Статьи

Чемпионат мира по футболу 2014 года сильно отличался от аналогичного события восьмилетней давности с точки зрения направленности маркетинговых кампаний, подчеркивает ИТ-директор Adidas Ян Брехт: «В 2006 году практически вся реклама шла по телевидению и в печати, а в Бразилии в 2014-м маркетинг был преимущественно цифровым. Поэтому нам необходимо преуспевать в цифровом мире так же, как нам удавалось это в аналоговом».

Редактор CIO Magazine расспросил Брехта о том, что требуется для успеха цифрового маркетинга и как ИТ помогают добиваться результатов другим бизнес-отделам Adidas.

Какие факторы участия ИТ в цифровом маркетинге, по-вашему, самые важные?

На мой взгляд, важнее всего три элемента. Первый — это команда. Второй — способ общения с потребителями. Раньше это был монолог с экрана телевизора или со страниц печатных изданий. Теперь же принципы взаимодействия фундаментально изменились. Третий — это сами технологии, которые тоже сильно поменялись. Вспомните футбольный чемпионат 2006 года, тогда еще не было iPhone, а сегодня жизнь без смартфонов практически немыслима.

Что изменилось в 2014-м?

Мы создали центр по работе с социальными СМИ непосредственно в футбольной «мекке» — на стадионе «Маракана» в Рио-де-Жанейро. Мы разместили там своих людей, организовав отдел новостей в одном помещении с Google, со специалистами которой мы тесно сотрудничали. Мы работали на всех основных платформах социальных СМИ — не только в Facebook и Twitter, но везде, где только можно было связаться с возможными покупателями, и мы не только публиковали сообщения, но и читали отклики. Каждый день мы получали отчет по отзывам в социальных сетях. Мы ежедневно следили за количеством ретвитов наших сообщений, считали посты в Facebook, просматривали сотни тысяч комментариев. Вот так общение с потенциальными покупателями перешло от монолога к диалогу. С маркетинговой точки зрения мы определенно стали победителями в этом чемпионате — у нас было на 22% больше голосов, чем у остальных производителей товаров для спорта. Даже футбольный мяч Adidas публиковал твиты! Его аккаунт собрал миллионы читателей. Благодаря нашему центру социальных СМИ мы выиграли маркетинговый «кубок мира».

Расскажите о команде. Как ИТ-специалисты взаимодействовали с маркетинговыми профессионалами?

Мы были честными с самими собой. Сотрудники ИТ-службы понимали, что вряд ли смогут вести творческую маркетинговую кампанию, а специалисты по рекламе признавали, что не имеют технических навыков, чтобы успешно реализовать возможности, предоставляемые социальными СМИ. После довольно долгого обсуждения мы решили объединить силы, став «командой цифрового взаимодействия», которая одновременно занимается и творчеством, и технологиями.

Руководит ею один человек, находящийся в непосредственном подчинении у директора по маркетингу и ИТ-директора. Сама команда не является ни чисто маркетинговой, ни чисто технической. Она начала работать 1 ноября 2013 года, и это стало одним из важнейших шагов к успеху. Во-первых, благодаря интеграции исчезает вечная проблема с перекладыванием вины: «эти ребята из ИТ ничего не понимают в творческих основах маркетинга», «в рекламном отделе не в курсе, что нужно сделать для максимального распространения их сообщений». А в итоге кампания проваливается. При совместной работе ответственность несут все, независимо от того, идет речь о технических аспектах или о творческих. Итак, первое и самое важное — это единая команда.

Но ее руководителю, наверное, непросто отчитываться перед двумя топ-менеджерами? Как вы разрешаете конфликты совместно с директором по маркетингу?

Путем обсуждений. Эффективность подобной управленческой структуры зависит от ее участников. Прошло время, прежде чем были согласованы взаимные ожидания. Кроме того, пришлось скрупулезно поработать над структурированием процесса организации кампаний. В частности, ИТ-специалисты теперь принимают участие в выборе рекламных агентств, то есть уже в самом начале осуществляется контроль качества. При этом процесс в целом ускоряется: раньше техническая реализация начиналась только по завершении творческой работы, а теперь все происходит параллельно, и благодаря четкой структуризации процесса стало гораздо проще взаимодействовать ИТ и маркетингу. Конфликтов и споров между двумя руководителями тоже меньше. К тому же мы неплохо ладим, это тоже помогает.

Какие изменения в технологиях, с вашей точки зрения, оказались важнее всего?

Общаясь с подчиненными и директорами, я часто прибегаю к образу джинна в бутылке. Раньше десятилетиями «бутылкой» были ЦОД и приложения. ИТ-директор закрывал ее, стараясь держать под контролем содержимое — масштабируемость, надежность, безопасность. Сегодня ситуация полностью изменилась. ИТ управляются совсем по-другому, а смартфоны, которые есть у каждого покупателя Adidas, — это в совокупности в миллионы, в триллионы раз больше вычислительной мощности, что могла бы быть у нас в ЦОД. Джинн вырвался из бутылки. Теперь моя задача — не только держать свои приложения и дата-центры под контролем, но и поддерживать интерес к нашему бренду с помощью технологий, находящихся в руках потребителей. И этому службе ИТ придется учиться, ведь, повторюсь, речь идет о технологиях, которые мы не контролируем. Этот джинн вне бутылки, но его надо как-то поставить себе на службу.

Пара примеров. У нас есть кроссовки ZX Flux и приложение, которое можно найти в Apple App Store и в Google Play. С его помощью вы делаете любой снимок, абсолютно любой пристойного содержания и «проецируете» его на изображение обуви, после чего мы изготовим для вас персональные кроссовки, украшенные этим снимком. Еще есть приложение Snapshot: вы бьете по мячу или бросаете мяч, и ваш смартфон измеряет скорость его полета. Это нечто иное по сравнению с рассылкой маркетинговых сообщений. Вы приглашаете людей взаимодействовать с вашим брендом с помощью технологий, причем не приобретенных нами, а тех, которые сами потребители купили для себя.

При взаимодействии директоров по ИТ и маркетингу могут возникнуть сложности с выбором инструментов из огромного количества предлагаемых сейчас продуктов цифрового маркетинга. Вы разрабатываете их сами или покупаете готовые? Если последнее, то кого из поставщиков предпочитаете?

В основном — уже готовые. Мы бы не смогли развивать подобные средства такими же темпами, какими это делают стартапы. Поэтому приходится обращаться к доступным инструментам, особенно для «прослушивания» социальных СМИ и анализа данных. Новые инструменты появляются практически ежеквартально. Что касается средств сбора информации из социальных сетей, мы, наверное, уже попробовали не меньше десятка. У нас всегда был самый лучший инструмент на конкретный момент, но примерно каждые полгода обычно появляется еще более удачный, все сильно меняется. Причем чаще всего разработчики — это не ветераны отрасли. С другой стороны, совсем юные стартапы, как правило, слишком ненадежны для компании наших размеров. Нам прежде всего нужны инструменты, хорошо справляющиеся с корреляцией данных. Что касается конкретных имен, могу назвать SAS, разработчика с большим опытом в области статистических систем. Это компания средних размеров, но в области корреляции данных ей нет равных, и поэтому мы предпочитаем работать с ней. В отличие от тяжеловесов отрасли она довольно быстро адаптируется к изменениям, и можно не бояться, что она исчезнет в любой момент, как только что появившийся стартап.

В каких еще областях, помимо цифрового маркетинга, технологии помогают росту бизнеса Adidas?

Могу назвать, например, футбол в США. В этой стране спорт живет статистикой, так? И мы предложили для их высшей футбольной лиги встраиваемые в подошвы бутс микродатчики, которые позволяют собирать всевозможные показатели во время игры. Что-то подобное может быть также полезным бегуну, готовящемуся к марафону, — при помощи наших носимых технологий он составляет себе индивидуальный план тренировок. В данном случае ИТ — это не только двигатель бизнеса, но и источник дохода, сейчас подобные вещи активно покупают.

В настоящее время, кроме должности ИТ-директора, я занимаю пост руководителя, отвечающего за глобальную цепочку поставок Adidas Group. Мы ищем возможности взаимодействия между отделом ИТ и командой цепочки поставок. Старые добрые идентификационные радиометки, которые десятилетиями обсуждаются во многих компаниях, но за пределы пилотных проектов так и не выходят, на самом деле имеют огромный потенциал. Если у вас есть возможность проследить за вашим изделием на всем пути от производства до продажи, на всей цепочке поставок, вы можете сильно уменьшить объем оборотных средств, повысить розничные продажи, доступность товара и т. п.

Какова наша роль? Что касается носимых технологий, здесь тон задают продуктовые подразделения, поскольку это товары, которые компания продает. Но мобильные приложения и серверные системы разрабатывает отдел ИТ. А если говорить о RFID, то здесь руководящая роль уже у нас. На мой взгляд, RFID сейчас упали в цене достаточно для того, чтобы наконец появился смысл их внедрять, причем даже когда речь идет о недорогих товарах вроде пары кроссовок. Мы, к примеру, снабдили метками RFID экипировку марки Neo и тем самым сильно помогли повысить ее доступность в магазинах. Поэтому теперь мы планируем более широкомасштабные внедрения.

Какие качества кандидатов для вас сегодня важны при наборе ИТ-специалистов на работу?

Пожалуй, главная возможность, которая у нас есть, — я говорю не только об Adidas, но и о других компаниях, — состоит в том, чтобы изменить принципы принятия решений, начав делать это руководствуясь данными. Я признаю важность интуиции, но решающее слово должны сказать данные. Сами видите, как отличаются компании, появившиеся достаточно поздно (Google, Amazon, Zappos, Zalando, другие онлайн-предприятия), — культура принятия решений, основанных на данных, уже есть в их ДНК. Если же у вас компания с долгой историей, то придется меняться.

Возвращаясь к вопросу о найме, скажу: самое сложное сейчас, пожалуй, — это находить специалистов категории data scientist. Кандидаты должны владеть средствами статистической обработки, техническими знаниями, а также, что очень важно, способностью применять свои навыки в контексте бизнеса. Специализация здесь узкая — на уровне отрасли, а то и на уровне отдельной компании. Поэтому приходится либо брать человека со знаниями в области бизнеса с хорошими аналитическими способностями и обучать его статистическим средствам, либо принимать того, кто знает статистический инструментарий, и обучать бизнес-навыкам. Найти за пределами своей компании специалиста с набором двух таких навыков невероятно трудно. Но способность читать и понимать данные, а также использовать их для прогнозного анализа открывает поистине беспрецедентные возможности.

ИТ-директору Adidas Group Яну Брехту 42 года. Он перешел в Adidas из Daimler AG в 2009 году, где занимал должность ИТ-директора по Южной и Северной Америке. В вузе Брехт учился по специальности «теория электронного машиностроения и прикладная математика». Уже в самом начале карьеры он начал работать за пределами Германии — во Франции, Великобритании и Соединенных Штатах.

Отвечая на вопрос о поворотных моментах карьеры, Брехт говорит: «Это крупные проекты, способствующие вашему профессиональному росту». Когда он работал в ИТ-службе Mercedes, компания проводила крупномасштабное расширение, осваивая рынки Китая и Южной Африки, в связи с чем предельно оперативно требовалось масштабируемое техническое решение. «Это была невероятно сложная задача, приходилось не спать по ночам, — вспоминает Брехт. — Но мы справились. Подобный опыт очень ценен. Он помогает развиваться не только с точки зрения технической компетенции, но и в личностном отношении».

До того как занять должность ИТ-директора Daimler, Брехт работал в США над интеграцией ИТ-систем в компании DaimlerChrysler, образованной в 1998 году в результате слияния. А когда в 2007 году мажоритарный пакет Chrysler Group был продан, Брехту пришлось заниматься размежеванием созданного им же отдела ИТ. «Образование DaimlerChrysler стало одним из крупнейших слияний в истории, и я рад, что мне выпала непростая задача руководить технической стороной этого процесса, — признается он. — Это было чрезвычайно напряженное время, и оно без сомнения помогло моему профессиональному росту».

- Elizabeth Heichler. Adidas CIO Plays to Win at Digital Marketing. CIO. Feb 16, 2015

Опыт цифровой трансформации постепенно накапливается в самых разных отраслях, и в каждой можно найти нечто ценное для других. Острота проблем, связанных со сбором, хранением, обработкой и обеспечением безопасности данных, нарастает и в ретейле, и в транспортной отрасли, и в финансовом секторе. А в медицинской диагностике эти проблемы видны как на ладони, так как эта область требует особой ответственности от всех участников процессов — от разработчиков до пользователей. Стандартизация, необходимая для организации совместной работы, анализ неструктурированных данных, жесткие требования регулятора, осторожное знакомство с Большими Данными и облаками — все рассматривается через призму этой ответственности, которая ложится в том числе и на ИТ-руководителя.

Диагностический кластер

В результате модернизации отрасли здравоохранения многие медицинские организации оснастили современным диагностическим оборудованием, которое генерирует огромные объемы данных, требующих долгосрочного хранения. «Объемы информации постоянно растут, а законодательство в области обработки персональных данных последовательно ужесточается», — отмечает Максим Петухов, директор службы информационных технологий клиники «Медицина».

Как автоматизировать архивирование диагностических снимков, их привязку к истории болезни и передачу направлений на исследования, организовать виртуальные консилиумы, предоставить лечащему врачу и пациенту доступ к изображениям? «Похоже, удалось наконец сформулировать реальные потребности и понимание, какие задачи, кроме чисто технических, будут решены теми или иными средствами», — говорит Дмитрий Дроздов, эксперт по медицинским вопросам компании «Альтомедика».

