показывать на главной

Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, «Викимарт» помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин – о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании.

Начав как интернет-витрина, предоставляющая услуги независимым ретейлерам, «Викимарт» занялся собственной торговлей, а недавно вышел и в сегмент традиционной торговли. По версии аналитиков Internetretailer, компания находится на втором месте в списке самых быстрорастущих сетевых торговых площадок Европы. Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, она помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин рассказывает о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании. Достичь необходимой надежности и прозрачности платформы взаимодействия помогают решения SAP, реализация которых находится в самом разгаре.

Андрей Кленин Возраст: 43 года Послужной список: 2015 – настоящее время ООО «Викимарт», генеральный директор 2013 – 2015 ООО «Юлмарт-РСК», генеральный директор 2009 – 2012 ООО «РТК» (розничная сеть МТС), генеральный директор (до этого заместитель генерального директора по операционному управлению, до этого заместитель генерального директора по финансам и аудиту) 2008 – 2009 ООО «Ферро-Строй» (строительное подразделение холдинга «ЕВРАЗ»), заместитель генерального директора по финансам и инвестициям 2003 – 2008 ООО «Фирма “Омега-97”»(сеть универсамов «Патэрсон»), финансовый директор 1999 – 2003 ОАО «Кондитерская фабрика “Саратовская”», финансовый директор Образование: Саратовский государственный университет (специальность «прикладная математика»); Саратовская государственная экономическая академия (специальность «промышленный менеджмент»); Высшая школа международного бизнеса при АНХ при Правительстве РФ; London Business School & Columbia

В 2015 году вы открыли магазин-склад и планируете дальнейшее расширение офлайнового бизнеса. С чем это связано и какие требования предъявляет такая универсализация «Викимарт» как ретейлера?

Мы видим предпосылки для собственной трансформации. Компания должна меняться, причем быстрее рынка. «Викимарт» в числе первых почувствовал наступление кризиса. Наш успех завязан на оборот партнеров: как только у них возникают проблемы, мы это мгновенно ощущаем на себе.

Проблемы онлайн-торговли вполне понятны. Во-первых, онлайн-магазины не должны жить в убыток, рассчитывая, что придет инвестор и купит их. Им нужно учиться зарабатывать самостоятельно. Во-вторых, даже если компания добилась успехов, сейчас эти успехи обесцениваются: покупательская способность просела, и приходится постоянно развивать каналы продаж.

В-третьих, деньги на этом рынке – короткие и дорогие. Серьезные вложения в создание собственной логистики и разработку ИТ-систем проблематичны. Поэтому приобретают актуальность открытые партнерские решения, позволяющие подключиться к ним. Мы стараемся их развивать и предлагать партнерам. Мы работаем на комиссии от продаж и заинтересованы в том, чтобы у партнеров дела шли хорошо.

Да, о том, что «“Викимарт” пошел в офлайн», говорят много. Но мы все-таки в первую очередь остаемся интернет-витриной – площадкой, позволяющей другим продавать свои товары. И для того чтобы предлагать качественные услуги другим, нужно сначала научиться их оказывать себе. Мы открывали офлайновые точки главным образом для того, чтобы иметь опорные склады, уметь обрабатывать свой товар, работать с собственной службой доставки. Безусловно, можно развивать модель магазинов-складов, но это не самоцель. Мы не собираемся покрывать такими торговыми точками всю Россию, гораздо важнее помочь это сделать партнерам.

Как повлияла на работу вашей компании стремительная цифровизация окружения – клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов?

«Викимарт» с момента своего основания решает задачу создания с нуля торговой площадки. Выстроить цепочку, начиная от привлечения клиента на сайт, выбора им товара, оформления заказа до доставки, весьма непросто, поскольку все происходит на «чужих» товарах, лежащих на складах партнеров. Далеко не у всех в итоге это получилось.

Мы сперва были объединением онлайн-продавцов. Теперь идем дальше – к «Викимарт» можно подключиться производителю или дистрибьютору, который вообще никогда не занимался интернет-торговлей. Фактически они могут открыть интернет-магазин, ни копейки не вложив в ИТ.

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой. Когда данные предоставляются из единой информационной системы, то издержки компаний существенно снижаются, при этом соблюдаются все требования законодательства. Имея единые стандарты обмена информацией и единые решения, можно работать эффективно и к тому же ощутимо экономить.

Работа на одной площадке многих независимых ретейлеров может показаться на первый взгляд хаосом, и наша задача – от этого хаоса избавиться. От наведения порядка возникает добавленная стоимость для всех участников платформы – не только для продавцов и покупателей, но и для других компаний (например, оказывающих логистические, банковские и прочие услуги).

Какие принципы необходимо соблюсти, чтобы такая модель была жизнеспособной?

Самое главное – надежность системы. Мы берем на себя серьезные обязательства и должны их исполнять, требуя соблюдения обязательств и от партнеров. Клиент, покупая товар, не вдается в подробности и думает, что приобретает его у нас. Никто и не собирается его в этом разубеждать, главное – доверие бренду. Заказ должен быть исполнен в срок, клиент должен получить товар, а при необходимости – без проблем его вернуть. Остальное – тысячи мелких деталей, позволяющих эти обязательства выполнить.

Какие цели по развитию бизнеса вы ставите в качестве приоритетных?

Одно из направлений, которое мы стали развивать в этом году благодаря реализации проекта SAP, – фулфилмент (комплекс операций с момента оформления заказа покупателем и до момента получения им товара) для наших партнеров. До сих пор мы работали исключительно в режиме торговой площадки: клиенты размещали заказы, мы их доводили до стадии, когда товар положен в корзину, и передавали заказ партнеру, который его и выполнял. Но, поскольку качество услуг у партнеров различается, могли возникать проблемы с исполнением заказов. Страдали клиенты, а значит – и наша деловая репутация.

Мы поступили так: повысили требования к партнерам и – наряду с этим – стали предоставлять им в качестве опции услуги по логистике. Разумеется, не самостоятельно, а в партнерстве с крупными логистическими компаниями. Мы обеспечиваем погрузку товара в машину, перевозку, разгрузку и доставку клиенту, включая отслеживание товара в пути и предоставление информации о нем партнерам и клиентам. Это готовое решение, позволяющее не вкладываться в собственную логистику. Более того, в большинстве случаев компании на этом еще и сэкономят: благодаря эффекту масштаба себестоимость операций будет ниже.

Второе перспективное направление – В2В-площадки. Если раньше мы обслуживали запросы корпоративных клиентов лишь на базовом уровне, то сейчас задумались, какие сервисы нужны, чтобы привлечь их симпатии. Набор сервисов довольно велик – под сотню функций. Они дают компаниям возможность более удобно покупать товары – может быть, даже у прежнего поставщика, но при нашем посредничестве, вплоть до того, что крупные заказчики будут рекомендовать поставщикам подключиться к площадке «Викимарт».

Третье приоритетное направление – финансовые сервисы. Недавно запустили первый совместный кобрендовый продукт – банковскую карту «Викимания», позволяющую при оплате получать накопительные бонусы. Это весьма перспективный продукт для привлечения новых клиентов и поддержки лояльности уже имеющихся.

Что заставило инвестировать в проект внедрения решений SAP в нынешней ситуации, далеко не самой удобной для реализации «тяжелых», комплексных проектов?

Действительно, решение получилось комплексным. Из того, что относится к специфике «Викимарт», мы не использовали лишь три продукта: управление складами (SAP EWM), поскольку оно подразумевает работу с автоматизированными складами; платформу электронной торговли Hybris, хотя на нее в будущем есть большие планы; SAP CRM, так как у нас уже имеются свои наработки по программам лояльности.

Остальное мы внедрили своими силами, причем за весьма короткий срок. У нас уже имелись собственные внедрения и достаточно опытная команда. Пришлось форсировать ситуацию: бизнес меняется столь быстро, что функционал систем устаревает еще в процессе разработки. Нами проект реализован за семь месяцев, около 15% функционала было новым, не заложенным в техническое задание. Если бы проект продолжался, скажем, полтора года, переделывать пришлось бы более 50% системы.

«Викимарт» недавно вышел в сегмент традиционной торговли офлайн

Обычно, реализуя проекты собственными силами, компании пытаются экономить и соглашаются на более длительные сроки работ...

Динамичность среды заставляет реализовывать проекты максимально быстро, поэтому, независимо от наличия внешнего партнера, требуется мобилизовать все внутренние ресурсы. В проекте было задействовано более 200 человек, среди них сотрудников бизнес-подразделений, активно участвовавших в проекте, – более 100.

Компания должна хотеть перемен, и тогда проект получается быстрым.

Под проект набирали команду, причем требования были высокими: брали тех, кого хорошо знаем. Мы пошли таким путем, потому что сотрудничество с SAP планируем и в будущем. Команда останется внутри компании, и ее роль будет очень велика. Нам важно сохранить экспертизу и после окончания нынешнего этапа проекта.

Какую роль играет этот проект в бизнес-стратегии компании?

Осознание того, что изменения необходимы, появилось у нас гораздо раньше, чем у других. И без проекта мы этих изменений обеспечить не смогли бы. Предыдущие системы были не то чтобы устаревшими, просто они не годились для новых задач.

Иметь на складе товары от тысяч компаний, различать их между собой, выдавать товар в течение 3-5 минут, доставлять заказы в 1,4 тыс. городов России, при этом не потерять товар и не допустить его порчи... Такое возможно только при наличии надежного бэк-офиса, способного обеспечить целостность и актуальность данных.

Я стал работать в компании с марта 2015 года, и понимание того, что именно надо менять, пришло сразу. В мае уже был заключен контракт, а в июне – начат проект.

Вы рассматриваете ИТ в качестве конкурентных преимуществ или это основа для интернет-ретейлера, а преимущества нужно искать где-то в другом месте?

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян. Другое дело, что ограниченным в средствах компаниям такое не всегда под силу. Нужна комбинация собственных ноу-хау с промышленными (или партнерскими) решениями.

К конкурентным преимуществам можно отнести лидерство по сокращению издержек, по предоставлению сервиса, уникальности ассортимента. Каждый выбирает что-то свое, так как быть лидером во всем невозможно.

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян

В качестве платформы для построения ИТ-систем была выбрана SAP HANA, к которой у многих заказчиков настороженное отношение. «Викимарт» увидел в ней потенциал?

Тесты на производительность подтвердили преимущество этой платформы. Кроме того, мы понимали, что являемся для SAP ключевым заказчиком, в каком-то смысле даже проводником его решений на рынок, показываем пример другим. Мы точно знали, что можем рассчитывать на всестороннюю поддержку.

В итоге получили хорошее облачное решение и хотели бы видеть дальнейшие действия по переводу инфраструктуры компании в облако. Объем данных, хранимых на платформе HANA, мы будем наращивать.

Сейчас много внимания уделяется цифровой трансформации бизнеса. Вероятно, всем компаниям придется так или иначе через нее пройти. Как вы понимаете этот процесс?

Цифровая трансформация – радикальное изменение стратегии, бизнес-модели и организационной структуры под воздействием внешней среды. Если говорить про традиционный бизнес, то сейчас очень многие компании, раньше не видевшие никакой угрозы, испытывают на себе давление быстро растущего сектора онлайн-торговли. В продвинутых странах доля онлайн-торговли составляет почти 12%, в России – примерно 2%. Пока она невелика, но все равно компании новой волны оказывают давление на традиционных игроков.

Интернет меняет привычки людей. Даже если они побоятся сделать серьезную покупку в Сети, то как минимум иногда, уже придя в магазин, достанут смартфон и проверят цены у конкурентов или характеристики аналогичных товаров. Классические магазины, делавшие ставку на качество обслуживания и тренинг продавцов, столкнулись с ценовым прессингом. Поэтому традиционный бизнес нервничает и пытается что-то изменить.

