Статьи

Более широкое использование принципов ITSM в повседневной деятельности бизнес-подразделений вызывает у компаний все больший интерес, становясь крайне актуальной темой. Этот подход позволяет не только радикально повысить эффективность инвестиций в системы автоматизации ИТ-департамента и выстраивание их процессов, но и добиться прозрачности деятельности других подразделений – именно того, что все ждут от ИТ.

О реализации такого проекта, его роли и месте в ИТ-стратегии компании рассказывает Александр Тихоничев, заместитель генерального директора по ИТ белорусской компании «Банковский процессинговый центр». Центр оказывает широкий спектр услуг, касающихся процессинга, а также поддержки и обслуживания платежных терминалов. Роль БПЦ в банковской системе Республики Беларусь трудно переоценить: по обоим направлениям бизнеса компания занимает более половины национального рынка.

Какова роль департамента ИТ в основной деятельности БПЦ? Каковы масштабы зависимости бизнеса от ИТ и ИТ-услуг?

Руководство компании считает, что мы – ИТ-компания, и не стесняется говорить об этом. Действительно, ИТ – ключевой элемент нашего бизнеса: процессинг полностью базируется на высокотехнологичных ИТ-решениях, а вторая часть бизнеса, связанная с POS-терминалами, в большей степени опирается на ручной труд, но тем не менее очень сильно зависит от ИТ-подразделений.

Наш департамент обеспечивает все виды ИТ-деятельности: собственную разработку, тестирование, системное администрирование, эксплуатацию приложений, а также работу служб поддержки. В нем трудятся без малого 80 человек. Кроме того, в компании есть большое подразделение информационной безопасности, которое также считается ИТ-подразделением.

Как изменилась структура и роль ИТ-подразделения за последние пару лет?

Некоторое время назад все ИТ-подразделения были разрозненными и подчинялись различным заместителям: разработка и тестирование – одному, эксплуатация, сопровождение ПО и системное администрирование – другому. Работу подразделений было довольно сложно координировать, между ними обоснованно возникали трения, поэтому было принято решение объединить их в ИТ-департамент. Когда три года назад я пришел в компанию, мы обсудили с генеральным директором эту реформу.

Спустя еще полгода мне поручили курировать ИТ-безопасность. Такое решение было осознанным: подразделения надо было «подружить» – побороть их противостояние и заставить работать вместе над предоставлением услуг. К сожалению, первый ответ безопасника на любую инновацию – «нет», однако компании нужно развивать бизнес. Поэтому сейчас служба ИТ-безопасности с помощью рискоориентированного подхода аргументированно обосновывает те или иные решения, а также предоставляет возможные пути решения проблем, что позволяет избегать конфликтов и реализовывать новые инновационные проекты.

Тем не менее я думаю, что такое совмещение является временным: существовать в двух противоположных ипостасях – новатора и консерватора – тяжело.

Какие задачи ставит бизнес перед ИТ, что сейчас для него наиболее актуально?

Число конкурентов растет, и, если не предпринимать никаких усилий, рыночная доля будет неизбежно падать. Наша задача-минимум – удерживать ее в текущем состоянии, что при росте количества платежных терминалов и числа транзакций будет означать и наш рост.

Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа.

«Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа»

Например, сейчас совместно с нашими партнерами мы готовим решение, которое позволит нам существенно повысить доступность сервисов благодаря полноценному функционированию во время выполнения технологических работ. Мы провели расчеты и увидели, что львиную долю времени простоев составляют вовсе не сбои, а плановые мероприятия, обойтись без которых невозможно. По требованиям PCI DSS у нас всегда должны стоять последние обновления безопасности, а это требует колоссальных затрат времени.

Каковы ключевые направления ИТ-стратегии, как она связана с бизнес-целями? На каком этапе ее реализации вы находитесь сейчас?

Несколько лет назад при помощи консалтинговой компании мы разработали ИТ-стратегию. Это была нетривиальная и очень интересная задача и для ИТ, и для бизнеса. Был создан пакет ИТ-инициатив с очень амбициозными планами по их исполнению. Мы его приняли с одним уточнением: ежегодно тактические планы должны пересматриваться.

Стратегия – это не мертвый документ, она должна жить и видоизменяться, корректироваться в зависимости от обстоятельств. Сейчас настолько динамичный мир, что за год приоритеты могут заметно смениться. Например, процесс деноминации, который никто не учитывал, касается абсолютно всех систем, и он отнял довольно много времени и ресурсов, изначально запланированных на реализацию новых функциональностей.

Неосуществленных планов осталось не так уж и много. Мы прилагаем все усилия, чтобы в текущем году было завершено внедрение ERP-системы, а также выполнена автоматизация процессов департамента развития сети, обслуживающего терминальное оборудование. Это одна из крупнейших составляющих стратегии.

Также важно выстроить управление ИТ: создать службу поддержки, построить процессы управления инцидентами, формализовать и автоматизировать процессы управления изменениями. Много проектов связано с информационной безопасностью – большое внимание уделяется оценке рисков и SIEM-системе, позволяющей собирать события информационной безопасности и расследовать инциденты.

Какой проект по управлению ИТ стал самым значимым?

Мы внедрили систему Service Desk на платформе Naumen и стали с ее помощью постепенно организовывать все процессы в ИТ: управление инцидентами, изменениями, управление доступом и знаниями, ИТ-активами, запросами на обслуживание. В течение двух с половиной лет мы это сделали.

Сейчас на базе этой же платформы автоматизируем деятельность бизнес-подразделений. Мы решили распространить принципы, которые используем в ИТ, на работу других служб. Автоматизировали административно-хозяйственную службу, организовали заказ автотранспорта. Расширяем перечень заявок, принимаемых от банков в электронном виде.

По каким критериям выбирали платформу? Что было наиболее важным?

Помимо Naumen, рассматривалась одна «тяжелая» западная платформа, а также бесплатные и условно-бесплатные решения. С учетом того, что количество сотрудников относительно невелико (около 400), для нас было очевидно, что, не имея серьезного бюджета на дальнейшее сопровождение западного решения, проект затевать не следует. Кроме того, я знал, как трудно производить любую кастомизацию в «тяжелых» системах уровня Enterprise. При внедрении такого решения существенно теряется гибкость, придется подстраиваться под заранее запрограммированные процессы. Бесплатные же решения гибки, но имеют ряд существенных ограничений и недостатков, в том числе и необходимость увеличить штат сотрудников, занятых развитием системы.

В целом у нас получился неплохой баланс цены и качества.

С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе реализации проекта?

При выстраивании процессов в ИТ мы сталкивались со сложностями по встраиванию процессов в существующие рамки. На предприятиях часто принято говорить: так исторически сложилось. Но никто не задается вопросом, почему это правильно и что будет, если сделать по-другому. Было непросто доказать даже внутри ИТ-подразделений, что необходимо изменить подходы.

Что касается бизнес-подразделений, то там самыми сложными стали согласование технического задания и попытки его придерживаться. К сожалению, в ходе обсуждения проекта пользователи озвучивают лишь малую часть требований, а остальное, как выясняется позже, «подразумевают». Изменение требований в ряде случаев ведет к перепроектированию систем, из-за этого затягиваются сроки реализации проектов.

Проект автоматизации процессов управления ИТ серьезно масштабировался и эволюционировал. Предполагалось ли такое изначально?

Аппетит, как известно, приходит во время еды. Сами пользователи, участники процесса, хотят эволюционировать. В ряде случаев речь идет об уникальном функционале, который приходится реализовывать своими силами. Например, когда мы автоматизировали службу дежурного инженера, перекладывая существующие процессы на Naumen Service Desk, перед нами поставили задачу реализовать управление конвертами, в которых находятся пароли для входа в системы от имени суперпользователя. Сюда же можно отнести ведение в системе всех договоров, связанных с ИТ, и их привязку к конфигурационным единицам.

Что способствовало столь значительному изменению границ проекта по автоматизации процессов операционного уровня?

Во многом это обусловлено возможностью платформы – гибкость развязывает руки. Простейшие изменения, не затрагивающие ядра, мы делаем самостоятельно, серьезные доработки реализуем с помощью партнеров.

Каков главный эффект от универсализации используемых подходов?

Хочу отметить, что мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Нам удалось стандартизировать даже самые необычные запросы – например, создание тестовых стендов ИТ-систем. Также были автоматизированы запросы, связанные с административно-хозяйственной деятельностью: поломка мебели, окон, дверей, замена лампочек, выход из строя сантехники фиксируются в системе и эскалируются на соответствующие службы.

Мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Запросы бывают очень сложными и содержат в себе массу задач, которые выполняются как последовательно, так и параллельно. В пример можно привести прием и увольнение сотрудников. Эта процедура состоит из полутора десятков связанных задач, начиная с фиксации личных данных сотрудника и заканчивая предоставлением рабочего места и выдачей канцелярских принадлежностей.

Что касается пользователей бизнес-подразделений, то могу сказать: мы обслуживаем примерно 50 тыс. единиц терминального оборудования, установленных в организациях торговли и сервиса по всей территории страны. Любое изменение конфигурации, появление нового терминала, добавление нового филиала у клиента или переезд влекут создание заявки, которая должна быть обработана и внесена в соответствующую систему. Также реализованы рекламационная деятельность, обработка запросов от правоохранительных органов и т. п.

Мы создали достаточно простые формы, позволяющие клиентам оформлять запросы и в режиме реального времени отслеживать статус их исполнения. Это существенно сократило время на выполнение поступающих запросов.

Тема расширения принципов ITSM на бизнес-подразделения сейчас вызывает большой интерес, но такая практика еще не стала общепринятой. Почему? Ведь, казалось бы, все преимущества очевидны...

