Статьи

Для поддержки полумиллиарда пользователей LinkedIn по всему миру требуются немалые вычислительные мощности, особенно если учесть, что каждому из них нужны персональные настройки с выдачей веб-страницы, на которой присутствуют только его контакты. Сегодня социальную сеть обслуживают свыше 100 тыс. серверов, распределенных между несколькими ЦОДами. Чтобы поближе познакомиться с тем, как LinkedIn справляется со всем этим, главный редактор журнала Network World Джон Дикс побеседовал с вице-президентом LinkedIn по производственным операциям и ИТ Сону Навьяром и старшим директором компании по проектированию инфраструктуры Саидом Али Каном.

Давайте начнем с общей картины того, что имеется в ваших ЦОДах, развернутых в разных странах.

Навьяр: Сайт LinkedIn.com в глобальном масштабе обслуживается тремя ЦОДами, которые расположены в США: в Ричардсоне (штат Техас), в Эшберне (Вирджиния) и в только что открытом ЦОДе в штате Орегон. Еще у нас есть небольшой ЦОД в Сингапуре, запущенный в эксплуатацию в начале нынешнего года. Главное его предназначение – улучшение обслуживания наших пользователей в Юго-Восточной Азии. Все четыре ЦОДа подключены к магистрали MPLS и к 13 глобальным точкам присутствия.

Они построены на базе единой архитектуры или же их архитектура различается, в силу того что все они создавались в разное время?

Сону Навьяр, вице-президент LinkedIn по производственным операциям и ИТ

Навьяр: Архитектура их носит смешанный характер. Прежде чем приступить к строительству своего первого ЦОДа в Эшберне, мы использовали услуги колокации. В дальнейшем технология год от года совершенствовалась, и ЦОД в Орегоне функционирует уже совсем по-другому.

Кан: Переход к оптовой модели начался с самого первого ЦОДа в Вирджинии. Вместо того чтобы обращаться к розничным поставщикам вычислительных мощностей наподобие Equinix, мы просто арендовали для ЦОДа пространство – большое пустое сооружение – и начали оборудовать его внутри самостоятельно, размещая там средства энергоснабжения, кабели, стойки и все прочее. Затем еще один ЦОД был построен в Техасе – развитие шло очень быстрыми темпами. Когда подошел черед строительства в Орегоне, мы проанализировали накопленный опыт и задумались, как будут выглядеть наши ЦОДы в будущем. Именно тогда и произошел переход к модели гипермасштабирования. Двигаясь дальше, мы намерены модифицировать все прочие ЦОДы в соответствии с новой моделью.

Значит, вы не собираетесь, подобно некоторым веб-гигантам, создавать свои собственные серверы?

Кан: Нет. Мы используем отдельные серверы, монтируемые в стойке. И поддерживаем тесные отношения с теми поставщиками OEM-оборудования, которые предлагают продукты, отвечающие нашим требованиям к производительности и т. д. Наша компания была одним из первых крупных пользователей систем Cisco UCS, но в последнее время мы больше склоняемся к стандартному оборудованию Supermicro.

А ваши собственные бизнес-потребности удовлетворяются тоже в этих ЦОДах?

Навьяр: У нас практикуется гибридный подход. Для хранения корпоративных ресурсов – службы персонала, финансовой службы, отделов разработки, предпродажной обработки и пр. – есть небольшой ЦОД в Санта-Кларе. Но после завершения строительства в Орегоне мы стали использовать зоны безопасности, позволяющие обслуживать корпоративные нужды в любом из имеющихся ЦОДов.

Как выглядит клиентское приложение LinkedIn?

Навьяр: Наше приложение имеет сложную структуру, и в формировании страницы пользователя при его подключении к LinkedIn.com принимают участие все ресурсы ЦОДа. Понятно, что контакты и связи у всех уникальны, поэтому страница настраивается в соответствии с индивидуальными особенностями, и в наших ЦОДах циркулируют большие объемы внутреннего трафика, генерирующего каждую из страниц. Для этого требуется много вычислений. На каждый байт, поступающий в нашу сеть, приходится в сотни раз больше байтов внутреннего трафика.

Это впечатляет...

Навьяр: В нашем приложении все взаимосвязано. Естественно, некоторые части сайта разделены. Например, модуль Recruiter имеет другой интерфейс. Но для типичного потребителя в LinkedIn.com все взаимосвязано.

Кан: У нас множество продуктов и тысячи сервисов. Когда эти компоненты взаимодействуют друг с другом, между ЦОДами циркулируют очень большие объемы данных.

Каждый из ваших ЦОДов поддерживает одни и те же функции или же задачи распределены между ними?

Навьяр: Трафик может обслуживаться в любом месте. Если в каком-то ЦОДе происходит сбой, мы просто перенаправляем трафик на другую площадку. Между всеми ЦОДами осуществляется в реальном времени репликация по магистрали MPLS с пропускной способностью 100 Гбит/с. ЦОДы обслуживают одинаковые запросы – таким образом повышается уровень готовности. Если один из сайтов отключается (из-за ошибки в программе, сетевых проблем, сбоев питания и даже неправильно внесенных изменений), мы можем легко восстановить работоспособность в течение пяти минут. Все компоненты взаимодействуют друг с другом, обслуживая LinkedIn.com.

Пользователи обслуживаются по географическим регионам?

Саид Али Кан, старший директор LinkedIn по проектированию инфраструктуры

Кан: Да. Мы активно используем возможности Anycast, переходя к нужному IP-адресу кратчайшим путем. Таким образом наши пользователи соединяются с ближайшей точкой присутствия.

Навьяр: Мы пытаемся понять, как осуществлять маршрутизацию запросов из той или иной части страны, и переадресовываем их на ближайшую точку присутствия. Наши точки присутствия представляют собой небольшие ЦОДы, где размещено главным образом сетевое оборудование и прокси-серверы, выступающие в роли оконечных узлов для запросов с подключением по протоколу TCP.

Кан: Положение точки присутствия выбирается с учетом пользовательского контекста. Мы знаем, из каких географических областей приходят запросы. Для упреждающего анализа мы используем модель, в которой применяем науку о данных. Она показывает, к примеру, что при выборе точки присутствия в Австралии время загрузки страницы сокращается на такой-то процент. С учетом полученной информации мы строим точку присутствия в указанной области и связываем ее с нашими ЦОДами. Запросы на загрузку страниц сначала обрабатываются в точке присутствия, а затем уже пересылаются в основные ЦОДы. Наличие точек присутствия помогает загружать страницы быстрее. А размещение точки присутствия в Азии помогло нам улучшить загрузку страниц на 25%.

Навьяр: Мы постоянно отслеживаем производительность сайта по всему миру и предпринимаем все необходимые меры для улучшения его функционирования. Это осуществляется путем оптимизации сети, улучшения приложения, внесения изменений в алгоритм формирования страниц, рационализации ЦОДов, уменьшения времени, требуемого для построения страниц. И все это в конечном итоге отражается на качестве обслуживания наших пользователей.

Что ж, давайте вернемся к вашему новейшему ЦОДу в Орегоне, который был недавно запущен в эксплуатацию. Чем он отличается от других?

Кан: Плотность размещения вычислительных мощностей здесь заметно выросла. Как правило, одна стойка потребляет 7-9 кВт. Но из-за ограниченного пространства нам пришлось размещать в каждой стойке гораздо больше серверов. В результате уровень энергопотребления стал превышать 14 кВт на стойку. При повышении плотности размещения оборудования растет и тепловыделение, поэтому понадобилось заново проектировать всю систему охлаждения ЦОДа. Отвод тепла теперь осуществляется через заднюю дверь. Одними из первых мы стали применять жидкостное охлаждение стойки. Конечно, на это нужны дополнительные капиталовложения, но со временем они окупаются вследствие сокращения энергопотребления.

Так вы прокачиваете через стойки воду?

Навьяр: Сначала вода охлаждается снаружи, а затем подается в теплообменник, смонтированный в задней двери. Таким образом, горячий воздух нейтрализуется прямо в стойке и у нас нет необходимости прибегать к чередованию горячих и холодных коридоров между рядами.

Горячий воздух нейтрализуется прямо в стойке, и нет необходимости прибегать к чередованию горячих и холодных коридоров между рядами

Насколько надежна прокачка воды между всеми этими системами? Вас этот вопрос беспокоит?

Навьяр: При рассмотрении новой для нас технологии соответствующие вопросы вызывали беспокойство, но мы тщательно протестировали ее, и конструкция показала себя достаточно надежной. Кроме того, мы осуществляем постоянный мониторинг, и в случае появления утечек мы бы о них знали. Но пока никаких поводов для беспокойства не возникает.

Охлаждение воды с помощью внешнего воздуха должно быть достаточно эффективным. Какова эффективность энергопотребления (Power Usage Effectiveness, PUE) у ЦОДа в Орегоне?

Навьяр: Коэффициент PUE равен 1,06. И это стоит того, если учесть, что в перспективе наша цель заключается в полном переходе на экологически чистые источники энергии. Правда, пока цель эта не достигнута, но мы стремимся к ней и во многом поэтому выбрали в Орегоне технопарк Infomart, поскольку у них есть непосредственный доступ к возобновляемым источникам энергии. (Одним из преимуществ площадки, которая была выбрана для размещения нового ЦОДа, является то, что это место позволяет использовать технологию охлаждения серверов наружным воздухом большую часть года, тем самым снижая общее потребление электроэнергии.)

Одним из преимуществ площадки, которая была выбрана для размещения нового ЦОДа, является то, что это место позволяет использовать технологию охлаждения серверов наружным воздухом большую часть года, тем самым снижая общее потребление электроэнергии

Давайте перейдем к вашим инновационным сетевым технологиям, которые были озвучены в проектной документации Project Altair. Насколько я понимаю, в верхней части каждой из ваших стоек смонтирован коммутатор, к которому подключаются все прочие устройства.

Кан: Да. Проект Altair – это одно большое коммутационное решение. Его можно представить в виде большой одноуровневой сети. Здесь нет ядра, нет шасси. Представьте, что вы объединяете более 100 тыс. серверов с использованием традиционной корпоративной модели. Пакет, проходящий от одного сервера до другого, преодолевает 25-30 чипсетов и достигает цели с задержкой, измеряемой в миллисекундах. Мы сократили число промежуточных чипсетов до пяти, используя пятиярусную архитектуру Клоза Leaf-Spine, и это позволило уменьшить задержки при коммутации двух серверов до нескольких микросекунд (см. рис. 1).

В топологии Leaf-Spine все разбивается на несколько ярусов. У каждого коммутатора, смонтированного сверху стойки, есть четыре маршрута к Spine-коммутаторам, а они, в свою очередь, связываются несколькими путями с коммутаторами, расположенными над ними. Таким образом, все Spine-коммутаторы образуют одну большую коммутирующую структуру. У каждого из коммутаторов, находящихся сверху стойки, имеется четыре и более равноудаленных маршрутов ECMP (equal-cost multi-path) (см. рис. 2).

В качестве коммутаторов в верхней части стойки и Spine-коммутаторов используются одинаковые устройства?

Кан: Да, они абсолютно одинаковы. Мы перешли на единую модель учетных единиц и покупаем коммутаторы только одного типа высотой 1U.

Вы получаете все коммутаторы от одного поставщика?

Кан: Нет. Речь идет об одной платформе. Все они имеют одинаковую архитектуру и одинаковый чипсет. Одна учетная единица. У вас может быть множество поставщиков, но при этом одна платформа. Мы используем чипсет Tomahawk и 32 порта 100 Gigabit с общей пропускной способностью 3,2 Тбит/с. Канал шириной 50 Гбит/с подключается к серверам, которые могут отличаться друг от друга. Мы стали первыми, кто подает на каждый сервер поток в 10, 25 или 50, а в перспективе даже в 100 Гбит/с. И этого должно быть вполне достаточно на ближайшие четыре года, а может быть, и больше.

Все Spine-коммутаторы являются неблокируемыми, а значит, при наличии входящего 100-гигабитного канала вы всегда получаете точно такой же исходящий канал. От коммутатора вниз спускаются 50-гигабитные каналы, соответствующие стандарту PSM4. Благодаря такому решению можно взять два 100-гигабитных порта и разделить их на четыре 50-гигабитных, обеспечив эффективную пропускную способность шкафа в 200 Гбит/с.

В вашей документации я читал, что коммутаторы сверху стойки не имеют резервирования. Следовательно, вы позволяете себе потерять целый шкаф. Такое стало возможным благодаря репликации серверов?

Кан: Да, и серверов, и ЦОДов. Речь идет о распределении отказавших зон и упрощении инфраструктуры. При таких масштабах приходится думать о совместном использовании пространства. Приложения достаточно устойчивы к сбоям, так что мы вполне можем потерять целый шкаф, и все будет работать в рамках одного или нескольких ЦОДов.

Правильно ли я понимаю, что на коммутаторах, смонтированных в верхней части стоек, выполняется ваш собственный программный код?