Внешняя среда уже поменялась, и дальше вопрос в том, как бизнес проведет трансформацию, как поменяется стратегия его развития. Нужно ли компании такое количество больших магазинов во всех городах России или достаточно одного в каждом регионе и множества пунктов доставки? Какой ассортимент держать в магазинах, а какой – на центральном складе (при этом обязательно имея возможность подвезти товар за несколько дней под заказ)? Далеко не всегда есть смысл представлять полный ассортимент в каждом магазине, но возможность оперативно доставить желаемый товар – практически обязательна.

Могут быть и изменения в бизнес-модели. Как я уже говорил, раньше мы ориентировались исключительно на потребительский сегмент, а сейчас обратили внимание на корпоративный.

Важно приспособить свою инфраструктуру к новым требованиям. Несмотря на то что компании будут расти, число сотрудников в них будет сокращаться. Идет повсеместная автоматизация, и она способна привести к вырождению многих профессий. Уже сейчас компании должны понимать, что если с ростом бизнеса в какой-то функции происходит пропорциональный рост сотрудников, то процессы реализованы неправильно. Компании, задумывающиеся о цифровой трансформации, должны оптимизировать процессы уже сейчас, раньше конкурентов.

Как известно, качество сервиса определяется самым слабым звеном в цепочке оказания услуг. Несомненно, партнеры должны соответствовать определенным требованиям. Неужели придется их всех подтягивать до своего уровня?

Есть разные способы. Самый простой – «отстреливать» слабейших. Недавно от клиента поступила жалоба: он заявлял, что у него есть претензии к приобретенному телефону и что он не может дозвониться до партнера. Как выяснилось, компания прекратила свое существование. Мы были вынуждены вернуть покупателю деньги за товар. Более того, мы провели проверку, после которой от площадки пришлось отключить еще восемь партнеров, занимающихся торговлей телефонами. Репутационные риски дороже.

Таким образом, один из способов – повышение требований к партнерам. Обычно после первой жалобы клиента следует предупреждение, после второй – отключение.

Другой вариант – протянуть партнерам руку помощи. И проект по фулфилменту – как раз способ поднять качество услуг партнеров, дотянуть его до уровня собственного магазина «Викимарт». Большинство мелких партнеров не могут обеспечить сервис такого уровня: у них на это нет ни ресурсов, ни времени. Нельзя сказать, что мы их принуждаем, но сообщаем, что на них есть жалобы, и предоставляем инструмент, чтобы не допустить подобных ситуаций.

Компания должна заниматься тем, что у нее хорошо получается. Мы не претендуем на продажу товара – ту часть бизнеса, которая есть у партнеров. Но они могут не иметь компетенции по SEO-оптимизации сайта, организации контакт-центра, интеграции нескольких логистических компаний и т. д. Это они могут позаимствовать у нас.

Одним из результатов цифровой трансформации становится появление «умных» сервисов – продуктов на основе анализа данных – как для клиентов, так и для партнеров. Какие планы есть в этом направлении?

Это следующий шаг цифровой трансформации. На первом шаге ретейлер разделяет точку получения заказа и его исполнения – получается онлайн-, или дистанционная, торговля. Затем возникают торговые площадки, консолидирующие большое предложение и большой спрос, оптимизирующие параметры интернет-магазинов, позволяющие компаниям сконцентрироваться на коммерческих функциях. Организационные же функции ретейлер берет на себя. Следующий этап – отделение платформы интернет-магазина от сайта. Сайт – лишь витрина, и таких витрин может быть множество.

Следующий шаг по совершенствованию бизнеса – персонализация витрин для клиентов. Здесь решаются две задачи: омниканальность и формирование индивидуальных предложений. Человек работает с сервисом через разные каналы и с разных устройств и ожидает, что общение каждый раз будет не начинаться с нуля, а логически продолжаться. Вся история взаимодействия должна быть доступной и для ИТ-систем, и для сотрудников. Ресурс должен выглядеть как личная версия сайта или мобильного приложения. Например, этим уже давно занимаются социальные сети – предлагают пользователям контент с учетом их интересов и монетизируют эти знания.

В идеале производственная компания не должна заниматься продвижением своих товаров, это очень ресурсоемко. Правильнее отдать эту функцию в централизованный сервис, который будет через множество витрин предлагать товар «правильным», заинтересованным в нем людям. Эти предложения должны формироваться посредническими сервисами. Мы идем в этом направлении: «упаковав» правильным образом предложения партнеров, показываем товар на правильной витрине нужному человеку, чтобы это был не просто переход по клику, а действие, приводящее к покупке.

Чего вы ожидаете в дальнейшем? Как цифровизация бизнеса повлияет на будущее ретейла в целом?

Изменения будут позитивными: покупать и удовлетворять свои потребности в целом станет проще. Уже сейчас некоторые площадки предлагают товары со всего мира. По мере того как они будут аккумулировать все большее число предложений и интегрироваться друг с другом, распространяясь на различных витринах (в том числе в поисковиках и социальных сетях), у пользователя будет все меньше проблем с информацией о товаре, его выбором и оптимальным получением.

Да, конкуренция усилится, но вы думаете, что сейчас продавцы счастливы от того, что им приходится платить огромные деньги за вход в продуктовую сеть, за всевозможную рекламу? Когда-то реклама на телевидении изменила коммерцию, а сейчас есть гораздо более эффективные способы донести информацию до потребителя. То же самое касается доставки товара. Глобальные сервисы работают над максимальным упрощением цепочки товародвижения.

Появление крупных интернет-площадок позволило радикально изменить ситуацию: производители с удовольствием прибегают к их услугам. В будущем подключение к одному или нескольким сервисам станет обязательным условием успешной работы на рынке.

Как продолжающаяся цифровизация экономики может повлиять на стратегию вашей компании?

В конечном счете мы идем к платформе «всё в одном», охватывающей и онлайн, и офлайн, когда компания готова привлекать внимание клиента и взаимодействовать с ним там, где ему удобно. Как правило, это его персональное пространство – например, мобильное приложение или страница в соцсети. При этом мы проводим его через серию площадок, платформ, сайтов, где он принимает решение о покупке, сравнивая разные товары, формируем заказ и обеспечиваем его получение, будь то доставка на дом или поход в магазин.

Не надо забывать, что в традиционном ретейле все больше операций также начинается в онлайне. Критически важно отслеживать всю цепочку принятия клиентом решений, имея возможность влиять на нее. Мы можем направлять клиентов не только в онлайн-магазины, но и в офлайн-сети, попутно помогая последним стать цифровыми.

Что вообще побуждает нас говорить о каких-то новых компетенциях ИТ-руководителя?

Вот три причины, характерные для сегодняшнего момента, и определяются они не столько экономическим кризисом, столько глобальным переходом ИТ на новый виток развития.

1. Высокая скорость изменений и небывалая сложность технологий; появление ИТ-систем веб-масштаба (Web-scale IT). Мы являемся свидетелями взаимного проникновения двух очень разных миров: мира корпоративных систем и мира веб-систем. Эти два мира долгое время развивались каждый по своему сценарию. Один был ориентирован на процессы и нормативные требования, другой – на конечного пользователя и его вовлечение. Один основывался на принципах запаса ресурсов и избыточной функциональности, другой – наоборот, на максимальной скорости ответа. Один строился на надежных коммерческих системах, другой – на открытом коде.

Сейчас эти разные по культуре технологии порождают совершенно новый уровень компьютерных технологий. В 2013 году в Gartner дали такому явлению название – Web-scale IT, заявив, что уже в 2017 году до 50% предприятий будут строить свои корпоративные системы именно на этом принципе.

Это по сути революционное изменение, разрушающее традиционные подходы к ИТ. В результате такого взаимного проникновения родились популярные сегодня облака, Интернет вещей, Большие Данные, разнообразные ХaaS, социальные сети на предприятии, мобильные сервисы и т. д.

Существенно выросли требованиям к компетентности разработчиков, обострился дефицит требуемых специалистов и руководителей, способных строить команды и управлять такими специалистами.

Налаженные статичные партнерские отношения становятся неактуальны, так как на первый план выходят требования к узкой специализации.

2. Появление революционных технологий, разрушающих традиционные подходы к корпоративным информационным системам. Такие технологии способны ощутимо повышать производительность бизнеса и финансовый результат без существенных денежных вложений и затрат времени.

Термин «разрушающие» (disruptive) по отношению к современным информационным технологиям применил в своей книге «Zone to Win – Organizing to Compete in an Age of Disruption» Джеффри Мур, один из самых авторитетных специалистов в маркетинге продуктов хай-тек. Он относит к таким технологиям облачные вычисления, Интернет вещей, мобильность, Data Sсience, социальные сети. «Проблема» перечисленных технологий в том, что они разрушают устоявшиеся традиции, заставляют выходить из зоны комфорта, во многих случаях – сворачивать проекты, на которые было потрачено много усилий и ресурсов. Центры обработки данных и вообще ИТ-ландшафты многих организаций стали перетекать из внутрикорпоративного ведения к профессиональным провайдерам.

В этой реальности такие компетенции ИТ-руководителя, как умение строить ЦОД, закупать лицензии на ПО, годами внедрять бизнес-системы с помощью внешних консультантов и выполнять бюджет по внедрению ИТ, становятся неактуальными.

3. Уход от референтно-возможностной модели проектов; переход на клиентоориентированную модель; фокус на устранение «болей» заказчика.

На протяжении нескольких десятилетий для ИТ-директора преобладала «возможностная» модель, ориентированная на внутреннего заказчика. Различные исследования, начиная со статьи «ИТ не имеет значения!» Николаса Карра, напечатанной в Harvard Business Review в 2003 году, показали несостоятельность этой идеи.

Как бы то ни было, но сегодня такие причины инвестиций в ИТ, как «будущие возможности» или «так делают все», больше не получают поддержки со стороны бизнеса.

Ориентация на сервисы для внешних клиентов организации и устранение «болей» внутреннего заказчика требуют от ИТ-руководителя новых компетенций, в первую очередь глубокого понимания бизнеса, а не только лишь стремления применить модные технологии.

Смена этих парадигм происходит очень болезненно. Многие ИТ-директора традиционной школы оказываются не у дел, не понимают, что происходит, некоторые сопротивляются неизбежным трансформационным процессам.

Чтобы сегодня быть эффективным ИТ-директором, требуется целый перечень компетенций, которые все больше отдаляются от технических задач и все больше сближаются с задачами бизнеса.

– Знание бизнеса и умение разговаривать на одном языке с бизнес-руководителями, проектными командами и линейными менеджерами. Это умение слышать и формулировать потребность, которая может быть удовлетворена с помощью информационных систем. В самом большом дефиците – способность видеть и понимать бизнес-проблему и «отображать» ее на доступные технологии. Формально это входит в зону ответственности ИТ-директора, тем не менее большинство бизнес-задач остаются для него не видны, поскольку он, не разговаривая на одном языке с бизнесом, фактически сидит по другую сторону стола, работает не как партнер, а напротив, выступает в качестве оппонента и просителя, пытающегося отстоять свой статус.

Мало кто из руководителей предприятий приглашает ИТ-директоров на свои бизнес-совещания, если только они не в явном виде посвящены вопросам информационных технологий. А ИТ-директора пытаются догадаться, что может быть полезно бизнесу. (Как говорил Стив Джобс, «чаще всего люди не понимают, что им на самом деле нужно, пока сам им этого не покажешь. Получается не всегда удачно».)

