Статьи

Пусть с запозданием, но цифровая трансформация постепенно захватывает сферу управления человеческим капиталом. Согласно исследованию компании HeadHunter, в котором приняли участие 139 специалистов по управлению персоналом, представляющих разные отрасли экономики и разные города России, примерно половина компаний уже считают себя цифровыми в области управления персоналом. Около 45% участников опроса указали, что уровень автоматизации HR в их компаниях повысился в 2015 году по сравнению с предыдущим годом. Каждый третий опрошенный уверен в том, что уровень цифровой грамотности HR-менеджеров в его компании вырос.

Еще недавно в области «цифрового HR» обсуждались главным образом прогнозы и идеи, а сегодня на каждую идею приходится по несколько конкурирующих продуктов и проектов с их применением. В то же время большинство российских работодателей по-прежнему управляют кадрами не используя ИТ-инструменты. Авторы исследования, а также представители компаний, уже сделавших выбор в пользу «цифрового HR», прокомментировали, по каким причинам тормозятся преобразования, рассказали о текущей ситуации и ближайших перспективах. Тем руководителям, которые недавно ступили на этот путь или только собираются сделать такие шаги, будет небезынтересно узнать, что некоторые участники уже накопили данные для использования HR-аналитики и применяют agile-подход, выстраивая «виртуальный HR». Те, кто давно работает над цифровизацией HR-службы, смогут «сверить часы» с рынком. Универсальных рецептов эффективного цифрового управления кадрами пока не выработано, так что время приготовления этого «блюда» и ингредиенты, которые придутся «по вкусу» конкретному бизнесу, большинство компаний подбирает экспериментальным путем. Диапазон широчайший: от автоматизации рекрутмента до предиктивной аналитики и виртуального HR.

Причины задержки

Светлана Чекалова, директор по персоналу объединенной химической компании «Уралхим», назвала две основные причины, по которым не у всех компаний доходят руки до автоматизации управления кадрами. Прежде всего HR-процессы сложны. В них вовлечено большое число не только HR-сотрудников, но и линейных руководителей. Эти процессы неоднородны и разнообразны. Кадровая работа имеет множество аспектов, которые необходимо учитывать — трудовое право, профсоюзы, управление затратами, налоги, рынок труда и так далее. Есть и ряд ограничений — например, работа с персональными данными и соблюдение конфиденциальности информации, касающейся зарплаты.

«Автоматизацией занимаются, как правило, крупные компании, для которых унификация и автоматизация HR-процессов означает уход от текущих практик в разных бизнес-единицах и в разных географиях. Изменения этих процессов бывают чувствительными, поскольку касаются каждого сотрудника персонально, затрагивают важные для всех вопросы вознаграждения и карьеры, — подчеркнула Чекалова. — Чтобы начать такую автоматизацию, требуется бОльшая отвага, чем для начала автоматизации других, узкоспециализированных, техничных бизнес-процессов, а для успешного завершения — полномасштабное управление изменениями. Ведь работать приходится не столько с нормативными справочниками, сколько с людьми».

По мнению Бориса Вольфсона, директора по развитию HeadHunter, главная причина низкого общего уровня автоматизации HR — недофинансированность, возникающая из-за более низкого, чем у других подразделений, приоритета HR. Только у 18% компаний есть бюджет на автоматизацию HR, еще 37% испытывают ощутимую потребность в таком бюджете. Среди тех, кто совсем не занимался автоматизацией, более половины, 57%, вынуждены были отказаться от нее из-за недостатка средств, еще 17% — из-за нехватки времени и других ресурсов.

«HR — это сфера, где монетизация — только косвенная, — напомнила Юлия Цапкова, начальник отдела автоматизации HR-процессов компании «МТС». — Только компании, достигшие высокого технологического уровня и имеющие базовые ресурсы для дополнительных ИТ-вложений, смотрят в сторону виртуального HR».

«Менеджменту проще инвестировать в автоматизацию подразделений, где можно получить прозрачный и предсказуемый возврат инвестиций, например в продажи, — добавил Вольфсон. — Но надо признать, что ситуация постепенно меняется и руководители компаний обращают все больше внимания на автоматизацию HR, выделяя необходимые финансовые ресурсы. Они начинают понимать, что сегодня эффективным HR-подразделение может быть, только если оно автоматизировано. А эффективность его работы сказывается на всех подразделениях».

Около 14% компаний до сих пор считает автоматизациию ненужной, а 3% даже не знают, как это сделать. Но половина компаний все же признают автоматизацию более перспективным способом повышения эффективности HR-отдела, чем увеличение штата. Совсем не верят в ее успех только 12% опрошенных.

Вытеснение ручного управления

Рекрутмент — самое развитое направление HR, почти половина работодателей использует для подбора персонала цифровые инструменты: 49% создали систему HR-метрик для анализа, 43% автоматизировали систему сбора данных о сотрудниках и соискателях. Во многих компаниях (31%) начали рассчитывать «воронку» подбора персонала, сформировали зарплатную политику и стали использовать зарплатные отчеты провайдеров рынка труда (28 и 27% соответственно). В то же время 90% вакансий на сайтах по поиску работы российские компании до сих пор публикуют в ручном режиме, а треть работодателей не намерены автоматизировать процесс подбора персонала в ближайшее время.

В процессах рекрутинга изменения под влиянием технологий наиболее очевидны. В первую очередь изменения вызваны мобильностью. Примерно половина соискателей заходят на сайты с мобильных устройств, поэтому работодателям следует адаптировать к мобильному формату как свои страницы, так и рекламу вакансий, уверен Тарас Полищук, генеральный директор GlobalHRU, выступивший на саммите HR Digital 2016. Чтобы доводить до финального интервью самых лучших кандидатов, каждого претендента, считает он, нужно воспринимать как клиента, сделав его опыт взаимодействия с компанией «максимально вовлекающим и интересным».

Минимизация рутинных операций за счет автоматизации предварительного скрининга резюме дает рекрутеру возможность заниматься тем, что приносит дополнительную ценность компании, — экспертизой, оценкой кандидатов, переговорами. «Искусственный интеллект стал прикладным инструментом при подборе лучших кандидатов», — отметил Вольфсон. По его словам, замена модераторов на cервис прескрининга резюме на основе машинного обучения окупается за шесть-восемь месяцев, к тому же технологии позволяют повысить масштабируемость бизнес-процесса. А со временем от использования машинного обучения в модерации резюме и ранжировании откликов компании перейдут к применению рекомендательных сервисов и «умному» поиску сотрудников на основе искусственного интеллекта.

Не менее заманчиво использовать социальные сети в качестве дополнительного источника данных о кандидатах и технологии, позволяющие оценивать личностный профиль кандидата по его поведению в соцсетях.

Еще одна важная для рекрутмента тенденция — фокусировка на аналитике каналов, измерение и оценка их эффективности. «У рекрутеров появляется возможность эффективнее распределять бюджет на привлечение кандидатов, включая исследование соцсетей, региональных медиаресурсов, альтернативных и нишевых источников информации, они расширяют наборы маркетинговых инструментов и учатся обсчитывать их стоимость», — отметил Полищук.

Экспериментальным путем

Свежие идеи, технологии и цифровые продукты, которые можно адаптировать для HR, рождаются каждый день: таргетинг, чат-боты, машинное обучение, Большие Данные, виртуальная реальность и Интернет вещей. Ежедневно появляются новые цифровые стартапы, связанные с рекрутингом, оценкой персонала и обучением. «А значит, меняется и профиль HR — теперь это смесь с маркетингом и ИТ, — говорит Цапкова. — А еще это digital-человек, который в курсе новых тенденций, стартап-событий и технологий, сам их пробует и дает обратную связь как бета-тестировщик и продуктолог. Даже круг его общения необычен: в его мире появляются такие события, как мит-апы, agile-kitchen, хакатоны и бизнес-акселераторы». Все это позволяет по-новому взглянуть на традиционные процессы.

Не случайно, развивая методы подбора персонала, 59% компаний предпочитают экспериментировать с нестандартными подходами: 37% стали использовать онлайн-инструменты оценки кандидатов и сотрудников, а 11% проводили интервью в электронном виде. Единую систему автоматизации рекрутмента внедрили к прошлому году лишь 15% опрошенных. А вот мобильные направления и геймификацию в рекрутменте развивали соответственно 8 и 6% респондентов.

Компании стараются попробовать разные инструменты, чтобы выявить наиболее эффективные способы работы, пояснил Вольфсон. По его прогнозу, в дальнейшем ситуация станет менее турбулентной, но эксперименты с целью оптимизации продолжатся.

«Сегодня технологии меняются так быстро, что, внедряя «крупногабаритные» решения, мы тратим массу сил и времени, а получаем через год-два технологии прошлого, — считает Цапкова. — Увидев реальный результат гибких разработок и прорыва стартапов, HR тоже хочет давать бизнесу и людям что-то важное и ценное в сжатые сроки, причем проверив эффект при небольших затратах».

В общей сложности 54% менеджеров верят, что уже в ближайшие два-четыре года цифровые инструменты возьмут на себя значительную часть функций при подборе персонала.

Многообещающая аналитика

Компании анализируют данные на очень разных уровнях: от простых отчетов и бенчмаркинга до предиктивной аналитики и машинного обучения. Грамотная HR-аналитика способствует росту эффективности бизнеса, помогает выстраивать воронку рекрутмента для специалистов любого уровня, принимать верные решения в условиях внутриотраслевой конкуренции для планирования HR-инициатив. В 2015 году интегрированную единую систему управления HR-процессами для развития аналитики внедрили 17% компаний, опрошенных HeadHunter.

Многие эксперты уверены в том, что завтрашний день управления персоналом будет состоять главным образом в эффективном управлении талантами с помощью прогнозной аналитики. Причем для оценки талантов уже в ближайшие год-два начнут активно использовать искусственный интеллект и технологии Больших Данных, позволяющие прогнозировать успех сотрудника на рабочем месте и предсказывать эффективность учебных мероприятий. «HR будет виртуальным самообучаемым digital-помощником, который делает жизнь людей в компании легкой, прогнозирует и помогает человеку решать задачи для роста бизнеса», — уверена Цапкова.

