ИТ-службы должен гораздо больше времени уделять прямому разъяснению подчиненным, чего именно хотят добиться заказчики. И есть свидетельства того, что благодаря таким разъяснениям ИТ-специалисты стремятся работать лучше. Многие даже решают служебные задачи в свое личное время – они увлечены, заинтересованы и полностью отдают себя работе. Результат – удовлетворенность заказчиков.

Главное – удовлетворенность пользователей

Для ИТ-службы будущего удовлетворенность пользователей должна стать главной мерой успеха, причем понадобится не только расширение инноваций, но и оптимизация ведения «домашнего хозяйства» – сопровождения существующих решений.

В компании Green Elephant, предоставляющей услуги управления результативностью технических и кадровых отделов, опросили около 100 тыс. ИТ-специалистов и пришли к выводу: от степени удовлетворенности пользователей напрямую зависит ценность ИТ-службы для бизнеса.

В компании подчеркивают, что ИТ-службе необходимо изменить имидж, превратиться в поставщика услуг, которому доверяют. ИТ-службе придется в какой-то мере заняться маркетингом и привыкнуть рассматривать пользователей как потребителей: если вы, предоставляя услуги, выкладываетесь, к примеру, только на 80%, грубите клиентам, нерационально тратите деньги, это никуда не годится. Вы ведь предоставляете услуги пользователям, а значит, нужно держать марку. Если непосредственные пользователи не видят ценности ваших услуг, то и в компании в целом не будут считать, что вы ценны.

ИТ-службе нужно начать особо тщательно контролировать свою результативность. Хорошо бы предоставить самим пользователям возможность давать оценку получаемым сервисам. Тогда будет легче понять, где именно нужны улучшения, и удастся повысить общую результативность работы ИТ-службы.

Если вы измеряете результативность только по числу обращений в службу поддержки, количеству закрытых заявок и времени разрешения инцидентов, если эти показатели составляют основу статистики продуктивности, то ваша команда может попросту остаться без финансирования. Но если вы начнете учитывать удовлетворенность пользователей, то тем самым получите больше ресурсов, причем улучшения проявятся практически во всем, поясняют в Green Elephant.

Что уготовано ИТ-службе в будущем

ИТ-служба будущего продолжит акцентироваться на новых технологиях и наиболее востребованных навыках. Но вместе с тем ИТ-департамент завтрашнего дня должен будет ставить во главу угла расширение кругозора, а также взаимодействие с реальными пользователями и стремление повышать их удовлетворенность.

– Sharon Florentine. How to prepare for the IT department of the future. CIO. Feb 2, 2016

Не за горами тот час, когда документооборот станет безбумажным. Как показал опрос, проведенный Торгово-промышленной палатой, электронными документами обмениваются свыше трети компаний и ожидается, что к середине текущего года их будет уже больше половины. За 2015 год число компаний – участников межкорпоративного электронного обмена документами, по оценкам СКБ «Контур», увеличилось вдвое. Однако цифровые преобразования переживают прежде всего крупные организации. Самые большие объемы электронных документов генерируют ретейлеры, операторы связи, фарм- и автодистрибьюторы, энергосбытовые компании и крупные промышленные предприятия.

Для небольших компаний преимущества перехода к электронному документообороту до сих пор под вопросом. Тем не менее настало время и им задуматься, что принесет бизнесу такой переход.

Вынужденно, но выгодно?

Государство усиленно подталкивает, а то и вынуждает компании использовать электронные технологии, отметила Наталья Храмцовская, эксперт компании «ЭОС» по управлению документацией. «Уже сейчас определенные документы государственные органы либо принимают только в электронном виде, либо быстрее обрабатывают в случае подачи их в электронном виде, – напомнила она. – Бизнес тоже в целом уходит от бумаги, и крупные компании вынуждают своих мелких контрагентов действовать по-современному».

Иван Агапов, руководитель направления компании Synerdocs: «Вопрос о целесообразности перехода на ЭДО следует рассматривать исходя из объема работы с документами и соответствующих затрат»

Компании SMB-сектора чаще всего приходят к ЭДО вместе с крупными партнерами по бизнесу, которые «спускают» новую технологию всем контрагентам, говорит Иван Агапов, руководитель направления компании Synerdocs. И если предприятие хочет развивать отношения с крупным партнером, то идет ему навстречу и подключается к обмену. Крупная организация может предоставлять льготы и скидки поставщикам, которые обмениваются с ней электронными документами. В результате небольшая компания получает более выгодные варианты сотрудничества со стратегическим партнером. «В нашей практике такие примеры есть», – сообщил Агапов.

Людмила Торопова, заместитель генерального директора по финансовым вопросам издательства «Открытые системы»: «Учитывая необходимость делать двойную работу, вопрос о целесообразности полного перехода на электронный документооборот каждая компания должна решать для себя индивидуально»

Со временем давление со стороны крупных партнеров будет нарастать, и понятно, что рано или поздно перехода на «цифру» не избежать. Но сегодня из-за множества контрагентов, которые не собираются переходить на ЭДО, компании вынуждены параллельно вести бумажный и электронный документооборот, а затем собирать первичные документы в единую базу. «С учетом необходимости делать двойную работу – и бумажную, и электронную, каждая компания должна решать для себя индивидуально, в зависимости от сферы деятельности и размеров бизнеса, целесообразен ли полный переход на ЭДО», – отметила Людмила Торопова, заместитель генерального директора по финансовым вопросам издательства «Открытые системы».

Стоит ли игра свеч?

«Целесообразность перехода на ЭДО с контрагентами может быть обусловлена двумя прямыми выгодами: уменьшением затрат на администрирование документооборота (печать, комплектование, доставка, перенос данных в информационную систему и пр.) и потенциальным увеличением скорости оборота денежных средств», – считает Александр Тупицын, заместитель гендиректора по техническому развитию компании «Такском». Есть и косвенные, но не очень доказуемые выгоды. Например, увеличение степени автоматизированности бизнес-процессов делает компанию более устойчивой и может давать конкурентные преимущества.

По мнению Тупицына, для среднего и малого бизнеса экономия вряд ли имеет значение: документов, как правило, немного, и затраты на администрирование «бумаги» не очень высоки. А вот скорость может быть значимой, особенно когда движение документов связано с движением денежных средств. Например, момент получения заказа и его предоплаты зависит от времени получения оригинала дополнительного соглашения к договору с этим заказом. Или срок окончательной оплаты зависит от момента получения оригиналов документов, закрывающих сделку. Или когда в факторинговых схемах время получения оплаты за товар, поставленный на реализацию, зависит от скорости доставки оригиналов документов в банк или факторинговую компанию. И таких примеров много. Что касается увеличения расходов на ведение двойного документооборота, бумажного и электронного, то значимость этого фактора, по мнению Тупицына, преувеличена.

Вопрос о целесообразности перехода на ЭДО следует рассматривать исходя из объема работы с документами и соответствующих затрат, полагает Агапов. Иногда встречаются среднего размера организации, чей исходящий трафик измеряется десятками тысяч документов в месяц. Но даже при небольшом объеме исходящих документов стоимость их отправки может быть очень высока. «Если небольшие организации отправляют курьерами несколько документов в неделю, то формально поток невелик, но за год стоимость услуг доставки составит серьезную сумму, которую можно потратить и более эффективно, – заметил Агапов. – Экономия на доставке многократно превысит затраты на сертификат электронной подписи и оплату годового тарифа у оператора ЭДО».

По мнению Сергея Суханова, руководителя направления внедрения портальных и интеграционных решений департамента систем управления проектами компании «Парма-Телеком» (группа компаний ITPS), преимущества ЭДО очевидны. Это значительное сокращение времени поиска и обмена документами, уменьшение затрат на их изготовление, хранение и транспортировку, прозрачность и мобильность бизнес-процессов, обеспечение сохранности документации, конфиденциальности информации.

Перейти на ЭДО целесообразно, даже если есть возможность сделать это только с одним контрагентом, уверен Артем Танан, руководитель проектов обмена электронными документами фирмы «1С». «У нас часто встречается ситуация, когда бухгалтеры без помощи ИТ-специалистов самостоятельно настраивают решение ЭДО в своей программе и ведут обмен с одним территориально удаленным контрагентом. И только через некоторое время они начинают тиражировать успешный опыт на остальных», – сообщил он. Однако при этом важно учитывать факторы, которые влияют на эффективность применения электронных документов.

Эффект перехода на ЭДО будет выше, если:

• контрагент постоянный и количество однотипных сделок с ним превышает 2-3 в месяц;

• количество номенклатурных позиций в первичных документах – более одной;

• контрагент территориально удален;

• затраты на бумажное сопровождение сделок составляют более 10% от маржинальности самой сделки.

Если же контрагенты часто меняются, товары или услуги продаются одной позицией и каждый раз разные, контрагенты находятся в одном городе и затраты на закрытие сделок незначительны, то эффект будет менее заметен, пояснил Танан.

Двойная жизнь

Когда компания начинает использовать ЭДО, у нее начинается этап смешанного документооборота и появляются как минимум два архива – бумажный и электронный. Ведение электронного архива обычно встроено в программное средство, предлагаемое оператором ЭДО. Это может быть хранение электронных документов в учетной системе или в облаке, если используется портальное решение от оператора, говорит Тупицын.

Ведение смешанного документооборота предъявляет бизнесу дополнительные требования.

Во-первых, необходимо где-то вести учет, с какими контрагентами, какими документами и в каком виде идет обмен. Потому что для формирования в электронном виде счета-фактуры или накладной требуется знать электронный идентификатор контрагента, который должен быть заранее зафиксирован в учетной системе или на портале оператора. По словам Тупицына, такие вопросы обычно легко решаются при использовании готовых решений от оператора.

Во-вторых, нужно решить, как согласовывать и подписывать электронные документы. Приводить ли бизнес-процессы согласования электронных и бумажных документов к единому виду, для чего придется переводить в электронный вид согласование бумажных документов, либо распечатывать электронные и согласовывать их на бумаге. Или поддерживать разные бизнес-процессы согласования бумажных и электронных документов. И здесь оператор ЭДО может подсказать наиболее приемлемое решение.

