Статьи

Ключ к выживанию для представителей клиентоориентированных профессий, в том числе разработчиков программного обеспечения, — научиться распознавать признаки того, что, несмотря на все усилия, проект проваливается. К примеру, серьезной помехой успеху могут стать «трудные» заказчики, к таким можно отнести и некоторых из вас.

Задумывались ли вы, что, выступая в роли заказчика, вы иногда напоминаете разработчикам ПО мифическое чудовище? Возможно, проект и начинался отлично, но потом свернул с пути, чтобы погибнуть медленной смертью в бюрократическом тумане. Возможно, будучи могущественным топ-менеджером, внезапно вышедшим из-за кулис, вы уничтожили проект на полпути? А может быть, неразумное требование, предъявленное разработчику слишком поздно, лишило его всех шансов получить плату за проделанную работу.

Глазами ИТ-разработчика покажем, какие бывают невыносимые клиенты. Не исключено, что в некоторых вы узнаете себя. И возможно, такой взгляд со стороны поможет наладить рабочую обстановку и не провалить проект.

Кракен

Подобно мифическому морскому чудищу, по имени которого и назван этот вид заказчика, кракен всплывает неожиданно, нередко посередине проекта, чтобы обвить разработчика своими гигантскими щупальцами — конфликтующими требованиями.

С одной стороны, вы хотите, чтобы клиент был удовлетворен и получил систему, которая ему нужна. С другой — выполнить противоречивые требования непросто. С третьей — чем больше требований, тем внушительнее может быть выставленный счет. С четвертой — конфликты могут привести к провалу проекта. С пятой... ну, вы поняли.

Кракен же не видит никаких конфликтов; ведь обычно подобные требования поступают от разных отделов, которые не знают о запросах других. К тому же, будучи огромным, кракен попросту не понимает, что своими трепыханиями он ломает вам мачту и давит команду.

Как только вы поняли, что одно щупальце не знает, что делает другое, созывайте общее собрание. Только открыто перечислив и обсудив противоречивые требования, вы сможете утихомирить кракена. Возможно, окажется, что при групповом обсуждении какие-то конфликты уйдут сами собой, а может быть, придется приложить дополнительные усилия, чтобы выпутаться из клубка, способного утянуть ваш проект на дно.

Стригой

Подобно летающему кровососу из Dungeons & Dragons, стригой в одиночку нананосит малозаметный вред — мелкая дрянь, которая вас почти не задерживает. Но рой стригоев — это уже серьезная проблема. Если не передавить их вовремя, ваш проект может оказаться обескровленным.

Обсуждение начинается невинно: у заказчика есть идея, кажущаяся разумной (по крайней мере, в теории), — и вы задаете уточняющий вопрос. Вместо того чтобы ответить, заказчик зовет кого-то на помощь. Этот человек вроде как отвечает на ваш вопрос, но предлагает еще одну идею, слегка противоречащую первой, и вам кажется, что этот конфликт можно устранить.

Вы задаете новый вопрос, и тут приводят еще одного человека на помощь, потом еще и еще... и у каждого новые запросы, предложения, входящие в противоречие с предыдущими, это порождает новые вопросы, отвечать на которые приходят все новые люди. Не успеваете вы опомниться, как оказывается, что вокруг собралась толпа людей, одновременно выкрикивающих нереализуемые противоречивые требования. И вас начинает одолевать агорафобия.

Ограничьте до минимума число людей, которых приводят на «помощь» при обсуждении, особенно если каждый новый участник только больше запутывает всё, вместо того чтобы давать ответы на вопросы. А как только вы почувствуете себя в опасности, сделайте вид, что вам позвонили, и ретируйтесь.

Гидра

Клиент-гидра — маленький зловредный кошмар: вы отрезаете одну голову, а на ее месте вырастают две новых. Единственный способ победить — отрубить все головы одновременно.

Гидры бывают двух видов: нескончаемый поток запросов и условий, выдвигаемых до заключения договора (это если повезло), либо нескончаемый поток обязательных к выполнению требований и изменений, когда у вас уже есть контракт с фиксированной ценой, но с неопределенным графиком выполнения.

Чтобы новые головы не вырастали на месте отрубленных, их надо прижигать. Приходить с факелом на деловое собрание — это было бы слишком, но следующая по степени действенности мера — это контракт, в котором оговорены конкретные артефакты продукта и четко описан процесс внесения изменений.

Минотавр

Получеловек-полубык, прячущийся в недрах запутанного лабиринта, Минотавр — это могущественный топ-менеджер, таящийся за кулисами до тех пор, пока вы не приблизитесь к сдаче проекта, а потом внезапно возникающий, чтобы пустить ваш проект ко дну.

От этого создания нет гарантированных средств защиты. Нередко оно обладает непобедимым патологическим самомнением. Но о самом его существовании можно догадаться по косвенным фразам типа «Это Джим не примет» или «Давайте позже спросим у Джима, чтобы сейчас не сбиваться из-за него с графика». Любая попытка с вашей стороны заранее привлечь «Джима» к процессу будет встречена лишь испуганными взглядами.

Если именно «Джим» должен поставить подпись под счетом на ваш гонорар, сворачивайте проект, ибо вы обречены.

Дракон

Может, это будет сюрпризом, но заказчики из драконов никудышные. Они копят свое золото, из прихоти сжигают дотла консультантов и вообще не очень сговорчивые. И если вы ждете рыцаря в сияющих доспехах, который бы победил дракона, флаг вам в руки. Драконы довольно тщеславны и могут быть падки на лесть, а еще они вероломны и вряд ли сдержат данные ими же обещания. Для них гораздо проще вас просто сожрать.

Дракона можно опознать по необоснованным требованиям, по ненасытности, по нежеланию платить, по огню, которым он плюется, и по чудовищному скрежету его когтей, когда он не в духе. Скорее всего, контракт с драконом выполнить не удастся — он вас уволит, дыхнув в спину пламенем.

Лучший способ не связываться с драконом — пообщаться с теми, кто работал с тем же заказчиком до вас. Обращайте внимание на перечисленные выше признаки, а также на выжженную землю и кости, разбросанные перед входом в его логово; откажитесь от контракта — и сохраните себе жизнь, чтобы продолжать программировать.

Единорог

Кто бы что ни говорил, но единорог — это настоящий кошмар. Он проявляется в виде идеальной возможности... которая никогда не воплощается в жизнь. Вам описывают соблазнительную перспективу. Теоретически единорога можно обуздать, но чаще всего он, едва появившись, незамедлительно исчезает, и в итоге вы тратите неимоверные усилия, пытаясь выследить и приручить его. А если к нему приблизиться, есть серьезная вероятность напороться на его рог.

Если какая-то возможность выглядит слишком хорошей, чтобы быть правдой, если она беспорядочно появляется и исчезает, если ее можно увидеть только на расстоянии, если вам приходится снова и снова отправляться на поиски приключений, чтобы доказать, что вы достойны проекта, — это единорог.

Идите прочь, здесь вам нечего ловить.

Оборотень

Большинство заказчиков не монстры. Они производят впечатление людей дружелюбных и с готовностью сотрудничают. Но время от времени заказчик может вдруг превратиться в кровожадного зверя, раздирающего вас на куски. Это оборотень.

Что хуже, когда он возвращается в человеческое обличье, то ничего не помнит и не верит вам — если, конечно, вам вообще удалось выжить. В мире программного обеспечения в оборотней обращаются не только с наступлением полнолуния. Внезапное превращение в отвратительное существо может быть вызвано тем, что вы поставили под сомнение какую-нибудь технологию, являющуюся для него священной коровой, или указали на очевидные недостатки сомнительной бизнес-практики.

Одолеть заказчика-оборотня можно, если знать, что именно вызывает его метаморфозу. Подсказку могут дать его прежние консультанты. Например, такую: «Не пытайтесь обсуждать с ним проект в конце месяца». Или: «С ним прекрасно можно работать, только не критикуйте его пристрастие к электронным таблицам».

Сфинкс

Сфинкс осыпает разработчиков и консультантов загадками и пожирает тех, кто отвечает не так, как он хочет (совсем как кадровики претендентов на вакансии в некоторых пафосных технологических компаниях). Загадки могут быть непростыми; на первый взгляд может показаться, что речь идет об обычных бизнес-проблемах, вроде трудовой дисциплины, низкой продуктивности, проблем с качеством и излишней текучкой персонала. Но — «неверный» ответ, и вы искромсаны, причем, как это часто бывает со сфинксами в мире разработки ПО, верного ответа может вообще не быть!

Сфинкса трудно распознать вовремя, но если вы услышали (или случайно подслушали) фразы вроде «это уже третий консультант за год» или «запасайтесь попкорном, у нас новичок», то весьма вероятно, что вас ждет провал по необъяснимым причинам. Со сфинксом лучше договориться об оплате вперед.

