Статьи

Методологии agile-разработки программного обеспечения существуют уже достаточно давно, но устоявшейся практики составления контрактов на передачу разработки внешним подрядчикам еще нет.устоявшейся практики составления контрактов на передачу разработки внешним подрядчикам еще нет.

«Традиционный подход к заключению соглашений предполагает, что команда разработки может с помощью подробного технического проекта определять, с каким уровнем конкретизации будет конечный продукт, – говорит Дерек Шаффнер, адвокат юридической конторы Mayer Brown. – Согласовываются и указываются основные вехи, условия приемки клиентом и сроки получения выплат. Все это легко отразить в соглашении о разработке, поскольку процесс разработки традиционно носит линейный характер и начинается с детального планирования, после которого идут проектирование, написание кода, тестирование и ввод в эксплуатацию».

В agile-проектах от традиционных процессов разработки отказываются в пользу более гибких. «Подробных технических проектов и ключевых вех больше нет, поскольку клиент и разработчик непрерывно переопределяют приоритеты деятельности в рамках кратких итераций – спринтов, – напоминает Шаффнер. – Agile-подход требует доверия со стороны клиентов, тогда как те, возможно, привыкли к формализации и контролю, присущим традиционной разработке».

Однако существуют контрактные механизмы, и заказчики могут ими воспользоваться, чтобы уменьшить неопределенность, сохранив преимущества agile-разработки с ее кооперативным характером. О том, какие меры предосторожности понадобятся, Шаффер рассказал в интервью CIO Magazine.

- В чем главные сложности при составлении контрактов на agile-разработки?

Для agile-разработки ПО характерно неструктурированное, непрерывное взаимодействие между клиентом и разработчиком, основанное на доверии и взаимопонимании, а это трудно формализовать в контракте. Наибольшие сложности связаны с созданием системы норм, которая позволит получить преимущества agile-разработки с ее творческим подходом и одновременно выполнить требования клиента о своевременном создании продукта по справедливой цене.

- Для agile-разработки сделку с фиксированной ценой заключить не удастся. Как рассчитать расценки при подготовке agile-контракта?

Для agile-разработки ПО больше подойдет контракт, предусматривающий оплату затраченного рабочего времени и материалов (time and materials, T&M), но такой вариант может не устроить финансовый отдел и ИТ-директора. Ведь agile-разработка требует доверия, поскольку нет четких требований, а модель T&M может спровоцировать разработчика брать деньги за максимально большее количество часов.

Но существуют варианты этой модели, в которых предусмотрены инструменты контроля затрат, – например, контракт с лимитами для каждой итерации или проекта в целом, условие невыплаты заработанного до окончания всего проекта и оплата фиксированного количества часов, которые клиент может потратить, как пожелает.

Модель T&M более привлекательна, поскольку в ней предусмотрены условия прекращения проекта, более дружественные для клиента. Но есть и большой риск: когда проект идет уже достаточно давно, желание клиента закончить его перевешивает легкую возможность выхода из соглашения. Из-за этого может возникнуть ситуация, когда разработчик начнет выманивать деньги из заказчика к концу проекта, если, конечно, нет лимита на выплаты.

- Как именно право на расторжение контракта работает в описанных ситуациях?

Учитывая, что цель каждой итерации – создать работоспособный код, за который оплата осуществляется по принципам T&M, как правило, договор позволяет клиенту прекратить проект в конце любой итерации, обычно без платы за аннулирование заказа. Если клиента не устраивает продукт, созданный за очередную итерацию, он просто может выйти из контракта. Вероятность того, что проект сильно отойдет от спецификаций за одну итерацию, минимальна, поскольку требования определяются в начале каждой итерации так, чтобы продвинуться к цели создания продукта в соответствии с общим замыслом.

Но при agile-подходе ПО документируется лишь минимально, поэтому возрождение прекращенного проекта может оказаться очень затратным, поскольку новым разработчикам придется потратить больше времени на то, чтобы разобраться с кодом.

- Agile-разработка по сути своей является изменчивой. Как заказчику предусмотреть в контракте какие-то вехи еще до начала работы?

Agile-разработка начинается с формулировки общего замысла продукта. Пользуясь им как руководством, разработчики затем составляют список требований (product backlog), представляющий собой отсортированный по приоритетности перечень работ, которые нужно выполнить в рамках проекта. В соглашении о разработке стоит указать, как будет вестись этот список на протяжении проекта, в том числе четко сформулировать обязанности разработчика по предоставлению сметы на разработку каждой позиции из списка. Пользуясь списком, стороны могут также определять порядок работы над позициями.

Если стороны решат не использовать первоначальный список в качестве контрактного документа, следует указать в соглашении, как список будет создаваться и сортироваться. У клиента также должно быть исключительное право вносить поправки в список и менять расстановку приоритетов в нем.

В соглашении об agile-разработке стоит еще описать процедуру прохождения итерации, в том числе продолжительность каждой итерации (обычно не подлежащую продлению; неоконченная работа вносится в список задач как приоритетная), частоту собраний и процесс, с помощью которого стороны будут определять, что работа в рамках итерации окончена. Следует отметить, что перенос неоконченной работы в следующую итерацию может увеличить денежные затраты.

- Как заказчику снизить риск текучки сотрудников на проектах, требующих непрерывной работы?

С одной стороны, итерационный подход дает клиенту возможность легко прекратить проект, с другой, меньше вероятность того, что поставщики услуг будут готовы предоставлять разработчиков на долговременной основе, если клиент не даст финансовых обязательств по использованию этих кадровых ресурсов. Чтобы снизить риск текучки и потери знаний о проекте, клиенту следует выбрать ключевых разработчиков, указать в соглашении их обязательства и дать гарантии того, что поставщик услуг не переведет их с проекта без согласия клиента.

В соглашении также должны быть гарантии того, что разработчик предоставит все ресурсы, необходимые для завершения задач в рамках отдельной итерации. Тем самым исключается возможность оправдать незавершенность итерации нехваткой ресурсов. Кроме того, в контракте стоит указать, что передача знаний между разработчиками не оплачивается.

- При традиционном аутсорсинге разработки приложений поставщик услуг на определенное время дает гарантию того, что продукт будет работать согласно требованиям и любое несоответствие им будет устранено. Можно ли получить такие гарантии при agile-разработке?

Подобные гарантии были бы проблематичны, но разработчик мог бы гарантировать, что рабочий код, созданный в рамках каждой итерации, отвечает требованиям этой итерации. Учитывая, что объем рабочего кода от итерации к итерации растет, клиенту стоит потребовать гарантий того, что интегрированные компоненты будут работать друг с другом и финальный продукт будет функционировать согласно совокупности требований ко всем итерациям. Если для продукта характерны сезонные колебания нагрузки, надо позаботиться о том, чтобы такая гарантия охватывала периоды высокой нагрузки.

- Как обговорить права на интеллектуальную собственность с учетом того, что agile-разработка подразумевает активное взаимодействие клиента и поставщика услуг?

В соглашении об agile-разработке нужно уточнить, какая сторона владеет правами на интеллектуальную собственность в готовом продукте и имеет ли другая сторона право на его использование и создание производных работ. Если поставщик услуг непременно хочет обладать правами на интеллектуальную собственность, у клиента должна быть неограниченная лицензия на готовый продукт, и, возможно, стоит требовать ограничений на его использование разработчиком в той же отрасли, в которой специализируется клиент. Ситуация дополнительно усложняется, если какая-то из сторон предоставляет для проекта уже готовый код, – тогда может потребоваться отдельное согласование для каждого случая.

- Если клиент тратит слишком много усилий на составление соглашения об agile-разработке, может ему не стоит передавать такую разработку вовне?

Соглашение на agile-разработку требует от клиента отказаться от определенной доли контроля и некоторых контрактных инструментов, которые можно было бы применить, если проект собьется с плана. Среди сложностей – необходимость полагаться на доверие, чему скорее всего будут противиться юристы организации-заказчика. Если клиента не устраивают отсутствие контроля и вариативность денежных затрат, то ему для разработки критически важных приложений больше подойдет традиционный подход.