В-третьих, необходимо определить, каким образом представлять документы, например, по запросу налоговой службы, если понадобятся и те и другие. То ли электронные печатать и заверять, то ли бумажные сканировать и подписывать электронной подписью. «Для решения данной проблемы целесообразно использовать специальные программные продукты, которые позволяют в одном месте вести учет электронных и бумажных документов, подбирать необходимые комплекты документов и отправлять их в ФНС или куда-то еще», – полагает Тупицын.

Смешанная эффективность

Как сделать переход на ЭДО результативным, если с большинством контрагентов придется сохранить бумажный документооборот?

Типичный сценарий неэффективного перехода на ЭДО начинается с выбора оператора, предлагающего низкие расценки и имеющего большое число клиентов, заметил Танан. Между тем один оператор вряд ли может охватить более 30% контрагентов. При этом компания часто не представляет реального объема бизнес-процессов, которые предстоит изменить.

Типичный сценарий неэффективного перехода на ЭДО начинается с выбора оператора, предлагающего низкие расценки и имеющего большое число клиентов

Если переход на ЭДО осознанный, то к нему нужно относиться так же, как к внедрению внутреннего документооборота, полагает Танан. Помимо прочего, обязательны предпроектное обследование, описание существующих бизнес-процессов и проектирование новых, с применением ЭДО. Обойтись без этих этапов можно в том случае, если в компании только одно уполномоченное лицо с правом согласования, утверждения и подписания документов и используется типовое бухгалтерское ПО, а для обмена с контрагентами достаточно обязательных полей в формах электронных документов, разработанных ФНС, то есть нет необходимости передавать дополнительно коммерческую информацию.

Чтобы повысить эффективность при смешанном документообороте, нужно стремиться не только внедрить новый процесс обмена электронными документами, но и оптимизировать существующий обмен бумажными документами, максимально приблизив его к новому процессу с точки зрения этапов согласования, утверждения документов, ответственных лиц и т. п. И тут может помочь применение СЭД, в том числе систем потокового сканирования документов, отметил Танан.

Основная проблема – необходимость сопоставления и двойного учета документов в электронной и бумажной версиях

«Основная проблема при ведении смешанного документооборота – необходимость сопоставления и двойного учета документов в электронной и бумажной версиях, – говорит Суханов. – ITPS предлагает своим заказчикам решение этой проблемы – нанесение штрихкодов на бумажные документы и использование автоматических считывающих устройств, интегрированных с СЭД». По его словам, в кризис все более востребованными, в том числе малым и средним бизнесом, становятся облачные ресурсы для ЭДО, позволяющие значительно удешевить стоимость внедрения и владения системой.

«Мы всегда советуем абонентам начинать поэтапно, с работы с конкретными документами, например счетами-фактурами, а потом расширять практику, анализировать результаты и масштабировать, – рассказывает Агапов. – Важно понимать, что эффект будет, только если переходить на ЭДО комплексно, не оставляя за собой “бумажные мосты”». Оператор ЭДО в этом процессе должен быть главным помощником компании и методистом. Его задача – предоставить работающий механизм управления двумя потоками документов. «Например, у нас совместно с Directum разработано решение “Межкорпоративный финансово-учетный документооборот” для управления и электронным, и бумажным архивом, контроля входящей и исходящей корреспонденции на всех носителях, работы с ней и т. п.», – сообщил Агапов.

Компании следует соотнести свои затраты на смешанный документооборот и ожидаемую отдачу, считает Храмцовская. Иногда можно потерпеть и временные убытки, понимая, что за электронным способом взаимодействия будущее. «Сообщения электронной почты признаются юридически значимыми документами, если это предусмотрено договорами, так что даже без усиленной электронной подписи можно обойтись! А освоив усиленную квалифицированную электронную подпись, можно и сами контракты подписывать в электронном виде, – отметила она. – “Бешеных” расходов не требуется, поскольку внедрять СЭД, ECM или еще какую-то систему необязательно. Часто все, что необходимо, – это один технически грамотный и элементарно аккуратный сотрудник».

По ее словам, цифровые технологии в целом позволяют намного повысить эффективность деловой деятельности и больше зарабатывать, при этом есть отдельные случаи, когда бумажные документы по-прежнему служат более надежной подстраховкой при судебных спорах и проверках, а также чрезвычайных ситуациях. Но и в этом случае в интересах оперативной деятельности имеет смысл создавать и использовать их электронные копии или дубликаты. А вот длительное хранение электронных документов обходится существенно дороже и связано с большими рисками, чем хранение аналогичных бумажных документов, отметила Храмцовская.

Подходы к смешанному ДОКУМЕНТООБОРОТУ

Каких принципов стоит придерживаться при организации смешанного документооборота? Здесь мнения экспертов несколько расходятся.

«Прежде всего не стоит дублировать документы на бумаге – оригинал должен быть один», – подчеркивает Агапов. Переход на ЭДО должен быть комплексным, а этап смешанного документооборота – временным. Если подписанный акт получен в электронном виде, то и согласовывать его надо в электронном виде, заранее определив маршрутизацию документов внутри компании, порядок подписания и хранения. «Придется кое-что переделать в компании, возможно, внедрить соответствующие решения, но только так можно со временем избавиться от бумаги, – убежден Агапов. – Пользуйтесь специализированными решениями и постоянно повышайте свои компетенции в области ЭДО».

Нужно опираться на здравый смысл – использовать документы каждого вида там, где это дает максимальную отдачу

«В первую очередь нужно опираться на здравый смысл – использовать документы каждого вида там, где это дает максимальную отдачу, – уверена Храмцовская. – Бумажный подлинник полезно создавать для архива и юристов, а для оперативной работы использовать его электронный эквивалент или копию». Если документы одного дела создаются и в бумажном, и в электронном виде, удобно одну часть дела дополнять копиями документов другой части, чтобы один комплект (обычно это электронное дело) был полным.

Следует обеспечить взаимосвязь электронной и бумажной частей смешанного дела, чтобы при необходимости быстро получить полный комплект документов. Например, указывая в каждой части поисковые реквизиты, место хранения и иную информацию о другой части и входящих в нее документах. В СЭД можно вместе учитывать электронные и физические документы, при желании сохраняя в ней же электронные подлинники, а также электронные копии бумажных документов и сведения о месте хранения их подлинников.

Как известно, нет ничего более постоянного, чем временное. Так что при всей ошеломляющей скорости цифровой трансформации предприятиям предстоит еще довольно долгий путь от «бумаги» к полностью электронному документообороту.

В следующих материалах мы планируем поговорить с экспертами о проблемах, возникающих при переходе на ЭДО, и способах вовлечения контрагентов.

В 2015 году «Мечел» произвел миграцию существовавшей системы управления ИТ-сервисами на новую платформу LANDesk. Проект вызвал в ИТ-сообществе такой интерес, что стал победителем конкурса «Проект года», ежегодно организуемого Global CIO, в номинации «Управление сервисами и аутсорсинг».

«Решение о переходе можно назвать вымученным: выкорчевывать одну систему и внедрять другую – не самая приятная задача. Но у нас была безвыходная ситуация», – подчеркивает Андрей Кисляков, заместитель директора департамента ИТ-инфраструктуры компании «Мечел-БизнесСервис».

К решению о переходе привели несколько факторов. Существующие на тот момент системы доставляли много проблем. Когда их число превысило критическую массу, стали продумывать варианты миграции на другое решение.

«Мы насчитали около десятка критичных проблем, с которыми не могли справиться. Эти проблемы затрудняли использование и развитие систем, а на их устранение требовались немалые деньги», – говорит Кисляков. Первой из проблем была недостаточная надежность системы. Иногда случались сбои, и каждый раз оставалось надеяться, что ничего критичного не произошло и ее работу удастся восстановить без внешней поддержки, которой не было.

Вторая по значимости причина – отсутствие гибкости. Система «закостенела», и своими силами ИТ-специалисты ничего не могли сделать. Стоимость же внешних доработок была столь высока, что тратить такие деньги не представлялось разумным.

Еще одна сложность – отсутствие собственной экспертизы. Для поддержки системы нужно было знать семь языков программирования, таких специалистов – единицы. Один из них в компании работал, но даже его возможности были весьма ограниченны.

Наконец, на тот момент система была снята с поддержки, и это означало, что какие-то серьезные доработки возможны только после перехода на новую версию. Такая ситуация очень неприятна, особенно с учетом отсутствия преемственности между версиями: перейти на новую версию простым обновлением было нельзя, требовался полноценный проект.

Потребность в миграции

«Изначально мы предполагали модернизировать существующую систему, так как считали, что это потребует наименьших затрат времени и денег. Но, узнав реальную стоимость подобного проекта, были неприятно удивлены», – отмечает Кисляков. Вариант миграции на другую платформу возник именно после того, как выяснилось, что стоимость «реинкарнации» решения – космическая. В итоге проект перехода на новую платформу удалось реализовать вшестеро дешевле!

Вторая причина, по которой стал рассматриваться вариант миграции, – потребность в принципиально новых возможностях. У ИТ-департамента появилась задача подсчета имеющихся лицензий ПО, и особо остро стоял вопрос по реально используемым продуктам. Существовавшая система не позволяла получать такую информацию.

ИТ-специалисты были вынуждены выяснять у пользователей востребованность установленных приложений, но беседы не всегда проходили конструктивно. На всякий случай пользователи настаивали на необходимости программ, и проверить их слова было невозможно. Основная задача была все-таки решена, но с крайне высокими затратами времени и без детализации по использованию ПО. «Это стало последней каплей, после чего мы окончательно решили заняться переходом на другую систему», – говорит Кисляков.

В ходе проекта предстояло внедрить в новом решении процессы управления инцидентами, изменениями, проблемами, уровнем обслуживания и запросами на обслуживание. Требовалось упростить учет установленного ПО, получить статистику его использования, а также инструмент удаленного управления рабочими станциями как внутри сети компании, так и за ее пределами.

