Статьи

Неудачи случаются даже у очень опытных маркетологов: бывает, что онлайн-кампании, проводимые ими, не приносят желаемых результатов. Можно увеличить шансы на успех, если избегать перечисленных ниже ошибок.

1. Отсутствие у кампании четких целей. Одна из серьезнейших ошибок – перед запуском кампании не определиться предварительно с желаемыми результатами. Чтобы отслеживать успех, нужно задать количественные цели (число продаж, заполнений форм, звонков, регистраций и т. п.) и позаботиться о верном контроле их достижения.

Если этого не сделать, будет трудно оценивать результативность кампании с точки зрения объема продаж продукта или услуги, тональности откликов и числа заинтересованных заказчиков. Поэтому нужно установить цели и задачи и учитывать опыт, полученный в ходе прошлых кампаний.

2. Отсутствие направленности на нужную целевую аудиторию. Даже с самой убедительной рекламой своей продукции можно упустить массу возможностей, если не донести сообщение в нужное время до нужной аудитории. Все каналы цифровой рекламы сегодня становятся шумными, а чтобы пробиться через шум и заставить заметить ваш контент, придется постараться и вложить определенные средства.

При этом целевую аудиторию следует определять не только по описаниям в профилях, но и по поведению пользователей. Нужно пользоваться следящими пикселами и cookie, чтобы обращаться к людям, которые заходили к вам на сайт или подписались на рассылку. При адресации надо учитывать не только возраст, пол, образование и интересы, но и желание покупать те или иные товары, а также происходящие в жизни объекта важные события.

3. Отсутствие клиент-ориентированного подхода. Маркетинг играет ключевую роль в том, чтобы привлекать, подталкивать к покупке, заинтересовывать продолжением отношений и удерживать клиентов. Компании, не торопящиеся брать на вооружение клиент-ориентированный подход, окажутся в отстающих. Персонализация, таргетинг, планирование цикла взаимодействия и анализ данных помогают находить к каждому покупателю индивидуальный подход, который ему понравится и заставит возвращаться.

4. Обезличенная (или неверная) персонализация – ошибки в имени, в определении пола, интересов и т. д. Это происходит сплошь и рядом, можно даже вести специальную «папку плохого маркетинга» и собирать в нее примеры неверно персонализированных предложений, чтобы избегать подобных ошибок. Многим, наверное, знакома ситуация, когда вы искали подарок для члена семьи противоположного пола, после чего вас бомбардируют баннерами с предложениями, ориентированными на покупателей того же пола. Этого легко избежать, если пользоваться технологиями аналитики, которые помогают маркетологам верно выбирать предложения и скидки, чтобы заинтересовать клиента следующей покупкой.

5. Игнорирование мобильных платформ. Сегодня для потребителей мобильные устройства стали предпочтительными: по данным comScore, за ними проводят 62% всего «компьютерного» времени и больше половины времени, уделяемого мобильным гаджетам, уходит на использование приложений. Поэтому мобильная стратегия просто необходима.

Начать следует с того, чтобы проанализировать, как имеющиеся пользователи взаимодействуют с вашим сайтом через мобильные устройства, и постараться понять, как улучшить обслуживание. Если мобильной стратегии еще нет, необходимо оценить, подойдет ли мобильное приложение в качестве платформы общения с заказчиками, а после его создания обеспечить своевременную доставку значимого для ваших пользователей контента, который поможет укрепить отношения с ними.

Нужно также позаботиться о совместимости вашего сайта со всеми мобильными устройствами и проследить, чтобы объявления о распродажах и специальных предложениях корректно отображались на мобильных платформах.

6. Отказ от маркетинга через электронную почту. Сегодня много шумихи вокруг новых маркетинговых каналов – мобильных платформ и социальных сетей, но отказ от традиционных рассылок по электронной почте может стать дорогостоящей ошибкой. Границы между продажами, обслуживанием и маркетингом размываются, однако электронная почта остается «соединительной тканью» цикла взаимодействия с заказчиком. Недавний опрос, проведенный MarketingSherpa, выяснил, что 91% взрослых американцев любят получать рекламные рассылки от компаний, чьими клиентами они являются. Из них 86% готовы получать их раз в месяц, а 61% – еженедельно или чаще. Кроме того, пользуясь знаниями о клиентах, полученными по всем каналам взаимодействия, в том числе в социальных сетях и с помощью мобильных устройств, маркетологи могут обеспечить высокий уровень персонализации рассылок.

7. Отказ от проведения A/B-тестирований (A/B-тестирование позволяет измерять предпочтения аудитории и влиять на ключевые показатели эффективности сайта, включая конверсии, время пребывания пользователей на странице, среднюю сумму заказа, показатель отказов и другие метрики). Они необходимы, чтобы обеспечить максимальную эффективность рассылок. В процессе подготовки рассылки можно, например, отправить ее тест-группе в двух разных версиях. В финале выберите версию, которая принесла больше результатов. Принимайте решения, руководствуясь не интуицией, а реальными данными.

8. «Асоциальное» поведение в социальных сетях. Многие маркетологи забывают, что социальные СМИ – это инструмент диалога и взаимодействия, а не рупор широкого вещания. Нужно реагировать на публикации участников сообщества, отвечать на вопросы и делиться соображениями – это поможет выстроить более тесные взаимоотношения, которые положительно повлияют на бизнес в долгосрочной перспективе.

9. Покупка фальшивых подписчиков. Большое число подписчиков у ваших аккаунтов в социальных сетях не должно быть самоцелью. Цифры, несомненно, делают вас в глазах других популярным и заслуживающим доверия. Но люди начинают со временем больше разбираться в социальных сетях и по некоторым признакам могут определить, что вы купили фальшивых подписчиков. А как только это произошло, по всей сети немедленно расходится сообщение, что доверять вам не стоит. Поэтому вместо накрутки липовых подписчиков лучше формировать сеть из реальных людей, которые потенциально могут стать вашими клиентами.

10. Наем третьей стороны для репрезентации вашего бренда в социальных СМИ. Распространенное оправдание этого – нехватка собственных ресурсов или умения работать с социальными платформами. Но никто не знает ваш бренд лучше, чем ваши собственные сотрудники. Пусть они и займутся распространением новостей компании, а не студенты, работающие из дома за низкую зарплату, и не дорогостоящие PR-агентства. Это порочная практика, однако во многих компаниях все же предпочитают отдать свой голос в социальных сетях на аутсорсинг, вместо того чтобы заниматься социальным маркетингом самостоятельно.

11. Автоматизированная рассылка якобы личных сообщений. Ничто не вызывает такого неприятия у пользователя, как автоматически тиражируемые личные сообщения.

Подобная навязчивая безличная реклама раздражает, немедленно заставляя нажать «отписаться». Тем не менее это все еще распространенная практика.

12. Игнорирование покинутых корзин покупателя. В поиске лучших предложений при веб-шопинге покупатели нередко кладут что-то в корзину, потом отвлекаются и уходят с сайта. Необходима продуманная стратегия, которая позволит вернуть и снова заинтересовать таких посетителей позднее – с помощью напоминаний, скидок и специальных предложений.

К примеру, если покупатель оставил свой адрес электронной почты, отправьте ему в течение суток напоминание о завершении покупки, при этом предложите, скажем, 10-процентную скидку. Можно также с помощью системы прогнозной аналитики распознавать, что покупатель готов покинуть сайт, и выводить сообщение вроде «Подождите, не уходите» с добавлением специального предложения, чтобы подтолкнуть к переходу к оплате.

13. Отсутствие взаимодействия с отделом продаж. Не требовать информации от отдела продаж – одна из самых больших ошибок, которые совершают онлайн-маркетологи. Чтобы получить качественный поток потенциальных покупателей, цифровым маркетологам нужно совещаться с отделом продаж как минимум ежемесячно.

14. Отсутствие измерений результатов. Необходимо всегда следить за тем, чтобы средства и силы, затраченные на кампании цифрового маркетинга, окупались. Для этого можно использовать Google Analytics или другие аналитические инструменты. После анализа результатов подправьте стратегии и работайте над улучшением эффективности. Вы никогда не узнаете, действенна ли ваша стратегия, если не будете следить за показателями эффективности маркетинговой и рекламной деятельности.

– Jennifer Lonoff Schiff. 14 digital marketing mistakes and how to avoid them. CIO. January 18, 2016

Когда в 2010 году в компании Akamai закладывали основы своего нишевого цифрового бизнеса, директору по маркетингу Брэду Ринклину приходилось периодически общаться с ИТ-отделом. У Akamai, оператора сети доставки контента, тогда не было ИТ-директора, и Ринклин мог обратиться в отдел ИТ за помощью в настройке сайта или установке системы анализа продаж, но для решения более серьезных задач в маркетинговом отделе прибегали к помощи облачных инструментов и внешних сервис-провайдеров.

С расширением цифровых маркетинговых инициатив Akamai трудностей у Ринклина становилось все больше. Отдел ИТ был ограничен в ресурсах, выполнял просьбы слишком долго и ориентировался на технологии, а не на бизнес. «Сотрудники ИТ-отдела подходили к заданиям как к чисто техническим проектам, думали о том, к примеру, как заставить работать сеть или API, но не заботились о влиянии на бизнес и важности того, чего мы пытаемся добиться», – жаловался Ринклин.

Ситуация изменилась в 2011 году, когда в Akamai появился первый ИТ-директор, Кумуд Калиа, который сразу начал взаимодействовать с Ринклином, стремясь согласовать деятельность отделов маркетинга и ИТ, чтобы вместе вести Akamai в цифровое будущее. «Нам были готовы помогать, – говорит Калиа. – В Akamai уже много лет длился переход на циыфровой маркетинг, при этом на отдел ИТ из-за его медлительности не полагались».

Цифровой маркетинг нужен всем

Модернизация клиентского обслуживания и цифровой бизнес – приоритетные направления для современных компаний, в связи с чем во многих из них наращивают инвестиции в технологии, помогающие проводить в жизнь новые маркетинговые стратегии. Среди участников опроса Computerworld Forecast 2016, посвященного приоритетам ИТ-служб, 13% указали, что маркетинг стал одним из главных объектов инвестиций. А 16% опрошенных в числе важнейших задач назвали повышение удовлетворенности клиентов и качества обслуживания, этот пункт оказался на четвертом месте среди инвестиционных приоритетов, тогда как в прошлом году он находился на последнем месте.

Та же тенденция выявилась в ходе опроса CIO.com 2016 State of the CIO: 32% респондентов сообщили, что в 2016 году в бюджете отдела маркетинга предусмотрено финансирование технологических инвестиций, а 32% указали, что так будет и в следующие три года.

«Качество обслуживания заказчиков становится приоритетом не только для директора по маркетингу, но и для остальных топ-менеджеров, – подчеркивает Шерил Паттек, аналитик Forrester Research. – Заказчики ожидают, что их будут “узнавать”, с какого бы устройства они ни заходили и через какой бы канал ни взаимодействовали. Добиться такого можно, только если вкладываться в технологии».

Поскольку обслуживание заказчиков и технологии теперь неразделимы, отделам ИТ и маркетинга придется работать гораздо теснее, как и их руководителям. Сегодня отношения между директорами по ИТ и маркетингу обычно сложно назвать приятельскими, но, согласно опросу CIO.com, есть признаки потепления: 49% респондентов сообщили, что в последние три года взаимодействие между руководителями стало несколько теснее, а 43% указали, что все осталось как раньше.

Обе стороны признают необходимость координации и наличия общего стратегического плана, но, если судить по докладу Forrester от ноября 2014 года, директора по ИТ и маркетингу по-разному видят степень своего участия в общем деле. Согласно этому исследованию, которое проводилось под руководством Паттек, 70% топ-менеджеров в обеих группах считают, что нужно стремиться оптимизировать поиск, удержание и повышение лояльности заказчиков. Только 61% маркетологов сообщили, что ИТ-директор активно вовлечен в эти процессы, тогда как среди самих ИТ-руководителей так считают 76%.

Кроме того, 70% маркетологов и 66% технических руководителей согласны с тем, что планы по технологиям для маркетинга с большей вероятностью будут одобрены и профинансированы, если они разрабатываются директорами по ИТ и маркетингу вместе. Но только 51% опрошенных указали, что эти руководители действительно совместно работают над выбором и внедрением маркетинговых технологий.

Чаще происходит так, что директора по маркетингу, как в Akamai, работают с внешними технологическими партнерами или пользуются размещаемыми приложениями, причем применение «теневых ИТ» не только не облегчает работу, но и приносит результаты, обратные желаемым. «В какой-то момент оказывается, что точечные решения совершенно не интегрируются и не обеспечивают единства обслуживания, – поясняет Паттек. – Маркетологи ищут помощи и в итоге обращаются к ИТ-директору».

Партнерство в действии

Ринклин был рад, что в Akamai появился ИТ-директор: ему нужен был стратегический партнер, который помог бы спланировать цифровую трансформацию бизнеса компании. Применяя принципы кросс-функционального руководства и совместного финансирования ключевых инициатив, топ-менеджеры смогли успешно изменить организацию труда в компании, сблизив два отдела. Теперь они проводят общие собрания, а у отдела маркетинга появился свой руководитель по ИТ. Он несет ответственность за достижение целей, намеченных для каждой маркетинговой инициативы, причем его доход зависит от выполнения ключевых задач бизнеса. В отделе ИТ Akamai работают почти 400 специалистов по всему миру, и около десятка из них сотрудничают со 150 маркетологами, находящимися в подчинении Ринклина.