Наряду с медицинской информационной системой (МИС) вторым базовым компонентом ИТ-инфраструктуры современной клиники стала cистема архивирования и передачи медицинских изображений (Picture Archiving and Communication System, PACS). По мере освоения новых возможностей и понимания новых потребностей, клиники добавляют к PACS радиологические информационные системы (Radiology Information System, RIS), компьютерные системы диагностики (Сomputer Aided Diagnostic, CAD) и другие решения, формируя новый кластер ИТ-инфраструктуры.

«Руководители отрасли здравоохранения осознали наличие проблемы сбора и хранения медицинских диагностических изображений и необходимость заниматься ею не для галочки, а с целью обеспечить решение широкого круга задач, обозначенных в региональных и федеральных программах развития здравоохранения», — заметил Евгений Крючков, руководитель направления PACS компании «Базис-Мед».

Одни из доминирующих тенденций в этой области — стандартизация и унификация. «Практически во всех присутствующих на рынке решениях такие тенденции приоритетны, причем как на уровне стыковки используемого оборудования по профилям IHE, так и на уровне универсальных программных протоколов обмена информацией, способных объединить решения данной области с госпитальными и аналитическими системами», — отмечает Игорь Пятница, независимый эксперт, до недавнего времени выполнявший обязанности начальника отдела ИТ и комплексной безопасности Федерального научно-клинического центра детской гематологии, онкологии и иммунологии им. Д. Рогачева. С обеспечением защиты данных PACS, RIS и других решений данного кластера, по его словам, ситуация похуже из-за отсутствия четкой нормативной базы в отрасли или нежелания иностранных разработчиков медоборудования и ПО следовать российским требованиям в области информационной безопасности.

«На сегодняшний день практически у всех медучреждений отсутствует интеграция PACS с МИС, которая могла бы сильно упростить работу врачей и существенно сократить информационный разрыв в диагностике для пациентов», Сергей Гилев, ИТ-директор компании «Медскан»

Проблемы в головах

Пласт проблем, возникающих при работе с медицинскими изображениями, маленьким не назовешь. В большинстве медицинских организаций снимки и результаты PACS/CAD хранятся на DVD, что существенно затрудняет поиск, обмен и передачу результатов обследований, сообщил Олег Симаков, генеральный директор компании «Технологии Моделирования Здоровья». Внесение корректировок в хранимые файлы (заштриховка ФИО пациентов или их замена на идентификаторы) ведет к существенному снижению доверия к документам исследований и резкому увеличению трудоемкости.

По словам Сергея Гилева, ИТ-директора компании «Медскан», на сегодняшний день практически у всех медучреждений отсутствует интеграция PACS с МИС, которая могла бы сильно упростить работу врачей и существенно сократить информационный разрыв в диагностике для пациентов, так как, имея доступ к своим исследованиям, пациент может в любой точке мира получить медицинскую консультацию.

«Актуальной проблемой для медицинских организаций является частая потеря медицинских изображений и данных из-за отсутствия регламента их хранения (в том числе архивного) и резервного копирования», — комментирует Пятница.

Медицинские изображения — объемные файлы, которые требуют систем хранения соответствующей емкости и качества. ИТ-служба или обслуживающая компания должна постоянно контролировать каждый из трех уровней хранения таких данных. На первом уровне результаты проведенных исследований до их описания специалистами (а в ряде случаев и после этого) хранятся на мощностях просмотровых станций и только по команде врача, описывающего исследование, отправляются в централизованную базу PACS с прикрепленным описанием. Второй уровень образует база PACS, откуда доступ к результатам исследований и их описаниям получают клиницисты медучреждения и удаленные консультанты. И третий уровень — долговременное хранилище, где содержатся снимки выписанных пациентов, а также резервные копии системы и базы данных. Последние два уровня, как правило, отличаются только используемыми средствами хранения c разной скоростью доступа к ним. «На практике за каждый уровень хранения зачастую отвечают разные подразделения лечебного учреждения и разные обслуживающие организации, — говорит Пятница. — Отсутствие согласованного взаимодействия между ними порой приводит к довольно плачевным результатам — частичной, а иногда и полной потере медицинских изображений».

Надежные системы хранения данных не только сложны, но и дороги. Между тем ИТ в лечебных учреждениях обычно финансируются недостаточно, и нередко — по остаточному принципу. Типовые решения практически отсутствуют, и стандартизация далека от совершенства. «Сообщество специалистов пока не достигло консенсуса по целому ряду вопросов стандартизации, описаний API, в результате каждый внедряющий сложную МИС сталкивается с одними и теми же проблемами, в том числе частично уже решенными, но недостаточно документированными», — указал Дроздов.

Сегодня клиники уже включают в технические требования к приобретаемому медицинскому оборудованию поддержку отраслевого стандарта обмена медицинскими изображениями DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine). Однако, по словам Крючкова, довольно часто из соображений экономии или по незнанию DICOM-сервисы не включаются в состав закупки, а это приводит к тому, что новое современное оборудование не может использоваться в нужном объеме.

Ситуация с ИТ-решениями для обработки биосигналов, которые тоже нужно хранить, передавать, использовать для дистанционного консультирования, привязывать к историям болезни и т. п., еще проблематичнее. Отдельные «весьма интересные решения» работают только с оборудованием одного-двух производителей, поэтому внедрять их крайне сложно.

От главных врачей часто приходится слышать, что они не имеют четкой и достоверной информации о количестве проводимых исследований, актуальных данных о загрузке оборудования, а в итоге — об экономической эффективности этого направления деятельности. «К такому положению дел приводит отсутствие радиологических информационных систем, обеспечивающих регистрацию и планирование», — уверен Андрей Налетов, коммерческий директор «Мед АйТи Групп». По его словам, внедрение RIS все кардинально меняет: процент незарегистрированных исследований становится ничтожен, что благоприятно влияет на экономику медицинской организации.

Самые большие проблемы заключены «в головах», уверен Крючков: «Руководителям медучреждений, за небольшим исключением, еще только предстоит свыкнуться с мыслью, что учреждение должно быть эффективным и конкурентоспособным, а потому необходимо поддерживать качество оказания услуг на должном уровне. Делать это эффективно и комплексно (а не по принципу латания дыр) можно только с применением технологий, которые позволяют каждому врачу увидеть полную картину обследований независимо от места их проведения и, следовательно, сводят к минимуму риск ошибки».

Адекватное предложение

Решений для автоматизации сбора, хранения, обработки медицинских изображений на рынке немало, но насколько они отвечают потребностям врачей?

Пятница считает, что практически все решения ведущих мировых производителей, таких как GE, Fuji, Agfa, EMC, Siemens, отвечают требованиям, которые предъявляются к ним врачами-диагностами в части инструментария. Все больше врачей-клиницистов начинают использовать так называемые веб-просмотрщики и другие инструменты, прежде им недоступные, а узкие специалисты в хирургии и онкологии активно применяют функционал для 3D-реконструкции органов (тканей) человека.

В наибольшей степени отвечают потребностям врачей PACS, базовые функции лабораторных информационных систем и другие специализированые системы, где большая часть данных генерируется медицинским оборудованием, а не вводится персоналом, отмечает Дмитрий Фадин, руководитель отдела корпоративного взаимодействия компании «ОМБ».

Для специализированного медицинского софта очень актуальна проблема практичности и удобства пользователей (usability). По словам Дроздова, очень многие системы настолько перегружены функционалом, что становятся неудобными для выполнения основных рутинных функций. «Врачам нужны упрощение и ускорение существующего функционала, причем сразу, а не в далекой перспективе. Когда накопится объем исследований, система будет максимально адаптирована и настроена, а специалисты выработают устойчивые навыки работы и обретут уверенность в выполнении операций», — подчеркивает Дроздов.

Решения для работы с медицинскими изображениями различаются не только по цене, функциональности, лицензионной политике и требованиям к инфраструктуре, но и по качеству. И к их выбору надо подходить серьезно. «Крайне важно, чтобы в процессе выбора принимали участие врачи, и последнее слово должно оставаться за ними, — подчеркнул Налетов. — Если врач имел возможность ознакомиться с системой, поработать с демонстрационной версией, он сам решит, насколько она ему подходит».

Вотум доверия

В силу профессионального консерватизма врачи зачастую с недоверием относятся ко «всяким программам». С доверием к результатам работы ПО для обработки медицинских снимков тоже не все так просто.

Качество распознавания патологических процессов при обработке и анализе медицинских изображений зависит от трех факторов: качества проведения обследования, компетентности врача и функциональных возможностей ПО. Если врач использует систему CAD, не стоит забывать, что она только помогает принимать решения, и без соответствующей проверки врача это решение может оказаться неверным, напомнил Крючков. Программное обеспечение PACS не анализирует и не распознает патологических процессов, оно лишь дает врачу возможность лучше видеть. Вопрос о доверии к PACS не стоит, для врачей — это медицинское оборудование, но тут тоже есть проблема.

В Европе PACS относят к медицинскому оборудованию с вытекающими отсюда требованиями и сертификацией. «Ни один западный врач близко не подойдет к несертифицированной PACS, а у нас любой программист может написать и успешно продавать собственную «PACS», — говорит Крючков. — Вопрос, увеличивает ли это риски неправильного анализа снимков и ошибок врача, никем не исследовался».

Качество распознавания патологии на снимках обеспечивается прежде всего качественным диагностическим оборудованием, сертифицированным в РФ и проходящим регулярное сервисное обслуживание, а также применением высококачественных диагностических мониторов, говорит Пятница. На программном уровне доверие к результатам ничем объективно не подкреплено: существуют шаблоны, подсказки по типовым отклонениям, но решающее слово всегда остается за врачом.

«Системы, которые действительно пытаются анализировать медицинские изображения и давать врачу подсказки, — решения другого класса, и доверие врачей к ним пока очень низкое во всем мире», — указал Крючков.

Качество распознавания патологических процессов при обработке и анализе медицинских изображений, а также доверие врача к результатам работы ПО — главные проблемы. Их решение и определит возможность использования хранилищ изображений и подготовки информации для систем поддержки принятия решений при формировании второго мнения, считает Симаков. В качестве защиты от программных ошибок обработки изображений, наряду с повышением качества алгоритмов обработки, он рекомендует обязательно сохранять исходный снимок.

«Ни один западный врач близко не подойдет к несертифицированной PACS, а у нас любой программист может написать и успешно продавать собственную «PACS»», Евгений Крючков, руководитель направления PACS компании «Базис-Мед»

К новым высотам

Самой важной тенденцией в сфере обработки медицинских данных Фадин назвал появление таких систем для анализа медицинских данных, как IBM Watson, осуществляющих обработку неструктурированной информации на естественном языке. «Широкое применение подобных систем может привести к глубокому изменению роли врача и системы медицинского обслуживания», — уверен он.

Прежде чем это произойдет, еще предстоит многое сделать, однако уже сейчас очевидно: чтобы вывести работу врачей на качественно новый уровень, базовых систем архивирования медицинских изображений недостаточно. Какими же решениями следует их дополнять в первую очередь?

Как считает Крючков, это следует делать сугубо индивидуально и именно теми решениями, что облегчат работу врача либо предоставят ему дополнительные рабочие инструменты. Таковыми могут стать приложения для дополнительной обработки полученных изображений, для сравнения исследований и для получения второго мнения.

Гилев полагает, что качественных изменений можно добиться интеграцией с МИС и предоставлением доступа к данным «извне», со стороны пациента.

По мнению Фадина, самыми актуальными расширениями функциональности существующих МИС станут системы поддержки принятия решений, основанные на клинических рекомендациях. Анализ Больших Данных и другие системы анализа данных, на его взгляд, найдут применение в первую очередь в научных организациях.

«Система поддержки принятия решений врача может основываться на технологиях Big Data и анализа неструктурированных данных, дополняющих друг друга», — говорит Симаков.

Важным решением, без которого использование PACS будет малоэффективным, является мастер-индекс пациентов — технология, позволяющая уникально идентифицировать пациента в базе данных, выявить дубли и предоставить врачу все имеющиеся результаты по конкретному пациенту, считает Владимир Островский, руководитель проектов по МИС компании InterSystems. В случае отдельно стоящего PACS функцию уникальной идентификации может взять на себя МИС, пояснил он. Но при построении централизованного регионального хранилища изображений, когда информация поступает из различных источников, зачастую не обеспечивающих полноты данных и не гарантирующих отсутствия опечаток и неточностей, правильная привязка результатов к пациенту становится одной из ключевых задач. Мастер-индекс пациентов позволяет настроить правила идентификации и связывания, использующие вероятностные алгоритмы, которые способны нивелировать влияние ошибок входных данных на результат идентификации.

«Было бы полезно включить в инструментарий систем данного кластера речевые технологии», — считает Пятница. По его сведениям, первые шаги в этом направлении в нашей стране уже делаются. Инструменты анализа неструктурированных данных и системы поддержки принятия решения должны находиться на уровне хранения данных медучреждения в целом. Big Data также целесообразнее и проще реализовать в масштабе всей организации, так как руководству интересно и полезно объединить медицинские данные и экономические показатели для максимально полной оценки качества работы учреждения и тенденций его развития.

