Статьи

Финансовые технологии наряду с технологиями медицинскими стали одним из самых быстрорастущих секторов, в котором в конечном итоге сошлись потребности в конфиденциальности и регулировании. О том, как технологии изменили весьма консервативный мир финансовых услуг, рассказывает Альберт Ма, ИТ-директор и вице-президент Toyota Financial Services, компании предлагающей своим клиентам финансовые услуги, которые включают автокредитование, лизинг, кредитные карты, розничные продажи корпоративных облигаций и инвестиционных фондов, а также страхование.

— Как развивались финансовые технологии за прошедшие годы?

Огромные объемы венчурных инвестиций в финансовые технологии поражают воображение. В 2015 году в соответствующие стартапы было вложено почти 14 млрд долл., эти цифры значительно превышают показатели 2014 года. Если оглянуться назад, динамику развития отрасли определили три фактора. Первый и ключевой из них — это рецессия, она стала точкой перегиба, поскольку компании, работающие в сфере финансовых услуг, вынуждены были реагировать на ужесточение государственного регулирования. Во-вторых, появилась масса новых передовых технологий — мобильных, облачных, технологии Больших Данных и Интернета вещей. И в-третьих, на сцену вышло новое поколение специалистов, нуждающееся в более быстрых и простых решениях. В совокупности три этих фактора привели к разрушению существующих бизнес-моделей и к появлению новых.

— Что меняется в TFS с развитием финтеха?

В ИТ-сфере мы в первую очередь ищем возможности превзойти ожидания своих пользователей: будь то клиенты, дилеры или члены внутренней команды. Наша цель — стать для клиентов и дилеров предпочтительным партнером.

В планах организации — повышение гибкости. И речь идет не только о концепциях Scrum или DevOps, но и об изъятии из процессов всего лишнего, поскольку скорость выхода на рынок определяет все. Также планируется развивать культуру экспериментирования.

— Как в TFS взаимодействуют ИТ и бизнес?

Мы привыкли слышать, что «есть технологии и есть бизнес». Однако реальность такова, что деятельность ИТ-службы является «бизнесом» в той же степени, что и деятельность любого другого бизнес-подразделения. Вместе с тем бизнес TFS полностью базируется на ИТ. Руководство это понимает, и мы совместными усилиями стараемся увеличить отдачу от бизнеса, используя технологии.

Акценты сегодня смещаются от улучшения процессов и повышения эффективности к обслуживанию клиентов и совершенствованию средств, непосредственно приносящих доход.

— Каким образом технологии помогают улучшать обслуживание клиентов?

У нас есть четыре основных критерия: простота, прозрачность, быстрота и индивидуальный подход к клиенту. Технологии действительно составляют основу всего. Совершенствуем ли мы мобильные технологии, облачные вычисления или прогнозное моделирование — в любом случае ИТ находятся в самом центре происходящих перемен.

Однако есть и не менее важные нетехнологические компоненты: проведение организационных изменений, выстраивание взаимодействия с партнерами при использовании новых процессов, стимулы, способные изменить поведение потребителей. Все это наряду с технологиями и способствует трансформации клиентского восприятия.

— Какие инновации на ближайшие пять лет вы считаете главными?

Глубокое впечатление оставляет технология блокчейна. И хотя здесь придется преодолеть множество препятствий, как технологических, так и обусловленных регулированием, возможности открываются бескрайние. Блокчейн будет иметь очень серьезное влияние, когда удастся устранить сдерживающие факторы, добившись при этом полной прозрачности и невозможности внесения в процесс каких-либо изменений.

Интересно будет посмотреть на применение этой технологии в финансовой сфере, а также в развивающихся, таких как совместные поездки на такси и совместное использование автомобилей.

– Damon Brown. CIO Interview with Albert Ma, CIO and Vice President at Toyota Financial Services. Jun 30, 2016

В банковском обслуживании физических лиц сейчас происходят революционные изменения. Во многом это обусловлено дезагрегацией традиционных банковских сервисов на более простые продукты. Простота продуктов и процессов, предназначенных для формирования накоплений, кредитования и оказания коммерческих услуг, делает этот сектор объектом внимания новых игроков. Именно финтехи – стартапы, использующие новые технологии для оказания финансовых услуг, – преуспели на этом поприще.

Финтехи предлагают непосредственно индивидуальным конечным пользователям привлекательные решения в тех клиентских секторах, которыми часто пренебрегают традиционные банки: решения для клиентов с низким кредитным рейтингом; платформы кредитования P2P, где кредиторами выступают частные лица; инструменты для персонального финансового управления. Уже в ближайшем будущем подобные изменения ожидаются в области инвестирования и управления благосостоянием, банкинге для малого бизнеса и страховании.

Традиционные же игроки пока только-только начали разработку решений, ориентированных на клиентов. По мнению аналитиков PwC, именно поэтому конкуренция между банками и новыми игроками может уступить место прямому сотрудничеству. В таком случае обе стороны должны получить выгоду. Потенциальные возможности распространяются на многие области: от дизайна и разработки продуктов силами стартапов до использования ресурсов дистрибуции и инфраструктуры, которыми обладают банки. Однако, как показывает практика, не все так просто.

Своими взглядами на перспективы финтехов на российском рынке, их взаимоотношения с традиционными банками и будущее финансовых услуг делится Михаил Алексин, ИТ-директор Touch Bank. По сути, эта организация занимает на рынке «промежуточное» положение между банком и финтехом.

- Насколько сильна конкуренция в России между банками и финтехами? Это скорее конкуренты или игроки, взаимодополняющие рынок?

В России традиционные банки пока просто не замечают финтехов. Они в основном работают на рынке розничного кредитования, который не настолько интересен крупным банкам, чтобы за него конкурировать.

- Насколько выражено у банков стремление к сотрудничеству с финтехами? Каковы их цели, что их интересует?

Российский рынок финтехов находится в зачаточном состоянии. И примеров стратегического альянса банка и финтеха крайне мало: пожалуй, это «Рокетбанк» с «Интеркоммерцем», а после – с группой «Открытие». Другие финтехи, такие как «СмартКард-Сервис», приносят пользу банкам, но не конечному потребителю, поэтому вряд ли привлекательны в качестве стратегического партнера.

- В чем сила финтехов по сравнению с банками и чего им, наоборот, не хватает?

Сила, безусловно, – в скорости проведения изменений, которые индустрия готова внедрять. У финтехов, в отличие от банков, время вывода нового продукта на рынок (тот самый time to market, к сокращению которого все стремятся) – это считанные месяцы и даже дни. Но могу сказать, что им не хватает выверенности и аккуратности.

Банки перед выводом на рынок новой услуги стараются максимально оттестировать ее и довести до совершенства. Этим отчасти и объясняется более длительный период от начала разработок до выхода на рынок. Финтеху же проще выпустить «сырой» продукт, понять, что в нем не устраивает целевую аудиторию, выполнить изменения – и, таким образом, небольшими шажками приближаться к потребителю.

- Пока финтехи отбирают у банков в первую очередь клиентов – физических лиц. А каковы перспективы корпоративного сегмента?

Те представители российского финтеха, которые ориентированы на корпоративный сегмент, работают с индивидуальными предпринимателями и малым бизнесом. Мне приходят на ум лишь «Модульбанк» и «Точка». И дело не в том, что этой категории клиентов требуется какой-то особый уровень сервиса, который не по силам финтеху (скорее, даже наоборот). Такая категория попросту едва ли кому-то вообще интересна в нашей стране, тем более классическим банкам.

Ввиду своей малочисленности, низкой оборачиваемости капитала, нестабильности бизнеса, отсутствия гарантий и реальной поддержки со стороны государства, малый и очень малый бизнес в России выглядит малопривлекательно. Поэтому я не вижу в ближайшее время перспектив в развитии банковского обслуживания для корпоративного сегмента.

- Что нужно финтехам, чтобы стать успешными на рынке B2B?

Еще раз хочу подчеркнуть: речь идет не об успешности финтехов на корпоративном рынке, торжестве идеи, красоте и скорости сервиса, а о государственной инфраструктуре. Основная проблема – не в том, что у финтехов отсутствуют необходимые услуги, а в том, что малый бизнес находится в неблагоприятных экономических условиях: нет доступной ликвидности, высока стоимость ликвидации кассового разрыва, велики объемы обязательной отчетности и т. п.

Мировой финтех ушел далеко вперед, предложив достаточно много полезных и успешно работающих сервисов, которые легко копируются для разных рынков. Хочу привести в пример компанию PayMe, российский финтех в сфере мобильного эквайринга, использовавшую хорошо зарекомендовавшую себя на Западе модель.

- В чем, по-вашему, заключаются ключевые тенденции развития российского рынка финансовых услуг? Где вы видите возможности для себя?

Мне видится перспективной идея реабилитации кредитной истории вместо слепого кредитного скоринга. Сейчас на запрос о кредите клиенту отвечают либо «да», либо «нет», не давая никаких рекомендаций в случае отказа.

Многие наши граждане, прошедшие кризисы 1998 и 2008 годов, «подпортили карму», по не зависящим от них причинам ухудшив свой кредитный рейтинг. И они не могут исправить эту ситуацию, из-за чего потенциальный объем банковских активов сократился в разы. Его необходимо расширять, а традиционные подходы к оценке кредитных рисков этому не способствуют.

- Что сейчас нужно клиентам на рынке финансовых услуг?

Нужны быстрые и понятные кредитные деньги, которые можно без проблем получить и выплатить без особых подвигов, а также работающие инструменты рефинансирования. Кроме того, сейчас многие банки предоставляют клиентам аналитику: сколько те потратили за последний месяц на транспорт, сколько – на еду и одежду. Но при этом отсутствуют сервисы, которые, анализируя расходы и долгосрочные финансовые цели, могут выдать рекомендации, как перестроить в соответствии с этими целями потребление.