Отделы ИТ и маркетинга работают в координации уже около двух лет, и это взаимодействие оказалось чрезвычайно успешным. В Akamai сумели произвести технологический переворот за относительно короткий период времени – раньше подобное было бы невозможно, уверен Ринклин: «Команда по ИТ помогла отделу маркетингу в запуске сайта с новыми системами управления контентом и автоматизации маркетинга. Вдобавок мы преобразовали все основные маркетинговые процессы и интегрировали новые системы с имевшимся движком автоматизации продаж на платформе Salesforce. Все эти проекты были проведены за один календарный год без остановки бизнеса. Буквально за день мы переключились со старой системы на новую, и все прошло без запинки. Работая в одиночку или время от времени обращаясь с просьбами в отдел ИТ, команда маркетинга с этими проектами не смогла бы справиться. Нам необходимо было тесно сотрудничать».

Избавление от трения

В компании SAS Institute, разрабатывающей ПО для бизнес-анализа, скоординированная работа отделов маркетинга и ИТ является одним из главных факторов, позволяющих организовать процесс привлечения заказчиков «без трения», объясняет исполнительный вице-президент, ИТ-директор SAS Кит Коллинз. По его словам, речь не о какой-то конкретной стратегии, связанной с социальными СМИ, автоматизацией маркетинга или контактного центра, а о том, чтобы все секции бизнеса работали вместе над устранением «трения» при взаимодействии с заказчиком, полируя процесс обслуживания до блеска.

Скоординированная работа ИТ и маркетинга дает возможность анализировать данные из основных систем предприятия и благодаря этому четко отслеживать поведение клиентов и знать, какие покупки они совершают. В ходе опроса Forrester, посвященного взаимодействию директоров по маркетингу и ИТ, 46% маркетологов и 51% ИТ-руководителей сообщили, что им удалось получить полный обзор сведений о покупателях по всем точкам контакта и этапам взаимодействия.

«Поскольку работа теперь ведется совместно, во всех бизнес-подразделениях меняется структура инвестиций, – отмечает Коллинз. – Когда задействуются “теневые ИТ”, отдел маркетинга может анализировать только свои взаимодействия с заказчиком, но общего обзора нет. А отдел ИТ работает со всеми остальными и имеет возможность обеспечить общий обзор сведений о заказчике и интегрированных бизнес-процессах».

Чтобы способствовать координации и улучшить взаимодействие, Коллинз проводит регулярные совещания с директором по маркетингу и другими представителями двух отделов, а также с сотрудниками юридического департамента. Цель этих совещаний – помочь SAS придерживаться курса на цифровую трансформацию.

Как подчеркивает Коллинз, координацию важно налаживать не только между членами руководства, но и между рядовыми сотрудниками. Для этого он с директором по маркетингу обучает команды, набранные из сотрудников отделов ИТ и маркетинга, внедряет методы совместного управления проектами и agile-процессы. «Важно, чтобы между директорами по ИТ и маркетингу были хорошие отношения, но еще важнее, чтобы и остальные участники проектной команды хорошо ладили между собой».

Слияние должностей

В ряде организаций, чтобы наилучшим образом скоординировать деятельность ИТ-директора и директора по маркетингу, просто назначили одного топ-менеджера сразу на обе должности. Майкл Берроуз, опытный руководитель операциями, занимал такой объединенный пост в паре компаний, последний раз – в интернет-магазине продуктов для здоровья. Недавно его повысили до вице-президента по цифровому маркетингу и информации. По словам Берроуза, объединенная должность имеет смысл прежде всего в компаниях, где приложили максимум усилий для того, чтобы использовать данные по заказчикам во благо бизнеса: «В компаниях и отраслях, где хотят знать максимум о заказчике, идеальным будет совмещать два поста. Вам ведь предстоит искать данные, которые могут означать разницу между десятипроцентным ростом и безубыточностью. Разбираться в подобных данных можно, только имея навыки в области как маркетинга, так и технологий».

Помимо объединения должностей, есть еще много мер, которые помогут наладить связь между ИТ и маркетингом. По словам Паттек, в некоторых компаниях проводят ротацию, периодически меняя местами директора по маркетингу и ИТ, это помогает отделу ИТ научиться «продавать» свои возможности внутри компании и в своей работе ориентироваться на улучшение обслуживания заказчика и выполнение требований бизнеса, а специалистам по маркетингу – лучше разбираться в технологиях. Наконец, простые вещи вроде совместных обедов и семинаров взаимного обучения способны помочь ликвидировать застарелые пробелы.

«Необходимо все делать вместе, – подчеркивает Паттек. – Задача прежде всего в том, чтобы изменить организацию труда, покончить с разрозненной деятельностью и перейти к ориентации на заказчика».

– Beth Stackpole. Meet tech’s new odd couple: the CIO and CMO. CIO. March 2, 2016

Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, «Викимарт» помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин – о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании.

Начав как интернет-витрина, предоставляющая услуги независимым ретейлерам, «Викимарт» занялся собственной торговлей, а недавно вышел и в сегмент традиционной торговли. По версии аналитиков Internetretailer, компания находится на втором месте в списке самых быстрорастущих сетевых торговых площадок Европы. Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, она помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин рассказывает о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании. Достичь необходимой надежности и прозрачности платформы взаимодействия помогают решения SAP, реализация которых находится в самом разгаре.

Андрей Кленин Возраст: 43 года Послужной список: 2015 – настоящее время ООО «Викимарт», генеральный директор 2013 – 2015 ООО «Юлмарт-РСК», генеральный директор 2009 – 2012 ООО «РТК» (розничная сеть МТС), генеральный директор (до этого заместитель генерального директора по операционному управлению, до этого заместитель генерального директора по финансам и аудиту) 2008 – 2009 ООО «Ферро-Строй» (строительное подразделение холдинга «ЕВРАЗ»), заместитель генерального директора по финансам и инвестициям 2003 – 2008 ООО «Фирма “Омега-97”»(сеть универсамов «Патэрсон»), финансовый директор 1999 – 2003 ОАО «Кондитерская фабрика “Саратовская”», финансовый директор Образование: Саратовский государственный университет (специальность «прикладная математика»); Саратовская государственная экономическая академия (специальность «промышленный менеджмент»); Высшая школа международного бизнеса при АНХ при Правительстве РФ; London Business School & Columbia

В 2015 году вы открыли магазин-склад и планируете дальнейшее расширение офлайнового бизнеса. С чем это связано и какие требования предъявляет такая универсализация «Викимарт» как ретейлера?

Мы видим предпосылки для собственной трансформации. Компания должна меняться, причем быстрее рынка. «Викимарт» в числе первых почувствовал наступление кризиса. Наш успех завязан на оборот партнеров: как только у них возникают проблемы, мы это мгновенно ощущаем на себе.

Проблемы онлайн-торговли вполне понятны. Во-первых, онлайн-магазины не должны жить в убыток, рассчитывая, что придет инвестор и купит их. Им нужно учиться зарабатывать самостоятельно. Во-вторых, даже если компания добилась успехов, сейчас эти успехи обесцениваются: покупательская способность просела, и приходится постоянно развивать каналы продаж.

В-третьих, деньги на этом рынке – короткие и дорогие. Серьезные вложения в создание собственной логистики и разработку ИТ-систем проблематичны. Поэтому приобретают актуальность открытые партнерские решения, позволяющие подключиться к ним. Мы стараемся их развивать и предлагать партнерам. Мы работаем на комиссии от продаж и заинтересованы в том, чтобы у партнеров дела шли хорошо.

Да, о том, что «“Викимарт” пошел в офлайн», говорят много. Но мы все-таки в первую очередь остаемся интернет-витриной – площадкой, позволяющей другим продавать свои товары. И для того чтобы предлагать качественные услуги другим, нужно сначала научиться их оказывать себе. Мы открывали офлайновые точки главным образом для того, чтобы иметь опорные склады, уметь обрабатывать свой товар, работать с собственной службой доставки. Безусловно, можно развивать модель магазинов-складов, но это не самоцель. Мы не собираемся покрывать такими торговыми точками всю Россию, гораздо важнее помочь это сделать партнерам.

Как повлияла на работу вашей компании стремительная цифровизация окружения – клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов?

«Викимарт» с момента своего основания решает задачу создания с нуля торговой площадки. Выстроить цепочку, начиная от привлечения клиента на сайт, выбора им товара, оформления заказа до доставки, весьма непросто, поскольку все происходит на «чужих» товарах, лежащих на складах партнеров. Далеко не у всех в итоге это получилось.

Мы сперва были объединением онлайн-продавцов. Теперь идем дальше – к «Викимарт» можно подключиться производителю или дистрибьютору, который вообще никогда не занимался интернет-торговлей. Фактически они могут открыть интернет-магазин, ни копейки не вложив в ИТ.

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой. Когда данные предоставляются из единой информационной системы, то издержки компаний существенно снижаются, при этом соблюдаются все требования законодательства. Имея единые стандарты обмена информацией и единые решения, можно работать эффективно и к тому же ощутимо экономить.

Работа на одной площадке многих независимых ретейлеров может показаться на первый взгляд хаосом, и наша задача – от этого хаоса избавиться. От наведения порядка возникает добавленная стоимость для всех участников платформы – не только для продавцов и покупателей, но и для других компаний (например, оказывающих логистические, банковские и прочие услуги).

Какие принципы необходимо соблюсти, чтобы такая модель была жизнеспособной?

Самое главное – надежность системы. Мы берем на себя серьезные обязательства и должны их исполнять, требуя соблюдения обязательств и от партнеров. Клиент, покупая товар, не вдается в подробности и думает, что приобретает его у нас. Никто и не собирается его в этом разубеждать, главное – доверие бренду. Заказ должен быть исполнен в срок, клиент должен получить товар, а при необходимости – без проблем его вернуть. Остальное – тысячи мелких деталей, позволяющих эти обязательства выполнить.

Какие цели по развитию бизнеса вы ставите в качестве приоритетных?

Одно из направлений, которое мы стали развивать в этом году благодаря реализации проекта SAP, – фулфилмент (комплекс операций с момента оформления заказа покупателем и до момента получения им товара) для наших партнеров. До сих пор мы работали исключительно в режиме торговой площадки: клиенты размещали заказы, мы их доводили до стадии, когда товар положен в корзину, и передавали заказ партнеру, который его и выполнял. Но, поскольку качество услуг у партнеров различается, могли возникать проблемы с исполнением заказов. Страдали клиенты, а значит – и наша деловая репутация.

Мы поступили так: повысили требования к партнерам и – наряду с этим – стали предоставлять им в качестве опции услуги по логистике. Разумеется, не самостоятельно, а в партнерстве с крупными логистическими компаниями. Мы обеспечиваем погрузку товара в машину, перевозку, разгрузку и доставку клиенту, включая отслеживание товара в пути и предоставление информации о нем партнерам и клиентам. Это готовое решение, позволяющее не вкладываться в собственную логистику. Более того, в большинстве случаев компании на этом еще и сэкономят: благодаря эффекту масштаба себестоимость операций будет ниже.

Второе перспективное направление – В2В-площадки. Если раньше мы обслуживали запросы корпоративных клиентов лишь на базовом уровне, то сейчас задумались, какие сервисы нужны, чтобы привлечь их симпатии. Набор сервисов довольно велик – под сотню функций. Они дают компаниям возможность более удобно покупать товары – может быть, даже у прежнего поставщика, но при нашем посредничестве, вплоть до того, что крупные заказчики будут рекомендовать поставщикам подключиться к площадке «Викимарт».

Третье приоритетное направление – финансовые сервисы. Недавно запустили первый совместный кобрендовый продукт – банковскую карту «Викимания», позволяющую при оплате получать накопительные бонусы. Это весьма перспективный продукт для привлечения новых клиентов и поддержки лояльности уже имеющихся.

Что заставило инвестировать в проект внедрения решений SAP в нынешней ситуации, далеко не самой удобной для реализации «тяжелых», комплексных проектов?

Действительно, решение получилось комплексным. Из того, что относится к специфике «Викимарт», мы не использовали лишь три продукта: управление складами (SAP EWM), поскольку оно подразумевает работу с автоматизированными складами; платформу электронной торговли Hybris, хотя на нее в будущем есть большие планы; SAP CRM, так как у нас уже имеются свои наработки по программам лояльности.

Остальное мы внедрили своими силами, причем за весьма короткий срок. У нас уже имелись собственные внедрения и достаточно опытная команда. Пришлось форсировать ситуацию: бизнес меняется столь быстро, что функционал систем устаревает еще в процессе разработки. Нами проект реализован за семь месяцев, около 15% функционала было новым, не заложенным в техническое задание. Если бы проект продолжался, скажем, полтора года, переделывать пришлось бы более 50% системы.

«Викимарт» недавно вышел в сегмент традиционной торговли офлайн

Обычно, реализуя проекты собственными силами, компании пытаются экономить и соглашаются на более длительные сроки работ...

Динамичность среды заставляет реализовывать проекты максимально быстро, поэтому, независимо от наличия внешнего партнера, требуется мобилизовать все внутренние ресурсы. В проекте было задействовано более 200 человек, среди них сотрудников бизнес-подразделений, активно участвовавших в проекте, – более 100.

Компания должна хотеть перемен, и тогда проект получается быстрым.

Под проект набирали команду, причем требования были высокими: брали тех, кого хорошо знаем. Мы пошли таким путем, потому что сотрудничество с SAP планируем и в будущем. Команда останется внутри компании, и ее роль будет очень велика. Нам важно сохранить экспертизу и после окончания нынешнего этапа проекта.