«Было бы полезно включить в инструментарий систем данного кластера речевые технологии», Игорь Пятница, независимый эксперт, экс-начальник отдела ИТ и комплексной безопасности ФНКЦ детской гематологии, онкологии и иммунологии им. Д. Рогачева

Облачно-мобильные перспективы

Из общих для всей ИТ-индустрии тенденций наиболее важны в диагностическом ИТ-кластере облака и мобильность. Самыми перспективными мировыми тенденциями, c точки зрения Крючкова, выглядят направления по развитию облачных структур хранения данных, способных работать со всем спектром диагностического оборудования и самыми разнообразными локальными архивами учреждений, не только вендоронезависимых. «Помимо упрощения доступа к данным, что повышает качество оказываемых медицинских услуг, такие структуры позволяют более эффективно использовать аппаратные мощности и свести к минимуму критичные точки отказа», — сказал он.

Многообещающие мобильные технологии не всегда применимы в работе с данными медицинских обследований, но в перспективе они непременно займут свою нишу.

В первую очередь мобильные технологии позволят решить задачи доступа к диагностическим данным без привязки к рабочему месту врача, получения «второго мнения», проведения удаленных консультаций с привлечением двух и более специалистов с привязкой к каждому конкретному случаю со своей определенной спецификой, а также проведения обучения врачей, указал Крючков.

«Практика получения «второго мнения» и предоставления доступа к медицинским данным в нашей стране не развита из-за отсутствия единой базы медицинских карт пациентов и драйвера продвижения подобного рода сервисов среди населения», — заметил Гилев. Еще один подводный камень активно развивающейся в мире мобильности — безопасность данных. «Как руководитель ИТ-службы, я должен предоставлять качественные, а главное, безопасные услуги по хранению и обработке данных не только для наших пациентов, но и для врачей», — подчеркнул он.

Мобильные технологии тесно связаны с развитием телерадиологических систем, обеспечивающих удаленные консультации и передачу описаний радиологических исследований между врачами и медицинскими организациями. «Быстрый доступ к актуальным и архивным диагностическим изображениям из любого места внутри и вне больницы способен существенно улучшить эффективность работы медперсонала, повысить скорость принятия решений», — уверен Налетов.

Дроздов также высоко оценивает перспективы мобильности, особенно для обеспечения быстроты принятия решений. Поскольку ее применимость «завязана» на надежности инфраструктуры связи и возможности использовать для доступа любое имеющееся оборудование, независимо от платформы мобильных устройств, наиболее перспективны, по его мнению, веб-решения для мобильного доступа.

Однако развитие мобильных решений сдерживается не только из-за отсутствия необходимой законодательной базы, ИТ-инфраструктуры, МИС соответствующего уровня, готовности медицинских работников к их использованию, но и по причине нынешнего уровня развития мобильности.

Мобильные технологии на сегодняшний день не обеспечивают передачу медицинских изображений в том качестве, в котором они нужны врачам-диагностам, с сожалением констатировал Пятница. Но веб-просмотрщики, в том числе на мобильных устройствах, сейчас активно применяются многими врачами-клиницистами. Аналитические и статистические данные также могут быть доступны с мобильных устройств тем категориям сотрудников, которым они необходимы. Однако насколько эта возможность реализуется на практике, зависит от ИТ-оснащенности медучреждения и его политики информационной безопасности.

С точки зрения Фадина, из мобильных решений актуальны только системы мониторинга ограниченного перечня медицинских показателей, характеризующихся высокой частотой измерений, и системы доступа пациентов к собственным медицинским данным.

По мнению Крючкова, зона применения мобильности ограничена возможностями устройств, используемых для отображения данных, и тем, насколько эти возможности устраивают врачей. Безопасность и интеграцию информационных систем как внутри учреждения, так и в масштабе региона он считает решаемыми задачами.

ИТ-директор: оптимизатор, интегратор, консультант

В зависимости от финансового благосостояния клиники основная задача ИТ-руководителя в деле организации сбора, хранения и обработки данных медицинских исследований варьирует от «оптимально потратить скудный бюджет» до «обеспечить врачей самыми совершенными инструментами диагностики».

«Мои главные задачи — снизить затраты на ИТ-инфраструктуру хранения, обработки и обеспечения безопасности данных, сфокусировать внимание на непрерывности бизнес-процессов и рентабельности ИТ. Все это взаимосвязано», — говорит Гилев.

В числе cамых важных задач ИТ-руководителя Крючков назвал следующие: предварительная проработка состава информационных систем и их взаимодействия между собой; подготовка инфраструктуры учреждения на всех уровнях — от общих настроек сети и взаимодействия систем с защитным контуром учреждения до подготовки диагностического оборудования к подключению; обеспечение работоспособности системы от введения в эксплуатацию до «боевого» использования. «ИТ-руководителю необходимы четко организованное взаимодействие технических служб на всех уровнях и полное понимание структуры решения», — подчеркнул он.

Кроме того, ИТ-директор должен взять на себя функции внутреннего ИТ-консультанта, который помогает врачам выбрать подходящее решение, считает Налетов.

Как и на других участках работы, основной задачей ИТ-директора остается обеспечение бесперебойной работы врачей с оборудованием и программным обеспечением, напомнил Пятница. Вторая задача — организовать взаимодействие на регламентном уровне с отделом медтехники, компаниями, обслуживающими медоборудование и специализированное ПО, и прочими участниками процессов данной группы. И третья задача, до которой, по его словам, доходят не все, — объединение и интеграционное взаимодействие вышеупомянутых решений с остальными медицинскими и вспомогательными системами и предоставление их объединенного функционала всем категориям специалистов в едином профилируемом интерфейсе с единой авторизацией.

Интернет вещей стремительно распространяется. Датчики, сетевые чипы и другие технологии, требуемые для объединения самых разных интернет-устройств, начиная от светильников и умных часов и заканчивая промышленным оборудованием, стоят сегодня совсем недорого.

Эти подключенные к Сети устройства передают информацию о самых разных физических характеристиках (температуре, влажности, частоте пульса, уровне освещенности, скорости вращения), а также более сложные данные, касающиеся технической поддержки, фотографии, аудио- и видеозаписи.

Большинство аналитиков согласны с тем, что масштабы Интернета вещей в перспективе станут огромными. По оценкам группы Acquity Group (входящей в состав компании Accenture), к 2019 году оснастить свои дома подключенными технологиями планируют две трети потребителей; почти половина намерена приобретать носимые устройства. Как прогнозируют в Gartner, к 2020 году общее число подключенных потребительских, деловых и промышленных «вещей» достигнет 26 миллиардов. Это в 30 раз больше, чем в 2009 году, когда их насчитывалось около 900 миллионов. (По мнению Gartner, реклама Интернета вещей сегодня достигла своего пика.)

«Для практического применения “вещи”, выполняющие сбор и передачу данных, должны быть подключены к системам автоматизации, — указал аналитик Forrester Джеффри Хэммонд. — Эти программные системы осуществляют интеллектуальное управление “вещами” и сетями, которые те используют, и отвечают за упорядочение и хранение больших объемов собранных данных, а также за их обработку перед выдачей окончательного представления, помогающего решать какие-то полезные задачи».

Проектирование приложений для Интернета вещей

Для разработчиков порядок проектирования очень важен. Каков наилучший способ создания приложений, способных выполнять самые разные функции, от дистанционного управления домашними устройствами и сбора с датчиков метеоданных для формирования прогноза погоды до информирования производителя авиационных двигателей о том, что один из его продуктов нуждается в техническом обслуживании? Какими навыками нужно для этого обладать? С чего следует начать?

Отправной точкой для приложений Интернета вещей являются сами «вещи». У этих устройств обычно нет экрана (хотя бывают и исключения), они оснащены маломощным процессором, работают под управлением встроенной операционной системы и поддерживают связь (как правило, беспроводную) с другим оборудованием посредством одного или нескольких телекоммуникационных протоколов. «Вещи» можно подключать непосредственно к Интернету, к соседним «вещам» или к устройству, выполняющему роль интернет-шлюза, — внешне оно обычно выглядит, как пластиковая коробочка с мигающими лампочками.

На следующем уровне — уровне приема данных — находятся ПО и инфраструктура, развернутые в корпоративном ЦОД или в облаке. Они принимают потоки данных, поступающие от «вещей», и упорядочивают их. ПО, работающее на уровне приема данных, обычно отвечает также за управление «вещами» и обновление при необходимости их прошивки.

Далее располагается уровень аналитики, на котором обрабатываются упорядоченные данные. И в самом конце находится уровень конечных пользователей — программа, с которой эти пользователи взаимодействуют. Это может быть корпоративное ПО, веб-приложение или мобильное приложение.

«При создании приложений Интернета вещей разработчики чаще всего имеют дело с двумя последними уровнями, — отметил главный аналитик компании Forrester Фрэнк Джиллетт. — Маловероятно, что разработчику прикладных программ понадобятся инструменты для управления оконечными устройствами или шлюзами, а также средства, которые будут функционировать на уровне приема данных».

Поэтому имеет смысл заниматься созданием приложений на базе уже готовых платформ Интернета вещей. Эти платформы обычно уже включают в себя уровень приема, на котором осуществляется последовательное архивирование входящих данных, а также уровень аналитики, средства тонкой настройки, функции активации и управления, шину передачи сообщений в реальном времени и API для взаимодействия платформы с построенными на ее базе приложениями.

Сегодня стартапы, например Xively, Mnubo, Bug Labs и ThingWorx, предлагают уже много таких платформ, оснащенных средствами взаимодействия с широким спектром «вещей», выпускаемых большим количеством производителей.

Платформы для Интернета вещей выпускают и крупные производители. Компания Microsoft предлагает решение Intelligent Systems Service, а SAP — Internet of Things Solutions.

В перспективе какие-то поставщики платформ, очевидно, будут приобретены крупными игроками — компанией Oracle и другими известными разработчиками корпоративного программного обеспечения, считают аналитики. При этом многие специализированные платформы будут использоваться в конкретных отраслевых сценариях.

Стоит ли создавать платформу с нуля?

Компания OnFarm использует облачную платформу ThingWorx для разработки собственного веб-приложения. Использование ThingWorx помогло OnFarm существенно сократить объемы программирования и в короткие сроки создать веб-панели, подключаемые к источникам данных через API ThingWorx.

Приложение это получает данные, собираемые множеством подключенных устройств (например, датчиками влажности почвы), и интегрирует их с данными из других источников (в частности, с информацией метеослужб). Обработанные данные предоставляются клиентам — это в первую очередь сельскохозяйственные предприятия — в виде настроенных информационных панелей.

В настоящее время OnFarm считывает данные с более чем пяти тысяч устройств, предоставляя своим клиентам более семи миллионов порций данных в месяц. И этот объем ежегодно увеличивается на 30%. Другим преимуществом выбранной платформы стала ее масштабируемость.

Поначалу генеральный директор OnFarm Ланс Донни подумывал о создании платформы для Интернета вещей с нуля, но такая идея была быстро отвергнута из-за большой конкуренции на рынке. Тогда компания наняла программиста, он написал на JavaScript интерфейс, позволяющий новым датчикам поддерживать взаимодействие с платформой ThingWorx способом, предусмотренным их производителями. Код этот находится непосредственно в ThingWorx. «К нам начали обращаться клиенты, желающие использовать в нашем решении какой-то конкретный датчик, — отметил Донни. — Выполняя их просьбу, мы связались с поставщиком, получили у него API и разработали интерфейс для связи ThingWorx с новыми датчиками».

Компания привлекла также четырех разработчиков, которые занимались созданием пользовательского интерфейса веб-приложения средствами Bootstrap, AngularJS и JavaScript. Интерфейс этот взаимодействует с ThingWorx через API RESTful. «Весь процесс был организован очень рационально, благодаря чему нам удалось сосредоточить основные усилия на вопросах производительности и гибкости при обращении к данным, их использовании и отображении на экране», — подчеркнул Донни.

Приложения для Интернета вещей стали создаваться относительно недавно, и, если Интернет вещей будет развиваться так, как ожидается, поставщикам приложений, в том числе OnFarm, в ближайшие годы придется очень быстро увеличивать масштабы своих приложений.

- Paul Rubens. How to Develop Applications for the Internet of Things. CIO.  Nov 5, 2014

Для большинства компаний управление сотрудниками и их мотивация превращаются в нетривиальную задачу. Как выяснилось в ходе исследования, проведенного Oxford Economics, у компаний нет стратегий, которые позволили бы эффективно управлять сотрудниками поколения миллениума. Руководители кадровых служб понимают, как важно уметь управлять все более разнообразным и мобильным персоналом, но им не хватает стратегий и готовых решений.

Ситуацию усложняет явное доминирование в мотивации сотрудников материальных факторов. При этом многие компании действуют во многом интуитивно, «на глазок». Лишь в последнее время у HR-специалистов начали появляться инструменты в виде систем управления человеческим капиталом (Human Capital Management, НСM) и корпоративных порталов, обеспечивающих создание полноценных социальных сетей.

Как отмечают в Gartner, хотя 70% компаний уже используют социальные технологии, только 10% делают это успешно. В большинстве случаев внедрение социальных средств проходит по принципу «обеспечить и надеяться». Сотрудникам предоставляется доступ к социальной технологии, а руководство рассчитывает на то, что в результате сами собой сформируются сообщества и взаимодействие сотрудников положительно скажется на работе компании.

Как сошлись во мнении участники дискуссии «Пряники и ИТ-инструменты» на портале Global CIO, без точно определенной и убедительной цели большинство социальных проектов не приносит выгоды бизнесу. Да и нематериальные «вишенки» начинают работать, только когда материальный «торт» более-менее в порядке.