К сожалению, в основной своей массе население финансово неграмотно, и не только в нашей стране. И нужен сервис, который доступно и понятным языком позволил бы развивать такую грамотность. Недавно в сети широко обсуждали историю студентки, которая жаловалась, что не может позволить себе купить ноутбук. И когда ее спросили, на что она тратит деньги, она рассказала, что ежедневно выпивает по две чашки кофе в модной кофейне. Ей не пришло в голову, что если перестроиться и отказаться от кофе в дорогом заведении, то без ущерба для бюджета и в достаточно короткий срок можно скопить на ноутбук. Банк мог бы предложить клиентке пересмотреть структуру личных расходов. Расходы по пластиковой карте легко поддаются аналитике, которая, в свою очередь, позволяет банку составить персональные рекомендации клиенту.

Пока на российском рынке никто не предлагает таких услуг. Классическому банку это неинтересно, а финтех, за которым не стоит финансовая группа, не в состоянии собирать и перерабатывать большие объемы данных. Ну а тот, кто имеет поддержку крупного бизнеса, обычно ограничен интересами этого бизнеса.

На Западе благодаря развитости рынка венчурных инвестиций финтех чувствует себя более самостоятельным и независимым от тех, кто вкладывает в него деньги. И поэтому там регулярно появляются новые востребованные потребителем финансовые сервисы.

- Что, на ваш взгляд, сейчас важнее: простота сервисов или их безопасность? Как найти баланс между ними?

Зависит от личных пристрастий. Вот я, например, – адепт простоты, а кому-то важней безопасность. Решать должен сам клиент, а банк обязан предоставить ему возможность выбора.

В свое время производители антивирусного ПО стали предлагать на выбор разные профили настройки безопасности. Хочешь минимальную безопасность, но с быстрым Интернетом – пожалуйста. А если ты готов пожертвовать скоростью ради сохранности данных на компьютере, выбираешь нужный тебе максимально защищенный режим. Со временем в цифровом банкинге установится такая же практика, я уверен.

Подобно мобильным устройствам и облачным сервисам, блокчейн, впервые реализованный в исходном коде биткойнов в 2009 году, обещает серьезно изменить бизнес, причем речь идет не только о финансовой сфере.

«Блокчейн позволяет переводить через Интернет деньги и другие ценности, но это еще не все: он дает возможность устанавливать доверительные отношения в цифровом мире, – объясняет Ангус Чемпион-де-Креспиньи, руководитель по стратегии в области блокчейна и распределенной инфраструктуры в отделении финансовых услуг Ernst & Young. – Как получить гарантию, что нечто является оригинальной копией какой-то информации в Интернете? До появления блокчейна такое было невозможно. А теперь, если вы хотите доказать, что нечто произошло в цифровом мире, более надежного способа нет. Как только информацию занесли в распределенную базу, ее уже нельзя будет поменять задним числом. Когда появляется подобная революционная технология, недостаточно просто прикинуть, каким образом она могла бы повысить эффективность вашего бизнеса, лучше подумать о том, отвечает ли вообще нынешняя структура вашего бизнеса требованиям нового мира».

История повторяется?

В эпоху Возрождения в Италию с востока пришли арабские цифры, и многие торговцы начали вести бухгалтерию по принципу двойной записи, которая изменила основы тогдашнего бизнеса. Благодаря новой системе владельцы лавок смогли вести учет, сверяя записи о приходе и расходе в гроссбухах. Система двойной записи применяется и по сей день.

В некоторых отношениях блокчейн – современная, радикально усовершенствованная форма цифровой бухгалтерии с двойной записью. Дон и Алекс Тапскотты, авторы книги «Революция блокчейна: как технология, положенная в основу биткойна, меняет деньги, бизнес и мир», говорят, что блокчейн – это часть «Интернета второго поколения, способная преобразовать финансы, бизнес, власть и общество».

В статье в Time они пишут: «Блокчейн – это первое естественное цифровое средство обмена ценностями по одноранговому принципу. Протокол блокчейна работает по определенным правилам, с использованием глобально распределенных вычислений и сильного шифрования, благодаря этому обеспечивается целостность данных, пересылаемых между миллиардами устройств без участия доверенной третьей стороны. Доверие “жестко закодировано” в самой платформе. Поэтому мы называем блокчейн “протоколом доверия”. Он одновременно выполняет роль лицевого счета, базы данных, нотариуса, охранной системы и расчетной палаты – все по общему согласию».

Что такое блокчейн

По сути, блокчейн – это распределенная база данных, или «сервер отметок времени», как его назвал разработчик – загадочный Сатоши Накамото в исходном научном докладе. Каждый блок в цепочке содержит набор транзакций с отметкой времени совершения и хеш предыдущего блока, выполняющий роль связующего звена. Благодаря тому, что каждая отметка времени связана с предыдущей с помощью хеша, образуется цепь. Перед созданием очередного блока каждая новая транзакция должна быть аутентифицирована распределенной сетью компьютеров, формирующих блокчейн.

«Консенсус в распределенной системе достигается за счет того, что участники взаимно проверяют работу друг друга и ставят “штамп одобрения”, разрешая транзакции и другие действия», – поясняет Чемпион-де-Креспиньи.

В блокчейне также предусмотрена технология «умных контрактов» – фрагментов исполняемого кода, которые срабатывают при выполнении определенных условий внутри блокчейна. Такой механизм позволяет автоматизировать, например, перевод платежа по выполнении некоторого задания либо отправку частичного платежа по достижении той или иной стадии работы.

Обеспечивая возможность автоматически регистрировать и заверять транзакции в одноранговой сети, блокчейн, как считают в Ernst & Young, способен упростить и ускорить бизнес-процессы, усилить безопасность и снизить потребность в доверенных посредниках (или удостоверяющих центрах) во многих отраслях.

Но, разумеется, есть и определенные трудности, в том числе технические, а также обусловленные отношением общества к биткойну, налогообложением и регулированием, не говоря уже о сопротивлении самих посреднических организаций, чьи услуги могут больше не понадобиться. Тем не менее, по словам Чемпиона-де-Креспиньи, если занять выжидательную позицию, то можно оказаться в положении тех звукозаписывающих компаний, в которых, вместо того чтобы переходить на цифровые продажи, раздумывали, как бы задействовать Интернет для увеличения продаж компакт-дисков.

Волна технической инновации будет настолько мощной, что изменит многие бизнес-модели, уверены в Ernst & Young.

В компании приводят в пример ряд ранних экспериментов с внедрением распределенного реестра. В администрации одного из районов Нью-Йорка создали приватный блокчейн-проект, который помогает домовладельцам без участия коммунальных служб делиться солнечной энергией, сгенерированной панелями на крышах. Есть и другие пилотные проекты: например, стиральные машины с подключением к Интернету вещей, которые сами заказывают моющие средства, когда те заканчиваются, и автономные сельскохозяйственные датчики, управляющие орошением полей.

Если имеющиеся проблемы удастся преодолеть, то, как полагают эксперты, внедрение блокчейна пойдет стремительными темпами и вызовет серьезные потрясения. В частности, если подтвердится, что блокчейн действительно позволяет снизить издержки при осуществлении финансовых транзакций и повысить их защищенность, то компании из финансовой сферы вполне могут взять распределенные реестры на вооружение вместо нынешних технологий обработки транзакций. При этом традиционные разработчики ПО и поставщики услуг, не подготовившиеся к новшествам, могут остаться не у дел, и это будет еще не самая серьезная перемена.

«Что, на мой взгляд, самое примечательное, так это идея превращения ценности в еще одну форму данных, а также возможность перехода финансов и платежей из вертикальной плоскости конкретной отрасли в горизонтальную – охватывающую много отраслей», – добавляет Чемпион-де-Креспиньи.

Блокчейн также обещает стать удобным механизмом распределения вычислительных нагрузок. Эта его способность повлияет на провайдеров инфраструктуры и других облачных сервисов. Кроме того, распределенный реестр способен изменить ситуацию в сфере информационной безопасности в части аутентификации и стать доверенной основой всех межмашиных взаимодействий в Интернете вещей.

«Это не тот случай, когда можно просто возложить выполнение каких-то имеющихся задач на новую технологию, – подчеркивает Чемпион-де-Креспиньи. – Нужно понимать, что она собой представляет концептуально и какое влияние способна оказать на ваш бизнес. Нужно быть готовыми к тому, что нынешние бизнес-модели и процессы придется изменить. Следует задаться вопросом: может быть, вы пользуетесь ими просто потому, что привыкли, тогда как теперь есть возможность что-то радикально изменить к лучшему?»

Оплата по факту потребления становится нормой

Эпоха облаков уже заставила многие компании перейти от схем назначения расценок за товарные единицы к моделям, основанным на потреблении, и, по-видимому, эта тенденция будет расти благодаря Интернету вещей. Блокчейн способен ускорить такой переход, уверен Грег Кудаи, руководитель направления телекоммуникаций, СМИ и технологий Ernst & Young: «Переход на расценки, зависящие от потребления, определенно изменит бизнес-процессы. В конечном счете, возможно, даже производители микросхем перестанут брать плату за каждый чип и начнут выставлять счета заказчикам в зависимости от того, как часто и в каком объеме используются процессорные мощности».

Блокчейн также сулит перспективу полностью перевернуть бухгалтерский учет и принципы контроля за соблюдением нормативных требований, снизить затраты на выполнение налоговых обязательств, сократить или даже исключить уклонение от налогов и открыть более полную информацию о компаниях.