Кан: На некоторых из них. Мы используем как OEM-решения (Original Equipment Manufacturer – оборудование, продаваемое компанией под своим именем и брендом, но сделанное другими предприятиями), так и оборудование собственной разработки (ODM, Original Design Manufacturer). К OEM относятся поставщики наподобие Cisco. А на оборудовании ODM выполняется наш собственный код, и мы постепенно внедряем новые мощности, монтируя новые шкафы и развертывая новые наборы баз данных.

А почему вы разрабатываете свой собственный программный код?

Кан: Есть много специфичных моментов, которыми мы желаем управлять. Нам хотелось бы сосредоточиться на управлении нашими коммутирующими структурами. Мы не ставим перед собою цель непременно разработать лучшую в мире сетевую операционную систему. Задача заключается в создании поверх аппаратного уровня приложений, которые управляли бы нашей системой коммутации.

Желательно, например, получать телеметрическую информацию с коммутатора и загружать ее на платформу машинного обучения, а полученные результаты использовать для интеллектуальной маршрутизации трафика, выявления причин снижения производительности и улучшения управления сетью. Такова наша цель. Внутри компании мы называем эту инициативу программируемым ЦОДом. Нам хочется больше узнать о сетевом уровне приложений и оптимизировать трафик внутри ЦОДа с учетом его особенностей.

Понятно. И вы поддерживаете IPv4 и v6, стремясь к повсеместному переходу на v6?

Кан: Да, на фронте v6 мы выступаем весьма активно. Несколько лет назад решено было запустить версию сайта www.linkedin.com на IPv6, с тем чтобы продолжать работу и после того, как неизбежно будут исчерпаны адреса IPv4. Мы начали с периферии и стремимся охватить рынки, оперирующие исключительно трафиком IPv6. Существенный рост использования IPv6 наблюдался в мобильном трафике. Кроме того, нам удалось добиться определенного увеличения производительности. По мере роста масштабов протокол IPv6 стал использоваться и внутри ЦОДов. В настоящее время стек v4 и v6 дублируется, но через пару лет мы планируем полностью перейти на v6.

Какова общая мощность ваших ЦОДов и как вы намерены развиваться дальше?

Навьяр: С учетом нашего корпоративного ЦОДа сегодня мы близки к 40 МВт. В следующем году постараемся еще увеличить мощности. По крайней мере, это уже запланировано. Как все будет развиваться с точки зрения интеграции с Microsoft, пока неизвестно. Сейчас в ближайших планах органичный рост, но нам, по-видимому, придется немного подождать и посмотреть, как пойдут дела дальше.

Ваша компания известна как крупный представитель сообщества open source. Какова ваша политика в этой области и в чем вы видите смысл участия в продвижении открытых платформ?

Навьяр: Хотелось бы прояснить один момент. Наша философия предусматривает определенную отдачу и открытие исходного кода проектов, над которыми мы работали, везде, где это имеет смысл. Саид уже упоминал о коммутационной телеметрии, которая выливается в очень быстрые, масштабируемые и реплицируемые потоковые приложения – настоящий конвейер сообщений. Мы открыли исходный код этого проекта, и обусловлено это сразу несколькими причинами.

От открытия нами исходного кода выигрывают другие люди, но мы убеждены в том, что это выгодно и для нашего собственного бизнеса. Во-первых, в проекты вовлекается масса новых специалистов, что приводит к улучшению получаемых результатов. А во-вторых, повышается качество работы наших инженеров. Понимая, что их программы изучают миллионы людей, они начинают ответственнее относиться к оформлению документации и выдают более элегантный код, ведь под ним ставится их подпись.

Сегодня много говорят о нашей открытой аппаратной инициативе Open19, и в следующем году здесь произойдут новые важные события. Мы решили разработать открытый стандарт 19-дюймовых стоек для серверов, систем хранения и сетевого оборудования. Цель заключается в том, чтобы вдвое сократить число общих компонентов. Все, что находится в стойке, потребляет электроэнергию и обращается к сетевым ресурсам, поэтому мы решили консолидировать все имеющиеся здесь общие компоненты.

Помимо существенной экономии капитальных затрат, Open19 поможет интегрировать стойки в два-три раза быстрее. Если у вас имеются совместно используемые блоки питания и сетевые компоненты, прокладывать громоздкие кабели уже не потребуется. Мы поддерживаем отношения со многими поставщиками OEM и ODM. Для них это выгодно, поскольку, перейдя на новый стандарт и сохраняя при этом свою интеллектуальную собственность, они придают своей перспективной базе гораздо более высокую гибкость.

Создан новый консорциум, и LinkedIn является одним из его лидеров. Формируется стратегическое партнерство. В ближайшее время комитет начнет совместную работу, а мы со своей стороны откроем архитектуру и станем продвигать предложенную инициативу.

– John Dix. Network World. LinkedIn pumps water down to its server racks, uses an interesting spine and leaf network fabric January 24, 2017

Большие Данные, включающие в себя информацию о конкретных людях, нуждаются в особой защите, однако правовых норм, регулирующих оборот данных именно этой категории, пока нет, как нет и юридически обоснованного понятия Больших Данных. Такая ситуация чревата рисками для предприятий. При этом ответственность за инциденты с персональными данными обычно несут ИТ-директора и руководители корпоративных служб информационной безопасности. В ближайшей перспективе в нашей стране могут появиться правовые нормы, регулирующие процессы обработки Больших Данных на предприятиях. Но снимут ли они остроту проблемы или добавят ИТ-директорам новых хлопот, пока не ясно.

Интернет-омбудсмен Дмитрий Мариничев: «В отрасли пока нет четкого понимания того, кому, собственно, принадлежат Большие пользовательские данные: государству, бизнесу, гражданам?»

Вопросов по теме хранения, использования и защиты Больших Данных, содержащих персональную информацию, пока больше, чем ответов. Так считают участники дискуссии, которая развернулась на форуме BIG DATA 2017, организованном издательством «Открытые системы». Как отметил российский интернет-омбудсмен Дмитрий Мариничев, в отрасли пока нет четкого понимания того, кому собственно принадлежат Большие пользовательские данные: государству, бизнесу, гражданам? А поскольку уже есть случаи утечки и несанкционированного использования таких данных, то очевидно, что их оборот необходимо регулировать. Однако непонятно, где провести границы госконтроля и как минимизировать нагрузку на бизнес. В значительной степени эта неразбериха объясняется отсутствием консенсуса по базовым понятиям. Если с определением персональных данных ситуация в целом довольно прозрачна (на то есть 152-ФЗ), то с Большими Данными – ясности нет никакой. Некоторые эксперты считают, что сам этот термин еще не устоялся.

«Это скорее технический и маркетинговый термин, а потому Большие Данные нельзя вводить в область правового регулирования. Но из этого не следует, что Большие Данные, как они понимаются многими экспертами, существуют в абсолютном правовом вакууме. Поскольку многие данные, обрабатываемые средствами аналитики, могут рассматриваться как персональные, регулированию они подлежат», – убежден юрист НИУ ВШЭ Александр Савельев.

Другие специалисты вообще отрицают существование Больших Данных как предмета для регулирования.

Заместитель директора по технологическому развитию ФРИИ Сергей Алимбеков: «Никаких Больших Данных нет. Есть просто данные. Какая разница, много их или мало»

«Никаких Больших Данных нет. Есть просто данные. Какая разница, много их или мало. Они есть, и их можно использовать для разных целей», – полагает заместитель директора по технологическому развитию ФРИИ Сергей Алимбеков.

Эту точку зрения разделяет и директор департамента универсальных платформ данных IBS Сергей Золотарев: «Мы давно решили для себя, что Больших Данных нет. Технически мы можем работать сегодня с любыми типами данных и в любом режиме».

Отрицающие само понятие Больших Данных эксперты одновременно поддерживают идею о необходимости регулирования просто данных. Эта необходимость уже перезрела, считает Алимбеков. А Золотарев подчеркивает, что именно вопрос прикладного использования данных сейчас ставится во главу угла и бизнесом, и государством, провозгласившим курс на цифровую экономику.

Владимир Журавлев, заведующий кафедрой УЦ «Информзащита», считает, что вопрос, как отделить Большие Данные от персональных, весьма актуален, поскольку бизнес может попасть под весьма жесткое законодательство. Он напомнил, что всего лишь за несоответствие письменной формы согласия на обработку персональных данных требованиям ФЗ-152 «О персональных данных» организация может быть оштрафована на 75 тыс. руб.

Вероятно, в перспективе вопросы регулирования оборота Больших Данных, содержащих персональные сведения, все же найдут свое решение, а ключевые, но не формализованные на данный момент понятия станут юридически значимыми. Как заявил эксперт по защите персональных данных и информационной безопасности DHL Express Алексей Мунтян, сейчас уже не стоит вопрос, будет или нет регулироваться оборот Больших и персональных данных. Это уже происходит.

Мунтян напомнил, что в январе 2017 года Еврокомиссия опубликовала план подготовки нового документа, посвященного электронным коммуникациям – E-privacy Regulation. И в нем явно и четко поднимается проблема регулирования Больших Данных.

«ЕК предлагает синхронизировать и гармонизировать новый европейский документ по защите персональных данных General Data Protection Regulation, который вступит в силу в мае 2018 года, с актом E-privacy Regulation. В этой связи там впервые обсуждаются такие термины, как метаданные, данные, касающиеся взаимодействия пользовательских устройств и технической инфраструктуры сервис-провайдеров. Фактически ЕС уже стоит на пороге регулирования Больших Данных в сфере электронных коммуникаций. Но этим дело не ограничится – это только первый шаг в регулировании Больших Данных», – заявил представитель DHL.

Российские регулирующие органы о ситуации, конечно, осведомлены, поэтому нам стоит ожидать аналогичных законодательных инициатив, считают эксперты.

Большинство из них приветствуют появление новых правил на строящейся дороге к цифровой экономике, но призывают сделать их эффективными.

Директор Российской ассоциации электронных коммуникаций Сергей Плуготаренко: «Российский рынок не готов к исполнению законов, регулирующих работу с Большими Данными»

Активную позицию заняли компании, оперирующие персональными данными миллионов своих клиентов. Это телекоммуникационные операторы и интернет-компании, опасающиеся излишней зарегулированности оборота данных со стороны государства. Ведь слишком жесткие правила вынудят их инвестировать избыточные средства в инфраструктуру обработки данных. Недавно «ВымпелКом», «МегаФон», МТС, «Ростелеком», Mail.Ru Group и «Яндекс» задумались о создании саморегулируемой организации под рабочим названием «Ассоциация Больших Данных». Представители перечисленных компаний уже ведут соответствующие переговоры. Они также выступают за открытость ассоциации для участников других отраслей – финансовой, страховой и пр.

Директор Российской ассоциации электронных коммуникаций Сергей Плуготаренко считает, что российский рынок не готов к исполнению законов, регулирующих работу с Большими Данными, в случае если они несут в себе какие-то новые ограничения. В интервью ТАСС он заявил, что обсуждать целесообразно лишь подходы к сбалансированному законодательству, стимулирующему переход к цифровой экономике и одновременно способному предотвращать негативные последствия от непрофессиональной или незаконной обработки Больших и персональных данных.

Для принятия таких сбалансированных правил необходим диалог между регулятором и отраслевым профессиональным сообществом. Это позволит заблаговременно донести до властей мнение бизнеса по вопросам регулирования Больших Данных, которые могут быть признаны персональными.

Дальневосточное рыбопромысловое предприятие «Доброфлот» связало ИТ-активы, размещенные на морских судах, с ИТ-ресурсами на суше, создав единую защищенную корпоративную сеть для всех пользователей компании. Проект по подключению морских судов «Доброфлота» к спутниковой связи выполнен компанией Orange Business Services на базе международного сервисного пакета Maritime VSAT. Инфраструктура морской связи на основе технологии VSAT расценивается в «Доброфлоте» прежде всего как средство цифровой трансформации компании. Но комплексные решения VSAT могут стать альтернативой «наземным» коммуникациям, объединив ИТ-системы предприятий не только на море, но и в труднодоступных местах на суше.

Согласно условиям договора с провайдером, через терминалы спутниковой связи, ориентированные на космические аппараты «Экспресс АМ5», на первом этапе подключены 14 судов «Доброфлота». В рамках пятилетнего контракта Orange предоставляет заказчику полный комплект услуг Maritime VSAT, реализующий концепцию «полноценного офиса в море». Услугами из этого сервисного пакета уже пользуются более 300 морских судов по всему миру.

Глобальная инфраструктура космической связи Orange, включающая 26 телепортов, позволяет подключить терминалы VSAT к 30 геостационарным спутникам. В России решение Maritime VSAT опирается на собственную магистральную инфраструктуру компании и шесть телепортов космической связи, расположенных на территории нашей страны.