«Я считаю, что применять корпоративные порталы необходимо. При грамотном подходе они очень помогают сделать человека не просто сотрудником, а частью коллектива, команды. Но все это действенно, если дополнять, а не подменять материальную мотивацию», — отметил Илья Козлов, директор по ИТ концерна «Энергомера». Многие крупные вендоры сейчас интегрируют в свои продукты для корпоративных порталов элементы социальных сетей — достаточно посмотреть на новые функции Microsoft SharePoint.

«Нам удалось сделать корпоративный портал инструментом живой работы: если сейчас его выключить, работа встанет, хотя еще несколько лет назад никто о нем даже не задумывался», — продолжает Козлов. Очень многие задачи, которые требуют участия сотрудников разных подразделений, сейчас «живут» на корпоративном портале: назначаются и отслеживаются задачи, составляется отчетность. При этом портал существует не сам по себе, а в тесной интеграции с другими информационными системами компании, а также с почтой, офисными приложениями и системой корпоративных коммуникаций.

Хорошим примером мотивационного подхода стало внедрение социальной сети в компании «Кьези Фармасьютикалс». В качестве коммуникационной среды там используется платформа «Пряники», интегрированная в портал на «1С:Битрикс». В ее рамках используется корпоративная социальная сеть — для проведения опросов и обмена идеями, виртуальная валюта — для вовлечения сотрудников в проявление благодарности друг к другу, значки (беджи) — для популяризации историй успеха сотрудников и т. п.

«Основные надежды на "пусковой механизм" активности пользователей были возложены на виртуальную валюту для проявления благодарности. Это самый простой и приятный способ проявить активность и установить коммуникацию с коллегами, и он становится хорошим фундаментом для выстраивания уже более сложного взаимодействия», — считает Павел Карасев, ИТ-директор «Кьези Фармасьютикалс». По его словам, построенная корпоративная сеть улучшает общий эмоциональный климат в компании, заставляет задуматься о том, что люди работают не только за зарплату, но и ради интереса, общей цели и прочих «высоких материй», о которых часто говорят со скепсисом и которых при этом всем катастрофически не хватает. Через благодарности коллеги часто рассказывают друг другу об успехах, о которых раньше никто не узнавал, — например, благодарят за выигранный тендер или продажу крупной партии товара.

«После запуска социальной составляющей посещаемость портала выросла в четыре раза, и это относится не только к новому коммуникационному разделу, но и корпоративным новостям, и базе документов», — отмечает Карасев. Благодаря использованию беджей степень участия сотрудников в обучающих программах и тестированиях увеличилась более чем втрое.

В будущем платформа будет задействована для выбора сотрудников в ежегодной номинации «Лучший сотрудник года», а летом будет открыта «Лавка пряников», чтобы накопленные благодарности можно было потратить на призы материального или статусного свойства. Кроме того, планируется внедрить «адаптационные квесты» для новичков, чтобы они проходили свои первые шаги в компании в игровом, неформальном формате, а не отвлекали по одним и тем же вопросам руководителей.

Поиск эффективных организационных и управленческих моделей и развитие инфокоммуникационных технологий постепенно вынуждают бизнес отказаться от жесткости во многих ее проявлениях. Гибкость помогает компаниям выживать в сверхдинамично меняющейся бизнес-среде, особенно в периоды кризисов.

Происходящие трансформации отражаются и на характере работы сотрудников. Еще недавно практически единственным возможным вариантом для «белых воротничков» было пребывание в офисе «от и до».

Сегодня в арсенале работодателей «99 оттенков» гибкости рабочего графика — скользящего, свободного и дистанционного, в самых разных комбинациях. И хотя доля специалистов, работающих по гибкому графику, в экономике пока невелика, каждый третий работник из полутора тысяч «белых воротничков», опрошенных HeadHunter в 2014 году, считает, что в ближайшие годы cтандартные рабочие часы уйдут в прошлое. Поэтому даже скептикам полезно присмотреться к опыту компаний, уже взявших гибкий график на вооружение, и взвесить для себя его преимущества и недостатки.

Диапазон гибкости

Количество рабочих мест с гибким графиком и возможностью удаленной работы растет год от года. При этом диапазон гибкости, который современный бизнес готов проявлять в отношении режима работы, простирается от более позднего начала рабочего дня до предоставления части сотрудников права устанавливать рабочий график самостоятельно. Согласно Трудовому кодексу, при работе в режиме гибкого рабочего времени начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня определяются по соглашению сторон.

В каждой компании складывается собственное представление о гибком графике, а наиболее выгодный для себя режим работодатели находят эмпирическим путем, учитывая целый ряд факторов. «Оптимальный режим работы разных категорий ИТ-сотрудников определяется текущим состоянием компании, планом развития на ближайший год, среднесписочной численностью ИТ-подразделения, укомплектованностью штата, фондом оплаты труда, а также необходимостью развития ИТ-направлений, требующих диверсификации в организации рабочих процессов и, как следствие, специального режима работы сотрудников», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru). По его словам, гибкий и свободный график — разные по сути категории, но граница между ними может и не быть жесткой. Гибким графиком он называет исполнение сотрудником должностных обязанностей в отсутствие «привязки» к фиксированному времени прихода/ухода. Как правило, при этом оговаривается и формализуется определенное количество рабочего времени, которое сотрудник должен потратить на решение задач.

«В нашей компании под гибким графиком понимается предоставление сотрудникам возможности самостоятельно регулировать время начала и окончания рабочего дня, а также периодически работать дистанционно», — рассказал Сергей Адмиральский, ИТ-директор компании «Адамас». В этой компании график работы является предметом обсуждения с руководителем подразделения и не относится к видам поощрения. Недельная или месячная норма рабочего времени тоже может быть предметом обсуждения, но только с соответствующим уменьшением заработной платы.

«Гибкий график для нас — это возможность работы в удобное для сотрудника время и с нужной продолжительностью, — говорит Денис Филиппов, руководитель департамента внутренних проектов компании “Первый БИТ”. — А в моем случае — еще и возможность удаленной работы, когда сотрудники находятся в других часовых поясах».

Павел Самарский, директор веб-отдела издательства «Открытые системы», высказал схожую точку зрения: «Под гибким графиком мы понимаем учет особенностей режима и местоположения сотрудников. В нашем случае — это удаленная работа».

Зачем такие сложности?

С какой целью компании усложняют себе жизнь, соглашаясь отойти от классического офисного «с 9 до 18»? Некоторых к этому вынуждает сам характер бизнеса, требующий обеспечивать процессы основной деятельности различной продолжительности, с разным временем начала и окончания, заметил Прохоров. Другим серьезным мотивом может стать необходимость оптимизации затрат. «Когда сотрудник, работающий на полную ставку, не загружен на 100% в рабочее время, ему может быть установлен гибкий график с более низким уровнем заработной платы», — привел пример Прохоров.

«Считается, что человеку на удаленной работе можно платить меньше, так как он работает не в полную силу», — отметил Дмитрий Балков, директор по ИТ управляющей компании «Лэнд».

«Конечно же, в первую очередь компания применяет гибкий график для обеспечения рентабельности бизнеса и достижения нужных целей за меньшие деньги, — говорит Филиппов. — Но и с заботой о самих сотрудниках».

С точки зрения ИТ-специалистов, решающих интеллектуальные и творческие задачи, гибкий график является крайне важным способом нематериальной мотивации. «Еще одной целью компании может быть создание более комфортных и творческих условий для работы, что является не только дополнительным мотивационным инструментом, но и способом повышения производительности труда для специалистов высокого уровня», — добавил Прохоров.

Для издательства «Открытые системы» гибкость в организации труда обусловлена удобством сотрудников, они получают дополнительную мотивацию и экономят время на дорогу до офиса. Кроме того, появляется возможность использовать персонал из других регионов, что положительно сказывается на уровне затрат, заметил Самарский.

Применяя гибкий график, компания идет навстречу пожеланиям сотрудников, повышается удобство работы и при этом не страдает результат, подчеркнул Адмиральский. Сотрудники благодарны компании за такую возможность, растут мотивация и уровень обслуживания в подразделениях. «Мы занимаемся тем, что нравится, и получаем удовольствие от того, что делаем, а гибкий график позволяет нам успешно совмещать работу с учебой, спортом и другими интересными делами», — сказал он. Впрочем, не стоит забывать, что в трудные времена мотивация и лояльность персонала — не самый главный приоритет для владельцев бизнеса и руководителей компаний. Кризис обеспечивает приверженность сотрудников компании без каких-либо усилий со стороны управленцев. Поэтому сегодня на проявление гибкости работодателя могут рассчитывать главным образом ключевые сотрудники.

Привилегированный класс?

Кого из ИТ-специалистов можно перевести на гибкий график? В большинстве случаев гибкий график используется в подразделениях, отвечающих за поддержку пользователей, и зависит от графиков бизнес-подразделений, которым поддержка оказывается, отметил Прохоров. Выше всего потребность в таком режиме работы в территориально распределенных компаниях с едиными центрами оказания поддержки. В ряде случаев гибкий график используется для сотрудников, осуществляющих сопровождение работы дата-центров, которые функционируют в режиме 24x7. Здесь он востребован в силу необходимости иметь персонал разного уровня компетенций и специализаций и экономить фонд оплаты труда.

Гибкий график также возможен для разработчиков информационных систем и бизнес-приложений, когда работа не связана с необходимостью постоянно присутствовать в офисе. В этом случае гибкий график — элемент дополнительной лояльности к персоналу со стороны компании и в то же время средство оптимизации расходов на ФОТ и организацию рабочих мест. «Благодаря тому, что специалисты высокого уровня имеют возможность работать по гибкому графику, компания может привлекать или удерживать таких сотрудников без увеличения фонда оплаты труда», — пояснил Прохоров.

В компании «Первый БИТ» по гибкому графику работают специалисты контакт-центров, сотрудники ИТ-поддержки и программисты «1С». Это связано как с «плавающей нагрузкой», так и с распределением бизнеса по регионам. Кроме того, результат работы некоторых специалистов не требуется мгновенно, разработчик может выполнить поставленное задание на следующий день или в приемлемый для руководителя срок. «Большей части сотрудников моего департамента подходит именно гибкий график работы, — говорит Филиппов. — Наша компания имеет широкую филиальную сеть, и мы обслуживаем клиентов в разных странах мира и во всех часовых поясах России. В каждом из 70 офисов сотрудники работают с раннего утра до поздней ночи, а некоторые и вовсе любят работать по ночам. Так что у большинства — гибкий график и обеденный перерыв».

В издательстве «Открытые системы» гибкий режим установлен для программистов и контент-редакторов. Некоторые из них часть времени проводят в офисе и работают из дома в оговоренные дни. Часть программистов работают полностью удаленно, в том числе, в других географических регионах. «Доля удаленных сотрудников зависит от объема работ и необходимости тесной коммуникации с другими подразделениями», — отметил Самарский.

По гибкому графику работают многие сотрудники службы ИТ и в компании «Адамас». В первую очередь это разработчики и аналитики, для таких категорий гибкий график — норма.

Средства для пущей гибкости

Чудеса корпоративной гибкости невозможны без соответствующей коммуникационной среды. «На гибкость графика влияет наличие в компании ИТ-инфраструктуры, позволяющей организовать единое пространство для контакта с клиентом и предоставить сотруднику необходимые инструменты для работы — VoIP-телефонию, удаленный доступ, базу знаний, Service Desk, единую платформу и методологию разработки», — подчеркнул Филиппов.

Спектр инструментов, используемых бизнесом при организации работы сотрудников по гибкому графику, необычайно широк, и каждая компания формирует из него свою собственную «палитру».

По большей части такими инструментами служат технические средства фиксации прихода и ухода сотрудника на рабочее место, системы планирования и организации работы персонала, которые во многих случаях реализованы в решениях Service Desk, или даже средства планирования и контроля выполнения задач, встроенные в существующие учетные системы, отметил Прохоров. Средства сопровождения различаются в зависимости от характера деятельности специалиста. Например, если для организации дежурства сотрудников дата-центра достаточно системы фиксации присутствия, то для разработчиков ПО нужны автоматизированные средства организации проектной работы или средства управления изменениями.

«Мы используем инструмент, называемый в компании “электротабель”, — рассказал Адмиральский. — Веб-приложение позволяет руководителям подразделений видеть рабочий график сотрудников с наложенными на него данными по приходу и уходу от биометрического сервера учета рабочего времени. Руководители могут вносить изменения в “электротабель”, добавляя сотрудникам рабочие часы с указанием причины (дистанционная работа, местная командировка и пр.), а сотрудники департамента персонала используют эти данные для контроля недельной и месячной нормы рабочего времени и расчета заработной платы».

В набор компании «Первый БИТ» входят Outlook и Excel, «1C:Документооборот» и «1С:Итилиум», корпоративный портал, Skype и IP-телефония. В «Открытых системах», помимо Skype, используется приложение Redmine для управления проектами и различные мессенджеры, а чтобы согласовывать действия сотрудников, работающих в разных режимах, применяются также менеджеры задач, Jabber и корпоративный SIP-сервер. Поскольку удаленному сотруднику невозможно объяснить «на пальцах», что нужно сделать, от руководителя требуется более строгое описание даже простых задач, подчеркнул Самарский.

Свобода в обмен на лояльность

Управлять сотрудниками при их высокой доступности и когда они всегда в одном месте, конечно, легче и предпочтительнее для большинства руководителей, но далеко не всегда это правильно как с управленческой, так и с экономической точек зрения, полагает Прохоров.

Какие выгоды компания получает от использования гибкого графика? Во-первых, это мотивация сотрудников, во?вторых, возможность привлекать и использовать персонал из других регионов, отметил Самарский, при гибкой организации работы в перспективе компания может также экономить офисные площади.