«Сегодня составление баланса и уплата налогов осуществляются задним числом, – отмечает Ченнинг Флинн, руководитель сектора технологического консалтинга в сфере налогообложения Ernst & Young. – А блокчейн может решать те же задачи в режиме реального времени, открыто и прозрачно».

В компании перечислили еще ряд возможных сценариев применения блокчейна.

«Встроенная» медицина. Вся информационная экосистема здравоохранения может существовать в форме блокчейна, соединяющего страховщиков, поставщиков услуг и пациентов.

Предотвращение нарушений авторских прав на цифровые товары. Все манипуляции, например с музыкальной композицией, можно записывать в общедоступный блокчейн. Исполнители могут публиковать музыку в основанной на блокчейне экосистеме, контролируя целостность данных и условия их использования. При этом авторские отчисления будут распределяться с помощью умных контрактов.

Новые кредитные рынки. В Ernst & Young отмечают, что из-за транзакционных издержек существуют нижние ограничения на размер залога при получении ссуды. Благодаря блокчейну, который значительно сокращает транзакционные издержки, можно было бы давать ссуды под менее ценный залог.

Оплата в зависимости от результата. В рамках систем на основе блокчейна можно было бы с помощью умных контрактов автоматически приводить в исполнение соглашения об оплате за результат. Блокчейн способен вернуть времена, когда пиццу, доставляемую дольше, чем в течение получаса, отдавали бесплатно; можно было бы даже рассчитывать стоимость по скользящей шкале.

Государственный контроль уплаты налогов. В мире, где цифровые транзакции раз и навсегда регистрируются в режиме реального времени, незаконные операции становится крайне трудно скрывать.

«Отраслевые коллажи». Благодаря блокчейну может появиться практика заключения краткосрочных партнерских договоров нового типа. В Ernst & Young называют их «отраслевыми коллажами» и описывают как альянсы, в которых одна или более сторон для извлечения дохода пользуются активами или возможностями другой стороны, не влияя на использование тех же активов владельцем для своих нужд.

Промышленный интернет вещей. В Ernst & Young считают, что технология блокчейна поможет компаниям рациональнее использовать дорогостоящие промышленные активы путем соединения многочисленных элементов, от грузовых контейнеров до аппаратов МРТ и строительной техники, с работающими в реальном времени цифровыми торговыми площадками, которые позволят предприятиям покупать и продавать время простоя.

«Пришло время всесторонне продумать, как эффективно преобразить свой бизнес, прежде чем другие оставят вас без него, – заключает Чемпион-де-Креспиньи. – Компаниям нужно понять, какие преимущества дает блокчейн, оценить риски и спланировать изменения, которые дадут возможность занять выгодное положение на обновленных рынках».

– Thor Olavsrud. How blockchain will disrupt your business. CIO. Sep 5, 2016

Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research: «У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами»

По мере того как бизнес становится цифровым и все больше зависит от технологий, границы между ИТ и бизнесом размываются настолько, что сегодня их уже практически невозможно определить. «ИТ-стратегия – это не часть бизнес-стратегии. По сути, это и есть бизнес-стратегия, выраженная языком технологий», – полагает Сергей Потапов, директор по ИТ холдинга «Русагро». По его мнению, говорить о бизнес-грамотности ИТ-специалистов недостаточно, сегодня бизнес должен быть грамотным в области ИТ.

И дело не только в «революциях», которые практически каждый год открывают новые возможности для бизнеса: облака и мобильность, Интернет вещей и Большие Данные, аналитика и социальные сети, совместная работа и прямое общение с заказчиком. Самые важные изменения под воздействием технологий происходят с бизнес-моделями. Один из крупнейших в мире ретейлеров Alibaba не имеет собственных товарных запасов, а отельер Airbnb – своих отелей. Самое популярное СМИ – Facebook – не производит контента, а чрезвычайно динамично развивающаяся кредитная организация – SocietyOne – не обладает реальными деньгами.

Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advie

Все новые компании имеют много общего, и прежде всего они ориентированы на клиента, подчеркнул Патрик Бьюх, руководитель направления Service Management компании FNT. Традиционному бизнесу приходится жить в изменившихся условиях, но он не столь гибок.

«У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами», – напомнил Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research. Все остальное в современнных условиях легко копируется. При этом потребности заказчиков сегодня меняются гораздо быстрее, чем возможности организаций по их удовлетворению посредством изменения своих технологий, бизнес-процессов и оргструктур.

«Пользовательский опыт и опыт сотрудников остаются, пожалуй, единственными конкурентными преимуществами», – согласен Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании «Devoteam Россия». Он уверен в том, что бизнес не сможет выжить, оставаясь в старой парадигме управления ИТ. «Экосистемы» бизнеса, еще вчера казавшиеся крепкими, разрушаются, и если текущие тенденции сохранятся, то к 2027 году рейтинг Standard & Poor’s 500 покинут 75% компаний.

Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters

Эта боль должна стать двигателем прогресса. «Если нет болезненных ощущений, невозможно добиться чего-то нового», – считает Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advies. «Ищите реальные проблемы – там, где «болит»», – добавляет Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters. Внедрять ITSM-решения только потому, что так решил руководитель, он считает в корне неверным подходом.

Что делать?

Согласно опросу, проведенному PWC в 2015 году, руководители бизнеса ждут от цифровой трансформации роста выручки, прибыльности и улучшения пользовательского опыта. Этих целей можно достичь, если использовать преимущества «трансформированных» технологиями бизнес-моделей – скорость, быструю утилизацию ресурсов и новые подходы к оценке эффективности.

Аналитики прогнозируют, что в скором времени все компании станут разработчиками программного обеспечения и провайдерами облачных сервисов. А значит, им придется конкурировать с «мэтрами» в этих областях и брать на вооружение такие методики, как, например, agile. Но, как заметил Владимир Каленов, руководитель проектов компании «Туту.ру», можно и не меняться: выживание – дело добровольное.

Чтобы освоить новый стиль управления ИТ, стоит присмотреться к положениям, которые объединяют цифровые стратегии наиболее крупных и динамичных компаний мира. PWC провела исследование среди компаний с оборотом свыше 500 млн долл. и темпом роста бизнеса в 2015 году более 5%. Его результаты показали, что лидеры рынка включают задачи технологического и ИТ-развития в стратегическое планирование, разрабатывают единую стратегию развития бизнеса и доводят ее до сведения сотрудников. Такие компании рассматривают ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов, так как полагают, что отрицательные результаты инноваций могут быть эффективными для быстрой проверки каких-либо бизнес-концептов и позитивными с точки зрения понимания бизнеса. Они инвестируют в мобильную автоматизацию рабочих процессов и взаимодействуют с заказчиками при помощи мобильных технологий, активно вкладывают ресурсы в облачные технологии и максимально полно используют возможности социальных сетей.

Поскольку ключевыми центрами маржинальности в цифровой экономике становятся творческие люди и профессии, то, инвестируя в таких сотрудников, компаниям приходится заботиться о них на новом уровне – в частности, обеспечивать ту скорость общения, к которой они привыкли в социальных сетях.

Человеческий фактор

Эпоха массового внедрения базовых процессов управления ИТ-сервисами и Service Desk завершилась, и начался новый, интересный виток развития практики ITSM. Cегодня каждая компания внедряет то, что ей интересно: управление активами, управление поставщиками или DevOps, – что обычно требует серьезных организационных изменений. «При этом все течет, все изменяется, вечны только «грабли» с коммуникациями в ITSM-проектах», – отметил Дмитрий Королев, ведущий эксперт направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок». По его убеждению, эффективное взаимодействие внедренческой команды с бизнес-пользователями остается ключевым фактором успеха таких проектов.

Основы такого взаимодействия полезно закладывать еще на стадии выбора системы управления ИТ-сервисами. «Системы ITSM настолько зрелые, что все могут всё», – отметил Лекучев. По его словам, все три отобранных решения в доступном Abbyy ценовом диапазоне вполне могли решить задачи компании, поэтому выбирали не столько ПО, сколько людей со сходной «картиной мира». «Выбирая любую систему, мы всегда просим привести команду, которая будет с нами работать», – сообщил Лекучев.

Переход на хозрасчет

«Продавать» бизнесу ИТ-сервисы следует опираясь на расчеты прогнозируемой экономии, дополнительных доходов или снижения рисков, отметил Королев. Однако если раньше ИТ нацеливали главным образом на экономию денег, а бизнес-технологии позволяли деньги зарабатывать, то сегодня информационные технологии тоже способны генерировать доходы. Значит, у ИТ-директоров появилась возможность действительно встать в один ряд с другими топ-менеджерами компании, сделаться руководителями зарабатывающих подразделений. Но за этот шанс придется побороться.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор «Devoteam Россия»: «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре»

«ИТ и так всегда жили по правилу «денег нет, но вы держитесь», а сегодня бюджеты на новые закупки уходят из ИТ-департаментов в маркетинг, HR и прочие подразделения», – отметил Кушнарев. По оценке Forrester Research, уже в 2016 году 26% всех ИТ-затрат придется на бизнес-технологии или «системы взаимодействия», а в структуре новых закупок доля расходов на бизнес-технологии превысит затраты на трансакционные ИТ-системы. При этом требования таких решений далеко не всегда укладываются в традиционную ИТ-архитектуру, поскольку необходимо собрать данные не только о каждом взаимодействии, но и о его контексте. Для бизнес-технологий характерны большие объемы данных, причем значительная их часть поступает из внешних источников, да и потребители результатов обработки данных тоже могут находиться снаружи организации, что коренным образом меняет требования к качеству и быстродействию ИТ-систем.