По ее словам, в МТС операционная HR-аналитика уже давно обязательна при принятии бизнес-решений о норме численности команд для сохранения их управляемости, о снижении оттока персонала с массовых позиций путем изменения условий работы и мотивации, а также о достаточности штата в ретейле для роста лояльности клиентов и продаж. Сегодня новый уровень использования аналитики — это оценка лояльности внутри компании (Net Promoter Score, NPS), определение факторов вовлеченности и уровня проникновения цифровизации, анализ Больших Данных и выявление закономерностей, влияющих на управление персоналом.

Использовать технологии Больших Данных для анализа HR-процессов начали лишь 8% компаний. Cпециалисты по Большим Данным есть в среднем у 15% компаний, в ИТ-компаниях и в финансовом секторе их нанимают вдвое чаще, но в целом 64% работодателей не имеют таких специалистов и не намерены их нанимать в обозримом будущем.

Пока аналитика находится на четвертом месте в списке текущих приоритетов информатизации HR. Но именно аналитика — самое популярное направление для развития: в 2017 году цифровые инструменты для анализа в управлении кадрами собираются использовать уже 28% компаний.

Повестка на завтра

В 2017 году компании планируют развивать направление компенсации и льгот (20%), а также HR-аналитику и HR-брендинг. В текущем году исследования HR-бренда проводили 38% компаний, тогда как еще два года назад их было на 10% меньше. И хотя HR-брендинг пока наименее популярен с точки зрения автоматизации, в следующем году им планирует заняться уже каждая четвертая компания. По мнению Вольфсона, конкурентных преимуществ автоматизация HR дать не может, но в результате компании начнут накапливать данные, которые станут «пищей» для системы поддержки принятия решений с помощью алгоритмов машинного обучения. Подобные изменения произошли уже во многих областях, теперь настала очередь HR.

«Мы стоим на пороге очередной революции, которая приведет к тому, что ключевые решения в HR будут принимать, основываясь на данных и математических моделях», — уверен Вольфсон. К примеру, можно спрогнозировать не только увольнение конкретного сотрудника в определенный временной интервал, но и оценить потери компании.

«Возможности для улучшения процессов, качества работы и автоматизации в HR неограниченны, так как постоянно появляются новые технологии и продукты, которые делают жизнь проще и позволяют менеджерам фокусировать усилия на содержании работы, системных решениях и достижении результатов, вместо того чтобы тратить время на консолидацию и обработку данных, преодоление технических ИТ-трудностей и решение проблем по разовым запросам», — считает Чекалова. В числе наиболее значимых технологий, изменивших бизнес-процессы уже сегодня, она отметила облачные технологии и видеоконференции.

Облака экономят ресурсы на поддержание собственной ИТ-инфраструктуры, в разы ускоряют проектные внедрения и устанавливают естественный ограничитель, не позволяющий компании излишне усложнять внутренние процессы, стимулируют отсекать сложности и упрощать работу. «В постоянно усложняющемся мире это очень ценно как для операционной эффективности компании, так и для людей, испытывающих постоянный стресс из-за необходимости помнить и соблюдать множество правил и политик», — отметила Чекалова. Что касается ВКС, то без нее уже невозможно представить ежедневную жизнь «Уралхима» — 80% встреч проходят в формате видеоконференции.

По мнению Чекаловой, в ближайшее десятилетие профессии по рутинной обработке и консолидации HR-данных исчезнут и на первый план выйдут такие профессиональные компетенции, как способность интерпретировать данные и принимать решения. Возрастет роль эмоциональной составляющей при работе с людьми. «Если раньше принято было разделять работу и частную жизнь, говорить о соблюдении баланса между ними, то теперь, с развитием мобильных приложений, разделить их невозможно, поскольку люди постоянно находятся на связи, — пояснила Чекалова. — Таким образом, создание эмоционально-положительной рабочей среды становится необходимым условием жизни, сохранения энергии и продуктивности людей, работающих в компании».

«Важное следствие использования ИТ в управлении персоналом — переход к цифровому подходу к HR», — подчеркнул Вольфсон. Теперь, когда цифровая трансформация проникла в самую недоавтоматизированную область управления, ничто не помешает бизнесу реализовать концепцию «умного предприятия» в полном объеме.

Новые угрозы заставляют финансовые организации переосмыслить подходы к обеспечению ИТ-безопасности

В компаниях финансового сектора начинают осознавать, что подходы к обеспечению информационной безопасности должны трансформироваться в соответствии с быстрыми изменениями ландшафта угроз и появлением новых методов защиты. 77% участников опроса, проведенного компанией 42Future, разделяют мнение, что устаревшие требования к безопасности мешают внедрять новые технологии и подходы к развитию ИТ-инфраструктуры.

По оценкам ЦБ РФ и Сбербанка, в 2015 году российские финансовые организации потеряли от действий киберпреступников более 5 млрд руб. Причем главной целью злоумышленников были сами финансовые учреждения – банки и платежные системы, а не их клиенты. Из-за активизации хакеров в России (как и за рубежом) затраты финансового сектора на обеспечение ИТ-безопасности даже в кризисные годы не сокращаются. В мире, по оценкам PwC, соответствующие расходы растут ежегодно на 3-4%. В России, по данным опроса, проведенного компанией 42Future, почти треть финансовых организаций в 2015 году увеличили расходы на защиту от киберугроз и еще 44% организаций сохранили их на прежнем уровне.

Исследование 42Future (оно осуществлялось по заказу компаний Qrator Labs и Wallarm) охватило 138 банков и 12 платежных систем. Всего было опрошено 150 представителей компаний российского финансового сектора – руководителей ИТ-департаментов и служб безопасности. Выяснилось, что чаще всего банки подвергались атакам, направленным на отказ в обслуживании (DDoS). Такие инциденты зафиксировали 24% из опрошенных финансовых компаний. Подготовка подобных атак удешевляется год от года, и недобросовестные конкуренты все чаще их используют. Как отмечают в Qrator Labs, результативность DDoS-атак очень высока, а затраты на них упали до 5 долл. в час.

Эксперты отмечают, что DDoS-атаки часто предпринимаются, чтобы отвлечь внимание и провести атаки других типов, например для взлома сайта или веб-приложений. Так, попытки взлома приложений зафиксировали у себя 17% опрошенных. Но специалисты Wallarm полагают, что на самом деле число таких инцидентов намного больше – практически каждый публичный ресурс хотя бы раз в месяц подвергается автоматизированным атакам на публичные уязвимости.

Поэтому компании уделяют все больше внимания защите своего периметра. Все без исключения респонденты подтвердили, что осуществляют контроль за ним. Однако в Wallarm говорят: такая мера не гарантирует защиты от взлома, поскольку имеющиеся средства безопасности периметра несовершенны. Это позволяет атакующим использовать приложения как самый простой способ для проникновения и развития атаки внутри сети организации.

Большинство опрошенных (69%) считают самым эффективным средством противодействия атакам DDoS операторские решения. Но, по мнению экспертов Qrator и Wallarm, этот метод тоже нельзя назвать безупречным.

«Решение на стороне оператора уже не может обеспечить защиту от целых классов атак. К тому же такие средства практически никогда не поставляются в комплекте с интегрированным экраном WAF (Web Application Firewall), обеспечивающим защиту от хакерских атак. Точно так же устаревают и теряют реальную эффективность защитные решения, размещаемые на стороне клиента (Customer Premises Equipment, CPE)», – говорит Александр Лямин, генеральный директор Qrator Labs.

По мере развития сетевых технологий и средств виртуализации сетей становится все сложнее обозначить корпоративный периметр

Он также отмечает, что по мере развития сетевых технологий и средств виртуализации сетей становится все сложнее обозначить корпоративный периметр. Поэтому появляются дополнительные риски и требуется переосмыслить политики безопасности. Корпоративная сеть перестает быть четко очерченной границами физических устройств и превращается в совокупность сервисных макросегментов, каждый из которых обозначается собственным периметром безопасности. Ключевая особенность современной ситуации заключается в том, что в сетях общего доступа, таких как Интернет, атакующие могут создавать столько событий безопасности, сколько захотят. Защитные меры в виде блокировок по IP-адресам или подсетям малоэффективны против современных автоматизированных средств, используемых для организации атак.

Одним из способов решить обостряющиеся проблемы с безопасностью банковских ИТ-ресурсов может стать переход к облачной парадигме.

Источник: 42Future, 2016

«Мы разочаровались в услугах сетевой безопасности, которые предоставляют операторы связи и интернет-провайдеры. Для них эта услуга никогда не была профильной, и они не уделяют ей должного внимания, выделяют недостаточно ресурсов на ее поддержание... Между тем банковские веб-сервисы, по мере роста их популярности, привлекают внимание всякого рода маргиналов, и вряд ли стоит бороться с ними в одиночку, имеет смысл прибегнуть к облачной фильтрации трафика», – отмечает Алексей Кислицын, руководитель управления информационной безопасности «Тинькофф Банка».

В компании Qiwi также остановились на геораспределенной облачной сети фильтрации трафика, пока не опробовали другие варианты защитных решений.

«Сетевая безопасность – один из главных аспектов, который влияет на работу компании. Мы используем целый комплекс для защиты от угроз извне и постоянно его совершенствуем. На мой взгляд, облачное решение для фильтрации трафика сегодня является оптимальным способом противодействовать одной из наиболее опасных угроз – DDoS-атакам. Правильнее всего использовать такой инструмент в комплексе с решениями для защиты от хакерских атак, которые часто предпринимаются одновременно с DDoS-атаками», – говорит Кирилл Ермаков, руководитель департамента информационной безопасности группы Qiwi.