Заявлено, что установленные на судах терминалы обеспечивают пользователям на судах «Доброфлота» гарантированную скорость доступа в Интернет на уровне 2 Мбит/с, а также возможность расширения канала до 6 Мбит/с и спутниковый роуминг. Объем входящего и исходящего трафика контрактом не ограничен.

Контрактом предусмотрено, что все необходимое оборудование (терминалы VSAT, коммутирующие устройства, ИБП и пр.) и каналы связи предоставляются заказчику компанией Orange. Кроме того, провайдер взял на себя все пусконаладочные работы и обслуживание установленного оборудования, включая мероприятия по WAN-оптимизации трафика внутри корпоративной сети. Аренда оборудования и сервис будут оплачиваться по весьма экономичному месячному тарифу.

Инфраструктура морской связи на базе технологии VSAT рассматривается в «Доброфлоте» и как средство для реализации стратегии цифровой трансформации, и как более технологически современная и экономически эффективная замена действующим системам космической связи на море – Inmarsat и Iridium. В отличие от них, решение Maritime VSAT позволяет запускать на судах любые корпоративные приложения, а также дает возможность улучшить условия длительного пребывания сотрудников компании в открытом море – они получили доступ к широкому спектру коммуникационных и развлекательных интернет-услуг.

«Доброфлот» бесшовно объединил ИТ-активы, размещенные на морских судах, с ИТ-ресурсами на суше, создав единую защищенную корпоративную сеть для проектов цифровой трансформации

Как сообщил ИТ-директор «Доброфлота» Евгений Степанов, в сравнении с прежним коммуникационным решением, основанным на сетевом подключении к системам Inmarsat и Iridium, объем использования услуг связи в «Доброфлоте» вырос кратно: в 20 раз увеличился объем служебных и частных переговоров по голосовой связи, и в 80 раз повысился объем передаваемого трафика между кораблями и центральным офисом.

Но главное, что на основе Maritime VSAT в объединенной ИТ-среде могут быть запущены серверные приложения «1С» – «Электронный промысловый журнал» и «Заявка на снабжение». Теперь можно будет в реальном времени отслеживать объем выловленной рыбы и отгрузку конечной продукции, оперативно управлять привлеченными материальными ресурсами.

А в перспективе планируется задействовать спутниковые каналы VSAT для различных проектов в сфере Интернета вещей: контроля судового оборудования в реальном времени, запуска сервисов с применением очков дополненной реальности для удаленного инструктажа экипажей (такое решение сейчас разрабатывается в Orange).

По данным компании «Транзас», российский рынок морских решений VSAT находится в начальной стадии формирования. Судовладельцами в России используются порядка 400 терминалов VSAT (в основном на речных судах), что составляет 1,5-2% от общемирового рынка. Тем не менее эксперты прогнозируют повышение спроса на услуги такого рода и дальнейший рост российского рынка примерно на 10% в год. В частности, на Дальнем Востоке работают порядка 15 компаний, соразмерных «Доброфлоту». Все они могли бы воспользоваться услугами Orange Maritime VSAT.

Стоит отметить, что технология VSAT активно применяется и на суше. Она поможет предприятиям с развитой филиальной сетью надежно связать центральный офис с подразделениями, расположенными в удаленных точках – там, где современные каналы фиксированной связи еще отсутствуют или слишком дороги.

Владимир Тихомиров, который руководит ИТ-департаментом «Ингосстраха» с 2009 года, рассказал о том, как цифровые технологии трансформируют отрасль, бизнес компании и ее ИТ-службу.

Что изменилось в страховом бизнесе под влиянием технологий? Можно ли сегодня говорить о цифровой трансформации отрасли?

Мы стоим на пороге такой трансформации. В прошлом году доля чисто цифровых продаж (без доставки полиса клиенту) начала расти и составила заметную часть в сборах. Например, в туризме онлайн-страхование приносит примерно треть всех продаж. Онлайн окончательно выделился в самостоятельный канал продаж, и в страховых компаниях появились курирующие его бизнес-подразделения со своими планами развития и продвижения продуктов. В отдельное направление электронной коммерции с собственной стратегией оформилось электронное ОСАГО.

Новое поколение потребителей ценит скорость, оперативность и удобство, поэтому выбор продукта и компании определяется в том числе и тем, насколько экономится время на посещение офиса и будет ли удобным взаимодействие в сети. ИТ стали по сути компонентом продукта, так как, помимо страховой составляющей, клиенту важна «упаковка» электронного полиса – удобство покупки, оплаты, доставки и пр.

Владимир Тихомиров Возраст: 57 лет Образование: Московский инженерно-физический институт (1982), инженер-системотехник (специальность «АСУ»), аспирантура Послужной список: 1997 – настоящее время СПАО «Ингосстрах», различные должности, сейчас – директор департамента ИТ 1996 – 1997 РАКБ «Москва», начальник отдела 1994 – 1995 ВАО «Интурист», главный системный программист 1987 – 1993 МИФИ, кафедра АСУ, младший научный сотрудник, научный сотрудник

Вы наблюдаете ИТ-эволюцию «Ингосстраха» вот уже 20 лет. Какие наиболее важные изменения произошли за последнее время?

Прежде всего произошло резкое ускорение изменений всякого рода: технологий, требований бизнеса и рынка. И это является основной проблемой, потому что классические подходы к разработке и внедрению, которые мы использовали до сих пор, перестают работать. Нужно радикально менять подход, внедрять гибкие методологии, причем не только в ИТ, но и во всей компании в целом.

Доля ИТ-составляющей в страховых продуктах резко возросла, рынок пошел в онлайн, и автоматизация достигла такого уровня, что продавать страховые продукты без нее невозможно. Увеличилась и ответственность ИТ-службы за продажи, теперь я ежедневно слежу за тем, что происходит с электронным ОСАГО.

В какие организационные преобразования выливается рост значимости ИТ-службы?

В организационной структуре изменения только назревают, но мы интенсивно растем численно, в отличие от других подразделений. Общее количество сотрудников компании почти не изменилось, а вот ИТ-департамент за пять лет вырос в полтора раза.

Однако рост количества новых задач и проектов опережает увеличение ИТ-штата, а потому нам следует задуматься над эффективностью процесса разработки. Применение принципов гибкой разработки позволяет избежать нестыковок по срокам, затягивания процессов разработки, появляется возможность концентрироваться на конкретных задачах, быстро их внедрять и запускать.

Какая методология гибкой разработки применяется в компании?

Мы не пытаемся внедрить какую-то конкретную методологию, а экспериментируем, ищем подходы. В этом нам помогает опыт наших подрядчиков, которые консультируют и обучают нас.

Уже полгода у нас работают три команды по методике Scrum. Этот вариант, конечно, более затратный, он требует больше персонала, чем традиционный подход, но зато дает резкое сокращение времени вывода продукта на рынок – time to market. По сложным большим задачам мы сократили время разработки в два раза, а по мелким – до десяти раз.

Причем аgile-метод применим не только в ИТ, на уровне компании в целом тоже внедряются новые подходы для решения комплексных задач.

«Аgile применим не только в ИТ. На уровне компании в целом также внедряются новые подходы для решения комплексных задач»

Какие ограничения в применении agile-подхода вы видите?

Быстрое создание и внедрение новой технологии имеет отдаленные по времени негативные последствия – появляются проблемы с архитектурой, непроработанные решения, сделанные на скорую руку. Scrum дает отличный эффект для команды, разрабатывающей ПО с нуля. Когда такой подход масштабируется на большой коллектив разработчиков, который занят комплексной доработкой большой системы, проявляются его минусы, и основной из них – упущение архитектурной проработки. Кроме того, когда разрабатываемое решение обрастает функционалом в течение нескольких лет, на создание нового функционала сил команды уже не хватает. Поправить дело можно, только вводя много Scrum-команд и организуя между ними эффективное взаимодействие. Ну а каждая связь – это расходы, и они с ростом числа вовлеченных людей растут экспоненциально.

Для решения этих проблем существует методология управления большим количеством agile-команд в крупных корпоративных проектах – Scaled Agile Framework, SAFe. Чтобы соблюдалась общая концепция системы, действия команд периодически синхронизируются, вводится бизнес-процесс согласования архитектурных решений и иерархия архитекторов, которые эти решения согласуют.

То есть разработку нужно несколько замедлить, чтобы избежать проблем в будущем?

Нет, скорость не снижается. Но с появлением иерархии и управленцев растут накладные расходы.

Вы примеряете на себя эти нововведения?

Да, будем изучать и постараемся применить. Некоторые процессы сложно внедрить, ведь SAFe ценности для бизнеса не прибавляет. Но заказчик должен понимать, зачем нужны расходы, которые не дают в результате нового функционала, – для снижения отложенных ИТ-рисков.

Против мошенников

Артем Литвин, заместитель директора департамента ИТ компании «Ингосстрах» Фото: Роберт Каримов

Снизить трудоемкость борьбы с мошенничеством в автостраховании и добровольном медицинском страховании «Ингосстраху» помогают экспертные системы.

Как рассказал Артем Литвин, заместитель директора департамента ИТ компании «Ингосстрах», при регистрации договор или убыток автоматически проходит проверку в экспертной системе на основе заданных правил. Практически в реальном времени выявляются подозрительные сведения, которые могут указывать на различные мошеннические схемы. Тем самым значительно облегчается контроль при большом объеме информации.

Кроме того, сотрудники службы безопасности используют для проверки клиентов аналитические инструменты, внешние базы и источники данных. Раньше службы безопасности обменивались информацией об истории клиентов неформально. Сейчас в Российском союзе автостраховщиков создана единая база данных – Бюро страховых историй, куда все страховщики загружают сведения о договорах и убытках по добровольному страхованию транспортных средств. Ожидается, что единая система, после того как в ней накопится достаточно данных, позволит проще и быстрее получать информацию для проверки клиентов.

Для выявления ситуаций, когда поликлиники искажают данные по фактически оказанным пациенту услугам, применяется двухступенчатая проверка. Сначала техническая экспертиза исключает двойные суммы, несоответствия тарифам и т. п., а затем медицинская экспертиза изучает, насколько адекватно поставленному диагнозу оказывались услуги. «С учетом количества лечебных учреждений, с которыми сотрудничает «Ингосстрах», это весьма трудоемкая работа, – отметил Литвин. – А потому в этой области мы также внедряем экспертные системы, которые анализируют счета, автоматически выявляя некорректные и подозрительные записи».

Какого рода задачи решают команды agile?

Сейчас в основном это задачи, связанные с разработкой новых розничных продуктов или дополнений к ним. Но мы планируем распространить данную практику на все участки, где идет развитие существующего функционала системы, включая корпоративное и медицинское страхование.

Уже в текущем году планируем запустить еще семь Scrum-команд, а со временем их будет около 20. Поскольку все они работают над одной информационной системой, им потребуется довольно плотно взаимодействовать. Поэтому нас и заинтересовала методология SAFe, ведь синхронизация трех команд и десяти – это разные управленческие задачи.

В разработке основной ИТ-системы «Ингосстрах» по-прежнему опирается на собственные силы?

Мы опираемся на систему собственной разработки, но развиваем ее не только своими силами, участие подрядчиков примерно равно нашему. Это позволяет более гибко управлять объемом ресурсов, когда появляются срочные внеплановые задачи или начинает расти поток требований бизнеса. Схемы взаимодействия с подрядчиками разные, это могут быть либо проекты разработки комплексных решений, либо передача отдельных задач.

В условиях кадрового голода привлечение подрядчиков часто позволяет быстрее решать срочные задачи. Но мы пробуем и альтернативные варианты: в прошлом году на базе филиалов в Перми и Иркутске открыли два удаленных центра разработки и сопровождения, которые подчиняются ИТ-департаменту в головном офисе. Благодаря более низким расходам на зарплату и эксплуатационные услуги, мы выигрываем 20-30% стоимости разработки. Кроме того, наличие ИТ-специалистов в других городах отчасти решает вопрос расширения времени поддержки пользователей и клиентов.

Аудиторы, помогавшие нам актуализировать ИТ-стратегию, подтвердили, что развитие собственной системы является правильным направлением. В тех областях, где у нас нет глубокой экспертизы, а процессы достаточно стандартные, применяются промышленные решения – например, управление инвестициями, кадровый учет, актуарные расчеты, скоринг.

Технологии доступны всему рынку. А какие из них способны обеспечить компании конкурентные преимущества?

Далеко не каждая компания имеет возможность вкладывать в разработку миллионы долларов. В нашей компании кризисы последних лет не сказались на объеме инвестиций в ИТ, замедлялся лишь их рост. А cейчас объемы вложений в ИТ увеличиваются нарастающими темпами.

Нам важно, чтобы мобильные приложения работали на всех существующих у клиентов гаджетах. Необходимы подходы и технологии для продвижения услуг, повышения конверсии и обеспечения кросс-продаж, а также сервисы, позволяющие привлечь и удержать клиента (сохранение расчетов, рассрочки и рекуррентные платежи, заявление и отслеживание статуса убытка и пр.).