– Stephanie Overby. How to contract for outsourcing agile development. CIO. July 1, 2016

Генеральные директора не обходят технологии своим вниманием, и это хорошо. Однако результаты недавнего опроса показывают, что они не очень-то доверяют ИТ-службе и слепо пытаются искать альтернативные ИТ-решения, принося в конечном итоге больше вреда, чем пользы.

Компания KPMG обнародовала результаты опроса, призванного прояснить отношение генеральных директоров к технологиям. Приятно, конечно, что о технологиях они не забывают. Однако же есть и плохая новость: руководители компаний не удовлетворены отдачей, которую получают от ИТ-службы, а потому ускоряется переход к облачным сервисам, причем происходить он будет, судя по всему, в обход собственного ИТ-подразделения.

ИТ-службы рискуют лишиться существенной части своего бюджета, поэтому необходимо срочное улучшение их имиджа. Тенденция прохождения денежных потоков мимо них в дальнейшем будет лишь усиливаться. Но если вдуматься в ответы генеральных директоров, то напрашивается вывод, что они ведут свою организацию в пропасть, а это очень пугает.

KPMG

Вначале несколько слов о KPMG. Не секрет, что компании стремятся представить проводимые ими опросы в выгодном для себя ключе. Обычно такие опросы призваны оживить бизнес, и это нужно принимать во внимание при оценке их результатов. KPMG настраивает программное обеспечение и предоставляет соответствующие услуги, но не выступает в роли поставщика платформ, ПО или оборудования на условиях OEM (Original equipment manufacturer – «оригинальный производитель оборудования», организация, продающая под своим именем и брендом оборудование, сделанное другими предприятиями). Следовательно, ко всему, что имеет отношение к услугам, надо подходить скептически, особенно если полученные результаты выгодны KPMG. Что же касается широких тенденций или даже предпочтений при выборе ПО, оборудования или облачных сервисов, здесь ее исследования должны быть относительно объективны. В рекомендациях речь идет о хорошо известных компании платформах, и этим рекомендациям можно доверять, поскольку правдивая информация отвечает интересам KPMG.

В исследовании, касающемся отношения генеральных директоров к технологиям и ИТ-службам, никаких подтасовок тоже быть не должно. Однако и эту информацию необходимо сопоставлять со сведениями из других источников, особенно если речь идет о конкретном генеральном директоре. Ведь в исследовании даются усредненные оценки, а ваш генеральный директор может «не вписываться» в средний уровень.

Результаты

Теперь коротко приведем результаты исследования, сопроводив их комментариями.

Две трети генеральных директоров полагают, что их компании не в состоянии самостоятельно идти в ногу со временем. По этой причине руководители делают ставку на инновации, совершаемые путем приобретений, а не органичным образом. Такой подход создает работникам серьезные проблемы, поскольку предполагает, что значительная часть компании не может или не хочет работать эффективно. Приобретения должны быть скорее исключением, на деле же все происходит как раз наоборот. Но маловероятно, чтобы 75% компаний не могли справиться со стоящими перед ними задачами. Очевидно, генеральный директор просто не понимает, что происходит, а возможности организации ограничены рамками ее политики, культуры или проводимых мероприятий (принудительное ранжирование, например, убивает инновации). И конечно, при таком подходе сотрудники испытывают беспокойство.

Почти 85% генеральных директоров не разделяют мнения о том, что ИТ-служба выполняет критически важные для компании функции. Соответствующий вопрос касался качества работы и временной стратегии, но все это в конечном итоге сводится к сервисам бизнес-анализа, за которые отвечает непосредственно ИТ-служба. В сложившейся ситуации большинство генеральных директоров приходят к выводу, что вынуждены действовать вслепую. Происходит это, по-видимому, в связи с недостатком информации и из-за недоверия к получаемым сведениям. Главное открытие заключается в том, что, по мнению большинства генеральных директоров, управление их компанией осуществляется вслепую. Поэтому ИТ-службам следует как можно быстрее провести встречу на высшем уровне, которая позволила бы понять, что обо всем этом думает генеральный директор, и в первоочередном порядке устранить выявленные недочеты, пока руководство компании не возьмется устранять их самостоятельно.

Ситуация такова, что 40% генеральных директоров планируют вносить серьезные коррективы в деятельность своих компаний. Но возникает вопрос: чего можно ожидать от генерального директора, находящегося у руля? Нацеливаясь на перемены, он сам становится их проводником. Однако большинство руководителей откровенно признаются в своей слепоте. Представьте себе огромное количество водителей, понимающих, что они слепы, но при этом собирающихся круто изменить направление движения. Проводя аналогию между компаниями и водителями, можно уверенно утверждать, что 40% компаний ждут крупные аварии. И это еще раз подтверждает: вопрос «слепоты» необходимо решать в первую очередь.

Целых 90% генеральных директоров понятия не имеют о желаниях своих клиентов и не способны удовлетворить их потребности. В вопросе шла речь о лояльности клиентов, но подтекст здесь ясен. Таким образом, мы имеем дело не просто со слепым руководством, намеревающимся проводить масштабные перемены. Теперь становится ясно: практически каждый генеральный директор убежден в том, что идет в неверном направлении. Вне зависимости от того, является такое положение дел реальным или надуманным, по крайней мере половину генеральных директоров можно легко склонить к глобальным организационным изменениям. Но помните: они по-прежнему полагают, что действуют вслепую, а добром это не кончится.

75% генеральных директоров считают, что их компания должна совершить революцию на рынке, но этого почему-то не происходит. Создается впечатление, что каждый из них мечтает стать Стивом Джобсом. Винить их не стоит – они хотят покорить рынок и стать богатыми. А теперь смотрите. Генеральные директора чувствуют, что действуют вслепую, в панике им кажется, что корабль несет на скалы (клиенты вот-вот уйдут), они чувствуют, что нужны серьезные перемены и не желают спокойно плыть в общем потоке. В результате фактически каждый генеральный директор разрушает свою компанию — кто-то быстрее, кто-то медленнее. Во многом это объясняется неверием в возможности организации и в свои собственные способности принимать взвешенные решения.

Их подвела технология. И хотя многие неудачи объясняются организационными причинами, становится ясно, что системы анализа не справляются с возложенными на них задачами. А такого быть не должно.

Провал аналитики

Менее половины генеральных директоров доверяют и меющимся у них аналитическим решениям. Если сопоставить эти данные с результатами других опросов, то можно утверждать, что свыше 80% аналитических проектов терпят неудачу. За технологии в организации отвечает ИТ-служба, и генеральный директор, как правило, весьма невысокого мнения о ней, поскольку технологии, от которых зависит он лично, не работают. В результате ему приходится искать решения на стороне, а компания быстро катится в пропасть.

Наверное, сами руководители в такой финал не верят. Но посудите: если вашим автомобилем управляет слепой водитель, который к тому же часто принимает неверные решения, постоянно стремится прибавить скорость, совершает много резких поворотов и не прислушивается к пассажирам, орущим во весь голос, то гарантирована не просто авария, а катастрофа с летальным для вас концом.

Исходя из проведенного опроса, предложить какое-то четкое решение проблемы невозможно, поскольку неудачи объясняются целым рядом факторов, в том числе и некомпетентностью ИТ-службы или генерального директора. Причем последнее наиболее вероятно. Похоже, многие из этих ребят определенно свихнулись, а между их поступками и информацией, которой они доверяли и которую использовали, нет никакой связи. Тем не менее начинать надо с самого верха, а ИТ-службе необходимо внимательнее прислушиваться к требованиям генерального директора, иначе все закончится весьма плачевно. Можно утверждать также, что компании, входящие в список Fortune 500, в отличие от менее крупных организаций подвергаются серьезным рискам. Под руководством «слепого» генерального директора, который намерен все сломать, недолго и без работы остаться.

Такие вот дела...