В числе других актуальных угроз участвовавшие в опросе финансовые организации называли вирусы, инсайдеров, инциденты, связанные с работой систем дистанционного банковского обслуживания.

Обратили свое внимание эксперты и на новую угрозу – атаки на инфраструктуру сети, рассматривая их как перспективный, с точки зрения хакеров, вектор приложения сил. Более половины (58%) опрошенных экспертов подтверждают: риски такого рода уже представляют собой опасность, и эта угроза будет расти. Однако 40% все еще находятся в неведении и отрицают критичность атак на инфраструктуру сети или протоколы маршрутизации.

Как свидетельствуют данные опроса, финансовые учреждения тоже опасаются утечек персональных данных пользователей и других конфиденциальных данных в результате взлома сервисов на сетевом периметре, что, помимо прочего, может грозить отзывом сертификатов (PCI DSS).

Более трети опрошенных не рассматривают такой риск как первое и главное последствие киберпреступления, полагая, что репутационные и финансовые издержки важнее. Однако абсолютно все респонденты уверены: непредотвращенные инциденты информационной безопасности сегодня оборачиваются серьезными потерями для бизнеса. А 61% опрошенных заявили, что проблемы с безопасностью могут привести к отзыву банковской лицензии, а значит, к полной остановке деятельности финансовой организации.

Более широкое использование принципов ITSM в повседневной деятельности бизнес-подразделений вызывает у компаний все больший интерес, становясь крайне актуальной темой. Этот подход позволяет не только радикально повысить эффективность инвестиций в системы автоматизации ИТ-департамента и выстраивание их процессов, но и добиться прозрачности деятельности других подразделений – именно того, что все ждут от ИТ.

О реализации такого проекта, его роли и месте в ИТ-стратегии компании рассказывает Александр Тихоничев, заместитель генерального директора по ИТ белорусской компании «Банковский процессинговый центр». Центр оказывает широкий спектр услуг, касающихся процессинга, а также поддержки и обслуживания платежных терминалов. Роль БПЦ в банковской системе Республики Беларусь трудно переоценить: по обоим направлениям бизнеса компания занимает более половины национального рынка.

Какова роль департамента ИТ в основной деятельности БПЦ? Каковы масштабы зависимости бизнеса от ИТ и ИТ-услуг?

Руководство компании считает, что мы – ИТ-компания, и не стесняется говорить об этом. Действительно, ИТ – ключевой элемент нашего бизнеса: процессинг полностью базируется на высокотехнологичных ИТ-решениях, а вторая часть бизнеса, связанная с POS-терминалами, в большей степени опирается на ручной труд, но тем не менее очень сильно зависит от ИТ-подразделений.

Наш департамент обеспечивает все виды ИТ-деятельности: собственную разработку, тестирование, системное администрирование, эксплуатацию приложений, а также работу служб поддержки. В нем трудятся без малого 80 человек. Кроме того, в компании есть большое подразделение информационной безопасности, которое также считается ИТ-подразделением.

Как изменилась структура и роль ИТ-подразделения за последние пару лет?

Некоторое время назад все ИТ-подразделения были разрозненными и подчинялись различным заместителям: разработка и тестирование – одному, эксплуатация, сопровождение ПО и системное администрирование – другому. Работу подразделений было довольно сложно координировать, между ними обоснованно возникали трения, поэтому было принято решение объединить их в ИТ-департамент. Когда три года назад я пришел в компанию, мы обсудили с генеральным директором эту реформу.

Спустя еще полгода мне поручили курировать ИТ-безопасность. Такое решение было осознанным: подразделения надо было «подружить» – побороть их противостояние и заставить работать вместе над предоставлением услуг. К сожалению, первый ответ безопасника на любую инновацию – «нет», однако компании нужно развивать бизнес. Поэтому сейчас служба ИТ-безопасности с помощью рискоориентированного подхода аргументированно обосновывает те или иные решения, а также предоставляет возможные пути решения проблем, что позволяет избегать конфликтов и реализовывать новые инновационные проекты.

Тем не менее я думаю, что такое совмещение является временным: существовать в двух противоположных ипостасях – новатора и консерватора – тяжело.

Какие задачи ставит бизнес перед ИТ, что сейчас для него наиболее актуально?

Число конкурентов растет, и, если не предпринимать никаких усилий, рыночная доля будет неизбежно падать. Наша задача-минимум – удерживать ее в текущем состоянии, что при росте количества платежных терминалов и числа транзакций будет означать и наш рост.

Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа.

«Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа»

Например, сейчас совместно с нашими партнерами мы готовим решение, которое позволит нам существенно повысить доступность сервисов благодаря полноценному функционированию во время выполнения технологических работ. Мы провели расчеты и увидели, что львиную долю времени простоев составляют вовсе не сбои, а плановые мероприятия, обойтись без которых невозможно. По требованиям PCI DSS у нас всегда должны стоять последние обновления безопасности, а это требует колоссальных затрат времени.

Каковы ключевые направления ИТ-стратегии, как она связана с бизнес-целями? На каком этапе ее реализации вы находитесь сейчас?

Несколько лет назад при помощи консалтинговой компании мы разработали ИТ-стратегию. Это была нетривиальная и очень интересная задача и для ИТ, и для бизнеса. Был создан пакет ИТ-инициатив с очень амбициозными планами по их исполнению. Мы его приняли с одним уточнением: ежегодно тактические планы должны пересматриваться.

Стратегия – это не мертвый документ, она должна жить и видоизменяться, корректироваться в зависимости от обстоятельств. Сейчас настолько динамичный мир, что за год приоритеты могут заметно смениться. Например, процесс деноминации, который никто не учитывал, касается абсолютно всех систем, и он отнял довольно много времени и ресурсов, изначально запланированных на реализацию новых функциональностей.

Неосуществленных планов осталось не так уж и много. Мы прилагаем все усилия, чтобы в текущем году было завершено внедрение ERP-системы, а также выполнена автоматизация процессов департамента развития сети, обслуживающего терминальное оборудование. Это одна из крупнейших составляющих стратегии.

Также важно выстроить управление ИТ: создать службу поддержки, построить процессы управления инцидентами, формализовать и автоматизировать процессы управления изменениями. Много проектов связано с информационной безопасностью – большое внимание уделяется оценке рисков и SIEM-системе, позволяющей собирать события информационной безопасности и расследовать инциденты.

Какой проект по управлению ИТ стал самым значимым?

Мы внедрили систему Service Desk на платформе Naumen и стали с ее помощью постепенно организовывать все процессы в ИТ: управление инцидентами, изменениями, управление доступом и знаниями, ИТ-активами, запросами на обслуживание. В течение двух с половиной лет мы это сделали.

Сейчас на базе этой же платформы автоматизируем деятельность бизнес-подразделений. Мы решили распространить принципы, которые используем в ИТ, на работу других служб. Автоматизировали административно-хозяйственную службу, организовали заказ автотранспорта. Расширяем перечень заявок, принимаемых от банков в электронном виде.

По каким критериям выбирали платформу? Что было наиболее важным?

Помимо Naumen, рассматривалась одна «тяжелая» западная платформа, а также бесплатные и условно-бесплатные решения. С учетом того, что количество сотрудников относительно невелико (около 400), для нас было очевидно, что, не имея серьезного бюджета на дальнейшее сопровождение западного решения, проект затевать не следует. Кроме того, я знал, как трудно производить любую кастомизацию в «тяжелых» системах уровня Enterprise. При внедрении такого решения существенно теряется гибкость, придется подстраиваться под заранее запрограммированные процессы. Бесплатные же решения гибки, но имеют ряд существенных ограничений и недостатков, в том числе и необходимость увеличить штат сотрудников, занятых развитием системы.

В целом у нас получился неплохой баланс цены и качества.

С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе реализации проекта?

При выстраивании процессов в ИТ мы сталкивались со сложностями по встраиванию процессов в существующие рамки. На предприятиях часто принято говорить: так исторически сложилось. Но никто не задается вопросом, почему это правильно и что будет, если сделать по-другому. Было непросто доказать даже внутри ИТ-подразделений, что необходимо изменить подходы.

Что касается бизнес-подразделений, то там самыми сложными стали согласование технического задания и попытки его придерживаться. К сожалению, в ходе обсуждения проекта пользователи озвучивают лишь малую часть требований, а остальное, как выясняется позже, «подразумевают». Изменение требований в ряде случаев ведет к перепроектированию систем, из-за этого затягиваются сроки реализации проектов.

Проект автоматизации процессов управления ИТ серьезно масштабировался и эволюционировал. Предполагалось ли такое изначально?

Аппетит, как известно, приходит во время еды. Сами пользователи, участники процесса, хотят эволюционировать. В ряде случаев речь идет об уникальном функционале, который приходится реализовывать своими силами. Например, когда мы автоматизировали службу дежурного инженера, перекладывая существующие процессы на Naumen Service Desk, перед нами поставили задачу реализовать управление конвертами, в которых находятся пароли для входа в системы от имени суперпользователя. Сюда же можно отнести ведение в системе всех договоров, связанных с ИТ, и их привязку к конфигурационным единицам.

Что способствовало столь значительному изменению границ проекта по автоматизации процессов операционного уровня?

Во многом это обусловлено возможностью платформы – гибкость развязывает руки. Простейшие изменения, не затрагивающие ядра, мы делаем самостоятельно, серьезные доработки реализуем с помощью партнеров.

Каков главный эффект от универсализации используемых подходов?

Хочу отметить, что мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Нам удалось стандартизировать даже самые необычные запросы – например, создание тестовых стендов ИТ-систем. Также были автоматизированы запросы, связанные с административно-хозяйственной деятельностью: поломка мебели, окон, дверей, замена лампочек, выход из строя сантехники фиксируются в системе и эскалируются на соответствующие службы.

Мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Запросы бывают очень сложными и содержат в себе массу задач, которые выполняются как последовательно, так и параллельно. В пример можно привести прием и увольнение сотрудников. Эта процедура состоит из полутора десятков связанных задач, начиная с фиксации личных данных сотрудника и заканчивая предоставлением рабочего места и выдачей канцелярских принадлежностей.