Какую роль играет этот проект в бизнес-стратегии компании?

Осознание того, что изменения необходимы, появилось у нас гораздо раньше, чем у других. И без проекта мы этих изменений обеспечить не смогли бы. Предыдущие системы были не то чтобы устаревшими, просто они не годились для новых задач.

Иметь на складе товары от тысяч компаний, различать их между собой, выдавать товар в течение 3-5 минут, доставлять заказы в 1,4 тыс. городов России, при этом не потерять товар и не допустить его порчи... Такое возможно только при наличии надежного бэк-офиса, способного обеспечить целостность и актуальность данных.

Я стал работать в компании с марта 2015 года, и понимание того, что именно надо менять, пришло сразу. В мае уже был заключен контракт, а в июне – начат проект.

Вы рассматриваете ИТ в качестве конкурентных преимуществ или это основа для интернет-ретейлера, а преимущества нужно искать где-то в другом месте?

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян. Другое дело, что ограниченным в средствах компаниям такое не всегда под силу. Нужна комбинация собственных ноу-хау с промышленными (или партнерскими) решениями.

К конкурентным преимуществам можно отнести лидерство по сокращению издержек, по предоставлению сервиса, уникальности ассортимента. Каждый выбирает что-то свое, так как быть лидером во всем невозможно.

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян

В качестве платформы для построения ИТ-систем была выбрана SAP HANA, к которой у многих заказчиков настороженное отношение. «Викимарт» увидел в ней потенциал?

Тесты на производительность подтвердили преимущество этой платформы. Кроме того, мы понимали, что являемся для SAP ключевым заказчиком, в каком-то смысле даже проводником его решений на рынок, показываем пример другим. Мы точно знали, что можем рассчитывать на всестороннюю поддержку.

В итоге получили хорошее облачное решение и хотели бы видеть дальнейшие действия по переводу инфраструктуры компании в облако. Объем данных, хранимых на платформе HANA, мы будем наращивать.

Сейчас много внимания уделяется цифровой трансформации бизнеса. Вероятно, всем компаниям придется так или иначе через нее пройти. Как вы понимаете этот процесс?

Цифровая трансформация – радикальное изменение стратегии, бизнес-модели и организационной структуры под воздействием внешней среды. Если говорить про традиционный бизнес, то сейчас очень многие компании, раньше не видевшие никакой угрозы, испытывают на себе давление быстро растущего сектора онлайн-торговли. В продвинутых странах доля онлайн-торговли составляет почти 12%, в России – примерно 2%. Пока она невелика, но все равно компании новой волны оказывают давление на традиционных игроков.

Интернет меняет привычки людей. Даже если они побоятся сделать серьезную покупку в Сети, то как минимум иногда, уже придя в магазин, достанут смартфон и проверят цены у конкурентов или характеристики аналогичных товаров. Классические магазины, делавшие ставку на качество обслуживания и тренинг продавцов, столкнулись с ценовым прессингом. Поэтому традиционный бизнес нервничает и пытается что-то изменить.

Внешняя среда уже поменялась, и дальше вопрос в том, как бизнес проведет трансформацию, как поменяется стратегия его развития. Нужно ли компании такое количество больших магазинов во всех городах России или достаточно одного в каждом регионе и множества пунктов доставки? Какой ассортимент держать в магазинах, а какой – на центральном складе (при этом обязательно имея возможность подвезти товар за несколько дней под заказ)? Далеко не всегда есть смысл представлять полный ассортимент в каждом магазине, но возможность оперативно доставить желаемый товар – практически обязательна.

Могут быть и изменения в бизнес-модели. Как я уже говорил, раньше мы ориентировались исключительно на потребительский сегмент, а сейчас обратили внимание на корпоративный.

Важно приспособить свою инфраструктуру к новым требованиям. Несмотря на то что компании будут расти, число сотрудников в них будет сокращаться. Идет повсеместная автоматизация, и она способна привести к вырождению многих профессий. Уже сейчас компании должны понимать, что если с ростом бизнеса в какой-то функции происходит пропорциональный рост сотрудников, то процессы реализованы неправильно. Компании, задумывающиеся о цифровой трансформации, должны оптимизировать процессы уже сейчас, раньше конкурентов.

Как известно, качество сервиса определяется самым слабым звеном в цепочке оказания услуг. Несомненно, партнеры должны соответствовать определенным требованиям. Неужели придется их всех подтягивать до своего уровня?

Есть разные способы. Самый простой – «отстреливать» слабейших. Недавно от клиента поступила жалоба: он заявлял, что у него есть претензии к приобретенному телефону и что он не может дозвониться до партнера. Как выяснилось, компания прекратила свое существование. Мы были вынуждены вернуть покупателю деньги за товар. Более того, мы провели проверку, после которой от площадки пришлось отключить еще восемь партнеров, занимающихся торговлей телефонами. Репутационные риски дороже.

Таким образом, один из способов – повышение требований к партнерам. Обычно после первой жалобы клиента следует предупреждение, после второй – отключение.

Другой вариант – протянуть партнерам руку помощи. И проект по фулфилменту – как раз способ поднять качество услуг партнеров, дотянуть его до уровня собственного магазина «Викимарт». Большинство мелких партнеров не могут обеспечить сервис такого уровня: у них на это нет ни ресурсов, ни времени. Нельзя сказать, что мы их принуждаем, но сообщаем, что на них есть жалобы, и предоставляем инструмент, чтобы не допустить подобных ситуаций.

Компания должна заниматься тем, что у нее хорошо получается. Мы не претендуем на продажу товара – ту часть бизнеса, которая есть у партнеров. Но они могут не иметь компетенции по SEO-оптимизации сайта, организации контакт-центра, интеграции нескольких логистических компаний и т. д. Это они могут позаимствовать у нас.

Одним из результатов цифровой трансформации становится появление «умных» сервисов – продуктов на основе анализа данных – как для клиентов, так и для партнеров. Какие планы есть в этом направлении?

Это следующий шаг цифровой трансформации. На первом шаге ретейлер разделяет точку получения заказа и его исполнения – получается онлайн-, или дистанционная, торговля. Затем возникают торговые площадки, консолидирующие большое предложение и большой спрос, оптимизирующие параметры интернет-магазинов, позволяющие компаниям сконцентрироваться на коммерческих функциях. Организационные же функции ретейлер берет на себя. Следующий этап – отделение платформы интернет-магазина от сайта. Сайт – лишь витрина, и таких витрин может быть множество.

Следующий шаг по совершенствованию бизнеса – персонализация витрин для клиентов. Здесь решаются две задачи: омниканальность и формирование индивидуальных предложений. Человек работает с сервисом через разные каналы и с разных устройств и ожидает, что общение каждый раз будет не начинаться с нуля, а логически продолжаться. Вся история взаимодействия должна быть доступной и для ИТ-систем, и для сотрудников. Ресурс должен выглядеть как личная версия сайта или мобильного приложения. Например, этим уже давно занимаются социальные сети – предлагают пользователям контент с учетом их интересов и монетизируют эти знания.

В идеале производственная компания не должна заниматься продвижением своих товаров, это очень ресурсоемко. Правильнее отдать эту функцию в централизованный сервис, который будет через множество витрин предлагать товар «правильным», заинтересованным в нем людям. Эти предложения должны формироваться посредническими сервисами. Мы идем в этом направлении: «упаковав» правильным образом предложения партнеров, показываем товар на правильной витрине нужному человеку, чтобы это был не просто переход по клику, а действие, приводящее к покупке.

Чего вы ожидаете в дальнейшем? Как цифровизация бизнеса повлияет на будущее ретейла в целом?

Изменения будут позитивными: покупать и удовлетворять свои потребности в целом станет проще. Уже сейчас некоторые площадки предлагают товары со всего мира. По мере того как они будут аккумулировать все большее число предложений и интегрироваться друг с другом, распространяясь на различных витринах (в том числе в поисковиках и социальных сетях), у пользователя будет все меньше проблем с информацией о товаре, его выбором и оптимальным получением.

Да, конкуренция усилится, но вы думаете, что сейчас продавцы счастливы от того, что им приходится платить огромные деньги за вход в продуктовую сеть, за всевозможную рекламу? Когда-то реклама на телевидении изменила коммерцию, а сейчас есть гораздо более эффективные способы донести информацию до потребителя. То же самое касается доставки товара. Глобальные сервисы работают над максимальным упрощением цепочки товародвижения.

Появление крупных интернет-площадок позволило радикально изменить ситуацию: производители с удовольствием прибегают к их услугам. В будущем подключение к одному или нескольким сервисам станет обязательным условием успешной работы на рынке.

Как продолжающаяся цифровизация экономики может повлиять на стратегию вашей компании?

В конечном счете мы идем к платформе «всё в одном», охватывающей и онлайн, и офлайн, когда компания готова привлекать внимание клиента и взаимодействовать с ним там, где ему удобно. Как правило, это его персональное пространство – например, мобильное приложение или страница в соцсети. При этом мы проводим его через серию площадок, платформ, сайтов, где он принимает решение о покупке, сравнивая разные товары, формируем заказ и обеспечиваем его получение, будь то доставка на дом или поход в магазин.

Не надо забывать, что в традиционном ретейле все больше операций также начинается в онлайне. Критически важно отслеживать всю цепочку принятия клиентом решений, имея возможность влиять на нее. Мы можем направлять клиентов не только в онлайн-магазины, но и в офлайн-сети, попутно помогая последним стать цифровыми.

Взглянем правде в глаза: никто не хочет слышать о рисках и проблемах. Но, если их игнорировать, они могут стать по-настоящему опасными. Проведем небольшой тур по данным в вашей системе управления отношениями с клиентами, чтобы разобраться в рисках, таящихся в ее «темных углах».

Хорошая новость в том, что большая часть данных в системе неопасны, а еще более приятная – если грамотно управлять системой, то вы будете защищены от самых серьезных проблем.

Данные, за которые придется платить

Пренеприятный секрет ИТ в том, что данные никогда не бесплатны, даже если вы их получаете бесплатно. Другими словами, за любые данные придется платить. Проблема в том, что вы редко знаете, сколько именно. Поначалу незаметные затраты в долгосрочной перспективе превращаются в весьма ощутимые. Самый очевидный пример – электронная почта: чем ее больше, тем сложнее ею управлять.

При анализе нового источника данных попытайтесь оценить общую стоимость владения данными за три-пять лет. К примеру, если не выполнять очистку, дедупликацию и корректирование новых записей о потенциальном клиенте для системы CRM из этого источника, ценность таких данных может оказаться ниже нуля. Почему? Потому что пользователи не в курсе, что данные никуда не годятся – они полагаются на их корректность и акутальность и могут зря потратить время из-за ошибочной информации. Каков здесь внешний ущерб? Падает доверие к системе, поскольку рядовые пользователи не верят в корректность данных, а руководители начинают считать, что ваши отчеты и ломаного гроша не стоят.

Перфекционизм в отношении качества данных позволить себе нельзя, но и игнорировать качество вы можете лишь на свой страх и риск.

Полезные советы

• Не добавляйте новые источники данных к системе CRM, пока не оцените качество данных, стоимость владения и их ценность в долгосрочной перспективе.
• Не забывайте, что контроль корректности данных – это статья расхода, которая не исчезает, пока не исчезают сами данные.
• Удаляйте устаревшие записи, чтобы не висели годами мертвым грузом. Для каждой таблицы в системе нужно подготовить правила и процедуры руководства, а также внедрить и профинансировать надежный, четко задокументированный процесс удаления или архивации. Возможно, вам понадобится специалист по уходу за данными.

Данные, которые могли бы вас спасти

Удивительно, как мало есть CRM-систем с адекватными процессами резервного копирования, ведения аудиторского следа, архивирования и удаления! «Адекватный» здесь означает «достаточно хороший, чтобы принести вам пользу в случае судебного процесса или акта регулятивного правоприменения». Даже если вашей компании повезло работать в нерегулируемой отрасли, иски могут возникнуть по совершенно непредвиденным поводам. А когда вам предъявят иск, обычно выясняется, что доказать требуется нечто, происшедшее много лет назад.

Думаете, ваши резервные копии в полном порядке? В Pixar, работая над «Историей игрушек – 2», однажды случайно стерли все файлы мультфильма, и восстановить их удалось не из резервных копий, а лишь благодаря тому, что одна из сотрудниц студии скопировала всё на свой домашний компьютер.

Что должно сохраняться на случай, если возникнет потребность в юридическом раскрытии информации:

• в случае исков о незаконном увольнении: история входов пользователей в систему, журнал операций системного администрирования, прикрепленные файлы, а также записи по контактам, клиентам, возможностям, контрактам и т. д.;
• в случае исков о хищении интеллектуальной собственности: потенциальные клиенты, контакты, реальные клиенты, возможности, ценовые предложения, контракты, обращения, прикрепленные файлы, журнал активности, история формирования отчетов, история загрузки данных, история пользовательских входов в систему;
• в случае исков, касающихся рассылки спама: потенциальные клиенты, контакты, активность, маркетинговые кампании, записи о массовых рассылках;
• в случае исков, связанных с качеством продукции: возможности, ценовые предложения, прейскурант, обращения, прикрепленные файлы и записи об активности;
• в случае исков от акционеров: возможности, прогнозы, обращения и прикрепленные файлы.