Андрей Кисляков, заместитель директора департамента ИТ-инфраструктуры компании «Мечел-БизнесСервис»: «У меня это третья система управления ИТ-сервисами. Я постарался правильно выстроить в ней весь тот функционал, реализация которого не устраивала меня на протяжении десяти лет в предыдущих»

Поскольку эксплуатация системы управления ИТ-сервисами отнюдь не была «безоблачной», уже на протяжении длительного времени ИТ-специалисты компании собирали информацию об аналогичных решениях, существующих на рынке. Кроме того некоторые поставщики приходили сами с просьбой «посмотреть их продукт».

Еще одним важным критерием отбора стал квадрант Gartner: из него выбрали шесть лидеров, а седьмым кандидатом стал российский производитель Naumen. Решение LANDesk рассматривалось на общих основаниях, но все-таки отношение к нему было особым. В 2013 году Кисляков посетил конференцию, на которой рассказывалось о внедрении этой системы в «Башнефти» – этот проект стал одним из победителей «Проекта года – 2012». Тогда для себя он отметил некоторые особенности продукта, которые можно считать уникальными.

«Мы составили список из 87 требований и обратились к поставщикам и интеграторам, имеющим опыт реализации подобных проектов», – рассказывает Кисляков. На основании требований была составлена таблица, и три победителя – LANDesk, Altiris и CA – были приглашены к участию в закупочной процедуре. По цене был выбран LANDesk. Таким образом, на первом этапе по техническим параметрам отсеяли слабейших, а прошедшим на второй этап – предложили посоревноваться в цене.

Без смены коней

Выбор системного интегратора в таких проектах весьма критичен: от него зависит многое, если не все. Именно поэтому поставщиков приглашали к участию в обсуждении проекта только совместно с партнерами статусом не ниже Gold. Что касается продукта LANDesk, то единственным серьезным интегратором был Arbyte. При проведении аудита был отмечен профессионализм команды. «Они отвечали на вопросы не задумываясь, без тайм-аутов, не делая вид, что не поняли вопроса», – говорит Кисляков.

Когда в Arbyte началась реорганизация, команда, реализующая проект, сама обратилась к заказчику: они попросили подождать разрешения ситуации. Проблему удалось решить почти без потерь: команда практически в полном составе перешла в SmartServiceDesk – бизнес-подразделение Tronic. Было подписано трехстороннее соглашение о передаче обязанностей по договору от одного интегратора другому.

Проект состоял из пяти этапов. Первые два заключались в установке и настройке системы, ее интеграции и обучении администраторов. Третий этап – реализация процессов «Управление инцидентами» и настройка модуля управления уровнем сервиса (Service Level Management, SLM). В ходе четвертого этапа выстроены процессы «Управление проблемами» и «Управление изменениями». На пятом этапе были реализованы процессы «Управление активами» и «Управление запросами пользователей», а также осуществлена миграция системы Service Desk.

Функционал LANDesk Management Suite внедрялся первым, потому что он сложнее при внедрении, чем Service Desk. Именно такую последовательность рекомендовали консультанты.

Следует отметить гибкость и функциональность внедренного решения. «Лучшей детализации собираемой информации, чем в Management Suite, я не видел. Например, серийные номера мониторов в штатном функционале системы я больше не встречал нигде», – говорит Кисляков. Система Service Desk настолько гибкая, что ее можно использовать во многих процессах. Например, в старом решении система оценки пользователями качества обработки обращений была реализована в виде дополнительного, внешнего решения. На новой платформе это оказалось сделать очень просто, причем не где-то «сбоку», а внутри основного решения. У других производителей, по их признанию, при реализации этого функционала возникли бы проблемы.

Система с возможностью развития

В результате реализации проекта была построена единая интегрированная комплексная система: от инвентаризации и удаленного управления рабочими местами пользователей до автоматизации процессов управления ИТ-услугами и ИТ-активами.

Перейдя на новую систему, ИТ-департамент получил возможность инвентаризировать программное и аппаратное обеспечение, а также использовать приложения – именно эти проблемы стали «последней каплей», запустившей процесс миграции.

Постепенно расширяется функционал системы. «Благодаря гибкости платформы периодически возникают задачи, которые изначально не связаны с системой, но которые мы стараемся решить с помощью LANDesk, потому что так быстрее и проще», – подчеркивает Кисляков.

Очень много удается сделать самим. У системы есть визуальное отображение бизнес-процессов, реализуемое перетаскиванием иконок. Конечно, есть изменения, которые своими силами сделать не получается, но они обходятся в разумные деньги. Важную роль играет то, что на доработку системы не тратится много времени.

«Оценивать эффективность внедрения проще тем, у кого системы автоматизации ИТ-процессов вообще не было. У нас же такая система была, она работала и выполняла большинство функций», – констатирует Кисляков. От перехода на новую систему ИТ-служба не стала работать в разы лучше. Да, определенные процессы оптимизировались, но выразить их в конкретных цифрах трудно.

Одним из значимых эффектов стала экономия на лицензиях деинсталлированных продуктов, она составила 1 млн руб. Когда после внедрения новой системы появилась информация, что сотрудник компании не запускал то или иное приложение на протяжении последнего месяца, аргументация ИТ-департамента относительно необходимости этого приложения стала иной. Пользователи во многих случаях соглашались на удаление ПО. Таким образом удалось уменьшить число установленных лицензий.

Функционал системы позволяет увидеть не только подозрительно ведущие себя компьютеры (например, инциденты, связанные с самостоятельной переустановкой операционной системы). Что важнее, она помогает определить любые другие нештатные ситуации, связанные с появлением в сети несанкционированных устройств, что позволяет повысить уровень информационной безопасности.

Решение, основанное на опыте

«У меня это третья система управления ИТ-сервисами. Я постарался правильно выстроить в ней весь тот функционал, реализация которого не устраивала меня на протяжении десяти лет в предыдущих», – заявляет Кисляков.

Первую систему Кисляков построил в «Норильском никеле», будучи менеджером проекта и администратором системы HP Service Desk. Затем, придя в компанию «Мечел», участвовал в опытной эксплуатации HP Service Manager. Благодаря имевшемуся опыту, Кисляков активно участвовал в выборе новой системы не только как управленец, но и как специалист, имеющий глубокие знания о системе.

Интерес к реализованному проекту со стороны ИТ-сообщества уже вылился в два референс-визита, были и неформальные беседы с коллегами.

«Мы готовы к референс-визитам, так как сами через это проходили. Если бы нам не показали возможности других систем, выбор мог быть другим и не столь успешным», – признает Кисляков. Примерно теми же мотивами руководствовались, выставляя построенное решение на конкурс «Проект года»: это благодарность коллегам, которые делились опытом и рассказывали о своих системах.

Об этом проекте будет сделан подробный доклад на XIII Российском форуме по управлению ИТ – ITMF 2016, который состоится 7 июня 2016 года. Вы сможете пообщаться вживую с проектной командой.

Что, если бы у кадровой службы появились сведения, позволяющие не только следить за вовлеченностью персонала в трудовой процесс, но и предугадывать, когда ценный специалист собирается покинуть компанию? Именно такие возможности обещают в компании HighGround, разработавшей сервис мониторинга вовлеченности служащих. Он анализирует сведения, которые поступают непосредственно от самих сотрудников, и непрерывно предоставляет руководству точные сведения о рабочей обстановке в компании.

Использование Больших Данных для оценки эффективности персонала дает возможность анализировать информацию в реальном времени, а не только сведения из отчетов о ежегодных аттестациях. При оперативном анализе проще получить общее представление о том, насколько довольны и вовлечены в трудовой процесс служащие по всей организации. По мнению генерального директора HighGround Вида Сандхира, отчеты о ежегодных аттестациях нередко приукрашены, так как при выставлении оценок может проявиться и личностный фактор.

«В компаниях в их повседневной работе не слышно голоса служащего», – полагает Сандхир. Простая интерактивная ежедневная оценка степени удовлетворенности сотрудника дала бы предприятиям возможность эффективнее выяснять источники проблем и снизить текучесть персонала.

Предлагаемая платформа позволяет начальникам и подчиненным взаимодействовать на непрерывной основе. К примеру, система в течение недели может несколько раз поинтересоваться вашим самочувствием или настроением, таким образом создавая непрерывный диалог со служащим.

Минимизация риска «побега»

Удерживать ценных специалистов в компании непросто, а еще сложнее – когда такой специалист недоволен условиями труда. Недовольство служащих может обернуться высокой текучкой, которая, в свою очередь, негативно сказывается на всех аспектах бизнеса. Компании Echo Global Logistics сервис HighGround помогает снизить риск «побега» – текучесть персонала уменьшилась на 5%, что привело к повышению продуктивности, а также к улучшению условий, способствующих сохранению клиентуры и экономии затрат.

По мере появления в компании новых руководителей и специалистов, внедрения новых методик и получения откликов, система обучается, становясь инструментом двустороннего общения между начальником и подчиненными, ключом к получению знаний об общем успехе компании от каждого сотрудника. Программные средства такого рода способствуют налаживанию активного диалога, помогающего бизнес-руководителям и топ-менеджерам быть в курсе общей ситуации в компании.

К примеру, в одной розничной сети систему контроля вовлеченности установили во всех магазинах, чтобы ежедневно получать сведения о настроениях работников. И в одном из магазинов наблюдалось следующее: работоспособность долгое время держалась на одном уровне, а потом за очень короткий промежуток времени настрой сотрудников вдруг ухудшился. Исследование показало, что резкая перемена была обусловлена приходом нового начальника.

По свидетельству сотрудников Echo Global Logistics, новый сервис помогает руководителям и их подчиненным выражать взаимное признание за проделанную работу. В компании отмечают, что это имело особое значение в период быстрого роста бизнеса. Чтобы избежать нежелательных последствий стремительного расширения, руководители компании старались сохранить ощущение общности и единство корпоративной культуры.

«С помощью сервиса начальники могут удостоверяться в том, что подчиненные на самом деле ценят их работу, – в системе есть возможность оперативно выразить благодарность практически за что угодно», – поясняет Шерил Джонсон, вице-президент по кадрам Echo Global Logistics.