Что касается пользователей бизнес-подразделений, то могу сказать: мы обслуживаем примерно 50 тыс. единиц терминального оборудования, установленных в организациях торговли и сервиса по всей территории страны. Любое изменение конфигурации, появление нового терминала, добавление нового филиала у клиента или переезд влекут создание заявки, которая должна быть обработана и внесена в соответствующую систему. Также реализованы рекламационная деятельность, обработка запросов от правоохранительных органов и т. п.

Мы создали достаточно простые формы, позволяющие клиентам оформлять запросы и в режиме реального времени отслеживать статус их исполнения. Это существенно сократило время на выполнение поступающих запросов.

Тема расширения принципов ITSM на бизнес-подразделения сейчас вызывает большой интерес, но такая практика еще не стала общепринятой. Почему? Ведь, казалось бы, все преимущества очевидны...

Действительно, преимущества налицо, но самое главное – это донести необходимость проекта до бизнес-руководителей: они должны понять свою заинтересованность в его реализации. Да, подобный проект способен повысить производительность подразделения. Но очень многие менеджеры понимают, что как только деятельность подразделения начинает досконально фиксироваться, требования к ним повышаются. Полная прозрачность у многих вызывает опасение.

Когда процессы не формализованы и информация хранится в головах у сотрудников, они чувствуют свою незаменимость. Это комфортно для них лично, но не для компании.

Преимущества подходов ITSM налицо, но самое главное – донести необходимость проекта до бизнес-руководителей, чтобы те поняли: его реализация – в их интересах

Будет ли проект развиваться дальше и как именно? Какие результаты планируется получить на выходе?

Если говорить про автоматизацию задач бизнес-пользователей, мы хотим наладить полностью безбумажные взаимоотношения с банками-клиентами. Все заявки должны быть электронными.

Проблема не столько в автоматизации, сколько в формализации этих заявок. Сейчас письма приходят в произвольном формате, они передаются на исполнение сотрудникам нескольких подразделений, каждый из них отрабатывает свою часть письма. Проблема в том, что, если описание запроса недостаточно четкое, мы вынуждены тратить дополнительное время на разбирательство: что заказчик имел в виду и какие услуги должны быть затронуты.

Что касается ИТ, в ближайшее время мы не собираемся наращивать число охваченных процессов. Гораздо полезнее повышать уровень зрелости существующих – например, путем интеграции с различными системами.

Мы живем в эпоху, когда лояльность к компании означает вовсе не то, что понималось под этим ранее. Сейчас за молодыми сотрудниками устойчиво закрепилась репутация людей, то и дело перескакивающих с одной работы на другую и постоянно подыскивающих себе очередное место. Бизнес уже осознал необходимость презентации своих рабочих мест в качестве идеального пространства, где ведущие таланты могли бы вершить великие дела. Ведь даже отказываясь от полной занятости, талантливые работники все равно продолжают защищать бренд своего работодателя. Между тем сокращение стажа работы на одном предприятии становится новой нормой.

Но это вовсе не значит, что задача удержания ключевых талантов теряет свою важность. А коль скоро речь зашла об удержании сотрудников, стоит отметить, что текучка кадров в технологических компаниях сегодня выше, чем в любой другой отрасли. Удержать ведущих ИТ-специалистов непросто любому предприятию, однако есть ряд мер, которые повышают вероятность того, что ваша молодая и талантливая команда задержится на одном месте чуть дольше, чем это обычно бывает.

Поощрение гибкости

Современным сотрудникам нужны мобильность и гибкость на рабочем месте. Ушли в прошлое времена, когда сотрудники находились на рабочем месте строго с девяти до восемнадцати. Сегодня их интересуют возможность удаленной работы, гибкий график, творческие отпуска и плавающие оплачиваемые часы. «Гибкие» работники становятся не только счастливее, но и продуктивнее. Предоставьте своим сотрудникам мобильность, которую они желают получить, и они, скорее всего, проработают у вас дольше, а их влияние на ваш бизнес станет более позитивным.

Укрепляйте стратегию вовлеченности сотрудников

Только 35% сотрудников полностью отдаются своей новой работе. Неутешительная статистика, если учесть те огромные усилия, которые компании прикладывают к формированию позитивного внутреннего восприятия и созданию условий для открытого и регулярного общения. Выделяйте время и деньги на разработку правильной стратегии и внедрение эффективных технологий, которые гарантировали бы своевременное и действенное вмешательство с вашей стороны.

Тенденции роста вовлеченности персонала предусматривают использование программного обеспечения, которое может улучшить взаимодействие для предотвращения ситуации, когда менеджеры злоупотребляют властью путем избирательного сокрытия информации, а также полностью трансформировать повседневные процессы, устраняя пагубные привычки, связанные с электронной почтой.

Предлагайте интересные программы для выпускников вузов

По статистике, 77% выпускников вузов оставляют свою первую работу менее чем через год. Стремясь исправить ситуацию, многие технологические компании вводят у себя программы, направленные на поддержку талантливых студентов.

Некоторые организации предлагают длительные стажировки, помогающие студентам глубже ознакомиться с деятельностью различных подразделений. Другие разрабатывают программы интенсивного обучения, позволяющие недавним выпускникам в короткие сроки укрепить свои деловые навыки и выйти на ведущие роли.

Оптимизируйте процесс найма

70% сотрудников заявляют, что вполне могут проработать в новой компании три года и более, если в процессе трудоустройства почувствуют благосклонное отношение к себе. Первой важной точкой соприкосновения с будущими работниками становится прием документов. И если все пройдет гладко, быстро и безболезненно, вы пошлете молодым талантам сигнал об эффективности и рациональности происходящих здесь процессов.

Следует помнить, что на подписании трудового соглашения процесс приема на работу не заканчивается. Создание сотрудникам благоприятных условий в начале их трудовой деятельности имеет не менее важное значение, чем четкая процедура оформления. В период формирования у новых сотрудников первого впечатления нужно продемонстрировать все лучшее, что у вас имеется.

Не забывайте о конструктивной критике и похвале

Негативная критика способна убить мотивацию даже у самых продуктивных работников. Конечно, конструктивная критика необходима, но следите за тем, в какой форме она доводится до сотрудников и за стилем общения с ними. Оценки в конце года зачастую бывают поспешными и несправедливыми. Попробуйте пересмотреть комментарии, озвучиваемые в конце года, или предложите вместо них более прямой и откровенный стиль общения. Честная беседа с глазу на глаз – отличный способ выразить конструктивную критику, дать рекомендации, похвалить сотрудника и установить с ним обратную связь.

Предоставляйте всем сотрудникам доступ к современным инструментам и технологиям

Одной из главных претензий современных работников являются жалобы на устаревшее оборудование и технологии, которые замедляют рабочий процесс и снижают его эффективность. Технологическое отставание не только уменьшает производительность труда, но и посылает сигнал о том, что бизнес не заинтересован в использовании самых современных инструментов и в автоматизации деятельности предприятия.

Покажите сотрудникам, что вы заботитесь о них и готовы предоставить им новейшие инструменты и технологии.

Устраняйте лишние барьеры

На поиск нужной информации работники тратят в среднем четыре часа в неделю. Это не только неприятно, но и приводит к нерациональному использованию рабочего времени. Устраните ненужные информационные барьеры на рабочих местах, обеспечив сотрудников необходимыми инструментами, устройствами и правами доступа. Привяжите бизнес-метрики к результатам, с тем чтобы люди, принимающие решения, могли прогнозировать ситуацию и сделать свою работу более эффективной и целеустремленной.

Открывайте возможности для профессионального развития и непрерывного повышения уровня образования

Следите за тем, чтобы квалификация ваших сотрудников оставалась на современном уровне. Убедитесь в том, что им известно о доступных программах сертификации, обучения и совершенствования профессиональных навыков. Для того чтобы у сотрудников были стимулы воспользоваться преимуществами дополнительных образовательных программ, многие организации частично или полностью возмещают им затраты на обучение и выделяют время на прохождение учебных курсов.

Предоставляя работникам возможность профессионального развития, вы формируете среду, в которой образование и обучение ценятся весьма высоко.

Создайте каналы для регулярных и откровенных сеансов обратной связи с сотрудниками

Зачастую причина неудовлетворенности сотрудников связана с коммуникациями. Убедитесь в том, что на предприятии существуют каналы для открытой и откровенной обратной связи с сотрудниками. Используйте эти каналы для выражения похвалы и конструктивной критики в реальном времени. Коммуникации, организованные сверху вниз, быстро становятся сложными и запутанными. Поэтому по возможности старайтесь отдавать предпочтение прямым беседам с глазу на глаз.

Продолжайте заботиться о защитниках работодателя

Если вашей организации удастся добиться успехов в удержании сотрудников, рано или поздно среди них появятся защитники работодателя, которые будут оказывать позитивное влияние изнутри и превратятся в борцов за укрепление сообщества. Но и ваши непрекращающиеся усилия по удержанию этих сотрудников отнюдь не напрасны. Продолжайте заботиться о них, предлагайте им новые возможности для дальнейшего профессионального роста и развития. Укрепляйте и дальше конструктивную обратную связь, демонстрируя сотрудникам, что их мнение услышано, а усилия получают должную оценку.

– Ryan Francis. 10 tips for retaining top IT talent. CSO. Aug 25, 2016

Администрации передовых городов внедряют интеллектуальные технологии, позволяющие рациональнее расходовать энергию, оптимизировать транспортные системы, лучше обеспечивать безопасность жителей, управлять автомобильным движением и т. д. – то есть пользоваться современными технологиями и данными, чтобы улучшать условия жизни, работы и отдыха в городе.