- Роб Эндерле – президент и главный аналитик Enderle Group. Ранее занимал должность старшего научного сотрудника в Forrester Research и Giga Information Group. А до этого работал в IBM, находясь на различных позициях в службах внутреннего аудита, конкурентного анализа, маркетинга, финансов и безопасности. В настоящее время Эндерле пишет о перспективных технологиях, безопасности и Linux, а также принимает участие в телевизионных программах CNBC, FOX, Bloomberg и NPR.

– Rob Enderle. Most CEOs are planning to kill their companies. CIO. July 15, 2016

AT&T и Intel: связь по LTE

Эти два гиганта объявили, что будут испытывать беспилотники, оснащенные модемами и системами предотвращения столкновений Intel, в сети LTE, оператором которой является AT&T. Как уточнили представители последней, это обычная сеть, рассчитанная на соединение с наземными абонентскими устройствами. В ходе испытаний планируется оценить применимость LTE для трансляции потокового видео с дронов, а также передачи всевозможной информации с высоты более 100 метров, вне прямой видимости и в условиях помех. В AT&T намерены использовать имеющуюся инфраструктуру мобильной связи для нужд Интернета вещей, к которому относятся и дроны.

	Microsoft: проект Premonition Специалисты исследовательского подразделения Microsoft, Университета Джонса Хопкинса, Университета Питтсбурга и Университета св. Георгия разрабатывают дроны с москитными ловушками, захватывающие насекомых и выполняющие секвенирование их генома. Облачный сервис анализирует полученные данные, просчитывая вероятность возникновения эпидемий инфекционных заболеваний. Такой летающий патруль предполагается организовать по всему миру. Инженеры Microsoft, занимающиеся этим проектом, отвечают за защиту дронов от хакеров и за работоспособность навигационного программного обеспечения.
	IBM: облачная разработка приложений для дронов Облачная платформа IBM Bluemix дает возможность быстро разрабатывать приложения, в том числе для Интернета вещей и беспилотников, для которых в Bluemix есть специальный интерфейс программирования. На сегодня уже продемонстрированы приложения, позволяющие управлять дроном с помощью голосовых команд и анализировать сделанные им снимки. А еще создана программа для воздушной доставки кофе.
	Verizon: помощь НАСА в слежении за дронами Verizon входит в число организаций, разрабатывающих для НАСА средства слежения за небом, все гуще заполняемым дронами, и обеспечения безопасности. В создании таких инструментов, которые предстоит применять Федеральному управлению гражданской авиации, также участвуют стартапы вроде Airwave и вузы (например, Университет Сан-Хосе). Специалисты Verizon выясняют, можно ли сотовые вышки использовать для наблюдения за коммерческими и потребительскими дронами, а также для предоставления им функций связи. В апреле в НАСА провели самые сложные на тот момент испытания системы управления воздушным движением беспилотников.
	IBM: настольный теннис Кое-что еще от IBM – дрон, играющий в пинг-понг. Но этот проект, осуществляемый в исследовательском подразделении корпорации, задуман не только для развлечения. Его участники ведут исследования в области компьютерного зрения, энергоэффективных вычислений, отслеживания объектов и физики движения. Как объясняют в IBM, одна из целей – добиться того, чтобы дрон был способен выполнять свои задачи независимо от качества связи.
	Qualcomm: центр притяжения стартапов В кампус компании Qualcomm, чьи процессоры Snapdragon предназначены в том числе и для дронов, в прошлом году пригласили 10 стартапов, работающих в области робототехники, и выделили им больше миллиона долларов на развитие бизнеса. А еще у Qualcomm есть венчурное отделение, активно инвестирующее в робототехнические начинания.

– Bob Brown.The coolest drone projects at big enterprise IT companies. Network World. May 14, 2016

Сервисная модель обещает компаниям получение готовых к потреблению, масштабируемых сервисов, однако ее возможности пока оценили не все. Данные совместного исследования Accenture и HfS Research, в котором участвовали более 700 корпоративных покупателей сервисов, консультантов и сервис-провайдеров, свидетельствуют о том, что на 70% предприятий с годовым доходом больше 10 млрд долл. полагают, что ИТ-функции, обеспечивающие их деятельность, начнут предоставляться в виде сервисов не раньше чем через пять лет.

И это при том, что требования к ИТ-службам год от года растут, а бюджеты остаются прежними, причем в крупных компаниях ситуация в этом отношении самая напряженная. Поэтому со всей остротой стоит потребность оптимизировать операции, сохранив прежний уровень финансирования. Такое возможно, только если перейти от унаследованных бизнес-моделей к сервисной схеме. Что касается предприятий малого и среднего бизнеса, они внедряют сервисные модели быстрее.

Уяснить, пользуется ли ваша организация всеми преимуществами сервисной схемы, можно по нижеперечисленным характеристикам.

Готовность к потреблению. Доступ к сервисам происходит быстро – за дни или недели, а не месяцы. Благодаря модульной архитектуре компания может оперативно подключать и отключать сервисы по мере необходимости.

Масштабируемость. Применяется модель совместно используемых сервисов ради стандартизации и масштабирования процессов. Многократное использование достигается с помощью мультиклиентской и мультиарендной моделей.

Ориентация на потребление. Оплата осуществляется в зависимости от объемов использования, лишние сервисы и функциональность «про запас» не практикуются.

Ориентация на результат. Формируются взаимоотношения, при которых и покупатель, и провайдер стремятся достичь явно выраженных бизнес-результатов.

Независимость от поставщика. Глубокие познания и обширный опыт работы с различными провайдерами позволяют сформировать набор решений, необходимый для достижения желательных бизнес-результатов и показателей.

Непрерывная инновация в области бизнес-процессов, инфраструктуры и приложений.

«Страховка» на будущее. Защита покупателя от прерываний работы из-за возможных изменений. Сервисы всегда обновлены, у покупателей есть постоянный доступ к новшествам, возможностям масштабирования и квалифицированной помощи.

Потенциал сервисной модели освоен далеко не всеми, но есть крупные компании, которые, переходя на нее, добиваются впечатляющих результатов. В Deutsche Bank, например, идет преобразование системы закупок: автоматизируются все процессы — от выбора поставщика до оплаты, в том числе обработка счетов и контроль выполнения условий контракта, прежняя локальная ИТ-платформа управления закупками заменяется на облачное решение, предоставляемое по требованию. Всё перечисленное уже помогло Deutsche Bank добиться экономии затрат на закупочные процессы и повседневные операции. Автоматизировав процессы и перейдя на более простое, стандартное, предоставляемое по требованию облачное решение, банк улучшил результативность бизнеса посредством более тщательного контроля затрат, ускорения закупок и оптимизации транзакционных процессов.

В международной горнодобывающей корпорации Rio Tinto стали использовать новую модель доставки технологий, предусматривающую перенос ключевых информационных систем на облачное решение, предоставляемое в виде сервиса. В рамках проекта модернизируются платформы управления ресурсами предприятия и информацией – они будут консолидированы и размещены в облаке. В Rio Tinto рассчитывают добиться существенной экономии за счет лучшей адаптивности бизнеса и гибкости управления затратами, присущей облачным сервисам, а также путем снижения инфраструктурных расходов.

Рекомендации для перехода на сервисную модель

Итак, как именно компаниям вроде Deutsche Bank и Rio Tinto удается быстро перейти на сервисную экономику? Приведем ряд рекомендаций.

