5 рекомендаций по эффективному планированию процесса управления сервисами предприятия

В одной из своих заметок на freshserviceblog я обрисовал, что представляет собой «управление сервисами предприятия» (Enterprise Service Management, ESM), чем объясняется его растущая популярность и в чем его преимущества.

Нельзя отрицать того, что обсуждению управления корпоративными сервисами в ITSM отводится важное место. Поставщиками инструментов ITSM, консультационными компаниями и предприятиями ведется много разговоров на эту тему, однако доступного обобщения передового опыта сегодня явно недостаточно. Наверное, вряд ли можно ожидать сегодня каких-то универсальных методик, особенно если учесть, что общепринятого универсального определения термина управления корпоративными сервисами еще просто не существует.

Конечно, есть рекомендации, которые зачастую выдают за лучшие или по крайней мере хорошие практики. Сегодня «сценарии» управления корпоративными сервисами рекламируют и продают многие поставщики инструментов ITSM, а их знания и опыт, накопленные в процессе реализации предыдущих клиентских инициатив, воплощаются в «наилучшие советы» по правильному управлению корпоративными сервисами.

Однако откладывать планирование процесса управления сервисами предприятия из-за недостатка имеющихся ресурсов нельзя.

В силу нехватки информации вы, возможно, полагаете, что массовое управление корпоративными сервисами – дело отдаленного будущего, но вопрос сегодня надо ставить по-другому.

Опрос, проведенный HDI в 2014 году, показал: 51% респондентов уже внедряют принципы ITSM вне сферы ИТ или же планируют в скором времени заняться этим. Согласно результатам опроса, организованного Service Desk Institute в 2015 году, 55% респондентов планировали «управление совместно используемыми сервисами», то есть управление сервисами предприятия.

Как я уже отмечал в блогах ранее, в управлении сервисами предприятия ничего нового нет. В конечном итоге все сводится к формированию необходимого импульса и началу массового внедрения в условиях идеального шторма, который складывается из следующих факторов:

• потребности бизнес-подразделений (поставщиков корпоративных сервисов: ИТ-службы, службы персонала и пр.) в повышении операционной эффективности и качества обслуживания;
• растущих ожиданий сотрудников, желающих, чтобы поставщики корпоративных сервисов соответствовали их личному потребительскому представлению об уровне поддержки и обслуживания клиентов;
• улучшающихся решений ITSM, которые становятся применимы к сценариям, не имеющим отношения к ИТ. Появляются дополнительные функции самообслуживания и сервисные каталоги, внутренние и внешние базы знаний (с расширяющимся функционалом самообслуживания), конференции и мобильные приложения. Сегодняшние решения отличаются большей гибкостью, простотой внесения изменений и возможностью использования несколькими подразделениями;
• агрессивной рекламы поставщиков инструментов ITSM и средств управления корпоративными сервисами. Поставщики переходят к активному продвижению и продаже своих продуктов и услуг, предложению наряду с ITSM средств управления корпоративными сервисами.

Итак, процессы управления корпоративными сервисами объективно существуют. Что же организации следует делать, чтобы повысить свои шансы на успех?

1. Не относитесь к управлению корпоративными сервисами как к ИТ-проекту.

Управление сервисами предприятия требует как организационных, так и технологических изменений. И это скорее не технологический, а бизнес-проект. Применение подхода, распространяющегося на все предприятие, поможет выполнять проект в оптимальном порядке с первоочередным решением наиболее существенных вопросов и обеспечением основных преимуществ.

Постарайтесь запомнить, что управление корпоративными сервисами – это не столько внедрение процессов и технологий ITSM за пределами ИТ-службы, сколько более качественное предоставление бизнес-сервисов и улучшение восприятия обслуживания.

2. Учитывайте различия.

Нужно признать, что некоторые бизнес-подразделения проявляют к управлению корпоративными сервисами больше интереса, чем другие. Возможно, там лучше понимают преимущества управления корпоративными сервисами. В любом случае обеспечьте, чтобы в обсуждении общекорпоративных решений участвовали все группы, на которых отразятся эти решения. Если вы чувствуете, что инициатива по управлению сервисами предприятия исходит исключительно от ИТ-службы, проведите дополнительную разъяснительную работу, с тем чтобы важность принимаемых решений поняли все.

Учитывайте различия задействованных групп. Речь может идти об относительном потенциале изменений или даже о вкусе к переменам. Возможно, различия в бизнес-процессах приводят к тому, что передовой опыт ITSM не всегда подходит для наилучшей реализации тех или иных функций бизнеса. Не стоит форсировать встраивание бизнес-функций в инструменты ITSM – это лишь замедлит (а то и сорвет) выполнение проекта и вряд ли приведет к оптимальным решениям.

3. Не пытайтесь помогать другим поставщикам корпоративных сервисов, не решив сперва собственные задачи

Поскольку управление корпоративными сервисами представляет собой расширение принципов и возможностей ITSM с выносом их за рамки ИТ, прежде всего нужно оптимизировать ИТ-составляющую. Делиться неоптимальными решениями с другими нет никакого смысла. Особое внимание следует уделить двум областям – самообслуживанию и отчетности с выделением ключевых показателей, которые должны принести выгоду другим бизнес-подразделениям и отвечать их потребностям.

Не стоит полагать, что у ИТ-службы есть ответы на все вопросы, а процессы налажены наилучшим образом: вполне возможно, другие подразделения в чем-то ее превосходят. Помните, что цель заключается в повышении эффективности бизнеса, а не в распространении методов ИТ-службы на остальную часть организации.

4. Не думайте, что управление сервисами предприятия интересно кому-то само по себе, обосновывать все необходимо в бизнес-терминах.

Преимущества управления корпоративными сервисами должны быть четко выражены в бизнес-терминах. Говорите о реальной выгоде, которая обычно выражается в денежном или каком-то ином эквиваленте, изменении клиентского восприятия и получении конкурентных преимуществ. Не пытайтесь разъяснять теорию управления корпоративными сервисами. Для обоснования финансовой отдачи и улучшения качества обслуживания покажите, чего добились другие компании.

Не рассуждайте о преимуществах на языке ИТ, ITSM и ITIL. Если, конечно, вы не хотите привести сотрудников других бизнес-подразделений в замешательство и выключить их из обсуждения. Помните: убедить в необходимости управлять корпоративными сервисами, как и в необходимости любых других изменений, удастся путем регулярного общения, несущего в себе ценную информацию.

5. Тщательно и без спешки продумайте реализацию проекта управления корпоративными сервисами.

Управление корпоративными сервисами в масштабах всего предприятия – очень объемная задача, поэтому подход «большого взрыва» представляется слишком сложным и рискованным. Рекомендуется начать с малого, сосредоточившись на каком-то одном бизнес-подразделении или нескольких новых функциях.

Затем, как и в любом другом многоэтапном проекте, следует отталкиваться от ранее достигнутых успехов, перенося достижения одного бизнес-подразделения на другие. Впрочем, в управлении корпоративными сервисами можно добиться и быстрого выигрыша (ведь все построено на базе ITSM), поэтому аккуратно планируйте, что и когда вы намерены делать.

Итак, я изложил пять своих рекомендаций по планированию процесса управления сервисами предприятия. А что бы добавили или изменили вы?

- Стивен Манн, руководитель и директор по контенту аналитической компании ITSM.tools. Помимо работы в ней он занимается подготовкой маркетинговых материалов по ИТ и управлению ИТ-сервисами. Ведет регулярно обновляемый блог, является автором ряда книг, выступает на отраслевых мероприятиях с докладами, посвященными проблематике управления ИТ-сервисами.