– Понимание того, как формируется и меняется поток информации на предприятии. Это осознание того, что может быть сделано, чтобы сотрудникам, партнерам, заказчикам было удобно осуществлять обмен информацией в рамках бизнес-процессов предприятия, сохраняя целостность, актуальность и безопасность данных. Нужно уметь строить такой обмен с использованием мобильных приложений, облачных сервисов и прочего. Здесь мы говорим об устранении тех самых «болей», осознаваемых или неосознаваемых, применении методов кайдзен в информационных системах предприятий. Цель – при помощи ИТ способствовать эффективности работы предприятия в трех координатах: интенсификация работы подразделений предприятия, их сбалансированная загрузка; оптимизация работы и повышение эффективности труда; выполнение внутренних и внешних требований, скорость изменения которых порой оказывается выше, чем способность информационных систем отслеживать эти изменения.

– Умение отделять ИТ-проекты, где требуются качество обслуживания, стабильность, целостность информации, от тех, где нужны быстрые решения, направленные на нужды бизнеса и не требующие для реализации уникальных компетенций. Фактически это реализация так называемой бимодальной модели организации корпоративных ИТ-служб, предложенная Gartner. Сложность заключается в том, что ИТ-руководителю необходимо управлять двумя по сути разными культурами производства и возможными гибридными моделями, которые неизменно конкурируют между собой. ИТ-руководителю требуется четко контролировать главенство бизнес-цели и пресекать попытки технических исполнителей и партнеров ставить во главу угла предпочитаемые ими технологии. При необходимости нужно обучать сотрудников или находить партнеров, чья компетентность в большей степени соответствует задаче бизнеса.

Подобные разногласия сейчас можно наблюдать между сторонниками традиционных корпоративных систем и веб-разработчиками, которые редко находят общий язык друг с другом. Здесь противоречия возникают и в понимании задачи, и в уровне компетенций, и в вовлеченности, и в уровне оплаты.

С другой стороны, есть много примеров не самого удачного смешения этих двух методологий. Например, широкое использование средств оперативного программирования для разработки систем, где требуются система и целостность, что проявляется в чрезмерном увлечении средствами наподобие ABAP, приводящем структуру EPR предприятия к набору заплат. И наоборот – запуск тяжелых проектов, рассчитанных на годы, там, где можно и нужно решить задачу за месяц.

– Способность управлять существенными изменениями в культуре организации. Уже сейчас – в условиях быстро меняющегося окружения, политической обстановки, цен, культурных изменений в обществе, изменения взаимоотношений работодателя и сотрудника, корпорации и потребителя, социальной ответственности бизнеса – мы наблюдаем значительные изменения в культуре производственных отношений. ИТ-директор должен уметь управлять этими изменениями и поощрять профессиональное развитие работников ИТ-служб для успешной поддержки этих изменений.

– Умение рассматривать каждый проект как стартап, несмотря на то что он может быть частью ИТ-стратегии предприятия. Существенную часть такого подхода составляют бережливые (lean) методики, где особое внимание уделяется формированию целостной концепции проекта на основе канвы бизнес-модели, выпуску прототипа или «минимального жизнеспособного продукта» для проверки гипотезы, умению организовать быструю разработку собственными силами либо с помощью широкодоступных внешних специалистов-фрилансеров, умению применять гибкие (agile) подходы к организации производственных процессов.

– Умение быстро собрать команду для реализации ИТ-проектов и организовать ее работу. Здесь речь идет не только о поиске, найме и обучении штатных сотрудников либо передаче исполнения проекта зарекомендовавшим себя партнерам. Темп обновления технологий и требования к высочайшей компетентности исполнителей требуют от ИТ-руководителя умения быстро находить профессиональных исполнителей-фрилансеров с новыми компетенциями и организовывать их работу.

Для этого нужно

– Уметь формализовать необходимые компетенции, а при их недостатке на рынке труда обучать и стимулировать соискателей наращивать требуемую компетентность еще до подписания трудового договора или партнерского соглашения.

– Уметь привлекать в свой проект лучших специалистов, вовлекать их в первую очередь не заработной платой и стабильностью, а возможностью реализовать профессиональные амбиции и уровнем ответственности.

– Отбирать лучших специалистов по профессиональным и личностным качествам. Выбирать тех, кто может и БУДЕТ работать.

– Организовывать работу удаленных команд или сотрудников, обладающих уникальными компетенциями.

– Владеть методологиями быстрого выпуска программных решений. В одном случае это может быть DevOps, в другом – платформы разработки корпоративных приложений с ничтожно малым кодированием или вовсе без кодирования (Low-Code Development Platform).

– Для реализации разовых проектов, чтобы не утяжелять их подбором поставщиков и подготовкой контрактов, уметь организовать каркас совместной работы с внешними исполнителями-фрилансерами (Citizen Development).

Переход на новый виток развития информационных технологий происходит не только в бизнесе предприятий и их ИТ-подразделений. Традиционные ИТ-вендоры перед лицом этой реальности также вынуждены коренным образом менять свои линейки продуктов и модели бизнеса. Это крупные компании, десятилетиями строившие свои каналы продаж и неспособные все изменить в один час.

Сегодня ИТ-руководитель испытывает постоянное давление со стороны вендоров и их партнеров, которые стремятся сохранить свое влияние, поддержать статус-кво ИТ-подходов, продолжать покупать по возможностно-референтной модели.

Те, кто всего лишь следуют за технологическими новинками и ограничиваются исполнением бюджета, рискуют остаться не у дел. Те же, кто развивает новые компетенции и добивается результатов для бизнеса, становятся востребованными и высокооплачиваемыми руководителями.

Сегмент средств видеосвязи остается вполне активным даже на неважно себя чувствующем рынке. Причина не только в том, что видео играет растущую роль в оптимизации процессов и обеспечении эффективного взаимодействия компаний. Гораздо важнее то, что решения становятся более легкими и гибкими и их могут использовать даже компании среднего и малого бизнеса, которые никогда эти технологии позволить себе не могли. Крупные же компании стремятся упорядочить исторически сложившуюся инфраструктуру ВКС. Как выяснилось из выступлений на форуме «Бизнес-Видео – 2016», при этом им крайне важно сохранить уже вложенные – иногда весьма значительные – средства и выжать из современных систем максимум.

Централизация связи

«Мы уверены в том, что именно благодаря общению повышается эффективность работы сотрудников, люди лучше понимают друг друга и быстрее достигают результата. Эта вера воплощается в реальные продукты, которые ИТ-департамент предоставляет пользователям», – говорит Максим Черкасский, руководитель направления «Управление ИТ-проектами» компании «Сибур».

Холдинг объединяет 35 предприятий, в том числе зарубежные представительства, занимающиеся сбытом, а число пользователей информационных систем превышает 15 тыс. человек. Потребности такого коллектива в общении весьма обширны: сотрудники генерируют огромный поток писем – 30 тыс. в час и организуют около 500 сеансов видеосвязи в месяц.

В 2015 году было запущено сразу несколько проектов, призванных повысить эффективность взаимодействия сотрудников. В частности, внедрены решение Skype for Business и корпоративный портал, проведена тотальная реконструкция средств ВКС. Понимая, что тем самым повысится нагрузка на сеть передачи данных, ИТ-департамент запустил проект, направленный на обеспечение качества видеосервисов: маркировку трафика и выделение трафика реального времени в отдельный канал.

Проект модернизации инфраструктуры ВКС включал несколько крупных частей. Суть главной из них заключалась в том, что второй этаж одного из офисных зданий был реконструирован и полностью отдан под переговорные комнаты. Получился комплекс переговорных различного размера и назначения – узел, максимально насыщенный современными средствами ВКС.

Одним из таких помещений является зал с эффектом присутствия, показавший весьма высокую эффективность благодаря подбору комбинаций камер и звука. В частности он используется для переговоров с зарубежными партнерами. В течение 2016 года на крупнейших производственных площадках будет создано еще несколько таких решений.

Максим Черкасский, руководитель направления «Управление ИТ-проектами» компании «Сибур»: «Мы уверены в том, что именно благодаря общению повышается эффективность работы сотрудников, люди лучше понимают друг друга и быстрее достигают результата»

Вторая часть проекта – обеспечить такую ВКС-инфраструктуру, чтобы удовлетворить растущую потребность в связи. Оборудование переговорных мощными средствами ВКС обещало скачок нагрузки на нее. Понимая, что реализация проекта спровоцирует рост использования видео, ИТ-департамент вложил серьезные средства в обновление инфраструктуры.

«Мы поняли, где находятся наши болевые точки, сколько у нас неудовлетворенных запросов на сеансы, сколько сорвавшихся сеансов из-за перегрузки оборудования. С учетом всего этого и был разработан план модернизации», – говорит Черкасский.

Решающим шагом стало построение виртуального суперкластера на основе имевшихся четырех серверов Polycom, располагавшихся в разных регионах и обладавших разной мощностью. До сих пор при достижении их максимальной загрузки ВКС в соответствующем регионе становилась недоступной. Построенный суперкластер позволяет в случае возросшей потребности в одном из регионов перераспределять нагрузку, и тогда доступное число сеансов увеличивается в 4,5 раза. Кроме того, были установлены новые серверы управления, которые обеспечили более эффективное администрирование.

Третья часть проекта предусматривала реконструкцию культурно-оздоровительного комплекса (подобное наследие советских времен есть у многих крупных предприятий) в Анапе. На его базе создан центр обучения. Часть комплекса была реконструирована под новые задачи, и видеотехнологии стали важнейшей его составляющей.

Для поддержки построенной системы ВКС был создан корпоративный центр компетенций, и теперь нет необходимости проводить всеобъемлющее обучение на каждой площадке. Создав централизованное решение, с региональных ИТ-менеджеров сняли головную боль по развитию части инфраструктуры, связанной с видеосвязью. Теперь этот вопрос решается на уровне холдинга.

В режиме самообслуживания

«К тому времени, когда мы осознали, что нам нужна единая система ВКС, в холдинге уже имелась инфраструктура видеосвязи, на которую были потрачены немалые средства, существовало несколько аппаратных контуров. Разумеется, их хотелось сохранить и интегрировать в единое решение», – подчеркивает Евгений Болгарин, директор по ИТ управляющей компании «Аэропорты регионов».

Холдинг «Аэропорты регионов» управляет четырьмя действующими аэропортами и двумя строящимися. Его отличает чрезвычайно высокая централизация принятия решений. Управляющая компания распределена по нескольким городам; основными площадками являются Москва и Екатеринбург. Географическая распределенность команды управления и централизация принятия решений предъявляют значительные требования к коммуникациям внутри холдинга. Понятно, что необходимо экономить время топ-менеджмента, минимизировать время принятия управленческих решений и сдерживать текущие расходы, в том числе на командировки. Но не менее существенно и то, что при принятии решений приходится учитывать мнение многих внешних источников: контролирующих органов, бизнес-партнеров, подрядчиков. Поэтому крайне важна возможность гостевого участия в видеоконференциях.

Евгений Болгарин, директор по ИТ управляющей компании «Аэропорты регионов»: «Затрачены немалые средства на инфраструктуру видеосвязи. Разумеется, ее хотелось сохранить и интегрировать в единое решение»

«Когда мы организовали конкурс, то увидели жесткую конкуренцию между поставщиками. Техническое задание было абсолютно общим, а не написанным под конкретного производителя», – говорит Болгарин.

В итоге выбор пал на Уральский центр систем безопасности, чьи специалисты предложили весьма простое решение на базе продуктов Cisco. Оно включало сервер многоточечных конференций Cisco TelePresence MCU, сервер регистрации, а также систему бронирования и управления сеансами связи Cisco TelePresence Management Suite. Корпоративная телефония была интегрирована с решением – пользователи имеют возможность подключаться к конференциям.

На первом этапе была реализована система ВКС из 13 терминалов. «Возможно, такое число покажется скромным. Тем не менее это несколько терминалов в каждом отделении холдинга, и ежедневно проходит 8-10 настоящих, боевых, сеансов, средняя длительность которых составляет полтора часа. Это время, когда реальные бизнес-пользователи решают свои конкретные бизнес-задачи», – отмечает Болгарин. 80% таких сеансов забронированы секретарями или другими ответственными работниками, а 20% – спонтанные, на которых решаются срочные проблемы.