1. Будьте готовы бороться с сопротивлением и управлять переменами. Исследования показывают существенное расхождение во взглядах на сервисные инициативы у менеджеров среднего звена и у высшего руководства: среди первых такие проекты критическими считают 29%, среди вторых – 53%. Важно, чтобы на всем предприятии знали об общей стратегии – надо, чтобы сотрудники были уверены в успехе, понимали причины перемен и знали о новых возможностях. Нельзя недооценивать роль управления переменами при переходе на сервисные модели.
2. Учитесь покупать по-новому. Нужно просвещать высшее руководство, рассказывать ему об особенностях покомпонентного приобретения функций в виде сервисов. Финансовые преимущества сервисной модели весьма привлекательны, особенно если дело касается модернизации технологической среды.
3. Восполняйте недостаток квалифицированных специалистов. Только в каждой четвертой организации, являющейся покупателем сервисов, активно борются с нехваткой опытных сотрудников. Чтобы сервисная инициатива имела успех, необходимы глубокие познания персонала в области отраслевых особенностей и необходимых ИТ-функций. Роль сервис-провайдеров критически важна не только для получения необходимых предприятию возможностей, но и при поиске квалифицированных сотрудников.
4. Чтобы автоматизация была оптимальной, нужно комбинировать ее с аналитикой. Перейдя на автоматизированные процессы реального времени, выполняемые на защищенной масштабируемой облачной платформе, компания сможет получать гораздо более подробные и высококачественные данные. А если будут внедрены современные средства когнитивной аналитики, то из имеющихся данных удастся извлекать больше полезной информации.
5. Начинайте с пилотного проекта, затем расширяйте его. Начать можно с функции, менее важной для бизнеса, и успех опытного внедрения поможет убедить как высшее руководство, так и менеджеров среднего уровня. Пилотом стоит охватить небольшую географическую территорию, а затем уже подготовиться к глобальному расширению и охвату большего числа функций сервисной моделью. Ее преимущество в том, что, в отличие от других моделей, она позволяет начать с малого, а затем быстро нарастить масштаб.
6. Выстраивайте взаимоотношения, способствующие инновации. Провайдер со временем узнает тонкости бизнеса покупателя и начинает пользоваться этими знаниями для разработки новшеств. Лучшие провайдеры – не просто поставщики механизмов операционной деятельности, а консультанты, которые постоянно ищут способы принести больше пользы путем совершенствования и оптимизации процессов.

Те, кому сервисная модель приносит пользу, ощущают, что традиционных моделей оптимизации процессов уже недостаточно. Нужен совершенно новый подход к приобретению и использованию сервисов, обеспечивающих деятельность предприятия, чтобы получить все преимущества сервисной модели, которая должна опираться на взаимодействие, инновации и дух предпринимательства, ориентироваться на ценность для бизнеса. Именно благодаря сервисному подходу инновационным предприятиям удается менять целые отрасли, оставляя конкурентов далеко позади.

– Michael Corcoran. Six steps to achieve an As-a-Service transformation. Network World. June 10, 2016

Полностью автоматизированные самоуправляемые автомобили станут реальностью лишь через десятки лет, уверен Николас Карр, чьи книги о технологиях и культуре борются с безрассудным оптимизмом по поводу оцифровки всего на свете.

«Как я понимаю, согласно представлениям о тотальной автоматизации, все машины должны стать полностью самоуправляемыми, вся транспортная инфраструктура будет картографирована в мельчайших подробностях и оснащена всеми необходимыми датчиками и сетевым оборудованием», – рассказал Карр в интервью, опубликованном на портале CIO.com. Сторонники беспилотных автомобилей и энтузиасты технологий наверняка снова не согласятся со взглядами Карра.

В мае 2003 года в издательстве Harvard Business Review вышла книга Карра «ИТ не имеют значения» (IT Doesn't Matter), подвергшаяся критике со стороны таких авторитетов технологического мира, как Билл Гейтс и Карли Фиорина. В книге оспаривалось мнение о том, что собственная ИТ-инфраструктура дает предприятиям стратегические преимущества. Многим ИТ-директорам книга тоже не пришлась по душе, они считали, что в ней преуменьшалась их роль как раз тогда, когда генеральные директора начали понимать, что некоторые технологии все-таки имеют значение. Но со временем правота Карра подтвердилась. Модель коммунальных вычислений, описанная им в 2003 году, сегодня известна как облачные вычисления. И с каждым SaaS-приложением, которое внедряют ИТ-директора компаний, ПО в виде сервиса все больше становится объектом массового потребления.

И вот Карр выпускает новую книгу, озаглавленную ««Утопия – это жутко»... и другие провокации» (Utopia is Creepy: And Other Provocations). Она выходит в издательстве W.W. Norton & Co. в начале сентября. Это сборник эссе, в том числе с такими названиями: «Делает ли Google нас глупее?», «Жизнь, свобода и борьба за личную тайну». Объектом скептицизма Карра на этот раз стал иррациональный оптимизм, проповедуемый некоторыми представителями Кремниевой долины, они уверены, что технологии – это универсальное решение любых проблем. Что благодаря приложениям воцарится мир во всем мире и исчезнет голод. А самое малое – можно будет вздремнуть, пока автомобиль едет сам собой под управлением интерфейсов программирования и лазерных сканеров. И это уж точно произойдет в ближайшие десятилетие-два.

- В чем основная идея книги «Утопия – это жутко»?

Книга представляет собой собрание постов, которые я опубликовал в моем блоге Rough Type на протяжении последнего десятка лет. Это своего рода сборник «хитов» блога и еще кое-какие эссе последнего времени, из них наиболее известное, пожалуй, – «Делает ли Google нас глупее?». Когда в 2015 году блогу стукнуло десять лет, я начал копаться в старых постах и выбрал те, у которых больше откликов.

Еще я отобрал посты, комментировавшие развитие того, что раньше называлось Web 2.0, а теперь известно как социальные СМИ и сети. В этих публикациях я критикую идеологию Кремниевой долины – идеи о том, что поскольку Интернет и социальные СМИ снижают барьеры самовыражения, освобождая людей, то стоит довериться айтишникам, которые построят для нас некий утопический мир. Таким образом, публикации, вошедшие в книгу, объединены общей темой.

- Приведите примеры объектов иррационального оптимизма, исходящего от представителей Кремниевой долины.

Когда после массового краха доткомов началось перерождение Интернета, у многих появилось ощущение, что стены старых СМИ рушатся, привратники уходят, наступает золотой век, в котором люди вольны самовыражаться как угодно и читать что угодно. В свое время эта тема обсуждалась очень широко. Помню, на сайте Wired вышла редакционная статья «Всемирная паутина – это мы», в ней говорилось о наступлении новой эпохи. Но, как мы видим сегодня, реальность оказалась совсем иной. Прежних привратников сменили компании вроде Facebook и Google, в сущности сейчас ставшие медиакомпаниями нового типа, полностью контролирующими информационные потоки.

По сути человечество оказалось зажато в тиски даже сильнее, чем раньше. Еще один пример – идея о том, что людям стоит подвинуться, уступить место алгоритмам и роботам, поскольку те надежнее, совершеннее и быстрее. В Кремниевой долине (и не только) убеждают: люди освободятся, им больше не нужно будет работать, а поскольку весь скучный труд будет вверен машинам, у нас появится масса времени на творчество.

- Вообще-то ученые МТИ и других университетов, а также аналитики Gartner и Forrester говорят, что роботы будут дополнять и поддерживать людей на работе, а не сразу полностью заменят их.

Есть аргументы и в пользу того, что со временем искусственный интеллект и роботы возьмут на себя большую часть всей работы. Насколько я знаю, это распространенное мнение в Кремниевой долине, пропагандируемое в частности Марком Андриссеном и Питером Тилем. Они говорят, что, возможно, это займет какое-то время, но в конечном счете программное обеспечение «поглотит» мир и наступит «посттрудовая» эпоха. (Марк Андриссен – инженер, инвестор и предприниматель, один из сооснователей корпорации Netscape Communications. Сыграл ключевую роль в создании браузера NCSA Mosaic. Питер Тиль – миллиардер, заработал состояние благодаря инвестированию в самые известные стартапы. Он является основателем электронной платежной системы PayPal, первым инвестором Facebook, главным финансистом YouTube, человеком, поверившим в LinkedIn, Yelp, Slide, SpaceX, Tesla Motors и управляющим партнером Founders Fund. – Прим. ред.)

Мечта о том, что машины заменят людей, зародилась еще во времена Промышленной революции, но пока что так и не осуществилась. Хотя гигантские технологические сдвиги в мире труда действительно есть, на мой взгляд, эта мечта остается лишь выражением веры в то, что компьютеры волшебным образом решат вечные проблемы человечества. Опасность в том, что общество склонно поддаваться заблуждению, будто достаточно автоматизировать, скажем, здравоохранение, и появится высокоэффективная система, которая излечит массу болезней. Возникает чувство самоуспокоенности, ощущение, что раз технологии решат все проблемы, то тотальной автоматизации сопротивляться не нужно.