«Использование гибкого графика позволяет обеспечить непрерывность бизнеса, его эффективность и качество работы сотрудников», — утверждает Филиппов. По его словам, за счет оперативного взаимодействия повышается лояльность внутренних и внешних клиентов. Кроме того, компания тем самым проявляет лояльность к своим сотрудникам, давая им возможность работать, даже если в силу обстоятельств они ограничены во временных ресурсах.

«Гибкий график — отличная возможность удержать в коллективе ценных сотрудников, которым часто необходимо время для ухода за детьми или родственниками, занятий спортом или другой деятельности, требующей постоянных затрат времени, — говорит Адмиральский. — К примеру, сотрудница может не только плавно снизить рабочую нагрузку перед отпуском по беременности, работая дистанционно два-три дня в неделю, но и раньше вернуться к деятельности, работая в удобном для себя режиме и не выпадая из контекста задач компании. У программистов тоже рождаются дети и болеют бабушки».

Издержки свободы

Основные проблемы при организации работы по гибкому графику связаны с нарушениями коммуникации — в этой области всегда есть что улучшить.

Филиппов назвал три основные трудности, с которыми ему приходится сталкиваться при организации работы по гибкому графику. Во-первых, когда сотрудник забыл поделиться промежуточным результатом своей работы, тот, кто ее доделывает, вынужден полностью повторить весь путь. Если при этом имеет место общение с клиентом, это может стать причиной негативной реакции с его стороны. Во-вторых, поскольку на гибкий график могут перейти не все сотрудники, могут появиться обиды и зависть. В третьих, в случае удаленной работы у сотрудника зачастую бывает меньше времени на выяснение дополнительных условий работы, выстраивание схемы взаимодействия с коллегами, прояснение у инициатора обращения сведений о задаче.

К проблемам с коммуникациями добавляются и другие сложности, и они нередко ложатся на плечи ИТ-руководителя. «При организации работы по гибкому графику повышаются риски отступления от действующего трудового законодательства, а потому требуется более четкое и аккуратное управление ресурсами, — указал Прохоров. — Даже если сам сотрудник готов работать несколько дней подряд по 12–15 часов, организация не вправе официально учитывать и оплачивать его работу с таким табелем учета рабочего времени». Также могут вызывать сложности неэффективные механизмы контроля выполнения работ и их оценки.

Синхронизация и командный дух

Основная задача в организации работы по гибкому графику — обеспечить согласованность действий сотрудников, работающих в разных режимах. Кроме того, возникает вопрос: как сохранить командный дух?

Для достижения высокой эффективности при таком режиме требуются высокий уровень организации труда, гибкость руководителя, развитый инструментарий организации, планирования и контроля работы, а также определенный уровень корпоративной культуры, в противном случае гибкий график может стать сдерживающим фактором для повышения эффективности ИТ-подразделения, указал Прохоров. Чаще всего для организации совместной работы при свободном графике применяются унифицированные коммуникации и автоматизированные средства организации коллективной работы, например системы проектного менеджмента. «От руководителя потребуется большая гибкость при организации работы, ее регламентации и формализации, создании или совершенствовании среды объединенных коммуникаций», — подчеркнул Прохоров.

«Согласованность действий сотрудников обеспечивается развитыми коммуникациями и удобными программными средствами планирования и управления задачами, — говорит Адмиральский. — С большинством сотрудников можно связаться в режиме онлайн самыми разными способами, а основные используемые системы управления проектами и задачами вынесены в облако либо доступны через корпоративный портал».

«Мы ориентированы на контроль по результату», Павел Самарский, директор веб-отдела издательства «Открытые системы»

По словам Самарского, из-за разницы в часовых поясах возникают некоторые особенности, но работы планируются с учетом того, что сотрудники не все время пересекаются онлайн, постоянной необходимости в этом нет. По его мнению, сохранение командного духа в этом случае не требует дополнительных усилий руководителя, поскольку сама возможность удаленной работы рассматривается как дополнительный стимул.

«Дух вырабатывается в совместных коммуникациях — при очных встречах, обмене информацией, общении по Skype, — добавляет Филиппов. — А согласованность обеспечивают форматы и культура их применения: регламенты по приему и обработке обращений, по управлению изменениями и разработкой, постоянное использование и пополнение базы знаний».

Время или результат?

Руководителю, предоставляющему подчиненным больше свободы, важно сохранить контроль над ситуацией. Гибкий график, как правило, подразумевает контроль отработанного времени или, по меньшей мере, присутствие сотрудников на своих рабочих местах, которое тоже отслеживается, сказал Прохоров. Контроль может осуществляться как по фактически отработанному времени, так и по проделанному объему работ или же смешанным способом. А вот при свободном графике работа сотрудников оценивается по KPI или другим показателям результативности.

«Мы ориентированы на контроль по результату, — сообщил Самарский. — Учет времени тоже ведется, но используется для оценок производительности, а не почасовой оплаты».

«Контроль деятельности сотрудников службы ИТ не зависит от графика работы, поскольку ориентирован на результат и выполнение показателей, а не на отработанное время, — заметил Адмиральский. — Время, конечно, тоже контролируется, при этом в результирующей отчетности нет разницы между человеко-часами, отработанными в офисе или удаленно». Контроль времени, отработанного в офисе, в компании «Адамас» ведется с помощью биометрии, а время, отработанное удаленно, фиксируют и добавляют в табель руководители подразделений.

По мнению Филиппова, достаточно контролировать результат и ожидания сотрудника от работы. «C каждым сотрудником перед началом его работы обсуждаются взаимные ожидания — что я хочу от него получить как руководитель, и что хочет он от компании», — сказал он. При необходимости один-два раза в год эти ожидания корректируются и пересматриваются совместные договоренности.

Эффективная организация работы сотрудников со свободным графиком требует урегулировать формальности, необходимые с точки зрения соблюдения трудового законодательства. По словам Прохорова, законодательство предусматривает ненормированный, сокращенный или неполный рабочий день, но не предусматривает свободного графика: «На практике работа со свободным графиком часто оформляется договорами подряда с физическими лицами и актируется с подтверждением в отчетах о проделанной работе». Для контроля работы сотрудников со свободным графиком в большинстве случаев применимы подходы составления отчетов за период, определения планового и фактического объема проделанной работы или достижения заданных целевых показателей.

«Северсталь» нашла для повышения конкурентоспособности нестандартное решение, радикально сокращая «окно поставки» — период, в течение которого товар должен быть отгружен заказчику. Выход на рынок с таким предложением должен заметно усилить ее позиции: это тот случай, когда точность стоит денег.

Металлургия — крайне высококонкурентная отрасль. Начиная с 2008 года были временные улучшения и ухудшения рыночной ситуации, но общая тенденция к ее усложнению налицо: перепроизводство стали приводит к росту конкуренции. Металлурги вынуждены ориентироваться на потребности заказчиков, предлагая им все более привлекательные варианты сотрудничества.

«Клиентоориентированность для нас — отнюдь не пустой звук. Забота о клиентах и уважение к ним способны стать реальным преимуществом, — уверен Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь». — В последние годы мы хорошо поработали в области ИТ, ряд инициатив был предпринят именно в этом направлении».

Российские предприятия имеют определенное преимущество за счет относительно дешевой электроэнергии, но ремонты и любые остановки производства обходятся компаниям очень дорого. Таким образом, основным вектором усилий становятся оптимизационные мероприятия: необходимо стать эффективнее с точки зрения затрат и привлекательнее по цене продукции, а также предлагать востребованные сервисы. Все компании движутся в этом направлении, и никто не хочет отставать от конкурентов.

С такого ракурса можно выделить важный проект, реализованный в «Северстали». Он заключается в создании системы интегрированного планирования, результатом работы которой является формирование даты, когда предприятие сможет отгрузить клиенту заказ. Если посмотреть на многие другие отрасли, обещанная дата поставки — уже сложившаяся практика. В металлургии же, особенно в России, многие говорят об этом, но пока такой подход достаточно свеж. Он должен позволить создать принципиально новые сервисы.

Акцент на сервисах

«Для себя я вынес, что, когда проект инициируется непосредственно бизнес-подразделениями, он реализуется гораздо быстрее и более адаптированно, так как люди понимают, что это их инструмент, и они его хотят. В последнее время я как ИТ-директор не навязываю никаких инноваций: сейчас бизнес требует от ИТ иногда даже больше, чем мы способны дать. Семь лет назад, когда я пришел работать в компанию, группа топ-менеджеров идеи насаждала, а сейчас такого не происходит — бизнес растет и зреет. Для меня это определенный вызов: динамика спроса на ИТ-решения, причем оптимально внедренные, растет, и ИТ-подразделение должно быть готово к этому», Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь»

«Еще семь лет назад никто не понимал, что такое интегрированное планирование и зачем оно нужно», — считает Шеховцов. Однако сейчас рынок настолько конкурентен, а качественный сервис — настолько востребован, что невозможно конкурировать только в затратах. Причина проста: у оптимизации есть определенный предел, и компании вынуждены конкурировать по предлагаемым сервисам. Такие сервисы, как определение даты отгрузки заказа и лучшее обслуживание клиентов, пока малоразвитые и маловостребованные в России, могут в буквальном смысле перевернуть мировой рынок.

«Интегрированное планирование должно дать нам определенное преимущество», — уверен Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь». Клиенту важно, чтобы заказ был выполнен если не точно в срок, то в течение определенного окна. На сегодня в металлургии такое окно (не только в России, но и в большинстве зарубежных компаний) составляет месяц. При этом графики производства формируются и отслеживаются практически в ручном режиме, и дальше месячного интервала обещанной поставки используемые системы «скакнуть» не могут.

Два года назад на «Северстали» было принято решение внедрить модуль SAP Advanced Planning Operations (APO), чтобы построить систему планирования, способную формировать дату поставки клиенту с точностью плюс-минус три дня — то есть речь идет об окне в неделю, в течение которого металлопрокат будет готов. Выгоды для клиента очевидны: зная конкретную неделю, можно эффективнее управлять своими складами, сокращая оборотные средства.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов, — объясняет Черняков. — Этой интегрированности ни у кого из металлургов нет: формируется среднесрочный, операционный и детальный план, но связь между этими планами очень условна, наблюдаются заметные разрывы».

Как связаны с производственными планами планы ремонтов, запасы, финансовые планы? Почти никак — изменение каждого из планов напрямую не влияет на перепланирование других процессов. Однако, если возник незапланированный ремонт, ограничивающий возможности предприятия, важно учесть это в остальных планах. Вручную это сделать невозможно, человек физически не в состоянии отследить происходящие изменения. Для этого и потребуется интегрированное планирование.

«Такая прозрачность процессов станет уникальной на рынке — металлурги пытаются подойти к этой задаче, но до сих пор она нигде не реализована. Мы будем первыми, кто выйдет с таким предложением на рынок», — говорит Черняков.

Кроме того, теперь клиенты смогут видеть ожидаемую дату в режиме реального времени в CRM. Даже если происходит форс-мажор, им важно знать, когда заказ будет выполнен.

«Точная дата поставки является не просто бонусом — это вполне конкретный сервис», — подчеркивает Шеховцов. Существует много отраслей (например, автомобилестроение), где конвейер не должен простаивать, и поэтому требуется точное планирование поставок. Поставщики, гарантирующие точную дату поставки, за этот сервис берут премию, так как он разгружает оборотный капитал заказчиков.

Изменение окна поставки до недели — это огромный шаг для металлургов. Данная система позволяет экономить не только ресурсы, «закопанные» в металлопрокате, но и кредитные ресурсы. При этом фокусироваться следует именно на клиентах, для которых точность наиболее важна. Например, в автопроме точность в несколько часов позволяет реально экономить запасы.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов. Такой интегрированности ни у кого из металлургов нет», Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь»

За счет точного планирования экономия достигается и внутри предприятий. Основная затратная часть в металлургии — это даже не сталь, а запасы, которые хранятся на каждом из переделов. Металлурги вынуждены держать у себя месячный запас производства, почти полумесячный — находится в пути к заказчику на железных дорогах, а еще месячный — хранится у клиента. Это очень серьезно удорожает цепочку производства. Интегрированное планирование позволяет все эти запасы сократить.

При выборе решения для построения системы интегрированного планирования рассматривались разные варианты — от внутренней разработки до нескольких внешних продуктов. Однако наличие развитой ERP-платформы SAP сыграло свою важную роль. Кроме того, решение Advanced Planning & Optimization (SAP APO) за последние два года неплохо развилось — подразделения SAP, работающие с добывающим и металлургическим сектором, явно не сидели сложа руки. Именно в этом основное достоинство такого крупного и, казалось бы, неповоротливого решения — у него много клиентов, постоянно реализующих проекты и постепенно улучшающих продукт. Его «доточили» до такого уровня, что выбор был вполне логичным.

«Проект еще только начался, однако мы абсолютно уверены в том, что решение заработает и принесет значительный эффект — с мая уже сможем обещать клиенту дату поставки», — полагает Шеховцов. Основные бизнес-эффекты придутся на вторую половину 2015-го и на 2016 год.

Стратегия ремонтов

Поддержка процессов техобслуживания и ремонтов — чрезвычайно актуальная для России задача. Основные средства многих предприятий изношены и требуют модернизации и ремонтов, поэтому оптимизация их обслуживания приносит заметный эффект.

При создании системы интегрированного планирования важно обеспечить выполнимость построенных планов. Требуется не только выстроить цепочку поставок, но и добиться непрерывности производства, позволяя соблюсти сроки, обещанные клиентам.