Приоритеты сдвигаются

Современные пользователи хотят получать услуги быстрее, дешевле и безопаснее, причем их представления об этих критериях стремительно меняются. Но выше всего сегодня ценится удобство: 92% покупателей ПО называют удобство использования корпоративных решений главным в списке факторов, влияющих на мнение о поставщике. В том же направлении идет и внутренняя переоценка ценности ИТ-предложений для бизнеса.

Сдвиг приоритетов требует подхода DevOps, который позволяет быстро и точно реализовать требования бизнеса, причем качество разработки улучшается благодаря большому количеству обратных связей в процессе создания программного обеспечения, полагает Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE по решениям в области ITSM и DevOps.

Согласно результатам опроса, проведенного на форуме аналитической группой OSP Data, российские менеджеры уже начали осваивать DevOps и не видят в этом подходе противоречий с традиционными принципами управления ИТ-сервисами. Более половины опрошенных (66%) отметили, что работают с ITSM и при этом присматриваются к DevOps, почти треть участников опроса (31%) реализуют оба подхода, еще 2% ответивших начали с DevOps и думают о внедрении ITSM, и лишь 1% респондентов считают эти подходы абсолютно несовместимыми.

Однако новым сервисам все равно придется жить с унаследованными системами. По мнению Косыгина, сочетание стабильных систем c гибкими (в терминологии Gartner – бимодальные ИТ) – это новое условие жизни. Тамбиев же, напротив, считает, что cтратегия бимодальных ИТ не сработает, так как она лишь увеличивает сложность, а не уменьшает ее и не приближает ИТ к бизнесу. Кроме того, она оставляет задачу изменений ИТ-специалистам, что невозможно без участия бизнеса.

Впрочем, подходы не стоит рассматривать отдельно от людей, которые их воплощают. «Мы не используем слова agile и Scrum, но у нас был проект с подобным итерационным подходом во внедрении SAP: мы делали небольшие прототипы с «докручиванием» системы, – сообщил Потапов. – К сожалению, это не сработало: внедрение заняло больше года, люди уходили из компании и уносили с собой идеи, заложенные в проект». По его словам, через три-четыре быстрых этапа заказчик устает, лишь консультанты могут в цейтноте работать круглый год. «Так что идея интересная, но для ее воплощения нужна готовность команды», – подытожил Потапов.

За пределы ИТ-сервисов

Для финансовой службы методологии ITSM и ITAM (IT Asset Management – комплексные решения для физического учета, финансового контроля и следования контрактным обязательствам на протяжении всего жизненного цикла активов) – инструмент оценки стоимости ИТ-составляющей в бизнес-операциях, причем до сих пор мало кто умеет ее считать, а если и считает, то лишь по нескольким статьям материальных и нематериальных активов. «Это не так просто – внедрить управление финансами в ИТ», – заметил Илья Масленкин, генеральный директор Axios Systems в России. Потребность же в оценке ИТ-составляющей, по его словам, очень высока. Особенно это актуально в добывающих, энергетических и крупных промышленных компаниях, где ИТ-подразделения постепенно вступают в товарно-денежные отношения со своими бизнес-заказчиками и им важно понимать себестоимость каждого сервиса, чтобы оценить его эффективность и возможность передачи на аутсорсинг. Однако зачастую процессы управления ИТ в этих отраслях либо еще недостаточно зрелые, либо чересчур забюрократизированы. А вот в финансовой сфере и крупном сетевом ретейле себестоимость ИТ рассчитывают весьма успешно, что помогает планировать и корректировать ИТ-стратегию на более отдаленную перспективу.

Последняя версия библиотеки ITIL вышла еще в 2011 году, но ничего критичного в этом нет, ведь ITSM – это зрелый и достаточно консервативный подход, эволюционировавший ценой многих невыполненных проектов и потерянных денег. Что касается управления идеями и инновациями, которого требует от бизнеса цифровая эпоха, то его вполне можно реализовать через управление изменениями и знаниями.

«Часть «IT» из ITSM вполне можно убрать, получится Service Management, поскольку это полноценный осмысленный подход для создания любого типа сервисов, как внешних, так и внутренних», – подчеркнул Масленкин. Практическое подтверждение этого тезиса можно увидеть в ряде крупных российских компаний и МФЦ.

Упоминал об этом в своем докладе и ИТ-директор Abbyy. «Мы пойдем дальше, чем ITIL, и будем включать в систему HR-специалистов, финансистов и юристов, им уже продемонстрировали ее, и она им нравится», – сообщил Лекучев.

Таким образом, никто не останется в стороне от прогресса. «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре», – резюмировал Кушнарев.

Практически в каждой команде может сыскаться человек, чье поведение мешает нормально трудиться и разрушает саму идею коллективной работы. Как совладать с такими сослуживцами?

Они мешают делать дело, раздражают, а иногда и просто бесполезны. И вы хорошо их знаете, потому что эти люди отравляют жизнь коллектива и не привносят в трудовой процесс ничего конструктивного, но при этом обладают поразительной способностью сохранять за собой рабочее место и всегда выходить сухими из воды.

Перечислим пять наиболее распространенных типажей, мешающих коллективной работе.

1. Пустозвон

В стрессовых ситуациях часто появляется соблазн наобещать золотые горы в надежде получить признание и похвалу от начальства. Давать обещания всегда очень просто, но нужно быть уверенным в том, что вы в состоянии их выполнить.

Если в коллективе имеется сотрудник, постоянно раздающий обещания налево и направо, то его слова нельзя принимать на веру. По возможности выделите на проект дополнительное время, деньги и другие ресурсы, чтобы устранить имеющиеся узкие места.

2. Любитель спрятаться за чужие спины

Есть люди, для которых коллективная ответственность – это ответственность «всех остальных». В этом случае лучше всего сразу четко обозначить, за что конкретно они отвечают и какова их роль в коллективе. Нелишне будет заранее поинтересоваться, чем бы им было интересно заняться.

Можно даже назначить таких людей руководителями или ответственными за решение кокретной задачи – это обычно хорошо их мотивирует. Но если же все дело в лени, придется ужесточить контроль.

3. Самозванец

Признания и похвалы хотят все, но некоторые жаждут их особенно сильно, а потому рады присвоить себе результаты работы, которую не делали, и выдать чужие достижения за свои. Однако если что-то пойдет не так, они вовсе не собираются брать на себя вину.

В подобных ситуациях лучше сразу определиться, кто и за что отвечает, и детально следить за ходом проекта, чтобы видеть, каков вклад каждого. Если же кто-то из сотрудников считает свою роль особо значимой, то он должен знать: в случае неудачи и спрос с него будет особый.

4. Вечный нытик

Ничто не снижает моральный дух так, как постоянная критика, поиск виноватых и жалобы на каждую мелочь в работе. Независимо от того, идет ли речь о распределении обязанностей, рабочей нагрузке или общей линии поведения, такие люди видят проблемы везде.

Подобная манера поведения отравляет атмосферу в коллективе; на нытье уходит больше времени, чем на работу. Поначалу жалобы лучше игнорировать, а если это не поможет, тогда имеет смысл загрузить нытиков так, чтобы на нытье у них уже не оставалось времени!

5. Одинокий волк

Некоторые лучше справляются с работой в одиночку – и это нормально. Но если такие индивидуалисты ставят проект под угрозу, пытаются гнуть свою линию, привносят в решения отсебятину, их лучше изолировать от остального коллектива.

Найдите те части проекта, над которыми им было бы комфортно работать в одиночку. Коль скоро они привыкли солировать, предоставьте им такую возможность. Тем самым вы повысите общую производительность труда.

- Sharon Florentine. 5 types of toxic team members and how to handle them. CIO. Aug 8, 2016

В чем суть конфликта целеполагания в системе здравоохранения?

Существующая модель обязательного медицинского страхования подразумевает оплату только за фактически оказанную услугу. Основная же задача здравоохранения – увеличение продолжительности жизни, снижение смертности и инвалидизации. И если люди реже болеют, то медицинское учреждение оказывает меньше услуг и получает меньше денег.

Так как подушевое финансирование по тарифу ОМС смехотворное, клиники способны решать только простые проблемы. Лечение пациента с большими проблемами тариф не покроет. Наше здравоохранение спасает то, что 80% пациентов – простые и, чтобы им помочь, не требуются сверхусилия и суперсовременные технологии. Но 20% – сложные! И получается, что эти сложные пациенты остаются без финансирования.

Спасти ситуацию призвана высокотехнологичная медицинская помощь (ВМП), ее оказывают специализированные институты, как правило монопрофильные. Но люди с комбинированными патологиями и сочетанными осложнениями попадают в городские больницы, а те квот на ВМП не имеют. В институте такого пациента «завернут», поскольку там нет служб, которые могут справиться с другими его осложнениями. Кроме того, у такой медицинской организации нет полномочий оплатить консультации специалистов, привлеченных из другого института.

В итоге пациента переводят из отделения в отделение либо приглашают на консультацию специалистов других отделений, а чтобы покрыть эти затраты, занимаются приписками. Но еще чаще проблемами таких пациентов никто не занимается: по какому профилю попали, по такому и лечат. За это время сопутствующие заболевания переходят в необратимую стадию.

В чем технологический аспект конфликта целеполагания?

Если затраты не покрываются в полном объеме, то сокращается фонд заработной платы, снижается качество закупаемых расходных материалов, останавливается развитие. Если я захочу оказывать новый вид услуг, мне понадобятся аппаратура и расходные материалы, но я не могу их купить, потому что эту услугу еще не оказал. Постоплатная система блокирует развитие: невозможно развивать перспективные направления, так как не хватает денег на обновление парка оборудования. Можно еще для экономии перестать проводить профилактику, отказаться от сервисного обслуживания, но это приводит к выходу оборудования из строя.