Поэтому нужны специалисты, чтобы возглавить департаменты, создаваемые в связи с внедрением новых технологий. В городских администрациях появляются необычные должности – например, директор по велосипедам, директор по инновациям, директор по данным, директор по городским жителям. В международной ассоциации операторов связи TM Forum прогнозируют, что специалисты, занимающие перечисленные посты, составят «команду мечты» по управлению умным городом будущего.

Директор по велосипедам

Городам, где вводится политика благоприятствования велосипедистам, понадобится руководитель, контролирующий соответствующие проекты. В прошлом году директор по велосипедам появился в Атланте. В его обязанности входит работа с общественностью, планирование проектов, осуществление программы совместного пользования велосипедами Relay Bike Share и контроль за тем, чтобы проекты развития города не нарушали удобства велосипедистов.

Директор по инновациям

Новые технологии и растущие объемы данных, генерируемых современными системами, помогают в анализе проблем города и поиске решений. При этом нужен кто-то, разбирающийся в технологиях, тот, кто проследит, чтобы собираемая информация передавалась соответствующим департаментам и предприятиям. Поэтому в городских администрациях появляется должность директора по инновациям.

Руководители на этом посту решают проблемы, связанные с общественным транспортом, пробками, парковками, системами освещения и публичными сетями Wi-Fi.

В Сан-Франциско задача директора по инновациям – заботиться о том, чтобы технологии были движущей силой изменений в правительстве города, руководить внедрением технических новшеств и контролировать создание новых рабочих мест. В Филадельфии среди обязанностей директора по инновациям – обеспечивать своевременное обновление системы электронного правительства и создавать новые услуги, которыми можно пользоваться через Интернет. А в Канзас-Сити директор по инновациям должен анализировать потребности города в новых технологиях и быть проводником их внедрения.

Ночной мэр

Городская жизнь с заходом солнца не прекращается. Работают рестораны, ночные клубы, а кое-где – даже офисы и библиотеки. Кто-то любит ночную жизнь, а кому-то она мешает – такие люди предпочли бы ночью тишину и покой.

В Амстердаме, Париже и Цюрихе с недавнего времени появилась должность ночного мэра. Его обязанности – налаживать и улучшать отношения между ночными предприятиями, жителями города, его гостями и администрацией. Отличие ночного мэра от обычного в том, что первый хорошо знает ночную жизнь города. Он понимает его ночные потребности и может объяснить их тем чиновникам, кто вечером привык ложиться спать.

Директор по данным

С ростом числа датчиков Интернета вещей, делающих город «умным», – на уличных фонарях, светофорах, автомобилях, – объемы генерируемых данных растут колоссальными темпами. Городу нужны специалисты, способные анализировать собираемые данные и предоставлять доступ к ним различным департаментам, обеспечивая возможность принимать более обоснованные решения.

Для решения этих задач в мэриях Бостона, Чикаго, Лос-Анджелеса и Сан-Диего появился пост директора по данным. А в некоторых городах, например в Нью-Йорке, учредили отдельное управление по анализу данных. Это небольшая команда специалистов, которые работают с информацией от частных предприятий и госструктур в целях улучшения условий городской жизни.

«Директор по данным пропагандирует опору на данные в работе различных городских служб, а также отвечает за объединение разрозненной информации, – поясняют в TM Forum. – После принятия европейского закона о защите персональных данных и в результате активного роста использования городских решений на основе данных эта должность будет становиться все более ответственной».

Директор по городскому населению

Пока такая должность еще не появилась ни в одной мэрии, но дискуссии о ее необходимости уже идут. В отличие от городского главы, отвечающего сразу за всё, в том числе и за работу с компаниями, региональными и федеральным правительствами, некоммерческими организациями, полицией, пожарной охраной и т. д., директор по городскому населению будет заниматься исключительно проблемами городских жителей и отчитываться перед мэром.

Директор по городскому населению будет непосредственно отвечать за приспособленность города для жилья и общее качество жизни в нем. В его компетенции будут находиться транспорт, образование, здравоохранение, общественные мероприятия, парки и зоны отдыха, доступность жилья, рынок труда, коммуникации, социальные СМИ и т. д.

Директор по городскому населению должен будет доносить до чиновников точку зрения жителей по поводу любых имеющихся проблем.

Директор по цифровым технологиям

Эта должность уже есть в компаниях финансовой, рознично-торговой и телекоммуникационной отраслей. Руководитель на этом посту отвечает за внедрение цифровых технологий на предприятии – перевод маркетинга на современные рельсы, «оцифровку» исследований и разработки, а также внедрение цифровых методов обслуживания клиентов.

В рамках инициатив умного города аналогичный пост начинает появляться и в городских администрациях. В некоторых случаях новую должность наследует директор по технологиям. «Цифровой директор» есть у Мельбурна, Бостона и Нью-Йорка, о планах создания новой должности недавно сообщил мэр Лондона. В IDC прогнозируют, что к 2018 году городских директоров по цифровым технологиям станет в пять раз больше, чем сейчас.

В обязанности такого руководителя будут входить содействие ускорению цифровой трансформации и соединение цифровых технологий, применяемых в различных городских департаментах. Ему предстоит заботиться о том, чтобы технологии использовались для улучшения обслуживания горожан и налогоплательщики экономили деньги, получая услуги через Интернет.

Директор по чрезвычайным ситуациям

Руководитель на этом посту разрабатывает стратегии подготовки города к непредвиденным событиям и их последствиям, в том числе к террористическим актам и стихийным бедствиям. Директор по чрезвычайным ситуациям также работает над сглаживанием факторов напряженности в городе, таких как расовое и экономическое неравенство, нехватка доступного жилья, безработица и проблемы, вызванные климатическими изменениями.

Эта должность есть в администрациях Бостона, Майами, Нового Орлеана и Нью-Йорка. В Майами директор по чрезвычайным ситуациям участвует в планировании действий, связанных с изменениями климата.

Директор по дизайну

Принципы разработки государственных услуг меняются. У инструментов и сервисов умного города должен быть привлекательный дизайн, чтобы жители и гости охотно их использовали. Поэтому в городской администрации появляется потребность в соответствующем руководителе.

Так, в Хельсинки перед директором по дизайну стоит задача – предлагать творческие идеи и новые проекты, учитывающие потребности и предпочтения будущих пользователей.

Директор по рациональному природопользованию

Экологические программы, направленные на сбалансированное использование природных ресурсов, осуществляются в городах всего мира. Контроль над такими программами – обязанность руководителя на соответствующей должности.

Директор по рациональному природопользованию следит за тем, чтобы соответствующие принципы соблюдались во всех городских процессах, в том числе в проектах по развитию инфраструктуры. В числе обязанностей – оптимизация планирования землепользования, инициативы по сбережению энергии и воды, адаптация к климатическим изменениям и развитие новых видов общественного транспорта. Должность директора по рациональному природопользованию есть в Сан-Франциско, Остине, Чикаго и Лос-Анджелесе.

– Michelle Davidson. Smart cities: The rise of new C-level executives. Network World. Sep 20, 2016

Некоторые руководители видят в теневых ИТ только вред, отсюда и нелестный синоним – «подпольные ИТ», однако, учитывая современную ситуацию и рост технической грамотности сотрудников, в их интересах будет все же разрешить теневые ИТ.

По распространенному мнению, теневые ИТ делают предприятия уязвимыми, способствуя утечкам данных и угрозам безопасности, а отдел ИТ лишают контроля над бизнес-приложениями и услугами. Но ситуация меняется: сегодня во все большем числе компаний начинают терпимее относиться к нестандартным методам работы с ИТ.

Пришло время признать, что ИТ-отделы не могут контролировать всё, поэтому необходимо начать менять методы работы, приводить их в соответствие с современными реалиями. Пользователям нужно предоставлять новые возможности, иначе они пойдут в обход ИТ-отдела и так или иначе получат программное обеспечение, с которым предпочитают работать.

Разное отношение на разных уровнях

Сотрудники небольших подразделений нередко игнорируют негативные последствия от внедрения нового ПО без ведома ИТ-службы, видя в теневых ИТ быстрый и действенный способ повысить продуктивность труда и избавиться от лишней работы. Например, служащие могут предпочесть сторонний облачный сервис, а не внутреннюю сеть, чтобы получить возможность доступа к файлам на различных устройствах в мобильном режиме. ИТ-служба в этом случае остается «не у дел», зато сотрудникам становится проще работать.

В ИТ-отделе, в свою очередь, в подобных ситуациях видят риск безопасности, даже когда понимают необходимость придерживаться новейших технологических тенденций. ИТ-службе нельзя отставать от жизни, но ей приходится обеспечивать баланс между рисками безопасности и удовлетворением потребностей сотрудников в инструментах, необходимых для продуктивного труда.

Среди высшего руководства мнения по поводу теневых ИТ часто разнятся в зависимости от человека и отрасли. В организациях, осваивающих облачные сервисы, понимают, что это необходимо для развития бизнеса. В традиционных и сильно регулируемых отраслях с освоением облаков и уж тем более с разрешением теневых ИТ обычно не торопятся.

Предотвращение дублирования

Одна из проблем, которые создают теневые ИТ для бизнеса, – в том, что, когда в ИТ-службе не имеют возможности выяснить, каким именно ПО пользуются сотрудники, это может привести к неловким ситуациям при работе с клиентами. Если у вас используется набор приложений и систем, не способных обмениваться информацией, клиент может получать по несколько счетов за одно и то же либо по несколько копий сообщений от разных людей. Из-за подобных мелочей заказчик в конечном счете может от вас уйти.

А если ваши служащие не боятся обращаться в ИТ-отдел по поводу установки желательного для них ПО, можно вести обновляемый список, позволяющий проверить каждый такой запрос. Такой список даст возможность выяснить, не пользуются ли уже чем-то подобным в другом отделе и нет ли одобренного аналога, который подойдет для выполнения той же задачи.

ИТ-специалисты помогут обеспечить интеграцию и контроль, а также позаботятся о единстве правил, чтобы при клиентском обслуживании не возникало накладок. Кроме того, ИТ-отдел сможет договориться о более выгодных расценках, полагаясь на опыт работы с различными поставщиками и на знания о том, какие именно модули и функциональность требуются.