Для многих крупных клиентов становится важным наличие электронного личного кабинета, через который можно управлять всем портфелем своих полисов по разным видам страхования. Это не только удобно, но и ощутимо сокращает обеим сторонам затраты на взаимодействие и пересылку документов.

Молодые покупатели уже не склонны разговаривать с агентом даже по телефону. Поэтому мы развиваем чат-боты, позволяющие выяснить потребности клиента в режиме диалога и прислать ему готовую ссылку для приобретения полиса без заполнения форм на сайте.

Достаточно активно растет направление, связанное с телематикой и определением модели поведения водителя на дороге. Сейчас это уже может быть не устройство, а приложение в мобильном телефоне.

Серьезный шаг для нас – перевод всех агентов розничного направления в онлайн. Система контролирует, что агент продает с мобильного телефона, планшета или ПК в офисе, и эта информация сразу оказывается в нашей базе данных. Это и контроль ошибок и злоупотреблений агентов, и дополнительная защита от мошенников.

При продаже полисов через Интернет затрудняется отсев мошенников. Но технологии обработки Больших Данных, актуарный анализ и соответствующая математика позволяют отсечь потенциально опасных для бизнеса клиентов.

Что этому мешает? Вам нужны специалисты по data science в штат?

Вне всякого сомнения! Это сейчас очень серьезная проблема, найти таких специалистов крайне сложно, так что выращиваем своих.

Каковы основные направления развития ИТ в «Ингосстрахе» сегодня?

Два самых крупных направления – это онлайн и отчетность. Чтобы минимизировать визиты клиентов в офис, мы развиваем онлайн-продажи и онлайн-сервисы как для розничных, так и для корпоративных клиентов, в том числе подачу заявления об убытках, оплату взносов и франшиз через сайт. Отдельно можно выделить e-ОСАГО. У нас заключено уже более 80 тыс. договоров е-ОСАГО.

Надо сказать, что Центробанк все больше обращает внимание на внутренние процессы страховых компаний, в том числе на ИТ и информационную безопасность. Если раньше бесперебойная работа «24 на 7» была лозунгом, то с вводом онлайн-ОСАГО, она стала законодательной нормой. ЦБ требует, чтобы сайты страховых компаний работали с минимальным временем простоев, поддержка осуществлялась круглосуточно, а все действия клиентов на сайте протоколировались.

В 2017 году по требованию ЦБ на страховые компании распространены новые стандарты отчетности и единый план счетов. Существенные изменения учета обязательств и правил взаиморасчетов по договорам потребовали значительной переработки не только бухгалтерского блока, но и страхового. Мы внедрили новый порядок учета с 1 января 2017 года, как требовалось по закону, но доработки будут продолжаться, объем работы колоссальный.

Также активно развиваются решения, связанные с клиентской аналитикой. Это, во-первых, сегментация и скоринг – оценка рисков по клиенту с учетом как внутренних, так и внешних источников данных. Во-вторых, взаимодействие с клиентом – маркетинговые кампании, персональные предложения и кросс-продажи. Мы хотим лучше понять клиента, объединив в цепочку взаимодействие с ним при продаже и аналитику, которую потом получаем.

Каким образом компания намерена монетизировать Большие Данные, накопленные в информационной системе? Используете ли вы анализ данных соцсетей?

Назвать их Большими Данными в полном смысле нельзя, хотя это миллионы застрахованных. Мы используем актуарный анализ, когда благодаря накопленной по множеству клиентов статистике можно обоснованно назначать тарифы тем или иным сегментам клиентов. Бонус клиент может получить только спустя год, но до недавнего времени лучшего способа у нас не было.

Надеемся, что привлечение Больших Данных позволит делать персонализацию тарифов априори (предварительно). В прошлом году мы начали внедрять аналитическую платформу SAS, с ее помощью мы планируем решить ряд задач по сегментации клиентов, оценке и прогнозированию убыточности, выявлению дополнительных тарифных факторов. Например, проанализировав данные кредитных бюро, мы обнаружили зависимость между невозвратностью долгов и убыточностью страхования. Эта часть скоринга уже работает.

Данный проект предполагает также внедрение модуля «обогащения» данных, который позволит получать дополнительные сведения из социальных сетей. На основании Больших Данных мы начинаем заниматься персонализированными предложениями для клиентов. Если обогатить профиль клиента из внешних источников, то в качестве кросс-продаж можно предложить ему что-то действительно интересное – организовав рассылки или отследив его заход в личный кабинет. Но эта работа пока в самой начальной стадии.

Официально озвученной политике импортозамещения исполнилось три года, но радикальных изменений в сфере ИТ-закупок до сих пор не наблюдается. Госструктуры продолжают закупать иностранное ПО и тратить огромные деньги на его поддержку. Они жалуются на отсутствие полноценных российских аналогов для многих ключевых систем и на дефицит специалистов по ним. Да и сама миграция зачастую становится не только рискованным, но и дорогостоящим проектом. Тем не менее, как показали выступления на круглом столе по импортозамещению, организованном в рамках конференции PgConf.Russia 2017, ряд проблем невозможно решить без государственного участия, а действия правительства в этом направлении нельзя признать идеальными.

Нужна экосистема

Руководитель блока ИТ «Интер РАО» Дмитрий Алтухов: «Большинство компаний, решившихся уйти от решений Microsoft, хотели бы видеть продукт, столь же быстрый в развертывании, а не группу разработчиков, которые несколько месяцев будут что-то “допиливать”. За это многие из заказчиков готовы платить деньги, сравнимые с бюджетом на развертывание и поддержку западных продуктов»

«Сокращать присутствие проприетарных американских технологий мы начали, когда понятия “импортозамещение” вообще не было. События последних лет лишь ускорили наше движение», – рассказывает Дмитрий Алтухов, руководитель блока ИТ «Интер РАО». Еще в 2015 году система Service Desk BMC Remedy была заменена отечественным решением Naumen на базе ОС Linux и СУБД Postgres Pro. В дальнейшем переход на Postgres Pro стал одним из приоритетных направлений работы. Так, в крупный проект вылилась замена СУБД в корпоративной системе документооборота.

Сейчас, по словам Алтухова, идет модернизация производственных систем в энергосбытовых компаниях. В «Мосэнергосбыте» технологической платформой биллинговой системы до сих пор остается Oracle, однако активно продолжается разработка следующей версии, в которой полностью отсутствуют проприетарные компоненты.

«Безусловно, есть некоторое технологическое отставание открытых решений, особенно СУБД, от двух мировых лидеров – Microsoft и Oracle, однако для большинства традиционных задач, связанных с использованием реляционных СУБД, Postgres является достаточно зрелым продуктом», – констатирует Алтухов. Однако гораздо больше вопросов вызывает развитие партнерской экосистемы. Одна из главных проблем российского сообщества Open Source – отсутствие сильных лидеров в корпоративном сегменте.

Основной риск, с которым сталкивается компания, затевающая проект открытого ПО, – исчезновение поставщика платформы. Этот риск пропадает только тогда, когда появляется развитая экосистема партнеров. По мнению Алтухова, могут быть полезны специализированные ответвления (форки), потому что не все возможности в стандартных платформах востребованы, а всякий дополнительный функционал утяжеляет продукт. Нужна гарантия доступности исходного кода каждого форка – как минимум это даст возможность даже в случае ухода разработчика с рынка поддерживать систему совместно с кем-либо из партнеров.

Декларации без политики

«У нас есть государственная декларация об импортозамещении, а соответствующей государственной политики фактически нет», – сетует Алтухов. Так называемый реестр российского ПО не структурирован и является лишь списком, а большая часть промышленных продуктов, включенных в него по формальным признакам, базируется на платформе Windows и использует СУБД Microsoft SQL Server или Oracle. Еще одна проблема, связанная с реестром, – неоправданная конкуренция между продуктами.

«Незачем иметь в реестре 23 разных “Линукса”, все они низкого качества, ни один не является коробочным продуктом, ни один не имеет функционала, аналогичного Active Directory и Exchange – ключевым элементам корпоративной инфраструктуры», – считает Алтухов. Практически все разработчики Linux только и делают, что конкурируют между собой, вместо того чтобы озаботиться созданием продукта, хотя бы приближающегося к мировому классу. Ясно, что наличие множества версий одной и той же платформы неудобно не только заказчикам, но и всем остальным разработчикам ПО, вынужденным поддерживать множество операционных систем. Поэтому как начальный список реестр, возможно, имеет смысл, но принципиально важны дальнейшая селекция и выделение «национальных чемпионов», которые, будучи поддержаны государством и крупным бизнесом, создадут вокруг себя экосистему.

Импортозамещение фактически является вытеснением с рынка продукции двух монополистов. Однако в рамках свободной конкуренции этого сделать не получится. Единственный способ – выстраивание национального инфраструктурного ландшафта по классификации: операционные системы (серверная, клиентская, мобильная), СУБД (реляционная, постреляционная), система корпоративного каталога и управления доступом, системы мониторинга и резервного копирования и т. д. По всему этому стеку требуется определить нескольких кандидатов в национальные чемпионы, причем делать это должны не только поставщики решений, но и ИТ-директора крупнейших заказчиков, а также профессиональное сообщество разработчиков. Именно при таком подходе могут появиться продукты, напоминающие коробочные решения, с помощью которых заказчик резко сокращает свои риски.

«Большинство компаний, решившихся уйти от решений Microsoft, хотели бы видеть продукт, столь же быстрый в развертывании, а не группу разработчиков, которые несколько месяцев будут что-то “допиливать”. За это многие из заказчиков готовы платить деньги, сравнимые с бюджетом на развертывание и поддержку западных продуктов», – уверен Алтухов.

Без выбора национальных чемпионов, без создания монополий и дуополий ситуация не выправится. Следующим шагом правительства должна стать вторая версия реестра, в которую попадут реально независимые от западных платформ продукты.

ИТ-директор как PR-агент

Холдинг «Вертолеты России» начал активные действия по импортозамещению и сокращению затрат на содержание ИТ полтора года назад. Первыми шагами стали замена операционной системы и постепенный переход на Astra Linux – именно эта версия хорошо зарекомендовала себя в военных организациях. Пошли по пути создания альтернативного контура, который, как предполагалось, шаг за шагом будет вытеснять все наработки, сделанные с 1990 годов.

ИТ-директор холдинга «Вертолеты России» Михаил Носов: «Я сам работаю как PR-агент. В моем кабинете обустроено рабочее место на базе открытого ПО, я могу любому желающему показать работу решений. Это у многих людей, в том числе из бизнеса, вызывает интерес»

«Начали именно с операционной системы, потому что понимали: это потянет за собой изменение подходов к приобретению и установке различных решений, в том числе бизнес-приложений. Год с лишним мы идем по этому пути, уже набили много шишек», – говорит Михаил Носов, ИТ-директор «Вертолетов России».

В управляющей организации холдинга год назад стартовал крупный проект по развертыванию системы оперативного управления производством и мониторинга. В результате удалось построить полностью импортонезависимое решение на базе Astra Linux, Postgres Pro и «1С:ERP». Пока еще не полностью проведено нагрузочное тестирование и остаются вопросы, но система живет в промышленной эксплуатации. При тиражировании системы на заводах такая же конфигурация будет реализована и там.

«Мы демонстрируем руководству, какие сэкономлены средства, речь идет о сотнях миллионов рублей, эти деньги пошли бы на поддержку западных систем. Это здорово, но огорчает то, какие именно решения приобретаются взамен», – делится Носов. В стране есть несколько компаний, которые делают на базе Linux свои собственные разработки и выдают их за российские операционные системы. И, по словам Носова, конкуренция между ними похожа на соревнование паралимпийцев. До сих пор компании, развивающие альтернативные решения, так и не консолидировались. Убедить в эффективности российских аналогов пользователей, привыкших за 20 лет к удобству решений Microsoft, непросто.

«Я сам работаю как PR-агент. В моем кабинете обустроено рабочее место на базе открытого ПО, я могу любому желающему показать работу решений. Это у многих людей, в том числе из бизнеса, вызывает интерес», – говорит Носов. Многие понимают, что в случае форс-мажора именно эти альтернативные решения позволят бизнесу работать, пусть и в весьма аскетичном формате. Но, выйдя на заводские площадки, слышишь вполне закономерный аргумент местных коллег: «Мы не занимаемся изыскательством, мы работаем. Нельзя, чтобы SLA по поддержке производства был нарушен».

Самое печальное, что многие действительно критичные для предприятий функции (например, кластеризация) в доступных дистрибутивах Linux почему-то не реализованы. Российские заказчики так и не смогли дожать своих энтузиастов, создающих клоны Linux с полутора-двухгодичным отставанием от мирового сообщества.

«Когда мы объявили о реализации проекта, к нам пришел один из разработчиков Linux и предложил систему виртуализации на базе переписанной KVM, стоящую серьезных денег. Это сильно рушит экономику проекта: мы от одного коммерческого продукта уходим к другому – неисследованному, с проблемами по качеству и надежности», – сетует Носов.