Нежить

В мире ПО есть много видов нежити, по-разному выглядящей и имеющей различный арсенал губительных способностей. Некоторые поначалу выглядят обычными, даже милыми людьми, а потом вдруг набрасываются на вас, когда вы уязвимы, и высасывают жизненные силы из вашего проекта. Другие — призрачные, бестелесные сущности, которые проходят сквозь стены и другие препятствия, постоянно являясь на вашем проекте и пугая разработчиков. Какую бы форму ни принял заказчик-нежить, он особенно страшен, так как беспощаден и неуязвим, а хуже всего то, что никто вам не верит, когда вы о нем рассказываете.

Мифологическую нежить можно победить различными способами в зависимости от вида: осиновый кол в сердце — если это вурдалак, экзорцизм — если злой дух, отрубание головы — если зомби и т. д. Но в мире ИТ самый безопасный способ — «уволить» такого заказчика и найти новую, более доходную работу.

Тролль

Тролли таятся в засаде, нежданно выскакивая перед ничего не подозревающей жертвой. Любой, кто заходил в разделы комментариев на сайтах, узнает интернет-тролля из мира ИТ.

Заказчик-тролль воспринимает как оскорбление все, что вы ему говорите, независимо от формы высказывания, в том числе цитирование его собственных слов. Тролль получает наслаждение от длительной переписки по электронной почте, «съезжая» с первоначальной темы в загробные миры демагогических аргументов, потому что ему кажется, что это весело, или просто из-за того, что у него есть любимая техническая «лошадка», которую он оседлал и не желает слезать.

С троллем у вас ничего не выйдет. Вы не сможете вразумить его независимо от уровня вашего опыта в роли технического специалиста или консультанта. Придется поступить, как диктует мудрость Интернета: не кормите троллей, игнорируйте их.

Если ваш заказчик — тролль, «увольте» его. Если же тролль работает на вашего заказчика, избегайте общения. Жалуйтесь заказчику на выходки тролля, подчеркивая свое стремление исключить какой-либо контакт с ним. Не слишком элегантное решение, но если вы утратите бдительность, тролль может вас съесть.

Сирена

Сирены, как известно, заманивают мореплавателей своей красотой и чарующими голосами, чтобы разбить корабль о скалы и рифы. Настоящие сирены среди заказчиков встречаются редко, а вот песни они могут петь подобно сиренам довольно часто, причем не хуже. (В сущности, разработчики и сами для себя могут быть сиренами, отвлекаясь на новые заманчивые технологии, вместо того чтобы заниматься делом.)

Заказчик-сирена может искушать вас предложениями, от которых невозможно отказаться; обычно он обещает гораздо больше работы в будущем, если вы сделаете для него что-то «простое» прямо сейчас бесплатно. Но велика вероятность того, что задание на сегодня окажется не таким уж простым, а в будущем никакой работы вы не получите. Так что не поддавайтесь искушению — лучше заткните уши, отвернитесь и придерживайтесь курса.

Людоед

Заказчики-людоеды имеют неприятную привычку чисто рефлекторно губить идеи и проекты. Они ничего не могут с собой поделать! Аллергия ли это на новые идеи, тайная нацеленность на провал или просто ненависть лично к вам, не имеет значения: с людоедом у вас ничего не получится.

Если ваш заказчик ведет себя, как людоед, мешая прогрессу или в зачатке уничтожая любые ваши инициативы в угоду собственным новым идеям, то ваш единственный выход — обратиться к помощи свыше. Простейший способ — отправить людоеду и его боссу составленное в уверенном тоне письмо с перечислением ваших предложений или начинаний, которые были «сожраны» (только не употребляйте это слово в письме — людоеды известны своим дурным нравом), разъясняющее, каких целей и как именно вы пытались достичь, и содержащее просьбу о помощи. Если ничего такого не сделать, вы только зря потратите время, пытаясь воплотить в жизнь недостижимую мечту.

Не удивляйтесь, если людоед уволит вас — людоеды обидчивы.

Блуждающий огонек

Блуждающие огоньки — ваш путеводный свет на туманном болоте, появляющийся, когда он вам больше всего нужен. Но как только вы приближаетесь к нему, он отодвигается, будто приглашая вас последовать за ним. Думая, что вы спасены, зачарованные огоньком, вы заходите все дальше в болото, прямиком к своей погибели.

Знакомая ситуация? Вначале такой заказчик напускает туману: противоречивые, неясные требования; множество начальников и подписей; серия запросов, предложения неоплачиваемых или низкооплачиваемых концептуальных проектов. Но вы так и не получаете ни серьезного контракта, ни четко оговоренных целей. Конечный результат — медленная смерть в попытках вырваться из мрачного вязкого болота.

Большинство заказчиков и сами не желают быть блуждающими огнями, это происходит само собой, потому что они не могут остановиться на какой-либо цели или конкретном пути ее достижения. Многие из них не разбираются в технологиях. Другие просто сами блуждают в тумане, настолько погрязнув в собственных бюрократических процессах, что не могут вырваться. Но вам не нужно вместе с ними отправляться на верную смерть. Так или иначе, не дайте увести себя в туман и трясину.

Те, кто стал блуждающим огоньком преднамеренно, более вредоносны. Нередко они просто используют вас для получения информации, тогда как сами уже выбрали другого исполнителя либо просто изучают рынок. Способ избежать их — обратиться к вышестоящему начальству. Почувствовав, что вы общаетесь не с тем, с кем надо, добивайтесь, чтобы вас связали с человеком, у кого есть реальные полномочия и кто отвечает за общий замысел проекта. Скорее всего, это будет не непосредственный начальник того, с кем вы общаетесь, но начальник его начальника или кто-то еще выше по служебной лестнице. Если ваш контакт не желает связывать вас с начальством, вам надо забраться на дерево, откуда вы сможете разглядеть окрестности поверх тумана, и найти хорошую опору, иначе останетесь ни с чем.

Франкенштейн

Чудовище Франкенштейна неправильно понимали. Собранное из фрагментов умерших людей, оно пыталось быть хорошим, но у него ничего не выходило.

Чудовище Франкенштейна — это обычно не сам заказчик, а результат взаимодействия с заказчиком, который не ценит согласованные методы, чистый код и грамотно организованные тестирование, рефакторизацию, взаимодействие с пользователем и т. п. В романе Мэри Шелли истинным монстром был сам доктор Франкенштейн, и именно его черт надо остерегаться в заказчике.

Ваш заказчик попросил о сомнительном обходном решении? Или он сторонник нравственно неоднозначных принципов, вечно подчеркивает, что хочет результатов прямо сейчас любыми средствами, при этом абсолютно беспощаден и ни в какую не желает устранять беспорядок, который сам же создал? Если так, то, возможно, вы работаете на доктора Франкенштейна и, сами того не желая, создаете чудовище.

Этика разработки ПО требует предусматривать меры, позволяющие сохранять чистоту кода. Экстренные исправления и дополнения неизбежны, но нельзя просто «стрелять и забывать» — при обсуждении срочных модификаций (которые со временем вполне способны захламить вашу кодовую базу настолько, чтобы вызвать к жизни чудовище) непременно нужно предусмотреть время и средства на рефакторизацию, тестирование, а также, если понадобится, на повторный анализ и переработку затрагиваемых подсистем.

- Steven A. Lowe. 14 nightmare clients — and how to defang them. InfoWorld. Jan 19, 2015

Сегодня только и говорят о том, как важны Большие Данные. Но во многих организациях, хотя и сохраняют данные по клиентам, не извлекают из них большой пользы или не знают, что для этого нужно делать.

Как заставить работать на организацию все собранные ею Большие Данные? Перечислим восемь способов извлечь максимальную пользу из информации по клиентам и покупателям.

1. Данные по покупателям можно использовать, чтобы сделать процесс покупки более приятным и индивидуальным.

Пользуясь данными по покупателям, розничные продавцы могут давать персональные рекомендации, информировать о специальных предложениях и акциях, наиболее подходящих конкретному покупателю, а также в полной мере использовать возможности продаж дополнительных товаров и «накрутки» стоимости покупки.

В компании GameStop, торгующей видеоиграми, выяснили, что данные, накопленные в рамках программ лояльности, позволяют с большой точностью выявить интересы каждого покупателя и предпочтительные способы привлечь его внимание. Пользуясь такими данными, можно построить индивидуальный процесс шопинга для каждого покупателя.

Информация о покупателях помогает улучшать обслуживание как в обычных, так и в интернет-магазинах. К примеру, пользуясь сведениями о местонахождении покупателей и картой их распределения по магазину, можно оптимизировать людские потоки, улучшать планировку и менять размещение товара так, чтобы он лучше всего привлекал внимание. Аналогичные способы оптимизации применимы в других общественных местах — на стадионах, в аэропортах, музеях и т. п.

Данные по клиентам позволяют выявить различия в предпочтениях по регионам — это позволяет выставлять наиболее подходящий для конкретной местности товар на витрине и в ключевых точках внутри магазина.

2. Пользуйтесь клиентскими данными, чтобы персонализировать рекламные акции и специальные предложения.

Анализ данных по покупателям, рынку и конкурентам помогает составлять более действенные индивидуальные предложения, верно выбирать тактику маркетинга и планировать рекламные кампании, а также быть в курсе, когда стоит отступить. Самые лояльные покупатели приносят больше всего дохода, а благодаря анализу и соответствующим эффективным действиям компании могут обеспечить долгосрочную преданность клиентов.