- Но при каждом крупном прорыве в области машинного обучения (последний раз это была победа компьютера над человеком в игру го) наряду с воодушевлением возникает другое чувство – осознание того, насколько еще далеки мы от истинного искусственного интеллекта.

Нужно быть полностью оторванным от реальности, чтобы при взаимодействии с компьютерами, смартфонами, Siri не понимать, насколько далеки мы от искусственного интеллекта. Я, конечно, не хочу принижать колоссальные достижения, имеющиеся в этой области. Если вести речь о самоуправляемых автомобилях... Когда в 2010 году в Google объявили, что робомобиль компании столько-то наездил сам по магистралям, это было просто потрясающе, ведь как раз тогда многие скептики говорили, что вождение – это единственное, с чем не справится компьютер, поскольку у него не может быть человеческих навыков, инстинктов, интуиции и т. п. Но при всех нынешних достижениях, на мой взгляд, от полностью самостоятельного автомобиля мы дальше, чем многие думают.

- Если послушать Google, Tesla и других, то складывается впечатление, что воплощению технологии автопилота в жизнь мешают уже только юридические препятствия. Насколько в действительности мы далеки от полностью самоуправляемых машин?

Думаю, нам удастся создать 99% технологий, необходимых для полного автопилота, весьма быстро, но будет ли нам этого достаточно? Мне представляется, что нет. Ведь при вождении так много факторов неопределенности. Я считаю, понадобится масса инфраструктурных изменений, чтобы добиться полной автоматизации. К тому же срок службы автомобилей очень велик. А значит, на дорогах одновременно будут находиться полностью автоматизированные, частично автоматизированные и обычные автомобили, так что ситуация очень усложнится.

Как я понимаю, согласно представлениям о тотальной автоматизации, все машины станут полностью автономными, вся транспортная инфраструктура будет картографирована в мельчайших подробностях и оснащена всеми необходимыми датчиками и сетевым оборудованием. Но мне просто кажется, что на воплощение подобных замыслов в жизнь уйдет очень много времени – десятки лет. С другой стороны, думаю, есть определенные изолированные области, где все может произойти раньше. Можно было бы создать, к примеру, некую автоматизированную систему дальних грузоперевозок. Робомобиль Google уже может в каких-то ситуациях работать в качестве такси. Но мечта о полной автоматизации в течение десяти лет – нереальна. Возможна поэтапная автоматизация различных элементов транспортной системы, но не полная.

- Как, на ваш взгляд, сегодня меняется роль ИТ-директора?

Сейчас у ИТ-директора двойная роль. По мере приближения к эпохе, когда вы уже не контролируете ИТ, в том числе центры обработки данных, благодаря которым работает ваша компания, вы становитесь посредником для получения ИТ-функций, внутренних и внешних, агентом, который планирует получение различных сервисов для организации, выбирая поставщиков. Для этого компаниям нужны очень опытные люди. Вторая роль – более стратегическая: требуется определять, куда направить инвестиции таким образом, чтобы компания могла выгодно выделиться на фоне конкурентов. Этим может заниматься ИТ-директор или кто-то еще, в этом отношении возможен определенный конфликт интересов.

– Clint Boulton. Tech 'utopia is creepy,' according to Nicholas Carr. CIO. August 9, 2016

ИТ играют все большую роль в процессе взаимодействия клиентов с банками и страховыми компаниями. Например, как выяснилось в ходе исследования, проведенного Fujitsu, более трети участников готовы отказаться от предлагаемых им услуг, если поставщик не обеспечивает их доступность по цифровым каналам.

Хотя традиционные платежи остаются по-прежнему достаточно популярными, цифровые платежные сервисы постепенно выходят на первое место. Участники опроса демонстрируют готовность перейти на новые виды сервисов, которые сделают их жизнь проще. Так 32% уже используют технологии мобильных платежей, 22% перешли на платежные технологии на базе нательных устройств, а 20% даже пользуются криптовалютами. Последнее связано с активным распространением этой технологии в Восточной Европе – в этом регионе таких пользователей 44%.

Потребители позитивно воспринимают новые технологии, поэтому их требования к поставщикам финансовых сервисов изменились. Такая ситуация создает дополнительные возможности для развития бизнеса. Каждый третий участник опроса подтвердил, что гипотетически готов к приобретению у своего банка или страховой организации электроэнергии для дома; такое же количество респондентов согласно на хранение своих персональных данных у сторонних компаний, а 30% заявили, что готовы приобрести у них услуги широкополосного доступа в Интернет.

Однако такое размывание границ отраслей создает и трудности для традиционных поставщиков финансовых услуг. Пятая часть опрошенных людей готова приобретать банковские или страховые услуги у таких компаний, как Google, Amazon и Facebook.

Банки осознают это, и большинство из них выражают озабоченность в связи с возможной потерей части бизнеса. Работая над повышением качества клиентского обслуживания, многие банки стремятся сотрудничать с финтехами – стартапами, использующими новые технологии в сфере мобильных платежей, перевода денег, кредитования и привлечения капитала. Эти стартапы, оказывая финансовые услуги, взаимодействуют непосредственно с конечным пользователем, минуя банки. А потому неудивительно, что потеря доли рынка и снижение прибыли признаются основными угрозами для банковской отрасли.

Три четверти банков, опрошенных PwC, сходятся во мнении, что самое сильное воздействие сегмента финтеха на их бизнес проявилось в повышении внимания к потребностям клиента. И пока ориентированность на клиента остается слабым местом традиционных банков, именно она позволяет стартапам усиливать свои позиции. Новые игроки рынка обнаружили, что в разочаровании клиентов в стандартном обслуживании кроются новые возможности, и занялись созданием соответствующих решений. Примечательно, что банки, работающие по традиционной схеме, пока с запозданием реагируют на ситуацию и предлагают лишь небольшие постепенно внедряемые усовершенствования.

Вероятно, именно поэтому конкуренцию между банками и новыми игроками заменяет прямое сотрудничество. Банки активнее всех прочих финансовых организаций создают партнерства с компаниями финтех-сегмента. 42% из них вступают в партнерские отношения и создают венчурные фонды для финансирования финтехов.

Для клиентов важны удобство, персональный подход, доступность и простота использования технологий. И чтобы оправдывать эти ожидания, банкам и финтехам следует сосредоточиться на собственных преимуществах. Сила финтехов кроется в простоте продуктов и полной интеграции, но они не могут обеспечить надлежащую информационную безопасность и гарантировать определенность во взаимоотношениях с регуляторными органами, банки же обладают такими возможностями. Сейчас обе стороны приходят к осознанию того, что новые взаимовыгодные отношения можно наладить.

ИТ-директора, практикующие бимодальные ИТ, совершают стратегическую ошибку. Они рассеивают внимание ИТ-департамента и отвлекают от важнейшей цели перехода на новый стиль бизнеса, отвечающий требованиям цифровой эпохи. Двухклассовая система, в рамках которой, согласно бимодальной концепции, обеспечивают стабильность бизнеса за счет неторопливого сопровождения традиционных систем и одновременно стремительно развертывают цифровые системы, не подходит для масштабных преобразований, необходимых для вывода клиентского обслуживания на современный уровень, объясняют в Forrester Research.

«Бимодальные ИТ противоречат ключевым принципам ориентации на клиента, – заявляет Шарин Ливер, аналитик Forrester, консультирующий ИТ-директоров. – Отделам ИТ однозначно нужно другое – всеобщий переход на бизнес-технологии, которые отвечали бы интересам заказчика. Идея же бимодальных ИТ подразумевает полную противоположность – создание двух независимых организаций, работающих по-разному и имеющих разные цели». По словам Ливер, компаниям необходимо быстро поместить заказчиков в фокус технологической стратегии.