Действительно, преимущества налицо, но самое главное – это донести необходимость проекта до бизнес-руководителей: они должны понять свою заинтересованность в его реализации. Да, подобный проект способен повысить производительность подразделения. Но очень многие менеджеры понимают, что как только деятельность подразделения начинает досконально фиксироваться, требования к ним повышаются. Полная прозрачность у многих вызывает опасение.

Когда процессы не формализованы и информация хранится в головах у сотрудников, они чувствуют свою незаменимость. Это комфортно для них лично, но не для компании.

Преимущества подходов ITSM налицо, но самое главное – донести необходимость проекта до бизнес-руководителей, чтобы те поняли: его реализация – в их интересах

Будет ли проект развиваться дальше и как именно? Какие результаты планируется получить на выходе?

Если говорить про автоматизацию задач бизнес-пользователей, мы хотим наладить полностью безбумажные взаимоотношения с банками-клиентами. Все заявки должны быть электронными.

Проблема не столько в автоматизации, сколько в формализации этих заявок. Сейчас письма приходят в произвольном формате, они передаются на исполнение сотрудникам нескольких подразделений, каждый из них отрабатывает свою часть письма. Проблема в том, что, если описание запроса недостаточно четкое, мы вынуждены тратить дополнительное время на разбирательство: что заказчик имел в виду и какие услуги должны быть затронуты.

Что касается ИТ, в ближайшее время мы не собираемся наращивать число охваченных процессов. Гораздо полезнее повышать уровень зрелости существующих – например, путем интеграции с различными системами.

Мы живем в эпоху, когда лояльность к компании означает вовсе не то, что понималось под этим ранее. Сейчас за молодыми сотрудниками устойчиво закрепилась репутация людей, то и дело перескакивающих с одной работы на другую и постоянно подыскивающих себе очередное место. Бизнес уже осознал необходимость презентации своих рабочих мест в качестве идеального пространства, где ведущие таланты могли бы вершить великие дела. Ведь даже отказываясь от полной занятости, талантливые работники все равно продолжают защищать бренд своего работодателя. Между тем сокращение стажа работы на одном предприятии становится новой нормой.

Но это вовсе не значит, что задача удержания ключевых талантов теряет свою важность. А коль скоро речь зашла об удержании сотрудников, стоит отметить, что текучка кадров в технологических компаниях сегодня выше, чем в любой другой отрасли. Удержать ведущих ИТ-специалистов непросто любому предприятию, однако есть ряд мер, которые повышают вероятность того, что ваша молодая и талантливая команда задержится на одном месте чуть дольше, чем это обычно бывает.

Поощрение гибкости

Современным сотрудникам нужны мобильность и гибкость на рабочем месте. Ушли в прошлое времена, когда сотрудники находились на рабочем месте строго с девяти до восемнадцати. Сегодня их интересуют возможность удаленной работы, гибкий график, творческие отпуска и плавающие оплачиваемые часы. «Гибкие» работники становятся не только счастливее, но и продуктивнее. Предоставьте своим сотрудникам мобильность, которую они желают получить, и они, скорее всего, проработают у вас дольше, а их влияние на ваш бизнес станет более позитивным.

Укрепляйте стратегию вовлеченности сотрудников

Только 35% сотрудников полностью отдаются своей новой работе. Неутешительная статистика, если учесть те огромные усилия, которые компании прикладывают к формированию позитивного внутреннего восприятия и созданию условий для открытого и регулярного общения. Выделяйте время и деньги на разработку правильной стратегии и внедрение эффективных технологий, которые гарантировали бы своевременное и действенное вмешательство с вашей стороны.

Тенденции роста вовлеченности персонала предусматривают использование программного обеспечения, которое может улучшить взаимодействие для предотвращения ситуации, когда менеджеры злоупотребляют властью путем избирательного сокрытия информации, а также полностью трансформировать повседневные процессы, устраняя пагубные привычки, связанные с электронной почтой.

Предлагайте интересные программы для выпускников вузов

По статистике, 77% выпускников вузов оставляют свою первую работу менее чем через год. Стремясь исправить ситуацию, многие технологические компании вводят у себя программы, направленные на поддержку талантливых студентов.

Некоторые организации предлагают длительные стажировки, помогающие студентам глубже ознакомиться с деятельностью различных подразделений. Другие разрабатывают программы интенсивного обучения, позволяющие недавним выпускникам в короткие сроки укрепить свои деловые навыки и выйти на ведущие роли.

Оптимизируйте процесс найма

70% сотрудников заявляют, что вполне могут проработать в новой компании три года и более, если в процессе трудоустройства почувствуют благосклонное отношение к себе. Первой важной точкой соприкосновения с будущими работниками становится прием документов. И если все пройдет гладко, быстро и безболезненно, вы пошлете молодым талантам сигнал об эффективности и рациональности происходящих здесь процессов.

Следует помнить, что на подписании трудового соглашения процесс приема на работу не заканчивается. Создание сотрудникам благоприятных условий в начале их трудовой деятельности имеет не менее важное значение, чем четкая процедура оформления. В период формирования у новых сотрудников первого впечатления нужно продемонстрировать все лучшее, что у вас имеется.

Не забывайте о конструктивной критике и похвале

Негативная критика способна убить мотивацию даже у самых продуктивных работников. Конечно, конструктивная критика необходима, но следите за тем, в какой форме она доводится до сотрудников и за стилем общения с ними. Оценки в конце года зачастую бывают поспешными и несправедливыми. Попробуйте пересмотреть комментарии, озвучиваемые в конце года, или предложите вместо них более прямой и откровенный стиль общения. Честная беседа с глазу на глаз – отличный способ выразить конструктивную критику, дать рекомендации, похвалить сотрудника и установить с ним обратную связь.

Предоставляйте всем сотрудникам доступ к современным инструментам и технологиям

Одной из главных претензий современных работников являются жалобы на устаревшее оборудование и технологии, которые замедляют рабочий процесс и снижают его эффективность. Технологическое отставание не только уменьшает производительность труда, но и посылает сигнал о том, что бизнес не заинтересован в использовании самых современных инструментов и в автоматизации деятельности предприятия.

Покажите сотрудникам, что вы заботитесь о них и готовы предоставить им новейшие инструменты и технологии.

Устраняйте лишние барьеры

На поиск нужной информации работники тратят в среднем четыре часа в неделю. Это не только неприятно, но и приводит к нерациональному использованию рабочего времени. Устраните ненужные информационные барьеры на рабочих местах, обеспечив сотрудников необходимыми инструментами, устройствами и правами доступа. Привяжите бизнес-метрики к результатам, с тем чтобы люди, принимающие решения, могли прогнозировать ситуацию и сделать свою работу более эффективной и целеустремленной.

Открывайте возможности для профессионального развития и непрерывного повышения уровня образования

Следите за тем, чтобы квалификация ваших сотрудников оставалась на современном уровне. Убедитесь в том, что им известно о доступных программах сертификации, обучения и совершенствования профессиональных навыков. Для того чтобы у сотрудников были стимулы воспользоваться преимуществами дополнительных образовательных программ, многие организации частично или полностью возмещают им затраты на обучение и выделяют время на прохождение учебных курсов.

Предоставляя работникам возможность профессионального развития, вы формируете среду, в которой образование и обучение ценятся весьма высоко.

Создайте каналы для регулярных и откровенных сеансов обратной связи с сотрудниками

Зачастую причина неудовлетворенности сотрудников связана с коммуникациями. Убедитесь в том, что на предприятии существуют каналы для открытой и откровенной обратной связи с сотрудниками. Используйте эти каналы для выражения похвалы и конструктивной критики в реальном времени. Коммуникации, организованные сверху вниз, быстро становятся сложными и запутанными. Поэтому по возможности старайтесь отдавать предпочтение прямым беседам с глазу на глаз.

Продолжайте заботиться о защитниках работодателя

Если вашей организации удастся добиться успехов в удержании сотрудников, рано или поздно среди них появятся защитники работодателя, которые будут оказывать позитивное влияние изнутри и превратятся в борцов за укрепление сообщества. Но и ваши непрекращающиеся усилия по удержанию этих сотрудников отнюдь не напрасны. Продолжайте заботиться о них, предлагайте им новые возможности для дальнейшего профессионального роста и развития. Укрепляйте и дальше конструктивную обратную связь, демонстрируя сотрудникам, что их мнение услышано, а усилия получают должную оценку.

– Ryan Francis. 10 tips for retaining top IT talent. CSO. Aug 25, 2016

Администрации передовых городов внедряют интеллектуальные технологии, позволяющие рациональнее расходовать энергию, оптимизировать транспортные системы, лучше обеспечивать безопасность жителей, управлять автомобильным движением и т. д. – то есть пользоваться современными технологиями и данными, чтобы улучшать условия жизни, работы и отдыха в городе.

Поэтому нужны специалисты, чтобы возглавить департаменты, создаваемые в связи с внедрением новых технологий. В городских администрациях появляются необычные должности – например, директор по велосипедам, директор по инновациям, директор по данным, директор по городским жителям. В международной ассоциации операторов связи TM Forum прогнозируют, что специалисты, занимающие перечисленные посты, составят «команду мечты» по управлению умным городом будущего.

Директор по велосипедам

Городам, где вводится политика благоприятствования велосипедистам, понадобится руководитель, контролирующий соответствующие проекты. В прошлом году директор по велосипедам появился в Атланте. В его обязанности входит работа с общественностью, планирование проектов, осуществление программы совместного пользования велосипедами Relay Bike Share и контроль за тем, чтобы проекты развития города не нарушали удобства велосипедистов.