Но ведь госклиники оснащались оборудованием по госпрограмме...

Строя любую систему, надо учитывать не только ее стоимость сегодня, но и затраты на поддержание работоспособности до момента списания, амортизационные отчисления и условия эксплуатации. Об этом почему-то забывается в глобальных программах, что показал опыт покупки томографов без расходных материалов и другого оборудования, которое сейчас пылится по углам.

На уровне программы информатизации медицины конфликт целеполагания выливается в следующее. Основной заказчик всех ИТ-изменений в здравоохранении – Минздрав, который интересуется в основном строгим учетом количества оказанных медицинских услуг и материальных средств, затем – оперативным управлением и учетом кадров. Цель Минздрава – упростить информационную систему и сосредоточить ее на учете услуг и статистике. О качестве речи не идет.

Когда перед ИТ стоит исключительно задача учета того, что врач делает, то в условиях недофинансирования у врача возникает отторжение: «Я и так пашу как лошадь, да еще трачу время на то, чтобы написать донос на самого себя, мало того – мне это никак не помогает».

«Когда перед ИТ стоит исключительно задача учета того, что врач делает, то у врача в условиях недофинансирования возникает отторжение»

На самом деле врачи заинтересованы в более точном сборе знаний и в дифференцированном подходе к пациенту. Но страховым компаниям это неинтересно. Им нужны лишь несколько кодов классификатора болезней, чтобы просчитать тарифы. Компьютер обрабатывает информацию в зависимости от того, какие формы в него заложили. Если форма строгая, то меньше вероятность внести в нее ерунду, но если это свободные поля, куда каждый пишет что хочет, с сокращениями и грамматическими ошибками, то какова ценность подобной информации? Бессмысленно загружать информационную систему задачами учета каких-то отдельных частей целого и того, что вообще не соответствует действительности.

Мы же сплошь и рядом пишем показатели, которые не отражают картину мира. Как, допустим, средняя загруженность койки влияет на качество медицинской помощи?

Влияет на затраты.

Но не на качество. В Советском Союзе существовали поправочные коэффициенты на возраст в зависимости от осложнений, которые развивались у пациента. Если это закладывается в систему, тогда она дает понимание происходящего. А если нет, тогда отделение, которое не боится брать возрастных пациентов, «проваливается» по статистике и честный заведующий, который брал сложные случаи, получает «по голове».

Можно ли попытаться с помощью ИТ разрешить этот конфликт?

ИТ – инструмент, должна быть воля. Врачебное сообщество должно инициировать создание организации с полномочиями, которая собирала бы информацию «снизу». Когда на информатизацию здравоохранения затрачивается 30 млрд руб. и в результате выясняется, что врачам и пациентам стало хуже, времени на заполнение историй болезни требуется больше, а качество снизилось, то вывод напрашивается сам собой: никто не разговаривал с низовым звеном о том, что внедряется.

Еще один пример конфликта целеполагания, непосредственно связанный с информатизацией здравоохранения, – требования закона «О персональных данных». Непонятно, что и от кого этот закон защищает. В соответствии с законом данные моих сотрудников должны быть закрыты, а в соответствии с постановлением Минздрава – выложены на сайте. Ни одна поликлиника, ведущая онлайн-запись на прием, не отвечает требованиям ФЗ-152, так как на стороне пользователя нет сертифицированных ФСТЭК средств защиты.

На создание одного защищенного рабочего места надо потратить в среднем около 40 тыс. руб., плюс 15 тыс. руб. в год на поддержку. Это без учета сервера. Есть требования, которые точно никто не выполняет: аудиозащита и защита электрического контура от прослушивания. Клиника, которая выполнит эти требования, будет неконкурентоспособна.

К тому же закон «О персональных данных» делает невозможным обучение медиков: каким образом ввести в лечебный процесс дополнительных людей, чтобы они получили доступ к персональным данным? Иначе как они будут брать в руки истории болезни?

Если история электронная, то проблема решается деперсонификацией данных...

Да, но им все равно нужно работать с пациентом. Заходя в палату, нельзя позвать его по номеру. И надо понимать, что при деперсонификации вероятность врачебной ошибки безусловно возрастает!

Чьи интересы выражает главный врач, ведь на нем сходятся все противоречия в целеполагании?

Главврач как лицо управляемое защищает интересы Минздрава и прежде всего заинтересован в минимизации затрат. В госсекторе с администраторами заключают годовые контракты, которые используются как дополнительный рычаг. Если не находится других способов воздействия на главврача, то с ним просто не продлевают договор. Но тем самым государство плодит временщиков, ведь когда человек понимает, что его в любой момент могут освободить от занимаемой должности, зачем ему думать на пять лет вперед? Тут тоже конфликт целеполагания. Мы хотим, чтобы у руководителя было государственное мышление, при этом у него нет никакой уверенности в том, что завтра на его место не придет кто-то другой.

Характерны ли проблемы с конфликтом целеполагания для других отраслей и других стран?

Это общемировая проблема, она вызвана стремлением сэкономить на здравоохранении. В Европе врачи тоже вынуждены заниматься приписками и оказывать пациентам услуги, которые им не показаны, в США – назначать то, что дешевле, вплоть до оказания услуг более «дешевым» и менее квалифицированным специалистом. Медицину пытаются загнать в ремесленничество и с финансовой, юридической, административной точек зрения, и с точки зрения положения в обществе.

Проблема касается не только врачей, но и педагогов, спасателей, полицейских, военнослужащих. Стоимость их услуг, особенно если оценивать все содержание системы, очень высока – столько общество не готово заплатить. Но в то же время огромен непринимаемый во внимание внешний эффект, в том числе экономический.

Например, человеку с сахарным диабетом грозят слепота и утрата трудоспособности. По нашим данным, 70% диабетиков – работающие люди с высшим образованием. Если они обращаются к врачам вовремя, то при грамотном лечении для трех из четырех пациентов срок инвалидности по зрению отодвигается в среднем на два с половиной года. Государство в этот период не платит таким гражданам пособие, они и их работодатели продолжают платить налоги, производят продукцию, а на зарплату покупают товары и услуги, которые тоже облагаются налогами. И это только прямые деньги, без учета затрат на обслуживание и решение логистических проблем инвалидов. В среднем на каждый заплаченный нам рубль пациент получает в течение двух с половиной лет 30 руб., а государство – 32,5 руб. дохода!

Какие проблемы могут решить ИТ в медицине?

Глобальная проблема – дефицит ресурсов. Причем речь не о дефиците денег, а о дефиците времени. Время профессионалов – основной мировой дефицит, сдерживающий реализацию глобальных проектов.

ИТ дают широкие возможности экономии. Огромный потенциал имеет, например, телемедицина, которая тем эффективнее, чем больше охваченная ею территория. По данным наших коллег из госсектора, оказывающих высокотехнологичную медицинскую помощь, 30% пациентов приезжают лечиться либо слишком поздно, либо рано. Каждый третий направляется без показаний! Это расходы на транспорт, на проживание, плюс возникшее негативное отношение к врачам...

Колоссальную ценность имеет поддержка принятия врачебных решений, но ею не занимаются, поскольку институтам сложно договориться даже о том, как называется то, что они лечат.

Сегодня ИТ применяются неправильно. Инструменты не должны мешать врачу. Если информатизация будет направлена на развитие систем поддержки принятия решений врача, на возможность быстро получить консультационную помощь, врач поймет, что это ему помогает, и будет заполнять статистические формы. Но если он только формы и будет заполнять, информационная система никогда не заработает.

Какой должна быть эффективная информатизация здравоохранения?

Следует заниматься стандартизацией не лечения, а протоколов обследования.

Кроме того, необходимо быстрее ликвидировать информационное неравенство между научными центрами и врачами в регионах. У нас пять лет может пройти, прежде чем методика, освоенная в Москве, доберется до врачей в Московской области. Телемедицинская cеть должна стать «сообщающимися сосудами», где информация очень быстро выравнивается. Например, в РЖД телемедицина развивается по принципу быстрой связи. Можно через 30 минут после обращения получить консультацию в Научном центре сердечно-сосудистой хирургии им. А. Н. Бакулева и в Институте нейрохирургии имени академика Н. Н. Бурденко. Значит, это возможно и технически, и административно.

Следует понять: ценность медицинских ИТ – не в электронной медкарте, а в системах поддержки принятия врачебных решений и в телемедицине. Предстоит переломить недоверие врача к тому, что написано в истории болезни. Обязательно нужно внедрять средства объективизации действий, совершаемых с пациентом. По данным американской ассоциации Telemedicine and e-Health, за 2010 год введение электронных систем поддержки назначения лекарственных препаратов привело к снижению случаев развития аллергических реакций и передозировок в четыре раза, случаев неправильных назначений при инфекционных заболеваниях – в 20 раз, сроки пребывания в стационаре снизились с 13 до 10 дней, а средняя стоимость лечения уменьшилась с 35 тыс. до 26 тыс. долл. В каждой операционной должна стоять видеокамера и фиксировать все происходящее: операционное поле, внешний вид, показания приборов... И тут законодательство о персональных данных тоже очень сильно мешает.