Бимодальные ИТ – это лишь модный «пластырь»

Переориентировать бизнес на заказчика – очень масштабная задача. В эпоху цифровых технологий ИТ-директора и главы компаний вынуждены разрываться между стремлением выделить бизнес на фоне конкурентов и желанием удовлетворить новые ожидания заказчиков, касающиеся способов взаимодействия с брендом. Понимая, что, идя по пути традиционного поэтапного внедрения ИТ, не удастся добиться необходимых стремительных темпов инновации, в многомиллиардных корпорациях вроде Ford Motor и Avnet обращаются к концепции бимодальных ИТ.

Но бимодальные ИТ, хотя и выглядят логичным решением, в каких-то случаях оказываются лишь временной заплатой, помогающей компаниям избавиться от заторможенности, присущей эпохе монолитных ИТ-систем. Существует опасность того, что бимодальные ИТ приведут к расколу между ИТ-подразделениями, соперничающими за финансирование, ресурсы, специалистов и, что самое важное, внимание бизнеса, предупреждает аналитик Forrester Джон Маккарти, автор доклада «Ложные обещания бимодальных ИТ», составленного по результатам интервью с топ-менеджерами General Electric, Hewlett Packard Enterprise, UBS и других компаний.

По словам Маккарти, бимодальные ИТ еще сильнее отгораживают отдел ИТ от бизнес-задач, целиком перенося на него ответственность за управление изменениями. Как считают в Forrester, нужно, чтобы отделы по разработке продуктов, электронной коммерции и клиентскому обслуживанию расширили свои навыки управления продуктами и портфелями, как того требует цифровая эпоха. «Без расширения бизнес-навыков бимодальные ИТ лишь увеличат разрыв между ИТ-директорами и бизнесом», – полагает Маккарти.

Быстрые ИТ вместо бимодальных

В некоторых компаниях пришли к тем же выводам, что и в Forrester, и провели реструктуризацию по иным сценариям.

В General Electric еще в 2015 году избавились от бимодального деления и соединили отделы по ИТ и цифровым технологиям в один, получивший название GE Digital. Его возглавил Билл Ру. По его мнению, проблема, появляющаяся при создании бимодальных систем, заключается в том, что отдел, отвечающий за эксплуатацию традиционных систем бэк-офиса, работает медленее, чем тот, который занимается внедрением современных цифровых технологий. Не все служащие желают работать в «медленном» режиме. В результате может сформироваться атмосфера нездоровой конкуренции.

«Чтобы построить цифровую компанию, необходимо, чтобы обе части слаженно работали вместе, – уверен Ру. – Мы пришли к выводу: если перенести все цифровые функции под одну крышу, это будет единственной возможностью добиться того, чтобы две группы вместе строили будущее ИТ».

В компании Creative Solutions in Healthcare, специализирующейся на обслуживании домов престарелых и имеющей оборот 500 млн долл., пошли по пути радикальной инновации – перенесли всю инфраструктуру в облако и начали экспериментировать с Интернетом вещей и дронами, что очень необычно для медицинской отрасли. По словам Шона Виоры, ИТ-директора этой компании, она стремится стать такой же инновационной, как и все в отрасли, поскольку конкуренция не позволяет почивать на лаврах. И выбранный подход помогает компании находить нужных специалистов. «Бимодальные ИТ – это продиктованный выбор, – говорит он. – Нам необходимо быть на переднем крае, чтобы сохранять конкурентоспособность».

По словам Маккарти, ИТ-директорам нужна стратегия, подразумевающая комплексные перемены, которые приведут к рационализации деятельности. И внедряться эта стратегия должна по инициативе сверху: генеральный директор и члены правления должны постоянно быть в курсе цифровых новшеств и следить за тем, чтобы ИТ-служба и бизнес-отделы шли нога в ногу. Такая стратегия подразумевает творческий подход к клиентскому обслуживанию, а также применение методологий agile-разработки, современных приложений, облачных архитектур, аналитического программного обеспечения и датчиков для сбора информации о пользователях.

«В какой-то момент организационную культуру службы ИТ придется менять – возможно, на этапе создания подразделения по цифровым технологиям или электронной коммерции, – подчеркивает Маккарти. – Но вопрос в том, как долго вы сможете сохранять независимость старого и нового и сможете ли вообще. Мало просто создать отдел по «быстрым ИТ» – нужна фундаментальная трансформация, которая будет способствовать глобальному преобразованию бизнеса».

Источник: «The False Promise of Bimodal IT», Forrester 

– Clint Boulton. Why bimodal IT kills your culture and adds complexity. CIO. Apr 18, 2016

Если вы полагаете, что только деньги сделают ваших служащих счастливее, то, возможно, ошибаетесь. Многие работники сегодня признаются, что превыше всего ценят независимость. И разумеется, не надо забывать о базовых потребностях служащих. Что касается остального, то данные исследований свидетельствуют: если заслужить доверие работников и к тому же дать им свободу, их и ваше благополучие обеспечено.

Ирв Шапиро, глава компании DialogTech, твердо верит в то, что сотрудникам нужна независимость. «Если ваша компания не предлагает услуги с почасовой оплатой, то и оценивать продуктивность служащих в часах смысла не имеет, – говорит он. – Успехи служащих нужно измерять по результатам, которых они добиваются».

Как показали исследования, в том числе недавно проведенное компанией Gensler, те сотрудники, кому предоставлена независимость, обычно работают лучше всех. Это подтверждается опытом DialogTech, в которой автономия стала частью корпоративной культуры. «Наши сотрудники трудятся результативнее и эффективнее, – заявляет Шапиро. – Они стараются создавать продукты, максимально привлекательные для заказчиков, и помогать компании расти».

Измеряйте результаты, а не время

Если не измерять время, то что же тогда измерять? Шапиро предлагает оценивать результаты. «Измеряя время, вы создаете неверные стимулы, – уверен он. – Если привязать сотрудника к его рабочему столу, то результативность бизнеса вряд ли улучшится».

Если в вашей компании принято мелочно контролировать рабочее время персонала, вы лишь увеличиваете вероятность отрицательных результатов. По словам Шапиро, поощряя независимость, вы даете понять, что доверяете своим служащим и тем самым стимулируете результативный труд. «А при микроменеджменте служащие зачастую становятся настолько зависимыми от пошаговых инструкций, что просто бездействуют, когда вас с очередным указанием нет поблизости», – продолжает он. Самое последнее дело — подавлять инновации и чересчур пристально отслеживать местонахождение ваших служащих, вместо того чтобы следить за тем, что они дают компании.

Возьмите на службу мобильность

Ожидания служащих от работы за последние 20 лет кардинально изменились. Современные работники рассчитывают на определенную гибкость повседневного графика. Мобильные технологии позволяют работать где угодно при наличии Wi-Fi, и это быстро становится нормой. И выясняется, что, если позволить служащим работать из дома и по гибкому графику, можно улучшить моральный дух в организации.

«Современные служащие – постоянно на связи, – подчеркивает Шапиро. – У них почти всегда есть доступ к корпоративной электронной почте и мессенджерам на личных устройствах, и если они получают важное сообщение по работе в нерабочее время, вероятность ответа велика».

Служащие часто берут с собой ноутбуки в отпуск и нередко заходят в корпоративную сеть, чтобы поработать в вечерние часы и даже в выходные. Благодаря технологиям сотрудники работают уже не на полную ставку, а скорее как специалисты по вызову. Они берут ноутбуки домой и трудятся во внеурочные часы, чтобы закончить важный проект, а значит, работодатели должны это учитывать, если хотят измерять не время, а результаты.

Если разрешить сотрудникам работать по гибкому графику, в том числе из дома, или предоставлять им отпуск без ограничения продолжительности, вы лишь улучшите доходы компании. Специалисты Американской психологической ассоциации, проанализировав исследования за двадцатилетний период, пришли к выводу, что удаленная работа часто положительно влияет на организацию. Свобода позволяет повысить удовлетворенность и во многих случаях положительно сказывается на карьерных успехах сотрудников (особенно женщин), а не вредит им.