Директор по инновациям

Новые технологии и растущие объемы данных, генерируемых современными системами, помогают в анализе проблем города и поиске решений. При этом нужен кто-то, разбирающийся в технологиях, тот, кто проследит, чтобы собираемая информация передавалась соответствующим департаментам и предприятиям. Поэтому в городских администрациях появляется должность директора по инновациям.

Руководители на этом посту решают проблемы, связанные с общественным транспортом, пробками, парковками, системами освещения и публичными сетями Wi-Fi.

В Сан-Франциско задача директора по инновациям – заботиться о том, чтобы технологии были движущей силой изменений в правительстве города, руководить внедрением технических новшеств и контролировать создание новых рабочих мест. В Филадельфии среди обязанностей директора по инновациям – обеспечивать своевременное обновление системы электронного правительства и создавать новые услуги, которыми можно пользоваться через Интернет. А в Канзас-Сити директор по инновациям должен анализировать потребности города в новых технологиях и быть проводником их внедрения.

Ночной мэр

Городская жизнь с заходом солнца не прекращается. Работают рестораны, ночные клубы, а кое-где – даже офисы и библиотеки. Кто-то любит ночную жизнь, а кому-то она мешает – такие люди предпочли бы ночью тишину и покой.

В Амстердаме, Париже и Цюрихе с недавнего времени появилась должность ночного мэра. Его обязанности – налаживать и улучшать отношения между ночными предприятиями, жителями города, его гостями и администрацией. Отличие ночного мэра от обычного в том, что первый хорошо знает ночную жизнь города. Он понимает его ночные потребности и может объяснить их тем чиновникам, кто вечером привык ложиться спать.

Директор по данным

С ростом числа датчиков Интернета вещей, делающих город «умным», – на уличных фонарях, светофорах, автомобилях, – объемы генерируемых данных растут колоссальными темпами. Городу нужны специалисты, способные анализировать собираемые данные и предоставлять доступ к ним различным департаментам, обеспечивая возможность принимать более обоснованные решения.

Для решения этих задач в мэриях Бостона, Чикаго, Лос-Анджелеса и Сан-Диего появился пост директора по данным. А в некоторых городах, например в Нью-Йорке, учредили отдельное управление по анализу данных. Это небольшая команда специалистов, которые работают с информацией от частных предприятий и госструктур в целях улучшения условий городской жизни.

«Директор по данным пропагандирует опору на данные в работе различных городских служб, а также отвечает за объединение разрозненной информации, – поясняют в TM Forum. – После принятия европейского закона о защите персональных данных и в результате активного роста использования городских решений на основе данных эта должность будет становиться все более ответственной».

Директор по городскому населению

Пока такая должность еще не появилась ни в одной мэрии, но дискуссии о ее необходимости уже идут. В отличие от городского главы, отвечающего сразу за всё, в том числе и за работу с компаниями, региональными и федеральным правительствами, некоммерческими организациями, полицией, пожарной охраной и т. д., директор по городскому населению будет заниматься исключительно проблемами городских жителей и отчитываться перед мэром.

Директор по городскому населению будет непосредственно отвечать за приспособленность города для жилья и общее качество жизни в нем. В его компетенции будут находиться транспорт, образование, здравоохранение, общественные мероприятия, парки и зоны отдыха, доступность жилья, рынок труда, коммуникации, социальные СМИ и т. д.

Директор по городскому населению должен будет доносить до чиновников точку зрения жителей по поводу любых имеющихся проблем.

Директор по цифровым технологиям

Эта должность уже есть в компаниях финансовой, рознично-торговой и телекоммуникационной отраслей. Руководитель на этом посту отвечает за внедрение цифровых технологий на предприятии – перевод маркетинга на современные рельсы, «оцифровку» исследований и разработки, а также внедрение цифровых методов обслуживания клиентов.

В рамках инициатив умного города аналогичный пост начинает появляться и в городских администрациях. В некоторых случаях новую должность наследует директор по технологиям. «Цифровой директор» есть у Мельбурна, Бостона и Нью-Йорка, о планах создания новой должности недавно сообщил мэр Лондона. В IDC прогнозируют, что к 2018 году городских директоров по цифровым технологиям станет в пять раз больше, чем сейчас.

В обязанности такого руководителя будут входить содействие ускорению цифровой трансформации и соединение цифровых технологий, применяемых в различных городских департаментах. Ему предстоит заботиться о том, чтобы технологии использовались для улучшения обслуживания горожан и налогоплательщики экономили деньги, получая услуги через Интернет.

Директор по чрезвычайным ситуациям

Руководитель на этом посту разрабатывает стратегии подготовки города к непредвиденным событиям и их последствиям, в том числе к террористическим актам и стихийным бедствиям. Директор по чрезвычайным ситуациям также работает над сглаживанием факторов напряженности в городе, таких как расовое и экономическое неравенство, нехватка доступного жилья, безработица и проблемы, вызванные климатическими изменениями.

Эта должность есть в администрациях Бостона, Майами, Нового Орлеана и Нью-Йорка. В Майами директор по чрезвычайным ситуациям участвует в планировании действий, связанных с изменениями климата.

Директор по дизайну

Принципы разработки государственных услуг меняются. У инструментов и сервисов умного города должен быть привлекательный дизайн, чтобы жители и гости охотно их использовали. Поэтому в городской администрации появляется потребность в соответствующем руководителе.

Так, в Хельсинки перед директором по дизайну стоит задача – предлагать творческие идеи и новые проекты, учитывающие потребности и предпочтения будущих пользователей.

Директор по рациональному природопользованию

Экологические программы, направленные на сбалансированное использование природных ресурсов, осуществляются в городах всего мира. Контроль над такими программами – обязанность руководителя на соответствующей должности.

Директор по рациональному природопользованию следит за тем, чтобы соответствующие принципы соблюдались во всех городских процессах, в том числе в проектах по развитию инфраструктуры. В числе обязанностей – оптимизация планирования землепользования, инициативы по сбережению энергии и воды, адаптация к климатическим изменениям и развитие новых видов общественного транспорта. Должность директора по рациональному природопользованию есть в Сан-Франциско, Остине, Чикаго и Лос-Анджелесе.

– Michelle Davidson. Smart cities: The rise of new C-level executives. Network World. Sep 20, 2016

Некоторые руководители видят в теневых ИТ только вред, отсюда и нелестный синоним – «подпольные ИТ», однако, учитывая современную ситуацию и рост технической грамотности сотрудников, в их интересах будет все же разрешить теневые ИТ.

По распространенному мнению, теневые ИТ делают предприятия уязвимыми, способствуя утечкам данных и угрозам безопасности, а отдел ИТ лишают контроля над бизнес-приложениями и услугами. Но ситуация меняется: сегодня во все большем числе компаний начинают терпимее относиться к нестандартным методам работы с ИТ.

Пришло время признать, что ИТ-отделы не могут контролировать всё, поэтому необходимо начать менять методы работы, приводить их в соответствие с современными реалиями. Пользователям нужно предоставлять новые возможности, иначе они пойдут в обход ИТ-отдела и так или иначе получат программное обеспечение, с которым предпочитают работать.

Разное отношение на разных уровнях

Сотрудники небольших подразделений нередко игнорируют негативные последствия от внедрения нового ПО без ведома ИТ-службы, видя в теневых ИТ быстрый и действенный способ повысить продуктивность труда и избавиться от лишней работы. Например, служащие могут предпочесть сторонний облачный сервис, а не внутреннюю сеть, чтобы получить возможность доступа к файлам на различных устройствах в мобильном режиме. ИТ-служба в этом случае остается «не у дел», зато сотрудникам становится проще работать.

В ИТ-отделе, в свою очередь, в подобных ситуациях видят риск безопасности, даже когда понимают необходимость придерживаться новейших технологических тенденций. ИТ-службе нельзя отставать от жизни, но ей приходится обеспечивать баланс между рисками безопасности и удовлетворением потребностей сотрудников в инструментах, необходимых для продуктивного труда.

Среди высшего руководства мнения по поводу теневых ИТ часто разнятся в зависимости от человека и отрасли. В организациях, осваивающих облачные сервисы, понимают, что это необходимо для развития бизнеса. В традиционных и сильно регулируемых отраслях с освоением облаков и уж тем более с разрешением теневых ИТ обычно не торопятся.

Предотвращение дублирования

Одна из проблем, которые создают теневые ИТ для бизнеса, – в том, что, когда в ИТ-службе не имеют возможности выяснить, каким именно ПО пользуются сотрудники, это может привести к неловким ситуациям при работе с клиентами. Если у вас используется набор приложений и систем, не способных обмениваться информацией, клиент может получать по несколько счетов за одно и то же либо по несколько копий сообщений от разных людей. Из-за подобных мелочей заказчик в конечном счете может от вас уйти.

А если ваши служащие не боятся обращаться в ИТ-отдел по поводу установки желательного для них ПО, можно вести обновляемый список, позволяющий проверить каждый такой запрос. Такой список даст возможность выяснить, не пользуются ли уже чем-то подобным в другом отделе и нет ли одобренного аналога, который подойдет для выполнения той же задачи.

ИТ-специалисты помогут обеспечить интеграцию и контроль, а также позаботятся о единстве правил, чтобы при клиентском обслуживании не возникало накладок. Кроме того, ИТ-отдел сможет договориться о более выгодных расценках, полагаясь на опыт работы с различными поставщиками и на знания о том, какие именно модули и функциональность требуются.

Дорогостоящая избыточность

Риски безопасности и легкомыслие пользователей обычно представляются наибольшими проблемами теневых ИТ...

Но есть один фактор, напрямую влияющий на финансы компании: деньги тратятся впустую в компаниях с большим штатом сотрудников и немалым количеством отделов, где пользуются сторонними сервисами, многие из которых, возможно, дублируют функции друг друга. Если вы будете платить за несколько аккаунтов на одном и том же облачном сервисе или за много сервисов с одинаковой функциональностью, применяемых разными отделами, общие потери могут оказаться в итоге немалыми.