Обратная связь с клиентами помогает обучению персонала

Зайти в систему, чтобы выразить благодарность, могут не только служащие – свои отклики могут оставлять и клиенты. Их отзывы помогают в обучении персонала, улучшают вовлеченность и позволяют руководителям быть в курсе, в каких направлениях дела в компании идут как надо, а где нужны улучшения.

С помощью откликов сервис позволяет выявлять и слабые места организации. Это помогает определить причину недовольства сотрудников отдела или более крупной структурной единицы, а значит – предотвратить уход сотрудников, не желающих контактировать с теми, кто их не устраивает. Подобные проблемы можно решать в индивидуальном порядке, экономя время, энергию и, в конце концов, деньги.

Вовлеченность персонала оказывает не только внутреннее влияние на компанию – она сказывается и на внешней бизнес-деятельности, ведь вовлеченность служащих и удовлетворенность клиентов тесно взаимосвязаны: если ваши подчиненные довольны, то и клиенты тоже будут довольны. А получаемого лишь раз в год приукрашенного отчета о рабочем настрое сотрудников явно недостаточно, чтобы можно было обнаруживать проблемы до того, как они начнут приносить вред.

Итак, в теории системы контроля вовлеченности – отличное новшество, но после внедрения еще нужно позаботиться о том, чтобы сотрудники начали им пользоваться. По словам Джонсон, осваивать систему HighGroun легко, поскольку ее сделали максимально доступной и простой в использовании. Служащим достаточно установить на телефон приложение, которое по простоте не уступает клиенту Facebook. Сотрудники быстро осваивают сервис и начинают понимать преимущества персональных отчетов.

В Global Echo Logistics добились не только улучшений в плане вовлеченности и формирования единой корпоративной культуры. По словам Джонсон, реальных преимуществ оказалось больше: система позволила выявить в организации скрытые таланты и получить много откликов от клиентов.

С учетом того, как изменился современный бизнес благодаря технологиям, совершенно логично появление технических средств, позволяющих по-новому организовать контроль за вовлеченностью служащих в рабочий процесс. А традиционные способы оценки персонала – это нечто вроде замкнутого круга: диалога нет, есть лишь мнение руководителя, и если имеет место предвзятость, она обязательно найдет отражение в оценке. «Ключ в том, чтобы дать служащим возможность безбоязненно выражать свое мнение с гарантией того, что их голоса будут услышаны и учтены», – подчеркивает Сандхир.

– Sarah K. White. How big data can drive employee engagement. CIO. Jan 18, 2016

Не обязательно быть «самым умным парнем в комнате», но нанимать к себе в ИТ-команду лучше именно таких людей. Так поступает Марк Цукерберг, этого же принципа придерживались Билл Гейтс и Стив Джобс. Теми же соображениями руководствовались самые прозорливые топ-менеджеры в индустрии ИТ и вне ее, понимая, что ключ к повышению результативности и конкурентным преимуществам – брать на работу тех, кто умнее вас.

Успех сопутствует тем организациям, где придают большое значение непрерывному обучению и обмену знаниями – процессам, которые способствуют повышению продуктивности, энтузиазма и заинтересованности. Это простейший путь улучшить результативность работы всей компании: вы поощряете сотрудников делиться своими знаниями и опытом, а не держать их при себе, с готовностью перенимаете эти знания и опыт и передаете другим.

В процессе найма необходимо принимать во внимание как можно больше различных точек зрения, пользоваться уникальными знаниями специалистов в разных областях. Скажем, если за год вам предстоит взять на работу три десятка человек, нужно, чтобы не ошибиться с выбором, привлечь к процессу найма побольше сотрудников из всей организации. Есть области, в которых вы не разбираетесь, поэтому придется пригласить экспертов, которые сумеют грамотно оценить знания и навыки в тех сферах, где вы не сильны, и позволить этим специалистам побеседовать с кандидатом, чтобы выяснить, чему он мог бы вас научить и что от него можно было бы узнать.

Оставьте эго за дверью

Но как найти кандидатов, которые умнее вас? Это самое сложное: для начала нужно быть честным с собой, перебрать в уме свои слабые и сильные стороны и быть готовым приглушить свое эго.

Речь идет не о том, чтобы выяснить, у кого IQ выше, и не о том, чтобы полностью отказаться от роли руководителя. Речь о том, чтобы осознать, что для вас не представляют угрозы те, кто имеет более глубокие и обширные наборы навыков, и о том, чтобы позволить им просвещать вас и стать для вас наставником в некоторых областях.

Нужно знать свои пробелы в знаниях и без колебаний обращаться к сотрудникам своей организации, которые в этих областях являются экспертами и смогут отличить просто хорошего кандидата от превосходного.

Люди, считающие для себя угрозой кандидатов с более обширными знаниями и опытом, – это чаще всего игроки низших категорий, и таких же сотрудников они обычно и нанимают. Многие руководители категории А – универсалы, они прекрасно понимают свои сильные и слабые стороны, и, в свою очередь, стремятся набирать других игроков категории А.

Точка контроля

Профессиональные навыки – бесспорный критерий при отборе. Но в процессе найма следует обращать внимание и на другие качества, которые оценить сложнее, – например, страсть к работе, личные и служебные качества, трудовая дисциплина и подход к решению проблем.

Еще один нюанс: следует оценить, внутренней или внешней является «точка контроля» у конкретного человека. Первое означает, что кандидат привык брать на себя ответственность за неудачи, а не возлагать вину на внешние силы или обстоятельства. Постарайтесь выяснить, способен ли конкретный кандидат брать ответственность за свои действия и учиться на своих ошибках.

Если ни у вас, ни у кого-то еще в организации нет необходимых знаний, чтобы оценить кандидатов по конкретному параметру, стоит привлечь объективного консультанта со стороны. Допустим, вам надо нанять торгового агента. У вас есть общие представления о необходимом наборе навыков, но вы не вполне уверены в глубине своих познаний. Можно пригласить внешнего консультанта с глубокими специализированными знаниями в области продаж, чтобы он посмотрел кандидатов и оценил их с позиции своего опыта.

Измените процесс найма

Чтобы привлечь игроков категории А, нужно сплотить существующий коллектив и оздоровить организационную культуру. Кроме того, нужно пользоваться методами из мира разработки и маркетинга продуктов. Большинство удачных кандидатов приходят благодаря рекомендациям, так что стоит стараться увеличить долю способных работников, которые будут рекомендовать вашу компанию друзьям, членам семьи и коллегам.

Игроки категории А склонны общаться с себе подобными, поэтому нужно укреплять трудовую этику, добиваться, чтобы вас рекомендовали, и удерживать как можно больше хороших сотрудников. Нужно, чтобы о вашей компании говорили: «Это лучшее место, где я работал». В мире маркетинга есть понятие «индекс готовности рекомендовать», оно применимо и при найме. А если у вас в компании идеальная атмосфера, но об этом никто не знает, то большой пользы не будет.

Для рекламы лучших элементов вашей корпоративной культуры можно пользоваться сайтами вроде LinkedIn и Indeed и активно вовлекать сотрудников отделов кадров, маркетинга и связей с общественностью во все аспекты процесса найма, от целенаправленных рассылок по спискам клиентов до публикации новостей и похвальных отзывов на вашем сайте.

Страх – враг разума

Почему не во всех организациях наем происходит именно по тем правилам, о которых говорилось выше? Причина – в страхе и сопротивлении переменам. Если вы хотите нанимать «умнее», неплохо будет начать с изменения своего отношения к процессу.

Страху, сопротивлению и стремлению сохранять контроль в той или иной степени подвержены все, поэтому первое, что нужно сделать, — это осознать свои собственные импульсы. Нужно объективно оценить круг кандидатов, процессы отбора и найма и задаться вопросами: «Настроен ли я нанимать специалистов высшего класса? Что я чувствую в связи с этим – тревогу, угрозу? В чем это выражается при работе?»

Стараясь быть предельно объективным, все же имейте сострадание к себе и другим участникам команды по найму. Нужно хорошенько задуматься. Действительно ли вы нанимаете лучших? Ощущаете ли угрозу? В чем это выражается? Объективность – путь к личностному росту и росту компании. Если вы хотя бы можете вовремя сказать самому себе: «Я опять поддаюсь страху», – у вас будет гораздо больше сил изменить свои действия, когда ситуация повторится.

Нужно не забывать, что вы все еще руководитель и что вы не просто так нанимали и продолжаете нанимать лучших, элитных специалистов. Они помогут вывести вашу организацию и ваш бизнес на новые высоты. Опасения стать ненужным вполне понятны, как и нежелание признавать перед коллегами, что вы чего-то не знаете. Но нужно быть готовым пробовать новое, ставить эксперименты, которые приведут к расширению клиентуры. Когда вы сами открыты для экспериментов, то и перед своей организацией вы открываете широчайшие возможности.

– Sharon Florentine Why you should hire people smarter than you. CIO. Apr 11, 2016

Вокруг рынка Больших Данных до сих пор витает некий ореол загадочности. «Говоря о пользовательских данных, люди часто словно что-то недоговаривают и выглядят так, как будто они знают то, о чем не принято говорить вслух», – считает Константин Круглов, генеральный директор Data-Centric Alliance. Все это по сути идет от непонимания того, как на самом деле работает рынок данных – ведь эта область действительно весьма сложная и непонятная для неподготовленного человека. А непонимание порождает страх. По этой причине наблюдается дефицит качественных данных, которые компании опасаются отдавать на рынок.

«Big Data – волшебное словосочетание, на которое можно списать что-то сложное и непонятное, – согласен Кирилл Малев, директор по данным компании Merku. – Тем не менее мы собираем, покупаем или получаем на правах партнера доступ к различным источникам. И сейчас, в 2016 году, вопрос даже не в том, где взять данные, а как понять, что именно клиенту нужно и что применимо». Есть множество открытых наборов данных, которые могут быть использованы для анализа при решении задач компаний. Например, речь может идти о динамике цен на аренду и покупку квартир вблизи торговых точек.