Дорогостоящая избыточность

Риски безопасности и легкомыслие пользователей обычно представляются наибольшими проблемами теневых ИТ...

Но есть один фактор, напрямую влияющий на финансы компании: деньги тратятся впустую в компаниях с большим штатом сотрудников и немалым количеством отделов, где пользуются сторонними сервисами, многие из которых, возможно, дублируют функции друг друга. Если вы будете платить за несколько аккаунтов на одном и том же облачном сервисе или за много сервисов с одинаковой функциональностью, применяемых разными отделами, общие потери могут оказаться в итоге немалыми.

Знать точный перечень приложений, которыми служащие пользуются для работы, конечно, важно, но этого недостаточно – помимо обзора всех приложений нужен еще и контроль над ними, позволяющий избежать дорогостоящей избыточности.

В решении этой задачи может помочь инструктаж для работников. Современные служащие настолько привыкли к использованию различных мобильных приложений, что считают само собой разумеющимся применение их и на работе. Во многих случаях они не понимают, чем это грозит компании с точки зрения безопасности, и не знают, почему не стоит загружать конфиденциальные данные на сторонние серверы.

Трудности планирования

Теневые ИТ в корне меняют процессы планирования, применяемые ИТ-департаментами. Сегодня для ИТ-руководителей как никогда важно быть в курсе самых современных программных продуктов и понимать, каким образом приложения, находящиеся на пике «моды», могут повлиять на бизнес компании.

Облачные приложения и сервисы полностью меняют представления о корпоративной сети и планировании развития ИТ-среды. Ушло то время, когда приложения внедрялись исключительно отделом ИТ, защищались межсетевыми экранами и системами предотвращения вторжений и использовались служащими только внутри сети.

При планировании необходимо не только пополнять свои знания о появляющихся приложениях и сервисах, но и инструктировать служащих относительно рисков. Если ИТ-служба становится «отделом запретов», работники, разумеется, найдут способ эти запреты обойти. Нужно стать, напротив, «отделом разрешений», который в то же время заботится о выполнении требований безопасности.

Найти баланс

Если вы готовы разрешить теневые ИТ, необходимо найти верный баланс с учетом особенностей вашей компании и отрасли. С одной стороны, вы стремитесь к тому, чтобы ваша компания была конкурентоспособной, с другой — по-прежнему важно обеспечивать безопасность и выполнение нормативных требований. ИТ-руководителям придется творчески подойти к решению проблемы теневых ИТ, поскольку она, как и проблема BYOD, в ближайшее время никуда не исчезнет.

Чтобы поставить себе на службу новые веяния, необходимо, в частности, наладить доверительные отношения со служащими – надо, чтобы они могли приходить к вам с творческими идеями не опасаясь получить отказ. Можно даже сформировать из представителей бизнес-отделов команду, участники которой могут стать посредниками для связи с отделом ИТ, выступать в поддержку новых идей и помогать налаживать общекорпоративное внедрение новых приложений и сервисов.

ИТ-отдел должен стать чем-то вроде внутреннего консалтингового агентства для своей компании – нужно прислушиваться к нуждам, которые высказываются бизнесом, и, когда необходимо, корректировать формулировку этих требований.

– Sarah K. White. Empower your employees by embracing shadow IT. CIO. Sep 13, 2016

Правильно выбрать аналитическую платформу очень важно, ведь эта система будет помогать принимать руководящие решения. Приведем вопросы, которые стоит задать поставщику системы еще до ее покупки.

1. Умеет ли система отвечать на вопросы, составленные не по шаблону?

Звучит элементарно, но помощь в постановке вопросов и получении ответов на них – главное, что требуется от системы.

Если вы можете использовать только заранее заданный обзор некоторого среза ваших данных, а чтобы задать новый вопрос, вам приходится обращаться в отдел ИТ или писать сложные скрипты, такая система аналитики большой пользы не принесет. Решение должно позволять задавать произвольные вопросы.

2. Есть ли у вас опыт работы с организациями моей отрасли и знаете ли вы специфику нашего бизнеса?

Компетенции только в области аналитики недостаточно. Чтобы соответствующие продукты и услуги приносили максимум пользы, необходимы отраслевые знания. Есть ли у вашего поставщика модели данных специально для вашей отрасли – банковской, страховой, потребительских товаров и т. д.?

Разработка систем аналитики и визуализации данных для конкретных отраслей требует знания соответствующих особенностей бизнеса. Поставщик не сможет предложить шаблоны, ключевые индикаторы производительности и модель данных, если не будет в курсе, что именно и с какой целью нужно измерять.

3. Захотят ли мои сотрудники пользоваться вашей системой?

Внедрение всех без исключения корпоративных систем тормозилось из-за сопротивления пользователей. Работа с аналитической системой должна быть комфортной. Любой, кто занимался внедрением новых продуктов, знает, что заставить пользователей работать с ними – один из самых сложных этапов процесса, поэтому они должны почувствовать, что задавать вопросы с помощью системы удобно. С системой будут работать активнее, если она окажется простой, интуитивно понятной и полезной.

4. Каковы возможности вашей системы?

Сколько одновременно работающих пользователей она способна обслуживать? Сколько можно завести учетных записей, сколько офисов смогут с ней работать? Каково время отклика на запросы?

Это нужно, чтобы удостовериться в том, что продукт будет справляться со своими задачами по мере роста бизнеса и темпов работы.

5. Сможет ли система работать со всеми моими данными?

Организации сегодня держат данные в облаке, локально, в хранилищах данных, в таблицах Excel, в протоколах трафика сайтов и т. п. Нужно оценить, способен ли выбранный инструментарий работать со всеми источниками данных, в том числе структурированных, неструктурированных и полуструктурированных.

Некоторые инструменты требуют переноса данных или преобразования в проприетарный формат перед анализом. Нужно подумать о том, с какими данными вы работаете сейчас, с какими будете работать через пару лет, и задаться вопросом, справится ли продукт с их поддержкой.

6. Есть ли у вас аналитические инструменты, рассчитанные на различные бизнес-функции?

Например, обеспечивает ли система полный обзор заказчика, есть ли функции планирования цепочки поставок, оценки эффективности дистрибуции, моделирования сценариев?

7. Зависят ли ваши расценки от результатов и реальной пользы?

Доступ к данным – только первый этап аналитического конвейера. Успех проекта в области аналитики определяется результатами.

Соглашения об оплате на основе реальной пользы становятся нормой. Сегодня любым коммерческим продуктам приходится соперничать с открытым кодом и бесплатным ПО. Поэтому для оправдания инвестиций необходимы расценки, зависящие от результатов.

8. Какие клиенты уже пользуются вашим продуктом и для чего?

Доверяй, но проверяй. Опытный руководитель не станет покупать продукт, который только что появился. Необходимо, чтобы это была хорошо зарекомендовавшая себя технология. Удостовериться в этом помогут отзывы уже имеющихся клиентов.

9. Какие средства безопасности предусмотрены в вашем продукте? Каким образом обеспечивается гарантия защищенности личной информации?

Защита данных – один из приоритетов, особенно в регулируемых отраслях. Так, в здравоохранении, фармакологической отрасли и пр. требуется подвергать маскировке информацию, позволяющую установить личность, и конфиденциальные медицинские сведения.

10. Каков план развития вашего продукта? Как вы помогаете клиентам с обновлением версий и переходом на новые продукты? Как управляете процессом миграции? Есть ли у вас программа обучения пользователей?

Аналитическим решениям предстоит служить компании долгое время. Как и любые другие ИТ-системы, платформы аналитики не будут статичными. Необходимо выяснить особенности графика обновлений программного обеспечения вашего поставщика и процесса управления изменениями.

– Thor Olavsrud.10 questions to ask analytics vendors (before you buy). CIO. Mar 14, 2016

1. Сосредоточьтесь на главном и не отвлекайтесь

Инновации, технологии, стимулирование потребительского интереса и облако – все это отвлекающие факторы, основные же принципы ИТ не изменились. Работая сегодня плотником, вы делаете в принципе все то же, что и Ной во времена, когда строил свой ковчег. Инструменты меняются, а основополагающие принципы – нет. От ИТ-директора требуется внедрять работающие решения в интересах бизнеса, а не демонстрировать свое техническое мастерство.

2. Сопротивляйтесь идеальному решению

Необходимо уяснить, что вы никогда не сможете автоматизировать все на 100%, и к этому не надо стремиться, даже если к вам обращаются с такими просьбами.

К примеру, автоматизация процедуры обмена информацией между двумя системами может обойтись в круглую сумму. Но ведь гораздо проще найти сотрудника, который будет осуществлять обмен данными вручную, затрачивая на это полчаса в неделю. Зачем тратить сотни тысяч долларов на автоматизацию, если за сумму в разы меньшую все то же самое будет делать человек? Возможность автоматизировать те или иные функции еще не означает, что ее непременно нужно воплотить в жизнь.

Инновации нельзя рассматривать сами по себе. В какой-то компании замена унаследованной системы и расширение присутствия в Интернете будут инновационными, а в другой компании, располагающей более свежей системой, – нет. Для тех, кто ходит босиком, любая пара обуви станет инновацией.

3. Обеспечьте общее понимание

Сегодня нельзя быть успешным в ИТ, не понимая бизнес-процессов, для автоматизации которых нужны соответствующие ИТ-функции. Но одного только понимания бизнеса еще недостаточно. Будущие ИТ-лидеры зачастую упускают из виду необходимость критической оценки этого понимания.

Независимо от того, идет ли речь о гибкой разработке или о более жестких требованиях, необходимо выработать общее понимание проблем бизнеса и предлагаемых технических решений со своими коллегами из основных подразделений. В истории развития ИТ принятие неверных решений объяснялось чаще всего непониманием проблемы в контексте бизнеса.