Знать точный перечень приложений, которыми служащие пользуются для работы, конечно, важно, но этого недостаточно – помимо обзора всех приложений нужен еще и контроль над ними, позволяющий избежать дорогостоящей избыточности.

В решении этой задачи может помочь инструктаж для работников. Современные служащие настолько привыкли к использованию различных мобильных приложений, что считают само собой разумеющимся применение их и на работе. Во многих случаях они не понимают, чем это грозит компании с точки зрения безопасности, и не знают, почему не стоит загружать конфиденциальные данные на сторонние серверы.

Трудности планирования

Теневые ИТ в корне меняют процессы планирования, применяемые ИТ-департаментами. Сегодня для ИТ-руководителей как никогда важно быть в курсе самых современных программных продуктов и понимать, каким образом приложения, находящиеся на пике «моды», могут повлиять на бизнес компании.

Облачные приложения и сервисы полностью меняют представления о корпоративной сети и планировании развития ИТ-среды. Ушло то время, когда приложения внедрялись исключительно отделом ИТ, защищались межсетевыми экранами и системами предотвращения вторжений и использовались служащими только внутри сети.

При планировании необходимо не только пополнять свои знания о появляющихся приложениях и сервисах, но и инструктировать служащих относительно рисков. Если ИТ-служба становится «отделом запретов», работники, разумеется, найдут способ эти запреты обойти. Нужно стать, напротив, «отделом разрешений», который в то же время заботится о выполнении требований безопасности.

Найти баланс

Если вы готовы разрешить теневые ИТ, необходимо найти верный баланс с учетом особенностей вашей компании и отрасли. С одной стороны, вы стремитесь к тому, чтобы ваша компания была конкурентоспособной, с другой — по-прежнему важно обеспечивать безопасность и выполнение нормативных требований. ИТ-руководителям придется творчески подойти к решению проблемы теневых ИТ, поскольку она, как и проблема BYOD, в ближайшее время никуда не исчезнет.

Чтобы поставить себе на службу новые веяния, необходимо, в частности, наладить доверительные отношения со служащими – надо, чтобы они могли приходить к вам с творческими идеями не опасаясь получить отказ. Можно даже сформировать из представителей бизнес-отделов команду, участники которой могут стать посредниками для связи с отделом ИТ, выступать в поддержку новых идей и помогать налаживать общекорпоративное внедрение новых приложений и сервисов.

ИТ-отдел должен стать чем-то вроде внутреннего консалтингового агентства для своей компании – нужно прислушиваться к нуждам, которые высказываются бизнесом, и, когда необходимо, корректировать формулировку этих требований.

– Sarah K. White. Empower your employees by embracing shadow IT. CIO. Sep 13, 2016

Правильно выбрать аналитическую платформу очень важно, ведь эта система будет помогать принимать руководящие решения. Приведем вопросы, которые стоит задать поставщику системы еще до ее покупки.

1. Умеет ли система отвечать на вопросы, составленные не по шаблону?

Звучит элементарно, но помощь в постановке вопросов и получении ответов на них – главное, что требуется от системы.

Если вы можете использовать только заранее заданный обзор некоторого среза ваших данных, а чтобы задать новый вопрос, вам приходится обращаться в отдел ИТ или писать сложные скрипты, такая система аналитики большой пользы не принесет. Решение должно позволять задавать произвольные вопросы.

2. Есть ли у вас опыт работы с организациями моей отрасли и знаете ли вы специфику нашего бизнеса?

Компетенции только в области аналитики недостаточно. Чтобы соответствующие продукты и услуги приносили максимум пользы, необходимы отраслевые знания. Есть ли у вашего поставщика модели данных специально для вашей отрасли – банковской, страховой, потребительских товаров и т. д.?

Разработка систем аналитики и визуализации данных для конкретных отраслей требует знания соответствующих особенностей бизнеса. Поставщик не сможет предложить шаблоны, ключевые индикаторы производительности и модель данных, если не будет в курсе, что именно и с какой целью нужно измерять.

3. Захотят ли мои сотрудники пользоваться вашей системой?

Внедрение всех без исключения корпоративных систем тормозилось из-за сопротивления пользователей. Работа с аналитической системой должна быть комфортной. Любой, кто занимался внедрением новых продуктов, знает, что заставить пользователей работать с ними – один из самых сложных этапов процесса, поэтому они должны почувствовать, что задавать вопросы с помощью системы удобно. С системой будут работать активнее, если она окажется простой, интуитивно понятной и полезной.

4. Каковы возможности вашей системы?

Сколько одновременно работающих пользователей она способна обслуживать? Сколько можно завести учетных записей, сколько офисов смогут с ней работать? Каково время отклика на запросы?

Это нужно, чтобы удостовериться в том, что продукт будет справляться со своими задачами по мере роста бизнеса и темпов работы.

5. Сможет ли система работать со всеми моими данными?

Организации сегодня держат данные в облаке, локально, в хранилищах данных, в таблицах Excel, в протоколах трафика сайтов и т. п. Нужно оценить, способен ли выбранный инструментарий работать со всеми источниками данных, в том числе структурированных, неструктурированных и полуструктурированных.

Некоторые инструменты требуют переноса данных или преобразования в проприетарный формат перед анализом. Нужно подумать о том, с какими данными вы работаете сейчас, с какими будете работать через пару лет, и задаться вопросом, справится ли продукт с их поддержкой.

6. Есть ли у вас аналитические инструменты, рассчитанные на различные бизнес-функции?

Например, обеспечивает ли система полный обзор заказчика, есть ли функции планирования цепочки поставок, оценки эффективности дистрибуции, моделирования сценариев?

7. Зависят ли ваши расценки от результатов и реальной пользы?

Доступ к данным – только первый этап аналитического конвейера. Успех проекта в области аналитики определяется результатами.

Соглашения об оплате на основе реальной пользы становятся нормой. Сегодня любым коммерческим продуктам приходится соперничать с открытым кодом и бесплатным ПО. Поэтому для оправдания инвестиций необходимы расценки, зависящие от результатов.

8. Какие клиенты уже пользуются вашим продуктом и для чего?

Доверяй, но проверяй. Опытный руководитель не станет покупать продукт, который только что появился. Необходимо, чтобы это была хорошо зарекомендовавшая себя технология. Удостовериться в этом помогут отзывы уже имеющихся клиентов.

9. Какие средства безопасности предусмотрены в вашем продукте? Каким образом обеспечивается гарантия защищенности личной информации?

Защита данных – один из приоритетов, особенно в регулируемых отраслях. Так, в здравоохранении, фармакологической отрасли и пр. требуется подвергать маскировке информацию, позволяющую установить личность, и конфиденциальные медицинские сведения.

10. Каков план развития вашего продукта? Как вы помогаете клиентам с обновлением версий и переходом на новые продукты? Как управляете процессом миграции? Есть ли у вас программа обучения пользователей?

Аналитическим решениям предстоит служить компании долгое время. Как и любые другие ИТ-системы, платформы аналитики не будут статичными. Необходимо выяснить особенности графика обновлений программного обеспечения вашего поставщика и процесса управления изменениями.

– Thor Olavsrud.10 questions to ask analytics vendors (before you buy). CIO. Mar 14, 2016

1. Сосредоточьтесь на главном и не отвлекайтесь

Инновации, технологии, стимулирование потребительского интереса и облако – все это отвлекающие факторы, основные же принципы ИТ не изменились. Работая сегодня плотником, вы делаете в принципе все то же, что и Ной во времена, когда строил свой ковчег. Инструменты меняются, а основополагающие принципы – нет. От ИТ-директора требуется внедрять работающие решения в интересах бизнеса, а не демонстрировать свое техническое мастерство.

2. Сопротивляйтесь идеальному решению

Необходимо уяснить, что вы никогда не сможете автоматизировать все на 100%, и к этому не надо стремиться, даже если к вам обращаются с такими просьбами.

К примеру, автоматизация процедуры обмена информацией между двумя системами может обойтись в круглую сумму. Но ведь гораздо проще найти сотрудника, который будет осуществлять обмен данными вручную, затрачивая на это полчаса в неделю. Зачем тратить сотни тысяч долларов на автоматизацию, если за сумму в разы меньшую все то же самое будет делать человек? Возможность автоматизировать те или иные функции еще не означает, что ее непременно нужно воплотить в жизнь.

Инновации нельзя рассматривать сами по себе. В какой-то компании замена унаследованной системы и расширение присутствия в Интернете будут инновационными, а в другой компании, располагающей более свежей системой, – нет. Для тех, кто ходит босиком, любая пара обуви станет инновацией.

3. Обеспечьте общее понимание

Сегодня нельзя быть успешным в ИТ, не понимая бизнес-процессов, для автоматизации которых нужны соответствующие ИТ-функции. Но одного только понимания бизнеса еще недостаточно. Будущие ИТ-лидеры зачастую упускают из виду необходимость критической оценки этого понимания.

Независимо от того, идет ли речь о гибкой разработке или о более жестких требованиях, необходимо выработать общее понимание проблем бизнеса и предлагаемых технических решений со своими коллегами из основных подразделений. В истории развития ИТ принятие неверных решений объяснялось чаще всего непониманием проблемы в контексте бизнеса.

4. Не переусердствуйте с управлением

Крупные организации тратят массу времени и других ресурсов на формирование различных комитетов и прочих управленческих структур. Но небольшим организациям такие структуры ни к чему.