Оперативный анализ покупок в традиционных магазинах и переходов на сайте помогает продавцу выяснить, какие товары, продаваемые по акциям, хорошо расходятся, какие более дорогостоящие товары лучше продаются благодаря акциям, а также каковы различия в покупательском интересе к товарам со скидками в онлайн- и обычных магазинах. Ситуативные знания, извлекаемые из данных по покупателям, помогают осуществлять наиболее эффективные рекламные акции в каждом из каналов продаж, обеспечивая обоюдную пользу: удовлетворенность покупателей и высокую выручку.

3. Пользуйтесь покупательскими данными, чтобы получить ценные отзывы, помогающие совершенствовать продукты и услуги.

Анализируя данные по покупателям, можно выяснить, какой конкретно продукт предпочел бы каждый из них и по какой цене.

В одном онлайн-турагентстве, имеющем более 2 млн пользователей, решили вознаграждать своих часто путешествующих клиентов, упростив и сделав интуитивно понятным использование этих наград. Руководствуясь результатами анкетирования и онлайн-отзывами, в агентстве смогли не только повысить удобство сайта, но и усовершенствовать программу вознаграждений, вследствие чего о сайте стали отзываться как о лучшем в своем классе.

С помощью данных по клиентам можно выяснить, у кого из них лучше всего просить отклики о новых особенностях — это будут как раз те, кому новшества и были адресованы.

4. Пользуйтесь данными по клиентам, чтобы повысить эффективность маркетинга.

Большие Данные позволяют маркетологам, работающим с разными каналами продаж, отслеживать, как потенциальные клиенты становятся покупателями — можно анализировать, как именно это происходило и какие кампании оказались наиболее действенными, повлияв на решение о покупке.

Коррелируя данные по цифровой и нецифровой рекламе с историей покупок, информацией из профиля и действиями покупателей на сайтах социальных СМИ, в компаниях могут выяснять закономерности поведения наиболее прибыльных клиентов. Располагая этими знаниями, можно менять маркетинговую стратегию, адресовать ту или иную рекламу людям с определенными профилями и тем самым повысить окупаемость инвестиций в маркетинг. В одной компании благодаря анализу данных по клиентам сумели снизить затраты на приобретение новых заказчиков на 3,5 млн долл. в год и вместе с этим увеличить уровень конверсии на 20%.

В компании Vidyard, занимающейся видеомаркетингом, в деталях анализируют информацию о том, как каждый пользователь взаимодействует с ее онлайн-плеером, это помогает повышать эффективность адресного маркетинга. Учитываются не только ролики, просматриваемые на протяжении дня, но и время каждого просмотра. Анализ каждого сеанса взаимодействия с рекламным роликом дает массу контекстной информации о потенциальном покупателе, позволяя создавать узконаправленные программы привлечения клиентов и повышать продажи.

5. Пользуйтесь данными по клиентам, чтобы создавать новые продукты и услуги.

К примеру, отрасли, имеющие доступ к информации с датчиков на изделиях, могут превращать ее в новые сервисные предложения. Скажем, производитель спортивных товаров может предложить дополнительную услугу — рекомендации спортсменам по оптимизации режима тренировок, а поставщик медицинских услуг может пользоваться информацией с фитнес-трекера, чтобы персонализировать обслуживание клиента.

6. Пользуйтесь данными о клиентах, чтобы улучшить их обслуживание.

Можно руководствоваться исторической информацией — например, историей покупок и обращений в отдел поддержки. Когда клиент звонит, сотрудник может поприветствовать его индивидуально: «Здравствуйте, Джо. Спасибо, что остаетесь нашим клиентом с 1995 года. Насколько я вижу, последний раз вы звонили по поводу такого-то продукта. Возможно, у вас появился по нему новый вопрос?»

7. Пользуйтесь данными по клиентам, чтобы повышать организационную эффективность, снижать риски и противодействовать мошенникам.

Во многих компаниях сведения о клиентах рассматривают как инструмент экономии затрат, отмечают в компании Capgemini. Из числа участников проведенного ею опроса 65% сообщили, что считают Большие Данные ключевым средством повышения организационной эффективности и конкурентоспособности.

8. Пользуйтесь данными о клиентах, чтобы создать контент, которым можно делиться.

Собранную информацию — результаты опросов, например, — можно превращать в привлекательную, интересную инфографику для публикации в социальных сетях и побуждения к обсуждению вашего бизнеса.

- Jennifer Lonoff Schiff. 8 ways to make the most out of your customer data. CIO (US). 06/15/2015

Специалист по PR и автор книг Кевин Аллен, разрабатывавший успешные кампании, в том числе для MasterCard, говорит, что за его тридцатилетнюю карьеру в принципах руководства произошли определенные сдвиги: командно-административный стиль сменился на более мягкий, ориентированный на клиента.

«Раньше развитие, культура и стратегия компании определялись руководством, жесткость считалась для начальников необходимой, — отмечает Аллен. — Сейчас все определяет спрос. У заказчиков больше контроля, им нужны сообщества, взаимодействие и выполнение их требований. В связи с этим на всех уровнях руководства компаний вплоть до самого верхнего происходят перемены».

«Плавучесть» руководителя

Новый, более современный лидерский менталитет Аллен называет «плавучестью». Руководители, которым он присущ, заботятся не о том, чтобы раздавать указания с высоты своего положения, а о том, чтобы прислушиваться к трудностям, заботам и потребностям своих подчиненных и их заказчиков. По словам Аллена, за счет этого такой начальник «держится на плаву», выбирая, куда направить энергию предприятия.

«Способности сопереживать, быть позитивным есть у любого, но мы развиваем их общаясь с клиентами, — продолжает он. — Важны также честность и искренность во взаимодействиях, стремление прислушиваться к служащим и клиентам».

«В мире менеджмента определенно происходит эволюция, компаниям теперь приходится другими способами добиваться притока заказчиков и партнеров, — признает Джек Каллен, глава компании Modis, занимающейся рекрутингом, подбором персонала и консалтингом. — Какое-то время тому назад генеральные директора и президенты компаний предпочитали диктаторский стиль руководства. Сейчас лидерам нужно прежде всего быть открытыми, чуткими к проблемам покупателей и служащих».

Технологии меняют руководителей

Технологии являются главной движущей силой отхода от командно-административного стиля управления, уверен Каллен. В частности, благодаря социальным СМИ заказчики могут гораздо больше влиять на бизнес-практики компаний, у них появилась возможность обращаться к более широкой аудитории — как с жалобами на компанию, так и, реже, с похвалой.

«В наше время статус начальника уже не дает вам возможности сохранять дистанцию — вам приходится быть открытым и хотя бы казаться доступным для заказчиков и служащих, — считает Каллен. — Технологии способствуют демократизации, которая позволяет заказчикам и потребителям гораздо активнее участвовать в бизнесе, заставляя руководство покидать свою башню из слоновой кости, откуда раньше лишь раздавались приказы, начинать отвечать на вопросы и задавать свои, становиться более отзывчивым к откликам и предложениям».

Желание вникать в проблемы служащих и заказчиков, прислушиваться к их нуждам и потребностям не всегда можно воспитать, считает Каллен, однако такое качество необходимо для результативной работы по продвижению бизнеса.

«Сегодня быть хорошим лидером означает больше слушать и требовать откликов, а не закрываться от них, — продолжает он. — Раньше служащие могли бояться говорить то, что думают, сегодня же отзывы и предложения поощряются, а не игнорируются. Истинные лидеры не станут просто требовать и указывать, они ищут способы наладить контакт со служащими и заказчиками, чтобы дать им возможность помочь вашему бизнесу».

Сопереживание помогает уменьшить текучку

Руководители с высоким эмоциональным IQ лучше справляются с одной из главных трудностей компаний на современном высококонкурентном рынке труда — с удержанием персонала, особенно дефицитных квалифицированных специалистов, уверен Джим Повек, руководитель Padgett Performance Group.

«Порядка 80% работников могли бы назвать своего непосредственного начальника главной “причиной” ухода с работы, — считает он. — Когда ИТ-директора, менеджеры по найму и высшее руководство жалуются на текучку и невозможность удержать хороших специалистов на ключевых ролях, первое, что они должны сделать, — посмотреть в зеркало, вся ответственность лежит на них самих».

Как определить эмоциональный IQ

Руководители, обладающие эмоциональным IQ, нередко более эффективны в роли лидеров, так как способствуют повышению лояльности прямых подчиненных и их заинтересованности в работе, добавляет Повек.

Есть несколько способов определить эмоциональный IQ в процессе отбора претендентов на должности. В ряде вузов есть курсы для руководителей, посвященные эмоциональному IQ, а в корпорациях вроде Disney требуют обязательного прохождения таких курсов от занимающих руководящие должности. Тем не менее не во всех отделах кадров понимают важность эмоционального IQ и прибегают к соответствующим инструментам оценки.