По мнению Малева, в целом для заказчиков проектов Больших Данных никаких проблем нет. Компании, которым нужно провести исследование, построить математическую модель или сделать что-то трудоемкое с точки зрения машинного обучения, спокойно найдут поставщика, способного выполнить поставленную задачу.

Проблема «яйца и курицы»

Константин Круглов, генеральный директор Data-Centric Alliance:  «Все хотят сервисов на базе данных, но мало кто готов за это нормально платить. А раз нет денег, то трудно достать хорошие данные в достаточном объеме»

«Все хотят информационных сервисов, основанных на данных, но мало кто готов за это нормально платить. А раз нет денег, то трудно достать хорошие данные в достаточном объеме», – говорит Круглов. Компании понимают, что новые неявные знания о потребителях, которые могут быть добыты с применением технологий Больших Данных, должны увеличить эффективность многих процессов – привлечения клиентов, вторичных продаж, персонализации предложений, оценки рисков и т. п. Однако в условиях дефицита информации о реализованных проектах потенциальный эффект оценить трудно. По этой причине многие компании, даже большие и богатые, не хотят рисковать, боятся переплатить и играют с поставщиками сервисов Больших Данных в игру «найди дно». Они загоняют провайдера в условия, когда он вынужден работать либо себе в убыток, либо вообще бесплатно в рамках пилотных проектов. И чем крупнее и богаче компания, тем выше у поставщика вероятность попасть на бесплатный пилот. «В больших компаниях подобными инновационными проектами редко занимаются люди с волей, достаточной для инициализации их финансирования. Сделать же такой проект за счет небольшого ИТ-стартапа всегда приятно», – констатирует Круглов.

Компании понимают, что новые неявные знания о потребителях, которые могут быть добыты с применением технологий Больших Данных, должны увеличить эффективность многих бизнес-процессов

Все это убивает желание вкладываться в проект по полной и приводит в целом к тому, что провайдер начинает недоинвестировать в развитие технологии и приобретение необходимых знаний о потребителях. Как следствие, результаты пилотных проектов могут получиться не такими ощутимыми, какими могли бы быть.

«Получается замкнутый круг, типичная ситуация с “курицей и яйцом”. В данном случае первый шаг должны сделать все-таки большие и богатые», – продолжает Круглов. Тот, кто первый в достаточной мере проинвестирует эту тему, получит серьезное преимущество перед конкурентами. А отрасль, в свою очередь, получит кейсы, на базе которых будут финансироваться и взрослеть технологии.

Бизнес с учетом эпидемий и погоды

Примером растущего интереса бизнеса к технологиям Больших Данных может служить проект, реализованный крупной аптечной сетью, включающей более 650 аптечных пунктов в трех регионах России. В кризисных условиях повышение эффективности торговых точек является критически важной задачей. Решить ее без продвинутых аналитических технологий и использования внешних данных было нереально.

Часть торговых точек сети в последний отчетный период показали низкую рентабельность, а некоторые даже стали убыточными. На протяжении трех месяцев продажи в 108 аптеках упали до критичного минимума. Кроме того, на региональные рынки вышли крупные федеральные игроки, открыв аптечные пункты в пешей доступности от торговых точек сети. Наконец, наблюдаются устойчивый рост спроса на более дешевые препараты-заменители и, соответственно, снижение продаж ряда торговых марок. Это потребовало от руководства компании мер по стабилизации бизнеса.

Главным лицом, заинтересованным в реализации проекта, стал директор по маркетингу. Перед ним встал вопрос, что же влияет на продажи в конкретных точках, так как версия о снижении общей покупательской способности не подтверждалась продажами в относительно благополучных аптеках.

Из-за отсутствия у компании доступа к внешним данным, характеризующим актуальную ситуацию на рынке, возник интерес к поставщикам услуг, способным провести такой анализ. Целью при этом стал прогноз ежедневных продаж для проблемных точек на шесть недель с использованием собственных данных аптечной сети, планов о промоакциях, информации о конкурентах и внешних данных.

Гипотеза была вполне очевидной: продажи находятся под влиянием множества факторов – промоакций, поведения конкурентов, государственных праздников, сезонности, местоположения торговой точки. Обычно каждый управляющий торговой точки прогнозирует продажи на основе своей конкретной ситуации. Однако ограниченность данных снижает точность прогнозов, негативно влияя на результаты всей сети.

Уточненный прогноз продаж должен был определить, какие товарные группы будут пользоваться повышенным спросом, а какие «просядут» в ближайшее время, и помочь разработать промоакции, позволяющие сбыть товар в кратчайшие сроки. Кроме того, менеджеры торговых точек на основе прогноза имеют возможность оптимизировать расписание, которое повысит эффективность и мотивацию фармацевтов.

Аналитика как сервис

Раньше аналитические задачи в таком виде никогда не ставились. Было решено передать их не собственному отделу аналитики, а в аутсорсинг – в компанию Merku. Было понятно, что внутренних данных (фактически только исторических данных по продажам) недостаточно и их необходимо дополнить данными о ситуации на рынке.

Таким образом, к собственным данным, имевшим важное значение для анализа (ежедневному числу клиентов, ассортименту каждой торговой точки, расстоянию до ближайшего конкурента, данным по промоакциям и т. п.), добавились внешние источники. Созданную модель дополнили статистика распространения вирусных и аллергических заболеваний в регионах страны, динамика уровня заработной платы, динамика стоимости коммунальных услуг, температура воздуха и количество осадков, данные о датах начала летнего отдыха и каникул. Привлечение внешних данных позволило выявить большее число факторов, влияющих на продажи в каждой конкретной точке, и благодаря этому увеличить точность прогноза.

Естественно, работа с данными заняла довольно продолжительное время на начальном этапе проекта. Первичная очистка данных, их консолидация и приведение в нужный формат, а также выбор факторов и переменных для построения моделей традиционно занимают большую часть времени при решении аналитических задач.

Как результат проекта руководство компании отмечает рост оборота на 9,7% в охваченных проектом торговых точках за счет корректировки плана промомероприятий и ассортиментной матрицы с учетом моделей потребления в конкретном районе. Важными шагами стали ввод новых товарных позиций, исключение из ассортимента ряда торговых марок и расширение линейки сопутствующих товаров.

Более адекватный прогноз продаж позволил спланировать расписание работы персонала торговых точек, учитывая активность продаж в конкретные дни, в том числе во время проведения промоакций. Количество вызываемых на работу фармацевтов увеличилось в дни роста продаж и сократилось в дни, когда активности не ожидалось. Тем самым торговые точки оптимизировали HR-бюджет и перераспределили мотивационную часть заработной платы персонала с учетом занятости в дни активных продаж. Этот проект стал пилотным. Подобные исследования планируют проводить регулярно, определив задачи долгосрочного сотрудничества.

Наблюдая изменения, произошедшие в теории и практике проектного управления с 1970-х годов до нынешнего времени, можно увидеть, что различные методологии управления проектами следуют за динамикой изменения той среды, для которой эти проекты реализуются. В 70-е годы – весьма стабильную эпоху – родились ГОСТы. Это не были управленческие документы, их особенностями были ориентация на разработку ИТ-систем с нуля и каскадность проектов. В конце 80-х – начале 90-х годов они модернизировались, заменив или дополнив более ранние стандарты. На рубеже веков ГОСТы сменились западными методиками.

«Важно отметить, что с того времени развитие бизнес-среды заметно ускорилось, поэтому новые подходы были очень кстати. Сейчас же изменения в бизнесе происходят непрерывно, а значит, и методики, некогда бывшие прогрессивными, безнадежно устаревают», – говорит Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс». Большую часть своей профессиональной жизни он посвятил внедрению информационных систем, развитию различных ИТ-сервисов, реализовав несколько десятков проектов. Исходя из опыта, Петров попытался обобщить свои наблюдения о подходах к реализации проектов и практиках, работающих в тех или иных случаях.

От платформ к готовым решениям

Управление проектами в нынешнем понимании возникло в России на рубеже 90-х и 2000-х годов, когда на российский рынок начали выходить зарубежные поставщики ERP-систем и стали проповедовать западную проектную идеологию. С ее помощью вендоры внедряли свои продукты, адаптируя их к российским реалиям. Иногда даже речь шла о создании некой собственной методологии, превосходящей остальные и гарантирующей больший успех проекта. Все внедренцы пытались работать по этим весьма громоздким рекомендациям, и какое-то время у них получалось неплохо.

Однако чем дальше, тем более турбулентной будет становиться бизнес-среда, причем скорость изменений будет нарастать. Это объективный фактор, и с ним бороться бесполезно.

Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс»: «Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в нынешних условиях перестают работать вообще. Если компания требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет, когда их результаты уже будут никому не нужны»

«Если в начале 2000-х годов мы говорили о том, что обследование предприятия по западной методологии надо делать быстро, потому что предприятие за время обследования может измениться, то в наше время обследование можно иногда даже не начинать: уже завтра будет бизнесом придумано что-то новое», – констатирует Петров. Все быстро меняется, и это объективная реальность. Нынешняя нестабильность накладывает еще больший отпечаток на происходящее.

Однако динамичность бизнеса – это только одна сторона медали. Зачастую бизнес-заказчику перед началом проекта не до конца понятен хотя бы примерный результат. Все лишь в общих чертах понимают, к чему идут, но четко словами этого выразить не могут.

С другой стороны, заметно изменяется и рынок ПО. Насколько огромным стал сдвиг от заказной разработки в сторону ИТ-платформ, настолько значим сейчас переход от этих платформ к готовым решениям. На рынке появляется масса стандартных предложений – в том числе облачных. Многие этапы проектной методологии становятся просто неактуальными.

Еще одна тенденция – повышение уровня владения технологиями со стороны бизнес-заказчиков, консьюмеризация ИТ. Бизнес-руководители привыкли, что приобретаемые ими решения начинают работать буквально «из розетки». У каждого есть планшет, за пять минут настройки становящийся полноценным рабочим инструментом. Подобные требования предъявляются и к корпоративным ИТ. Особенно – на что указывают психологи – это выражено у поколения Y.

«Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в этих условиях перестают работать вообще. Если компания, начиная общение с поставщиком, требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет и их результаты уже будут никому не нужны», – говорит Петров.

Тот, кто живет только стандартами, сейчас проигрывает. Под любой проект, под создание нового ИТ-сервиса необходимо подбирать набор инструментов, который позволит выполнить работы максимально быстро и просто. Справедливости ради следует подчеркнуть, что «классический подход» продолжает оставаться актуальным во всем, что связано с безопасностью и надежностью.

Облачный пазл

Есть два вида реакции на кризис. Первая: компании не делают резких движений, ожидая завершения тяжелых времен. Они охотно сокращают свои расходы на ИТ, наблюдая за эффектами, но не желают принимать никаких принципиальных мер, помогающих повысить эффективность бизнеса.

Вторая: компании пытаются увидеть в кризисе для себя новое «окно возможностей». Для этих компаний максимально быстрая реализация проектов, включая развитие ИТ-инструментов, становится жизненно необходимой. Ради скорости они готовы пойти на риски, связанные с не совсем отлаженными – то есть сделанными по методологии и многократно протестированными – решениями. Зато такие решения действительно соответствуют потребностям бизнеса и способны поддержать скорость его изменений. Особенно это касается сегмента B2C, где конечный заказчик голосует рублем.

В первую очередь следует обратить внимание на платформы, приносящие в нынешних условиях максимальный эффект. Речь идет о появившихся на рынке в больших количествах стандартизированных предложениях, включая облачные решения. Это зачастую дает возможность оперативно собрать «пазл» из приложений, в данный момент наиболее отвечающих интересам бизнеса.

«Salesforce – один из хороших примеров по-настоящему эффективной платформы. Я знаю компании, которые действительно использовали ее в своей работе без каких-либо изменений», – говорит Петров. Если вести речь о российских решениях, то очень многие компании весьма успешно используют бизнес-сервисы Mail.ru (облачное хранение, календари, средства планирования и корпоративного взаимодействия), «Битрикс24», различные облачные продукты для бухгалтерского учета.

Средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики способны обеспечить бизнесу конкурентные преимущества

Особенно следует выделить пласт бизнес-решений, позволяющих компании повысить свою гибкость в условиях нестабильности, – средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики, управления бизнес-процессами. Они способны обеспечить бизнесу реальные конкурентные преимущества.

Наконец, важно упомянуть решения, связанные с обучением персонала, взаимодействующего с клиентами. Сотрудников надо готовить по определенным стандартам, снижать зависимость от текучки кадров. Весьма востребованными становятся специализированные коммуникационные решения – платформы обучения персонала, а также обмена знаниями и документами.

Минимизировать бюрократию

Для того чтобы обеспечить быстрое внедрение ИТ-систем в условиях нынешней нестабильности бизнес-среды, необходимо антикризисное управление проектами, позволяющее реализовывать «проекты-трансформеры», имеющие возможность оперативного изменения. Его идеи сводятся к минимизации проектной бюрократии и ориентации на скорые методики разработки и развертывания решений. Из традиционных подходов реально требуется всего несколько этапов.

Первое, что необходимо, – определить бизнес-заказчика проекта и поставить задачу, обеспечив управление изменениями. Критерии целеполагания SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-bounded) не теряют своей актуальности. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с конкретным сроком.

«Следует уделить повышенное внимание проработке бизнес-требований: лучше дольше запрягать на этом этапе, чем потом медленно ехать не совсем понятно куда», – рекомендует Петров.

Еще один бюрократический этап, который не удастся исключить из традиционной методологии, – разработка дизайна системы, определяющая принципы ее работы. Из всей остальной документации по системе нужны, по большому счету, только руководства пользователя и администратора. Правда, к ним предъявляются особые требования: например, руководство пользователя должно не просто перечислять «последовательность нажатия кнопок», а реально описывать участки бизнес-процессов и использование системы в реальной работе конкретных сотрудников.

По сути, это тот минимально необходимый базис документов, который реально помогает проекту не завязнуть, а прийти к желаемому результату. Также обязательно должны быть налажены процессы контроля цели и внесения изменений – причем опять же с минимальным бюрократизмом.

Конечно, эффективность такой «сверхбыстрой» разработки может вызывать справедливые опасения, и они касаются качества, а также соответствия бизнес-потребностям.

«Важно понимать, что речь идет не о какой-то “штурмовщине”, а о сознательном и – главное – контролируемом упрощении методологий, ускорении процессов разработки и внедрения с обязательным контролем результата», – подчеркивает Петров. Подразумевается, что пользователь плотно вовлекается в процесс постановки задачи и тестирования результата. Однако последующие риски, конечно, есть. Прежде чем принять решение об упрощении процессов, необходимо взвесить все «за» и «против». При этом крайне весомым фактором становится максимально быстрое достижение результата.

Отдельно следует сказать о команде, ведь именно человеческий фактор крайне важен при отказе от бюрократизации. Необходимы «особенные» люди, способные, если нужно, отойти от устоявшихся методологий, открытые к изменениям и умеющие с ними работать. Это менеджеры-конструкторы, способные воплощать идеи в жизнь, брать на себя ответственность. От них требуется не только понимание бизнеса, но и умение коммуницировать, «продавать» свои компетенции и наработки, подбирать «лучшие» технологии, компоновать технологические решения в сервисы. Они должны не прятаться за методологиями, а уметь и хотеть активно их изменять в зависимости от ситуации.

Такой подход изменяет и роль ИТ-департамента в целом. Он становится бизнес-партнером, способным понять задачи бизнеса и быстро предложить решение, которое будет не стопорить развитие компании, а наоборот – двигать ее вперед.

Что за люди стоят за этим разрушением и кому они подчиняются? Чаще всего профессионалами, эксплуатирующими развивающиеся технологии, становятся ученые по данным или архитекторы бизнеса. Иногда они работают под крышей ИТ-службы, но чаще – нет.

«К сожалению, ИТ-бюджеты сокращаются, поэтому у ИТ-службы просто нет необходимых ресурсов, для того чтобы добавлять себе новые зоны ответственности, – пояснил директор по вопросам когнитивных систем в IDC Дэйв Шубмель. – Мы видим, что бизнес-подразделения напрямую используют машинное обучение и обращаются к внешним поставщикам для ускорения внедрения соответствующих средств».

В своем стремлении внедрять технологии искусственного интеллекта нынешние первопроходцы уже не одиноки. По оценкам аналитиков IDC, к 2018 году компоненты искусственного интеллекта появятся примерно в половине всех разработанных приложений.

Реальные сценарии искусственного интеллекта

Какие организационные изменения необходимы типичному предприятию, чтобы максимально эффективно использовать преимущества искусственного интеллекта? Посмотрим, как применяются средства искусственного интеллекта в двух крупных компаниях – Pitney Bowes и General Electric – и как все это может произойти в третьей, CIT Group, изучающей возможности внедрения технологий искусственного интеллекта, но на практике пока ничего не предпринимающей.

Руководители этих компаний считают, что разработкой алгоритмов машинного обучения должны заниматься группы с централизованным подчинением. Но вместе с тем они признают важность распределения ресурсов как по географическому признаку, так и между отдельными направлениями бизнеса.

Компания Pitney Bowes, производитель программных и аппаратных продуктов, также предоставляющая услуги в областях, связанных с документооборотом, упаковкой, сортировкой и пересылкой почты, одной из первых начала использовать промышленную операционную систему GE Predix, в которой для сбора и управления большими объемами данных применяются технологии искусственного интеллекта, и платформу IBM Bluemix, предназначенную для разработки и размещения приложений в облаке.

Как рассказал директор Pitney Bowes по инновациям Роджер Пилк, в создании алгоритмов искусственного интеллекта, поддерживающих логистический бизнес, принимали участие 1200 ученых по данным, инженеров-механиков и инженеров-электриков, разработчиков программного обеспечения и специалистов-конструкторов, многие из которых «являются обладателями черного пояса в области анализа данных». Сами они физически находятся на трех континентах, но все подчиняются Пилку.

Инженеры, создававшие алгоритмы, работали в тесном контакте со специалистами ИТ-службы, отвечавшими за цифровую инфраструктуру компании. Логистическая система машинного обучения была запущена в Pitney Bowes около четырех лет назад, с тех пор в ней уже зарегистрировано почти 30 млрд обращений.

«Значительной частью имеющихся у нас компетенций обладают ведущие инженеры по обработке данных, – признал вице-президент Pitney Bowes по стратегическим технологиям Арт Паркос. – Поэтому взаимодействие центральной ИТ-службы и инженеров действительно имеет очень важное значение».

Цифровая трансформация GE

В сентябре 2015 года компания General Electric, много внимания уделяющая средствам искусственного интеллекта, объединила несколько групп разработчиков в подразделение GE Digital. Там теперь работают 1200 экспертов в области программного обеспечения. Еще в одной организации, GE Store for Technology, трудятся 3600 ученых-исследователей и инженеров, поддерживающих отраслевой бизнес General Electric. Сотрудники GE Digital осуществляют программную экспертизу, тогда как специалисты GE Store компетентны в предметной области и отвечают за быстрое внедрение инноваций.

«Если в запасе у нас имеется что-то, хорошо применимое к этому бизнесу, все необходимые связи будут установлены очень быстро, – отметил вице-президент GE по исследованиям в области программного обеспечения Колин Паррис. – GE Store играет роль координационного центра, объединяющего все технологические и инновационные потоки».

Искусственный интеллект и финансы

Специалисты по данным в области банковских услуг полагают, что финансовая холдинговая компания CIT уже экспериментирует с искусственным интеллектом, но в действительности компания пока что не финансирует соответствующие проекты. Между тем в ближайшие год-два директор CIT по данным Б. Дж. Феск ожидает кардинальных изменений.