Управление имеет важное значение, но иногда (если, например, в компании работают 200 человек) вполне достаточно того, чтобы генеральный директор и ИТ-руководитель пришли к согласию. Управление должно гарантировать проведение высшим руководством общей линии, а стратегия – демонстрировать, каким образом компания собирается извлекать из ИТ максимум выгоды. При организации управления не надо доводить все до абсурда.

5. Доверие – всему голова

Демонстрируя готовность выслушать, понимая проблемы, зная, как их решить, и воплощая выработанную стратегию в жизнь, вы формируете новый уровень доверия. Выстраивая карьеру ИТ-директора, старайтесь добиться доверия и сохранить его во всех аспектах своей деятельности.

ИТ-руководителям имеет смысл спросить себя: кто из окружающих меня сослуживцев мог бы сказать, что доверяет мне? Если вы не можете назвать ни одного имени, возникает вопрос, правильно ли вы себя ведете. Если же вам доверяют лишь несколько человек, нужно работать над расширением этого круга и побуждать доверяющих вам коллег выступать в роли ваших защитников.

6. Пусть ваше видение станет достоянием всей команды

Чтобы достичь результатов, ИТ-директору нужны четкое видение, стратегия и план действий. Этого вполне достаточно для создания успешного продукта, но маловато для самостоятельности и автономности внутри команды. Предложите всем членам команды вносить свои дополнения, поскольку в процессе обсуждения у всей команды формируется четкое видение перспектив, а в процессе разработки и реализации воспитывается чувство командной гордости.

7. Разберитесь в себе

Хорошенько подумайте, действительно ли вы хотите выбрать эту профессию. Часто бывало так, что люди получали ИТ-дипломы, думая, что хотят стать ИТ-директором. На самом же деле они просто увлекались технологиями.

С приходом облаков ИТ стали в большей по сравнению с традиционной разработкой программного обеспечения степени ориентироваться на формирование взаимоотношений, выстраивание команд и выработку стратегии. Нельзя стать программистом, ограничиваясь только приемкой исходных спецификаций и отправкой назад полученных результатов. Профессионалы в ИТ-сфере должны понимать взаимосвязь технологий, людей и процессов. Сегодня быть ИТ-директором – это уже совершенно другая работа.

- Martha Heller. 7 tips for future CIOs. CIO. Aug 17, 2016 — Martha Heller. 7 tips for future CIOs. CIO. Aug 17, 2016

Особенностью ИТ-проектов по регуляторной отчетности финансовых организаций является то, что разработчикам приходится буквально наперегонки соревноваться с Банком России в оперативности вносимых изменений. С этой задачей успешно справился «Почта Банк», созданный финансовой группой ВТБ и ФГУП «Почта России» на базе «Лето Банка» (дочерний банк ВТБ24). В настоящее время банк активно расширяется и меняет бизнес-модель. Это находит отражение и в ИТ-стратегии «Почта Банка». Она, в частности, подразумевает активное использование аутсорсинга второстепенных компетенций с сохранением за банком контроля ключевых процессов и мониторинга SLA. В связи со значительным ростом числа операций, подлежащих учету, банк заменил систему подготовки регуляторной отчетности собственной разработки промышленным решением компании R-Style Softlab (Банковская отчетность на автомате). О текущих приоритетах ИТ-стратегии «Почта Банка» рассказывает его ИТ-директор Сергей Чиков.

- Какие ключевые изменения произошли в ИТ-стратегии «Лето Банка» в ходе его преобразования в «Почта Банк»?

Да, процесс трансформации банка-монолайнера, которым являлся «Лето Банк», в универсальный банк с большой распределенной сетью не мог не коснуться нашего подразделения. Перед ИТ-департаментом была поставлена глобальная цель – адаптировать имеющуюся ИТ-платформу под возможность работы в инфраструктуре отделений «Почты России». Мы выделили основные задачи.

Во-первых, в связи со значительным увеличением точек банка, в которых открываются вклады, сберегательные счета, оформляются кредитные и расчетные карты, реализуются другие продукты, необходимо обеспечить новый уровень стабильности работы систем. Поэтому были изменены SLA. Они были ужесточены. SLA с бизнес-заказчиками, в первую очередь с региональной сетью и Службой операционной поддержки бизнеса.

Во-вторых, необходимо масштабировать инфраструктуру ИТ, чтобы она соответствовала более высокому уровню нагрузки. В ближайшие несколько лет количество клиентов возрастет в разы. К концу этого года мы планируем привлечь в общей сложности до 3 млн граждан. Пропорционально росту клиентской базы возрастает количество операций у сотрудников. С начала 2016 года этот показатель уже удвоился, а кое-где и утроился. И конечно же, мы меняем подходы к организации процесса разработки для улучшения показателей time2market при выводе на рынок новых продуктов и услуг.

- Какую роль в ИТ-стратегии «Почта Банка» играют облачные технологии?

Концептуально в своей деятельности мы используем две вещи – аутсорсинг и облачные технологии. Что касается первого, то мы стараемся не инвестировать в расширение собственной инфраструктуры, а потреблять ИТ как сервис. Это относится и к вычислительным мощностям, и к телекоммуникациям.

Теперь – об облачных технологиях. Не так давно мы пилотировали проект по созданию облачного контакт-центра, позволяющего совершать исходящие и принимать входящие звонки при наличии интернет-доступа. Технология позволяет вести запись разговоров для последующей речевой аналитики и оценки качества оказания клиентского сервиса.

Первое, на чем мы решили обкатать данное решение, – это верификация контактных данных клиентов и сопутствующей информации. Как это происходит? После оформления заявки на кредит сотрудник «Почта Банка» звонит по указанным контактным данным, используя в диалоге специальный скрипт с вопросами и вариантами ответов. Затем система принятия решений автоматически их анализирует и, в зависимости от результата верификации, выносит решение по заявке. По итогам пилота мы сравнили кредитные риски по тем заявкам, которые верифицировались в процессе оформления, и тем, которые не верифицировались. И пришли к выводу, что эффективность данного облачного сервиса очень высока, в связи с чем приняли решение о его дальнейшем масштабировании.

Во всех клиентских центрах «Почта Банка» и центрах продаж на территории торговых центров сервис теперь используется для автоматизированной верификации.

Облачный контакт-центр со схемой оплаты pay-per-use лишен многих недостатков централизованных площадок контакт-центров: его обслуживание дешевле, управление легче, он маневренен в ситуации изменения нагрузки, ведь известно, что спрос на многие банковские сервисы носит сезонный характер.

- Правильно ли утверждать, что методология Agile является одной из ключевых составляющих ИТ-стратегии «Почта Банка»?

Да, безусловно. Это как раз относится к вопросу изменения подходов к организации процесса разработки, о чем я упомянул, отвечая на первый вопрос. В начале лета мы дали старт работам по переходу на гибкие методологии ведения проектов. Были созданы две пилотные скрам-команды, для которых определены реальные проекты из текущего плана на 2016 год. Была запущена программа вовлечения с компанией ScrumTrek, внедрена практика регулярных стендап-митингов и ведения проектной канбан-доски. По результатам пилота до конца года мы планируем сформировать дорожную карту перехода на agile/scrum.

Несколько уже прошедших волн оптимизации принесли свои результаты: предприятиям удалось «срезать жир», избавившись от явных проблем. Тем не менее поставленная цель – дальнейшее повышение эффективности – заставляет руководство подразделений все пристальнее вглядываться в собственные бизнес-процессы. Неожиданным шагом в этой ситуации становится использование принципов ITSM, позаимствованных у ИТ-департаментов.

Как уверен Артем Натрусов, вице-президент по информационным технологиям «ЕвразХолдинга», дело вовсе в не в том, что «айтишники» умнее остальных, – просто ИТ-сообществу удалось распространить лучшие практики построения внутренних процессов в своей области. В ряде случаев они способны (разумеется, с грамотной адаптацией) принести пользу и за пределами ИТ.

- Какие условия необходимы для продвижения ITSM вне ИТ-подразделения?

Для начала нужно наладить правильную работу основных процессов внутри ИТ – обеспечить сервисный, клиентоориентированный подход в ИТ-поддержке. Но, замечу, у нас все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM. Многие процессы, реализованные в ИТ, оказываются востребованными. Потом мы их проецируем на бизнес-функции и после этого предлагаем для решения возникающих задач.

«Все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM»

Артем Натрусов Возраст: 45 лет Послужной список: 2011 – настоящее время «ЕвразХолдинг», вице-президент по ИТ 2008 – 2011 «Эльдорадо», директор по ИТ 2006 – 2008 «РОСНО», заместитель генерального директора 1998 – 2006 Nestle Russia, менеджер по проектам, директор по информационным системам Образование: 1994 – Московский государственный институт электронной техники, специальность «инженер электронной техники» 1998 – степень МВА Южно-Калифорнийского университета

- С чего началась ваша работа по оптимизации процессов компании?

Я пришел в «ЕвразХолдинг» чуть более пяти лет назад. На тот момент перед ИТ ставилась задача повысить прозрачность, научиться измерять уровень сервиса и вообще понимать, как затраты на ИТ связаны с уровнем получаемого сервиса. Мы выбирали определенные показатели эффективности, напрямую связанные с процессами ITSM, и учились их измерять. Когда мы выработали систему ключевых индикаторов продуктивности, это создало фундамент для работы над эффективностью: с одной стороны, имеем уровень обслуживания, с другой – затраты на ИТ. Когда мы занимаемся оптимизацией, снижая затраты на ИТ, то обязательно должны измерять, насколько сильно пострадал сервис и допустимо ли это.

В первые два года мы фокусировались на реализации сервисной модели, а в следующие три – на повышении ее эффективности. Например, за последние годы наши рублевые затраты на ИТ сократились на 20%, при этом уровень обслуживания упал незначительно (мы сейчас пытаемся его восстановить). И это далеко не первый этап оптимизации.