По словам Повека, он пользуется методом тестирования Harrison Assessment, который помогает определить как эмоциональный IQ, так и нежелательные черты. Повек убежден, что подобные широко доступные инструменты позволяют улучшить результативность найма и снизить текучку.

Не пренебрегайте проверкой кандидатов

«Поразительно, но, несмотря на высокую точность методов оценки вроде метода Harrison Assessment, только около 20% менеджеров по найму пользуются подобными инструментами, — сетует Повек. — Озадачивает, что при всем нынешнем внимании к средствам прогнозной аналитики эти инструменты не применяются шире. По сути, в процессе такой оценки люди сами рассказывают вам, как удержать их на работе, каковы их цели и как вы сможете извлечь максимум пользы из их способностей. Так почему же не пользоваться этим активнее?»

На большинстве предприятий кадровый отдел так перегружен, что добавлять еще один этап к процессу найма кажется перебором, отмечает он: «Кадровики нередко настолько заняты своими повседневными обязанностями, что поиск и отбор кандидатов отходит на задний план. Зачастую все дело ограничивается составлением списка кандидатов, отобранных лишь по рейтингам системы отслеживания соискателей, по которым никак не определишь, есть ли у человека эмоциональный IQ и прочее. В результате вместо необходимой комплексной проверки происходит какой-то скоростной отбор, при этом теряется весь смысл процесса найма».

Проверкой также могут пренебрегать, пытаясь ограничить затраты, но Повек называет это отговоркой, поскольку расходы из-за высокой текучки и найма не тех людей могут намного превысить стоимость инструмента вроде метода Harrison Assessment.

«Затраты — это вообще не оправдание, поскольку подобные средства тестирования на самом деле ускоряют процесс найма, — добавляет он. — А потери из-за приема на работу не того человека или ухода ценного специалиста будут гораздо выше». Повек говорит, что, по его опыту, эмоциональным IQ обладают около 80% из тех, кто лучше всего справляется со своими обязанностями по работе.

«Инструменты тестирования такого рода необходимо пропагандировать среди менеджеров по найму, а пользоваться ими стоит, даже когда те нанимают будущих непосредственных подчиненных, — подчеркивает Повек. — С укреплением экономики и увеличением выбора мест работы специалисты начинают отдавать предпочтение компаниям и руководителям, которые будут заботиться о своих служащих. Если эмоциональный IQ — это точный индикатор лидерских качеств, почему не уделять больше внимания его оценке?»

- Sharon Florentine. Top Leadership Quality Isn't What You'd Expect. CIO. July 29, 2014

1. Сделайте «уборку»

Вместо подробного списка рабочих обязанностей и повседневных задач сосредоточьтесь при составлении резюме на том, как вы решали рабочие задачи, советует Дональд Бернс, исполнительный карьерный консультант Executive Promorions: «Подобные истории успеха относятся к числу важнейших элементов резюме. Вам надо не только указать результаты, которые вы принесли работодателю, но и описать их контекст, особенно если эти результаты были достигнуты в сложных условиях. Дело не в количестве информации, которую вы приведете, а в том, чтобы рассказать историю вашей карьеры в достижениях».

2. Ориентируйтесь на тех, кто вас будет читать

Секрет хорошего стиля, в том числе в резюме, — ориентироваться на потенциального читателя, уверен Стивен Ван Вриде, исполнительный архитектор решений IT Tech Exec, компании, занимающейся карьерным менеджментом. Но когда нужно написать о самом себе в резюме, тут даже профессиональные писатели могут зайти в тупик, отмечает он. «Даже при впечатляющем списке работодателей, проектов и успехов на консалтинговом поприще, прекрасных рекомендациях и характеристиках на вас ни за что не обратят внимания, если все это читателю не интересно», — полагает он.

Ван Вриде рекомендует соискателям задаться вопросами: «Кто будет читать резюме и что они ожидают увидеть? Найдет ли отклик сообщение, которое я пытаюсь передать, у читателей — рекрутеров, менеджеров по найму и кадровиков? Если ответ — «не совсем», это может значить, что ваше резюме нуждается в переработке».

3. Расскажите убедительную личную историю

Разработка личного «бренда» на основе истории вашей карьеры важна, чтобы резюме не оставляло ощущение отсутствия индивидуальности, отмечает Бернс: «Мне подобные резюме встречаются часто — я их называю «скучный бред без бренда». Их берешь и никогда не можешь понять с первого взгляда, что именно претендент ищет и в чем он хорош».

Стоит покопаться в воспоминаниях и выбрать историю, которая сделает рассказ о карьере, работе и опыте более интересным и увлекательным для потенциальных работодателей.

4. Пользуйтесь опытом продаж

Самый важный элемент в резюме — это показатели: цифры продаж, количество совершенных сделок, достигнутые цифры оборота и т. д. «Нужно перечислить важные детали, показатели результативности, — подчеркивает Росс Макферсон, президент Career Quest, эксперт в области карьерных стратегий. — Без показателей вы просто не сможете выделиться на фоне других кандидатов с аналогичным опытом работы и образованием. Если, описывая каждую свою должность, вы просто перечисляете обязанности, то упускаете шанс показать, насколько хорошо вы работали».

5. Обновляйте свое резюме

Как минимум раз в год уделите время обновлению резюме, советует Кейтлин Сэмпсон, карьерный консультант Regal Resumes. Обратите внимание на оформление документа, проверьте, чтобы вся информация о нынешних и прошлых работодателях была верной, и добавьте новые навыки, опыт и знания, приобретенные за последний год.

Стоит также исключить места, где вы работали больше 10–15 лет назад, а также убрать опыт работы, не имеющий отношения к должности, на которую вы претендуете сейчас. «Если вы 22 года тому назад три месяца работали в бакалейном магазине, это упоминать не нужно», — поясняет Сэмпсон. И не забудьте о проверке орфографии. Пропущенные запятые или несколько слов с ошибками, возможно, не кажутся вам большим грехом. Но для менеджера по найму или работодателя это может иметь огромное значение. Если не уверены в чем-то, пусть ваше резюме посмотрят друзья или коллеги, и не забудьте учесть их советы и исправления.

6. Не скромничайте

Бывает, что скромность и сдержанность нужны, но ваше резюме — это не тот случай, уверена Шерил Линч-Симпсон, исполнительный карьерный консультант Executive Resume Rescue: «Если ваше резюме слишком стандартное, оно потеряется в море идентичных описаний заслуг, которые наверняка есть у любого претендента на ту же должность».

Важно заострить внимание на уникальных достижениях, успехах, навыках и знаниях — особенно для кандидата, который пусть и опытен, но не имеет за спиной десятков лет рабочего стажа.

7. Не лгите

При поиске работы как никогда справедливо выражение, что ложь может помочь в настоящем, но у нее нет будущего. Возможно, выглядит заманчивым приукрасить трудовую историю, преувеличить навыки или даже присвоить себе высокие ученые степени, если это даст вам преимущество перед другими претендентами на сверхконкурентном рынке труда. Но даже если ложь пройдет незамеченной поначалу, потом она неоднократно ударит по вам — вы можете снова оказаться в безработных, да еще и с подпорченной репутацией, отмечает Трейси Кэшмен, старший вице-президент по поиску ИТ-специалистов WinterWyman.

8. Избегайте информационной перегрузки

Большинство работодателей, читая резюме, в первую очередь просматривают даты, круг обязанностей, типы проведенных проектов и прочие детали, но есть тонкая грань между необходимым количеством информации и подробностей, чтобы заинтересовать менеджера по найму или рекрутера, и излишней многословностью, утомляющей читателя.

Чтобы резюме лучше удерживало внимание, придерживайтесь самых ярких и важных моментов вашей карьеры, укажите бюджет проектов, полученные технические навыки, объем экономии времени и денег, а также численность команды, которой вы управляли. Рекрутеры часто обращают внимание прежде всего именно на количественные показатели, а работодатели по ним оценивают достижения и результативность.

9. Не злоупотребляйте сленгом

Если ваше резюме пестрит «модными» словами, жаргоном и малопонятными техническими терминами, вы повышаете вероятность его отправки в корзину.

«Если вы злоупотребляете жаргоном или ваше резюме переполнено цифрами и процентами без контекста, читать его будет очень трудно — это распространенный недостаток большинства встречающихся резюме, особенно ИТ-специалистов, — продолжает Бернс. — Пишите ясным и простым языком, чтобы понравиться читателям, чтобы они вас понимали».

10. Как и когда нарушать правила

В некоторых случаях правила написания резюме созданы, чтобы их нарушать. Иногда необходимо отказаться от традиционного хронологического порядка, чтобы представить карьеру в лучшем свете. «Если вы создали что-то важное в начале карьеры, а остальное время развиваете первоначальный успех, то нужно перевернуть обычную структуру резюме с ног на голову, чтобы продемонстрировать это достижение, — уверен Бернс. — Составляя резюме, я должен сжать типичный двухчасовой рассказ о карьере в документ, который должен быть прочитан и понят примерно за шесть секунд. Подавляющее большинство успешных людей совершают прорыв где-то в середине карьеры или ближе к концу, но если это не так, вам можно нарушить правила, чтобы подготовить впечатляющее резюме, подчеркивающее ваши навыки и опыт, рассказывающее нужную историю».