Еще одно направление, которое может дать ошеломляющий результат, но у нас совершенно не внедряется, – домашние мониторинговые системы. Лидеры по их внедрению – Великобритания, Канада и Австралия, где правительство вкладывает большие деньги в глобальные проекты, оптоволоконные сети, ЦОД. Например, в Канаде создана система мониторинга пациентов с бронхиальной астмой. Когда начинается приступ, больной через веб-камеру на домашнем телевизоре связывается с сиделкой и она начинает давать советы, успокаивать, одновременно к нему выезжает машина скорой помощи. За год смертность снизилась на 20%. Каждый пятый пациент не умирал только потому, что вступал в контакт! В Австралии внедрена система глобального кардиомониторинга. Человек носит браслет, измеряющий частоту сердечных сокращений, и, если показатель выходит за пределы реперных значений, гаджет связывается с мобильным телефоном и тот отправляет SMS в глобальный центр, откуда его перенаправляют дежурному врачу. Лечащий врач может дать два типа ответа: готов принять или нет. Если центр не получает подтверждения, что врач готов принять пациента, то автоматически подбирается другой врач. Результат: снижение смертности от инфаркта миокарда. Задача ИТ как раз и состоит в том, чтобы обеспечить максимально полную фиксацию и накопление медицинской информации, а также удобный и надежный доступ к глобальной информационной системе.

Если и Минздрав, и главврачей интересует только минимизация затрат, на каком же уровне существует цель системы здравоохранения – здоровое население?

В сохранении людей на территории страны должны быть заинтересованы все. Но в реальности система очевидно пробуксовывает. И в Минздраве многие понимают, что проблема в целеполагании, но ничего не могут с этим сделать.

Трудно представить себе поликлинику, которой приплачивают за то, что пациенты в нее не ходят...

Но такая система существовала в Древнем Китае, во Франции. Врач получал от государства заказ на обслуживание определенного количества пациентов и деньги на его выполнение. Если к концу года от выделенных денег что-то оставалось, это была его прибыль. Если пациенты жаловались, что он не оказывает им помощь, его жестоко штрафовали. Если по субъективным причинам смертность у него была выше, с него строго спрашивали либо вообще отстраняли. То есть, с одной стороны, создавались условия, чтобы врач начинал эффективно работать в тот момент, когда могут быть минимальные затраты (профилактика либо начальная стадия заболевания), а с другой стороны, ему не давали заработать, не оказывая медицинской помощи.

Похожая система была в СССР, но у нее были серьезные недостатки. Ее было очень сложно контролировать, а административный ресурс позволял игнорировать жалобы граждан. К тому же система была слишком дорогая. Нам нужны государственный подход, глобальное мышление. Система заработает только тогда, когда кто-то увидит ее целиком.

Общество стало брать на себя субсидиарную ответственность за здоровье нации по мере духовного роста, а не только финансового благосостояния. Отказ от этого принципа может иметь серьезнейшие отрицательные последствия. Что, к сожалению, в истории уже неоднократно случалось.

Методологии agile-разработки программного обеспечения существуют уже достаточно давно, но устоявшейся практики составления контрактов на передачу разработки внешним подрядчикам еще нет.устоявшейся практики составления контрактов на передачу разработки внешним подрядчикам еще нет.

«Традиционный подход к заключению соглашений предполагает, что команда разработки может с помощью подробного технического проекта определять, с каким уровнем конкретизации будет конечный продукт, – говорит Дерек Шаффнер, адвокат юридической конторы Mayer Brown. – Согласовываются и указываются основные вехи, условия приемки клиентом и сроки получения выплат. Все это легко отразить в соглашении о разработке, поскольку процесс разработки традиционно носит линейный характер и начинается с детального планирования, после которого идут проектирование, написание кода, тестирование и ввод в эксплуатацию».

В agile-проектах от традиционных процессов разработки отказываются в пользу более гибких. «Подробных технических проектов и ключевых вех больше нет, поскольку клиент и разработчик непрерывно переопределяют приоритеты деятельности в рамках кратких итераций – спринтов, – напоминает Шаффнер. – Agile-подход требует доверия со стороны клиентов, тогда как те, возможно, привыкли к формализации и контролю, присущим традиционной разработке».

Однако существуют контрактные механизмы, и заказчики могут ими воспользоваться, чтобы уменьшить неопределенность, сохранив преимущества agile-разработки с ее кооперативным характером. О том, какие меры предосторожности понадобятся, Шаффер рассказал в интервью CIO Magazine.

- В чем главные сложности при составлении контрактов на agile-разработки?

Для agile-разработки ПО характерно неструктурированное, непрерывное взаимодействие между клиентом и разработчиком, основанное на доверии и взаимопонимании, а это трудно формализовать в контракте. Наибольшие сложности связаны с созданием системы норм, которая позволит получить преимущества agile-разработки с ее творческим подходом и одновременно выполнить требования клиента о своевременном создании продукта по справедливой цене.

- Для agile-разработки сделку с фиксированной ценой заключить не удастся. Как рассчитать расценки при подготовке agile-контракта?

Для agile-разработки ПО больше подойдет контракт, предусматривающий оплату затраченного рабочего времени и материалов (time and materials, T&M), но такой вариант может не устроить финансовый отдел и ИТ-директора. Ведь agile-разработка требует доверия, поскольку нет четких требований, а модель T&M может спровоцировать разработчика брать деньги за максимально большее количество часов.

Но существуют варианты этой модели, в которых предусмотрены инструменты контроля затрат, – например, контракт с лимитами для каждой итерации или проекта в целом, условие невыплаты заработанного до окончания всего проекта и оплата фиксированного количества часов, которые клиент может потратить, как пожелает.

Модель T&M более привлекательна, поскольку в ней предусмотрены условия прекращения проекта, более дружественные для клиента. Но есть и большой риск: когда проект идет уже достаточно давно, желание клиента закончить его перевешивает легкую возможность выхода из соглашения. Из-за этого может возникнуть ситуация, когда разработчик начнет выманивать деньги из заказчика к концу проекта, если, конечно, нет лимита на выплаты.

- Как именно право на расторжение контракта работает в описанных ситуациях?

Учитывая, что цель каждой итерации – создать работоспособный код, за который оплата осуществляется по принципам T&M, как правило, договор позволяет клиенту прекратить проект в конце любой итерации, обычно без платы за аннулирование заказа. Если клиента не устраивает продукт, созданный за очередную итерацию, он просто может выйти из контракта. Вероятность того, что проект сильно отойдет от спецификаций за одну итерацию, минимальна, поскольку требования определяются в начале каждой итерации так, чтобы продвинуться к цели создания продукта в соответствии с общим замыслом.

Но при agile-подходе ПО документируется лишь минимально, поэтому возрождение прекращенного проекта может оказаться очень затратным, поскольку новым разработчикам придется потратить больше времени на то, чтобы разобраться с кодом.

- Agile-разработка по сути своей является изменчивой. Как заказчику предусмотреть в контракте какие-то вехи еще до начала работы?

Agile-разработка начинается с формулировки общего замысла продукта. Пользуясь им как руководством, разработчики затем составляют список требований (product backlog), представляющий собой отсортированный по приоритетности перечень работ, которые нужно выполнить в рамках проекта. В соглашении о разработке стоит указать, как будет вестись этот список на протяжении проекта, в том числе четко сформулировать обязанности разработчика по предоставлению сметы на разработку каждой позиции из списка. Пользуясь списком, стороны могут также определять порядок работы над позициями.

Если стороны решат не использовать первоначальный список в качестве контрактного документа, следует указать в соглашении, как список будет создаваться и сортироваться. У клиента также должно быть исключительное право вносить поправки в список и менять расстановку приоритетов в нем.

В соглашении об agile-разработке стоит еще описать процедуру прохождения итерации, в том числе продолжительность каждой итерации (обычно не подлежащую продлению; неоконченная работа вносится в список задач как приоритетная), частоту собраний и процесс, с помощью которого стороны будут определять, что работа в рамках итерации окончена. Следует отметить, что перенос неоконченной работы в следующую итерацию может увеличить денежные затраты.

- Как заказчику снизить риск текучки сотрудников на проектах, требующих непрерывной работы?

С одной стороны, итерационный подход дает клиенту возможность легко прекратить проект, с другой, меньше вероятность того, что поставщики услуг будут готовы предоставлять разработчиков на долговременной основе, если клиент не даст финансовых обязательств по использованию этих кадровых ресурсов. Чтобы снизить риск текучки и потери знаний о проекте, клиенту следует выбрать ключевых разработчиков, указать в соглашении их обязательства и дать гарантии того, что поставщик услуг не переведет их с проекта без согласия клиента.

В соглашении также должны быть гарантии того, что разработчик предоставит все ресурсы, необходимые для завершения задач в рамках отдельной итерации. Тем самым исключается возможность оправдать незавершенность итерации нехваткой ресурсов. Кроме того, в контракте стоит указать, что передача знаний между разработчиками не оплачивается.

- При традиционном аутсорсинге разработки приложений поставщик услуг на определенное время дает гарантию того, что продукт будет работать согласно требованиям и любое несоответствие им будет устранено. Можно ли получить такие гарантии при agile-разработке?

Подобные гарантии были бы проблематичны, но разработчик мог бы гарантировать, что рабочий код, созданный в рамках каждой итерации, отвечает требованиям этой итерации. Учитывая, что объем рабочего кода от итерации к итерации растет, клиенту стоит потребовать гарантий того, что интегрированные компоненты будут работать друг с другом и финальный продукт будет функционировать согласно совокупности требований ко всем итерациям. Если для продукта характерны сезонные колебания нагрузки, надо позаботиться о том, чтобы такая гарантия охватывала периоды высокой нагрузки.

- Как обговорить права на интеллектуальную собственность с учетом того, что agile-разработка подразумевает активное взаимодействие клиента и поставщика услуг?