Полезные советы

• Подготовьте в письменном виде политику резервного копирования, ведения аудиторского следа, архивации и удаления для каждой таблицы в системе. Не забудьте принять во внимание внутренние системные ограничения на сроки хранения данных, чтобы успеть извлечь их до автоматического удаления. Согласуйте разработанную политику с юристом компании, напомнив, что система хранит электронную переписку между компанией и клиентами (если это специально не было запрещено в настройках). Чтобы сохранить возможность установить происхождение данных, носители для резервных копий должны быть однократно записываемыми.
• Позаботьтесь о том, чтобы процесс разработки политики учли в годовом бюджете, и проследите, чтобы эту деятельность действительно профинансировали.
• Контроль за выполнением составленной вами политики должен входить в чьи-либо служебные обязанности.

Данные, которые могут погубить ваш проект

При разработке спецификаций проекта или agile-спринта все внимание обычно направлено на функциональность. Проблемы начинаются, если вы игнорируете самое важное – фундамент, который может оказаться прогнившим.

Что вас может «убить»?

Качество и значение данных. Дубликаты могут испортить код или процессы. Если логика вашего проекта сильно зависит от фильтрации и группировки, нужно, чтобы значения полей были безошибочны и единообразны. Если в разных отделах приписывают разные значения или критерии позициям в списке выбора, то необходимо предусмотреть в коде различные варианты.

Работа с интегрированными системами: данные по клиентам, возможностям и контрактам. Первые – почти всегда самые проблематичные. Надежную мастер-запись по клиенту получить дорого и трудно. Представьте, что произойдет с графиком вашего проекта, если не будет полноценной, без ошибок, таблицы клиентов.

Работа с аппаратным обеспечением и программными системами, предоставляемыми в виде сервиса: телефон, диспетчер вызовов, внешнее приложение и т. п. Требуют внимания любые таблицы в системе CRM, к которым обращаются. Внешние системы слабо связаны и могут работать в асинхронном режиме. Любая неоднородность в данных чревата проблемами, при наличии неполных записей или дубликатов придется потратить немало времени на поиск и устранение неполадок в проекте. Подобные проблемы могут полностью завалить проект, особенно если о них не задумывались, когда составляли техническое задание.

Работа с приложениями для конфигурирования, назначения цен, предложения цен, бухгалтерского учета, выставления счетов и управления контрактами (в том числе встроенными в основную CRM-систему). Камень преткновения – прейскурант. Это одна из самых маленьких таблиц в системе CRM – как правило, всего на несколько тысяч вхождений. Но одни только попытки добиться согласования продуктовых линеек, названий продуктов, цен, систем скидок, зарубежных цен, комплектации и ведомостей материалов между различными сторонами могут отнять больше времени, чем вся работа по технической реализации проекта. А после достижения принципиального согласия нужно еще, чтобы несколько человек поставили подпись под соглашением. Эта простая маленькая таблица вызывает далеко не маленькие задержки.

Полезные советы

• Прежде чем начинать, выясните зависимости данных для вашего проекта; определите вероятные проблемы, которые могут больше всего навредить вашим планам, и предусмотрите, как их исправить; из-за проблем с данными легко могут удвоиться затраты и сроки выполнения любого проекта.
• Устранением проблем с данными должен заниматься специально назначенный человек, обычно – нетехнический специалист, кто-то из бизнес-отделов; нужно, чтобы этот человек получил соответствующие задания от своего начальника и чтобы они были включены в его основные обязанности (а не давались в качестве дополнительной работы «на выходные»).
• Добавьте в описание проекта примечание о том, что его график и бюджет зависят от корректности, полноценности и содержательности данных, что ответственность за устранение проблем с данными лежит на заказчике и что неустраненные проблемы с данными неизбежно приведут к отставанию от графика и к превышениям бюджета.

Проблемы с данными нередко становятся палками в колесах проекта, из-за которых срываются бюджеты и сроки. Так что постарайтесь избавиться от них еще до того, как приступите к проекту.

– David Taber.This data will kill you. CIO Magazine. Mar 24, 2016

Веб-индустрия начиналась почти исключительно как цифровая. Сами услуги, поставляемые ею ценности были цифровыми, и это определило очень многое.

Во-первых, клиент компании оказывался по совместительству пользователем ее софта. И наоборот – пользователь софта переставал быть нанятым сотрудником, а неожиданно становился клиентом компании. Это в корне перевернуло отношение к качеству пользовательских интерфейсов и породило целую новую специализацию – UX-инженерию. Потому что если пользовательский интерфейс непонятен или неудобен клиенту, тот быстро перестает быть клиентом – в отличие от нанятого сотрудника, которому за использование самого ужасного интерфейса платят деньги и на чье место легко найдется другой.

Во-вторых, цифровая услуга не имеет классических барьеров масштабирования, обусловленных физическими точками продаж, перемещением и хранением материалов и продукции, обучением сотрудников и т. д. Цифровой бизнес оказался крайне масштабируемым, и если рынок являлся достаточно большим, чтобы не стать естественным ограничителем роста, то и к софту также предъявлялись требования по все большему масштабу обслуживания вплоть до невероятных, невозможных ранее величин. Это породило целый класс новых исследований, технологий и архитектур.

Добавим еще факторы – растущая конкуренция, обилие новых технологий, появляющихся высокими темпами, – и получим, что, для того чтобы выжить в мире цифровых услуг, было необходимо обеспечить крайне быстрое развитие своих ИТ. Те, кто менялся недостаточно быстро (несмотря на растущие масштабы!) – просто вымерли. А у выживших сформировались сильно отличающиеся от классических подходы к разработке и развитию крупных ИТ-систем, особые культуры, намного более децентрализованные, подвижные, быстрые.

В результате скоротечной рыночной эволюции, длившейся около двух десятков лет, в веб-индустрии появились крайне успешные компании, которые смогли вырасти до гигантских размеров, и при этом их ИТ-системы и ИТ-производство обеспечивают удивительную для классического мира корпоративных ИТ совокупность свойств: высочайшую масштабируемость, привлекательность для клиентов и способность быстро, устойчиво развиваться.

А еще через некоторое время неожиданно выяснилось, что, обладая этими исключительными способностями, интернет-компании могут повернуться от чисто цифровых услуг (где доставляемая клиенту ценность имеет исключительно информационную природу) к более традиционным услугам и легко занять там немаленькую нишу.

Для начала – можно сделаться информационным посредником с удобным клиентским интерфейсом, и порог входа для этого оказывается совсем невысоким. Не нужны масштабные капитальные вложения в офисы, оборудование и склады, если все это уже делает кто-то другой, пусть и по старинке. Но зато можно обеспечить совершенно новый заказ для всех этих мощностей, причем, возможно, от конкурирующих «немасштабируемых» поставщиков, и создать новый сервис только за счет удобной «информационной добавки», забрав на себя чисто информационную (!) масштабируемую (!) функцию заключения контракта.

А если это удалось проделать и выяснилось, что рынок действительно гораздо больше того, что могли «окучить» обычные поставщики с низким уровнем обслуживания клиентов, то не за горами и второй шаг: можно, уже обладая капиталом и преимуществом выхода на клиента, полностью перестроить этот рынок, включая область предоставления материальных услуг.

Именно это мы сейчас и наблюдаем. Крупные, очень динамично развивающиеся, горизонтально масштабируемые и привлекательные для клиента сервисы из «мира Web» медленно, но верно начинают перехватывать и переделывать старые рынки, где давно сложившиеся паритеты, нормы и правила игры, оказывается, устарели и неконкурентоспособны.

Тенденция Web-scale IT, отмеченная Gartner, означает следующее: в долгой перспективе выживут только те крупные классические корпорации, которые смогут перестроить свои методы работы таким образом, чтобы стать конкурентоспособными в новой борьбе, по новым правилам, найдут в себе силы отбросить те традиции, которые безнадежно удерживают их в прошлом, смогут посредством невероятной трансформации обрести те же ключевые способности, что свойственны лучшим из «мира Web». Придется догонять. Ну а тем, кто не сможет или не захочет меняться, Web-scale IT не интересны, но и место под солнцем завтрашнего дня им, мягко говоря, не гарантировано.

Игорь Беспальчук, руководитель проектов дирекции развития технологий, группа компаний CUSTIS

Видео-конференц-связь все прочнее укрепляется в корпоративной культуре как инструмент развития и повышения эффективности бизнеса. Преимущества этого инструмента не оспаривает никто. Но какой подход выбрать при строительстве или модернизации системы ВКС предприятия? Создавать ли всю необходимую инфраструктуру на собственной площадке, наращивая капитальные и операционные расходы на ИТ, или передать все заботы об этой инфраструктуре и ответственность за качество видеосервисов облачному провайдеру? Очная и заочная полемика на эту тему не утихает. И сторонники облаков, и приверженцы стратегии on-premise приводят свои аргументы.

Все свое, все внутри?

Одним из основных мотивов, побуждающих крупные корпорации строить собственные системы ВКС, вместо того чтобы использовать облачные сервисы совместной работы, является стремление сделать видеообщение максимально комфортным, качественным и эффективным, потому что они считают его критически важным для бизнеса. Возврат инвестиций в таких проектах – вопрос вторичный. Обладая солидными бюджетами, большие компании могут позволить себе выделить целый этаж офисного помещения и оборудовать на нем серию переговорных комнат, разных по площади, оснащению и функциональному назначению. Соответствующим образом выстраивается и вся сетевая инфраструктура ВКС. Например, именно так развивался проект модернизации системы ВКС в компании «Сибур».

Александр Барсков, главный эксперт аналитического агентства OSP Data: «Отношение российских заказчиков к получению сервиса ВКС из облака остается неоднозначным. Оптимальным такой вариант считают лишь 6% опрошенных респондентов»

Об этом на шестом международном форуме «Бизнес-Видео – 2016», организованном издательством «Открытые системы», рассказал Максим Черкасский, руководитель направления «Управление ИТ-проектами» компании «Сибур». Собственная система ВКС, построенная в компании, включает в себя прекрасно оборудованные малые и средние переговорные комнаты, трансформируемые помещения, конференц-зал, зал телеприсутствия в головном офисе, а также оснащенный мультимедийным комплексом для переговорного пространства центр обучения в Анапе. Инфраструктурная часть корпоративной системы ВКС «Сибура» базируется на нескольких серверах многоточечных видеоконференций (Multipoint Control Unit, MCU), объединенных в общий ресурсный массив – высоконадежный кластер с зарезервированными компонентами. Именно вопросы качества и надежности ВКС предопределили подход к модернизации ВКС «Сибура» в парадигме «все свое, все внутри».

О том, что этот подход преобладает на рынке, заявил и главный эксперт аналитического агентства OSP Data Александр Барсков. По его словам, отношение российских заказчиков к получению сервиса ВКС из облака остается неоднозначным. Оптимальным такой вариант считают лишь 6% участников исследования, это в два раза меньше, чем в прошлом году. Впрочем, скепсис заказчиков в отношении облачных сервисов характерен не только для России.

Как заявил независимый рыночный эксперт Александр Баринов, примерно так же дело обстоит в Китае: там тоже пока не особо доверяют видеоконференциям через облако. В большинстве развивающихся стран системы ВКС остаются частью корпоративного ИТ-ландшафта. Это происходит еще и потому, что так их проще интегрировать с другими ИТ-системами предприятий, например с системами ERP. Не случайно менеджер по продвижению новых технологий Cisco Максим Репин назвал эффективные инструменты сотрудничества, включая видеосвязь, основой agile-подхода к ведению бизнеса.

Страхи и мнительность

Другая причина прохладного отношения предприятий к облачным сервисам ВКС – это проблема информационной безопасности. По данным исследования OSP Data, почти 53% российских предприятий относят этот фактор к основным препятствиям при переходе на облачную модель. Однако многие эксперты убеждены в том, что такие опасения заказчиков необоснованны и что общение через облачные сервисы ВКС не опаснее разговоров по городской телефонной сети или по сети мобильной связи.

«Облако не “летает” в России. Такая же ситуация в Казахстане, Узбекистане, Азербайджане и других странах СНГ. Препятствия одинаковые – паранойя заказчиков, опасающихся компрометации важных данных, и несовершенство законодательной базы, осложняющее перенос расходов из капитальных в операционные», – говорит ведущий менеджер по продвижению систем ВКС компании «АйПиМатика» Улугбек Каланов.

Баринов считает, что проблемы с безопасностью и качеством облачных сервисов скорее служат некими отговорками для заказчиков, чтобы действовать по старинке, приобретая решения ВКС в собственность.

Тем не менее сам факт существования опасений у заказчиков никем не опровергается, и громкие скандалы с прослушкой важных персон все сильнее разжигают страхи использования публичных сервисов ВКС. Отчасти эти опасения зависят от распределения ответственности за инциденты при использовании разных моделей организации сервисов – частной или публичной. Если разговор начальника подслушают в мобильной телефонной сети, ответственность за инцидент понесет обслуживающий его сотовый оператор. Если то же самое произойдет при использовании облачной ВКС, за все ответит ИТ-директор, ведь именно он принял решение о переходе на облачную модель. В этой ситуации можно и должности лишиться.

Сервис ВКС нынче дорог

Есть еще одна причина, по которой облака все еще остаются на рыночной периферии: их экономическая эффективность неочевидна. Выгода от перехода на облачную модель обычно трудно прогнозируется, сетуют заказчики. Многие также полагают, что стоимость облачных сервисов завышена, а ценообразование непрозрачно. Опустим фантазии о том, какие свои затраты провайдеры закладывают в себестоимость публичных сервисов – эти расчеты все равно останутся тайной за семью печатями. Обратим внимание на то, что в современной корпоративной культуре ВКС не может существовать как изолированная ИТ-система организации. Поэтому продвигать облачную модель только в отношении видео-конференц-связи недостаточно – нужно говорить о полнофункциональном облаке, в котором будут представлены также офисные и другие корпоративные приложения. Тогда на этот облачный пакет спрос будет расти, говорят эксперты.