4. Не переусердствуйте с управлением

Крупные организации тратят массу времени и других ресурсов на формирование различных комитетов и прочих управленческих структур. Но небольшим организациям такие структуры ни к чему.

Управление имеет важное значение, но иногда (если, например, в компании работают 200 человек) вполне достаточно того, чтобы генеральный директор и ИТ-руководитель пришли к согласию. Управление должно гарантировать проведение высшим руководством общей линии, а стратегия – демонстрировать, каким образом компания собирается извлекать из ИТ максимум выгоды. При организации управления не надо доводить все до абсурда.

5. Доверие – всему голова

Демонстрируя готовность выслушать, понимая проблемы, зная, как их решить, и воплощая выработанную стратегию в жизнь, вы формируете новый уровень доверия. Выстраивая карьеру ИТ-директора, старайтесь добиться доверия и сохранить его во всех аспектах своей деятельности.

ИТ-руководителям имеет смысл спросить себя: кто из окружающих меня сослуживцев мог бы сказать, что доверяет мне? Если вы не можете назвать ни одного имени, возникает вопрос, правильно ли вы себя ведете. Если же вам доверяют лишь несколько человек, нужно работать над расширением этого круга и побуждать доверяющих вам коллег выступать в роли ваших защитников.

6. Пусть ваше видение станет достоянием всей команды

Чтобы достичь результатов, ИТ-директору нужны четкое видение, стратегия и план действий. Этого вполне достаточно для создания успешного продукта, но маловато для самостоятельности и автономности внутри команды. Предложите всем членам команды вносить свои дополнения, поскольку в процессе обсуждения у всей команды формируется четкое видение перспектив, а в процессе разработки и реализации воспитывается чувство командной гордости.

7. Разберитесь в себе

Хорошенько подумайте, действительно ли вы хотите выбрать эту профессию. Часто бывало так, что люди получали ИТ-дипломы, думая, что хотят стать ИТ-директором. На самом же деле они просто увлекались технологиями.

С приходом облаков ИТ стали в большей по сравнению с традиционной разработкой программного обеспечения степени ориентироваться на формирование взаимоотношений, выстраивание команд и выработку стратегии. Нельзя стать программистом, ограничиваясь только приемкой исходных спецификаций и отправкой назад полученных результатов. Профессионалы в ИТ-сфере должны понимать взаимосвязь технологий, людей и процессов. Сегодня быть ИТ-директором – это уже совершенно другая работа.

- Martha Heller. 7 tips for future CIOs. CIO. Aug 17, 2016 — Martha Heller. 7 tips for future CIOs. CIO. Aug 17, 2016

Особенностью ИТ-проектов по регуляторной отчетности финансовых организаций является то, что разработчикам приходится буквально наперегонки соревноваться с Банком России в оперативности вносимых изменений. С этой задачей успешно справился «Почта Банк», созданный финансовой группой ВТБ и ФГУП «Почта России» на базе «Лето Банка» (дочерний банк ВТБ24). В настоящее время банк активно расширяется и меняет бизнес-модель. Это находит отражение и в ИТ-стратегии «Почта Банка». Она, в частности, подразумевает активное использование аутсорсинга второстепенных компетенций с сохранением за банком контроля ключевых процессов и мониторинга SLA. В связи со значительным ростом числа операций, подлежащих учету, банк заменил систему подготовки регуляторной отчетности собственной разработки промышленным решением компании R-Style Softlab (Банковская отчетность на автомате). О текущих приоритетах ИТ-стратегии «Почта Банка» рассказывает его ИТ-директор Сергей Чиков.

- Какие ключевые изменения произошли в ИТ-стратегии «Лето Банка» в ходе его преобразования в «Почта Банк»?

Да, процесс трансформации банка-монолайнера, которым являлся «Лето Банк», в универсальный банк с большой распределенной сетью не мог не коснуться нашего подразделения. Перед ИТ-департаментом была поставлена глобальная цель – адаптировать имеющуюся ИТ-платформу под возможность работы в инфраструктуре отделений «Почты России». Мы выделили основные задачи.

Во-первых, в связи со значительным увеличением точек банка, в которых открываются вклады, сберегательные счета, оформляются кредитные и расчетные карты, реализуются другие продукты, необходимо обеспечить новый уровень стабильности работы систем. Поэтому были изменены SLA. Они были ужесточены. SLA с бизнес-заказчиками, в первую очередь с региональной сетью и Службой операционной поддержки бизнеса.

Во-вторых, необходимо масштабировать инфраструктуру ИТ, чтобы она соответствовала более высокому уровню нагрузки. В ближайшие несколько лет количество клиентов возрастет в разы. К концу этого года мы планируем привлечь в общей сложности до 3 млн граждан. Пропорционально росту клиентской базы возрастает количество операций у сотрудников. С начала 2016 года этот показатель уже удвоился, а кое-где и утроился. И конечно же, мы меняем подходы к организации процесса разработки для улучшения показателей time2market при выводе на рынок новых продуктов и услуг.

- Какую роль в ИТ-стратегии «Почта Банка» играют облачные технологии?

Концептуально в своей деятельности мы используем две вещи – аутсорсинг и облачные технологии. Что касается первого, то мы стараемся не инвестировать в расширение собственной инфраструктуры, а потреблять ИТ как сервис. Это относится и к вычислительным мощностям, и к телекоммуникациям.

Теперь – об облачных технологиях. Не так давно мы пилотировали проект по созданию облачного контакт-центра, позволяющего совершать исходящие и принимать входящие звонки при наличии интернет-доступа. Технология позволяет вести запись разговоров для последующей речевой аналитики и оценки качества оказания клиентского сервиса.

Первое, на чем мы решили обкатать данное решение, – это верификация контактных данных клиентов и сопутствующей информации. Как это происходит? После оформления заявки на кредит сотрудник «Почта Банка» звонит по указанным контактным данным, используя в диалоге специальный скрипт с вопросами и вариантами ответов. Затем система принятия решений автоматически их анализирует и, в зависимости от результата верификации, выносит решение по заявке. По итогам пилота мы сравнили кредитные риски по тем заявкам, которые верифицировались в процессе оформления, и тем, которые не верифицировались. И пришли к выводу, что эффективность данного облачного сервиса очень высока, в связи с чем приняли решение о его дальнейшем масштабировании.

Во всех клиентских центрах «Почта Банка» и центрах продаж на территории торговых центров сервис теперь используется для автоматизированной верификации.

Облачный контакт-центр со схемой оплаты pay-per-use лишен многих недостатков централизованных площадок контакт-центров: его обслуживание дешевле, управление легче, он маневренен в ситуации изменения нагрузки, ведь известно, что спрос на многие банковские сервисы носит сезонный характер.

- Правильно ли утверждать, что методология Agile является одной из ключевых составляющих ИТ-стратегии «Почта Банка»?

Да, безусловно. Это как раз относится к вопросу изменения подходов к организации процесса разработки, о чем я упомянул, отвечая на первый вопрос. В начале лета мы дали старт работам по переходу на гибкие методологии ведения проектов. Были созданы две пилотные скрам-команды, для которых определены реальные проекты из текущего плана на 2016 год. Была запущена программа вовлечения с компанией ScrumTrek, внедрена практика регулярных стендап-митингов и ведения проектной канбан-доски. По результатам пилота до конца года мы планируем сформировать дорожную карту перехода на agile/scrum.

Несколько уже прошедших волн оптимизации принесли свои результаты: предприятиям удалось «срезать жир», избавившись от явных проблем. Тем не менее поставленная цель – дальнейшее повышение эффективности – заставляет руководство подразделений все пристальнее вглядываться в собственные бизнес-процессы. Неожиданным шагом в этой ситуации становится использование принципов ITSM, позаимствованных у ИТ-департаментов.

Как уверен Артем Натрусов, вице-президент по информационным технологиям «ЕвразХолдинга», дело вовсе в не в том, что «айтишники» умнее остальных, – просто ИТ-сообществу удалось распространить лучшие практики построения внутренних процессов в своей области. В ряде случаев они способны (разумеется, с грамотной адаптацией) принести пользу и за пределами ИТ.

- Какие условия необходимы для продвижения ITSM вне ИТ-подразделения?

Для начала нужно наладить правильную работу основных процессов внутри ИТ – обеспечить сервисный, клиентоориентированный подход в ИТ-поддержке. Но, замечу, у нас все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM. Многие процессы, реализованные в ИТ, оказываются востребованными. Потом мы их проецируем на бизнес-функции и после этого предлагаем для решения возникающих задач.

«Все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM»

Артем Натрусов Возраст: 45 лет Послужной список: 2011 – настоящее время «ЕвразХолдинг», вице-президент по ИТ 2008 – 2011 «Эльдорадо», директор по ИТ 2006 – 2008 «РОСНО», заместитель генерального директора 1998 – 2006 Nestle Russia, менеджер по проектам, директор по информационным системам Образование: 1994 – Московский государственный институт электронной техники, специальность «инженер электронной техники» 1998 – степень МВА Южно-Калифорнийского университета

- С чего началась ваша работа по оптимизации процессов компании?

Я пришел в «ЕвразХолдинг» чуть более пяти лет назад. На тот момент перед ИТ ставилась задача повысить прозрачность, научиться измерять уровень сервиса и вообще понимать, как затраты на ИТ связаны с уровнем получаемого сервиса. Мы выбирали определенные показатели эффективности, напрямую связанные с процессами ITSM, и учились их измерять. Когда мы выработали систему ключевых индикаторов продуктивности, это создало фундамент для работы над эффективностью: с одной стороны, имеем уровень обслуживания, с другой – затраты на ИТ. Когда мы занимаемся оптимизацией, снижая затраты на ИТ, то обязательно должны измерять, насколько сильно пострадал сервис и допустимо ли это.

В первые два года мы фокусировались на реализации сервисной модели, а в следующие три – на повышении ее эффективности. Например, за последние годы наши рублевые затраты на ИТ сократились на 20%, при этом уровень обслуживания упал незначительно (мы сейчас пытаемся его восстановить). И это далеко не первый этап оптимизации.