Судя по исследованию Gensler, если у людей есть возможность работать дома, это не значит, что они вообще перестанут появляться в офисе. Сотрудники, знающие, что дома они полноценно работать не могут, этого делать и не будут – возможностью воспользуются только те, кто считает, что дома они будут продуктивнее. Исследование показало: 70% тех, у кого был выбор, предпочли по большей части работать в офисе.

«Возможность выбора благотворно влияет на атмосферу в компании, – отмечает Шапиро. – Служащие осознают, что вы им доверяете, не будете их третировать мелкими придирками, даете возможность работать, где и когда им удобно, лишь бы они приносили результаты».

Снижение текучки

«Сегодня служащие более мобильны и менее лояльны, чем прежде, – продолжает Шапиро. – Это логично, учитывая изменения социального контракта между работодателем и сотрудником». Культура труда в последние несколько десятилетий изменилась – теперь, в отличие от прошлого, редкость, когда сотрудник всю свою трудовую жизнь работает в одной компании. Если держать сотрудников «на коротком поводке», вы не заставите их работать на себя дольше, а, наоборот, добьетесь обратного эффекта.

Исследование, проведенное специалистами Корнелльского университета в 320 организациях, показало, что в компаниях, где служащим предоставляют больше свободы, текучка персонала по сравнению с остальными снижается на 30%. Там же, где ограничивали свободу, текучка была выше, а это отрицательно влияет и на доходы, и на моральный дух в коллективе. Когда служащий свободнее, меньше вероятность того, что он будет «поглядывать на сторону». Возможно, он не останется у вас навсегда, но, судя по исследованию, имея свободу, сотрудники работают гораздо дольше.

Отчасти перемены обусловлены тем, что в наши дни сотрудники уже не так ценят стабильность, как в прошлом, поскольку не рассчитывают оставаться в одной и той же компании на протяжении всей карьеры. Сегодня больше ценится удовлетворенность работой, отмечает Шапиро: «Служащие хотят заниматься тем, что приносит удовлетворение. Более того, ряд исследований указывают на то, что поколение, выросшее в 2000-е, отдает предпочтение гибкости, а зарплата уходит на второй план».

Нанимайте целеустремленных

Воспитание независимого трудового коллектива во многом зависит от того, каких людей вы нанимаете, добавляет Шапиро. Он рекомендует разработать процесс найма, который поможет претендентам понять корпоративную культуру и позволит найти тех, кто будет наиболее результативно работать в таких условиях.

Нанимать нужно эрудированных, трудолюбивых, амбициозных и приятных в общении. По словам Шапиро, эта стратегия сослужила хорошую службу DialogTech.

Наняв квалифицированных специалистов, нужно научиться отпускать вожжи, добавляет он: «Нанимайте умных, способных сотрудников с лидерскими качествами и предоставляйте им инструменты, необходимые для того, чтобы преуспеть. Если вы берете на работу лучших, нужно верить в то, что они сделают все возможное для обеспечения наилучших результатов».

– Sarah K. White. Measure your employees’ results, not their time. CIO. June 21, 2016

С тех пор как в Gartner придумали термин «бимодальные ИТ», многие ИТ-директора подхватили инициативу и поделили свои ИТ-службы на два лагеря. Но авторы доклада, недавно опубликованного компанией Forrester, приходят к выводу, что бимодальные ИТ лишь все усложняют, а реального успеха можно добиться, если перейти на другую концепцию – «бизнес-технологии».

Службы ИТ испытывают трудности, пытаясь одновременно внедрять современные системы и поддерживать унаследованные, необходимые для нормальной работы бизнес-отделов. Ставший популярным способ решить проблему предложили аналитики Gartner – переход на «бимодальные ИТ». Идея в том, чтобы разделить службу ИТ на два лагеря: один занимается традиционными ИТ, другой фокусируется на быстрой инновации. Такое разделение обязанностей отделов ИТ в будущем обязательно произойдет, считают аналитики Gartner. Но в Forrester с этим не согласны. В докладе компании, озаглавленном «Ложные обещания бимодальных ИТ», утверждается, что предприятиям нужно взять на вооружение другую идею – «бизнес-технологии».

В докладе приводятся данные опроса, который специалисты Forrester провели, чтобы выяснить, как в компаниях Fujitsu, Philips, General Electric, Hewlett Packard Enterprise и других относятся к концепции бимодальных ИТ. Кроме того, использовались результаты анкетирования, организованного сотрудниками Forrester в 2015 году в 2812 компаниях со штатом от 500 человек в Австралии, Бразилии, Канаде, Китае, Франции, Германии, Индии, Новой Зеландии, Великобритании и США.

Полученные результаты однозначно указывают на то, что мы живем в эпоху клиента, полагают в Forrester, а это значит, что одна из главных задач ИТ-службы сегодня – добиваться, чтобы новые продукты и программное обеспечение производили более благоприятное впечатление на пользователя. Но исторически сложилось так, что отделы ИТ менялись медленнее, чем сами технологии, поскольку были вынуждены сопровождать унаследованные системы, чтобы обеспечивать эффективность и защищенность бизнеса.

Идея разделить ИТ-службы на два департамента, один из которых быстро вводит новшества, а другой занимается обслуживанием традиционных систем, аналитикам Forrester не кажется удачной. В докладе подчеркивается: чтобы отдел ИТ стал поворотливым, его не нужно делить, вместо этого необходимо провести глобальную трансформацию, позволяющую в полном объеме внедрить концепцию бизнес-технологий.

Идея в основе бимодальных ИТ логична: у вас есть отдельная команда, сопровождающая унаследованные системы, сети и оборудование, а вторая в то же время все силы отдает строительству нового, внедряя лучшее, что есть на сегодня в отрасли. Но в Forrester полагают, что такая схема может привести к ненужной конкуренции: две команды начнут бороться друг с другом за ограниченные ресурсы, финансирование, специалистов и внимание топ-менеджеров.

«Бимодальные ИТ – это двухклассовая система, создающая лишние сложности и разрушающая корпоративную культуру, – полагает Джон Маккарти, вице-президент и главный аналитик Forrester. – Нет смысла формировать две команды, борющиеся друг с другом за финансирование, ресурсы, навыки и внимание бизнеса, в то время когда предприятию необходимо ускоряться и развивать адаптивность. Прежде чем нанимать ИТ-специалистов для переключения на стратегию бимодальных ИТ, стоит разобраться, подойдет ли эта модель вашему бизнесу, и подумать, не лучше ли в вашей ситуации выбрать какой-то альтернативный подход».

Бимодальные ИТ все усложняют

Технологии привели к изменению ожиданий клиентов и потенциальных заказчиков: нет ничего проще, чем пожаловаться в Twitter на качество обслуживания или написать в Facebook пост с критикой компании. Как пишут в Forrester, в связи с этим на ИТ-службу ложится непривычная нагрузка: ИТ-специалисты вынуждены думать о заказчике практически постоянно, а это означает, что всегда приходится ориентироваться на самые новые технологии.

Реалии бизнеса меняются, и то, о чем на предприятиях никогда не задумывались раньше, сегодня быстро становится приоритетом. Исследование Forrester показало: для 77% североамериканских и европейских руководителей, отвечающих за принятие решений по сервисам, одной из главных задач на сегодня стало отслеживание возрастающих ожиданий заказчиков. А 74% признают необходимость ускорения инновации как в отделе ИТ, так и в компании в целом. В результате ИТ-директора в надежде поспособствовать инновации, обращаются к стратегии бимодальных ИТ, построив «двойной» департамент ИТ на базе имеющихся ресурсов.

В Forrester также считают, что ненужная сложность бимодальных ИТ обусловлена нелогичностью концепции в условиях, когда удовлетворенность клиента ставится во главу угла. «Новые ожидания заказчика требуют обязательной рационализации эксплуатационных процессов и систем, – уверен Маккарти. – Например, в Delta Air Lines пришлось изменить рабочие системы, используемые для составления расписаний ремонтно-технического отдела, чтобы обеспечить более своевременное обслуживание. Между тем цифровой революцией диктуются организационная простота и адаптивность, избавление от неосновных активов или комбинирование активов с другими при необходимости расширения».