Несмотря на определенные сложности и скепсис в отношении облачных ВКС среди крупных компаний, продажи публичных сервисов для проведения видеоконференций в мире продолжают расти очень высокими темпами – примерно на 50% в год. Не исключено, что уже в текущем году продажи облачных сервисов видео-конференц-связи сравняются с продажами аппаратных решений, ориентированных на использование по модели on-premise. Специалисты предполагают, что с обычным опозданием на три-пять лет эта тенденция закрепится и в России.

«Видимо, опасения, связанные с безопасностью облачных сервисов, а также дефицит предложений на рынке сейчас перевешивают все экономические преимущества облачной модели (перенос затрат с CAPEX на OPEX, оплата только реально использованных ресурсов, простота масштабирования). Вместе с тем большое число заказчиков (почти 27%) высказываются в пользу гибридного варианта. В этом случае часть ресурсов, как правило наиболее важных, остается в самой компании, а облачные сервисы используются, например, для менее важных задач или для снятия периодически возникающих всплесков нагрузки на корпоративные системы ВКС», – заключил Барсков.

Что вообще побуждает нас говорить о каких-то новых компетенциях ИТ-руководителя?

Вот три причины, характерные для сегодняшнего момента, и определяются они не столько экономическим кризисом, столько глобальным переходом ИТ на новый виток развития.

1. Высокая скорость изменений и небывалая сложность технологий; появление ИТ-систем веб-масштаба (Web-scale IT). Мы являемся свидетелями взаимного проникновения двух очень разных миров: мира корпоративных систем и мира веб-систем. Эти два мира долгое время развивались каждый по своему сценарию. Один был ориентирован на процессы и нормативные требования, другой – на конечного пользователя и его вовлечение. Один основывался на принципах запаса ресурсов и избыточной функциональности, другой – наоборот, на максимальной скорости ответа. Один строился на надежных коммерческих системах, другой – на открытом коде.

Сейчас эти разные по культуре технологии порождают совершенно новый уровень компьютерных технологий. В 2013 году в Gartner дали такому явлению название – Web-scale IT, заявив, что уже в 2017 году до 50% предприятий будут строить свои корпоративные системы именно на этом принципе.

Это по сути революционное изменение, разрушающее традиционные подходы к ИТ. В результате такого взаимного проникновения родились популярные сегодня облака, Интернет вещей, Большие Данные, разнообразные ХaaS, социальные сети на предприятии, мобильные сервисы и т. д.

Существенно выросли требованиям к компетентности разработчиков, обострился дефицит требуемых специалистов и руководителей, способных строить команды и управлять такими специалистами.

Налаженные статичные партнерские отношения становятся неактуальны, так как на первый план выходят требования к узкой специализации.

2. Появление революционных технологий, разрушающих традиционные подходы к корпоративным информационным системам. Такие технологии способны ощутимо повышать производительность бизнеса и финансовый результат без существенных денежных вложений и затрат времени.

Термин «разрушающие» (disruptive) по отношению к современным информационным технологиям применил в своей книге «Zone to Win – Organizing to Compete in an Age of Disruption» Джеффри Мур, один из самых авторитетных специалистов в маркетинге продуктов хай-тек. Он относит к таким технологиям облачные вычисления, Интернет вещей, мобильность, Data Sсience, социальные сети. «Проблема» перечисленных технологий в том, что они разрушают устоявшиеся традиции, заставляют выходить из зоны комфорта, во многих случаях – сворачивать проекты, на которые было потрачено много усилий и ресурсов. Центры обработки данных и вообще ИТ-ландшафты многих организаций стали перетекать из внутрикорпоративного ведения к профессиональным провайдерам.

В этой реальности такие компетенции ИТ-руководителя, как умение строить ЦОД, закупать лицензии на ПО, годами внедрять бизнес-системы с помощью внешних консультантов и выполнять бюджет по внедрению ИТ, становятся неактуальными.

3. Уход от референтно-возможностной модели проектов; переход на клиентоориентированную модель; фокус на устранение «болей» заказчика.

На протяжении нескольких десятилетий для ИТ-директора преобладала «возможностная» модель, ориентированная на внутреннего заказчика. Различные исследования, начиная со статьи «ИТ не имеет значения!» Николаса Карра, напечатанной в Harvard Business Review в 2003 году, показали несостоятельность этой идеи.

Как бы то ни было, но сегодня такие причины инвестиций в ИТ, как «будущие возможности» или «так делают все», больше не получают поддержки со стороны бизнеса.

Ориентация на сервисы для внешних клиентов организации и устранение «болей» внутреннего заказчика требуют от ИТ-руководителя новых компетенций, в первую очередь глубокого понимания бизнеса, а не только лишь стремления применить модные технологии.

Смена этих парадигм происходит очень болезненно. Многие ИТ-директора традиционной школы оказываются не у дел, не понимают, что происходит, некоторые сопротивляются неизбежным трансформационным процессам.

Чтобы сегодня быть эффективным ИТ-директором, требуется целый перечень компетенций, которые все больше отдаляются от технических задач и все больше сближаются с задачами бизнеса.

– Знание бизнеса и умение разговаривать на одном языке с бизнес-руководителями, проектными командами и линейными менеджерами. Это умение слышать и формулировать потребность, которая может быть удовлетворена с помощью информационных систем. В самом большом дефиците – способность видеть и понимать бизнес-проблему и «отображать» ее на доступные технологии. Формально это входит в зону ответственности ИТ-директора, тем не менее большинство бизнес-задач остаются для него не видны, поскольку он, не разговаривая на одном языке с бизнесом, фактически сидит по другую сторону стола, работает не как партнер, а напротив, выступает в качестве оппонента и просителя, пытающегося отстоять свой статус.

Мало кто из руководителей предприятий приглашает ИТ-директоров на свои бизнес-совещания, если только они не в явном виде посвящены вопросам информационных технологий. А ИТ-директора пытаются догадаться, что может быть полезно бизнесу. (Как говорил Стив Джобс, «чаще всего люди не понимают, что им на самом деле нужно, пока сам им этого не покажешь. Получается не всегда удачно».)

– Понимание того, как формируется и меняется поток информации на предприятии. Это осознание того, что может быть сделано, чтобы сотрудникам, партнерам, заказчикам было удобно осуществлять обмен информацией в рамках бизнес-процессов предприятия, сохраняя целостность, актуальность и безопасность данных. Нужно уметь строить такой обмен с использованием мобильных приложений, облачных сервисов и прочего. Здесь мы говорим об устранении тех самых «болей», осознаваемых или неосознаваемых, применении методов кайдзен в информационных системах предприятий. Цель – при помощи ИТ способствовать эффективности работы предприятия в трех координатах: интенсификация работы подразделений предприятия, их сбалансированная загрузка; оптимизация работы и повышение эффективности труда; выполнение внутренних и внешних требований, скорость изменения которых порой оказывается выше, чем способность информационных систем отслеживать эти изменения.

– Умение отделять ИТ-проекты, где требуются качество обслуживания, стабильность, целостность информации, от тех, где нужны быстрые решения, направленные на нужды бизнеса и не требующие для реализации уникальных компетенций. Фактически это реализация так называемой бимодальной модели организации корпоративных ИТ-служб, предложенная Gartner. Сложность заключается в том, что ИТ-руководителю необходимо управлять двумя по сути разными культурами производства и возможными гибридными моделями, которые неизменно конкурируют между собой. ИТ-руководителю требуется четко контролировать главенство бизнес-цели и пресекать попытки технических исполнителей и партнеров ставить во главу угла предпочитаемые ими технологии. При необходимости нужно обучать сотрудников или находить партнеров, чья компетентность в большей степени соответствует задаче бизнеса.

Подобные разногласия сейчас можно наблюдать между сторонниками традиционных корпоративных систем и веб-разработчиками, которые редко находят общий язык друг с другом. Здесь противоречия возникают и в понимании задачи, и в уровне компетенций, и в вовлеченности, и в уровне оплаты.

С другой стороны, есть много примеров не самого удачного смешения этих двух методологий. Например, широкое использование средств оперативного программирования для разработки систем, где требуются система и целостность, что проявляется в чрезмерном увлечении средствами наподобие ABAP, приводящем структуру EPR предприятия к набору заплат. И наоборот – запуск тяжелых проектов, рассчитанных на годы, там, где можно и нужно решить задачу за месяц.

– Способность управлять существенными изменениями в культуре организации. Уже сейчас – в условиях быстро меняющегося окружения, политической обстановки, цен, культурных изменений в обществе, изменения взаимоотношений работодателя и сотрудника, корпорации и потребителя, социальной ответственности бизнеса – мы наблюдаем значительные изменения в культуре производственных отношений. ИТ-директор должен уметь управлять этими изменениями и поощрять профессиональное развитие работников ИТ-служб для успешной поддержки этих изменений.

– Умение рассматривать каждый проект как стартап, несмотря на то что он может быть частью ИТ-стратегии предприятия. Существенную часть такого подхода составляют бережливые (lean) методики, где особое внимание уделяется формированию целостной концепции проекта на основе канвы бизнес-модели, выпуску прототипа или «минимального жизнеспособного продукта» для проверки гипотезы, умению организовать быструю разработку собственными силами либо с помощью широкодоступных внешних специалистов-фрилансеров, умению применять гибкие (agile) подходы к организации производственных процессов.

– Умение быстро собрать команду для реализации ИТ-проектов и организовать ее работу. Здесь речь идет не только о поиске, найме и обучении штатных сотрудников либо передаче исполнения проекта зарекомендовавшим себя партнерам. Темп обновления технологий и требования к высочайшей компетентности исполнителей требуют от ИТ-руководителя умения быстро находить профессиональных исполнителей-фрилансеров с новыми компетенциями и организовывать их работу.

Для этого нужно

– Уметь формализовать необходимые компетенции, а при их недостатке на рынке труда обучать и стимулировать соискателей наращивать требуемую компетентность еще до подписания трудового договора или партнерского соглашения.

– Уметь привлекать в свой проект лучших специалистов, вовлекать их в первую очередь не заработной платой и стабильностью, а возможностью реализовать профессиональные амбиции и уровнем ответственности.

– Отбирать лучших специалистов по профессиональным и личностным качествам. Выбирать тех, кто может и БУДЕТ работать.

– Организовывать работу удаленных команд или сотрудников, обладающих уникальными компетенциями.

– Владеть методологиями быстрого выпуска программных решений. В одном случае это может быть DevOps, в другом – платформы разработки корпоративных приложений с ничтожно малым кодированием или вовсе без кодирования (Low-Code Development Platform).

– Для реализации разовых проектов, чтобы не утяжелять их подбором поставщиков и подготовкой контрактов, уметь организовать каркас совместной работы с внешними исполнителями-фрилансерами (Citizen Development).

Переход на новый виток развития информационных технологий происходит не только в бизнесе предприятий и их ИТ-подразделений. Традиционные ИТ-вендоры перед лицом этой реальности также вынуждены коренным образом менять свои линейки продуктов и модели бизнеса. Это крупные компании, десятилетиями строившие свои каналы продаж и неспособные все изменить в один час.

Сегодня ИТ-руководитель испытывает постоянное давление со стороны вендоров и их партнеров, которые стремятся сохранить свое влияние, поддержать статус-кво ИТ-подходов, продолжать покупать по возможностно-референтной модели.

Те, кто всего лишь следуют за технологическими новинками и ограничиваются исполнением бюджета, рискуют остаться не у дел. Те же, кто развивает новые компетенции и добивается результатов для бизнеса, становятся востребованными и высокооплачиваемыми руководителями.

Видео – один из самых важных и ярких компонентов цифровой трансформации. Видеотехнологии применяются в производственных комплексах и решениях для розничной торговли, в системах жилищно-коммунального хозяйства и банковской сфере. В надвигающемся Интернете вещей без видео тоже никуда. Поэтому, несмотря на стагнацию рынка классических систем видео-конференц-связи, значимость видеотехнологий в современном бизнесе будет стремительно нарастать. Таков главный вывод исследования российского рынка корпоративных видеосистем, проведенного аналитическим агентством OSP Data. Результаты опроса, отражающего основные тенденции рынка ВКС, были представлены на форуме «Бизнес-Видео – 2016», который ежегодно проводят «Журнал сетевых решений/LAN» и Агентство корпоративных коммуникаций OSP-Con.

«Мы стоим на пороге существенного расширения использования видео, – полагает Александр Барсков, главный эксперт аналитической группы OSP Data. – Видеотехнологии во всех своих проявлениях – видеонаблюдение и видеоаналитика, видеосвязь и видеотрансляции, машинное зрение на производстве и цифровые вывески – интегрируются, что существенно повышает эффективность бизнеса и открывает двери новым бизнес-процессам, о которых мы пока даже не догадываемся».

Тим Стоун, вице-президент по маркетингу в регионе EMEA компании Polycom: «К концу 2016 года видеосвязь станет основным инструментом коллективной работы, оставив позади голосовую связь и электронную почту»

Выступления участников форума подтвердили основные итоги опроса. «К концу 2016 года видеосвязь станет основным инструментом коллективной работы, оставив позади голосовую связь и электронную почту», – сообщил Тим Стоун, вице-президент по маркетингу в регионе EMEA компании Polycom. Ключевыми драйверами внедрения систем ВКС, по его словам, станут рабочие места будущего, организуемые там, где удобно пользователю, и оптимизация рабочих процессов. Для 90% молодежи гибкость – ключевой фактор при поиске работы уже сегодня.