- Какое событие стало решающим, когда ITSM «вырвался наружу»? Ведь в подобных проектах всегда имеет значимость первый шаг, и он во многом психологически важен.

Первым делом мы стали использовать принципы ITSM в подразделении, обслуживающем средства АСУТП. На производственных предприятиях, которые объединяет «ЕвразХолдинг», АСУТП – это огромный пласт инфраструктуры, находящийся «ниже» традиционных ИТ: датчики, контроллеры, системы визуализации SCADA. В силу его масштаба потенциал для оптимизации был огромен.

Толчком для таких работ стал проект, реализованный в рамках всей компании с участием консультантов McKinsey. Он охватывал многие корпоративные функции, а его целью был анализ возможных рычагов повышения эффективности. По итогам проекта как раз и было предложено оптимизировать службу АСУТП. На эту область смотрели особенно пристально – там много специфики, этот сегмент всегда был очень непростым и потому непрозрачным. С другой стороны, по сравнению с ИТ специфика не так уж и велика: те же сети, то же программирование, пусть и специфических приборов на специфических языках, системы визуализации. Процессы их обслуживания по своей сути близки к таковым в традиционных ИТ.

Металлургическое предприятие – это огромная сложная инфраструктура: десятки тысяч датчиков, сотни контроллеров. Служба, ее поддерживающая, например, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате, состоит из нескольких сотен человек.

В ходе проекта управление процессами обслуживания было централизовано, и сделано это было не ради объединения тех или иных функций, а именно для повышения эффективности, в том числе и с помощью ITSM. Во-первых, сотрудники стали работать с системой Service Desk – фиксировать в ней все свои действия. Были выстроены базовые процессы – управление инцидентами и запросами на обслуживание. Это было непросто, потому что по сути специалисты работали так же, как традиционные ремонтные службы, – практики использования таких процессов абсолютно не было. Вторым шагом стало планирование в системе рабочих заданий. Таким образом, мы добились того, что все рабочее время персонала расписано в системе. Все эти задачи были поддержаны созданием технологических карт – документов, фиксирующих порядок действий по техническому обслуживанию того или иного агрегата и нормирование по времени.

- Каких результатов в итоге удалось достичь?

На двух крупных комбинатах после внедрения более тонких процессов в службе эксплуатации АСУТП трудозатраты сократились на 30%. А благодаря четкому учету и планированию мы увидели, что некоторые работы неэффективны и не нужны. Например, ряд операций выполнялся слишком часто: переобслуживание не давало роста надежности. Далее мы посмотрели, кто какие работы выполняет и как они пересекаются, и оптимизировали графики. Затем мы объединили службы и добились того, что где-то за счет специализации, а где-то, наоборот, за счет универсализации смогли более плотно планировать загрузку сотрудников. Это дало прямое повышение эффективности. Конечно, важны были и организационные мероприятия, но внедрение стандартных операций ITSM стало одним из краеугольных камней, позволивших выполнить эти задачи.

У нас производительность труда должна быть как у лучших западных предприятий. Только тогда мы можем говорить о собственной конкурентоспособности. Металлургия живет именно в такой ситуации: половина продукции экспортная, и приходится конкурировать на внешнем рынке. Избыточное же количество сотрудников и лишние затраты удорожают продукцию.

- Как повлиял успех проекта на взгляды других бизнес-руководителей?

Люди начинают интересоваться. Учет, который мы налаживаем, интересен.

Например, на Западно-Сибирском комбинате есть запрос от энергетиков и началось внедрение Service Desk в их службе. Речь идет о поддержке оборудования, датчиков и систем, связанных с электрикой, газом, – всего, что имеет отношение к энергоносителям. В данном случае использование процессов ITSM также полезно с точки зрения поддержки критически важной для бизнеса энергетической инфраструктуры.

Есть и пример, связанный с административно-хозяйственной службой. Еще один пример – это использование контакт-центра ИТ для других функций, например торговых. Общие сервисные принципы здесь тоже помогают.

- Каковы альтернативы подходам ITSM, когда дело касается оптимизации процессов?

Разумеется, есть альтернативные варианты – например, внедрение систем управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОРО), которые есть у каждого крупного ИТ-вендора. По функционалу в них есть много сходства с решениями ITSM. Но есть отличия в части надежности. Стандартными инструментами Service Desk добиться результата получается быстрее и проще.

Тем не менее проект внедрения SAP ТОРО успешно идет на Нижне-Тагильском металлургическом комбинате. Осуществляется он поэтапно, цех за цехом, и полная его реализация займет около трех лет.

Если рассматривать внедрение SAP ТОРО или, например, IBM Maximo, то глубина процессов будет больше, можно будет добиться более точного учета ремонтов по узлам и агрегатам, выявить связь с планированием. В оптимизации человеческих затрат на обслуживание процессы ITSM дают весьма ощутимый выигрыш, и, что немаловажно, – быстро. По стоимости разница тоже очевидна: если система Service Desk уже функционирует в ИТ-подразделении, ее тиражирование будет почти бесплатным – разумеется, при условии достаточной гибкости решения. До сих пор мы использовали несколько устаревшую систему HP Service Desk. Она не поддерживается в полном объеме разработчиком, но мы своими силами научились эффективно ее использовать. Для нас это простой путь, а результат – быстрый и предсказуемый.

- Каковы дальнейшие перспективы развития средств ITSM в вашей компании?

Их диктует бизнес. Сейчас идет дальнейшее развитие – создается объединенный центр обслуживания для финансовой и HR-службы. Прежде они были раздельными структурами, а теперь консолидируются в одном месте, а их внутренние процессы оптимизируются.

В качестве средства для обработки обращений мы выбрали новую платформу – для ожидаемых объемов информации использовать существующий Service Desk уже не смогли. Мы предпочли более современное решение – BPM-платформу Terrasoft. На базе этого решения развернули первую очередь процессов по обработке обращений пользователей. Конечно, для HR характерна особенная вариабельность процессов, но идеи используются точно такие же.

Сама платформа Terrasoft оказалась очень удобной: поскольку это BPM-платформа, мы можем выстраивать «кубики» бизнес-процессов достаточно гибко. Решение оказалось удачным, и в будущем мы, возможно, и в ИТ его задействуем. Важно, что платформа сделала скачок в развитии за последние годы.

- Почему практика использования ITSM в бизнес-подразделениях – пока скорее исключение, чем правило?

Все-таки процессы ITSM изначально ориентированы на ИТ. Когда мы говорим о расширении в бизнес, мы подразумеваем, что для каких-то функций процессы, описанные в ITIL, приходится менять и адаптировать. Речь идет лишь об использовании общих принципов.

Как появился ITIL? Лучшие практики организации бизнес-процессов в ИТ были собраны воедино и предложены сообществу. Да, не все они подходят каждой компании, но обычно что-то набрать удается. А почему бы не издать «свой ITIL» для HR или финансовой службы? Ведь сейчас такого единого источника нет – каждый консультант приходит со своей моделью и считает ее образцом. ИТ-сообщество оказалось более консолидированным и способным издать лучшие практики, которые были восприняты абсолютным большинством. Как оказалось, эти принципы можно распространить и на другие функции.

- Управление инцидентами и обслуживанием – это все-таки базовые процессы. А более сложные процессы труднее продвигать в бизнес? Они вообще могут быть востребованными?

Конечно, с ними дело сложнее.

Если взять управление проблемами, то этот процесс требует от подразделения серьезной зрелости. Вопрос не в том, чтобы его формально внедрить, а чтобы выжать из него максимум. Не регистрировать проблемы и закрывать их, а управлять ими качественно, чтобы действительно устранять их корневой источник.

Тем не менее, по мере проникновения в бизнес базовых процессов ITSM, там, где они релевантны, могут быть востребованы и дальнейшие процессы.

- Прозрачность – это то, чего бизнес всегда требовал от ИТ. А как реагируют сами бизнес-руководители на возможность повысить собственную прозрачность?

Все зависит от уровня развития – и самого подразделения, и компании в целом. В какой-то момент руководство ставит задачу повышения эффективности, и она должна быть выполнена. И тогда уже приходится думать о выборе инструмента. ИТ-подразделение не может и не должно ничего насаждать. Оно выполняет лишь миссионерскую функцию и в дальнейшем – при внедрении – поддерживающую. Но пока не достигнута зрелость, при которой предлагаемые решения будут востребованными, продвигать что-либо бессмысленно.

Разумеется, одно из подразделений, развившись, создает ориентиры для других. Но все равно задача оптимизации должна быть поставлена сверху.

Надо понимать, что повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются. Нужны прогрессивные менеджеры и правильные задачи. Руководители должны искренне желать повысить эффективность и быть энергичными.

«Повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются»

- С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе оптимизационных проектов?

Как всегда, когда заходишь на новую территорию, сталкиваешься с непониманием ее обитателей и нежеланием что-либо менять. Это непростая задача – обеспечить прозрачный учет, точное выполнение процессов. Ключевой момент – показать смысл этого проекта, его эффективность.

Требуется личная убежденность руководителя: чтобы эффективно управлять, надо уметь измерять и регулярно оценивать. Если слова подчиненных нельзя проверить, управление становится иллюзорным. Да и сами линейные руководители могут недостаточно хорошо знать положение дел.

- Где принципы ITSM могут дать наибольший эффект?

Эффект будет везде, где есть взаимодействие с внутренними клиентами, запросы и инциденты, работа с техникой и ее обслуживание. Управление активами – тоже очень похожий процесс.

В целом скажу, что практически любая корпоративная бизнес-функция может позаимствовать из принципов ITSM что-то полезное для себя. Так сложилось, что в ИТ-отрасли удачно описаны лучшие практики и они достаточно хорошо поддерживаются программными решениями. Поэтому и имеет смысл после продуманной адаптации их применять в других областях.