В соглашении об agile-разработке нужно уточнить, какая сторона владеет правами на интеллектуальную собственность в готовом продукте и имеет ли другая сторона право на его использование и создание производных работ. Если поставщик услуг непременно хочет обладать правами на интеллектуальную собственность, у клиента должна быть неограниченная лицензия на готовый продукт, и, возможно, стоит требовать ограничений на его использование разработчиком в той же отрасли, в которой специализируется клиент. Ситуация дополнительно усложняется, если какая-то из сторон предоставляет для проекта уже готовый код, – тогда может потребоваться отдельное согласование для каждого случая.

- Если клиент тратит слишком много усилий на составление соглашения об agile-разработке, может ему не стоит передавать такую разработку вовне?

Соглашение на agile-разработку требует от клиента отказаться от определенной доли контроля и некоторых контрактных инструментов, которые можно было бы применить, если проект собьется с плана. Среди сложностей – необходимость полагаться на доверие, чему скорее всего будут противиться юристы организации-заказчика. Если клиента не устраивают отсутствие контроля и вариативность денежных затрат, то ему для разработки критически важных приложений больше подойдет традиционный подход.

– Stephanie Overby. How to contract for outsourcing agile development. CIO. July 1, 2016

Генеральные директора не обходят технологии своим вниманием, и это хорошо. Однако результаты недавнего опроса показывают, что они не очень-то доверяют ИТ-службе и слепо пытаются искать альтернативные ИТ-решения, принося в конечном итоге больше вреда, чем пользы.

Компания KPMG обнародовала результаты опроса, призванного прояснить отношение генеральных директоров к технологиям. Приятно, конечно, что о технологиях они не забывают. Однако же есть и плохая новость: руководители компаний не удовлетворены отдачей, которую получают от ИТ-службы, а потому ускоряется переход к облачным сервисам, причем происходить он будет, судя по всему, в обход собственного ИТ-подразделения.

ИТ-службы рискуют лишиться существенной части своего бюджета, поэтому необходимо срочное улучшение их имиджа. Тенденция прохождения денежных потоков мимо них в дальнейшем будет лишь усиливаться. Но если вдуматься в ответы генеральных директоров, то напрашивается вывод, что они ведут свою организацию в пропасть, а это очень пугает.

KPMG

Вначале несколько слов о KPMG. Не секрет, что компании стремятся представить проводимые ими опросы в выгодном для себя ключе. Обычно такие опросы призваны оживить бизнес, и это нужно принимать во внимание при оценке их результатов. KPMG настраивает программное обеспечение и предоставляет соответствующие услуги, но не выступает в роли поставщика платформ, ПО или оборудования на условиях OEM (Original equipment manufacturer – «оригинальный производитель оборудования», организация, продающая под своим именем и брендом оборудование, сделанное другими предприятиями). Следовательно, ко всему, что имеет отношение к услугам, надо подходить скептически, особенно если полученные результаты выгодны KPMG. Что же касается широких тенденций или даже предпочтений при выборе ПО, оборудования или облачных сервисов, здесь ее исследования должны быть относительно объективны. В рекомендациях речь идет о хорошо известных компании платформах, и этим рекомендациям можно доверять, поскольку правдивая информация отвечает интересам KPMG.

В исследовании, касающемся отношения генеральных директоров к технологиям и ИТ-службам, никаких подтасовок тоже быть не должно. Однако и эту информацию необходимо сопоставлять со сведениями из других источников, особенно если речь идет о конкретном генеральном директоре. Ведь в исследовании даются усредненные оценки, а ваш генеральный директор может «не вписываться» в средний уровень.

Результаты

Теперь коротко приведем результаты исследования, сопроводив их комментариями.

Две трети генеральных директоров полагают, что их компании не в состоянии самостоятельно идти в ногу со временем. По этой причине руководители делают ставку на инновации, совершаемые путем приобретений, а не органичным образом. Такой подход создает работникам серьезные проблемы, поскольку предполагает, что значительная часть компании не может или не хочет работать эффективно. Приобретения должны быть скорее исключением, на деле же все происходит как раз наоборот. Но маловероятно, чтобы 75% компаний не могли справиться со стоящими перед ними задачами. Очевидно, генеральный директор просто не понимает, что происходит, а возможности организации ограничены рамками ее политики, культуры или проводимых мероприятий (принудительное ранжирование, например, убивает инновации). И конечно, при таком подходе сотрудники испытывают беспокойство.

Почти 85% генеральных директоров не разделяют мнения о том, что ИТ-служба выполняет критически важные для компании функции. Соответствующий вопрос касался качества работы и временной стратегии, но все это в конечном итоге сводится к сервисам бизнес-анализа, за которые отвечает непосредственно ИТ-служба. В сложившейся ситуации большинство генеральных директоров приходят к выводу, что вынуждены действовать вслепую. Происходит это, по-видимому, в связи с недостатком информации и из-за недоверия к получаемым сведениям. Главное открытие заключается в том, что, по мнению большинства генеральных директоров, управление их компанией осуществляется вслепую. Поэтому ИТ-службам следует как можно быстрее провести встречу на высшем уровне, которая позволила бы понять, что обо всем этом думает генеральный директор, и в первоочередном порядке устранить выявленные недочеты, пока руководство компании не возьмется устранять их самостоятельно.

Ситуация такова, что 40% генеральных директоров планируют вносить серьезные коррективы в деятельность своих компаний. Но возникает вопрос: чего можно ожидать от генерального директора, находящегося у руля? Нацеливаясь на перемены, он сам становится их проводником. Однако большинство руководителей откровенно признаются в своей слепоте. Представьте себе огромное количество водителей, понимающих, что они слепы, но при этом собирающихся круто изменить направление движения. Проводя аналогию между компаниями и водителями, можно уверенно утверждать, что 40% компаний ждут крупные аварии. И это еще раз подтверждает: вопрос «слепоты» необходимо решать в первую очередь.

Целых 90% генеральных директоров понятия не имеют о желаниях своих клиентов и не способны удовлетворить их потребности. В вопросе шла речь о лояльности клиентов, но подтекст здесь ясен. Таким образом, мы имеем дело не просто со слепым руководством, намеревающимся проводить масштабные перемены. Теперь становится ясно: практически каждый генеральный директор убежден в том, что идет в неверном направлении. Вне зависимости от того, является такое положение дел реальным или надуманным, по крайней мере половину генеральных директоров можно легко склонить к глобальным организационным изменениям. Но помните: они по-прежнему полагают, что действуют вслепую, а добром это не кончится.

75% генеральных директоров считают, что их компания должна совершить революцию на рынке, но этого почему-то не происходит. Создается впечатление, что каждый из них мечтает стать Стивом Джобсом. Винить их не стоит – они хотят покорить рынок и стать богатыми. А теперь смотрите. Генеральные директора чувствуют, что действуют вслепую, в панике им кажется, что корабль несет на скалы (клиенты вот-вот уйдут), они чувствуют, что нужны серьезные перемены и не желают спокойно плыть в общем потоке. В результате фактически каждый генеральный директор разрушает свою компанию — кто-то быстрее, кто-то медленнее. Во многом это объясняется неверием в возможности организации и в свои собственные способности принимать взвешенные решения.

Их подвела технология. И хотя многие неудачи объясняются организационными причинами, становится ясно, что системы анализа не справляются с возложенными на них задачами. А такого быть не должно.

Провал аналитики

Менее половины генеральных директоров доверяют и меющимся у них аналитическим решениям. Если сопоставить эти данные с результатами других опросов, то можно утверждать, что свыше 80% аналитических проектов терпят неудачу. За технологии в организации отвечает ИТ-служба, и генеральный директор, как правило, весьма невысокого мнения о ней, поскольку технологии, от которых зависит он лично, не работают. В результате ему приходится искать решения на стороне, а компания быстро катится в пропасть.

Наверное, сами руководители в такой финал не верят. Но посудите: если вашим автомобилем управляет слепой водитель, который к тому же часто принимает неверные решения, постоянно стремится прибавить скорость, совершает много резких поворотов и не прислушивается к пассажирам, орущим во весь голос, то гарантирована не просто авария, а катастрофа с летальным для вас концом.

Исходя из проведенного опроса, предложить какое-то четкое решение проблемы невозможно, поскольку неудачи объясняются целым рядом факторов, в том числе и некомпетентностью ИТ-службы или генерального директора. Причем последнее наиболее вероятно. Похоже, многие из этих ребят определенно свихнулись, а между их поступками и информацией, которой они доверяли и которую использовали, нет никакой связи. Тем не менее начинать надо с самого верха, а ИТ-службе необходимо внимательнее прислушиваться к требованиям генерального директора, иначе все закончится весьма плачевно. Можно утверждать также, что компании, входящие в список Fortune 500, в отличие от менее крупных организаций подвергаются серьезным рискам. Под руководством «слепого» генерального директора, который намерен все сломать, недолго и без работы остаться.

Такие вот дела...

- Роб Эндерле – президент и главный аналитик Enderle Group. Ранее занимал должность старшего научного сотрудника в Forrester Research и Giga Information Group. А до этого работал в IBM, находясь на различных позициях в службах внутреннего аудита, конкурентного анализа, маркетинга, финансов и безопасности. В настоящее время Эндерле пишет о перспективных технологиях, безопасности и Linux, а также принимает участие в телевизионных программах CNBC, FOX, Bloomberg и NPR.