Самая большая часть ИТ-затрат любого промышленного предприятия приходится на все, что связано с системами CAD/CAM/CAE на базе Dassault Systemes или Siemens, альтернатив которым нет. Попытки предложить российскому офису Siemens какие-то варианты сотрудничества, чтобы добиться безболезненного функционирования хотя бы баз данных, не находят поддержки, поскольку отношения с Oracle слишком сильны.

«Выглядит странно: с одной стороны, подняли флаг импортозамещения, с другой – вновь подписываем контракт с Siemens и продолжаем платить им серьезные деньги», – признает Носов. Более того, если стоимость контракта сравнить с результатами экономии по программам импортозамещения за прошлый год, то сразу видно, что это величины разного порядка.

С 1 января 2017 года «Вертолеты России» перешли на незаслуженно забытый российский стандарт хранения и обмена документами ODF. Заводы отчитались о внедрении и «положили его на полку», продолжая обмен файлами в формате Microsoft Office. Совершенно ясно, что проблема глубже: получая приглашения на мероприятия по импортозамещению с участием Минобороны и Минкомсвязи, до сих пор приходится иметь дело с требованием прислать материалы в форматах .docx и .pptx.

Заняться СУБД-строением

«Хорошо, что государственные органы все больше ориентируются на открытые технологии, и вдвойне хорошо, что такое происходит не только в России», – уверен Илья Космодемьянский, генеральный директор PostgreSQL-Consulting. Развитие Linux привело к тому, что рынок операционных систем перестал быть прежним: дорогие системы ушли в небытие, а оставшиеся коммерческие системы существенно подешевели, в чем-то стали лучше. Но самое главное, производители уже не могут «подсаживать» государство на свои продукты, у них другие цели и задачи.

Генеральный директор Postgres Professional Олег Бартунов: «Нам нужно воссоздать отрасль СУБД-строения. Произошло следующее: студентов учат лишь использованию платформ, из вузов выходят обычные системные администраторы, и их уровень крайне низок» Фото: YouTube

Работая с PostgreSQL и ее производными, компании ведут рынок СУБД к той же самой ситуации. Конкуренция со стороны открытых решений заставляет руководство Oracle задуматься о ценовой политике, а Microsoft и вовсе сделала ответвление своей СУБД, поддерживающее Linux.

«Поддерживая открытое ПО, государство вкладывается в свою базу. Талантливые люди у нас есть, надо дать им работу – эти инвестиции в будущее сложно переоценить», – уверен Космодемьянский.

«Нам нужно воссоздать отрасль СУБД-строения, – подчеркивает Олег Бартунов, генеральный директор Postgres Professional. – Изучив около сотни программ наших учебных заведений, готовящих специалистов по базам данных, могу сказать: студентов учат лишь использованию платформ, из вуза выходят обычные системные администраторы, и их уровень крайне низок».

Конечно, речь главным образом идет о решених Oracle и Microsoft, которые десятилетиями насаждали свои продукты в университетах. Эти вендоры инвестировали в свое продвижение много средств: бесплатно раздавали лицензии, создавали учебные центры, поддерживали преподавателей.

Всеми этими способами сейчас должны, не стесняясь, пользоваться и российские компании, на волне спроса создавать свои курсы и учебные материалы. Тогда лет через пять в России начнут появляться первые специалисты по отечественным и открытым платформам.

Аптечная сеть «Ригла» динамично развивается. Чтобы не сбавлять высокие темпы роста и сохранить устойчивость, руководство крайне внимательно относится к эффективности бизнеса. В ИТ-стратегии компании важное место занимают аутсорсинг и оптимизация: два из трех ИТ-проектов, осуществленных в 2016 году, нацелены на совершенствование бизнес-процессов. «Жизнь меняется настолько быстро, что иногда речь идет даже не о том, чтобы быть инновационными, а о том, чтобы просто не отстать от тенденций в технологиях и коммуникациях. Выигрывать на рынке будут компании, которые сумеют обеспечить себя эффективным менеджментом и технологиями», – говорит генеральный директор «Риглы» Александр Филиппов.

Однако в цифровую эпоху эффективность без инноваций невозможна, и в очередном проекте «Ригла» поставила задачу качественно изменить один из ключевых для развития бизнеса процессов – выбор места расположения новых аптек. Первые шаги уже сделаны.

Оценивая влияние цифровой трансформации на фармацевтическую розницу, заместитель генерального директора по информационным технологиям «Риглы» Вадим Горбунов акцентировал внимание на возможностях технологии Больших Данных: «Появление больших объемов данных и новых способов их обработки позволяет делать ранее невообразимые вещи. Для бизнеса – это повышение производительности и снижение риска инвестиций, для клиента – более комфортный и понятный сервис».

«Хребет» управления

В 2016 году в «Ригле» завершили длительный проект по замене системы бюджетирования и отчетности, которую в компании называют «хребтом» автоматизации управления. Сеть работает под тремя брендами: «Ригла», «Живика» и «Будь здоров!», – что означает три формата торговли и три модели покупателя. Руководству необходимы данные в трех разрезах для принятия решений и постоянного отслеживания уровня рентабельности большого хозяйства. Чтобы максимально оптимизировать результат бюджетирования, требуется четко планировать доходы и расходы, а также сбалансировать все части системы управления: маркетинг, отношения с поставщиками, планирование финансов и открытие новых точек. Нарушение баланса в любой из частей оборачивается неэффективным расходованием капитала.

«Бизнес меняется быстро, и время имеет все большую ценность. Если задуманное воплощать долго, оно устареет, не успев родиться» Вадим Горбунов, заместитель гендиректора по ИТ аптечной сети «Ригла»

Бурный рост объемов информации и правил бюджетирования, связанный с региональной экспансией, привел к тому, что процесс составления стратегического бюджета стал, по словам Филиппова, «мучительно болезненным» и слишком ресурсоемким. Поэтому вместе с системным интегратором Navicon «Ригла» перешла с системы на платформе «1С» на комбинацию решений IBM Cognos TM1 и Microsoft Dynamics NAV. Бюджет 2016 года верстался уже в новой системе. Как рассказал Горбунов, не все прошло гладко: недостаточно зрелые методики внедрения программного обеспечения в сочетании с многоплановыми запросами руководителей компании привели к значительному отклонению от планируемого срока реализации.

Но в итоге благодаря автоматизации бюджетирования появилась возможность с высокой скоростью получать более точные данные во множестве разрезов представленной информации. По той же методике и в тех же разрезах был выстроен финансовый учет, удалось серьезно уменьшить сроки подготовки отчетности и одновременно сократить персонал, который занимается ее формированием.

Теперь в «Ригле» планируют развивать систему, повышая точность и надежность, что позволит менеджменту реализовывать новые задачи. «Есть вещи, без которых нельзя “дышать” сегодня и без которых нельзя будет “дышать” завтра», – говорит Филиппов. По его мнению, автоматизация бюджетирования – это то, без чего компания не смогла бы выжить. А главными заботами завтрашнего дня станут программа лояльности и подготовка аптек к персонализированным отношениям с клиентами.

«Симфония» остатков

Наблюдения за ростом оборачиваемости товарных запасов у конкурентов подтолкнули организацию к поиску эффективного инструмента для планирования потребности в товарах и поставках. Управление снабжением «Риглы» было автоматизировано несколько лет назад на базе программного обеспечения собственной разработки. С тех пор ИТ-стратегия претерпела изменения, сегодня компания интенсивно использует аутсорсинг и стремится покупать эффективные и зарекомендовавшие себя на рынке решения, а также стандартные услуги требуемого качества: техподдержки, веб-разработки, продвижения сайтов, разработки решений для ЦОД. «Наша функция – собрать это вместе и обеспечить результат, – говорит Горбунов. – Нет времени разрабатывать все самостоятельно при таком бурном росте бизнеса. Важно найти ценное, быстро инкорпорировать в нашу систему и получить отдачу».

Одной из находок оказалась платформа Symphony компании Inherent Symplicity.

В организации такого масштаба, как «Ригла», любое неверное движение в управлении снабжением серьезно сказывается на качестве товарных остатков. В фармацевтической рознице стремятся не допускать ситуации, определяемой специфическим термином «дефектура»: когда клиент пришел, а товар закончился. Дефектура измеряется в проценте потерянных потенциальных продаж. Снижать такой процент, увеличивая товарные запасы, нецелесообразно: в масштабе сети это выливается в немалую сумму, которую выгоднее потратить на открытие новых точек или инвестировать в новые проекты. Symphony, которая позволяет прогнозировать продажи каждой аптеки по всему ассортименту и избегать дефектуры, оставляя при этом минимальный товарный запас, помогла найти баланс между уровнем сервиса и размером товарных запасов. Убедившись за три месяца пилотного проекта в том, что поставленные менеджментом финансовые цели достижимы, за полгода систему развернули по всей сети – c апреля 2016 года снабжением аптек «Ригла» управляют с помощью Symphony.

В результате компания добилась сокращения товарных запасов в среднем на 25%, при этом доступность товара для покупателей повысилась. По оценке руководителей «Риглы», это может покрыть годовые затраты на открытие всех новых аптек. Количество сотрудников, формирующих заказы, сократилось до трех человек на всю сеть. Затраты на приобретение системы окупились за три месяца.

Самым сложным в проекте было поверить в его целесообразность и убедить в этом других участников процесса, отметил Горбунов. «Важно, чтобы в проекте работали люди, которым это нужнее других, те, кто доведет работу до логического конца», – добавил Филиппов.

Многофакторный анализ против экспертных ошибок

Идею «калькулятора», который покажет гендиректору, как будет работать новая точка, в компании вынашивали давно. Место расположения аптеки – один из ключевых факторов, влияющих на объем продаж. Открывая ежегодно сотни новых аптек, менеджмент «Риглы» отбраковывает тысячи вариантов их расположения. В каждом случае требуется учесть множество параметров окружения потенциальной торговой точки: магазины, конкурентов, инфраструктуру. Перспективность новой аптеки оценивают эксперты. Если после заключения долгосрочного договора аренды точка работает не так, как ожидалось, промах дорого обходится бизнесу.

Готовых решений не нашлось. По словам Горбунова, Data Mining и BI только «гаечные ключи», помогающие собрать необходимый механизм. Программное обеспечение создали на базовых технологиях с использованием собственных методики и архитектуры в сотрудничестве с несколькими российскими партнерами по веб-программированию и машинному обучению. Подробности в «Ригле» не раскрывают.

Для анализа бизнес-среды было решено реализовать три идеи. Во-первых, собрать максимально полную информацию об окружении потенциальной аптеки еще до того, как сделан первый шаг к аренде площади. Сведя данные, собранные из Интернета, баз данных и маркетинговых агентств, получили доступность информации в момент анализа и принятия решения руководителем.

Во-вторых, систематизировать эту и дополнительную информацию, собираемую на месте – при переговорах с собственником об условиях аренды и при изучении вопроса, сможет ли аптека привлечь ожидаемый поток посетителей. Программное обеспечение позволило поставить требования бизнеса на системную основу так, чтобы специалисты на месте сразу собирали необходимую информацию. Решение выполнили в виде мобильного приложения, заполняя формы которого, эксперты передают данные в центральную систему.

И наконец, третья идея заключалась в поддержке принятия решения на основе собранной информации и использования нескольких независимых алгоритмов ее обработки. В модель «калькулятора» заложили расчет коэффициентов конвертации трафика в число покупателей и включили не только статистику по сети «Ригла», но и множество других наборов данных: потребление лекарств на душу населения, число жителей в близлежащих домах, арендные ставки и даже правила оформления витрин на конкретной улице, которые могут существенно повлиять на объем продаж. Количество факторов, включаемых в модель, приближается к тысяче, сообщил Горбунов. Плотную статистику по такому количеству факторов собрать крайне сложно, так что применить классический подход, измеряя влияние каждого фактора на результат, не получается. Поэтому для выявления зависимостей используются методы машинного обучения, и степень влияния каждого фактора на выручку определяется с помощью нескольких независимых алгоритмов.

«Есть вещи, без которых нельзя “дышать” сегодня и без которых нельзя будет “дышать” завтра» Александр Филиппов, генеральный директор аптечной сети «Ригла»

Исходя из расчетной емкости рынка и примерной доли расходов на лекарства от чека в магазине, ПО ищет схожие по количеству касс, ценовому позиционированию или регионам аптеки и дает прогноз выручки.

Построение модели и сбор данных были самыми сложными задачами в этом проекте, так как далеко не по всем факторам имеется релевантная информация. Данные еще только предстоит накопить, это займет несколько лет. Одновременно произойдет и «тюнинг» модели.

Теперь руководитель располагает более развернутой информацией для принятия решения об открытии новой аптеки и понимает, что предпринять, чтобы аптека оправдала ожидания бизнеса.