По данным компании J’son & Partners, до 45% «удаленных» сотрудников работают в малом и среднем бизнесе. И решения ВКС стали доступными для малого и среднего бизнеса, теперь их можно разворачивать в небольших переговорных на два-четыре человека, указал Стоун. Он отметил переход на единый пользовательский интерфейс на всех терминалах – от смартфонов до больших медиацентров, а также разработку систем распознавания лиц и автоматического подавления фоновых шумов.

Бизнес поменял природу, он стал сетевым, в него активно вовлекаются не только сотрудники и партнеры, но и заказчики. Видеотехнологии позволяют компаниям быть гибкими и адаптивными без крупных инвестиций, реализуя скорый (agile) подход к ведению бизнеса. «Для нашей страны скорые технологии более чем актуальны», – уверен Максим Репин, менеджер по продвижению новых технологий в отделе решений для совместной работы компании Cisco. Ключевые элементы такого подхода – эффективное сотрудничество в самом широком смысле этого слова, работа в небольших рабочих группах и микропроектах, быстрая коррекция тактики и стратегии компании в соответствии с реакцией рынка. «Мы тестируем наши инновации на себе и перевели разработчиков средств совместной работы на модель agile», – сообщил Репин.

Наиболее активно ВКС сегодня применяется в госсекторе, образовании и науке, ИТ-сфере, финансовых и медицинских организациях, отметил Никита Догадченко, руководитель направления унифицированных коммуникаций в компании CTI. В числе важных государственных задач, которые помогает решать видеосвязь, – повышение эффективности управления чрезвычайными и кризисными ситуациями, усиление национальной безопасности и обороны. Однако, по словам Догадченко, технологическое отставание российского рынка ВКС от зрелых западных рынков примерно на пять лет по-прежнему сохраняется.

Два главных двигателя российского рынка ВКС – удаленная работа и образование, здесь деньги останутся при любом раскладе, уверен Улугбек Каланов, ведущий менеджер по продвижению систем ВКС в компании «АйПиМатика». На рынок телемедицины, по его словам, надежд меньше всего, поскольку он зависит от бюджетного финансирования.

Еще одно перспективное направление бизнес-видео – решения для информационно-рекламных вывесок. Пока они используются преимущественно в одной вертикали – ретейле, но уже занимают заметную долю рынка систем бизнес-видео. «Думаю, мы на пороге бума Digital Signage», – заявил Барсков.

Планы стали скромнее

Текущий год выдался тяжелым и сложным: 37% компаний, опрошенных OSP Data, заморозили проекты развития систем ВКС. Остальные ориентируются на экономичные варианты, позволяющие минимизировать капитальные затраты, – программные решения (38%) и облачные сервисы (13%), а также активно ищут альтернативных поставщиков среди отечественных и азиатских производителей. «Около 17% участников опроса надеются на отечественных разработчиков, однако сами эти разработчики аппаратных решений еще не cозрели для представления своих продуктов на отраслевом форуме рядом с лидерами», – полагает Барсков. По его словам, в 2016 году гораздо больше компаний делают ставку на бюджетные виды ВКС (вроде веб-конференций) и такие комплексные решения, как унифицированные коммуникации с поддержкой видеосвязи.

Ценовой барьер

Главным препятствием, сдерживающим более масштабное внедрение решений ВКС, остается их высокая стоимость. Доля респондентов, высказавших такое мнение, увеличилась по сравнению с прошлым годом с 64 до 68%. Основная причина заключается в девальвации рубля и сокращении ИТ-бюджетов, так как сами продукты ВКС становятся дешевле. К примеру, в Cisco при росте продаж видеоустройств на 60% рост бизнеса составил лишь 15%, отметил Репин.

Рынок классических систем ВКС стагнирует, при этом весь рынок ВКС неуклонно трансформируется. Число поставщиков ВКС увеличивается, в том числе за счет азиатских производителей, а ужесточающаяся конкуренция способствует снижению цен. Кроме того, стремительно набирают популярность программные инфраструктурные решения, включая серверы многоточечных видеоконференций (Multipoint Control Unit, MCU), которые существенно дешевле традиционных аппаратных платформ. Мало-помалу приобретают сторонников и альтернативные способы ВКС, прежде всего облачная модель.

Неизменно высокой остается доля участников опроса, отмечающих неготовность пользователей к внедрению ВКС, – 36%. А вот доля респондентов, которые полагают, что ВКС не приносит бизнесу реальной пользы, сократилась за год с 18 до 14%.

Все свое

Наиболее популярной в России остается модель «все свое». Подавляющее большинство опрошенных считают оптимальным развертывание всех элементов системы ВКС внутри компании и привлечение только собственных специалистов для сохранения полного контроля над ней. За последние четыре года процент выступающих за модель «все свое» существенно не изменился, хотя и наблюдается небольшое уменьшение – с 69% в 2013 году до 66% в 2016-м. Вместе с тем заметно больше стало компаний, где для организации разовых сеансов ВКС предпочитают арендовать оборудование, включая терминалы ВКС. Если в 2013 году такой подход практиковал лишь 1% опрошенных, то в текущем году таковых стало 7,5%. Растет и количество организаций, заинтересованных в услугах студий ВКС.

Уже 32% респондентов используют программные серверы многоточечных видеоконференций, которые установлены в самих компаниях. Доля компаний, использующих традиционные аппаратные MCU, конечно, значительно выше – 55%. Тем не менее уровень проникновения программных MCU просто поразителен, подчеркнул Барсков, особенно если учесть, что еще несколько лет назад такого класса технических решений не было вовсе.

Источник: OSP Data

Облакам мешает паранойя

Популярная на Западе модель «видео как услуга» в России пока не пользуется большим спросом, хотя заказчики интересуются гибридными решениями. Примерно 14% участников опроса используют серверы MCU, установленные у провайдера, то есть по сути обратились к облачной модели IaaS – «инфраструктура как сервис».

Получать сервис ВКС из облака считают оптимальным лишь около 6% опрошенных, это вдвое меньше, чем в прошлом году. Видимо, опасения, связанные с безопасностью облачных сервисов, а также дефицит предложений на рынке перевешивают экономические преимущества облачной модели (перенос затрат с капитальных на операционные, оплата только реально использованных ресурсов и простота масштабирования).

«Опасения, связанные с безопасностью, похожи на отговорки, – считает независимый экперт Александр Баринов. – Это лукавство, чтобы иметь “все свое”».

«У нас врожденная паранойя в вопросах безопасности, люди даже не хотят узнавать, какими средствами мы обеспечиваем безопасность в облаке», – говорит Догадченко. Каланов отметил еще один тонкий момент, обусловливающий восприятие модели аренды: «отката» с облака не возьмешь.

В то же время все больше заказчиков (почти 27%) высказываются в пользу гибридного варианта. В этом случае часть критически важных ресурсов остается в самой компании, а облачные сервисы задействуются, например, для менее важных задач или демпфирования периодических всплесков нагрузки. Растущая популярность гибридных схем рождает новые трудности: такими решениями довольно сложно управлять.

Источник: OSP Data

Второе после цены

Хотя интерфейсы для работы с системами ВКС становятся проще, сами системы усложняются из-за потребности в интеграции. Несколько лет назад ВКС чаще всего использовалась изолированно, теперь же она интегрируется со все более широким набором других систем – телефонией, бизнес-приложениями и ERP.

«Еще одна четкая тенденция: ВКС становится частью более сложных систем. Интерес к ВКС “в чистом виде” падает, – отметил Барсков. – Все больше заказчиков рассматривают ее не отдельно, а, например, как часть системы унифицированных коммуникаций». Это повышает эффективность использования ВКС, но добавляет технических сложностей по стыковке различных подсистем и согласованному управлению многокомпонентными комплексами. Примерно 41% компаний сообщили, что испытывают трудности в ходе интеграции ВКС с другими корпоративными системами. Впрочем, за последнее время ситуация несколько улучшилась: в 2015 году на трудности интеграции жаловались более половины респондентов. Такое улучшение во многом обусловлено тем, что системные интеграторы и сами заказчики накопили необходимый опыт, благодаря чему появилась возможность тиражировать примеры успешной интеграции с различными системами, в первую очередь с офисными АТС и системами Microsoft Lync.

Дополнительные препятствия при сопряжении и обеспечении взаимодействия различных продуктов связаны с использованием фирменных (нестандартных) протоколов, которые приводят к несовместимости оборудования ВКС разных вендоров. На это сетует примерно каждый третий респондент.

Интероперабельность – второе, что интересует заказчика после стоимости системы, отметил Стоун.

Старые тормоза: недовольных стало меньше

Технические проблемы серьезно тормозят внедрение ВКС, на это указал каждый пятый участник опроса ( на 5% больше, чем в прошлом году). В то же время напряженность, связанная со старыми трудностями, уменьшается.

На первом месте среди технических проблем, наряду со сложностями интеграции, стоят низкая скорость и/или плохое качество каналов связи. С этим сталкиваются примерно 40% компаний, на 4% меньше, чем в 2013 году. А значит, острота проблемы с каналами связи постепенно снижается, в том числе и благодаря адаптации систем ВКС к работе на плохих каналах.

Доля компаний, жалующихся на сложности при масштабировании серверной части системы ВКС (увеличении числа портов MCU), сократилась с 19 до 16%, что объясняется ростом популярности программных решений. Чтобы нарастить программный сервер MCU, в большинстве случаев достаточно оплатить необходимые лицензии и активировать дополнительные ресурсы. Это значительно удобнее и быстрее, чем в случае с традиционными аппаратными продуктами, когда необходимо заказать соответствующие платы расширения или устройство целиком, дождаться их поступления и инсталлировать – на это уходят недели, а иногда и месяцы. В программно-определяемых решениях расширение осуществляется за считанные минуты.

Почти вдвое снизилось число недовольных недостаточной функциональностью продуктов ВКС: в текущем году таковых набралось лишь около 14%. Сетуют на недостаточную функциональность, скорее всего, пользователи бесплатных сервисов наподобие Skype, отмечают в OSP Data, либо те, кто просто не хочет или не может освоить необходимые функции. Работа с «продвинутыми» функциями не всегда была интуитивно понятной, но с выпуском новых поколений продуктов, интерфейсы которых позаимствовали лучшее из мира смартфонов и планшетов, ситуация улучшилась.

Дрейф к мобильности

В большинстве компаний (63%) для участия в сеансах ВКС используются программные клиенты на ПК, это наиболее демократичный способ охватить видеосвязью всех сотрудников. На втором месте (59% респондентов) –групповые аппаратные терминалы, обычно устанавливаемые в конференц-залах или комнатах для совещаний. Примерно треть заказчиков используют персональные аппаратные терминалы, которыми чаще всего оснащаются кабинеты руководителей и рабочие места ключевых сотрудников.

Число компаний, чьи сотрудники применяют в сеансах ВКС мобильные гаджеты, увеличивается. Наиболее популярны в качестве мобильных терминалов ВКС устройства под управлением iOS и Android. Примерно половина опрошенных назвали приоритетной возможность подключения к сеансам ВКС пользователей с мобильных терминалов.

Каждый десятый респондент указал на то, что сотрудники его компании используют для участия в ВКС обычный браузер и технологию WebRTC. Доля применяющих технологию Flash в два раза меньше – около 5%. Популярность WebRTC постепенно растет, а число поклонников Flash как инструмента для видеосвязи сохраняется на довольно низком уровне.

Ворвавшаяся на рынок ВКС компания Мicrosoft сразу стала одним из ведущих игроков, вплотную приблизившись к лидерам – Cisco и Polycom. Ее решение «Skype для бизнеса» используют для видеосвязи 37% опрошенных. Активная популяризация этого решения «взорвала» европейский рынок, признал Стоун. Тем не менее прежние лидеры установили высокие стандарты качества, функциональности и эргономики, поэтому заметного снижения их рыночной доли, скорее всего, не произойдет, полагают эксперты OSP Data.

Сегмент средств видеосвязи остается вполне активным даже на неважно себя чувствующем рынке. Причина не только в том, что видео играет растущую роль в оптимизации процессов и обеспечении эффективного взаимодействия компаний. Гораздо важнее то, что решения становятся более легкими и гибкими и их могут использовать даже компании среднего и малого бизнеса, которые никогда эти технологии позволить себе не могли. Крупные же компании стремятся упорядочить исторически сложившуюся инфраструктуру ВКС. Как выяснилось из выступлений на форуме «Бизнес-Видео – 2016», при этом им крайне важно сохранить уже вложенные – иногда весьма значительные – средства и выжать из современных систем максимум.

Централизация связи

«Мы уверены в том, что именно благодаря общению повышается эффективность работы сотрудников, люди лучше понимают друг друга и быстрее достигают результата. Эта вера воплощается в реальные продукты, которые ИТ-департамент предоставляет пользователям», – говорит Максим Черкасский, руководитель направления «Управление ИТ-проектами» компании «Сибур».

Холдинг объединяет 35 предприятий, в том числе зарубежные представительства, занимающиеся сбытом, а число пользователей информационных систем превышает 15 тыс. человек. Потребности такого коллектива в общении весьма обширны: сотрудники генерируют огромный поток писем – 30 тыс. в час и организуют около 500 сеансов видеосвязи в месяц.