– Rob Enderle. Most CEOs are planning to kill their companies. CIO. July 15, 2016

AT&T и Intel: связь по LTE

Эти два гиганта объявили, что будут испытывать беспилотники, оснащенные модемами и системами предотвращения столкновений Intel, в сети LTE, оператором которой является AT&T. Как уточнили представители последней, это обычная сеть, рассчитанная на соединение с наземными абонентскими устройствами. В ходе испытаний планируется оценить применимость LTE для трансляции потокового видео с дронов, а также передачи всевозможной информации с высоты более 100 метров, вне прямой видимости и в условиях помех. В AT&T намерены использовать имеющуюся инфраструктуру мобильной связи для нужд Интернета вещей, к которому относятся и дроны.

	Microsoft: проект Premonition Специалисты исследовательского подразделения Microsoft, Университета Джонса Хопкинса, Университета Питтсбурга и Университета св. Георгия разрабатывают дроны с москитными ловушками, захватывающие насекомых и выполняющие секвенирование их генома. Облачный сервис анализирует полученные данные, просчитывая вероятность возникновения эпидемий инфекционных заболеваний. Такой летающий патруль предполагается организовать по всему миру. Инженеры Microsoft, занимающиеся этим проектом, отвечают за защиту дронов от хакеров и за работоспособность навигационного программного обеспечения.
	IBM: облачная разработка приложений для дронов Облачная платформа IBM Bluemix дает возможность быстро разрабатывать приложения, в том числе для Интернета вещей и беспилотников, для которых в Bluemix есть специальный интерфейс программирования. На сегодня уже продемонстрированы приложения, позволяющие управлять дроном с помощью голосовых команд и анализировать сделанные им снимки. А еще создана программа для воздушной доставки кофе.
	Verizon: помощь НАСА в слежении за дронами Verizon входит в число организаций, разрабатывающих для НАСА средства слежения за небом, все гуще заполняемым дронами, и обеспечения безопасности. В создании таких инструментов, которые предстоит применять Федеральному управлению гражданской авиации, также участвуют стартапы вроде Airwave и вузы (например, Университет Сан-Хосе). Специалисты Verizon выясняют, можно ли сотовые вышки использовать для наблюдения за коммерческими и потребительскими дронами, а также для предоставления им функций связи. В апреле в НАСА провели самые сложные на тот момент испытания системы управления воздушным движением беспилотников.
	IBM: настольный теннис Кое-что еще от IBM – дрон, играющий в пинг-понг. Но этот проект, осуществляемый в исследовательском подразделении корпорации, задуман не только для развлечения. Его участники ведут исследования в области компьютерного зрения, энергоэффективных вычислений, отслеживания объектов и физики движения. Как объясняют в IBM, одна из целей – добиться того, чтобы дрон был способен выполнять свои задачи независимо от качества связи.
	Qualcomm: центр притяжения стартапов В кампус компании Qualcomm, чьи процессоры Snapdragon предназначены в том числе и для дронов, в прошлом году пригласили 10 стартапов, работающих в области робототехники, и выделили им больше миллиона долларов на развитие бизнеса. А еще у Qualcomm есть венчурное отделение, активно инвестирующее в робототехнические начинания.

– Bob Brown.The coolest drone projects at big enterprise IT companies. Network World. May 14, 2016

Сервисная модель обещает компаниям получение готовых к потреблению, масштабируемых сервисов, однако ее возможности пока оценили не все. Данные совместного исследования Accenture и HfS Research, в котором участвовали более 700 корпоративных покупателей сервисов, консультантов и сервис-провайдеров, свидетельствуют о том, что на 70% предприятий с годовым доходом больше 10 млрд долл. полагают, что ИТ-функции, обеспечивающие их деятельность, начнут предоставляться в виде сервисов не раньше чем через пять лет.

И это при том, что требования к ИТ-службам год от года растут, а бюджеты остаются прежними, причем в крупных компаниях ситуация в этом отношении самая напряженная. Поэтому со всей остротой стоит потребность оптимизировать операции, сохранив прежний уровень финансирования. Такое возможно, только если перейти от унаследованных бизнес-моделей к сервисной схеме. Что касается предприятий малого и среднего бизнеса, они внедряют сервисные модели быстрее.

Уяснить, пользуется ли ваша организация всеми преимуществами сервисной схемы, можно по нижеперечисленным характеристикам.

Готовность к потреблению. Доступ к сервисам происходит быстро – за дни или недели, а не месяцы. Благодаря модульной архитектуре компания может оперативно подключать и отключать сервисы по мере необходимости.

Масштабируемость. Применяется модель совместно используемых сервисов ради стандартизации и масштабирования процессов. Многократное использование достигается с помощью мультиклиентской и мультиарендной моделей.

Ориентация на потребление. Оплата осуществляется в зависимости от объемов использования, лишние сервисы и функциональность «про запас» не практикуются.

Ориентация на результат. Формируются взаимоотношения, при которых и покупатель, и провайдер стремятся достичь явно выраженных бизнес-результатов.

Независимость от поставщика. Глубокие познания и обширный опыт работы с различными провайдерами позволяют сформировать набор решений, необходимый для достижения желательных бизнес-результатов и показателей.

Непрерывная инновация в области бизнес-процессов, инфраструктуры и приложений.

«Страховка» на будущее. Защита покупателя от прерываний работы из-за возможных изменений. Сервисы всегда обновлены, у покупателей есть постоянный доступ к новшествам, возможностям масштабирования и квалифицированной помощи.

Потенциал сервисной модели освоен далеко не всеми, но есть крупные компании, которые, переходя на нее, добиваются впечатляющих результатов. В Deutsche Bank, например, идет преобразование системы закупок: автоматизируются все процессы — от выбора поставщика до оплаты, в том числе обработка счетов и контроль выполнения условий контракта, прежняя локальная ИТ-платформа управления закупками заменяется на облачное решение, предоставляемое по требованию. Всё перечисленное уже помогло Deutsche Bank добиться экономии затрат на закупочные процессы и повседневные операции. Автоматизировав процессы и перейдя на более простое, стандартное, предоставляемое по требованию облачное решение, банк улучшил результативность бизнеса посредством более тщательного контроля затрат, ускорения закупок и оптимизации транзакционных процессов.

В международной горнодобывающей корпорации Rio Tinto стали использовать новую модель доставки технологий, предусматривающую перенос ключевых информационных систем на облачное решение, предоставляемое в виде сервиса. В рамках проекта модернизируются платформы управления ресурсами предприятия и информацией – они будут консолидированы и размещены в облаке. В Rio Tinto рассчитывают добиться существенной экономии за счет лучшей адаптивности бизнеса и гибкости управления затратами, присущей облачным сервисам, а также путем снижения инфраструктурных расходов.

Рекомендации для перехода на сервисную модель

Итак, как именно компаниям вроде Deutsche Bank и Rio Tinto удается быстро перейти на сервисную экономику? Приведем ряд рекомендаций.

1. Будьте готовы бороться с сопротивлением и управлять переменами. Исследования показывают существенное расхождение во взглядах на сервисные инициативы у менеджеров среднего звена и у высшего руководства: среди первых такие проекты критическими считают 29%, среди вторых – 53%. Важно, чтобы на всем предприятии знали об общей стратегии – надо, чтобы сотрудники были уверены в успехе, понимали причины перемен и знали о новых возможностях. Нельзя недооценивать роль управления переменами при переходе на сервисные модели.
2. Учитесь покупать по-новому. Нужно просвещать высшее руководство, рассказывать ему об особенностях покомпонентного приобретения функций в виде сервисов. Финансовые преимущества сервисной модели весьма привлекательны, особенно если дело касается модернизации технологической среды.
3. Восполняйте недостаток квалифицированных специалистов. Только в каждой четвертой организации, являющейся покупателем сервисов, активно борются с нехваткой опытных сотрудников. Чтобы сервисная инициатива имела успех, необходимы глубокие познания персонала в области отраслевых особенностей и необходимых ИТ-функций. Роль сервис-провайдеров критически важна не только для получения необходимых предприятию возможностей, но и при поиске квалифицированных сотрудников.
4. Чтобы автоматизация была оптимальной, нужно комбинировать ее с аналитикой. Перейдя на автоматизированные процессы реального времени, выполняемые на защищенной масштабируемой облачной платформе, компания сможет получать гораздо более подробные и высококачественные данные. А если будут внедрены современные средства когнитивной аналитики, то из имеющихся данных удастся извлекать больше полезной информации.
5. Начинайте с пилотного проекта, затем расширяйте его. Начать можно с функции, менее важной для бизнеса, и успех опытного внедрения поможет убедить как высшее руководство, так и менеджеров среднего уровня. Пилотом стоит охватить небольшую географическую территорию, а затем уже подготовиться к глобальному расширению и охвату большего числа функций сервисной моделью. Ее преимущество в том, что, в отличие от других моделей, она позволяет начать с малого, а затем быстро нарастить масштаб.
6. Выстраивайте взаимоотношения, способствующие инновации. Провайдер со временем узнает тонкости бизнеса покупателя и начинает пользоваться этими знаниями для разработки новшеств. Лучшие провайдеры – не просто поставщики механизмов операционной деятельности, а консультанты, которые постоянно ищут способы принести больше пользы путем совершенствования и оптимизации процессов.

Те, кому сервисная модель приносит пользу, ощущают, что традиционных моделей оптимизации процессов уже недостаточно. Нужен совершенно новый подход к приобретению и использованию сервисов, обеспечивающих деятельность предприятия, чтобы получить все преимущества сервисной модели, которая должна опираться на взаимодействие, инновации и дух предпринимательства, ориентироваться на ценность для бизнеса. Именно благодаря сервисному подходу инновационным предприятиям удается менять целые отрасли, оставляя конкурентов далеко позади.

– Michael Corcoran. Six steps to achieve an As-a-Service transformation. Network World. June 10, 2016