«Калькулятор» позволяет уменьшить ошибки в оценке потенциальной выручки, в том числе и ее недооценку. Ведь если продажи резко превосходят ожидаемые, то это значит, что при планировании неправильно учтены требуемая площадь и объем персонала, а следовательно, аптека могла бы приносить больше.

Движение к поставленной цели – повысить точность прогнозирования на 30% – пока только началось, диапазон ошибочных решений сузился, но не очень значительно. Тем не менее после внедрения нормативов, встраиваемых в систему, уже удалось добиться более точного прогнозирования расходов.

Оценив полезность нового инструмента, в компании приняли решение о его тиражировании. После Москвы и Санкт-Петербурга ПО распространят еще на восемь регионов.

В дальнейшем «Ригла» намерена перейти от оценки предложения свободных помещений на рынке к выбору тех мест, где компания хочет присутствовать. Сначала ПО будет вычислять наиболее выгодное местоположение аптеки, и только потом за ним начнут «охотиться».

«В подобных проектах важна четко поставленная и измеримая цель», – подчеркнул Горбунов. Кроме того, в «длинных» проектах следует больше делать акцент на контроле сроков, чем на полноте функциональности. «Бизнес меняется быстро, и время имеет все большую ценность, – отметил Горбунов. – Если задуманное воплощать долго, оно устареет, не успев родиться».

Большие Данные – с этим явлением компания сталкивается, когда поток входящих данных превосходит ее технические возможности по обработке и извлечению полезной информации, а сложность ландшафта превышает возможности технологий по быстрому сбору данных», – высказал мнение Дмитрий Первухин, начальник управления технологий сбора и хранения данных ВТБ24, выступая на форуме BIG DATA 2017, организованном издательством «Открытые системы». В этом случае бесполезно говорить о наращивании мощности, применении каких-либо новых инструментов. Необходимо кардинально менять мировоззрение и тематический подход.

Начальник управления технологий сбора и хранения данных ВТБ24 Дмитрий Первухин: «Технология озер данных позволяет быстро проводить натурные эксперименты с данными. При этом стоимость эксперимента стремится к нулю»

Когда компания «захлебывается» данными, у нее возникают проблемы. Главная – это очень высокая стоимость владения информацией при ее крайне низкой пользе. Чтобы представить эту информацию потребителю, нужно сначала ее извлечь, обработать, обеспечить качество данных, развернуть мощные аппаратные комплексы корпоративного класса, стоимость которых начинается от 30 тыс. долл. за 1 Тбайт. Проекты требуют космических затрат, а пользы от этих данных, как правило, очень мало. Зачастую речь идет об элементарных управленческих отчетах.

Поскольку данные хранятся в разных источниках, различных форматах и между собой никак не согласованы, они недоступны для анализа и моделирования, позволяющих использовать их в процессах прогнозирования и скоринга. Дополнительная проблема – крайне длительное время вывода продуктов на рынок. Разработка внутри банка, интеграция источников, включение их в технологические процессы могут занимать от нескольких месяцев до нескольких лет. Борьба за качество данных превращается в бесконечный и бесперспективный процесс, который обычно ничем не заканчивается.

Data Science – это эксперименты

«Большие Данные» вовсе не означают «много данных». Сама философия Больших Данных предлагает осознать, что «много» – понятие относительное.

«Например, мы работаем с корпоративным хранилищем на платформе Teradata размером 140 Тбайт, но телеком-операторов эти объемы не впечатлят, а есть много других банков, для которых даже этот объем – недостижимая величина», – рассказывает Первухин. Вопрос именно в том, успевает ли организация обрабатывать эти данные, получить от них пользу или они просто занимают место в хранилище. Если с обработкой данных проблем не возникает, то можно продолжать работать по-прежнему, а если сложности появляются, то надо брать на вооружение подходы Больших Данных.

Большие Данные – это набор технологий и методов математической статистики, позволяющий в многообразии данных получить статистически значимые результаты. Все остальное решается стандартными методами. Когда данных становится слишком много, приходится переходить к статистике, обрабатывать ее и получать тенденции, которые можно применять к тем или иным процессам.

К сожалению, использование Больших Данных сильно связано с человеческим фактором. В этом деле многое зависит от знаний имеющихся экспертов, нужны люди, знающие структуру данных компании и способные на основе своих знаний решать определенные аналитические задачи. Эти люди постепенно превращаются в айтишников, заточенных на выполнение конкретных бизнес-функций и превращающих данные в полезную информацию. Простые ИТ-специалисты не владеют бизнес-контекстом в достаточном объеме для решения таких задач.

«Data Science – это всегда эксперимент. Мы хотим сначала посмотреть на данные, оценить их качество и пользу, после чего принимаем решение об их промышленном использовании», – отмечает Первухин.

Расширение, но не замена

Использование Больших Данных требует централизации, построения организованного процесса по сбору и структурированию информации. Есть компании, в которых создают целые службы по управлению данными и их качеством. Зачастую это вполне оправданно: надо осознать, где какие данные лежат, как они могут использоваться. При работе с Большими Данными приходится прибегать к технологии озер данных, когда источник данных становится распределенным.

«Стремление впихнуть все данные в единое хранилище не закончится ничем хорошим. Объем появляющихся данных растет гораздо быстрее, чем способность ИТ дорабатывать техническую часть, обеспечивая попадание данных в хранилище и реальное их использование аналитиками», – объясняет Первухин.

Вместе с тем Большие Данные – это набор технологий, расширяющий, но отнюдь не заменяющий существующие решения. Например, инструмент Hadoop – всего лишь один из способов распределенного хранения данных с определенным образом структурирования. Он удешевляет хранение и позволяет построить аналитическую фабрику, в рамках которой возможно использование инструментов аналитики для построения моделей и проверки предположений. Конечно, это хранилище данных может использоваться в самых разных задачах – от отчетности до расчета кешбэка по операциям клиента, однако такая система в силу распределенности данных не может обеспечить пользователя отчетностью так оперативно, как ему это требуется. Поэтому правильнее применять традиционные решения.

Большие Данные – это набор технологий и методов математической статистики, позволяющий в многообразии данных получить статистически значимые результаты

«Песочница» для аналитиков

«В начале 2014 года коллеги из департамента рисков предложили создать модель, помогающую оценить, как изменения в кредитной политике влияют на бизнес-результаты, – рассказывает Первухин историю создания в ВТБ24 озера данных. – Они предлагали для анализа эффективности кредитной стратегии использовать логи кредитного конвейера». Речь шла об объеме данных из каждой системы 5-10 Тбайт в год (таких систем было семь), выкладывать такой объем в существовавшее хранилище Teradata было долго и дорого.

На одной из конференций специалисты банка заинтересовались платформой Hadoop в реализации Cloudera и начали создавать решение на ее основе. Первыми опытами заказчики остались недовольны: доля информации, полезной для решения их задач, не превышала 5%. Они начали экспериментировать, добавлять в хранилище внешние источники данных, проверяя их ценность, – Пенсионный фонд и другие источники. И, несмотря на то что первый блин вышел комом, вскоре выяснилось, что в результате банк получил весьма ценный своей гибкостью и скоростью разработки инструмент.

«Выяснилось, что технология озер данных позволяет быстро проводить натурные эксперименты с данными. Взять данные из источника, добавить их к имеющимся, проверить гипотезу силами одного аналитика. Стоимость эксперимента стремится к нулю», – подчеркивает Первухин. В случае успешного эксперимента принимается решение о дальнейшем использовании данных с помощью промышленных аналитических инструментов.

Когда источник данных становится распределенным, приходится прибегать к технологии озер данных

В Hadoop полностью копируются данные хранилища; кроме того, там располагаются данные для моделирования, а также «бизнес-песочница» – место, куда пользователи сами выкладывают данные из доступных источников, в том числе внешних. Объем озера данных на данный момент составляет 288 Тбайт на 12 узлах.

«Когда подсчитали, во что обойдется такой же комплекс для экспериментов с данными на решениях корпоративного класса, оказалось, что потребовалось бы от 3,5 до 6,5 млн долл. Hadoop позволил обойтись суммой в 500 тыс. долл.», – отмечает Первухин.

За год работы «аналитической фабрики», по самым скромным оценкам, было получено 1,2 млрд долл. дополнительных доходов, а продажи увеличились на 30 млрд руб. Этого удалось добиться главным образом благодаря точной настройке рисковых моделей – в особенности поведенческих моделей клиентов, на основе которых рассчитывается вероятность дефолта. Если же говорить о моделях, направленных на борьбу с мошенничеством, то эффект от снижения числа операций, ошибочно попадающих в разряд рискованных, посчитать сложнее, но он тоже очень серьезен. К тому же за счет более точной сегментации клиентов на 7% увеличился отклик в маркетинговых кампаниях, и на 5% – средний чек.

Именно благодаря технологиям Больших Данных удалось достичь большей точности, учесть в моделях большее количество факторов. Многократно проводя расчеты, эксперты отбирали действительно наиболее значимые из них.

«Здоровье и благополучие любой организации начинается с ее сотрудников. Компании, которые это понимают и выделяют на соответствующие мероприятия необходимое время, силы и деньги, получают конкурентные преимущества», — утверждает Карен Уильямс, директор по продуктам компании Halogen Software, предлагающей услуги в области управления рабочей силой.

Но вы не сможете оценить то, что нельзя измерить. А как измерить благополучие?

«Основная причина, побуждающая сосредоточиться на самочувствии и благополучии сотрудников, связана с их вовлеченностью, – отметила Уильямс. – В 'хорошей' организации работают 'хорошие' сотрудники. Ориентация на благополучие оказывает на них заметное влияние, а это в свою очередь ведет к улучшению бизнес-результатов вашей компании».

«Показатели здоровья и благополучия нужно измерять хотя бы для того, чтобы продемонстрировать руководителям высшего звена связь между благополучием и результатами бизнеса, – указал Генри Альбрехт, директор компании Limeade, разрабатывающей новые технологии в сфере здравоохранения. – Имейте в виду: если вы при встрече с главой компании или с ее ИТ-директором будете говорить лишь о необходимости создания в компании приятной атмосферы, то на такие цели эти люди денег не дадут. Придется вооружиться конкретными данными и измеримыми результатами, на которые руководство сможет взглянуть».

Определение счастья

«Прежде чем приступать к измерению этих неосязаемых активов, нужно определить, что под ними понимается, – рекомендует Уильямс. – К счастью на рабочем месте стремится каждый, но какое определение вы дадите счастью, благополучию или хорошему самочувствию? Мы полагаем, что на практике речь должна идти о том, насколько позитивно люди рассматривают возможность достижения поставленных перед ними целей и какие ощущения при этом испытывают. По сути, имеется в виду их вклад в общее дело и удовлетворенность этим вкладом. Таким образом, измерив уровень счастья ваших сотрудников, вы лучше сможете понять, какие факторы на них влияют положительно, а какие отрицательно. Самый простой способ — побеседовать с сотрудниками. Поинтересуйтесь, как они себя чувствуют в целом и с точки зрения конкретных аспектов их профессиональной деятельности. Опросы и встречи с просьбой откровенно высказывать свое мнение могут оказаться весьма полезными для оценки благополучия и управления им, но для этого нужна прозрачная, честная и открытая культура и создание условий, при которых люди готовы свободно делиться своими мыслями».

Анализ настроений

Впрочем, есть и другие способы отслеживания и измерения настроений сотрудников.

«Одна из новейших методик предполагает проведение анализа настроений, – рассказывает Уильямс. – Исходными данными для анализа настроений служат любые письменные свидетельства: блоги, твиты, страницы в Facebook, приложения совместной работы. Идея заключается в том, чтобы оценить настроения на основе написанного сотрудниками и измерить степень их вовлеченности на базе письменных форм коммуникации».

Углубившись в эти исследования, вы можете определить, как реагируют люди на те или иные изменения, инициативы, программы и т. д., и проанализировать характер настроений в подразделении в целом.

Наверное, кому-то такой подход может показаться недопустимым вторжением в частную жизнь: Большой Брат ищет ваши слабые места и отслеживает разговоры с коллегами об острых политических проблемах. Так что здесь важно не переходить тонкую грань.

«Задача состоит не в том, чтобы найти человека, выражающего недовольство в своих электронных письмах, – пояснила Уильямс. – Все гораздо шире. Большинство организаций оставляют за собой право контролировать информацию, циркулирующую в электронной почте и других коммуникационных средах, но мониторинг такого рода нужно осуществлять с должной деликатностью, обеспечивая необходимую прозрачность, открытость и честность. Ведь интерес здесь представляет общий уровень настроений, обобщенная информация, подтверждающая, что сотрудники по-прежнему чувствуют себя счастливыми и благополучными. У вас нет цели выделять кого-либо и наказывать за инакомыслие».

Базовая статистика

Еще один способ измерить настроение сотрудников заключается в отслеживании данных об их участии в специальных программах, предлагаемых организацией. Данные такого рода позволяют сформировать общее представление о благополучии ваших сотрудников. Аналогичным образом носимые устройства отслеживают вашу физическую активность и собирают сведения о физических показателях во время занятий спортом.