Управлению системой ВКС – бронированию, назначению сеансов, сбору конференций – обучены около 20 бизнес-пользователей. Особо следует отметить, что в холдинге нет ни одного специалиста, занимающегося эксплуатацией только ВКС, – система практически не требует административного обслуживания. При этом сервис ВКС классифицируется как критичный для бизнеса, в случае проблем время его восстановления не должно превышать 15 минут. Для увеличения числа одновременных участников (например, в случае сверхкрупного совещания) в течение получаса может быть развернут дополнительный, виртуальный, сервер TelePresence.

«На втором этапе проекта у нас появилось решение, позволяющее осуществлять коммуникации В2В, а корпоративным пользователям – общаться с персональных устройств. Но самое главное – можно подключать гостевых пользователей через веб-браузер, без установки каких-либо приложений. Это может быть проблемой для собеседников, не обладающих на своих устройствах правами администратора, такое часто бывает при общении с зарубежными партнерами», – говорит Болгарин.

С появлением гостевых пользователей ВКС отнюдь не последним вопросом стала безопасность сеансов. Потребовалось минимизировать риски несанкционированного подключения, перехвата трафика, промышленного шпионажа.

На следующем этапе стоит задача повысить удобство работы с контентом. В московский офис компании на видеосовещания с региональными отделениями приходит много гостей. Это архитекторы, дизайнеры, проектировщики технологических систем. Все они приносят свои устройства, их надо подключить к системе ВКС, и пока что такая процедура весьма трудоемка.

Сейчас в холдинге прорабатывается новая бизнес-модель, предусматривающая использование возможностей созданного решения ВКС, – предоставление ресурсов в качестве сервиса партнерам и клиентам, например, в бизнес-залах ожидания.

Интеграция с сохранением инвестиций

Говоря о показательных проектах, направленных на оптимизацию использования существующих систем, нельзя не упомянуть об интеграции корпоративных средств связи компании «Башнефть». Любопытно, что этот проект зародился два года назад на площадке «Бизнес-видео – 2014».

В «Башнефти» уделяется очень большое внимание развитию корпоративных коммуникаций, упор при этом делается на видеосвязь, и там пришли к идее объединить все инструменты в единую коммуникационную среду. Сотрудники компании должны иметь возможность, независимо от того, каким средством пользуются, устанавливать связь со своими коллегами и контрагентами. С самого начала речь шла не о наборе средств связи и платформ разных производителей, а о едином сервисе, доступном пользователю как внутри компании, так и вовне.

Эти требования были обусловлены большим количеством накопившихся вопросов от пользователей, чьи потребности во взаимодействии не были удовлетворены. Пожелания пользователей превратились в требования конкретного технического задания. При этом, разумеется, компания хотела максимально задействовать уже внедренные системы.

Среди требований следует упомянуть интеграцию ВКС-решения Polycom, ориентированного на менеджмент, с отдельной системой Microsoft Lync 2010, которая жила своей жизнью и предназначалась рядовым сотрудникам. Решению Microsoft Lync, в свою очередь, требовалось взаимодействие со Skype, тогда появилась бы возможность взаимодействия с внешним миром. В перечень работ вошла и интеграция ВКС с телефонией Cisco, сервисом единого каталога, почтой и корпоративным порталом.

Еще очень важно было разгрузить службу технической поддержки. На тот момент организация всех сеансов связи ложилась на операторов, к которым поступали заявки от пользователей. Поэтому во главу угла ставилась возможность самостоятельно планировать конференции с помощью различных средств – например, Outlook и корпоративного портала.

При построении единой среды коммуникаций по совету специалистов «Астерос» в качестве центрального звена выбрали именно платформу Polycom, которая располагает большим спектром интеграционных решений в свободном доступе.

Оставался лишь один ключевой момент: каким будет решение – программным или аппаратным? В компании было довольно много ВКС-оборудования, поэтому оба варианта были вполне реализуемыми. Тем не менее было решено остановиться на виртуальной платформе, поскольку современные виртуальные решения полностью идентичны «железным», но гораздо доступнее. Кроме того, благодаря выбранному подходу удалось выиграть немало времени – от заключения контракта до внедрения прошло шесть месяцев.

Проект стал первой реализацией платформы Polycom Virtual Edition на российском рынке. Решение может обрабатывать до 200 одновременных вызовов.

Дополнительную гибкость решению придало то, что производитель упростил порядок лицензирования и внедрил в построенную систему сервер, отвечающий за распределение лицензий. Теперь приобретенные лицензии распределяются по необходимости – например, можно развернуть не один виртуальный сервер, а несколько, разделив между ними необходимое число портов. Это дает возможность горячего резервирования, когда в случае проблем на одном из серверов его нагрузка «подхватывается» другим.

***

Стремление компаний навести порядок в своих ИТ-системах является естественным в непростой экономической ситуации. Не имея возможности инвестировать в новые решения, они могут относительно небольшими средствами повысить эффективность использования существующих, расширив границы их применения.

Внимание к средствам ВКС показательно и свидетельствует об осознании их ценности для бизнеса: менеджмент компаний относит видео к числу критически важных сервисов и пытается всеми силами обеспечить максимальную пользу коммуникаций между сотрудниками. Внедренными системами начинают пользоваться рядовые сотрудники компании – не директора и вице-президенты, а те, кто стоит за рутинными процессами.

Киберпреступность стала гораздо более зрелой. Прошло то время, когда российские и китайские преступники исследовали рынок, пытаясь работать индивидуально. Сейчас это организованная преступность, и масштабы ее деятельности впечатляют. Группировки обладают серьезными ресурсами и возможностями и могут себе позволить инвестировать в сложные многоходовые операции, имеющие высокую эффективность.

«Целевые атаки на организации совершались и раньше. Например, “точкой входа” для них являлись мобильные устройства сотрудников, куда засылались вредоносные файлы, а собранная информация использовалась для целевых атак. Просто до некоторых пор про это не знали», – говорит Денис Масленников, старший аналитик IDC. В 2015 году было уже много очень интересных примеров, когда успешные проникновения в сеть компании начинались с атаки на персональные устройства ее топ-менеджеров. Безусловно, такие прецеденты повлияли на то, как компании реагируют на подобные угрозы.

В будущем одним из ключевых факторов роста рынка ИБ станут продукты и сервисы, созданные для анализа специализированных сложных угроз. Коробочные решения не всегда справляются с этой проблемой.

Кибербезопасность играет все возрастающую роль в бизнесе, и ей следует уделять больше внимания. Компании идут по пути цифровой трансформации, меняют свою инфраструктуру и архитектуру. Это влияет на их функционирование в целом, на их безопасность и процедуры управления рисками.

Жертвы экономической нестабильности

Алексей Плешков, начальник управления режима ИБ департамента защиты информации «Газпромбанка»: «Рост целевых атак, особенно на финансовые организации, в первую очередь, обусловлен экономической ситуацией»

«Не секрет, что нынешние киберпреступники хорошо осведомлены и технически подкованы. Они прекрасно понимают, что любая система защиты уязвима – надо лишь найти ее слабые места», – отмечает в ходе конференции IDC Security Roadshow Алексей Плешков, начальник управления режима ИБ департамента защиты информации «Газпромбанка».

По его признанию, специалисты по информационной безопасности сами загнали себя в тяжелую ситуацию. До 2013-2014 годов большинство их полагали, что главное – не быть последним, как в анекдоте про охотников, убегающих от медведя. Предпринимаемый ими минимум действий, позволяющий защититься от атак, не охватывал всего спектра возможных угроз. Но все же, как правило, это позволяло оставаться на плаву. Однако с 2014 года парадигма поменялась: сейчас уже необходимо догонять – и злоумышленников, и другие банки.

«Рост целевых атак, особенно на финансовые организации, обусловлен в первую очередь экономической ситуацией», – уверен Плешков. Идут увольнения ИТ-специалистов – пусть не самых сильных и грамотных, но в любом случае обладающих минимальным набором знаний о существующих уязвимостях приложений и брешах в системах безопасности.

Появляется множество инструкций, в том числе видеороликов, демонстрирующих техники осуществления атак. Люди, оставшиеся без работы, понимают, что им вполне по силам такие же действия. Но главное – это очень быстрые деньги. От просмотра обучающего ролика до получения прибыли, пусть и небольшой, проходит минимум времени. Это мотивирует на более сложные и прибыльные атаки.

Свежий пример актуальных для банков угроз – атаки на платежные терминалы и банкоматы. У них есть общая деталь, которая выясняется в результате расследований: информацией об уязвимостях ПО на конкретных устройствах обладают либо сотрудники технических служб, производящих и обслуживающих терминалы, либо те, кто создают платежные приложения для них. После увольнения эти люди пошли и продали данную информацию.

Но гораздо большую угрозу несут фишинговые атаки на сотрудников крупных финансовых организаций. Основная идея злоумышленников заключается в установке вредоносного ПО на рабочие станции сотрудников и дальнейшей работе в режиме удаленного доступа. Адресатами чаще всего являются сотрудники бухгалтерии, кадровых и юридических служб. Письма составлены так, что провоцируют открывать вложение, – часто они по структуре похожи на внутреннюю рассылку, а их тема вполне близка адресату.

«Информация о структуре писем, о том, кому и как необходимо отсылать файлы, находится внутри атакуемой организации», – подчеркивает Плешков. Рассылка писем с юридическими вопросами в адрес бухгалтера не даст эффекта, но если такое письмо поступит сотруднику юридического отдела, он, скорее всего, откроет прикрепленный файл. Кроме того, участились случаи, когда письма рассылаются помощникам крупных руководителей от лица их босса. Это тоже весьма действенный способ внедрения вирусных вложений.

Свежий пример весьма успешной массовой атаки – рассылка, проведенная злоумышленниками 15 марта от имени FinCERT ЦБ РФ, с инструкциями по противодействию атакам. Письма отправлялись с адреса, имеющего сходство с настоящим адресом FinCERT, и представляли собой инструкцию по запуску вложенного макроса. Рассылка шла не наугад, а с использованием специальной базы, составленной из материалов отраслевых конференций и банковских служебных документов. Каждое письмо начиналось обращением по фамилии, имени и отчеству к конкретному получателю. В течение первого часа после атаки более 20 сотрудников банков запустили вложение.

«Главный способ защиты от таких угроз – это отделение контуров, связанных с обработкой конфиденциальной информации, от внешнего контура с доступом в Интернет», – полагает Плешков. Это старый, но действенный метод: даже если файл попадет внутрь защищенного сегмента и будет запущен, он «не достучится» до своего хозяина.

Не менее важно продолжать обучать сотрудников противодействовать фишингу. Человеческий фактор по-прежнему представляет серьезную угрозу для безопасности компаний.

Профессионалы против виртуозов

До недавнего времени внимание специалистов службы информационной безопасности было главным образом направлено на троянцев, внутренние утечки, сетевые атаки, мошенничество. Сотрудники разных организаций обменивались между собой информацией о том, какие системы противодействия угрозам они внедрили у себя, что повышало эффективность их действий. Однако появление новой проблемы – целевых атак – во многом спутало их карты. Ситуацию усугубляет то, что злоумышленники, в числе которых могут быть бывшие сотрудники, отлично знают инфраструктуру компании-жертвы.

Елена Петрова, начальник управления ИБ «Экономикс-Банка»: «Против специалистов ИБ играет группа профессионалов, каждый из которых – виртуоз, специализирующийся на конкретном направлении. Силы неравны»

«Даже самые современные средства информационной безопасности в коробочном виде совершенно не готовы к целевой атаке, созданной таким образом, чтобы вероятность ее реализации была максимальной», – подчеркивает Елена Петрова, начальник управления ИБ «Экономикс-Банка».

