Любые глобальные изменения в процессах компании требуют эволюции взглядов ее сотрудников и психологической готовности к переменам. С чего начать цифровую трансформацию на предприятиях реального сектора? Как считает Алексей Митенков, ИТ-директор Объединенной металлургической компании, главное – «раскачать» менеджмент, с головой погруженный в оперативную деятельность. С этой целью, среди прочих инициатив, в ОМК создали школу цифровой трансформации. О ней, а также о развитии информационных технологий Алексей Митенков рассказал в интервью нашему журналу.
Куда движется отрасль? Почему в компании заговорили о необходимости цифровой трансформации?
Металлургическая отрасль развивается в соответствии с общемировыми тенденциями. Между производителями идет конкурентная борьба за себестоимость продукта и скорость его поставки. На первый план выходит клиентоориентированность. Клиенты все чаще хотят получать не стандартный продукт, а более сложный. Ежедневно в компанию поступают запросы, содержащие дополнительные технические требования к продукции, особые условия упаковки, транспортировки и т.п. Получается уже не один крупный заказ, а несколько мелких. И все это клиенту нужно быстро. Понятно, что без соответствующего уровня автоматизации становится невозможно выпускать продукцию в приемлемые сроки и с нужным качеством. И чтобы эффективно управлять всем этим потоком, принять вызов конкурентной среды, без нового витка в развитии ИТ и бизнес-процессов не обойтись.
«Первым делом необходимо вывести людей из рутины, “приподнять” их над повседневной операционной работой, в которую они сейчас с головой погружены. “Раскачать”, что называется. Проинформировать, дать им те знания, которых раньше не было, заставить задуматься, поразмышлять», Алексей Митенков, ИТ-директор Объединенной металлургической компании
Как вы определяете для себя цифровую трансформацию? Какой должна стать компания, чтобы соответствовать требованиям рынка?
Для нас трансформация в первую очередь заключается в выводе на новый этап развития модели управления оперативным производством. С точки зрения ежедневной работы это более стандартизированные процессы, максимально автоматизированные, при этом не имеющие слишком жесткой логики, дающие возможность быстро адаптироваться. Что я имею в виду? Сама по себе способность производить и отгружать быстрее, выпускать все более сложные продукты – это относительно просто. Гораздо сложнее работать с минимально возможными объемами продукции. Здесь все упирается в себестоимость: если раньше небольшая партия при определенной цене была невыгодной и от ее производства могли отказаться, то сейчас надо сделать так, чтобы выполнять такой заказ стало экономически эффективно. Поэтому очень важным для нас стало решение о внедрении единой системы оперативного управления производством – MES-системы, которая заменит существующие сегодня цеховые системы. Единая платформа как раз и позволит нам производить продукцию, ориентируясь на индивидуальные потребности клиента, и отслеживать всю цепочку – от запроса до отгрузки. Всё это в комплексе даст тот самый новый виток в развитии компании.
.jpg) |
| Фото: ОМК |
Расскажите подробнее о технологиях, которые легли в основу цифровой трансформации ОМК.
Я уже начал говорить про MES-систему — это большой проект, рассчитанный на четыре года. Новое ИТ-решение поможет нам вывести привычные процессы производства на иной качественный уровень. Мы станем еще более гибкими, способными оперативно подстраиваться под требования клиентов. Это шаг к тому, что сегодня называют Индустрией 4.0.
Не обошло нас стороной и такое модное веяние, как Большие Данные. В компании создана лаборатория Больших Данных и прогнозной аналитики, которая будет накапливать компетенции в этой области. У нас на заводах есть специалисты, занимающиеся математическим моделированием и решающие прикладные задачи, но пока с помощью ограниченного инструментария. Лаборатория позволит нам через конкретные пилотные проекты технологического характера опробовать инструменты Больших Данных на практике.
В банках и страховых компаниях инструментарий Больших Данных уже стал элементом процессов. Эти работы пока находятся у нас на этапе исследований, и речь идет о нескольких нишевых задачах. Они в первую очередь связаны с технологией производства и качеством продукции. Другое направление – ремонты, предсказание неисправностей оборудования и упреждающее обслуживание.
Еще одна лаборатория занимается методиками Agile. Эти гибкие методы мы активно продвигаем не только в разработке ПО и управлении проектами, но и в повседневной операционной работе.
Отдельно хотел бы сказать про организацию работы корпоративных сервисов по принципам ITSM. Эта схема традиционно применяется ИТ-службами, но она легко может быть использована и в других подразделениях, работающих по принципу внутреннего аутсорсинга, – например, в общих центрах обслуживания. Основная ценность, которую дает любой корпоративный сервис, – это услуга. А оказание этой услуги может быть организовано как комплекс процессов, где четко определены задачи, роли, обязанности всех его участников. Качество услуги измеряется в соответствии с заранее согласованными параметрами и договоренностями. Плата берется либо по тарифу, либо за количество часов. В чем удобство такой схемы? Для клиента – это понятный набор предоставляемых услуг, прозрачный расчет их стоимости, единая точка обращения за услугой, возможность легко оценить результат. Именно так мы сегодня строим работу нашего центра единого сервиса.
А как вообще пришло понимание того, что изменения нужны?