Конечно же, состояние наиболее важного оборудования, простой которого даже в течение нескольких минут будет критичным, отслеживается в автоматическом режиме: датчики выводят в диспетчерскую всю необходимую информацию. Однако оснащать такими системами все узлы дорого и бессмысленно. Правильнее организовать их визуальный контроль, обеспечив качественное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Кроме того, это более гибкий и адаптируемый инструмент — гораздо проще и быстрее добавить новый узел в список контролируемых и внести изменение в план обхода.

В 2012 году был начат проект, предусматривающий реорганизацию деятельности дирекции по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Прошел ряд организационных изменений, и в 2013 году совместно с SAP Consulting запущено внедрение системы планирования и мобильных ремонтов на базе SAP Multiresource Scheduling (MRS) и SAP Work Manager, которая на предприятии называется «Мобильное ТОРО».

«Суть изменений сводится к формированию стратегии обслуживания оборудования. Раньше она в лучшем случае существовала в головах у людей со всеми вытекающими последствиями», — подчеркивает Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Основная задача состояла в формализации процессов: для каждого узла было определено, как часто его надо проверять, обслуживать, ремонтировать. Имея стратегию, можно переходить к стадии планирования, отслеживать исполнение планов. Если ситуация не меняется в лучшую сторону, стратегия перерабатывается.

Реализация процессов в рамках SAP MRS, во?первых, позволила организовать автоматическое планирование операций, а во?вторых, появилась возможность четко контролировать действия персонала. «Мы отслеживаем появление сотрудников в точках контроля и выполнение ими своих обязанностей», — говорит Германов. Для этого используются защищенные мобильные терминалы Motorola. Для пилотного проекта было закуплено 50 таких устройств и несколько тысяч радиочастотных меток. Идея проста: чтобы воспользоваться терминалом, необходимо подойти к месту, где расположена метка, и активировать терминал, где высвечиваются действия, которые необходимо совершить в ходе осмотра. После этого работник либо делает отметку об отсутствии проблем, либо отмечает неисправность и, сделав фотографию, посылает ее в систему. При необходимости на устройство можно позвонить, что важно для оперативности взаимодействия персонала.

Таким образом, удалось полностью уйти от бумажных журналов и карт — есть только мобильный терминал, куда работникам приходят задания на смену. Второй огромный плюс — автоматическое попадание информации в систему.

В итоге резко выросла дисциплина персонала, люди стали ответственнее относиться к своей работе. Если раньше можно было в ночное время проигнорировать обход и сделать запись об отсутствии проблем, то сейчас такое невозможно без прохождения определенного маршрута.

Как следствие, в несколько раз выросло количество выявляемых неисправностей, на одном из участков — в 16 раз. Получая своевременные сообщения, менеджеры стали предпринимать действия по предотвращению простоев оборудования, что привело к снижению числа отказов примерно втрое. С начала реализации проекта число ремонтников сократилось на 35%.

Произошла и ощутимая экономия ресурсов. Сначала на обход уходило по шесть-семь часов, а сейчас он занимает 54 минуты, и у сотрудников появляется больше времени на устранение недочетов.

Пилотный проект получил позитивные отзывы, и остальные участки начали высказывать пожелания о переносе к ним имеющейся практики. В конце 2014 года было принято решение расширить проект — будет закуплено около 500 терминалов, передаваемых по сменам, ими будет оснащен весь дежурный персонал, находящийся на площадках. Завершить проект планируется в IV квартале 2015 года. Когда все задания будут строиться только в системе и удастся полностью уйти от бюрократических процессов, связанных с бумажными документами, количество внеплановых простоев должно снизиться в два-три раза.

«В результате реорганизации процессов у нас появилась новая функция — менеджер по планированию. Насколько я знаю, на других металлургических заводах такого нет», — отмечает Германов. Раньше много времени уделялось планированию закупок, а планированием собственного персонала занимались явно недостаточно. Сейчас упор делается на планирование собственных ресурсов.

Поддержка снизу

«Это один из немногих проектов, которые шли не сверху вниз, а наоборот — снизу вверх», — говорит Шеховцов. Бизнес-специалисты, отработавшие во внедрении ERP, люди, досконально знающие процессы и понимающие возможности данных, содержащихся в системе, — именно они стали генераторами идей. Поддержка шла от очень квалифицированных менеджеров среднего звена и их руководителей, стремящихся снизить издержки и оптимизировать работы. Фактически проект был выведен от дирекции по ремонтам на уровень акционеров, а не сверху вниз, как в случае с ERP. Это является свидетельством определенной зрелости ремонтного блока.

«Планировать ремонты следует там, где они действительно нужны, и стремиться к ситуации, когда у нас минимум простоев и больше предупредительной деятельности», — продолжает Шеховцов. Для этого надо предугадывать отказы, собирая определенные статистические данные, и уметь с ними работать. Мобильное ТОРО, учитывая наличие уже внедренного блока ремонтов в SAP, способствует расширению получаемой информации, для того чтобы менеджеры по надежности могли создавать стратегию ремонтов в своей зоне ответственности. Стратегия охватывает наиболее критичное оборудование, для него создаются технологические карты и маршруты. Входящие в это оборудование агрегаты и узлы объединяются в зоны, где ставятся радиочастотные метки.

«Стратегия обслуживания оборудования позволяет формализовать процессы. После этого можно переходить к стадии планирования, обеспечивая непрерывность производства», Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь»

Накапливая статистические данные, менеджер по надежности имеет возможность корректировать и уточнять стратегию. Это означает, что под нее можно иметь более точно определенные запасы, покупать только то, что реально понадобится. Имея все необходимое, удается быстро реагировать на потребность в предупредительных мероприятиях либо на все-таки произошедшие отказы. Идет постоянный процесс накопления знаний, что позволяет повышать эффективность процессов.

Чем точнее информация об узлах агрегатов, наиболее важных точках надежности, частоте поломок, тем эффективнее идет ее анализ. Несомненно, надо сфокусироваться на самом важном и на основе получаемой информации составлять технологические регламентные карты, на базе которых обслуживается оборудование. Подготовка регламентных мероприятий — интеллектуальная составляющая — требует очень много сил со стороны ремонтных служб.

«Наверное, самая большая проблема — заставить контролера пройти весь маршрут. Если это удалось и он подошел к метке, то провести необходимые операции уже несложно», — констатирует Шеховцов. Именно эта задача была решена при помощи включения в процесс RFID-технологий: мобильный терминал активируется лишь при считывании метки. Более того, устройство регистрирует, сколько времени было потрачено на операции. Слишком быстрое их выполнение может указывать на халтуру. Теперь досконально известно, кто и какой осмотр производил, а если случился отказ, комиссия выяснит его причину и к сотруднику, проявившему халатность, будут большие вопросы.

«Изначально возврат инвестиций по пилотному проекту оценивался в три года. Сейчас мы видим, что были излишне пессимистичны в оценках, — на самом деле на это уйдет меньше двух лет», — подчеркивает Шеховцов. Требуется меньше сотрудников, ремонтов, запчастей, подрядчиков. Трехкратное сокращение числа простоев играет очень заметную роль, особенно с учетом оптимизации штата ремонтных служб. Ремонты занимают около 6% в общих затратах — это значительные средства. Однако важно понимать, что эти эффекты являются не только результатом работы системы мобильного ТОРО, но и итогом выполнения всей программы, реализуемой ремонтным блоком: повышения надежности, внедрения системы планирования ремонтов и подтверждения выполнения запланированных работ с помощью мобильных устройств.

Мобильное ТОРО стало частью глобального пазла, созданного с помощью решений SAP и охватывающего всю деятельность компании: финансы, закупки, продажи, кадры, производство. Достигнута полная интеграция модулей в рамках единой платформы. Как уверен Шеховцов, в этом и заключается своеобразная красота ERP-решения, если его использовать правильно. Со временем систему можно дополнять, обеспечивая полную прозрачность процессов.

Мобильность компаний де-факто становится требованием рынка — как влияя на гибкость и эффективность процессов, так и помогая в борьбе за перспективные кадры. Желание навести порядок в своем мобильном хозяйстве является свидетельством наступающей зрелости технологий. По данным IDC, в 2013 году не более половины компаний заявляли о наличии стратегии в сфере мобильности, а в 2014 году о ее существовании уже заявили 86%. Независимо от политики в отношении мобильных сотрудников, организациям требуется внедрение определенных корпоративных стандартов, способных в числе прочего обеспечить выполнение требований к безопасности и доступности данных.

Как уверен Нестор Комарницкий, занимавший должность ИТ-директора в нескольких крупных компаниях, ИТ-стратегия обязательно должна содержать в себе компонент корпоративной мобильности. Он хорош тем, что дает почву для диалога между ИТ и бизнесом, и этот рычаг эффективный ИТ-директор может и должен использовать. При этом следует обсуждать ряд ключевых вопросов: перечень сервисов, которым нужен мобильный доступ, и процессов, требующих мобильности, уровень качества сервисов. Наконец, важен уровень безопасности, который необходимо поддерживать, — «проходной двор» в информационных системах ничего хорошего не принесет. Если в защите появляется брешь, всегда найдется заинтересованная сторона, чтобы ее использовать, и это надо понимать при построении мобильной инфраструктуры. Кроме того, отсутствие стратегии влечет основной критический риск: будет внедрено «не то и не так», — а без последовательного подхода возникнут дополнительные риски информационной безопасности.

Конечно, мобильные технологии меняются быстрее многих других, и от ИТ-руководителей требуется глядеть на несколько шагов вперед, чтобы создаваемая инфраструктура в одночасье не оказалась в стороне от магистрали их развития. Направления развития технологий описываются независимыми аналитиками, нужно прислушиваться к их мнению. Кроме того, важно следить за локальным рынком, а он, как известно, отличается от западного. «Я поддерживаю связь со многими коллегами и обмениваюсь с ними информацией. Их рекомендации играют важную роль при принятии решений», — говорит Комарницкий.

Ориентация на лидеров отрасли и их платформы позволяет меньше опасаться того, что поставщик будет испытывать проблемы с развитием решений. Конечно, опыт компании Blackberry, в свое время бывшей безусловным лидером в области средств корпоративной мобильности, показывает, что неожиданности бывают, но это, скорее, исключение из правил.

Сейчас доступно большое количество решений, закрывающих те или иные вопросы построения мобильных инфраструктур. Они охватывают несколько ключевых направлений: управление непосредственно мобильными устройствами (Mobile Device Management, MDM), управление мобильными приложениями (Mobile Application Management, MAM) и управление данными (Mobile Content Management, MCM). Комплексные решения для управления корпоративной мобильностью в той или иной комбинации включают все эти направления. К числу лидеров рынка аналитики Gartner относят как известных нишевых игроков AirWatch, MobileIron, Good Technology, так и Citrix, вышедшую на этот рынок после поглощения Zenprise, и IBM.

Что любопытно, в 2013 году аналитики Gartner предсказали скорую смерть рынка MDM. По их мнению, сопротивление сотрудников управлению личными устройствами должно было спровоцировать переход к управлению приложениями и данными. Ожидалось, что ИТ-директора полностью устранятся от управления мобильностью на уровне устройств.

Однако сейчас тон экспертных мнений заметно поменялся: MDM по-прежнему остается основным методом обеспечения безопасности при реализации концепции BYOD. Управление и контейнеризация тоже набирают популярность, но управление устройствами не уступает им свое лидерство.

Не можешь бороться — возглавь

Можно сказать, что «фишка» концепции BYOD сработала, принеся на рынок определенный позитив. С одной стороны, она позволила бизнесу сэкономить, а с другой — вендоры продали заказчикам дополнительные продукты для поддержания этой концепции.

«Безусловно, BYOD не панацея, но эта концепция действительно помогает снизить расходы на приобретение и поддержку мобильных устройств, попутно повышая удовлетворенность сотрудников», — считает Сергей Грибанов, менеджер по маркетингу Fujitsu в России и СНГ. Кроме того, совместно с частным облаком она позволяет решить ряд других возможных проблем — повысить безопасность корпоративных данных и избавиться от «зоопарка» в инфраструктуре.

«Какую аббревиатуру — BYOD, COPE (Corporate Owned, Personally Enabled) или что-то другое — выберут для описания ситуации, когда пользователи применяют свои устройства для работы в корпоративной среде, не принципиально», — уверен Сергей Халяпин, руководитель отдела системных инженеров Citrix. Гораздо важнее понять тот факт, что это все равно будет происходить. Сотрудники будут искать наиболее комфортные способы работы, и тут у ИТ-подразделения есть два варианта: или самоустраниться и фактически способствовать возникновению «теневых» ИТ в компании, или возглавить этот процесс и постараться провести его так, чтобы результат соответствовал ожиданиям пользователей и не шел вразрез с требованиями информационной безопасности. По большому счету появление в корпоративной среде мобильных устройств является катализатором таких процессов. Периметр безопасности размывается, потребуется использование новых, дополнительных решений по защите и контролю инфраструктуры, данных и приложений. Однако бизнес-подразделения, видя преимущества от внедрения мобильных технологий будут оказывать давление на ИТ-службы, требуя внедрения мобильности для бизнеса.

«В ближайшем будущем устройствами в корпоративной сети станут не только смартфоны и планшеты, но и разнообразные персональные носимые устройства, а также «вещи» с сетевым интерфейсом: кофеварки, счетчики, фотокамеры, часы, очки», — отмечает Юлия Андрианова, менеджер по развитию бизнеса Cisco. Тенденция развития Интернета вещей становится все очевиднее. Прогнозируется, что к 2019 году количество носимых устройств возрастет в пять раз, а модули M2M (Machine-to-Machine) составят 28% всех мобильных устройств и сгенерируют 5% мобильного трафика.