Схема таких атак стандартна. После того как злоумышленник решил, чью систему атакует, он должен найти контактные данные сотрудников организации. Сотрудники бухгалтерских и кадровых служб стали более осмотрительными, поскольку рассылка писем в их адрес участилась, но можно подобрать подразделение, которое совершенно не готово к атаке. Когда нужное подразделение выбрано, подготавливается письмо со ссылкой или вредоносным вложением таким образом, чтобы работник даже не задумался о том, что надо проконсультироваться о его содержимом.

Как получить внутренние контакты сотрудника? Можно походить по конференциям, можно спросить кого-то внутри организации. Ну и «помочь» могут контрагенты, посчитавшие, что скрывать контакты почтовых ящиков, являющихся приватными, совершенно не нужно, и опубликовавшие их в открытом доступе.

Код, будучи внедренным, может затаиться на срок до нескольких месяцев. При этом программа достаточно умна, а потому способна самостоятельно отыскать уязвимую систему.

По мнению Петровой, в связи с появлением новых угроз следует радикально изменить подход к безопасности. «Сегодня в большинстве случаев используются шаблонные решения, а контроль событий настроен на типовые сценарии. Малозначимые события практически не анализируются, иначе число сообщений о них будет столь велико, что не будет поддаваться анализу. Кроме того, практически отсутствует контроль действий администраторов», – констатирует она.

Во-первых, предлагается задействовать несколько средств безопасности. В дополнение к основной крупной системе – на отдалении использовать малобюджетные дополнительные способы контроля. Злоумышленник увидит и обойдет известное решение, а малоизвестный инструмент, находящийся на отдалении, может не увидеть.

Кроме того, нужно, чтобы реагирование на инциденты зависело от важности системы: контроль критичных систем должен быть более точным. Отследить все события невозможно, но, выделив несколько критичных объектов, можно выявить даже малозначительные изменения в них. А чтобы снизить число ложных тревог, необходимо минимизировать окружение важных систем, изолировать их в подсети и максимально упростить, исключив дополнительные инструменты, которые любят включать интеграторы, – например, автоматический перенос файлов или удаленное управление.

«Сейчас ситуация такова, что против специалистов по информационной безопасности играет группа профессионалов, каждый из которых – виртуоз, специализирующийся на конкретном направлении. Силы неравны», – признает Петрова.

Сотрудникам ИБ требуется помощь. Нужно обмениваться информацией с теми, кто подвергся таргетированным атакам, – конечно, без риска репутационных угроз для передающих информацию. Усилий FinCERT в этой области явно недостаточно.

«Не должно быть страха перед регулятором: успех атаки говорит о хорошей ее подготовке, а не о слабой защите. Иначе придется скрывать данные об атаках, а это ни к чему хорошему не приведет», – считает Петрова.

Ситуация с безопасностью в кредитных организациях и без того сильно зарегулирована, отделы перегружены регламентирующими документами. Если такое будет продолжаться, у служб информационной безопасности не останется времени реагировать на атаки.

Разведка боем

Одна из наиболее эффективных мер профилактики инцидентов – это тестирование на проникновение. Более того, для финансовых корпораций такое тестирование и сопутствующие мероприятия являются критичными с точки зрения регуляторов. Но, как правило, общий, традиционный подход весьма ограничен. Он состоит в четком обозначении границ тестируемой системы и векторов атак, выполняемых в определенные периоды времени, когда на рабочих местах находится персонал служб информационной безопасности и эксплуатации. У этого подхода есть еще одна особенность – так называемый вайтлистинг, когда служба безопасности не реагирует на атакующего, зная о допустимой аномальной активности.

Светлана Архипова, руководитель направления информационной безопасности и ИБ-мониторинга Qiwi: «Мы сильно разочаровались в своих дорогостоящих ИТ-системах. Они замечательно себя показывают в “мирной” эксплуатации, в боевых условиях оказались неэффективными»

«Подход хорош тем, что в плане бизнеса практически никак не влияет на стабильность системы и ее производительность, за редким исключением – может случиться отказ в обслуживании. В целом все проходит довольно гладко», – отмечает Светлана Архипова, руководитель направления информационной безопасности и ИБ-мониторинга Qiwi. Но есть и очевидные минусы. Первый, и очень существенный: так как область тестирования диктуется заказчиком, покрытие угроз может быть неполным. Как правило, ограничиваются наиболее критичными сегментами.

Вторая «ложка дегтя» – ограничение тестирования использованием утилит. Тестирование проводится с помощью распространенных сканеров, после чего результаты обрабатываются. По сути, на выходе получается запись сканера безопасности с комментариями аналитика.

Но самый существенный негатив – отношение к подходу исключительно как к проекту «для галочки», требованию регулятора, а не как к реальной оценке угроз и уровня защищенности. «В итоге все проводимые мероприятия совершенно не похожи на реальные инциденты. Когда команда безопасности сталкивается с реальными проблемами, результат оказывается плачевным», – говорит Архипова.

В Qiwi на протяжении 2014-2015 годов создавался центр безопасности – Qiwi Security Operations Center. Для тестирования созданного центра выбрали кардинально отличающийся от стандартного подход – Red Team, весьма распространенный на Западе. Как можно догадаться из названия, этот термин пришел из военной среды и описывает действия «дружественного» атакующего, целью которого является доступ к критичному оборудованию, захват базы и т. п.

Аналогичный подход использовался в Qiwi для тестирования корпоративной сети и всех процессов ИБ. Его главная отличительная особенность – полное отсутствие ограничений на проникновение в сеть, в том числе временных. Это могут быть внешняя атака, действия инсайдера, физическое проникновение в офис и подключение к сети, а нападение может произойти круглосуточно. Со стороны атакующих работает смешанная высококвалифицированная команда из нескольких поставщиков услуг «белых хакеров».

«Во время тестирования на протяжении нескольких месяцев у нас нет понятия “выходной” и “нерабочие часы”. Это полная эмуляция атаки, которая может произойти», – подчеркивает Архипова.

Со стороны защищающихся – Blue Team – стоит задача сохранить свои ресурсы. Команда не оповещается о старте и окончании тестирования. В лучшем случае известен месяц, когда происходит проверка. Неизвестно, реальная атака идет или дружественная, поэтому реагировать приходится по-настоящему. Для «полного счастья» в команде есть инсайдер – как правило, это директор по информационной безопасности.

Тем не менее ограничение все-таки есть: вывода из строя ключевых систем произойти не должно. Если атакующим удастся зайти столь далеко, они поинтересуются у инсайдера, нужно ли идти дальше. Со своей стороны, инсайдер видит реакцию команды и ее действия. Если атака замечена, она дальше не имеет смысла, и атакующие переходят на другой вектор.

«Плюс данного подхода – полное покрытие систем. Так как целью являются все и каждый, можно многое узнать о системе видеорегистрации, старом забытом сервере, который все боятся выключить, и т. п.», – считает Архипова. Следует помнить, что область тестирования ограничена не только ИТ-системами. Тестируются общие процессы физической безопасности и осведомленность сотрудников. Это отличный способ протестировать команду и используемые инструменты. Например, можно сильно разочароваться в том, как дорогостоящие системы работают под нагрузкой, как моновендорная система ведет себя на стыках между модулями. Но это безопасный способ получить реальные данные о состоянии дел, на основании которых можно принимать меры.

Главный недостаток заключается в том, что такой подход может и будет приводить к отказам в обслуживании неключевых систем и к прочим неудобствам для бизнеса. Все сотрудники, включая топ-менеджмент, также становятся целью для атаки, что чаще всего приводит к массовой блокировке учетных записей. Это вызывает много нареканий, а потому действия следует заранее согласовывать со всеми подразделениями. Из-за круглосуточного характера атак нагрузка на команду безопасности возрастает в несколько раз, и это хорошая проверка на профессионализм и стрессоустойчивость.

Свежий взгляд на безопасность

В прошлом году тестирование в Qiwi проводилось при помощи команд ONSEC и Digital Security и длилось два с половиной месяца. Ключевые цели для атакующих – доступ к любой из критичных систем либо доступ уровня администратора; для команды защиты – 90% атак должно быть зафиксировано и отражено в реальном времени.

«Это были месяцы ада, мы сталкивались с социальной инженерией, переборами паролей, массово заблокированными аккаунтами, экстренно выключали каналы связи, отключали серверы и изолировали отдельные сегменты сети. Находили странные “потерянные” устройства в офисе, обнаруживали подозрительных личностей возле коммутационной, в прямом смысле слова ловя за руку команду атакующих. Часами сидели над событиями в SIEM-системах, анализировали видеозаписи», – вспоминает Архипова.

Это был первый тест, и его результаты оказались неудовлетворительными. Несмотря на то что центр безопасности строился с привлечением известного системного интегратора, уровень фиксации инцидентов системами не превысил 70%. Практика подтвердила, что социальная инженерия и фишинг работают по-прежнему эффективно: самым успешным вектором атак стали фишинговые письма, имитирующие внутреннюю рассылку.

«Мы сильно разочаровались в своих дорогостоящих ИТ-системах. Они замечательно себя показывают в “мирной” эксплуатации, в боевых условиях оказались неэффективными», – признает Архипова. Поэтому от части систем пришлось отказаться, а оставшиеся были доработаны совместно с производителями. На устранение проблем по результатам тестирования ушло около пяти месяцев.

В результате столь жесткого тестирования удалось по-новому взглянуть на системы, политики, регламенты и процедуры. «Не секрет, что при долгой работе над одной системой восприятие притупляется и какие-то недостатки просто не замечаешь. Нас заставили их заметить», – подчеркивает Архипова.

Кроме того, произошел резкий скачок квалификации всех команд безопасности – как физической, так и информационной. Были получены ценнейшие данные о действиях, которые приводят к инцидентам. Их можно повторить и избежать проблем в дальнейшем.

Если компания хорошо проходит подобное тестирование и принимает меры по его результатам, то стоимость атаки на нее существенно возрастает. В мире киберпреступности законы экономики работают так же, как в бизнесе, – скорее всего, от атаки на такую компанию просто откажутся, найдут более дешевую и безопасную цель.

И в цифровой век почтовые услуги повсюду продолжают оставаться востребованными. Несмотря на появление Интернета, мобильной и спутниковой связи, люди продолжают получать письма от госорганов, квитанции, газеты и журналы, а с развитием электронной коммерции – посылки и интернет-заказы. Инфраструктура почтовых ведомств складывалась столетиями, но сейчас работа почты невозможна без современных технологий. «Почта России» в последнее время активно стала проводить цифровую трансформацию и переводить услуги в онлайн. Чтобы ускорить бизнес-процессы и обслуживание клиентов, национальный почтовый оператор обновляет программное обеспечение отделений и офисов. Переводить «Почту России» в онлайн – задача амбициозная.

Это яркий, очень полезный для ИТ-директоров пример того, как цифровая трансформация радикально меняет предприятие федерального масштаба: официальные бумажные письма превращаются в цифровую корреспонденцию, подписка на газеты и журналы оформляется онлайн, а уведомление о прибытии покупки из интернет-магазина приходит на смартфон. О том, как ИТ преобразуются из вспомогательной службы в ключевую составляющую стратегии предприятия, рассказывает заместитель генерального директора «Почты России» по развитию государственных услуг и новых продуктов Родион Шишков.

Родион Шишков Возраст: 35 лет Послужной список: 2013 – настоящее время «Почта России» (www.pochta.ru), заместитель генерального директора 2008 – 2013 Компания Yota, вице-президент по новым продуктам 2001 – 2006 Сеть стоковых магазинов одежды Forum, генеральный директор Образование: Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов (ФИНЭК)

В сентябре 2015 года «Почта России» запустила новый трекинг-сервис для корпоративных пользователей. На кого он ориентирован и в чем его основные преимущества для клиентов?