11. Размещайте достижения так, чтобы они произвели максимальное впечатление

Обычно у автора резюме есть всего 10–15 секунд, чтобы заинтересовать рекрутера, менеджера по найму или кадровика, отмечает Сэмпсон. Поэтому важно наиболее впечатляющие достижения и прочую информацию разместить так, чтобы произвести максимальный эффект. «Резюме привлечет больше внимание с первого взгляда, если разместить эти сведения так, чтобы их прочли и поняли в течение 10–15 секунд после начала чтения, — подчеркивает она. — Если эффективно представить ваши опыт и компетенцию, вы легко заинтересуете читателя и произведете на него благоприятное впечатление».

- Sharon Florentine. IT Resume Makeover: Top 11 Tips From 2014. CIO. Dec 2, 2014

Работники с удовольствием пользуются методами и инструментами игрофикации, основанными на принципе побуждения к выполнению заданий ради наград. Однако недавнее исследование, совместно проведенное компанией – разработчиком программного обеспечения для игрофикации Badgeville и поставщиком инструментов для получения знаний о потребителях Instantly, показало, что самым мощным стимулом для работников по-прежнему остаются деньги. В опросе приняли участие более 500 сотрудников из различных компаний. 78% опрошенных сообщили, что в их компаниях используются средства игрофикации, и 91% – что игрофикация улучшает условия их работы. При этом 70% работников признали, что наиболее мощным стимулом вовлечения в работу все-таки являются деньги.

Средства игрофикации используются, чтобы побудить сотрудников к выполнению заданий путем создания среды соперничества и предложения возможности получить награды или одобрение. Среди опрошенных были сотрудники всех рангов, от рядовых до топ-менеджеров, и 90% выразили уверенность в том, что средства игрофикации повышают их продуктивность, а 95% признали, что получают удовольствие от их использования.

Основными преимуществами игрофикации 30% участников опроса считают повышение интереса к работе и появление чувства вовлеченности, 27% – настрой на более продуктивную деятельность. Согласно докладу, чаще всего игрофикация используется при обучении (это отметили 64% респондентов) и в мероприятиях, направленных на сплачивание рабочего коллектива (83%).

Стив Симс, директор по разработке Badgeville, отметил что игрофикация все шире применяется в корпоративном мире, причем важную роль в этом процессе играют отделы ИТ. «Департаментам ИТ стоит готовиться к тому, что их будут привлекать к проектам по внедрению игрофикации в различных областях деятельности, таких как управление продажами и качеством обслуживания, обучение и создание инновационных разработок, – пояснил Симс. – ИТ-отделы и сами могут получить преимущества от игрофикации в широком круге областей, включая обеспечение чистоты кода, контроль за соблюдением нормативных требований, за своевременным осуществлением проектов и т. д.».

Судя по результатам исследования, игрофикация – эффективное средство побуждения к работе, но сильнее на рабочий настрой сотрудников все-таки влияют другие факторы. Респонденты указали, что в первую очередь их интерес к командной работе помогают поднять премии (70%), на втором месте (62%) – публичное одобрение результатов работ, а для 58% опрошенных главный стимул – это повышения по службе. Ниже по списку идет стремление к достижению общей цели (45%) и удобство, обеспечиваемое программными средствами организации совместной работы (27%). Деньги оказались на первом месте и среди личных мотиваторов (31%), за ними следуют стремление продемонстрировать высокие достижения (27%) и удовлетворенность от выполненной работы (14%).

Работники хотели бы пользоваться системами игрофикации, но без принуждения к применению некоторых инструментов. Большинство опрошенных рассчитывают на то, что в современных компаниях будут внедряться системы игрофикации (63%), при этом больше половины (58%) сообщили, что от них требуют применять конкретные инструменты, предоставленные работодателем. Около половины респондентов (48%) указали, что им приходится пользоваться тремя-четырьмя разными системами одновременно.

- Lauren Brousell. Gamification tools motivate workers – but not as much as money. CIO. August 18, 2015

Вопрос об импортозамещении, то есть постепенном вытеснении зарубежных ИТ российскими разработками, приобрел особую актуальность в связи с обострением международной политической обстановки и ухудшением экономической ситуации в стране. Наиболее эффективно стратегия импортозамещения может быть реализована лишь при условии выработки единых концептуальных подходов к решению проблемы, в том числе на уровне предприятий.

По плану импортозамещения в радиоэлектронной промышленности, разработанному Минпромторгом, к 2020 году доля отечественных рабочих станций, ноутбуков, лезвийных серверных систем, систем хранения данных должна вырасти в госсекторе до 38%, а на массовом рынке – до 90%. Это очень серьезный вызов для отечественных ИТ-компаний. Что же касается замены операционных систем на локальные продукты, построенные на базе свободно распространяемого программного обеспечения, то конкретных планов властями еще не выработано.

Несмотря на это, уже сейчас многие предприятия и производственные объединения пытаются сформировать собственные программы по внедрению отечественного ИТ-оборудования и ПО, разрабатывают детальные планы реализации стратегии импортозамещения. Но такая работа чаще всего ведется без согласования с другими участниками экономической деятельности. Кроме того, в части импортозамещения ПО и ИТ-оборудования отсутствуют отраслевые детальные форматы планов, методики и оценки локализации, рекомендации по каждому виду ПО и ИТ-оборудования, что делает процесс импортозамещения ресурсоемким и трудно предсказуемым. По тем же причинам попытки заменить импортную технику на российские аналоги приводят не к фактическому импортозамещению, а скорее к компромиссному сосуществованию импортного и российского ПО и ИТ-оборудования.

Посмотрим, как это могло бы происходить в распределительных сетевых компаниях, где модель ИТ носит стандартизированный характер и может быть разделена на три уровня: бизнес-приложения, технологические системы, оборудование и инфраструктура.

Бизнес-приложения

В 2014 году был проведен самостоятельный анализ использования базовых платформ автоматизации бизнес-приложений в ряде распределительных электросетевых компаний России. Результаты этого экспресс-анализа показали, что около 18% основных бизнес-приложений в компаниях базируются на платформе SAP ERP (бухгалтерский и налоговый учет, управление финансами и договорами), 15% работают на платформе «1С», 32% опираются на заказные разработки и промышленные информационные системы, а более 35% всех процессов в компаниях еще не автоматизированы и осуществляются с использованием таблиц Microsoft Excel.

Тот факт, что 35% бизнес-процессов еще не автоматизировано, позволяет строить ИТ-стратегию и корпоративную ИТ-архитектуру с учетом выбора отечественных бизнес-систем автоматизации. А это значит, что ключевой тактикой первого этапа импортозамещения бизнес-приложений для отечественных производителей ПО должно стать не вытеснение иностранных информационных систем с их позиций, а занятие свободных ниш, в которых только планируется автоматизация.

Сейчас на рынке представлен широкий спектр отечественных и иностранных решений для создания различных ИТ-систем для бизнеса. Однако они имеют серьезные различия. В ряде сегментов наши разработки ориентированы преимущественно на предприятия малого и среднего уровня, они лучше адаптированы к требованиям местных заказчиков и локального законодательства. А иностранные платформы зачастую больше соответствуют запросам крупных предприятий и холдингов, которым требуется широкий набор функций, универсальность и высокая производительность. Это значит, что российским разработчикам необходимо совершить качественный рывок в разработке ПО, иначе они не смогут полноценно конкурировать с зарубежными бизнес-приложениями по всем направлениям.

Технологические системы

Стабильность работы технологических систем является ключевым фактором для распределительных электросетевых компаний. Требования к надежности, а также высокая стоимость внедрения технологических систем требуют особого внимания и индивидуального подхода при их замене на любые аналоги, в том числе и отечественные.

Отечественные и иностранные вендоры в области технологических систем предлагают решения разных классов и назначений. Класс систем диспетчерского управления и сбора данных (SCADA) представлен продуктами PSI, Telvent, General Electric, Siemens, ABB, отечественными аналогами – «Монитор Электрик», «Систел», «НТК Интерфейс». В классе cистем интеллектуального учета Smart Metering доступны решения Sagem, SilverSpring, Aclara, Sensys, Itron, Echelon и отечественные аналоги – «Матрица», «Энергомера». Класс систем управления устранением аварий и технологических нарушений (OMS/DMS) представлен широкой линейкой продуктов иностранных вендоров, у которых отсутствуют российские конкуренты в данном сегменте, – Telvent, General Electric, Siemens, ABB, Oracle, Tekla, PSI, Intergraph и пр.

Российские производители средств телеуправления и телеизмерения занимают устойчивые позиции на рынке. Однако у нас полностью отсутствуют отечественные высокоуровневые системы управления технологической сетью. До сих пор развитие таких систем сдерживало отсутствие серьезного спроса со стороны российских компаний. Стимулировать спрос сетевых компаний способны только регуляторы. При правильном подходе подобные системы позволят сетевым компаниям существенно оптимизировать операционные издержки. Для создания новых классов технологических систем необходимы изменения в тарифной политике распределительных сетевых компаний – они должны получить возможность включать инвестиции на создание технологических программных продуктов в тарифы для потребителей.