«Базовая статистика, к которой относятся общее количество участников, число сотрудников, пришедших к врачам первичного звена, доступ к профилактической помощи, а также число участников специальных программ, представляет собой весьма ценные сведения, – указал Альбрехт. – Уровень активности и вовлеченности сотрудников может быть индикатором положительных тенденций, непосредственно влияющих на счастье и благополучие. Здоровые и счастливые люди, как правило, более активно участвуют в жизни компании. Верно и обратное: высокий уровень активности способствует улучшению самочувствия и ощущению счастья».

Полезные привычки – регулярное вовлечение сотрудников в оздоровительные мероприятия – играют важную роль в повышении этих показателей. Организации могут изучать самооценку показателей благополучия: ставят ли перед собой сотрудники какие-то жизненные или профессиональные цели, насколько они эмоционально и финансово устойчивы, в норме ли их биометрические параметры – количество сахара в крови, уровень давления и т. д.

Необходимо учитывать и производственные показатели: временную нетрудоспособность, текучесть кадров, количество часов переработки, страховую информацию. Это важно не только с точки зрения финансовых затрат, но и чтобы оценить, во сколько обходится бизнесу нетрудоспособность и прочие недомогания сотрудников.

Все это необходимо сравнивать с показателями эффективности и результатами бизнеса, которые послужат для руководства доказательством выгоды хорошего самочувствия работников.

Сопоставление показателей эффективности бизнеса – так называемого клиентского опыта, динамики продаж магазина по отношению к предыдущему году или выпуска нового программного обеспечения – с состоянием здоровья сотрудников повышает степень удовлетворенности персонала, а также помогает финансовому и генеральному директору выявлять причины, влияющие на результаты бизнеса. «Благополучие способствует усилению вовлеченности рабочей силы, а вовлеченность рабочей силы улучшает бизнес-результаты», – подчеркнул Альбрехт.

В будущем вовлеченность сотрудников и ее связь с их благополучием станет ключевым показателем, волнующим генерального директора. В организации, где росту благополучия персонала уделяется значительное внимание, этот показатель будет считаться главным критерием здорового состояния предприятия.

«Вовлеченность открывает дорогу к благополучию сотрудников – концепции высшего порядка в иерархии потребностей, – заявил Альбрехт. – Если вы успешно обеспечиваете благополучие, вам уже не придется прикладывать значительных усилий к повышению вовлеченности и реализации прочих инициатив в области управления персоналом. Все, что нужно, будет происходить само собой».

- Sharon Florentine.How to track employee well-being as a KPI. CIO. February 6, 2017

В последние полгода, по мнению многих экспертов, наблюдается заметное оживление рынка труда. Это касается и рынка ИТ-специалистов, который даже в сложное время был «светлым пятном» кадрового рынка. По количеству размещенных вакансий на рекрутинговых сайтах «айтишники» стабильно занимают второе место после специалистов по продажам.

«Если говорить про позиции нижнего уровня, то наблюдается колоссальный спрос на продавцов среди интеграторов. Все очевидно: проектов стало меньше, и компании пытаются применять тактику агрессивных продаж», – отмечает Алена Владимирская, руководитель проекта «Антирабство». Еще один сильно растущий сегмент – финтех, что сильно контрастирует с относительным застоем в банковской отрасли. Специалисты в этой области очень востребованы и, значит, сильно дорожают.

Сейчас большие сложности, по словам Владимирской, испытывают люди, много работавшие с SAP и Oracle. Объясняется такое положение сменой повестки дня: в компаниях все более востребованы недорогие решения, способные принести быструю отдачу, в том числе российские и открытые платформы.

«Мы наблюдаем крайне высокий спрос на разработчиков», – констатирует Александр Шахов, руководитель департамента «IT/Telecom и Media» кадрового агентства «Юнити». Шахов отмечает увеличение числа предложений на удаленную работу в международных компаниях с зарплатой в валюте, а также растущее число вакансий со свободным графиком.

Директор департамента «ИТ/SAP/Telecom» кадрового агентства Penny Lane Personnel Дмитрий Викторов: «В нынешнем году можно ожидать роста заработных плат специалистов среднего и высшего звена на 20%»

Дмитрий Викторов, директор департамента «ИТ/SAP/Telecom» кадрового агентства Penny Lane Personnel, напротив, отмечает, что соотношение вакансий и кандидатов на позицию разработчика и количество вакансий остаются на прежнем уровне. В целом же конкуренция в ИТ довольно-таки низкая – примерно три-пять человек на вакансию специалиста среднего звена. Разумеется, особняком стоят специалисты, чья работа связана с Большими Данными, эта категория чрезвычайно востребована.

Как отмечает Викторов, по темпам и уровню роста заработных плат в 2016 году ИТ-специалисты лидировали – в среднем зарплаты этого сектора увеличились на 15-20%. В нынешнем году можно ожидать роста заработных плат специалистов среднего и высшего звена на 20%. Работодатели по-прежнему заинтересованы в высококвалифицированных сотрудниках либо специалистах с уникальными компетенциями.

«На рынке активизировалось много компаний, добирающих штат ИТ-департаментов. Им нужно большое количество разработчиков, и главным становится вопрос цены», – объясняет Владимирская. Цены подскочили очень сильно: количество хороших специалистов, как известно, очень ограниченно. Их поиск, а затем и удержание становятся серьезной головной болью для ИТ-директоров. На толковых специалистов постоянно идет охота, их готовы переманивать с повышением зарплаты в полтора-два раза.

«Показатель зарплаты является ключевым, деньги для айтишника первичны. Хорошие специалисты прекрасно знают себе цену, понимают, что они востребованы», – подчеркивает Владимирская. Интересные задачи – это лишь вторичный фактор для ИТ-персонала. Тем не менее люди хотят работать в инновационных компаниях над интересными проектами. Возможно, именно из-за этого банки создают отдельные исследовательские подразделения, связанные с Большими Данными и финтехом.

Наблюдение относительно чрезмерной денежной ориентированности такой творческой части персонала как ИТ-сотрудники, может вызвать недоумение. Среди их приоритетов традиционно были интересные задачи и возможность профессионального развития. Однако похожие результаты показали исследования мотивации персонала, проводившиеся в 2015 и 2016 годах агентством Kelly Services среди российских ИТ-специалистов и прочих «белых воротничков». Тогда выяснилось, что главным мотивирующим фактором для большинства специалистов с огромным отрывом стало материальное вознаграждение. Более того, оказалось, что российские сотрудники готовы мириться со многим, если их полностью устраивает заработная плата, в том числе с регулярными переработками и отсутствием карьерного роста.

Общаться напрямую

«Главная ошибка ИТ-директоров в том, что они упускают возможность стать евангелистами в своих компаниях, повысив свою привлекательность как руководителя, – уверена Владимирская. – Кроме того, они не взаимодействуют напрямую с потенциальными кандидатами на специализированных мероприятиях, не рассказывают о плюсах работы в своих компаниях». В большинстве своем ИТ-директора малопубличны, ходят на свои тусовки «для избранных», и мало кто из них опускается до уровня ИТ-специалистов. Между тем для ИТ-специалиста важны экспертные знания того человека, под чьим началом он будет работать.

Когда HR-специалисты на собеседованиях рассказывают о компании, они говорят на чужом языке, акцентируя внимание совершенно не на тех деталях. Если о соцпакете и наличии гамаков в офисе кадровики рассказать могут, то о том, что может «зажечь» специалиста с точки зрения сущности его работы, об используемых в компании стеках ИТ-решений – нет.

Руководитель департамента «IT/Telecom и Media» кадрового агентства «Юнити»Александр Шахов: «Зачастую ИТ-директор проводит интервью и принимает решение о найме, но зарплату определяет не он. На этом этапе идут разногласия и происходит потеря перспективных кандидатов»

Шахов в числе типичных ошибок выделяет завышенные ожидания по отношению к кандидатам. Как это в последнее время часто случается, работодатели хотят видеть специалистов, которые в одном лице совмещают несколько различных направлений. При этом стоит отметить отсутствие гибкости и желание получать полностью готовых специалистов, которых не нужно обучать.

Усложняет ситуацию отсутствие единого центра принятия решений. Зачастую ИТ-директор проводит интервью и принимает решение о найме, но вот зарплату определяет не он, а коллеги из других подразделений. На этом этапе идут разногласия и, как следствие, происходит потеря перспективных кандидатов.

«Я бы посоветовал ИТ-директорам, которые занимаются подбором сотрудников в свои компании, смотреть кандидатов, претендующих на зарплаты и ниже, и выше того уровня, который планируется для данной позиции», – рекомендует Викторов. Это необходимо, для того чтобы реально оценить стоимость необходимого специалиста.

Спрос на CIO упал

Для ИТ-директоров наступают тяжелые времена. Спрос на специалистов, обладающих опытом внедрения «тяжелых» ERP, стал значительно ниже.

«Это связано с тем, что компаниям необходимы новые компетенции. Им нужны быстрые и не очень дорогие решения, причем очень значимым фактором является переход на отечественные продукты», – говорит Владимирская. Важное значение приобретает возраст кандидата, что неудивительно – ведь он напрямую связан с опытом. Однако в случае ИТ-директоров возраст играет обратную роль: если везде опыт – это очень хорошо и за него доплачивают, то здесь опыт чаще всего связан с большими внедрениями «тяжелых» систем. Поскольку бизнес требует более простых и легких решений, ИТ-директора старше 45 лет востребованы слабо.

«В последнее время у нас значительно снизился “ценник” на ИТ-директора, – делится Владимирская. – Если раньше в московских ценах CIO обходился крупной компании в 500-800 тыс. руб., то сейчас – вдвое меньше, и в ближайшее время цены не вырастут».

«Позиций ИТ-директоров меньше, чем кандидатов, – это, наверное, единственная в сфере ИТ позиция, где кандидатов гораздо больше, чем вакансий», – согласен Шахов. По его словам, компании стали более придирчивыми: часто приходится сталкиваться с тем, что ищут «узкоспециализированных» ИТ-директоров – например, из конкретных сфер типа розничной торговли или с конкретным уклоном, скажем обязательным опытом руководства разработкой. Ситуацию усугубляет то, что имеющиеся на рынке ИТ-директора в основной массе – инфраструктурщики.

«Назову два основных требования – свободное владение английским языком и актуальными международными технологиями, – отмечает Викторов. – Важно понимать, что к нам технологии приходят с задержкой в один-два года. Рекомендую читать западную ИТ-прессу, узнавать оттуда все тренды задолго до того, как их локализуют в России». Отрасль развивается стремительно, ИТ-руководителям необходима активная профессиональная коммуникация.

Взаимопонимания с бизнесом по-прежнему нет?

Руководитель проекта «Антирабство» Алена Владимирская: «ИТ-директор должен стать внутренним партнером по бизнесу, спуститься с небес на землю и предлагать решения, которые за относительно небольшие деньги могут принести заметный эффект»

«ИТ-директор должен стать внутренним партнером по бизнесу, спуститься с небес на землю и предлагать решения, которые за относительно небольшие деньги могут принести заметный эффект», – рекомендует Владимирская. Сейчас очень востребована прозрачность процессов, особенно если речь идет о крупной территориально распределенной компании. Умение найти решение этой проблемы, объяснить его на языке бизнеса и недорого реализовать – главное, чем сейчас может быть ценен ИТ-директор.

Можно смело сказать, что бизнес до сих пор не понимает ИТ-директоров, и потому те оказываются в заведомо проигрышной ситуации. Очарование громкими именами ИТ-продуктов и буквенными аббревиатурами быстро проходит. Проекты длятся долго, в них вкладывается много средств, и бизнес начинает нервничать, не видя результатов. Чаще всего ИТ-директоров увольняют именно потому, что они не смогли на определенном этапе объяснить бизнесу суть и смысл реализуемых работ.

Что дальше? По мнению Владимирской, надо готовиться к новому всплеску автоматизации, которая пойдет с разных сторон – нейросети, искусственный интеллект, роботизация. И Россия к этим технологиям не готова абсолютно. Бизнес отреагирует гораздо быстрее, чем ИТ. А значит, можно ожидать, что еще больше ИТ-директоров «старой закалки» окажутся невостребованными.

Недавно ВТБ24 объявил о создании комплексной системы мониторинга критичных бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры. Построенное решение сканирует инфраструктуру банка, обнаруживает узкие места и выявляет точки, которые могут привести к отказу компонентов. Более того, аналитические возможности системы позволяют говорить о реализации в ее рамках подобия искусственного интеллекта.

О том, что обусловило запуск проекта и каких результатов удалось достичь, рассказывает Денис Гузовский, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий банка «ВТБ24», один из докладчиков предстоящего форума ITMF-2017, который издательство «Открытые системы» проведет 25 мая.

— Чем интересна созданная система? В чем ее ценность для бизнеса?