«Искусственный интеллект мог бы пригодиться во многих аспектах деятельности финансовой организации, так что, возможно, заниматься им будет не одна группа, а несколько, – заметил Феск. – Если это произойдет, появятся группы аналитиков и специалистов по корпоративным данным, которые будут управлять синергией и внедрением инновационного опыта». Феск внимательно следит и за продуктами внешних поставщиков, в том числе за простыми в использовании инструментами искусственного интеллекта, которые могли бы способствовать дальнейшей демократизации этого направления.

– John Dodge. Who’s in charge of AI in the enterprise? CIO. Feb 15, 2016

Системы ERP несут ценные возможности широкому кругу пользователей. В финансовом отделе с помощью ERP получают отчеты и следят за выполнением нормативных требований. В отделах маркетинга и продаж обслуживают покупателей и оценивают результативность по отчетам, генерируемым ERP.

Специалисты, отвечающие за цепочку поставок и клиентское обслуживание, пользуются ERP, чтобы выполнять требования заказчиков. У корпоративной системы ERP могут быть сотни или тысячи активных пользователей, и даже небольшие улучшения продуктивности и удобства работы с системой способны дать немалую пользу.

Но по удобству использования приложения ERP отстают от потребительских. Поскольку необходимость в агрессивном маркетинге таких систем отсутствует, то удобству их использования большого внимания традиционно не уделяли. Но сегодня подобное пренебрежение уже недопустимо – если с системой не смогут работать все, для кого ее внедрили, полностью потенциал ERP реализовать не удастся. Поэтому разработчики ERP взялись за усовершенствование своих продуктов.

Улучшение продуктивности и эффективности

«За последние пару лет многие разработчики ERP добились серьезного прогресса в улучшении пользовательского интерфейса, – отмечает Павел Крумкачев, директор Deloitte Consulting, специалист по продуктам Oracle. – По уровню модернизации пользовательских интерфейсов лидируют облачные системы ERP. Что касается традиционных систем, от пользователей преимущественно поступают запросы на реализацию интерфейсов для iPhone, Android и носимых устройств».

Таким образом, есть насущная потребность в создании развитых мобильных интерфейсов для систем ERP. «Первоначально проекты по обеспечению доступа к ERP на мобильных устройствах фокусировались на отображении данных, – рассказывает Крумкачев. – Следующее поколение систем уже позволяет выполнять больше операций в мобильном режиме. Например, сейчас я могу в ожидании своего рейса в аэропорту отправить в компанию чек, чтобы отчитаться о командировочных расходах».

В пользу улучшения пользовательского интерфейса систем ERP есть веские доводы. Главные потенциальные преимущества – повышение продуктивности и вовлеченности персонала. К примеру, раньше на прием и выполнение запросов на обслуживание уходили дни, теперь же благодаря последним усовершенствованиям время обработки сократилось до минут или секунд. Отделам обслуживания и поддержки подобные улучшения дают массу преимуществ.

«Вполне реально улучшить продуктивность регистрации заказов и выполнение других операций в ERP на 20-30%, – подчеркивает Берн Хилл, директор консалтингово-аудиторской компании RSM. – Я, например, слышал немало жалоб на дизайн и структуру форм, заданные по умолчанию. В частности, пользователям мешают лишние данные и поля. Если хотя бы навести порядок в формах, продуктивность работы уже существенно вырастет».

Можно отметить, что подобные усовершенствования не требуют многолетних проектов. «Во многих организациях есть унаследованные приложения, в замене которых на новые не видят смысла, – говорит Крумкачев. – Но существуют пользовательские интерфейсы, устанавливаемые в качестве надстройки, которые обеспечивают улучшения без необходимости менять всю инфраструктуру». Чтобы повысить удобство ERP, достаточно установить систему информационных панелей для руководящих работников. «Но для начала в любом случае надо будет спросить, чего именно хотят сами пользователи, а не бросаться сразу внедрять новшества», – добавляет он.

Опыт Sage Software

Компания Sage Software разрабатывает целый ряд программных продуктов для предприятий, в том числе несколько ERP-решений. «Желая их усовершенствовать, мы опросили примерно 50 наших клиентов, чтобы уточнить, как у них проходят процедуры, например, создания накладной, обработки заказа и другие», – говорит Джефф Кларк, вице-президент по дизайну пользовательских интерфейсов Sage. Результаты этих собеседований наряду с другими сведениями помогли осознать, что необходимо серьезно повысить удобство использования систем ERP. «При этом мы ориентировались прежде всего на упрощение решения различных рабочих задач с помощью наших корпоративных приложений», – подчеркивает Кларк.

В числе приоритетов Sage – реализация новых возможностей и интеграция своих систем с другими продуктами. В 2015 году компания заключила партнерский договор с Salesforce – в результате будет возможен прямой доступ к функциям Salesforce из продуктов Sage Software. Когда элементы системы управления взаимоотношениями с клиентами появятся в ERP-решении, работа пользователей станет продуктивнее, так как им больше не нужно будет переключаться между двумя приложениями. В будущие версии своих продуктов в Sage намерены добавить также средства обработки платежей.

По примеру успешных мобильных приложений

Что касается удобства использования, нет нужды изобретать велосипед – можно просто присмотреться к потребительским приложениям и сервисам. «Можно черпать вдохновение, к примеру, в Uber и других приложениях для потребителей, – советует Крумкачев. – Работа с ними проста и интуитивно понятна, обучение не требуется. И надо помнить: трудные в использовании потребительские приложения долго на рынке не держатся».

«Мы перенимаем опыт у Google, Apple и Microsoft в том, что касается удобства и идей по улучшению пользовательского интерфейса, – признается Кларк. – Прекрасный интерфейс у AirBnB и Uber. Этими сервисами очень просто пользоваться, и по ним легко видеть, насколько полезно встраивать в приложения средства взаимодействия».

Улучшать пользовательский интерфейс бизнес-приложений стоит не только ради продуктивности. Если пользователя чем-то не устраивает приложение, он может предпочесть другие средства. А такие альтернативы, как, например, электронная почта и телефонные звонки, создают сложности при отчетности, руководстве и бесперебойном обеспечении услуг.

С чего начать улучшение ERP

ERP-системе могут потребоваться самые разные усовершенствования, и бывает трудно разобраться с чего начать. Неплохая отправная точка – задокументировать нынешние практики и выполнить пошаговое описание процедур, применяемых сотрудниками для выполнения рабочих обязанностей. «Я бы рекомендовал метод критического анализа, – говорит Крейг Розенберг, специалист по дизайну пользовательских интерфейсов. – Для начала вы собираете вместе специалистов по программному обеспечению и конечных пользователей. Следующий этап – пользователи выполняют десяток-другой рабочих задач, объясняя, что именно они делают. При этом вы можете услышать, к примеру, что-нибудь вроде “я рассчитывал, что информация о заказе появится здесь, но, похоже, мне придется поискать ее где-то еще”».

Разобравшись с последовательностью операций, ИТ-менеджеры и разработчики смогут предложить меры по усовершенствованию ERP-системы. Это могут быть изменение макета форм, устранение лишних шагов или улучшение интеграции с другими бизнес-приложениями.

– Bruce Harpham. ERP software gets a makeover. CIO. Feb 17, 2016

Видео – важнейшая часть цифровой трансформации бизнеса и социальной сферы, которая ведет к появлению принципиально новых бизнес-моделей, утверждению сервисной экономики и вытеснению с рынка тех, кто отстал от этого «поезда». Как грамотно использовать видеотехнологии, чтобы в трудной экономической ситуации обеспечить эффективность бизнес-процессов и получить новые конкурентные преимущества? Этот вопрос станет одной из основных тем форума «Бизнес-Видео», который состоится в Москве 12 апреля 2016 года. В числе отраслевых проектов, представленных на форуме, будет обсуждаться создание федеральной телемедицинской системы. Толчком к развитию этого проекта послужило поручение президента Минздраву и органам исполнительной власти рассмотреть предложения Фонда развития интернет-инициатив по внедрению стандартов дистанционного консультирования граждан с оплатой удаленных услуг за счет средств ОМС.

Телемедицина – одна из самых многообещающих областей применения информационных технологий в здравоохранении как по своему влиянию на качество и доступность медицинской помощи, так и по экономической эффективности. Оперативность в принятии управленческих решений при оказании помощи пациентам в критическом состоянии, людям с редкими, тяжелыми или атипично протекающими заболеваниями, высококвалифицированная консультативная помощь тем, кто проживает в труднодоступных районах или пострадали в чрезвычайных ситуациях, повышение качества диагностики и лечения, сокращение сроков обследований и уменьшение осложнений, а значит, и снижение смертности – вот лишь неполный перечень ожиданий, связанных с внедрением телемедицинских технологий, не говоря уже об облегчении процесса повышения квалификации медицинских работников.

Из-за отсутствия нормативной базы создание телемедицинской сети национального масштаба долгое время тормозилось. Тем не менее, вслед за первыми телемедицинскими центрами в отдельных организациях, настал черед региональных проектов. Красноярский и Хабаровский края, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа вынуждены оказывать помощь в том числе дистанционно. Cпециалисты региональных медцентров удаленно поддерживают районных врачей при принятии решений, например, об эвакуации пациента с привлечением санитарной авиации или о направлении на плановую госпитализацию в краевые больницы.

В конце 2015 года телемедицина вышла на следующий уровень развития: Минздрав РФ приступил к созданию федеральной телемедицинской системы.

Единая, могучая...

Система предназначена для дистанционного консультирования и диагностики трудно дифференцируемых заболеваний, а также для проведения образовательных и научных мероприятий. Предполагается, что с ее помощью опыт специалистов федеральных медучреждений и инновации, применяемые пока только в научно-исследовательских центрах, станут доступнее краевым и областным медицинским организациям.

В соответствии с действующим законодательством в системе пока предусмотрены только консультации «врач – врач».

На телемедицинском портале врач региональной организации сможет записаться на консультацию к специалисту федерального центра, выбрав нужный профиль в едином расписании. Присылать документы для проведения консультации (выписки и снимки в формате DICOM) тоже можно через федеральную систему, сопряженную с единым архивом медицинских изображений.