Мы три года занимались построением ИТ-службы компании по технологии внутреннего аутсорсинга. Мы объединили ИТ-дирекции наших заводов, трансформировав их работу в единую сервисную модель. В числе прочего это было связано с тиражированием решений SAP: система единая, ее невозможно поддерживать на шести площадках, каждая из которых работает по своим стандартам.
Построение этой модели мы закончили в середине 2016 года. И пришли к пониманию того, что дальнейшее развитие ИТ-решений в интересах бизнес-подразделений (закупок, сбыта и т. п.) не дает ничего кардинально нового для компании. Мы обслуживаем потребности бизнеса, но никакого скачкообразного роста это уже не порождает. Подразделения начинают глубоко уходить в автоматизацию своих процессов, а это становится дорого и экономически неэффективно. Вывод один: нужно попытаться изменить бизнес-процессы вокруг нас, посмотреть на многие вещи по-новому. Это и стало толчком к цифровой трансформации.
Подразделения начинают глубоко уходить в автоматизацию своих процессов, а это становится дорого и экономически неэффективно. Вывод один: нужно попытаться изменить бизнес-процессы вокруг нас, посмотрев на многие вещи по-новому.
Прийти к выводу о необходимости радикальных перемен нам помогли подходы ITSM. После того как появилась прозрачность и стало возможно оценить затраты на развитие и поддержание ИТ, мы поняли: источники выгоды иссякли, или они настолько неочевидны, что их поиск превращается в лотерею. Встречаясь и общаясь с коллегами, мы видим, что так происходит не только у нас. Единственный способ найти и извлечь новую выгоду – менять процессы и формировать новое видение у заказчиков ИТ-проектов.
Для этого нужно действовать в нескольких направлениях. И первым делом необходимо вывести людей из рутины, «приподнять» их над повседневной операционной работой, в которую они сейчас с головой погружены. «Раскачать», что называется. Проинформировать, дать им те знания, которых раньше не было, заставить задуматься, поразмышлять.
Какими способами вы «раскачиваете» специалистов предприятия, повышаете их информированность?
Для этого существует наша школа цифровой трансформации. Коллеги делятся там фактами и знаниями, которые позволяют по-другому взглянуть на рабочие процессы. Разумеется, за одну встречу изменить сознание не получится. Смысл в том, чтобы, во-первых, дать знания о существовании других методов работы, во-вторых, заставить задуматься.
Конечно, название «школа» – условное, туда никто не ходит ежедневно, и она не имеет отношения к академическому образованию. Это ряд встреч, на которые мы приглашаем всех желающих. Это площадка для обмена опытом, которая позволяет воспользоваться готовыми наработками, а не изобретать собственный «велосипед». Повторю, основная проблема многих руководителей и менеджеров в том, что у них не хватает времени что-то прочесть и осмыслить. А здесь за пару часов все покажут наглядно. Кто-то точно знает, что ему нужно, но не знает, какими ИТ-инструментами это можно решить, а кто-то хочет поделиться своей практикой, которая может быть перенаправлена с одного вида деятельности на другой.
Ко всему прочему, у людей традиционно много страхов относительного всего нового. Они с недоверием относятся не только к генно-модифицированным продуктам, но и к облачным сервисам, искусственному интеллекту, их пугают термины «Большие Данные» и «Agile». Часто нужно просто объяснить, что это такое, чтобы исчез страх и появилось понимание того, как эти технологии можно использовать.
Понятно, что какие-то идеи привлекают внимание и находят поддержку, а какие-то уходят, не вызывая даже эха. Это нормально. Допустим, у вас есть школа, она подсказывает заинтересованным сотрудникам идеи, как бы «удобряет почву». И дает определенные инструменты, чтобы создать «опытные грядки» – попробовать реализовать свои идеи. А вот дальше нужны скорость и дешевизна, без которых все инициативы будут похоронены. Потому что сегодня важно максимально быстро получать эффект и видеть сокращение издержек. И лишь этот треугольник: идеи, инструменты и эффекты – может дать результат. А что-то отдельное, одно из этих трех, не будет востребовано.
.jpg) |
| Фото: ОМК |
Ваша дирекция уже давно издает собственный журнал – «Импульс», который недавно был переименован в «#Цифру». Какую роль он выполняет?
Мы начали издавать журнал после централизации ИТ-функции и образования ОМК-ИТ для того, чтобы дать информацию коллегам, а иногда и подрядчикам о том, что у нас происходит.
Смена названия во многом связана с изменением концепции: мы стали рассказывать о цифровом инструментарии, который предлагаем использовать, привлекли к подготовке журнала центр единого сервиса, который информирует о своей работе. Журнал в электронном виде выкладывается на основные коммуникационные площадки компании. Наша информация востребована, хотя нельзя сказать, что ее активно комментируют. Скорее всего, потому что мы изначально делали акцент на информировании, а не на проблематике. Сейчас планируем изменить подход и давать больше проблемных статей, чтобы создать дискуссию.
В чем вы видите свою роль в развитии бизнеса компании, как ее для себя определяете?
Я часто вспоминаю известный девиз Microsoft: «Меняйся, чтобы побеждать». На мой взгляд, он четко отражает суть того, что мы делаем. Меняем бизнес, меняем себя. Роль не только в поддержке бизнеса, но и в проведении изменений. Приходится играть гибридную роль, управляя не только ИТ, но и изменениями, и бизнес-процессами. Да, иногда сталкиваемся с противодействием, но в балансировке подобных конфликтов часто и заключается работа управленца.