С точки зрения бизнеса все очень просто: мы научились осуществлять мониторинг всего, что происходит в ИТ-процессах банка, вплоть до уровня бизнес-процессов, и оценивать, как всё происходящее влияет на бизнес банка. Мы берем каждый отдельный бизнес-процесс — например, выдачу кредитов или размещение депозитов — и отслеживаем его прохождение, начиная с его количественных и качественных показателей и заканчивая инфраструктурным уровнем — серверами и операционными системами, поддерживающими эти процессы.

Мы начали с ключевых бизнес-процессов (сейчас их 18) и организовали их мониторинг в режиме, близком к реальному времени. Если происходит авария — выходит из строя сервер или зависает приложение — мы сразу видим, какое влияние это оказывает на бизнес-процессы, на поток действий в системе. Иногда мы видим проблему еще до того, как бизнес ее почувствует, — в реальном времени наблюдаем падение объема продаж или недоступность клиентского сервиса.

Построенная система позволила нам разрешить извечный спор между ИТ и бизнесом в той ситуации, когда у ИТ «все хорошо» — серверы работают без перегрузок, системы хранения в порядке, сеть свободна, — а бизнес при этом заявляет о наличии проблем. К слову, бывают и противоположные ситуации, когда у бизнеса претензий не возникает, а ИТ видит возникшую проблему, которая должна бы привести к серьезным последствиям. Получается, что «пробоина в трюме» не влияет на ходовые качества корабля. Это не менее тревожная ситуация, свидетельствующая об отсутствии понимания ИТ-департаментом факторов, реально влияющих на бизнес компании. С финансовой точки зрения это приводит к тому, что ИТ-департамент запрашивает средства на расширение сервисов, которые не нужны бизнесу.

Главное — мы стали разговаривать на одном языке с бизнесом, достигнуто доверие и взаимопонимание. Все параметры отслеживаемых процессов и значения показателей согласованы. С точки зрения ИТ это все построено на системе мониторинга, поэтому в случае инцидента можно сразу увидеть, на каком узле возникли проблемы. Кроме того, система умеет накапливать и измерять зависимости. Если некоторое время назад произошла авария, которой предшествовало определенное состояние параметров, то при их повторении система известит заинтересованных сотрудников. Система «живая», с ней приходится постоянно работать и донастраивать. Это не градусник, измеряющий температуру и способный работать автономно, а сложный инструмент, позволяющий достаточно точно анализировать, что происходит в банке — как в области ИТ, так и бизнеса.

— Насколько серьезны разговоры об искусственном интеллекте?

Система самообучаемая и способна анализировать тенденции. Она накапливает знания, анализирует их и сопоставляет наблюдающиеся с ними тенденции. Например, она может отреагировать на появившуюся негативную тенденцию в процессе, даже если критический порог, оговоренный с бизнесом, еще не достигнут.

Аналитические возможности системы интересны и тем, что практически конкурируют с хранилищем данных, сохраняя всю информацию. В данном случае вполне уместно говорить о больших данных, так как речь идет о хранении данных в неструктурированном виде и на очень детальном уровне. Сохраняются логи сетевого трафика, сообщения серверов и даже отдельных процессоров, систем хранения, логи действий пользователей.

Но самое важное — система умеет выстраивать реальное прохождение бизнес-процессов и, анализируя их многократное прохождение, видит все отклонения от нормы. Это дает колоссальную почву для анализа как эффективности бизнес-процессов, так и профессионализма отдельных сотрудников. Благодаря такому анализу нам удалось по ряду ключевых бизнес-процессов повысить производительность сотрудников на 12%, а в некоторых регионах — на 20-25%. Мы строим аналитические картинки в разрезе регионов, офисов, анализируем причины возникновения циклов в процессах, время их прохождения, причины возникновения «узких мест». Обнаруженные проблемы решаются всеми возможными способами: изменением процессов, доработками ИТ-систем, выделением дополнительных ресурсов, обучением, уточнением инструкций.

Перечисленные особенности системы и дают нам повод говорить об искусственном интеллекте. Пожалуй, это скорее система мониторинга с продвинутыми аналитическими возможностями. Что касается внедренного у нас решения, то скажу: оно получилось весьма симпатичным, именно поэтому мы готовы о нем рассказывать. Мы такого ни у кого не видели и гордимся им.

— Какие факторы побудили банк начать проект?

Всё проистекает из традиционного недопонимания между бизнесом и ИТ. Например, часто встречается ситуация, когда бизнес испытывает проблемы, а причина их возникновения неясна. От таких ситуаций надо уходить. Кроме того, мы задумались о соответствии стандартам и, обратившись к открытому стандарту IT4IT, провели у себя аудит. Он показал, что необходимо совершенствовать систему мониторинга.

Эти два фактора заставили приступить к созданию более серьезной системы мониторинга, а стандарт IT4IT подсказал, с какой стороны подойти к ее созданию.

— С помощью чего решались задачи мониторинга раньше?

В основном это был лоскутный мониторинг, построенный на средствах, предоставляемых производителями оборудования. У IBM, HPE, Cisco и других производителей есть свои решения, удовлетворяющие простейшие потребности в мониторинге. При этом практически не было мониторинга, связанного с бизнес-приложениями. Отслеживанием сообщений, выдаваемых бизнес-системами, и разбором логов, показывающих их здоровье, занималось много специалистов. Часто вспыхивали конфликты и споры, на чьей стороне возникла ошибка, свалить проблему на смежника было достаточно легко.

— На базе каких инструментов реализовано решение?

Это совокупность нескольких продуктов семейства HPE Business Service Management. Они охватывают всю инфраструктуру и умеют сами ее исследовать и измерять ее состояние, агрегируя данные в представления, понятные специалистам. Разумеется, не обошлось без нашей доработки этих систем — я имею в виду «датчики», которые потребовалось расположить в приложениях по аналогии с системами телеметрии в автомобиле. Над всем этим выстроено зонтичное решение, позволяющее визуализировать информацию и управлять ею. Тем не менее в основном работа построена на нотификациях: фактически система сама вызывает «скорую помощь» — специалистов, способных решить возникшую проблему. Уведомление всегда сопровождается подробной информацией, объясняющей причины обращения. Человек, получающий его, мгновенно понимает причину проблемы и принимает решение. В ряде случаев система умеет даже сама «лечить» инфраструктуру (например, вместо уведомления послать команду перезагрузить сервер), но мы к этому пока подходим осторожно, можно сказать консервативно.

«Красивые» информационные панели разработаны только для руководителей и сотрудников ситуационного центра, чтобы люди, находящиеся на дежурстве, были в общем информационном пространстве. При сбоях и ошибках эти дэшборды очень полезны: помимо того, что мы знаем, в каком именно месте произошел сбой, можно видеть, на что он реально повлиял и какие последствия несет для бизнеса.

— Что стало самым сложным в ходе проекта?

Отсутствие опыта и необходимой экспертизы. Приходилось вести исследовательские работы, много общаться с бизнесом, ища связь между показателями. Понадобилось серьезно модифицировать проектную команду, ввести в нее бизнес-консультантов. Пройти первый этап пути, привязав бизнес-показатели к приложениям и ИТ-инфраструктуре, техническим специалистам было непросто.

Еще одна сложность: прописывая бизнес-процессы в системе мониторинга, попутно пришлось уточнять их. Все-таки, несмотря на все инструкции и описания процессов, выяснилось, что в крупной организации значительная часть процессов незаметно модифицируется, из них исчезают (или, наоборот, добавляются) определенные этапы. На дополнительное исследование процессов требовалось время.

Отдельно следует сказать о скепсисе, обусловленном убежденностью многих специалистов в том, что система мониторинга значительно нагружает инфраструктуру и негативно влияет на окружение. При возникновении любых задержек грешили именно на нее, и даже несколько раз приходилось ее отключать. Однако после нагрузочных испытаний выяснилось, что система нагружает ресурсы не более чем на 5-7%.

Положительной эмоцией можно считать удивление, вызванное тем, что созданное решение оказалось крайне простым с точки зрения интеграции со множеством систем. Мы рассчитывали, что на обеспечение взаимодействия придется потратить гораздо больше времени. Во многом из-за этого удалось вернуть нарушенные сроки проекта в оговоренное русло.

— Чем именно обусловлен выбор решений HPE? На рынке много альтернатив...

Мы достаточно долго выбирали платформу. Да, несомненно, есть системы, более привлекательные и по функционалу, и по стоимости. Но с точки зрения возможности создания всеобъемлющего решения платформа HPE была вне конкуренции. Мы искали партнера, который сможет обеспечить максимально возможный функционал. Интеграция отдельных нишевых решений грозила обернуться крайне длительными работами и последующими проблемами с поддержкой. Ориентация на решения разных производителей означала колоссальные внутренние работы: требовалось создать собственную лабораторию, чтобы «подружить» их между собой.

— Существовал ли с самого начала четкий план развития системы, или аппетит пришел во время еды?

На самом деле существовал очень четкий план развития, без него мы не убедили бы руководство банка, что проект имеет смысл. План включал три стадии: сначала отслеживаем в едином окне всю инфраструктуру, затем — сеть передачи данных. Третий шаг — мониторинг десяти основных бизнес-процессов банка, больше всего влияющих на клиентов и доходность. Он был самым рискованным, потому что далеко не сразу появилось понимание, как его реализовывать.

В дальнейшем речь шла о расширении списка бизнес-процессов, охваченных системой. Всего в банке примерно 250 бизнес-процессов. Мы считаем, что достаточно охватить 50 из них, и это будет сделано к концу года.

— На каком этапе в системе появился искусственный интеллект?

Он появился через полгода, когда система накопила в себе достаточно знаний. Нам было известно о таких возможностях, но мы не ставили перед собой задачу обязательно их использовать. Они не очевидны, их трудно объяснить и «продать» бизнесу. Это был, пусть ожидаемый и заложенный в проект, но все-таки бонус.

Полгода потребовалось не только на то, чтобы накопить в системе знания, но и стабилизировать ее. После этого мы стали получать от нее первые «интеллектуальные зарисовки» — система начала предупреждать о возможности повторения негативных событий, наблюдавшихся в прошлом. А когда накопили информацию за год и показали ее подразделению, занимающемуся оптимизацией бизнес-процессов, специалисты по процессам буквально выхватили эти данные у нас из рук и сразу начали их использовать. Мы планировали применять собранные данные для анализа узких мест в ИТ — перенагруженные серверы, ненадежные приложения и т.п. Но специалисты по процессам пошли дальше и начали использование данных, исходя из бизнес-логики. Фактически они стали первыми использовать интеллектуальные возможности системы и весьма серьезно продвинулись в этом. Сейчас ИТ-подразделение идет их путем, уже руководствуясь имеющимся опытом.

— Не оказалось ли так, что «приятный бонус», о котором шла речь, перевесил основные ожидаемые эффекты?

Все-таки основная задача системы мониторинга — отслеживать всё происходящее в инфраструктуре, реагировать на это, и помогать нам правильно выстраивать бизнес-процессы и устранять узкие места. Такая задача всегда будет на первом месте: банки развиваются, их системы модернизируются, появляются новые процессы. Это все равно большая часть необходимых любому банку усилий, около 70% пользы системы приходится именно на мониторинг, обеспечивающий стабильность работы систем. По процессам, охваченным системой мониторинга, мы на 20 минут раньше реагируем на любой сбой. Это означает резкое сокращение времени устранения инцидентов.

«Бонусы» же во многом зависят от изначального качества процессов. Могу сказать, что явным позитивным эффектом стала возможность взглянуть на бизнес в целом: оценить выполнимость поставленных планов, увидеть, кто и почему мешает их выполнению. Это позволяет избежать долгих споров о выполнимости планов.

— В каком направлении развивается система?

Для нас сейчас актуально не столько развивать систему, сколько оптимизировать свою работу, используя получаемые данные. Во-первых, надо поставить на мониторинг запланированные 50 процессов и увидеть, что происходит в них. Далее мы будем оптимизировать узкие места, обеспечивая стабильность и, если нужно, реорганизовать работу банка.

Однако через год мы совершенно точно займемся анализом онлайн-потоков, чтобы их в реальном времени переключать с загруженных каналов на незагруженные. Это не только возможно, но и соответствует стратегии омниканальности, которую мы строим.

— Планируется ли тиражирование решения?

Эта система, созданная в ВТБ24, признана целевой в «большом» ВТБ. И сейчас, еще до слияния этих структур, мы начали развертывание системы мониторинга, которая станет единой для объединенного банка.

— О чем вы собираетесь рассказать нашим слушателям на форуме?

О том, что устранение такой извечной проблемы, как недоверие бизнеса к ИТ, возможно путем создания инструмента мониторинга, несущего в себе еще и огромную дополнительную пользу. Я абсолютно уверен: непрозрачность ИТ, недоверие к тому, что творится в стенах ИТ-департамента, актуальна для многих. Созданная система переводит проблему в область, где возможно ее комфортное решение, к тому же попутно упрощается работа ИТ-подразделения.