В 2015 году было запущено сразу несколько проектов, призванных повысить эффективность взаимодействия сотрудников. В частности, внедрены решение Skype for Business и корпоративный портал, проведена тотальная реконструкция средств ВКС. Понимая, что тем самым повысится нагрузка на сеть передачи данных, ИТ-департамент запустил проект, направленный на обеспечение качества видеосервисов: маркировку трафика и выделение трафика реального времени в отдельный канал.

Проект модернизации инфраструктуры ВКС включал несколько крупных частей. Суть главной из них заключалась в том, что второй этаж одного из офисных зданий был реконструирован и полностью отдан под переговорные комнаты. Получился комплекс переговорных различного размера и назначения – узел, максимально насыщенный современными средствами ВКС.

Одним из таких помещений является зал с эффектом присутствия, показавший весьма высокую эффективность благодаря подбору комбинаций камер и звука. В частности он используется для переговоров с зарубежными партнерами. В течение 2016 года на крупнейших производственных площадках будет создано еще несколько таких решений.

Максим Черкасский, руководитель направления «Управление ИТ-проектами» компании «Сибур»: «Мы уверены в том, что именно благодаря общению повышается эффективность работы сотрудников, люди лучше понимают друг друга и быстрее достигают результата»

Вторая часть проекта – обеспечить такую ВКС-инфраструктуру, чтобы удовлетворить растущую потребность в связи. Оборудование переговорных мощными средствами ВКС обещало скачок нагрузки на нее. Понимая, что реализация проекта спровоцирует рост использования видео, ИТ-департамент вложил серьезные средства в обновление инфраструктуры.

«Мы поняли, где находятся наши болевые точки, сколько у нас неудовлетворенных запросов на сеансы, сколько сорвавшихся сеансов из-за перегрузки оборудования. С учетом всего этого и был разработан план модернизации», – говорит Черкасский.

Решающим шагом стало построение виртуального суперкластера на основе имевшихся четырех серверов Polycom, располагавшихся в разных регионах и обладавших разной мощностью. До сих пор при достижении их максимальной загрузки ВКС в соответствующем регионе становилась недоступной. Построенный суперкластер позволяет в случае возросшей потребности в одном из регионов перераспределять нагрузку, и тогда доступное число сеансов увеличивается в 4,5 раза. Кроме того, были установлены новые серверы управления, которые обеспечили более эффективное администрирование.

Третья часть проекта предусматривала реконструкцию культурно-оздоровительного комплекса (подобное наследие советских времен есть у многих крупных предприятий) в Анапе. На его базе создан центр обучения. Часть комплекса была реконструирована под новые задачи, и видеотехнологии стали важнейшей его составляющей.

Для поддержки построенной системы ВКС был создан корпоративный центр компетенций, и теперь нет необходимости проводить всеобъемлющее обучение на каждой площадке. Создав централизованное решение, с региональных ИТ-менеджеров сняли головную боль по развитию части инфраструктуры, связанной с видеосвязью. Теперь этот вопрос решается на уровне холдинга.

В режиме самообслуживания

«К тому времени, когда мы осознали, что нам нужна единая система ВКС, в холдинге уже имелась инфраструктура видеосвязи, на которую были потрачены немалые средства, существовало несколько аппаратных контуров. Разумеется, их хотелось сохранить и интегрировать в единое решение», – подчеркивает Евгений Болгарин, директор по ИТ управляющей компании «Аэропорты регионов».

Холдинг «Аэропорты регионов» управляет четырьмя действующими аэропортами и двумя строящимися. Его отличает чрезвычайно высокая централизация принятия решений. Управляющая компания распределена по нескольким городам; основными площадками являются Москва и Екатеринбург. Географическая распределенность команды управления и централизация принятия решений предъявляют значительные требования к коммуникациям внутри холдинга. Понятно, что необходимо экономить время топ-менеджмента, минимизировать время принятия управленческих решений и сдерживать текущие расходы, в том числе на командировки. Но не менее существенно и то, что при принятии решений приходится учитывать мнение многих внешних источников: контролирующих органов, бизнес-партнеров, подрядчиков. Поэтому крайне важна возможность гостевого участия в видеоконференциях.

Евгений Болгарин, директор по ИТ управляющей компании «Аэропорты регионов»: «Затрачены немалые средства на инфраструктуру видеосвязи. Разумеется, ее хотелось сохранить и интегрировать в единое решение»

«Когда мы организовали конкурс, то увидели жесткую конкуренцию между поставщиками. Техническое задание было абсолютно общим, а не написанным под конкретного производителя», – говорит Болгарин.

В итоге выбор пал на Уральский центр систем безопасности, чьи специалисты предложили весьма простое решение на базе продуктов Cisco. Оно включало сервер многоточечных конференций Cisco TelePresence MCU, сервер регистрации, а также систему бронирования и управления сеансами связи Cisco TelePresence Management Suite. Корпоративная телефония была интегрирована с решением – пользователи имеют возможность подключаться к конференциям.

На первом этапе была реализована система ВКС из 13 терминалов. «Возможно, такое число покажется скромным. Тем не менее это несколько терминалов в каждом отделении холдинга, и ежедневно проходит 8-10 настоящих, боевых, сеансов, средняя длительность которых составляет полтора часа. Это время, когда реальные бизнес-пользователи решают свои конкретные бизнес-задачи», – отмечает Болгарин. 80% таких сеансов забронированы секретарями или другими ответственными работниками, а 20% – спонтанные, на которых решаются срочные проблемы.

Управлению системой ВКС – бронированию, назначению сеансов, сбору конференций – обучены около 20 бизнес-пользователей. Особо следует отметить, что в холдинге нет ни одного специалиста, занимающегося эксплуатацией только ВКС, – система практически не требует административного обслуживания. При этом сервис ВКС классифицируется как критичный для бизнеса, в случае проблем время его восстановления не должно превышать 15 минут. Для увеличения числа одновременных участников (например, в случае сверхкрупного совещания) в течение получаса может быть развернут дополнительный, виртуальный, сервер TelePresence.

«На втором этапе проекта у нас появилось решение, позволяющее осуществлять коммуникации В2В, а корпоративным пользователям – общаться с персональных устройств. Но самое главное – можно подключать гостевых пользователей через веб-браузер, без установки каких-либо приложений. Это может быть проблемой для собеседников, не обладающих на своих устройствах правами администратора, такое часто бывает при общении с зарубежными партнерами», – говорит Болгарин.

С появлением гостевых пользователей ВКС отнюдь не последним вопросом стала безопасность сеансов. Потребовалось минимизировать риски несанкционированного подключения, перехвата трафика, промышленного шпионажа.

На следующем этапе стоит задача повысить удобство работы с контентом. В московский офис компании на видеосовещания с региональными отделениями приходит много гостей. Это архитекторы, дизайнеры, проектировщики технологических систем. Все они приносят свои устройства, их надо подключить к системе ВКС, и пока что такая процедура весьма трудоемка.

Сейчас в холдинге прорабатывается новая бизнес-модель, предусматривающая использование возможностей созданного решения ВКС, – предоставление ресурсов в качестве сервиса партнерам и клиентам, например, в бизнес-залах ожидания.

Интеграция с сохранением инвестиций

Говоря о показательных проектах, направленных на оптимизацию использования существующих систем, нельзя не упомянуть об интеграции корпоративных средств связи компании «Башнефть». Любопытно, что этот проект зародился два года назад на площадке «Бизнес-видео – 2014».

В «Башнефти» уделяется очень большое внимание развитию корпоративных коммуникаций, упор при этом делается на видеосвязь, и там пришли к идее объединить все инструменты в единую коммуникационную среду. Сотрудники компании должны иметь возможность, независимо от того, каким средством пользуются, устанавливать связь со своими коллегами и контрагентами. С самого начала речь шла не о наборе средств связи и платформ разных производителей, а о едином сервисе, доступном пользователю как внутри компании, так и вовне.

Эти требования были обусловлены большим количеством накопившихся вопросов от пользователей, чьи потребности во взаимодействии не были удовлетворены. Пожелания пользователей превратились в требования конкретного технического задания. При этом, разумеется, компания хотела максимально задействовать уже внедренные системы.

Среди требований следует упомянуть интеграцию ВКС-решения Polycom, ориентированного на менеджмент, с отдельной системой Microsoft Lync 2010, которая жила своей жизнью и предназначалась рядовым сотрудникам. Решению Microsoft Lync, в свою очередь, требовалось взаимодействие со Skype, тогда появилась бы возможность взаимодействия с внешним миром. В перечень работ вошла и интеграция ВКС с телефонией Cisco, сервисом единого каталога, почтой и корпоративным порталом.

Еще очень важно было разгрузить службу технической поддержки. На тот момент организация всех сеансов связи ложилась на операторов, к которым поступали заявки от пользователей. Поэтому во главу угла ставилась возможность самостоятельно планировать конференции с помощью различных средств – например, Outlook и корпоративного портала.

При построении единой среды коммуникаций по совету специалистов «Астерос» в качестве центрального звена выбрали именно платформу Polycom, которая располагает большим спектром интеграционных решений в свободном доступе.

Оставался лишь один ключевой момент: каким будет решение – программным или аппаратным? В компании было довольно много ВКС-оборудования, поэтому оба варианта были вполне реализуемыми. Тем не менее было решено остановиться на виртуальной платформе, поскольку современные виртуальные решения полностью идентичны «железным», но гораздо доступнее. Кроме того, благодаря выбранному подходу удалось выиграть немало времени – от заключения контракта до внедрения прошло шесть месяцев.

Проект стал первой реализацией платформы Polycom Virtual Edition на российском рынке. Решение может обрабатывать до 200 одновременных вызовов.

Дополнительную гибкость решению придало то, что производитель упростил порядок лицензирования и внедрил в построенную систему сервер, отвечающий за распределение лицензий. Теперь приобретенные лицензии распределяются по необходимости – например, можно развернуть не один виртуальный сервер, а несколько, разделив между ними необходимое число портов. Это дает возможность горячего резервирования, когда в случае проблем на одном из серверов его нагрузка «подхватывается» другим.

***

Стремление компаний навести порядок в своих ИТ-системах является естественным в непростой экономической ситуации. Не имея возможности инвестировать в новые решения, они могут относительно небольшими средствами повысить эффективность использования существующих, расширив границы их применения.

Внимание к средствам ВКС показательно и свидетельствует об осознании их ценности для бизнеса: менеджмент компаний относит видео к числу критически важных сервисов и пытается всеми силами обеспечить максимальную пользу коммуникаций между сотрудниками. Внедренными системами начинают пользоваться рядовые сотрудники компании – не директора и вице-президенты, а те, кто стоит за рутинными процессами.

Киберпреступность стала гораздо более зрелой. Прошло то время, когда российские и китайские преступники исследовали рынок, пытаясь работать индивидуально. Сейчас это организованная преступность, и масштабы ее деятельности впечатляют. Группировки обладают серьезными ресурсами и возможностями и могут себе позволить инвестировать в сложные многоходовые операции, имеющие высокую эффективность.

«Целевые атаки на организации совершались и раньше. Например, “точкой входа” для них являлись мобильные устройства сотрудников, куда засылались вредоносные файлы, а собранная информация использовалась для целевых атак. Просто до некоторых пор про это не знали», – говорит Денис Масленников, старший аналитик IDC. В 2015 году было уже много очень интересных примеров, когда успешные проникновения в сеть компании начинались с атаки на персональные устройства ее топ-менеджеров. Безусловно, такие прецеденты повлияли на то, как компании реагируют на подобные угрозы.

В будущем одним из ключевых факторов роста рынка ИБ станут продукты и сервисы, созданные для анализа специализированных сложных угроз. Коробочные решения не всегда справляются с этой проблемой.

Кибербезопасность играет все возрастающую роль в бизнесе, и ей следует уделять больше внимания. Компании идут по пути цифровой трансформации, меняют свою инфраструктуру и архитектуру. Это влияет на их функционирование в целом, на их безопасность и процедуры управления рисками.

Жертвы экономической нестабильности

Алексей Плешков, начальник управления режима ИБ департамента защиты информации «Газпромбанка»: «Рост целевых атак, особенно на финансовые организации, в первую очередь, обусловлен экономической ситуацией»

«Не секрет, что нынешние киберпреступники хорошо осведомлены и технически подкованы. Они прекрасно понимают, что любая система защиты уязвима – надо лишь найти ее слабые места», – отмечает в ходе конференции IDC Security Roadshow Алексей Плешков, начальник управления режима ИБ департамента защиты информации «Газпромбанка».

По его признанию, специалисты по информационной безопасности сами загнали себя в тяжелую ситуацию. До 2013-2014 годов большинство их полагали, что главное – не быть последним, как в анекдоте про охотников, убегающих от медведя. Предпринимаемый ими минимум действий, позволяющий защититься от атак, не охватывал всего спектра возможных угроз. Но все же, как правило, это позволяло оставаться на плаву. Однако с 2014 года парадигма поменялась: сейчас уже необходимо догонять – и злоумышленников, и другие банки.

«Рост целевых атак, особенно на финансовые организации, обусловлен в первую очередь экономической ситуацией», – уверен Плешков. Идут увольнения ИТ-специалистов – пусть не самых сильных и грамотных, но в любом случае обладающих минимальным набором знаний о существующих уязвимостях приложений и брешах в системах безопасности.

Появляется множество инструкций, в том числе видеороликов, демонстрирующих техники осуществления атак. Люди, оставшиеся без работы, понимают, что им вполне по силам такие же действия. Но главное – это очень быстрые деньги. От просмотра обучающего ролика до получения прибыли, пусть и небольшой, проходит минимум времени. Это мотивирует на более сложные и прибыльные атаки.