На пилотной стадии проекта планируется проверить, можно ли, передавая документы в рамках единой системы, ускорить постановку диагноза и улучшить выявляемость заболеваний.

Практика Научного центра акушерства, гинекологии и перинатологии им. академика В. И. Кулакова показывает, что основные вопросы к телеконсультантам связаны с уточнением диагноза и тактики лечения, а также с возможностью госпитализации в данный центр.

Оплачиваться телеконсультации будут из средств ОМС: Минздрав готовит номенклатуру телемедицинских услуг, для которых затем в ФФОМС рассчитают тарифы.

Первый этап проекта, стартовавший в конце 2015 года, охватывает 21 федеральное учреждение по разным профилям, в том числе два онкологических центра и несколько кардиоцентров, которые будут консультировать врачей в регионах. В основном это московские организации – их 18, еще два учреждения в Санкт-Петербурге и одно в Новосибирске, где уже есть собственные телемедицинские центры и опыт дистанционного консультирования. Затем планируется подключить к единой сети остальные федеральные медучреждения.

По каждому медицинскому профилю Минздрав совместно с участниками проекта разрабатывает порядок дистанционного консультирования. Чтобы обеспечить проведение консультаций по единым регламентам, ведомство выделило средства на дооснащение и подготовку оборудования для подключения к единому сервису, который строит Всероссийский центр медицины катастроф (ВЦМК) «Защита».

Система состоит из двух основных компонентов: один обеспечивает защищенный доступ к медицинским данным, расписанию, обмен документами, а второй – коммуникации и ВКС. На первом этапе были установлены ВКС-серверы и рабочие места, а также средства криптозащиты VIPNet, увязывающие их в единый контур. Медцентрам предложили типовое программное ВКС-решение, но выбор оборудования остался за ними, так что в проекте нашлось место и Cisco, и Avaya, и Huawei, и Polycom.

Главная особенность этого проекта в том, что его пришлось «накладывать» на действующую организационную и техническую инфраструктуру, совмещая интересы участников разных уровней – Минздрава, ВЦМК «Защита» и сотрудников центров с их насущными задачами.

Думая о завтрашнем дне

Александр Ильяшенко, куратор проекта в НИИ нейрохирургии им. академика Н. Н. Бурденко: «Наша задача – трансляция компетенций, знаний и опыта в регионы»

«Так как средства были выделены только на оборудование, пришлось пересмотреть наше изначальное представление о системе и отказаться от нескольких компонентов, но при этом все же учесть потребности участников процесса, – рассказал Александр Ильяшенко, куратор проекта в НИИ нейрохирургии им. академика Н. Н. Бурденко. – У каждого пользователя свое представление о том, что он хочет от ИТ-компонентов для консультаций и обучения».

В НИИ нейрохирургии им. академика Н. Н. Бурденко телемединский центр работает уже больше десяти лет, и практически все ведущие сотрудники института провели хотя бы одну консультацию. Использовался центр и для чтения лекций. Сотрудники ТМЦ НИИ нейрохирургии накопили солидный опыт приема обращений по почте, телефону, ВКС и организации консультаций. Но эта деятельность не была автоматизирована, так что программную часть не пришлось интегрировать с федеральной системой, а аппаратную часть полностью включили в новый технический контур. «Наша задача – передавать компетенции, знания и опыт в регионы, – отметил Ильяшенко. – Мы полностью интегрировали наши аппаратно-инфраструктурные наработки и увеличили количество точек, из которых мы можем вести образовательную, научную и консультативную деятельность».

Новая cиcтема НИИ будет разветвленной: минимум два телемедицинских центра, восемь рабочих мест врачей-консультантов, распределенных по всем корпусам, несколько точек группового использования видео-конференц-связи в залах, а также подключенные персональные устройства

Новая cиcтема НИИ будет разветвленной: минимум два телемедицинских центра, восемь рабочих мест врачей-консультантов, распределенных по всем корпусам, несколько точек группового использования видео-конференц-связи в залах, а также подключенные персональные устройства.

Создание системы еще не завершено, но запросы на телеконсультации и соответствующие данные пациентов уже поступают и обрабатываются сотрудниками института.

«Поскольку мы лидеры в отрасли, положение обязывает делать наши информационные системы устойчивыми и независимыми от внешних факторов, – говорит Ильяшенко. – Мы строим свое решение так, чтобы в случае недоступности федерального сервиса мы могли продолжать работать». Кроме того, в НИИ решили учесть перспективы, выходящие за рамки текущих планов Минздрава. Поэтому, помимо кодеков-терминалов Cisco для ВКС с доступом к основным серверам ВЦМК «Защита», в конфигурации решения предусмотрены собственные ВКС-серверы небольшой мощности, которые позволят проводить обучение врачей, не задействуя ресурсы ВЦМК, а в будущем – работать с физическими лицами. К моменту, когда законодательство будет доработано и станут возможными консультации «врач – пациент», в институте рассчитывают иметь уже готовую соответствующую инфраструктуру и разворачивают для этого платформу Cisco WebEx. Подключиться к ней, чтобы просмотреть или отправить медицинские изображения, можно будет с любых устройств, установив приложение или плагин.

Но первыми пользователями облачного сервиса станут врачи региональных телемедицинских центров и клиник. Таким образом, активную образовательную деятельность специалистов НИИ теперь можно расширить, читая лекции большему числу врачей, указал Ильяшенко. При этом пользователей можно не привязывать к телемедицинским центрам, а предоставить им возможность слушать лекции на мобильных устройствах.

«Обладая мощным коммуникативным инструментарием корпоративного уровня для трансляции научных симпозиумов, построения телемостов, подключения удаленных участников, надеюсь, мы поможем коллегам, которые занимаются наукой», – отметил Ильяшенко.

Предусмотрели в институте и возможность вести трансляции из операционных с помощью передвижной стойки с ВКС-оборудованием собственной сборки. Ильяшенко считает необходимым со временем довести это решение до промышленного уровня, так как в регионах будет очень востребована возможность подкатить оборудование к больному, подключиться к прикроватным мониторам и другому медоборудованию, чтобы показать консультантам, что происходит. «Это должно быть простое и содержательное решение, желательно с высоким уровнем российских разработок», – добавил он.

О результатах проекта говорить еще рано, хотя плюсы обновленного парка оборудования, используемого для консультаций, уже очевидны. Систему планируется постоянно развивать как функционально, так и организационно. В скором будущем поток обращений за консультациями будет запротоколирован, формализован и станет оплачиваемым. Заявки, хаотично сыпавшиеся по телефону и электронной почте, будут попадать в один канал. Ожидается, что благодаря упорядочиванию и структурированию запросов вырастет качество телеконсультаций. «Система подразумевает, что запрос приходит достаточно полным и хорошо формализованным. И “тропинки” потихоньку превращаются в “асфальтированные дорожки”», – говорит Ильяшенко.

Когда же телемедицинские услуги включат в номенклатуру ОМС и телеконсультации, наконец, начнут приносить «копеечку» в бюджет, появится возможность мотивировать персонал. В настоящее время поток запросов не гарантирован, так что выделять сотрудников специально для работы с системой рано.

Готовность номер один

Гематологический научный центр тоже расширил возможности своего телемедицинского центра, участвуя в федеральном проекте. Помимо оснащения конференц-зала и небольшой телемедицинской студии ВКС на базе оборудования Polycom, приобретения дополнительных кодеков и поворотных видеокамер, ГНЦ добавил несколько телемедицинских рабочих мест и телемедицинский PACS-сервер для хранения и передачи изображений (Picture Archiving and Communication System, PACS) к имевшемуся аппаратно-программному комплексу «Гамма Мультивокс». Это позволит использовать изображения для дистанционной оценки и описания результатов радиологических исследований.

Борис Зингерман, заведующий отделом ИТ Гематологического научного центра: «Мы готовы проводить консультации, если Минздраву удастся организовать поток заявок от региональных медучреждений»

Еще один сервер дает возможность организовать внутреннюю телемедицинскую сеть на базе Microsoft Lync, подключив к серверу Polycom рабочие места с обычными видеокамерами. Таким образом, 50 врачей cмогут консультировать пациентов со своих рабочих мест. Это позволит участвовать в телеконсультациях в том числе и с мобильных устройств, даже находясь за пределами ГНЦ. Благодаря новой системе врачи и научные сотрудники ГНЦ самостоятельно смогут собирать на телеконференцию коллег из регионов в рамках мультицентровых научных исследований.

Однако, как рассказал Борис Зингерман, заведующий отделом информационных технологий ГНЦ, до сих пор телемедицинская инфраструктура в ГНЦ использовалась главным образом в образовательных целях, так как запросы на телеконсультации поступали крайне редко. И это несмотря на то, что по ряду специфических диагностических исследований 75% заключений врачи ГНЦ делают для пациентов других медицинских организаций. «Технически мы полностью обеспечены и готовы проводить консультации, если Минздраву удастся организовать поток заявок от региональных медучреждений, – отметил он. – Пока же об увеличении потока телеконсультаций говорить рано».

Открытые вопросы

Нормативная база и порядок оплаты дистанционных консультаций еще только разрабатываются, и в развитии федерального проекта, как и телемедицины в целом, множество вопросов пока остаются неясными. Как будет выстроен поток обращений из областных больниц? Захотят ли регионы отдавать деньги ОМС за консультации «на сторону»? Как федеральные центры будут общаться между собой? Что бывает необходимо в сложных случаях, когда пациент страдает от нескольких заболеваний?

Давно отлаженная система высокотехнологичной медицинской помощи пока никак не связана с телемедицинским сервисом, хотя возможно именно здесь интеграция могла бы повысить качество подготовки пациентов к ВМП и помочь сэкономить на транспортных расходах. Механизм финансирования из фонда ОМС оплаты услуг оператора телемедицинской системы, осуществляющего ее сервисное сопровождение, тоже неясен.

Кроме того, работоспособность системы будет зависеть от оснащения «последней мили» – областных больниц, а для этого требуются средства уже из региональных бюджетов и необходим централизованный контроль параметров решений, создаваемых на местах.

Как это будет реализовано, мы увидим в ближайшие два года.