Мы уже пять-семь лет оперативно отслеживаем по нашей сети всю информацию о движении посылок, писем, бандеролей. За это время системы сильно устарели, а количество отслеживаемых отправлений значительно выросло. В результате мы оказались перед необходимостью полной замены используемого решения. Новый трекинг в реальном времени собирает нужные данные из наших информационных систем: из логистической цепочки, сети отделений, из подсистем обмена с иностранными почтовыми администрациями. У нового сервиса создано несколько специальных интерфейсов. Самый востребованный и популярный из них – трекинг-сервис для физических лиц на нашем основном портале pochta.ru.

Каждый гражданин по известному ему трек-номеру может отследить свою посылку, узнать, на каком этапе доставки она находится

То есть каждый гражданин по известному ему трек-номеру может отследить свою посылку, узнать, на каком этапе доставки она находится. Еще одна группа потребителей – корпоративные клиенты. Среди них немало интернет-магазинов, которые осуществляют доставку через почту и хотят оперативно сообщать покупателю о статусе доставки. Благодаря новому трекингу мы готовы предоставить такую информацию мгновенно. Есть еще и другие потребители трекинг-сервиса – это массовые отправители заказных писем: госорганы, банки и все те, кто рассылает свою корреспонденцию в больших объемах. Для них информация о статусе доставки письма является обязательным элементом внутренней отчетности. И если до сих пор им приходилось каждое письмо отслеживать в индивидуальном порядке, то сейчас массовым отправителям предложены прозрачный интерфейс и удобная интеграция для автоматизированного обмена данными. В результате клиенты получают все нужные данные о сотнях тысяч или миллионах писем в автоматическом режиме.

Зависит ли новый трекинг-сервис от масштаба бизнеса его потребителей?

Совершенно не зависит, и он бесплатен для всех. Предусмотрен доступ к регистрации и для тех организаций, у которых нет договора с «Почтой России». Трекингом могут воспользоваться и маленькие магазины, и организации, которым, например, потребовалось отправить три-четыре десятка заказных писем. Им гораздо удобнее работать через трекинг-сервис, чем собирать данные о статусе отправленных писем в ручном режиме. Метод интеграции с нашим сервисом предложен самый лояльный и тривиальный в техническом плане – через интерфейс прикладного программирования (API). По нашим оценкам, у инженера средней квалификации интеграция с трекингом займет не более 20-30 минут. API четко и подробно описан, со всеми примерами. На всех основных применяемых языках даем примеры кода, который партнеры могут компилировать напрямую в свои системы.

Какова стратегия «Почты России» в выборе технологической платформы для всей информационной системы, инструментов разработки? Как организован процесс разработки?

«Почта России» идет по пути построения того, что называется современной микросервисной архитектурой. Трекинг – это не отдельная самостоятельная система, а скорее сервисная функция по отношению ко всей архитектуре, которая позволяет нам видеть насквозь процессы, происходящие в почтовой сети.

Практически все системы мы разрабатываем самостоятельно. Сегодня в «Почте России» создан зрелый центр разработок, в нем трудятся почти 200 инженеров. В ближайшие два года мы планируем расширить штат до 500 человек. Мы активно инвестируем в человеческий потенциал, а не тратимся на готовые продукты. Вместо этого – покупаем «руки». Мы владеем архитектурой информационной системы, аналитикой, а если что-то и приобретаем на стороне, то это решения для линейных задач, которые мы же сами предварительно структурируем.

В новых сервисах «Почты России» практически нет элементов, основанных на закрытых технологиях. Например, для хранения данных используются Hadoop, Cassandra и PostgreSQL

Благодаря этому у нас полный порядок с импортозамещением. В новых сервисах «Почты России» практически нет элементов, основанных на закрытых технологиях. Например, для хранения данных у нас используются Hadoop, Cassandra и PostgreSQL. Для разных типов задач также используем шину Kafka, Pentaho в качестве BI-платформы и другие инструменты категории Open Source. А всё, чего не существует в открытом коде и необходимого качества, мы пишем сами. «Почта России» унаследовала громоздкую архаичную инфраструктуру, и мы убедились в том, что современные цифровые сервисы лучше отстраивать с чистого листа, опираясь не на проприетарные продукты, а на актуальные, открытые, развивающиеся, недорогие технологии.

В прошлом году «Почтой России» был запущен сервис доставки мелких пакетов на дом с помощью мобильного приложения. Возможно ли развитие этого сервиса по модели краудсорсинга с соответствующим расширением присутствия «Почты России» на рынке услуг экспресс-доставки?

Мы не рассматриваем краудсорсинг как возможность расширить присутствие на рынках. По меньшей мере по двум причинам. Первая: нам фактически некуда расширяться, ведь «Почта России» обслуживает территорию от одного края страны до другого. Есть такие населенные пункты, куда не дотягиваются банки или телекоммуникационные сети, но почта есть везде. Вторая причина заключается в том, что, согласно законодательству, охраняющему тайну почтовой связи, все почтовые операции должны быть осуществлены только сотрудниками предприятия. Сейчас готовится к принятию новая версия закона «О почтовой связи». В нее мы закладываем возможность отношений, подобных франчайзингу, когда «Почта России» сможет передавать партнерам на определенных основаниях часть своих функций. Однако это все равно не будет краудсорсингом в чистом виде в силу того, что мы исполняем ряд специфических задач. Например, ежегодно доставляем миллиард писем для государственных органов. Эти отправления содержат важные данные, в том числе персональную информацию, данные о собственности, сведения о судебных взысканиях. Вместе с тем мы настаиваем на поправках в законодательство, расширяющих наши возможности по привлечению партнеров.

В ноябре в Московской области была запущена электронная почтовая система, благодаря которой граждане могут получать юридически значимые уведомления мгновенно, независимо от места своего пребывания, а также оплачивать штрафы и взыскания «в один клик» прямо из письма. Расскажите об этом сервисе.

Запуск данного сервиса – очень значимое для нас событие. Во многих законодательных актах прописана обязанность госорганов заказным письмом уведомлять гражданина о тех или иных событиях. С одной стороны, мы заинтересованы в сохранении этой государственной функции – доставки заказных писем. У нее есть высокий потенциал. Но, с другой стороны, доставка подобных уведомлений давно должна была превратиться в услугу XXI века, быть максимально удобной как для отправителя, так и для получателя. Нам это удалось. Электронные заказные письма в «Почте России» работают по следующей схеме: государственные органы присылают нам 100% своих заказных писем в электронном виде, и тем гражданам, которые на нашем портале дали согласие на их получение в таком виде, мы доставляем электронные письма в личные кабинеты. Все письма доходят адресатам мгновенно, бумагу они перестают получать (чем, кстати, спасают деревья). Но самое главное – они имеют возможность одной кнопкой совершать важные для себя действия: например, оплачивать штрафы. Тем, кто еще не подключился к нашему сервису электронной почты, мы печатаем и доставляем бумажные версии заказных писем.

Как обеспечена правовая поддержка этого электронного юридически значимого обмена документами?

Чтобы реализовать цифровую версию доставки, нам пришлось добиться внесения ряда поправок в действующее законодательство, включая КоАП, федеральный закон «О судебном делопроизводстве», некоторое количество ведомственных приказов, а также «Правила оказания услуг почтовой связи», утвержденные правительственным постановлением. И теперь процессы отправки письма, его получения и сам цифровой объект пересылки являются юридически значимыми. Со стороны ведомств все письма подписаны цифровой подписью достоверно установленных отправителей, идентифицированных с соблюдением строгих правил.

Как сервис электронной почты будет развиваться в дальнейшем? И смогут ли им воспользоваться юридические лица?

Уже в текущем году мы планируем запустить такой сервис еще в нескольких регионах России. Сейчас идут переговоры с заинтересованными сторонами. И это тот случай, когда клиенты приходят к нам сами. Узнав о нашем продукте, они поняли, насколько он им может быть полезен. Особый интерес к сервису проявляют региональные правительства. Развивая электронную почту географически, мы продолжим работу над расширением ее функциональных возможностей. Следующий блок функций, который будет запущен, позволит получать электронные заказные письма юридическим лицам. А позднее и физические, и юридические лица смогут еще и отправлять такие письма. Причем как друг другу, так и в государственные органы. Это обеспечит, например, возможность мгновенного обжалования тех или иных действий либо требований к адресату. Казалось бы, тут нет ничего нового – все было возможно и прежде. Только раньше нужно было получить бумажное письмо, дойти до прокуратуры, написать заявление, приложить документы, совершить еще какие-то действия, а потом ждать ответа. Теперь, согласившись на электронную доставку, клиент сможет мгновенно, нажав одну кнопку, обжаловать предъявленные к нему требования со стороны государственных органов или субъектов коммерческой деятельности.

Буквально перед новым годом «Почта России» начала тестировать сервис онлайн-подписки. Расскажите об истории этого проекта.

Исторически отношения конечного потребителя подписных изданий и издателя проходят не только через почту, куда потребитель приходит, чтобы заполнить бланк подписки, но и через посредника – подписное агентство. Задача последнего всегда заключалась в том, чтобы получить собранные почтой заказы и передать их издателю, с которым у него заключен договор. В апреле прошлого года по многочисленным просьбам издательского сообщества мы запустили собственное подписное агентство в качестве альтернативы тем, что уже есть на рынке. При этом вместо классического функционала мы создали виртуальную площадку. Сюда издатели приходят сами, регистрируются, в электронной форме подписывают с нами договор, сообщают выходные данные своих изданий. В личном кабинете они формируют общедоступный электронный каталог, который предлагается подписчикам через «Почту России». К концу прошлого года мы запустили онлайн-версию подписки, и теперь у потребителя отпала нужда ходить в отделение: он может оформить подписку на то или иное издание прямо со своего компьютера у нас на сайте и оплатить его банковской картой через Интернет. При этом мы сняли многие ограничения, присущие традиционной подписке. Теперь пользователи могут оформить подписку фактически с любого календарного периода. Можно подписаться не только самому, но и оформить подписку для своих родственников, проживающих в других регионах страны. Многие так и поступают. Сейчас в одном заказе в среднем оформляется подписка на три издания. А количество регионов в корзине одного подписчика составляет в среднем 1,9. То есть почти каждый клиент заказывает подписку себе и своим близким в другом регионе. В офлайне подписка возможна только внутри одного региона.

Издателям крайне важно организовать непосредственный контакт со своими читателями через структуры, по сути выступающие в роли агентов при оформлении подписки. Ваше агентство готово помочь издателям установить такой контакт для продажи цифрового контента?

Да, мы как раз стараемся предоставить издателям такую возможность и планируем развивать свои сервисы в этом направлении. Но скажу честно – я не очень верю в то, что цифровой контент полностью заменит бумажный. Думаю, сам цифровой контент будет становиться все более интерактивным, а статичные ресурсы не будут востребованы широко. Поэтому мы рассчитываем распространять через свой платформенный сервис не файлы PDF и не собственно цифровую подписку на них, а права доступа к интерактивному цифровому контенту, а также подписку на бумажные издания. Я верю: потребность в «бумаге» сохранится в определенном объеме еще продолжительное время.

То есть «Почта России» будет вместе с издателями популяризировать новые цифровые модели коммуникаций с подписчиками?

«Почта России» нацелена на активное и разностороннее взаимодействие с издателями. На следующем этапе развития подписного агентства добавим к подписке на бумажные издания подписку на издания электронные. Причем устроено это будет фактически как приобретение прав. То есть пользователь сможет через наш сервис оформить все интересующие его подписки, а потом получать бумажные издания в домашний почтовый ящик и одновременно иметь доступ к электронной версии тех изданий, на которые он подписался. Вот по этой цифровой модели мы будем развивать коммуникации с подписчиками. И мы рассчитываем на то, что их число вырастет во втором полугодии многократно. В частности, аудитория может перейти на портал из других наших онлайн-сервисов.