В первую очередь – проверенное

«Интернет вещей развивается в двух основных направлениях. Первое ориентируется на конечного потребителя, образно его можно обозначить как нашествие “умных” утюгов и чайников, управляемых из любой точки мира. Второе – Интернет вещей на рынке В2В. Его возможностей для бизнеса конечный потребитель может даже не заметить, зато эффект от внедрения хорошо видят собственник бизнеса и финансовая служба», – подчеркивает Александр Кузьмин, генеральный директор холдинга «РусХолтс», специализирующегося на ведении нетопливных бизнесов автозаправочных сетей и обладающего центром удаленного мониторинга технологического оборудования. Например, кофемашину, подключенную к системе мониторинга, пользователь на глаз определить не может, да ему это и не нужно. Подводную же часть этого «айсберга» составляют несколько ИТ-решений – системы, обеспечивающие мониторинг, автозаказ и автоматический мерчандайзинг.

Александр Кузьмин, генеральный директор холдинга «РусХолтс»: «Кофемашину, подключенную к системе мониторинга, пользователь на глаз определить не может, да ему это и не надо. Подводную же часть айсберга составляют несколько ИТ-решений – системы, обеспечивающие мониторинг, автозаказ и автоматический мерчандайзинг»

«Бесконтактные формы оплаты товара, кассы самообслуживания в супермаркетах уже стали неотъемлемой частью любого современного магазина», – отмечает Сергей Цыценко, исполнительный директор компании «РСТ-Инвент». Более того, ведущие российские банки уже прогнозируют вывод из оборота наличных денег и привычных пластиковых карт – все банковские операции можно будет осуществить с помощью мобильного телефона. Ведущие интернет-ретейлеры и службы доставки товаров повсеместно устанавливают постаматы для выдачи заказов своим клиентам без участия человека.

Отдельным направлением в развитии данных технологий является государственное регулирование торговли определенными группами товаров. Судя по тенденциям и заявлениям первых лиц государства, технологии RFID и другие способы идентификации в скором времени станут повсеместными в розничной торговле. Главным образом это обусловлено введением системы маркировки определенных групп товаров.

«Важную роль играют различные сенсоры, позволяющие собирать все больше информации о клиенте. Современные видеокамеры наблюдения могут не только защитить магазин от краж, но и определить настроение клиента по его цвету лица», – говорит Дмитрий Ларин, руководитель направления ретейл-аналитики SAS в России и СНГ. А сетевые технологии должны передавать огромный поток информации от сенсоров до центров обработки данных. И пожалуй, самое важное – это аналитика в реальном времени, которая позволит превратить поток данных в ценную для ретейлера информацию.

«Первым делом будут внедряться уже работающие технологии», – уверен Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс». Например, маркировка товаров пассивными RFID-метками, которые уже сейчас стоят в районе 4 руб. за штуку. Для магазинов одежды банальный RFID-считыватель, установленный на проходе в примерочные, может дать полную картину того, что люди примеряют, но не покупают. Сравнение данных примерочных с данными кассы и корректировка цен могут принести мгновенный эффект.

Между эффектом и эффективностью

Для компаний сейчас актуально внедрение технологий, которые дают немедленный измеримый доказанный эффект. В ситуации продолжающегося затяжного кризиса, когда спрос не растет, очень важно сокращать издержки без ущерба для сервиса.

Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс»: «Интернет вещей обещает возможность заглянуть в голову покупателя»

«Во все времена минимизация затрат была самой актуальной задачей для любого предприятия. Практика показывает, что компании все активнее стремятся сократить промежуточные звенья между продавцом и покупателем», – констатирует Цыценко. Это достигается, например, посредством мобильных приложений и интернет-сервисов: одно нажатие кнопки – и нужный товар уже едет к потребителю, а тот имеет возможность отслеживать его перемещение. В этом отношении зарубежные компании шагнули далеко вперед – достаточно взглянуть на Amazon и их Dash Button. Минимизация числа бизнес-процессов и их ускорение – основной путь, ведущий к сокращению издержек предприятия.

Ларин согласен, что в первую очередь Интернет вещей будет развиваться в цепочках поставок, где при помощи телематических сенсоров можно оптимизировать транспортные и логистические затраты. Однако не менее важны и технологии «умного» магазина, которые позволяют отслеживать клиента как вне магазина, чтобы завлечь его, так и внутри, чтобы оптимизировать выкладку товара, обеспечить своевременное пополнение полок, количество персонала в магазине и многое другое. Третьим направлением развития Интернета вещей в ретейле является персонализация клиентского опыта – возможность использовать доступные данные, чтобы предложить клиенту индивидуальный сервис. Так, «умная» примерочная может рекомендовать покупателю схожий по стилю и размеру товар.

По мнению Кузьмина, в ретейле будут развиваться системы, повышающие эффективность работы выездных сотрудников, контроля выкладки товаров и промоактивности. На сегодняшний день мерчандайзинг дорог и малоэффективен для поставщиков торговых сетей, обязанных предоставлять ретейлерам подобные услуги, и физически трудновыполним, поскольку от сотрудников требуется писать огромное количество отчетов о проделанной работе.

«Недовольны обе стороны процесса: сотрудники мало зарабатывают, заполняют море отчетов и, давайте говорить честно, приучаются к фальсификации. Работодатель видит, что процесс слабо контролируется, но не имеет реальных инструментов для изменения ситуации», – говорит Кузьмин. Выходом может стать лишь автоматизация всех стадий процесса, называемого мерчандайзингом. Главная цель подобной автоматизации – объективный и постоянный контроль за действиями каждого участника этого бизнес-процесса.

В общепите же будут востребованы системы телеметрии, которые делают прозрачными действия линейного персонала и сервисных организаций. По данным «РусХолтс», 80% холодильного оборудования не обеспечивает нужной температуры хранения товаров, а 70% печей работает с отклонениями от заявленных параметров.

Антон Титов, руководитель лаборатории «Интеллект Вещей»: «При обсуждении проблем в любой отрасти Интернета вещей всегда заходит речь о стандартах. Это детская болезнь любой новой технологии»

«Если попробовать описать общий запрос к технологиям Интернета вещей со стороны розничной сферы, то это простота, прозрачность и удобство инструментов интернет-маркетинга в офлайне», – отмечает Антон Титов, руководитель лаборатории «Интеллект Вещей». Какой представитель ретейла не мечтал бы о Google Analytics только для посетителей своего магазина? Тогда намного проще можно было бы пользоваться ситуационным маркетингом – например, на входе в магазин человеку выдавать персонализированные предложения на основе его предыдущей истории покупок. Или выполнять выкладку и формировать цены с учетом не только тех или иных праздников, но и, к примеру, крупного футбольного матча. Конечно, это можно делать и сейчас, но подходящих решений очень мало. Крупные сети имеют аналитические отделы, в которых сотрудники вручную ищут такого рода корреляции. Однако решения Интернета вещей позволят существенно снизить стоимость таких инсайтов.

«Отдельно стоит отметить решения по навигации внутри больших сетевых магазинов и по расчету оптимального маршрута с учетом списка покупок», – продолжает Титов. Для пользователя это было бы крайне удобно – не надо плутать среди лабиринтов полок. С точки зрения розницы, на первый взгляд, навигация может увести покупателя в сторону от потенциальных незапланированных покупок. Но, имея историю пользователя и список покупок, можно таргетированными рекомендациями даже увеличить продажи, при этом существенно повысив качество пользовательского опыта.

Проблема – в головах

Общая потребность торговых компаний в «умных» технологиях, позволяющих повысить эффективность операций, есть. Так в чем же основная загвоздка, мешающая внедрению технологий Интернета вещей?

Проблема, как всегда, в человеческом факторе и системе принятия решений. На уровне топ-менеджмента торговых сетей нет понимания необходимости инвестиций в «умные» заправки, парковки, кафе и выполнения всего комплекса действий, требуемых техническими и эксплуатационными регламентами. «Часто инвестиции в ИТ останавливаются на определенном этапе, еще до появления эффекта. Паровоз есть, а рельсы проложим потом, когда эффект увидим», – иронизирует Кузьмин.

На уровне же среднего менеджмента есть сопротивление любым новшествам, которые делают его работу прозрачной. Ни один среднестатистический директор по сервису не захочет внедрить удаленный мониторинг кофемашин и другого технологического оборудования – ведь тогда его служебные промахи (простои машин, поломки и т. п.) станут известны не только ему, но и вышестоящему руководству.

Александр Осипов, руководитель отдела маркетинга группы компаний «Пилот»: «Существующие технологии уже адекватны, готовы к внедрению и могут приносить пользу бизнесу, но вот российские ретейлеры к такому шагу психологически пока не готовы»

«Существующие технологии уже адекватны, готовы к внедрению и могут приносить пользу бизнесу, а вот российские ретейлеры к этому шагу психологически пока не готовы», – согласен Александр Осипов, руководитель отдела маркетинга группы компаний «Пилот». Главная проблема Интернета вещей заключается в том, что для России он остается такой же абстрактной вещью, как и Большие Данные. Иными словами, все об этих технологиях слышали, но никто толком не понимает, как их применять в жизни. А поскольку конкуренции на этом рынке нет, то цена внедрения велика. «Именно поэтому ближайшие три-пять лет российскому сетевому ретейлу не грозит массовая революция», – продолжает Осипов. Максимум, появятся первые ласточки и пилотные проекты, направленные, скорее, на продвижение технологий.