Таким образом, перед организациями сейчас стоит задача обеспечить безопасность и эффективность работы корпоративной сети в условиях растущего количества устройств, появление которых в сети контролировать уже невозможно. Поэтому скорее следует говорить о грамотном построении сети, которая предусматривала бы появление в ней неодобренных устройств, чем о BYOD.

Scrum: результат в условиях неопределенности

Гибкие (agile) методики реализации ИТ-проектов — иногда, в зависимости от контекста, встречается вариант перевода «скорые» — получают все большее распространение. 84% ИТ-департаментов, опрошенных VersionOne, ответили утвердительно на вопрос, применяют ли они гибкие методики разработки. Среди них 54% заявили об использовании методики Scrum. Более того, компетенции в Scrum, наряду с технологиями in-memory и предсказательной аналитикой, входят в рейтинг наиболее востребованных ИТ-навыков, составленный Foote Partners.

Гибкие методики соответствуют изменившимся требованиям рынка: устранить риски и увеличить скорость разработки, снизить вероятность провала проекта. По данным The Standish Group, число неудач в Scrum-проектах втрое меньше, чем при традиционном подходе, а число успешно законченных проектов вдвое больше.

Гибкие подходы избавляют от многих рисков благодаря более активному взаимодействию команды разработчиков между собой и с заказчиками. За двухнедельные интервалы разработок — «спринты» — гораздо проще создать продукт, отвечающий базовым требованиям пользователей, и затем дорабатывать его на основе полученной обратной связи, чем ждать реализации крупного функционала, который в итоге не будет соответствовать бизнес-требованиям.

Главным барьером, мешающим внедрению гибких методик разработки, становятся потребности в изменениях, причем не только в ИТ-отделах, но и в рамках организаций в целом. Крупные структуры сложно изменить, и они гораздо медлительнее. Кроме того, возникает и кадровый вопрос. Привлечение талантливых разработчиков уже давно стало большой проблемой на разогретом рынке ИТ-кадров, но выделение из их числа тех, кто способен к гибкой разработке и, помимо технической экспертизы, имеет соответствующие коммуникационные навыки, добавляет рекрутерам головной боли.

Гибкие методики являются крупным изменением для компаний, стремящихся уйти от традиционного «водопада». Такие методики подразумевают принципиально иное управление проектами. Для этого требуются специалисты, чей стиль работы, опыт и мировоззрение соответствуют методикам гибкой разработки. Проблема не в том, чтобы найти хороших разработчиков, а в том, чтобы увидеть у них «гибкий» образ мышления. Нужен определенный профиль человека: помимо коммуникабельности, это любопытство, умение решать проблемы, способность работать в команде. Старое представление о программисте как об «одиноком волке», работающем соло, ушло в прошлое — сейчас такой подход не является предпочтительным.

С учетом роста фактора мобильности компаниям придется переходить на гибкие методики разработки приложений. В Gartner утверждают, что традиционные методы, используемые для создания корпоративных систем, не будут эффективными в случае создания мобильных приложений. Мобильная разработка имеет ряд специфических особенностей — например, потребность в многоплатформенности приложений. Кроме того, пользователи часто не могут четко описать, что мобильное приложение должно делать. Традиционная работа системных аналитиков по сбору требований успехом не заканчивается. С этой точки зрения правильнее идти небольшими шагами.

Как отметил Михаил Петров, заместитель директора департамента проектов по информатизации Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, в рамках дискуссии «Мы за скрам!» на портале Global CIO, любая методология имеет область адекватного применения. «Scrum подразумевает намного большую квалификацию исполнителя — как с точки зрения управления объемом и ресурсами, бюджетом, рисками, так и в плане управления ожиданиями заказчика, требует вовлечения заказчика в процесс и создания определенного партнерства», — подчеркивает он. «Классически» воспитанный ИТ-менеджер к такому не привык, но для некоторых проектов (когда делать надо в четко определенный срок, но что — до конца не понятно) такая методология становится единственным выходом. Иногда традиционный подход дает вполне приемлемые результаты, но в ситуации, когда среда меняется, Scrum будет все более и более востребован.

«Традиционная методология разработки ПО «водопад» перестала соответствовать требованиям заказчиков. Эти требования меняются настолько динамично, что то видение, которое было в начале проекта, становится кардинально иным к его концу», — констатирует Тагир Яппаров, председатель совета директоров «АйТи». «Водопад» при таком положении дел дает плохие результаты, ведет к неудачам или превышению по бюджетам и срокам. Поэтому начали активно применяться более динамичные методологии, и Scrum стал элементом крупных проектов. Даже у SAP появились методологические изменения, которые отражают видение таких подходов.

«Мне кажется, что все эти разговоры про быстро меняющиеся процессы — просто фиговый листочек, прикрывающий слабую осознанность бизнесом собственных операционных процессов», — говорит Евгений Алешин, директор службы ИТ компании «Монт». Младший персонал, как правило, понимает процессы на уровне нажимания кнопок, а менеджеры не хотят знать ни про эти кнопки, ни про системы в целом — их интересует отчет о прибыли и убытках. Итеративный подход просто дает возможность постепенного понимания командой разработки предметной области. Гибкие подходы работают, тем более что они в себе содержат элементы самоорганизации команды (ежеутренние собрания) и элементы работы с заказчиком (демонстрация после каждой итерации). А вот с архитектурой систем в гибкой разработке есть определенные проблемы.

«В 90-е годы я сам использовал методологию Scrum — правда, не зная об этом: прямой контакт с заказчиком, реализация с его слов, короткие циклы, постоянные презентации», — вспоминает Александр Огнивцев, руководитель управления сервисной поддержки «АльфаСтрахования». Разница в том, что в те годы заказчик, как правило, точно знал, чего хочет, но не знал, что это можно реализовать через ИТ. Теперь заказчик точно знает, что с помощью ИТ реализовать можно все, но не знает, чего хочет. Ситуация неопределенности воспроизвелась: теперь на новом витке и в иной ситуации, — и конечно, гибкие технологии становятся востребованными.

«Мне кажется, что на открытом конкурентном рынке заказчики вряд ли примут решение в пользу Scrum, потому что основной его минус — неясные результаты за непонятный бюджет», — признает Георгий Давыдов, архитектор интеграционных решений R-Style Softlab. — Покупатель, понятное дело, предпочтет определенные сроки и цифры. Из-за этого приходилось даже скрывать свой «внутренний» Scrum от заказчика, хотя сейчас его элементы используются даже на «водопадных» проектах».

Преимущества этой методики управления прямо проистекают из ситуаций, когда ее выгодно применить. Например, заказчик не знает, что ему нужно; говоря более обобщенно — нет технического задания, что позволяет вообще исключить такой обязательный для «водопада» этап. «С одной стороны, экономия налицо, с другой стороны, привязка к партнеру становится катастрофической, да и сам исполнитель «подсаживается» на ключевых сотрудников. Как вы думаете, полетел бы Гагарин в космос, если бы ракету строили по Scrum?» — задается вопросом Давыдов. Другими примерами могут быть ситуации, когда по каким-либо причинам не получается оценить сроки и бюджет проекта, нужны быстрые результаты или когда исполнитель, не зная инструментов, изучает технику и предметную область на ходу. Наконец, возможен вариант, когда команда устала от однообразия и нужно привнести драйва, а текущая эффективность никого не устраивает.

«Как человек, имеющий команды разработчиков в штате и работающий с аутсорсерами, согласен, что по Scrum хорошо работать, когда обладаешь штатной командой, а запросы от подразделений меняются по два раза на день», — говорит Дмитрий Тепляков, ИТ-директор компании «Донбасс Арена». Тогда работа спринтами имеет смысл: заказчику сразу выдается небольшой работающий кусок, а он корректирует направление работ. Если заказчику результат не нравится — потеря времени на переделки небольшая.

Но ситуация совершенно иная, когда крупный проект заказывается у аутсорсера. «Как заказчика меня совершенно не устраивает работа по принципу открытого бюджета. Точнее, меня-то она, может, и устроит, но вот финансовый директор будет против», — отмечает Тепляков. В итоге нужно получить хотя бы рамочное понимание затрат, а это по Scrum сделать практически невозможно. А потому приходится идти по стандартной методике, составляя детальное техническое задание и создавая прототип, — по сути классический «водопад».

«Противопоставление фиксированной для реализации задачи («водопад») и нефиксированной (scrum) в корне неверно», — уверен Алексей Лапшин, руководитель проектного сервиса «АйТи». Ни та ни другая методология не отвечают на вопрос, что будет реализовано, а отвечают на вопрос, как будет реализовано и кто для этого нужен. Это как с геометриями Лобачевского и Евклида — вторая является предельным случаем первой. Если установить продолжительность «спринта» во время, отведенное на весь проект, то Scrum превратится в «водопад».

Scrum позволяет лучше контролировать ход проекта и отслеживать проблемы в нем, быстрее получать обратную связь от заказчика и не делать пустую работу. «Водопад» тоже позволяет все контролировать, отслеживать и получать, но для этого требуется много больше усилий и времени.

«Сама методика «водопада» никаким образом не препятствует внедрению гибких методов разработки», — согласен Борис Позин, технический директор «ЕС-Лизинг». Скорее, ему препятствует модель Fixed Price, которая применяется в большинстве случаев, и в госзаказах прежде всего. Таким образом, не надо путать экономику, менеджмент и технику.

Следует рассматривать проекты еще и в таких измерениях, как сложность, масштаб, суммарная трудоемкость. Авторы COCOMO и других методик оценки проектов экспериментально выявили, что производительность труда сильнее всего зависит от опыта работы программистов в конкретной прикладной области и технологической среде, от размера или сложности создаваемого ПО. Подобные важные обстоятельства при обсуждениях гибких методов почти не принимаются в расчет.

Необязательно ждать, когда на рынке появятся интеллектуальные системы Интернета вещей для вашей отрасли. Если хорошо знаешь свою цель, в ряде случаев «умным» свое оборудование можно разработать самому. Причем такие проекты далеко не всегда требуют больших инвестиций, они окупаются весьма быстро. В этом убедилось руководство расположенного в подмосковном Ногинске Богородского полиграфического комбината, основной объем продукции которого составляют полноцветные газеты и журналы, высококачественные рекламные проспекты и брошюры.

«В принципе ничто не мешает взять не наделенное электронным интеллектом “железо”, установить на него датчики и отслеживать его работу, — делится опытом Михаил Борисов, генеральный директор БПК. — Теперь мы ясно представляем, что для этого нужно».

«Дешевеющие на глазах массовые элементы промавтоматизации позволяют наделить интеллектом купленное 10–15 лет назад оборудование, в реальном времени отслеживать его работу и принимать оптимальные бизнес-решения», Михаил Борисов, генеральный директор Богородского полиграфического комбината

Идея пилотного проекта в области Интернета вещей на БПК, где с помощью цифровых датчиков удалось заметно повысить «интеллект» одной из печатных машин, была сугубо прагматической: обеспечить мониторинг (в том числе удаленный) основных параметров работы машины и получение оперативной информации о ней в реальном времени, чтобы снизить простои и затраты расходных материалов и бумаги, а также электричества и газа. Кроме того, проект был призван автоматизировать, сделав менее затратным, более точным и оперативным, учет рабочего времени и разнесение затрат ресурсов (в том числе трудовых) по отдельным заказам.

По словам Борисова, в типографских машинах, установленных отечественными предприятиями лет 10–15 назад, «умная» электроника, способная передавать цифровые данные о себе или хотя бы формировать файлы отчетов, встречается очень редко — разве что в самых «богатых» комплектациях. На более ранних машинах даже микроконтроллерные системы контроля и управления — редкость, а уж о возможности телеметрии через Интернет или беспроводные сети тогда и речи не шло. Вместе с тем полиграфический ресурс таких машин, в том числе используемой в БПК рулонной офсетной печатной машины Heidelberg Web16, на которой был реализован пилотный проект, к настоящему времени выработан едва ли на четверть — они еще могут успешно работать многие-многие годы. Взять готовое решение для цифровизации машины по разумной цене было просто негде — стоимость «фирменных» продуктов измеряется сотнями тысяч евро, поэтому пришлось разрабатывать его самостоятельно.

Объективной предпосылкой к реализации проекта стала ситуация в отрасли. «Предприятия полиграфии, как и весь бизнес, связанный с издательской деятельностью, сегодня переживают непростые времена — падают тиражи печатаемых книг и журналов, снижаются обороты и прибыль, поэтому приходится оптимизировать производственные и бизнес-процессы, — рассказывает Борисов. — Многие предприятия стремятся снизить затраты на производство. В первую очередь они ищут возможности для уменьшения потерь. Кроме того, чтобы оставаться на плаву, надо быть исключительно гибким, браться за самые нестандартные заказы и при этом быстро и точно рассчитывать их цену — ошибки здесь недопустимы».

Внешний мозг

Инициатором и руководителем проекта выступил сам генеральный директор БПК. В команду проекта вошли также штатный электронщик (он контролирует работу встроенной интеллектуальной «начинки» печатных машин) и один программист-фрилансер, реализовавший прототип основанной на веб-технологиях системы мониторинга.

Как выяснилось, электронных работ в ходе цифровизации производственного оборудования требуется не так много, гораздо больше времени потребовали прокладка защищенных от производственных помех кабелей (длина печатной машины составляет 36 метров) и подключение к ним датчиков.