- Какое событие стало решающим, когда ITSM «вырвался наружу»? Ведь в подобных проектах всегда имеет значимость первый шаг, и он во многом психологически важен.

Первым делом мы стали использовать принципы ITSM в подразделении, обслуживающем средства АСУТП. На производственных предприятиях, которые объединяет «ЕвразХолдинг», АСУТП – это огромный пласт инфраструктуры, находящийся «ниже» традиционных ИТ: датчики, контроллеры, системы визуализации SCADA. В силу его масштаба потенциал для оптимизации был огромен.

Толчком для таких работ стал проект, реализованный в рамках всей компании с участием консультантов McKinsey. Он охватывал многие корпоративные функции, а его целью был анализ возможных рычагов повышения эффективности. По итогам проекта как раз и было предложено оптимизировать службу АСУТП. На эту область смотрели особенно пристально – там много специфики, этот сегмент всегда был очень непростым и потому непрозрачным. С другой стороны, по сравнению с ИТ специфика не так уж и велика: те же сети, то же программирование, пусть и специфических приборов на специфических языках, системы визуализации. Процессы их обслуживания по своей сути близки к таковым в традиционных ИТ.

Металлургическое предприятие – это огромная сложная инфраструктура: десятки тысяч датчиков, сотни контроллеров. Служба, ее поддерживающая, например, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате, состоит из нескольких сотен человек.

В ходе проекта управление процессами обслуживания было централизовано, и сделано это было не ради объединения тех или иных функций, а именно для повышения эффективности, в том числе и с помощью ITSM. Во-первых, сотрудники стали работать с системой Service Desk – фиксировать в ней все свои действия. Были выстроены базовые процессы – управление инцидентами и запросами на обслуживание. Это было непросто, потому что по сути специалисты работали так же, как традиционные ремонтные службы, – практики использования таких процессов абсолютно не было. Вторым шагом стало планирование в системе рабочих заданий. Таким образом, мы добились того, что все рабочее время персонала расписано в системе. Все эти задачи были поддержаны созданием технологических карт – документов, фиксирующих порядок действий по техническому обслуживанию того или иного агрегата и нормирование по времени.

- Каких результатов в итоге удалось достичь?

На двух крупных комбинатах после внедрения более тонких процессов в службе эксплуатации АСУТП трудозатраты сократились на 30%. А благодаря четкому учету и планированию мы увидели, что некоторые работы неэффективны и не нужны. Например, ряд операций выполнялся слишком часто: переобслуживание не давало роста надежности. Далее мы посмотрели, кто какие работы выполняет и как они пересекаются, и оптимизировали графики. Затем мы объединили службы и добились того, что где-то за счет специализации, а где-то, наоборот, за счет универсализации смогли более плотно планировать загрузку сотрудников. Это дало прямое повышение эффективности. Конечно, важны были и организационные мероприятия, но внедрение стандартных операций ITSM стало одним из краеугольных камней, позволивших выполнить эти задачи.

У нас производительность труда должна быть как у лучших западных предприятий. Только тогда мы можем говорить о собственной конкурентоспособности. Металлургия живет именно в такой ситуации: половина продукции экспортная, и приходится конкурировать на внешнем рынке. Избыточное же количество сотрудников и лишние затраты удорожают продукцию.

- Как повлиял успех проекта на взгляды других бизнес-руководителей?

Люди начинают интересоваться. Учет, который мы налаживаем, интересен.

Например, на Западно-Сибирском комбинате есть запрос от энергетиков и началось внедрение Service Desk в их службе. Речь идет о поддержке оборудования, датчиков и систем, связанных с электрикой, газом, – всего, что имеет отношение к энергоносителям. В данном случае использование процессов ITSM также полезно с точки зрения поддержки критически важной для бизнеса энергетической инфраструктуры.

Есть и пример, связанный с административно-хозяйственной службой. Еще один пример – это использование контакт-центра ИТ для других функций, например торговых. Общие сервисные принципы здесь тоже помогают.

- Каковы альтернативы подходам ITSM, когда дело касается оптимизации процессов?

Разумеется, есть альтернативные варианты – например, внедрение систем управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОРО), которые есть у каждого крупного ИТ-вендора. По функционалу в них есть много сходства с решениями ITSM. Но есть отличия в части надежности. Стандартными инструментами Service Desk добиться результата получается быстрее и проще.

Тем не менее проект внедрения SAP ТОРО успешно идет на Нижне-Тагильском металлургическом комбинате. Осуществляется он поэтапно, цех за цехом, и полная его реализация займет около трех лет.

Если рассматривать внедрение SAP ТОРО или, например, IBM Maximo, то глубина процессов будет больше, можно будет добиться более точного учета ремонтов по узлам и агрегатам, выявить связь с планированием. В оптимизации человеческих затрат на обслуживание процессы ITSM дают весьма ощутимый выигрыш, и, что немаловажно, – быстро. По стоимости разница тоже очевидна: если система Service Desk уже функционирует в ИТ-подразделении, ее тиражирование будет почти бесплатным – разумеется, при условии достаточной гибкости решения. До сих пор мы использовали несколько устаревшую систему HP Service Desk. Она не поддерживается в полном объеме разработчиком, но мы своими силами научились эффективно ее использовать. Для нас это простой путь, а результат – быстрый и предсказуемый.

- Каковы дальнейшие перспективы развития средств ITSM в вашей компании?

Их диктует бизнес. Сейчас идет дальнейшее развитие – создается объединенный центр обслуживания для финансовой и HR-службы. Прежде они были раздельными структурами, а теперь консолидируются в одном месте, а их внутренние процессы оптимизируются.

В качестве средства для обработки обращений мы выбрали новую платформу – для ожидаемых объемов информации использовать существующий Service Desk уже не смогли. Мы предпочли более современное решение – BPM-платформу Terrasoft. На базе этого решения развернули первую очередь процессов по обработке обращений пользователей. Конечно, для HR характерна особенная вариабельность процессов, но идеи используются точно такие же.

Сама платформа Terrasoft оказалась очень удобной: поскольку это BPM-платформа, мы можем выстраивать «кубики» бизнес-процессов достаточно гибко. Решение оказалось удачным, и в будущем мы, возможно, и в ИТ его задействуем. Важно, что платформа сделала скачок в развитии за последние годы.

- Почему практика использования ITSM в бизнес-подразделениях – пока скорее исключение, чем правило?

Все-таки процессы ITSM изначально ориентированы на ИТ. Когда мы говорим о расширении в бизнес, мы подразумеваем, что для каких-то функций процессы, описанные в ITIL, приходится менять и адаптировать. Речь идет лишь об использовании общих принципов.

Как появился ITIL? Лучшие практики организации бизнес-процессов в ИТ были собраны воедино и предложены сообществу. Да, не все они подходят каждой компании, но обычно что-то набрать удается. А почему бы не издать «свой ITIL» для HR или финансовой службы? Ведь сейчас такого единого источника нет – каждый консультант приходит со своей моделью и считает ее образцом. ИТ-сообщество оказалось более консолидированным и способным издать лучшие практики, которые были восприняты абсолютным большинством. Как оказалось, эти принципы можно распространить и на другие функции.

- Управление инцидентами и обслуживанием – это все-таки базовые процессы. А более сложные процессы труднее продвигать в бизнес? Они вообще могут быть востребованными?

Конечно, с ними дело сложнее.

Если взять управление проблемами, то этот процесс требует от подразделения серьезной зрелости. Вопрос не в том, чтобы его формально внедрить, а чтобы выжать из него максимум. Не регистрировать проблемы и закрывать их, а управлять ими качественно, чтобы действительно устранять их корневой источник.

Тем не менее, по мере проникновения в бизнес базовых процессов ITSM, там, где они релевантны, могут быть востребованы и дальнейшие процессы.

- Прозрачность – это то, чего бизнес всегда требовал от ИТ. А как реагируют сами бизнес-руководители на возможность повысить собственную прозрачность?

Все зависит от уровня развития – и самого подразделения, и компании в целом. В какой-то момент руководство ставит задачу повышения эффективности, и она должна быть выполнена. И тогда уже приходится думать о выборе инструмента. ИТ-подразделение не может и не должно ничего насаждать. Оно выполняет лишь миссионерскую функцию и в дальнейшем – при внедрении – поддерживающую. Но пока не достигнута зрелость, при которой предлагаемые решения будут востребованными, продвигать что-либо бессмысленно.

Разумеется, одно из подразделений, развившись, создает ориентиры для других. Но все равно задача оптимизации должна быть поставлена сверху.

Надо понимать, что повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются. Нужны прогрессивные менеджеры и правильные задачи. Руководители должны искренне желать повысить эффективность и быть энергичными.

«Повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются»

- С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе оптимизационных проектов?

Как всегда, когда заходишь на новую территорию, сталкиваешься с непониманием ее обитателей и нежеланием что-либо менять. Это непростая задача – обеспечить прозрачный учет, точное выполнение процессов. Ключевой момент – показать смысл этого проекта, его эффективность.

Требуется личная убежденность руководителя: чтобы эффективно управлять, надо уметь измерять и регулярно оценивать. Если слова подчиненных нельзя проверить, управление становится иллюзорным. Да и сами линейные руководители могут недостаточно хорошо знать положение дел.

- Где принципы ITSM могут дать наибольший эффект?

Эффект будет везде, где есть взаимодействие с внутренними клиентами, запросы и инциденты, работа с техникой и ее обслуживание. Управление активами – тоже очень похожий процесс.

В целом скажу, что практически любая корпоративная бизнес-функция может позаимствовать из принципов ITSM что-то полезное для себя. Так сложилось, что в ИТ-отрасли удачно описаны лучшие практики и они достаточно хорошо поддерживаются программными решениями. Поэтому и имеет смысл после продуманной адаптации их применять в других областях.