Свежий пример актуальных для банков угроз – атаки на платежные терминалы и банкоматы. У них есть общая деталь, которая выясняется в результате расследований: информацией об уязвимостях ПО на конкретных устройствах обладают либо сотрудники технических служб, производящих и обслуживающих терминалы, либо те, кто создают платежные приложения для них. После увольнения эти люди пошли и продали данную информацию.

Но гораздо большую угрозу несут фишинговые атаки на сотрудников крупных финансовых организаций. Основная идея злоумышленников заключается в установке вредоносного ПО на рабочие станции сотрудников и дальнейшей работе в режиме удаленного доступа. Адресатами чаще всего являются сотрудники бухгалтерии, кадровых и юридических служб. Письма составлены так, что провоцируют открывать вложение, – часто они по структуре похожи на внутреннюю рассылку, а их тема вполне близка адресату.

«Информация о структуре писем, о том, кому и как необходимо отсылать файлы, находится внутри атакуемой организации», – подчеркивает Плешков. Рассылка писем с юридическими вопросами в адрес бухгалтера не даст эффекта, но если такое письмо поступит сотруднику юридического отдела, он, скорее всего, откроет прикрепленный файл. Кроме того, участились случаи, когда письма рассылаются помощникам крупных руководителей от лица их босса. Это тоже весьма действенный способ внедрения вирусных вложений.

Свежий пример весьма успешной массовой атаки – рассылка, проведенная злоумышленниками 15 марта от имени FinCERT ЦБ РФ, с инструкциями по противодействию атакам. Письма отправлялись с адреса, имеющего сходство с настоящим адресом FinCERT, и представляли собой инструкцию по запуску вложенного макроса. Рассылка шла не наугад, а с использованием специальной базы, составленной из материалов отраслевых конференций и банковских служебных документов. Каждое письмо начиналось обращением по фамилии, имени и отчеству к конкретному получателю. В течение первого часа после атаки более 20 сотрудников банков запустили вложение.

«Главный способ защиты от таких угроз – это отделение контуров, связанных с обработкой конфиденциальной информации, от внешнего контура с доступом в Интернет», – полагает Плешков. Это старый, но действенный метод: даже если файл попадет внутрь защищенного сегмента и будет запущен, он «не достучится» до своего хозяина.

Не менее важно продолжать обучать сотрудников противодействовать фишингу. Человеческий фактор по-прежнему представляет серьезную угрозу для безопасности компаний.

Профессионалы против виртуозов

До недавнего времени внимание специалистов службы информационной безопасности было главным образом направлено на троянцев, внутренние утечки, сетевые атаки, мошенничество. Сотрудники разных организаций обменивались между собой информацией о том, какие системы противодействия угрозам они внедрили у себя, что повышало эффективность их действий. Однако появление новой проблемы – целевых атак – во многом спутало их карты. Ситуацию усугубляет то, что злоумышленники, в числе которых могут быть бывшие сотрудники, отлично знают инфраструктуру компании-жертвы.

Елена Петрова, начальник управления ИБ «Экономикс-Банка»: «Против специалистов ИБ играет группа профессионалов, каждый из которых – виртуоз, специализирующийся на конкретном направлении. Силы неравны»

«Даже самые современные средства информационной безопасности в коробочном виде совершенно не готовы к целевой атаке, созданной таким образом, чтобы вероятность ее реализации была максимальной», – подчеркивает Елена Петрова, начальник управления ИБ «Экономикс-Банка».

Схема таких атак стандартна. После того как злоумышленник решил, чью систему атакует, он должен найти контактные данные сотрудников организации. Сотрудники бухгалтерских и кадровых служб стали более осмотрительными, поскольку рассылка писем в их адрес участилась, но можно подобрать подразделение, которое совершенно не готово к атаке. Когда нужное подразделение выбрано, подготавливается письмо со ссылкой или вредоносным вложением таким образом, чтобы работник даже не задумался о том, что надо проконсультироваться о его содержимом.

Как получить внутренние контакты сотрудника? Можно походить по конференциям, можно спросить кого-то внутри организации. Ну и «помочь» могут контрагенты, посчитавшие, что скрывать контакты почтовых ящиков, являющихся приватными, совершенно не нужно, и опубликовавшие их в открытом доступе.

Код, будучи внедренным, может затаиться на срок до нескольких месяцев. При этом программа достаточно умна, а потому способна самостоятельно отыскать уязвимую систему.

По мнению Петровой, в связи с появлением новых угроз следует радикально изменить подход к безопасности. «Сегодня в большинстве случаев используются шаблонные решения, а контроль событий настроен на типовые сценарии. Малозначимые события практически не анализируются, иначе число сообщений о них будет столь велико, что не будет поддаваться анализу. Кроме того, практически отсутствует контроль действий администраторов», – констатирует она.

Во-первых, предлагается задействовать несколько средств безопасности. В дополнение к основной крупной системе – на отдалении использовать малобюджетные дополнительные способы контроля. Злоумышленник увидит и обойдет известное решение, а малоизвестный инструмент, находящийся на отдалении, может не увидеть.

Кроме того, нужно, чтобы реагирование на инциденты зависело от важности системы: контроль критичных систем должен быть более точным. Отследить все события невозможно, но, выделив несколько критичных объектов, можно выявить даже малозначительные изменения в них. А чтобы снизить число ложных тревог, необходимо минимизировать окружение важных систем, изолировать их в подсети и максимально упростить, исключив дополнительные инструменты, которые любят включать интеграторы, – например, автоматический перенос файлов или удаленное управление.

«Сейчас ситуация такова, что против специалистов по информационной безопасности играет группа профессионалов, каждый из которых – виртуоз, специализирующийся на конкретном направлении. Силы неравны», – признает Петрова.

Сотрудникам ИБ требуется помощь. Нужно обмениваться информацией с теми, кто подвергся таргетированным атакам, – конечно, без риска репутационных угроз для передающих информацию. Усилий FinCERT в этой области явно недостаточно.

«Не должно быть страха перед регулятором: успех атаки говорит о хорошей ее подготовке, а не о слабой защите. Иначе придется скрывать данные об атаках, а это ни к чему хорошему не приведет», – считает Петрова.

Ситуация с безопасностью в кредитных организациях и без того сильно зарегулирована, отделы перегружены регламентирующими документами. Если такое будет продолжаться, у служб информационной безопасности не останется времени реагировать на атаки.

Разведка боем

Одна из наиболее эффективных мер профилактики инцидентов – это тестирование на проникновение. Более того, для финансовых корпораций такое тестирование и сопутствующие мероприятия являются критичными с точки зрения регуляторов. Но, как правило, общий, традиционный подход весьма ограничен. Он состоит в четком обозначении границ тестируемой системы и векторов атак, выполняемых в определенные периоды времени, когда на рабочих местах находится персонал служб информационной безопасности и эксплуатации. У этого подхода есть еще одна особенность – так называемый вайтлистинг, когда служба безопасности не реагирует на атакующего, зная о допустимой аномальной активности.

Светлана Архипова, руководитель направления информационной безопасности и ИБ-мониторинга Qiwi: «Мы сильно разочаровались в своих дорогостоящих ИТ-системах. Они замечательно себя показывают в “мирной” эксплуатации, в боевых условиях оказались неэффективными»

«Подход хорош тем, что в плане бизнеса практически никак не влияет на стабильность системы и ее производительность, за редким исключением – может случиться отказ в обслуживании. В целом все проходит довольно гладко», – отмечает Светлана Архипова, руководитель направления информационной безопасности и ИБ-мониторинга Qiwi. Но есть и очевидные минусы. Первый, и очень существенный: так как область тестирования диктуется заказчиком, покрытие угроз может быть неполным. Как правило, ограничиваются наиболее критичными сегментами.

Вторая «ложка дегтя» – ограничение тестирования использованием утилит. Тестирование проводится с помощью распространенных сканеров, после чего результаты обрабатываются. По сути, на выходе получается запись сканера безопасности с комментариями аналитика.

Но самый существенный негатив – отношение к подходу исключительно как к проекту «для галочки», требованию регулятора, а не как к реальной оценке угроз и уровня защищенности. «В итоге все проводимые мероприятия совершенно не похожи на реальные инциденты. Когда команда безопасности сталкивается с реальными проблемами, результат оказывается плачевным», – говорит Архипова.

В Qiwi на протяжении 2014-2015 годов создавался центр безопасности – Qiwi Security Operations Center. Для тестирования созданного центра выбрали кардинально отличающийся от стандартного подход – Red Team, весьма распространенный на Западе. Как можно догадаться из названия, этот термин пришел из военной среды и описывает действия «дружественного» атакующего, целью которого является доступ к критичному оборудованию, захват базы и т. п.

Аналогичный подход использовался в Qiwi для тестирования корпоративной сети и всех процессов ИБ. Его главная отличительная особенность – полное отсутствие ограничений на проникновение в сеть, в том числе временных. Это могут быть внешняя атака, действия инсайдера, физическое проникновение в офис и подключение к сети, а нападение может произойти круглосуточно. Со стороны атакующих работает смешанная высококвалифицированная команда из нескольких поставщиков услуг «белых хакеров».

«Во время тестирования на протяжении нескольких месяцев у нас нет понятия “выходной” и “нерабочие часы”. Это полная эмуляция атаки, которая может произойти», – подчеркивает Архипова.

Со стороны защищающихся – Blue Team – стоит задача сохранить свои ресурсы. Команда не оповещается о старте и окончании тестирования. В лучшем случае известен месяц, когда происходит проверка. Неизвестно, реальная атака идет или дружественная, поэтому реагировать приходится по-настоящему. Для «полного счастья» в команде есть инсайдер – как правило, это директор по информационной безопасности.

Тем не менее ограничение все-таки есть: вывода из строя ключевых систем произойти не должно. Если атакующим удастся зайти столь далеко, они поинтересуются у инсайдера, нужно ли идти дальше. Со своей стороны, инсайдер видит реакцию команды и ее действия. Если атака замечена, она дальше не имеет смысла, и атакующие переходят на другой вектор.

«Плюс данного подхода – полное покрытие систем. Так как целью являются все и каждый, можно многое узнать о системе видеорегистрации, старом забытом сервере, который все боятся выключить, и т. п.», – считает Архипова. Следует помнить, что область тестирования ограничена не только ИТ-системами. Тестируются общие процессы физической безопасности и осведомленность сотрудников. Это отличный способ протестировать команду и используемые инструменты. Например, можно сильно разочароваться в том, как дорогостоящие системы работают под нагрузкой, как моновендорная система ведет себя на стыках между модулями. Но это безопасный способ получить реальные данные о состоянии дел, на основании которых можно принимать меры.

Главный недостаток заключается в том, что такой подход может и будет приводить к отказам в обслуживании неключевых систем и к прочим неудобствам для бизнеса. Все сотрудники, включая топ-менеджмент, также становятся целью для атаки, что чаще всего приводит к массовой блокировке учетных записей. Это вызывает много нареканий, а потому действия следует заранее согласовывать со всеми подразделениями. Из-за круглосуточного характера атак нагрузка на команду безопасности возрастает в несколько раз, и это хорошая проверка на профессионализм и стрессоустойчивость.

Свежий взгляд на безопасность

В прошлом году тестирование в Qiwi проводилось при помощи команд ONSEC и Digital Security и длилось два с половиной месяца. Ключевые цели для атакующих – доступ к любой из критичных систем либо доступ уровня администратора; для команды защиты – 90% атак должно быть зафиксировано и отражено в реальном времени.

«Это были месяцы ада, мы сталкивались с социальной инженерией, переборами паролей, массово заблокированными аккаунтами, экстренно выключали каналы связи, отключали серверы и изолировали отдельные сегменты сети. Находили странные “потерянные” устройства в офисе, обнаруживали подозрительных личностей возле коммутационной, в прямом смысле слова ловя за руку команду атакующих. Часами сидели над событиями в SIEM-системах, анализировали видеозаписи», – вспоминает Архипова.

Это был первый тест, и его результаты оказались неудовлетворительными. Несмотря на то что центр безопасности строился с привлечением известного системного интегратора, уровень фиксации инцидентов системами не превысил 70%. Практика подтвердила, что социальная инженерия и фишинг работают по-прежнему эффективно: самым успешным вектором атак стали фишинговые письма, имитирующие внутреннюю рассылку.

«Мы сильно разочаровались в своих дорогостоящих ИТ-системах. Они замечательно себя показывают в “мирной” эксплуатации, в боевых условиях оказались неэффективными», – признает Архипова. Поэтому от части систем пришлось отказаться, а оставшиеся были доработаны совместно с производителями. На устранение проблем по результатам тестирования ушло около пяти месяцев.

В результате столь жесткого тестирования удалось по-новому взглянуть на системы, политики, регламенты и процедуры. «Не секрет, что при долгой работе над одной системой восприятие притупляется и какие-то недостатки просто не замечаешь. Нас заставили их заметить», – подчеркивает Архипова.

Кроме того, произошел резкий скачок квалификации всех команд безопасности – как физической, так и информационной. Были получены ценнейшие данные о действиях, которые приводят к инцидентам. Их можно повторить и избежать проблем в дальнейшем.

Если компания хорошо проходит подобное тестирование и принимает меры по его результатам, то стоимость атаки на нее существенно возрастает. В мире киберпреступности законы экономики работают так же, как в бизнесе, – скорее всего, от атаки на такую компанию просто откажутся, найдут более дешевую и безопасную цель.