«Когда потек холодильник, из этого не делают катастрофы: все понимают, что миллионы холодильников как-то работают и, видимо, проблема не в технологии. Но если это что-то новое, то любая проблема на пилотном проекте часто ставит крест на планах по развертыванию», – проводит аналогию Баженов. Любые технические проблемы и огрехи новых технологий доходят до руководства и воспринимаются им крайне остро. В отсутствие доступных, просчитанных и эффективных прецедентов внедрения доказать менеджменту компаний необходимость масштабного проекта очень сложно.

«При разговоре о проблемах в любой отрасли Интернета вещей всегда упоминаются стандарты. Это детская болезнь любой новой технологии», – напоминает Титов. В ретейле тоже нет установившихся лидеров, хотя в области маячков (beacon) есть какой-никакой паритет между Apple iBeacon и Google Eddystone. Если же отойти от технических проблем к организационным, стоит отметить низкую готовность ИТ-инфраструктуры к таким решениям. Сейчас почти всегда идет подгонка решений к CRM- и ERP-системам. Мы все знаем, какова стоимость поддержки таких систем, а в особенности – интеграции в них сторонних решений.

В итоге все упирается в экономическую оправданность проекта. Как отмечает Цыценко, складывается неприглядная картина: о преимуществах внедрения решений Интернета вещей российские ретейлеры пока знают немного, поэтому их пугают высокая стоимость внедрения и непросто исчисляемая выгода. Кроме того, подобные системы требуют наращивания ИТ-инфраструктуры и дополнительных мер по ее поддержке.

Помочь может то, что западные компании в результате экспансии на российский рынок вносят инновации и в отечественный ретейл. Со временем российские игроки будут вынуждены следовать появившимся тенденциям.

«Основная проблема заключается в умении и возможности извлекать ценную информацию из той лавины данных, которая появится после внедрения технологий Интернета вещей», – уверен Ларин. Чтобы научиться извлекать пользу, ретейлеру необходимо быть готовым решить три ключевые задачи. Во-первых, научиться работать с новыми технологиями для сбора и интеграции данных. Во-вторых, выделить отдельный штат аналитиков, способных обуздать такой массив информации и трансформировать его в дополнительную прибыль для компании. И самое главное – быть готовым к организационным изменениям.

От данных – к клиентскому опыту

Действительно, внедрение технологий Интернета вещей потребует пересмотра не только бизнес-процессов, но и стратегии в целом. Какими могут быть эти изменения в стратегии?

Кузьмин полагает, что сами стратегии пока существенно не изменятся, за исключением возможных сокращений сотрудников. Бизнес всегда заинтересован в повышении эффективности, и, как только, например, приложение для автоматизированного контроля выкладки товаров станет дешевле армии мерчандайзеров, бизнес заменит одно на другое.

Прогноз Баженова гораздо более оптимистичен: «Интернет вещей обещает святой Грааль всего ретейла – возможность заглянуть в голову покупателя». Например, «умные» ценники со встроенными камерами будут не только отражать актуальную цену и вести подсчет посетителей, но и фиксировать, куда покупатель смотрит и какая у него эмоция на лице. Поэтому в первую очередь будут переоценены площади, необходимые для реализации того или иного формата магазина. Где-то они уменьшатся, где-то – расширятся. Будут пересмотрены ценовые матрицы, они начнут меняться в течение дня. Допустим, если в обеденный перерыв в магазин приходит персонал из соседнего банка, то цены можно сделать и повыше.

«В любом случае внедрение технологий Интернета вещей – серьезный процесс, направленный на решение конкретных задач», – напоминает Осипов. Компания должна ясно представлять себе, какие же именно процессы она хочет с помощью этого проекта усовершенствовать. А значит, ей необходимо заранее готовить бизнес к изменениям: не только разворачивать ИТ-инфраструктуру, но и внедрять адекватную систему лояльности, а также проводить прочие пилотные бизнес-проекты.

«Интернет вещей открывает возможность узнать клиента гораздо ближе, чем мы могли до сегодняшнего дня. Эта информация полностью поменяет стандартные способы взаимодействия с покупателем», – считает Ларин. Чтобы умело воспользоваться появившейся информацией, компаниям необходимо будет скорректировать стратегию по работе с клиентами, взяв на вооружение новые методы.

«Конечно новые инструменты будут требовать более гибкой реакции на все данные, – резюмирует Титов. – Это касается и ценообразования на “умных” ценниках, и выкладки на витринах, и разработки точечных сезонных и персонифицированных акций».

Но есть и примеры кардинальной смены стратегии – скажем, когда решения Интернета вещей вкупе с технологией Digital Signage дают возможность создать полноценный магазин-каталог с одной единицей каждого товара на полке. Такому магазину не требуется складская инфраструктура, ведь после оформления заказа доставка может быть осуществлена за одни сутки или даже быстрее. Примеры западных компаний (Amazon Prime – сервис, открывающий пользователям бесплатную двухдневную доставку на все товары, которые продает сам Amazon, а также на небольшую часть того, что продают на его площадке сторонние продавцы) доказывают эффективность такой модели.

Гиперконвергентные решения (представляющие собой, по сути, программно-конфигурируемые системы, тесно интегрированные с сетевыми и вычислительными ресурсами, а также ресурсами хранения) на сегодняшний день считаются последним писком моды. Но в ходе обсуждения тенденций, с которыми нам придется столкнуться в конце текущего десятилетия, выяснилось, что многие крупные компании не работают с ними. И на то есть причины. Опробовав продукты, предложенные несколькими поставщиками, корпоративные клиенты пришли к выводу, что им нужны более традиционные решения.

Концепция гиперконвергенции сулит так много преимуществ, что в погоне за ними зачастую забывают о недостатках, присущих этому подходу.

Преимущества

Очевидными преимуществами комплексной и отработанной системы являются короткие сроки ее внедрения и довольно высокая надежность. Каждый компонент подвергается множеству различных испытаний, которые должны подтвердить устойчивость его взаимодействия со всеми остальными компонентами, и, если все сделано правильно, вы получаете программно-аппаратное решение корпоративного класса. По сути, вам предлагается почти что ЦОД в коробке (к этому «почти» мы еще вернемся).

Если на установку и настройку компонентов, из которых состоит традиционное решение, уходят месяцы, то внедрение гиперконвергентной системы занимает всего несколько недель, а иногда и дней. Поскольку на организацию взаимодействия компонентов было потрачено очень много труда, а уникальные системы управления разрабатывались специально под конкретные решения, основные сложности, которыми обычно сопровождается процесс внедрения и управления ЦОД, исчезают сами собой. И это становится огромными преимуществом для тех, кто предлагает широкий набор относительно универсальных сервисов как своим собственным компаниям, так и другим организациям, выступая для них в роли поставщика услуг.

Во время бесед с поставщиками услуг, уже успевшими внедрить хорошие гиперконвергентные решения, порой складывается впечатление, что они превратились в религиозных фанатиков. И говорят они лишь о том, насколько гибкими и мощными являются полученные ими в результате системы.

А между тем к этим системам есть немало вопросов.

Недостатки гиперконвергентных решений

Главный недостаток связан с производительностью, и вот наглядный пример. Система Hadoop одной из компаний требовала минимальных задержек и очень высокой производительности, однако ни одно из протестированных гиперконвергентных решений не отвечало этим требованиям. В компании привыкли использовать самые современные технологии Intel, а когда попытались найти решение, построенное на их основе, то выяснилось, что его просто не существует. Дело в том, что создание гиперконвергентного решения требует масштабного тестирования интероперабельности, и завершается эта процедура обычно спустя много месяцев после появления очередного нового процессора или чипсета.

Осуществление быстрого развертывания становится возможным потому, что все тестирование выполняется заранее, до момента сертификации системы, но вы всегда можете купить самый современный сервер и протестировать его самостоятельно. А поскольку Intel проводит весьма впечатляющую работу по адаптации своих решений к особенностям Hadoop, вы при появлении новых продуктов получаете существенный рост производительности. Если же интероперабельность в ущерб производительности вам не нужна, а, напротив, требуется максимально высокая производительность, то гиперконвергентные решения, скорее всего, не для вас.

В идеале гиперконвергентные решения должны включать в себя все, что имеется в ЦОД. И когда такого не происходит, мы сталкиваемся с массой неудобств. Очень часто поставщики гиперконвергентных решений ограничиваются лишь обычными серверами и системами хранения, оставляя сетевые компоненты за кадром. А о телефонии вообще вспомнил лишь один поставщик, хотя мы все чаще обращаемся к решениям VoIP и во многих отраслях телефонные звонки требуют того же уровня мониторинга и контроля, что и цифровые формы коммуникаций.

Иногда появление брешей в системе безопасности начинается с телефонного звонка сотруднику, исходящего, по мнению этого сотрудника, от вызывающего доверие источника внутри компании. На самом же деле звонок поступает снаружи.

Поэтому гиперконвергентные решения должны включать телефонию хотя бы из соображений отчетности и безопасности, но это почти никогда не делается.

Что заставляет гиперконвергентные решения работать

Как и следовало ожидать, гиперконвергентные решения представляют собой неплохой вариант получить ЦОД в коробке и построить практически завершенный программно-аппаратный комплекс для обработки корпоративных данных. Однако их достоинства обусловлены проведением масштабного тестирования, которое замедляет вывод технологий на рынок. Тем же, кого это не устраивает, больше подойдет традиционное развертывание самых современных серверов, средств хранения и даже сетевых компонентов своими силами. Скорее всего, результаты в этом случае окажутся лучше.

В завершение хотелось бы отметить, что не все гиперконвергентные решения одинаковы. Начните с определения четких спецификаций, и вам будет проще найти поставщика, отличающегося от других в лучшую сторону.

– Rob Enderle.The pros and cons of hyper-converged solutions. CIO. Mar 18, 2016