На печатную машину были установлены массово выпускаемые датчики Arduino, что нетипично для индустриальных применений. Основные их достоинства — ценовая доступность (они на порядок дешевле самых дешевых промышленных датчиков), открытая архитектура (доступна вся техническая документация по ним), наличие простой среды разработчика, основанной на С++ и рассчитанной на популярные операционные платформы, обилие прикладных библиотек для различных нужд и пр. По словам Борисова, работа с этими датчиками проста, какой-то особенно глубокий опыт не требуется — достаточно знаний студента или энтузиаста-электронщика. Данные с датчиков агрегируются и передаются на сервер посредством проводного соединения — было решено использовать именно его, чтобы обеспечить более высокую помехозащищенность системы в целом (впрочем, как показали эксперименты, несложно организовать и беспроводное соединение).

Что важно, цифровые датчики и системы их обработки никак не связаны с базовой автоматикой печатной машины — это сделано для того, чтобы «искусственный интеллект» не мог вмешаться в работу хорошо отлаженного, надежного, безопасного производственного оборудования. С помощью датчиков отслеживаются только «внешние» параметры машины.

«Устанавливая датчики, мы ясно представляли себе, как будем интерпретировать их сигналы. Легко интерпретировать, например, показания датчиков, сообщающих о скорости, поскольку несложно понять, в каком режиме находится машина — продуктивной эксплуатации, приладки (в этом режиме машина работает на 30–40% медленнее), смены форм (это видно по характерному «рисунку» скорости), в плановой остановке или простаивает по каким-то иным причинам, — рассказывает Борисов. — Длительный (час или больше) простой может говорить либо о серьезной поломке машины, либо о чересчур затянувшемся перекуре. Если к параметру скорости добавить мониторинг отдельных кнопок или переключателей, то можно получить дополнительную уточняющую информацию и еще точнее определить, что происходит с машиной».

В общей сложности с помощью цифровых датчиков отслеживается около дюжины показателей работы печатной машины, в том числе ее скорость, обороты, количество листов бумаги, прошедшей через машину, количество запечатанных листов, а также показания аварийных датчиков останова, различных индикаторов, счетчиков расхода краски, электроэнергии и пр. Благодаря интеграции со сканером штрихкодов обеспечивается учет рабочего времени персонала на машине, прохождения конкретных заказов, расхода бумаги, краски и электроэнергии, отнесенных на данный заказ, отслеживаются время его исполнения, средняя выработка за смену, выработка в расчете на одного печатника и пр.

«Сбор данных производственного учета в реальном времени помогает оптимизировать ряд относительно дорогих операций — например, смену печатных форм. Если заказ не очень большой, то смена форм может потребоваться либо из-за ошибок персонала, либо из-за некачественных материалов, либо при возникновении аварийных ситуаций. В крупных заказах смена печатных форм — регулярная операция, ее требуется выполнять по мере износа форм. На основе накопленной статистики можно оценить, сколько листов удастся отпечатать на бумаге данного качества, прежде чем износ печатных форм достигнет критического уровня, и затем своевременно производить замену форм», — продолжает Борисов.

Данные от датчиков стекаются на отдельный Linux-сервер, на нем развернуты веб-сервер, SQL-сервер и приложение, которое реализует систему производственного мониторинга и учета, снабженную веб-интерфейсом. Кроме этого сервера, в БПК имеются серверы для хранения данных заказов, серверы FTP, бухгалтерская и складская системы, а также специализированные полиграфические системы, позволяющие выводить данные заказов на печатные формы.

Система производственного мониторинга сегодня позволяет отслеживать, что происходит с печатной машиной в данный момент: какой заказ выполняется, какая операция производится, какие работы ведутся на отдельных узлах машины. И если она встала, то в большинстве случаев ясно, в чем причина простоя. «Особенно заметно — более чем в три раза — снизились простои в ночную смену, — отмечает Борисов. — Прежде они случались нередко: рабочие пользовались тем, что в ночные часы контроль ослаблен. После того как появилась возможность отслеживать загрузку печатной машины, простои минимизировались. Одного лишь уведомления о внедрении системы мониторинга в реальном времени оказалось достаточно, чтобы ночные смены стали выдавать заметно больше продукции. Кроме того, повысилась оперативность реагирования на нештатные ситуации».

Моментальная окупаемость

Общие затраты на аппаратуру, развернутую в ходе пилотного проекта, составили 27 тыс. руб. в ценах лета 2014 года. Внедрение системы мониторинга потребовало примерно трех-четырех недель работы электронщика и программиста средней квалификации. Общие затраты на проект не превысили 150 тыс. руб. При этом только прямая экономия за три месяца тестовой эксплуатации системы на одной печатной машине составила более 200 тыс. руб. в месяц (с учетом того, что один час немотивированного простоя рулонной печатной машины оценивается в 15 тыс. руб.). Значительный экономический эффект удалось получить не только за счет уменьшения простоев машины, но и благодаря более точной оценке себестоимости заказов, повышению трудовой дисциплины, оптимизации сервисного обслуживания оборудования и ряду других факторов.

Система мониторинга существенно упростила учет трудозатрат: появилась возможность отслеживать количество сотрудников, которые трудились в ту или иную смену на данной печатной машине, выполняя конкретный заказ. «После того как системой учета будут охвачены все машины, мы сможем в реальном времени оценивать текущие потребности в персонале на различных участках и более корректно тарифицировать труд тех работников, которые могут выполнять на производстве по несколько ролей», — отмечает Борисов.

Руководство БПК планирует подключить к системе мониторинга и учета все производственное оборудование, имеющееся в типографии. Ведется разработка интегрирующей программной оболочки, которая обеспечит сквозной контроль производственных процессов. Также планируется реализовать анализ производительности и мониторинг безопасности оборудования, оптимизировать расход материалов и трудовых ресурсов.

На очереди интеграция с системой бухгалтерского и складского учета — будет создана надстройка к базе данных, она позволит получать выборки для анализа. В частности, удастся точно оценивать фактическую себестоимость отдельных заказов — это позволит сделать ценообразование более гибким и конкурентоспособным.

«Со временем система мониторинга производства на базе технологий Интернета вещей может стать для нашего бизнеса критически важной, — резюмирует Борисов. — Но пока мы не удостоверимся в ее корректной работе, устойчивости и надежности, информация системы будет иметь для нас, скорее, справочный характер».

Даже для тех компаний, кого не коснулись санкции, введенные ограничения стали поводом переосмыслить зависимость от западных технологий. Как показывает практика, в оборонных компаниях 85% ИТ-решений — иностранного производства, а в остальных сегментах их доля еще выше. Процесс импортозамещения легким не будет, особенно с учетом того, что ряд западных решений успешно внедрен и показывает эффективность. Важно определить путь, который приведет к наименьшим потерям.

Своими взглядами на стратегию действий российских предприятий в условиях объявленного курса на импортозамещение делится Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. И. Румянцева. Это предприятие входит в холдинг «Авиационное оборудование», недавно объявивший о старте внедрения SAP ERP. Большая часть продукции холдинга имеет военное и двойное назначение. МПО им. И. Румянцева — российская промышленная компания, занимающаяся производством топливорегулирующей аппаратуры для сложнейших систем автоматического управления авиационных двигателей, а также производством дозирующих устройств, регулирующих подачу топлива.

«Стратегия в нашем положении может быть одна — не суетиться. Высока непредсказуемость, а в таких условиях лучше всего постараться не предпринимать резких движений. Бесконечных штормов не бывает», Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. Румянцева

Какие действия, с вашей точки зрения, необходимо предпринять компаниям в рамках импортозамещения, а какие пока будут излишними?

Моя точка зрения — не надо шарахаться в разные стороны, надо просто критически посмотреть на свой бизнес и ответить себе на вопрос: «А чего мы боимся? Где узкое место?» Если предприятие не относится напрямую к оборонной отрасли, то, скорее всего, последствий для него не будет вообще.

У нас весь бизнес, во всех сегментах, использует зарубежное ПО и инфраструктуру. Другого «железа» не будет еще очень много лет, другого ПО — тоже. Надо постараться минимизировать потери на случай форс-мажора. Очень многие компании, я это знаю, даже используя западные ERP, уже в этом смысле от вендора не зависят, обходясь без техподдержки. Нужные коды вскрыты, и штатные программисты спокойно дорабатывают функционал под собственные нужды. Так чего бояться?

Другое дело, что все эти решения базируются на импортном оборудовании. Но и тут, в основном, беда может быть одна — что делать, если оно «рухнет», а другого нет. По возможности приходится закупаться в резерв таким же или похожим оборудованием (китайскими аналогами). Утешение слабое, но другого выхода пока нет.

Многие утверждают, что импортозамещение на данный момент является невыполнимой задачей. Реально ли заменить используемые зарубежные системы без серьезных потерь в качестве?

Серьезные потери в качестве будут, это несомненно.

Импортозамещение реально настолько, насколько есть полноценная замена. Большинству ИТ-продуктов реальной качественной замены попросту нет, а там где есть — они имеют не тот масштаб. Кто сможет назвать полноценную замену решениям SAP, Microsoft, Oracle, Cisco, IBM, HP? Тогда и будет смысл говорить о реальности замещения и об областях, где это можно сделать.

Если же отойти от темы ИТ — есть ли у нас равноценные станки с ЧПУ, которые используются на большинстве серьезных оборонных предприятий? Их нет, все импортное. Нет и конкурентоспособного медицинского оборудования. Даже наш родной, российский самолет Sukhoi SuperJet на 90% состоит из импортных комплектующих. Перекроют поставки — и нет самолета, в разработку которого вложены миллиарды, значительно больше, чем тратят на такие самолеты за рубежом.

Какие рекомендации можно дать производственным предприятиям? Как минимизировать появившиеся риски?

Стараться развивать свои практики, не отдавать на откуп консультантам и вендорам. По возможности уходить на то отечественное, что все-таки в малой степени существует.

С инфраструктурой сложнее: альтернатив нет. Главное, не успокаивать себя наличием китайских решений. Дружба с Китаем у нас уже была, были и вооруженные конфликты, а история, как известно, развивается по спирали.

Стратегия в нашем положении может быть одна — не суетиться. Если что-то катастрофическое произойдет в ближайшее время, все равно уже не успеть ничего сделать. А если не произойдет — тем более суетиться, принимая рискованные решения, не надо.

Мне видится, что ситуация в общем и целом плохо управляема и слишком привязана к политике. Высока непредсказуемость, а в таких условиях лучше всего постараться не предпринимать резких движений, выжидать. Бесконечных штормов не бывает.

Импортозамещение часто понимается как переход на ИТ российского производства, то есть внедрение отечественных ИТ-компонентов взамен импортных. Есть ли какие-то иные, возможно, более щадящие подходы, помимо прямой замены западных ИТ на российские?

Трудно ответить однозначно и сразу. Поскольку отечественных ИТ-компонентов практически нет, именно «щадящие» подходы и надо искать. Вариантов не так уж много.

Я, честно говоря, не вижу быстрого выхода. Все потребует времени — скорее всего, десятилетий — и вложений миллиардов долларов. А у нас на это нет ни времени, ни денег. Глобализация шагает по планете, мировое разделение труда торжествует и побеждает — к этому человечество шло много лет. Неужели кто-то всерьез полагает, что мы сможем этот путь пройти быстро и без затрат? Мы уже отстали почти навсегда и во всем, кроме вооружения.

Преимущества российским ИТ-компаниям при тендерах — это благо или скорее вред для российского рынка ИТ?

Да, российским компаниям можно давать преимущества на тендерах — если точно знать, что там все российское, что это не однодневка, что реализована серьезная сеть поддержки.

Но что мы понимаем под «российской компанией»? Зарегистрированная на территории РФ? Состоящая исключительно из российских работников? Есть много российских компаний по разработке ИТ-решений, состоящих из директора, бухгалтера и коммерсантов. Программисты все «там» — Индия, Балканы, Белоруссия. И они все производят быстро и качественно «отечественные» решения. Их можно считать российскими?

Тендер можно и нужно проводить среди равных по функциональности продуктов, когда преимущество должны иметь более функциональные, более дешевые, более подверженные модификациям и всесторонней поддержке системы. Как тут «вписать» национальность продукта, если даже все предыдущее будет на равных? То есть предлагается протекционизм. Вначале это может быть благом, но затем со временем вреда может становиться все больше. Отсутствие конкуренции еще никогда технический прогресс не двигало.

Российские прикладные решения в определенных областях существуют, и иногда даже конкурентоспособны, а вот с системным ПО ситуация гораздо печальнее. Имеет ли в таких условиях смысл искать замену прикладным системам?

А зачем менять прикладное ПО, если ты не можешь поменять системное, да и инфраструктура также будет не российская? Если нам перекроют «все краны», в чем очень сильно сомневаюсь, то и смысла нет. Такая замена полноценной быть не может. Если есть риск, что корабль утонет, не стоит всерьез обсуждать, как капитально отремонтировать каюты и покрасить палубу.

Конечно, надо развиваться — нельзя жить только на сырье. В любом случае надо создавать свое ПО, разрабатывать свои операционные системы, совместимые со всеми остальными, стараться активно их внедрять. Другое дело, что этого не сделаешь за два-три года. А ситуация (каков будет вектор развития событий), я думаю, окончательно прояснится в течение именно ближайшего года.

Только вот есть опасения, что, когда обстановка нормализуется и санкции будут отменены, все вернется на круги своя. Снова кинемся вкладываться в сиюминутное: в прокладку трубопроводов, добычу полезных ископаемых. Во все, что дает быстрый эффект, но никак не в технологии.