Как формируются тарифы на онлайн-сервис подписного агентства «Почты России»? Сейчас это очень чувствительный вопрос для издателей.

Издателям мы предлагаем модель, которая заметно упрощает систему взаиморасчетов и более выгодна для них. Мы хотим быть «прозрачным» агентом в продаже продуктов издателей и предлагаем им простой и эффективный инструмент для распространения своей продукции. Мы даем возможность издателю встретиться на нашей платформе с потребителем. За это мы берем стоимость доставки бумажных изданий и агентское вознаграждение за организацию доступа к цифровому контенту. Если же продается только цифровой контент, то издателю не придется оплачивать логистические услуги «Почты России».

Когда сервис будет полностью запущен?

Уже сейчас нет никаких ограничений для использования функционала, реализованного в сервисе онлайн-подписки. Издатель из любого региона страны может зарегистрировать свой продукт в нашем каталоге, а любой читатель – оформить подписку на него. То, что мы сейчас называем наш сервис beta, означает, что в него будет добавлено еще много новых возможностей. Не нужно к нему относиться как к завершенной в эволюционном плане вещи. Но уже сейчас это полностью работоспособный сервис. Пожалуйста, приходите и подписывайтесь.

Какие еще цифровые сервисы развивает «Почта России» в настоящее время?

В начале 2016 года мы запустили сервис геотаргетированных рекламных рассылок. Он позволяет, например, малому бизнесу проинформировать ареал с потенциальными клиентами о своем появлении, о своих продуктах или услугах. Небольшой магазин или парикмахерская могут зайти на наш портал и указать точку на карте, вокруг которой сосредоточена интересующая его аудитория. Можно даже выбрать отдельные дома, в которых, с точки зрения продавца, сосредоточены будущие клиенты. «Почта России», обладая данными о жителях на выбранной территории, подсчитает необходимое количество рекламных материалов и впоследствии окажет услугу по их оперативному распространению. А еще мы перезапустили и сделали удобным в использовании по-настоящему массовый сервис-трекинг для физических лиц, действующий через наш обновленный интернет-портал. Клиентами сервиса стали уже более 10 млн человек. Мы рассчитываем, что этой широкой аудитории нам удастся предложить и другие современные сервисы, включая те, о которых я рассказал.

Большинство компаний после начала санкционного противостояния придерживаются консервативной стратегии развития ИТ в надежде, что ситуация не будет ужесточаться и санкции напрямую их не коснутся. В итоге такая позиция для многих себя оправдала, хотя из-за валютных курсов импортозамещение все больше превращается из политического в экономический фактор.

ВТБ ощутил на себе дыхание санкций, и это заставило его по-новому оценивать свои риски. Он имеет очень веские стимулы для изменений, при том что любые действия по импортозамещению связаны с потерями – ведь в любом случае приходится на это тратить ресурсы. О своих подходах рассказывает руководитель департамента ИТ – старший вице-президент ВТБ Дмитрий Назипов.

ВТБ попал под санкции, хотя область ИТ они и не охватили. Тем не менее банк весьма активно ведет работу по выходу из импортозависимости. В чем причина?

Наша мотивация совпадает с мотивацией всей индустрии. Она сводится к двум основным направлениям: минимизировать риски, связанные с отказом от предоставления ИТ-услуг и продуктов со стороны западных поставщиков; оптимизировать расходы на приобретение и последующее сопровождение продуктов. Из-за растущего курса валют становится обременительным содержание большого парка западных программных и аппаратных средств и уменьшается рублевый ИТ-бюджет. Мы должны искать полноценные и работоспособные аналоги зарубежных решений.

По обоим направлениям рецепты схожи: использовать российские решения и свободное ПО, а также применять стандартные, коммодитизированные аппаратные системы. Мы изучаем открытые платформы, прорабатываем вопросы замещения российским ПО западного.

Активная работа началась в 2014 году, когда банк попал в санкционные списки, хотя санкции действительно ограничивали лишь доступ к финансовым рынкам. Массового отказа от обслуживания и продажи продуктов не было, но тем не менее мы приложили усилия к тому, чтобы минимизировать возможные риски. Например, в ряде случаев мы перешли с аренды ПО на его приобретение – в частности, это касалось продуктов Microsoft. И конечно, мы радикально интенсифицировали наши изыскания в области свободного ПО.

Дмитрий Назипов Возраст: 47 лет Послужной список: • 2006 – настоящее время ВТБ, руководитель департамента ИТ – старший вице-президент ВТБ • 2004 – 2006 ВТБ, вице-президент – начальник управления внедрения и сопровождения информационных систем • 2001 – 2004 Председатель Государственного комитета по связи и информатизации Чувашской Республики • 1994 – 2001 Начальник управления информационных технологий Администрации Президента Чувашской Республики Образование: Чувашский государственный университет, кандидат экономических наук Фотографии предоставлены пресс-службой ВТБ

Импортозамещение необходимо на государственном уровне, это понятно. А нужно ли оно компаниям? Особенно с учетом того, что горизонт планирования у многих сократился до полугода...

Стратегия импортозамещения на уровне одной компании в нынешних условиях будет обходиться крайне дорого. И дело не только в технологиях: большую проблему представляет кадровый дефицит. Например, в области открытых СУБД специалистов достаточного уровня квалификации крайне мало.

Усилия государства, а именно – финансирование и преференции для российских разработчиков, способны изменить ситуацию. Сейчас предпринимаются попытки сформировать реестр российского ПО и ограничить закупку западных решений государственными компаниями. Думаю, это будет способствовать развитию рынка разработки отечественных решений в области ИТ и информационной безопасности.

У вас существовала своя ИТ-стратегия, она была представлена в 2013 году. Как повлияли на нее события 2014 года? Сразу стало понятно, что придется ее кардинально менять?

Разработанная тогда стратегия касалась общих вещей, направлений развития. С этой точки зрения она не слишком зависит от политических факторов. Поэтому влияние появившихся впоследствии ограничений не было критичным.

Во многих крупных организациях появилась специальная должность – менеджер по импортозамещению. Есть ли она в ВТБ?

У нас такого человека нет, поскольку у нас этот процесс осуществляется отнюдь не для галочки, нам не надо ни перед кем отчитываться. Это сфера ответственности целого ряда топ-менеджеров, в том числе и моя – руководителя департамента ИТ.

В разных сегментах ИТ-рынка ситуация с доступностью российских аналогов различна. Какие пути решения проблем были выбраны в ВТБ в каждом случае и почему?

Наша главная задача – обеспечить надежные финансовые сервисы. Надо понимать, что каждый новый проект, будь то миграция или внедрение новой системы, – это тоже риск. А значит, приходится взвешивать факторы, действовать предельно осторожно.

К примеру, в ряде проектов используется открытая BPM-платформа Alfresco Activiti. Наши исследования показывают, что, в принципе, по довольно широкому кругу программных средств можно за определенный период времени и при вложении определенных ресурсов провести замену проприетарного ПО на открытое.

Большая проблема – это переход на новые СУБД, где Oracle уже долгие годы остается стандартом. Полноценной замены для нее с возможностью быстрого переноса приложений не существует. PostgreSQL вполне может быть альтернативной СУБД, но лишь на новых проектах. Портирование на PostgreSQL существующих приложений, особенно «тяжелых», – крайне долгая и дорогая процедура.

В сегменте оборудования наблюдается не столько импортозамещение, сколько «западозамещение»: многие в поисках альтернатив смотрят на восток. Насколько это занятие перспективно?

С оборудованием ситуация наиболее серьезная. С одной стороны, в сегменте стандартных серверов наступила коммодитизация (в данном случае – переход продукта из марочной категории в рядовую. – Прим. ред.) – существует широкий выбор решений вполне разумного качества и стоимости. С этой точки зрения серьезным ударом может быть лишь полный запрет на поставки процессоров Intel. Альтернатив же тяжелым системам (в частности, IBM) просто нет. Возможно, при наступлении критических ситуаций придется даже проводить даунгрейд систем.

Установление отношений с китайскими поставщиками перспективно, хотя и не панацея. Такой путь вполне оправдан, когда речь не идет о системах высшего класса. Например, мы реализовали с Huawei крупный проект по виртуализации рабочих станций. Вероятно, сотрудничество будет продолжено.

Если говорить о бизнес-приложениях, что перспективнее: попытка найти более-менее подходящие российские разработки или ориентация на открытые решения?

Разумеется, большинству компаний в зависимости от ситуации придется сочетать оба этих подхода. В любом случае для российских поставщиков это отличная возможность увеличить свою долю на рынке.

Что касается бизнес-приложений, то компетенции российских разработчиков и системных интеграторов – по крайней мере в банковской сфере – достаточно высоки. Практически все российские банки в качестве специализированных систем используют отечественные разработки, и в этой области серьезных проблем нет. Но, возможно, от разработчиков и интеграторов потребуются серьезные усилия по портированию систем на новые платформы и обеспечению их горизонтальной масштабируемости. В последнее время такая работа уже началась, это очень хорошо. Возможно, что именно массовая миграция бизнес-приложений на открытые программные платформы с реализацией горизонтального масштабирования на коммодитизированных аппаратных системах является наиболее трудоемким и затратным, но и наиболее эффективным вариантом.

Вы как заказчик ИТ действительно больше внимания стали уделять российским вариантам при проведении тендеров?

При рассмотрении предложений мы обращаем внимание на открытые платформы и российских разработчиков. Да, у них появилось гораздо больше шансов. Из-за валютных курсов импортозамещение становится (или даже уже стало) не политическим, а чисто экономическим мотивом.

Как, по вашим ощущениям, повлияют на рынок госзакупок ИТ меры по поддержке отечественных производителей? Чиновники эти мягкие рекомендации положат под сукно или будут скорее воспринимать как приказ?

В любом случае чиновникам придется задумываться об этом все чаще. В ряде случаев переход госучреждений на открытое ПО вполне оправдан – по крайней мере там, где не требуется высокой доступности и производительности систем. Ну а там, где требования гораздо выше, возникнут проблемы.

Наблюдая изменения, произошедшие в теории и практике проектного управления с 1970-х годов до нынешнего времени, можно увидеть, что различные методологии управления проектами следуют за динамикой изменения той среды, для которой эти проекты реализуются. В 70-е годы – весьма стабильную эпоху – родились ГОСТы. Это не были управленческие документы, их особенностями были ориентация на разработку ИТ-систем с нуля и каскадность проектов. В конце 80-х – начале 90-х годов они модернизировались, заменив или дополнив более ранние стандарты. На рубеже веков ГОСТы сменились западными методиками.

«Важно отметить, что с того времени развитие бизнес-среды заметно ускорилось, поэтому новые подходы были очень кстати. Сейчас же изменения в бизнесе происходят непрерывно, а значит, и методики, некогда бывшие прогрессивными, безнадежно устаревают», – говорит Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс». Большую часть своей профессиональной жизни он посвятил внедрению информационных систем, развитию различных ИТ-сервисов, реализовав несколько десятков проектов. Исходя из опыта, Петров попытался обобщить свои наблюдения о подходах к реализации проектов и практиках, работающих в тех или иных случаях.

От платформ к готовым решениям

Управление проектами в нынешнем понимании возникло в России на рубеже 90-х и 2000-х годов, когда на российский рынок начали выходить зарубежные поставщики ERP-систем и стали проповедовать западную проектную идеологию. С ее помощью вендоры внедряли свои продукты, адаптируя их к российским реалиям. Иногда даже речь шла о создании некой собственной методологии, превосходящей остальные и гарантирующей больший успех проекта. Все внедренцы пытались работать по этим весьма громоздким рекомендациям, и какое-то время у них получалось неплохо.