По мнению Маккарти, бимодальные ИТ приводят к еще более сильной сосредоточенности на технологиях, а не на заказчике, то есть по сути заставляют совершить шаг назад с точки зрения современных реалий. Кроме того, как полагает аналитик, бимодальные ИТ внушают представление о том, что backend-системы на предприятии можно оставить в прежнем виде. Однако, если принять это на веру, можно навредить бизнесу, ведь даже унаследованные системы необходимо модифицировать, адаптируя к нынешним быстрым техническим переменам.

«Бимодальные ИТ закрепляют миф о возможности сохранить основные бизнес-системы в неизменном виде, – продолжает он. – Некоторые системы действительно меняются реже, но когда это все же происходит, то темпы перемен очень быстрые». Еще один аргумент Forrester в том, что идея бимодальных ИТ игнорирует комплексный подход к технологиям, а такое сегодня недопустимо, поскольку технологии жизненно важны для бизнеса в целом, а не только для технической службы. Как отмечается в исследовании, ИТ так или иначе необходимы практически во всех отделах, в том числе в инженерном, сервисном и отделе электронной коммерции, и все они должны участвовать в согласованном внедрении новшеств.

Вариант Forrester

Итак, если на бимодальные ИТ переходить не стоит, то как же компаниям решать насущные проблемы, связанные с обслуживанием клиентов и потребностями в инновации? В Forrester рекомендуют сформировать единый отдел бизнес-технологий, показывая, что это будет оптимальным решением для тех, кто не хочет дробить службу ИТ. Как полагают аналитики, отдел бизнес-технологий сможет привлекать к своей работе топ-менеджеров и совет директоров, повышая вероятность того, что те пойдут на сотрудничество с «айтишниками» и станут помогать выводить технологии на современный уровень по всей компании. Результаты исследования подкрепляют эту идею: 39% ответственных за принятие решений по сервисам отдают приоритет цифровым технологиям, кругозор топ-менеджеров начал расширяться, уровень информированности повысился.

Переход на бизнес-технологии поможет бизнес-руководителями в большей мере ощущать себя хозяевами технологий, считают авторы доклада. Технические специалисты из всех отделов смогут скоординированно работать вместе над цифровой стратегией бизнеса. Формируется среда, более ориентированная на улучшение клиентского обслуживания, что, в свою очередь, ведет к созданию более адаптивной и результативной ИТ-службы. По сути, в Forrester предлагают переопределить понятие технологий в организации, вместо того чтобы сохранять традиционный подход.

По словам Маккарти, поскольку исследование показало, что 67% компаний в настоящее время проходят через трансформацию бизнеса, самое время целиком изменить ИТ-службу. «Оптимизировать ИТ лишь «по краям» смысла нет, – говорит он. – С учетом растущей роли технологий в привлечении клиентов и рыночной дифференциации продуктов и услуг, необходима полноценная трансформация».

Согласны не все

В некоторых организациях, где с успехом перешли на бимодальные ИТ, выражают несогласие со взглядами Forrester на эту концепцию. В компании Avnet, дистрибьюторе электронных комплектующих, заверяют, что после перехода на бимодальные ИТ соответствующий департамент стал работать результативнее, правда, четкой границы между «инновационным» и «традиционным» отделениями не проводилось. «Стратегия бимодальных ИТ, думается, лучше отвечает потребностям нашего бизнеса, – подчеркивает Стив Филлипс, ИТ-директор Avnet. – Для систем, с которыми наши бизнес-пользователи взаимодействуют больше всего, мы применяем разработку по методу agile и все ИТ-проекты всегда осуществляем в партнерстве с бизнесом».

По словам Филлипса, бимодальные ИТ не привели к тем сложностям, которые описывают в Forrester, возможно – по той причине, что в Avnet варьируют подходы в зависимости от конкретного проекта. Проекты, требующие взаимодействия нескольких структур компании, осуществляются по-иному, нежели те, для которых нужен более системный подход. «Суть бимодальных ИТ для нас – выбрать верный инструмент для конкретной задачи», – поясняет он. И похоже, что для предприятий, где намерены внедрить бимодальные ИТ, такой выбор будет верным – адаптировать концепцию так, чтобы она подходила для бизнеса, а не менять бизнес согласно требованиям бимодальных ИТ.

«Бимодальные ИТ больше влияют на то, как составляются и документируются требования, как приоритизируются задачи разработки и выпускаются системы, – продолжает Филипс. – Команды разработки на протяжении всей истории ИТ внедряли новое посредством традиционных методологий, и отрицать это означает подразумевать, что системы вообще не эволюционировали».

Как видно на данном примере, в Avnet разработали собственный подход внедрения концепции бимодальных ИТ, и для компании он оказался действенным. Полученный результат свидетельствует: если на предприятии решат предпочесть бимодальные ИТ бизнес-технологиям, это не обязательно повредит бизнесу. Но нужно будет разработать собственный подход, следуя своему видению будущего ИТ-службы, как и предлагают в Gartner и Forrester.

Учиться на ошибках

Критика бимодальных ИТ может показаться обоснованной, но не стоит спешить отказываться от этой концепции. В Avnet избежали многих подводных камней бимодальных ИТ, а значит, можно говорить о том, что для некоторых компаний данный подход – определенно действенный, но в каждом случае придется пересмотреть отношение к технологиям. Это особенно значимо, если учитывать потребность ориентироваться на клиента, о которой говорят в Forrester. Главный вывод: подход к преобразованию ИТ-службы в любом случае должен быть комплексным, необходимо участие топ-менеджеров и членов совета директоров, при этом все участники должны осознавать, насколько важную роль технологии играют на предприятии.

Резюмируя, следует отметить: бимодальные ИТ – это не универсальное решение, как, скорее всего, и бизнес-технологии. По словам Маккарти, чтобы успешно трансформировать службу ИТ, надо помнить, что теперь ее суть – не только в самих технологиях.

«Подход бимодальных ИТ предполагает возложение всей нагрузки по проведению перемен на плечи службы ИТ, – добавляет Маккарти. – Но в реальности усиленная «оцифровка» необходима также отделам разработки продуктов, эксплуатационного обслуживания, электронной коммерции, работы с клиентами, маркетинговых коммуникаций и другим».

– Sarah K. White. Should you hire for bimodal IT? CIO. May 9, 2016

Оба подхода — «бимодальные ИТ» и «бизнес-технологии» — имеют право на существование. Первый (он применяется в «Викимарте» с конца 2015 года) подойдет для технологичных компаний, в которых ИТ-отдел является не поддерживающим подразделением, а основой бизнеса. В таких компаниях минусы «бимодальных ИТ» не проявляются так, как указывают критики этого подхода. Это обусловлено тем, что разделение ИТ-службы происходит в условиях уже сформировавшейся корпоративной культуры, восприимчивой к изменениям, и принципы проектного управления внедряются во всех подразделениях компании. Таким образом, компания естественным образом приходит к созданию двух центров внимания: один — клиент и его текущие потребности, которые необходимо удовлетворять 24 часа в сутки, другой центр — новые технологии, которые появляются извне или разрабатываются внутри компании. Их внедрение происходит максимально быстро и при этом никак не затрагивает бизнес-процессы обслуживания существующих клиентов. Уже после внедрения новых сервисов можно предложить дополнительные услуги существующим клиентам.

Подход бизнес-технологий более ориентирован на традиционные компании, в которых ИТ-подразделение играет вспомогательную роль, а основные бизнес-процессы не связаны напрямую с ИТ-индустрией. В этом случае действительно подход бимодальных ИТ приводит к разделению ИТ-команд, и каждая будет бороться за влияние, а кроме того, ни одна, ни другая не в состоянии ускорить темп ИТ-инноваций, если ограничителем изменений выступают другие подразделения компании. Подход бизнес-технологий, напротив, позволяет вовлекать ключевые подразделения в процессы ИТ-изменений, вырабатывать совместные решения и разделять общую ответственность за них. В этом случае подход бизнес-технологий будет более гармоничным и обеспечит хорошие результаты без рискованных организационных преобразований.