Оборудование и инфраструктура

Что касается используемого в сетевых компаниях ИТ-оборудования, то, по усредненным оценкам, сейчас порядка 96% рабочих мест пользователей оснащены зарубежной вычислительной техникой. Абсолютное большинство (99%) работников используют в служебных целях импортные мобильные устройства. Все сети целиком базируются на зарубежных коммутаторах и маршрутизаторах. То же самое – с оборудованием для IP-телефонии и ВКС, серверами, системами хранения данных, телекоммуникационными шкафами, СКС, ИБП и климатическими установками. Лишь малая доля (5%) оборудования связи на наших предприятиях произведена в России. Здесь, конечно, возможности для импортозамещения очень широки.

Есть немало отечественных компаний, способных заменить продукцию иностранных вендоров. Например, cерверное оборудование отчасти может быть вытеснено российскими аналогами. То же самое с пользовательским оборудованием. И вместо иностранных коммуникационных решений могут быть установлены отечественные продукты.

Увы, российские конкурентоспособные ИТ-системы высокой производительности для обслуживания сложных бизнес-приложений могут появиться на рынке не ранее чем через пять лет. Так записано в плане импортозамещения, разработанном в Минпромторге. Поэтому в критичных отраслях и на энергетических предприятиях целесообразно использовать альтернативные западным продукты зарубежных производителей – из стран, не поддерживающих санкции против РФ. Многие из них готовы пройти локализацию и сертификацию своего ИТ-оборудования в РФ.

Предложения к плану

Оптимальный алгоритм импортозамещения ИТ в распределительных сетевых компаниях мог бы строиться на основе разделения всех ИТ-систем на четыре блока, в каждом из которых внедрение российских разработок пойдет в своем темпе. Ключевой тактикой для первого блока является не вытеснение иностранных информационных систем с занятых ими позиций, а занятие свободных ниш, в которых только планируется или продолжается автоматизация. Для второго блока необходима дополнительная оценка совместимости импортозамещающих систем с уже используемыми системами. Тут требуются разработка концепции их интеграции с подготовкой детального плана по импортозамещению и бюджета, а также разработка ТЭО. В третьем блоке должна произойти постепенная замена иностранного ИТ-оборудования по мере его износа или поломки (в среднем от 1 до 5% оборудования в год), в том числе замена персональных компьютеров и периферии. В четвертый блок входят ПО и ИТ-оборудование, аналоги для импортозамещения которого отсутствуют, и здесь остается только ждать появления конкурентоспособных отечественных разработок.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Об авторе: Дмитрий Пшиченко, директор департамента развития и сопровождения корпоративных автоматизированных систем ПАО «МОЭСК», представил собственное видение того, как может и как должна быть реализована стратегия ипмпортозамещения в стране. Это мнение специалиста, который непосредственно на предприятиях своей отрасли наблюдает за процессами, обусловленными политикой властей по вытесенению зарубежных технологий отечественными, dmitry@pshychenko.com

Редакция и автор хотели бы установить с читателями диалог по вопросам реализации стратегии импортозамещения. Пожалуйста, присылайте свои отклики и предложения на электронную почту dmitry@pshychenko.com, а также cio@osp.ru

Пока технологические гиганты Microsoft, Google и Apple, регулярно выпуская обновления, заплатки и исправления своего программного обеспечения, пытаются защититься от уязвимостей нулевого дня и других угроз, слабое звено в цепи безопасности — беспечный и несведущий сотрудник — остается самым слабым, как и прежде.

В значительной степени это объясняется тем, что не существует технологии, которая могла бы полностью исключить капитуляцию очередного отдельно взятого пользователя перед все более сложными атаками социальной инженерии. За последний год мы много раз слышали, что самые масштабные бреши в данных за всю историю были пробиты атакующими, которые вводили в заблуждение сотрудников организаций. И все это — несмотря на настойчивые предупреждения специалистов о том, что в вопросах повышения безопасности нельзя ограничиваться поверхностными лекциями раз в полгода или презентациями в PowerPoint.

По итогам недавнего опроса, проведенного компанией Dark Reading, более половины из 633 респондентов считают, что «опасность угроз социальной инженерии обусловлена прежде всего тем, что сотрудники организаций имеют о них недостаточное представление». Тест из десяти вопросов McAfee Phishing Quiz, в котором приняли участие более 30 тыс. человек из 49 стран, показал, что 80% из них не смогли отличить по крайней мере одно фишинговое сообщение электронной почты от настоящего. Среди бизнес-пользователей лучшие результаты продемонстрировали сотрудники ИТ-служб и научно-исследовательских подразделений, но и у них точность распознавания составила лишь 69%.

Из всего этого можно сделать вывод, что обмануть человека по-прежнему не составляет особого труда. Главный специалист компании Social-Engineer по вопросам взлома систем с использованием человеческого фактора Крис Хаднаджи в интервью Dark Reading заметил: «Как видно из новостей, атаки через социальные медиа проводятся очень успешно». По его словам, это обусловлено тремя основными причинами. Первые две связаны с человеческими слабостями, а третья — с заметным совершенствованием самих атак.

Во-первых, люди запрограммированы на то, чтобы помогать другим. Такова уж человеческая природа, что нам всегда хочется доверять людям.

Во-вторых, у большинства пользователей недостаточные знания о характере угроз. «Компании не уделяют необходимого внимания тому, чтобы обучать своих сотрудников вопросам безопасности, и это отражается на действиях работников, — указал Хаднаджи. — Психологические факторы, помноженные на недостаток образования, создают благодатную почву для социальной инженерии. Особенно опасны для пользователей хорошо подготовленные атаки. Все начинается со сбора информации в Сети или в открытых источниках. Именно отсюда социальная инженерия черпает свою жизненную силу. После того как информация собрана, злоумышленникам становится ясно, какой вектор атаки сработает лучше».

Тереза Пэйтон, занимавшая прежде пост директора ИТ-службы Белого дома, а ныне являющаяся генеральным директором компании Fortalice Solutions, согласна с тем, что информация, добытая из открытых источников, предоставляет атакующим гораздо более мощные инструменты для ввода своих жертв в заблуждение. «Они выясняют, кто входит в состав высшего руководства организации, какая юридическая фирма ее обслуживает, узнают имена корпоративных серверов, текущие проекты, характер взаимоотношений с поставщиками и многое другое, — пояснила она. — Перед началом сложной атаки с использованием методов социальной инженерии проводится разведка, на которую чаще всего уходит менее одного дня».

Атакующие уже практически устранили одно из наиболее слабых своих мест. Остались в прошлом те дни, когда в их письмах присутствовало множество орфографических и грамматических ошибок, не оставлявших сомнений в том, что мы имеем дело с фишингом.

Сегодня они используют средства орфографической и грамматической проверки и нанимают специалистов, корректирующих текст их писем. В прошлом такое встречалось крайне редко.

И наконец, все большее распространение приобретает «вишинг», когда атакующий совершает телефонный звонок, представляясь сотрудником соседнего отдела, и побуждает получателя письма щелкнуть по указанной в нем ссылке без тщательной проверки присланного.

«Представьте, что атакующий направляет секретарю зараженную электронную почту, а затем звонит ему по телефону и просит подтвердить получение письма, утверждая, что в нем содержится нечто очень важное для организации, — предлагает свой сценарий генеральный директор компании ThetaRay Марк Газит. — Причем обычно инициатор звонка остается на линии до тех пор, пока не убедится, что сотрудник запустил присоединенный файл».

К вишингу относится и отправка сотрудникам SMS со ссылкой на фишинговый сайт или электронного сообщения, в котором говорится, что их платежные карты блокированы. Отвечая на это сообщение, взволнованная жертва зачастую раскрывает атакующему свои банковские учетные сведения или персональные данные.

Единственный эффективный способ противодействия атакам подобного рода — это улучшение качества обучения. Необходимо менять преобладающую сейчас модель, когда гораздо больше внимания уделяется соблюдению требований к «проверке ящика», чем непрерывному повышению осведомленности сотрудников в вопросах безопасности.

«Тренировки не следует превращать в какое-то событие, — считает Пэйтон. — Занятия должны приводить к позитивным результатам и укреплению системы безопасности. Сегодня же большинство подобных мероприятий вырождается в компьютерные тренировки с дремлющими участниками — и от них нет никакого толку».

Необходимо поддерживать с сотрудниками обратную связь, выяснять, почему протоколы безопасности мешают им выполнять свою работу. Предлагаемые советы должны помогать людям и на работе, и дома, а рекомендации должны превратиться в нечто большее, чем просто упражнение по выполнению определенных требований.

Эффективное обучение подразумевает демонстрацию реальных примеров. «В рабочие часы мы иногда имитируем поведение других сотрудников, чтобы получить доступ в здание, — рассказал Хаднаджи. — Цель состоит не в том, чтобы люди выглядели глупо, а в том, чтобы выявить слабые места и найти способы их укрепления».

«Одноразовые тренировки, проводимые в больших группах в стиле учебного лагеря, не работают, — добавил Газит. — Обилие информации, никак не связанной с повседневной деятельностью сотрудников, вряд ли пойдет им на пользу. Они сразу забудут все, как только вернутся на свое рабочее место».

Сотрудники должны почувствовать, что обучение действительно им нужно. Руководители, бухгалтеры, администраторы и рабочие не подвергаются одним и тем же киберугрозам, и обучение должно помочь каждой из этих групп научиться распознавать и отражать конкретные атаки, с которыми им приходится сталкиваться.

Конечно, как и в технологической сфере, ничто не может сделать организацию полностью пуленепробиваемой. Но хорошее обучение значительно снижает риск. Хаднаджи упомянул об одной компании, решившей проверить уровень осведомленности своей команды, набранной два года тому назад. Тесты показали, что 80% сотрудников инициировали переход по ссылкам в фишинговой электронной почте, 90% стали жертвами вишинга и 90% не приняли никаких мер, для того чтобы защититься от коллег, которые, выдавая себя за них, проникали на их рабочее место.

«Мы провели разъяснительную беседу, после чего уже на более сложных тестах они все успешно заблокировали, — вспоминал Хаднаджи. — Нам так и не удалось войти в систему под их именем».

Это показывает, насколько эффективной может оказаться хорошая тренировка. «Утверждения, согласно которым «лекарства от человеческой глупости не существует», разбиваются о нашу веру в возможность исправления ситуации, — подчеркнул Хаднаджи. — Ведь дело вовсе не в том, что люди глупы, а в том, что, будучи недостаточно осведомленными и образованными, они просто не знают, как следует поступать в моменты, когда на них обрушивается атака».

- Taylor Armerding. The human OS: Overdue for a social engineering patch. CSO (US). 10/13/2014

Группа компаний InfoWatch вывела на рынок решение для многоуровневой защиты от кибератак — Attack Killer.

Как пояснил исполнительный директор InfoWatch Всеволод Иванов, появление нового продукта связано со стремительной эволюцией технологий информационной безопасности и изменением их роли в бизнесе предприятий. Если в 1999-2007 годах технологии информационной безопасности прежде всего защищали компьютеры организаций, способствуя ускорению обмена информацией между пользователями, то в период с 2007-го по 2012 год их основной задачей стала защита данных средствами шифрования и предотвращения утечек. Сейчас же, по мнению Иванова, главным предназначением систем инфомационной безопаности является защита бизнеса.

Действительно, информационные технологи стали неотъемлемой частью бизнес-среды – с их помощью осуществляются все электронные платежи и банкинг, управленческие решения в компаниях тоже принимаются посредством ИТ – на виртуальных совещаниях и в рабочих группах, объединенных электронными коммуникациями, в том числе через мобильные устройства.

Таким образом информационная безопасность и безопасность бизнеса теперь являются тождественными понятиями, однако на уровень этой безопасности сильно влияют текущие экономические и политические факторы, утверждает руководитель InfoWatch.

К примеру, сокращение доходов сотрудников (по инициативе работодателя или вследствие инфляции) ведут к воровству, коррупции, мошенничеству и саботажу в организациях. Кризис также обусловил рост числа целенаправленных нападений на корпоративные ИТ-ресурсы, процессы и системы, поскольку стоимость организации таких атак значительно снизилась, а методы нечестной конкуренции применяются все шире.

По данным аналитического центра InfoWatch, в 2012 году 37% компаний считали, что могут подвергнуться таргетированным атакам, и лишь 3% компаний действительно были атакованы. А в 2014 году уже 92% компаний ответили, что их могут атаковать. При этом 22% компаний оказались реальными жертвами подобных нападений.

В InfoWatch утверждают, что традиционные средства бессильны против целенаправленных атак, поскольку хакеры теперь используют сложные программы, написанные специально для обхода средств безопасности и антивирусных программ.

Среди наиболее опасных атак Иванов выделяет нападения, направленные на отказ в обслуживании — DDoS (Distributed Denial of Services), атаки, эксплуатирующие уязвимости веб-приложений или программного кода бизнес-приложений, атаки с использованием специально разработанного программного обеспечения, а также комплексные атаки, сочетающие разные приемы нападения. Противодействие таким атакам должно быть комплексным и ориентированным не на защиту ИТ-ресурсов как отдельной сущности, а на защиту бизнеса в целом, — решили в InfoWatch и запустили проект разработки комбинированного средства для борьбы с целенаправленными нападениями — Attack Killer.

16 сентября этот продукт был представлен общественности. Руководитель проекта, заместитель генерального директора группы компаний InfoWatch Рустэм Хайретдинов, отметил, что Attack Killer изначально проектировался как коробочное решение, которым могли бы пользоваться не только специалисты в области информационной безопасности, но и обычные менеджеры компаний.

Решение реализует многоуровневый подход к обнаружению и защите от таргетированных атак и основано на уже готовых технологиях четырех узкоспециализированных российских разработчиков. Так, компании Cezurity и Appercut, входящие в InfoWatch, отвечают в Attack Killer за обнаружение атак, выявление уязвимостей и недекларированных возможностей в программном коде приложений. Защиту веб-инфраструктуры обеспечивают разработки компании Wallarm, а блокирование DDoS-атак осуществляется средствами компании Qrator Labs.

Все эти защитные технологии, утверждают в InfoWatch, работают в Attack Killer как одно целое, непрерывно обмениваясь данными и анализируя потенциальные угрозы. И управление защитной системой также осуществляется из единого веб-интерфейса.

Ежедневно Attack Killer выдает пользователям детализированные отчеты о зафиксированных атаках, найденных уязвимостях, попытках их эксплуатации, аномальной активности приложений и DDoS-атаках, а также рекомендации по устранению уязвимостей. Хайретдинов подчеркивает, что для интерпретации этих отчетов не требуются специальные знания, поэтому работать в системе Attack Killer смогут специалисты невысокой квалификации и даже обычные пользователи. Первый контракт на приобретение данного решения заключил с InfoWatch банк «Югра».

ИТ — это мир не только компьютерных систем, но и людей, которые с ними работают. Взаимодействие, взаимоуважение, страсть к работе — все это необходимо для высоких результатов, чем бы ни занимался ваш ИТ-отдел: написанием кода, уничтожением «багов», поддержкой бизнес-пользователей или защитой корпоративных систем.

Но по мере того как технологии становятся все более развитыми, а компьютерные системы — все богаче конфиденциальными данными, одному из аспектов человеческой натуры — доверию — приходится уделять все больше внимания.

Наверняка вам приходилось нанимать прекрасных специалистов, тех, кто, как подсказывало вам чутье, были идеальными кандидатами. А потом нередко оказывалось, что они превосходили лучшие ожидания. Но время от времени вы все же упускали предупреждающие знаки, указывающие на то, что с виду прекрасному претенденту или талантливому трудолюбивому сотруднику недоставало, скажем так, твердых нравственных принципов.

Нет большего разочарования, чем когда кто-то, кем вы восхищались, кому доверяли и в кого вкладывали свои силы, начинает воровать у компании, тайно получает доступ к конфиденциальным сообщениям электронной почты или покупает себе компьютерное «железо», пользуясь банковской картой клиента.

Конечно, далеко не всегда можно разглядеть в ком-то несуна. Но есть несколько сигналов тревоги, на которые обязательно надо обращать внимание. Они не дают стопроцентной гарантии выявления жуликов, и всегда нужно следовать принципу презумпции невиновности. Считайте нижеследующее не то чтобы лакмусовой бумажкой для выявления воров, скорее, набором уроков, усвоенных на горьком опыте работы со служащими, которые позднее оказывались недобросовестными.

Сигнал № 1: несовпадения при проверке биографических данных

Один из лучших специалистов, которого я нанял за последние три десятка лет, это женщина, которая призналась на интервью, что совершила ужасную ошибку в подростковом возрасте. Она подрабатывала в продовольственном магазине на военно-морской базе, и ее вместе с другими поймали на присвоении сумм, которые списывались как якобы возвращенные покупателям. Результат — судимость.

Во время интервью она предельно откровенно рассказала об этом, и было видно, что она глубоко раскаивается. Она заверила меня, что больше подобного не произойдет. Проверка биографии показала, что это ее единственная неприятность с законом — не было даже штрафов за превышение скорости.

Я нанял ее, и она остается одним из лучших сотрудников вот уже десять лет. Сейчас она менеджер, подчиненные любят ее, она ни разу нас не подвела. А еще она одна из лучших моих помощниц в выявлении несунов среди служащих. Это очень ценный навык и подтверждение того, что не стоит безапелляционно отказываться от найма людей, показавших, что оставили прошлые ошибки позади.

Совсем другое дело — еще несколько кандидатов, которые не признались в наличии судимости, пока это не обнаружилось при обязательной у нас проверке биографии. Для меня подобный обман теперь имеет решающее значение. Обычно к тому времени, когда приходят результаты проверки, человек уже приступает к работе на испытательном сроке. Нет ничего хуже, чем выяснить, что кто-то, на кого вы потратили время и кому поверили, был с вами нечестен. Да, рассказывать о судимостях неприятно, но доверие в этом случае завоевывается либо теряется уже в самом начале.

Это был урок, усвоенный на трудном опыте. Единственный сотрудник, которого я оставил после того, как он не признался в судимости, в итоге украл у компании компьютерное оборудование на несколько тысяч долларов. Я узнал об этом, когда он попросил зайти к нему помочь с диагностикой вируса на домашнем компьютере. Войдя, я обнаружил компьютерную стойку за несколько тысяч долларов, компьютеры и сетевое оборудование, идентичное тому, что было у нас на работе. По изменившемуся выражению его лица было видно, что он понял мою догадку.

Он пытался оправдываться, заявив, что это старое, уже списанное оборудование и что предыдущий начальник разрешил забрать его домой для «обучения». Но телефонного звонка и проверки серийных номеров оказалось достаточно, чтобы выяснить, что аппаратура числится в активе компании.

Сигнал тревоги № 2: кандидат жалуется, что предыдущие работодатели ему не доверяли

Не зря говорят: «Если ты всегда оказываешься жертвой, то проблема, скорее всего, в тебе». Неудачный опыт работы с предыдущими начальниками был у многих, если не у большинства. Нередко это становится причиной ухода с работы. Но если сотрудник жалуется на своих бывших руководителей, то при малейшей провокации вы тоже гарантированно попадете в его список злодеев.

Сигналом тревоги здесь служат жалобы на то, что предыдущие работодатели не доверяли кандидату, — особенно если это подкрепляется подозрительными историями. Помню, один служащий жаловался, как его прошлому начальнику не нравилось, что тот открывает файлы с ведомостями по зарплате топ-менеджеров. Немного понаблюдав за ним, я выяснил, что он просматривает вообще много всяких данных, которые ему не следовало бы видеть. Уверен: он и меня добавил в свой список врагов.

Сигнал тревоги № 3: сотрудник знает то, чего не должен знать

К работнику, который всегда в курсе событий до того, как о них открыто объявят, стоит относиться с подозрением. Был у меня один такой сотрудник-«прорицатель». По поводу этой его способности в офисе вечно шутили. Он был в курсе предстоящих реорганизаций, знал, когда кого-то собирались нанять или уволить, причем в мельчайших подробностях.

Как-то раз я был включен в состав комиссии, выбиравшей лучшего работника месяца. Сотрудник-всезнайка был в списке претендентов, и после быстрого голосования выбор пал на него. Поскольку все были в курсе, как быстро он узнает новости, мы решили сразу пройти к нему в кабинет, чтобы объявить о награде и поздравить: наконец-то нам удастся его удивить.

Когда я зашел, чтобы пожать ему руку, он мне с улыбкой вложил туда записку: «Уже знаю, лучший работник месяца. Поздравляю себя!» Надо заметить, что это было еще до появления сотовых телефонов и что после голосования все разошлись одновременно. Мы тогда решили, что это было очередное подтверждение его невероятной способности предвидеть будущее.

Оказалось, что на самом деле он просто насовал везде микрофонов и скрытых камер. В конечном счете его поймали на видеосъемке в уборных.

Тревожный знак № 4: сотрудник хвалится, что может взломать системы компании

Как ни странно, большинство из тех, кто взламывает аккаунты своих коллег, хвастают этим перед другими коллегами. Если служащий чем-то недоволен и рассказывает, как он мог бы при желании отомстить, считайте, что вы предупреждены. В большинстве подобных случаев никто не докладывает руководству, а если и докладывает, то начальство не принимает жалобу всерьез.

Но, по опыту, если угрозы такого рода высказываются, этого достаточно, чтобы принять меры. Во-первых, проинструктируйте служащих о необходимости сообщать о подобных «пассивно-агрессивных» угрозах, и когда о них докладывают, отнеситесь к этому серьезно. Пусть вышестоящий начальник побеседует с таким служащим в присутствии работника кадрового отдела, а вы обыщите его жесткий диск на предмет наличия там хакерских инструментов и следов несанкционированного доступа к информации.

То же относится к служащим, застигнутым при пользовании инструментами взлома, если это не входит в их служебные обязанности. То же касается работников, у которых были найдены списки паролей других пользователей.

Если в результате расследования выяснилось, что сотрудник еще не занимался несанкционированным взломом систем, стоит его предупредить, что это недопустимо и может привести к немедленному увольнению, а также что за его действиями будут в течение какого-то времени пристально следить.

Может показаться, что такие меры чересчур строги, но десятки лет опыта научили меня подавлять подобные угрозы в зародыше. Я не раз находил у подчиненных информацию, которой у них быть не должно, и я верю, что нужно подходить к проблеме серьезно и напоминать еще не провинившимся хвастунам о необходимости соблюдать дисциплину и не выходить за рамки дозволенного.

Тревожный сигнал № 5: завидя начальника, сотрудник быстро переключает экран

Такое происходит часто: задержавшись у офисной ячейки, вы видите, как сидящий в ней быстро переключает что-то на экране. Скорее всего, он пытается скрыть, что занимается посторонними делами вместо работы. Но если вы замечаете, что до переключения на экране явно были какие-то ресурсы, относящиеся к работе, это не просто сигнал тревоги, а вой сирены: корпоративный сайт или базу данных, с которой работает сотрудник, нет нужды скрывать от руководителя. Если вы замечали подобное неоднократно, проведите тщательное расследование.

Тревожный сигнал № 6: сотрудник никогда не уходит в отпуск

К тем, кто никогда не берет отпуск, нужно относиться с подозрением. Чтобы не попасться, жуликам нужно постоянно заметать следы, поэтому они не могут позволить себе даже отгул. Именно поэтому во многих компаниях отпуск для сотрудников является обязательным.

У нас была одна женщина, которая проработала в компании больше сорока лет. Она была старательной, и ее все любили, несмотря на некоторые причуды. Например, она никогда не уходила в отпуск, даже когда ей грозили за это санкциями. Я был ее начальником пять лет. Каждый раз, когда мы подводили итоги года, я замечал, что она не брала отпуск, и пытался уговорить ее все же сделать это. Она отшучивалась и давала обещание скоро отдохнуть. Но проходил еще год, а отпуск она так и не брала.

На третий год я пригрозил ей увольнением, если она не возьмет отпуск. Я даже снизил ее итоговый рейтинг за год и уменьшил премию. Она не ушла в отпуск, а выполнить угрозу мне совесть не позволила — все же ветеран компании.

На пятый год мы все-таки заставили ее уйти в отпуск на неделю. Но вот чудеса — она продолжала появляться день ото дня «посмотреть, как без нее идут дела». Мне приходилось ее буквально под руки выводить из офиса — я всерьез беспокоился по поводу ее здоровья, учитывая, сколько она работала без перерывов.

А потом на ее имя начали приходить чеки: оказалось, что она больше двадцати лет получала «откаты» от операторов связи, с которыми мы работали. А еще она фиктивно устроила к нам на работу сына, и компания платила ему по страховке. В общей сложности она украла за два десятка лет больше полумиллиона долларов.

Эта милая пожилая женщина, которую все называли «наша бабушка», основательно обобрала своего работодателя. Никогда не позволяйте эмоциям брать верх над рассудком.

Сигнал тревоги № 7: сотрудник покидает компанию в гневе

Если сотрудника увольняют, это в любом случае для него стресс, в том числе в ситуации, когда такое происходит не в наказание за его действия. Сокращение может стать для сотрудника очень неприятной неожиданностью, особенно если случается в трудный для него период. Иногда недовольство может перейти все границы. А если речь идет о сотруднике, у которого на протяжении многих лет был удаленный доступ к корпоративной сети с привилегиями уровня root, компанию может ждать настоящее бедствие.

Естественно, при увольнении работника необходимо отключать его аккаунты; компании не раз страдали, когда этого не делалось. Нередко сотрудник с админскими привилегиями также знает «общеизвестные» пароли других сисадминов (на самом деле делиться паролями, конечно, ни в коем случае нельзя) и может знать имена и пароли других пользователей. Бывают очень сложные случаи: если среднестатистический работник может иметь доступ к 10–15 различным системам, то в распоряжении админов комплектов верительных данных намного больше.

Необходимо также выяснить, к каким внешним онлайн-сервисам и системам в сетях партнеров имел доступ увольняемый. Все верительные данные, которые он мог знать, нужно изменить. «Общие» аккаунты с высоким уровнем привилегий, пароли к которым не менялись на протяжении многих лет, тоже необходимо исправить.

Не стоит подозревать всех подряд

Перечисленные тревожные сигналы могут быть многим знакомы. Возможно, вы сталкивались с какими-то из них буквально на днях. Может, даже вы сами подавали какой-то из них, но это не значит, что вы взламывали сеть работодателя.

Следить, чтобы сотрудники не занимались на работе противозаконными вещами, разумеется, стоит, но надо знать меру. Если кто-то из работников пользуется заслуженным доверием, не бойтесь давать ему дополнительные полномочия: не переусердствуйте с подозрениями.

— Roger A. Grimes. 7 warning signs an employee has gone rogue. InfoWorld. Mar 2, 2015