Однако чем дальше, тем более турбулентной будет становиться бизнес-среда, причем скорость изменений будет нарастать. Это объективный фактор, и с ним бороться бесполезно.

Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс»: «Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в нынешних условиях перестают работать вообще. Если компания требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет, когда их результаты уже будут никому не нужны»

«Если в начале 2000-х годов мы говорили о том, что обследование предприятия по западной методологии надо делать быстро, потому что предприятие за время обследования может измениться, то в наше время обследование можно иногда даже не начинать: уже завтра будет бизнесом придумано что-то новое», – констатирует Петров. Все быстро меняется, и это объективная реальность. Нынешняя нестабильность накладывает еще больший отпечаток на происходящее.

Однако динамичность бизнеса – это только одна сторона медали. Зачастую бизнес-заказчику перед началом проекта не до конца понятен хотя бы примерный результат. Все лишь в общих чертах понимают, к чему идут, но четко словами этого выразить не могут.

С другой стороны, заметно изменяется и рынок ПО. Насколько огромным стал сдвиг от заказной разработки в сторону ИТ-платформ, настолько значим сейчас переход от этих платформ к готовым решениям. На рынке появляется масса стандартных предложений – в том числе облачных. Многие этапы проектной методологии становятся просто неактуальными.

Еще одна тенденция – повышение уровня владения технологиями со стороны бизнес-заказчиков, консьюмеризация ИТ. Бизнес-руководители привыкли, что приобретаемые ими решения начинают работать буквально «из розетки». У каждого есть планшет, за пять минут настройки становящийся полноценным рабочим инструментом. Подобные требования предъявляются и к корпоративным ИТ. Особенно – на что указывают психологи – это выражено у поколения Y.

«Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в этих условиях перестают работать вообще. Если компания, начиная общение с поставщиком, требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет и их результаты уже будут никому не нужны», – говорит Петров.

Тот, кто живет только стандартами, сейчас проигрывает. Под любой проект, под создание нового ИТ-сервиса необходимо подбирать набор инструментов, который позволит выполнить работы максимально быстро и просто. Справедливости ради следует подчеркнуть, что «классический подход» продолжает оставаться актуальным во всем, что связано с безопасностью и надежностью.

Облачный пазл

Есть два вида реакции на кризис. Первая: компании не делают резких движений, ожидая завершения тяжелых времен. Они охотно сокращают свои расходы на ИТ, наблюдая за эффектами, но не желают принимать никаких принципиальных мер, помогающих повысить эффективность бизнеса.

Вторая: компании пытаются увидеть в кризисе для себя новое «окно возможностей». Для этих компаний максимально быстрая реализация проектов, включая развитие ИТ-инструментов, становится жизненно необходимой. Ради скорости они готовы пойти на риски, связанные с не совсем отлаженными – то есть сделанными по методологии и многократно протестированными – решениями. Зато такие решения действительно соответствуют потребностям бизнеса и способны поддержать скорость его изменений. Особенно это касается сегмента B2C, где конечный заказчик голосует рублем.

В первую очередь следует обратить внимание на платформы, приносящие в нынешних условиях максимальный эффект. Речь идет о появившихся на рынке в больших количествах стандартизированных предложениях, включая облачные решения. Это зачастую дает возможность оперативно собрать «пазл» из приложений, в данный момент наиболее отвечающих интересам бизнеса.

«Salesforce – один из хороших примеров по-настоящему эффективной платформы. Я знаю компании, которые действительно использовали ее в своей работе без каких-либо изменений», – говорит Петров. Если вести речь о российских решениях, то очень многие компании весьма успешно используют бизнес-сервисы Mail.ru (облачное хранение, календари, средства планирования и корпоративного взаимодействия), «Битрикс24», различные облачные продукты для бухгалтерского учета.

Средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики способны обеспечить бизнесу конкурентные преимущества

Особенно следует выделить пласт бизнес-решений, позволяющих компании повысить свою гибкость в условиях нестабильности, – средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики, управления бизнес-процессами. Они способны обеспечить бизнесу реальные конкурентные преимущества.

Наконец, важно упомянуть решения, связанные с обучением персонала, взаимодействующего с клиентами. Сотрудников надо готовить по определенным стандартам, снижать зависимость от текучки кадров. Весьма востребованными становятся специализированные коммуникационные решения – платформы обучения персонала, а также обмена знаниями и документами.

Минимизировать бюрократию

Для того чтобы обеспечить быстрое внедрение ИТ-систем в условиях нынешней нестабильности бизнес-среды, необходимо антикризисное управление проектами, позволяющее реализовывать «проекты-трансформеры», имеющие возможность оперативного изменения. Его идеи сводятся к минимизации проектной бюрократии и ориентации на скорые методики разработки и развертывания решений. Из традиционных подходов реально требуется всего несколько этапов.

Первое, что необходимо, – определить бизнес-заказчика проекта и поставить задачу, обеспечив управление изменениями. Критерии целеполагания SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-bounded) не теряют своей актуальности. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с конкретным сроком.

«Следует уделить повышенное внимание проработке бизнес-требований: лучше дольше запрягать на этом этапе, чем потом медленно ехать не совсем понятно куда», – рекомендует Петров.

Еще один бюрократический этап, который не удастся исключить из традиционной методологии, – разработка дизайна системы, определяющая принципы ее работы. Из всей остальной документации по системе нужны, по большому счету, только руководства пользователя и администратора. Правда, к ним предъявляются особые требования: например, руководство пользователя должно не просто перечислять «последовательность нажатия кнопок», а реально описывать участки бизнес-процессов и использование системы в реальной работе конкретных сотрудников.

По сути, это тот минимально необходимый базис документов, который реально помогает проекту не завязнуть, а прийти к желаемому результату. Также обязательно должны быть налажены процессы контроля цели и внесения изменений – причем опять же с минимальным бюрократизмом.

Конечно, эффективность такой «сверхбыстрой» разработки может вызывать справедливые опасения, и они касаются качества, а также соответствия бизнес-потребностям.

«Важно понимать, что речь идет не о какой-то “штурмовщине”, а о сознательном и – главное – контролируемом упрощении методологий, ускорении процессов разработки и внедрения с обязательным контролем результата», – подчеркивает Петров. Подразумевается, что пользователь плотно вовлекается в процесс постановки задачи и тестирования результата. Однако последующие риски, конечно, есть. Прежде чем принять решение об упрощении процессов, необходимо взвесить все «за» и «против». При этом крайне весомым фактором становится максимально быстрое достижение результата.

Отдельно следует сказать о команде, ведь именно человеческий фактор крайне важен при отказе от бюрократизации. Необходимы «особенные» люди, способные, если нужно, отойти от устоявшихся методологий, открытые к изменениям и умеющие с ними работать. Это менеджеры-конструкторы, способные воплощать идеи в жизнь, брать на себя ответственность. От них требуется не только понимание бизнеса, но и умение коммуницировать, «продавать» свои компетенции и наработки, подбирать «лучшие» технологии, компоновать технологические решения в сервисы. Они должны не прятаться за методологиями, а уметь и хотеть активно их изменять в зависимости от ситуации.

Такой подход изменяет и роль ИТ-департамента в целом. Он становится бизнес-партнером, способным понять задачи бизнеса и быстро предложить решение, которое будет не стопорить развитие компании, а наоборот – двигать ее вперед.

Что заставляет РКС инвестировать в цифровую трансформацию в текущей, кризисной экономической ситуации?

Кризис и есть главная причина для инвестирования в цифровую трансформацию. В тучные годы нет никаких стимулов, чтобы изменить себя, – все и так работает. А когда начинается кризис, сразу задумываешься, как бы оптимизировать свои затраты и ускорить производственный процесс, как получить результаты с минимальными усилиями и в короткий срок. И вот тут оказываются востребованными те принципы, на которых строится концепция цифрового предприятия. Именно на их основе можно существенно снизить издержки, ускорить процессы создания продуктов и услуг, обеспечить их быстрый вывод в производство и доставку заказчику. Кризис, пожалуй, основной стимул для цифровой трансформации на любом предприятии.

Владимир Денежкин Возраст: 43 года Послужной список: • Май 2015 – настоящее время «Российские космические системы», директор по ИТ • 2009 – 2015 «Трафика», генеральный директор • 2012 – 2013 AGT International (Швейцария), региональный директор Образование: • МГТУ им. Баумана, «инженер-конструктор в области ракетостроения» • Аспирантура МГТУ им. Баумана, кандидат технических наук • Финансовая академия при Правительстве России, второе высшее образование по специальности «финансы и кредит»

На какой стадии цифровой трансформации сегодня находятся «Российские космические системы»?

Мы совсем недавно развернули у себя масштабный процесс цифровой трансформации. Разумеется, информационные и коммуникационные технологии компания использует уже многие годы. Но предстоит еще многое сделать, прежде чем мы завершим интеграцию ИТ и бизнес-процессов в единый комплекс. Фактически мы начали эту работу в 2015 году. Когда мы закончим ее, а это произойдет в течение ближайших трех лет, я думаю, РКС можно будет охарактеризовать как цифровое предприятие.

Как нивелировать инвестиционные риски при выборе ИТ-решений, необходимых для цифровой трансформации?

Разумеется, можно создать финансовые модели для оценки рисков инвестирования в цифровую трансформацию. Эти модели могут иметь разную степень релевантности. Используя их, можно так или иначе просчитать затраты и сроки окупаемости внедрения ИТ-решений, необходимых для цифровой трансформации. Но вообще-то ключевой задачей сегодня является не оценка рисков, а собственно переход предприятия на принципы цифровизации за счет пересмотра базовых управленческих алгоритмов, оптимизации производственных процессов и формирования новых технологических регламентов. И главный риск состоит не в том, что те или иные средства (созданные на базе информационных технологий) будут внедряться недостаточно обдуманно, а в том, что эти средства, пусть даже закупленные обоснованно, будут работать неэффективно – окажутся бесполезными. Чтобы этого не произошло, предприятиям необходимо прежде всего оптимизировать свои бизнес-процессы, точно определить, что именно, для чего и как будет трансформироваться, понять, какие части ИТ-инфраструктуры – приложения, базы данных и т. д. – потребуется адаптировать к новым условиям.

«Ключевой задачей сегодня является переход предприятия на принципы цифровизации за счет пересмотра базовых управленческих алгоритмов, оптимизации производственных процессов и формирования новых технологических регламентов»

Как это происходит в РКС?

Организационная структура РКС объединяет в себе несколько дочерних зависимых предприятий. Поэтому для нас большое значение приобретают вопросы интеграции производственных процессов и поддерживающих их ИТ-активов. Некоторые наши производственные цепочки насквозь пронизывают РКС со всеми ее дочерними обществами, а часть цепочек пока не отстроена соответствующим образом, и с этой точки зрения нам предстоит серьезная работа по оптимизации. Мы активно внедряем современные средства автоматизации, которые в конечном итоге приведут к созданию цифрового предприятия и позволят полнее обслуживать интересы всех наших структур, сделают наш бизнес более эффективным. «Российские космические системы» занимаются разработкой приборов, аппаратуры, систем и комплексов для космической техники на протяжении длительного времени, и в соответствии с нормативной документацией, принятой в отрасли, каждое новое изделие мы начинаем с аванпроекта. Затем осуществляются проектирование, разработка конструкторской документации, ее согласование с технологами, создание опытных образцов, их испытания. На каждом из этих этапов специалисты оценивают промежуточные результаты и вносят необходимые коррективы. В итоге мы получаем то, что раньше называлось «комплектом конструкторской документации», а сейчас называется «цифровым макетом изделия». Это и есть основа для реализации конечного продукта РКС «в железе». Цифровой макет затем отправляется на завод, где из необходимых комплектующих собирают нашу продукцию. На финальной стадии продукция проходит тестирование и передается потребителю. Наш ключевой заказчик – головные предприятия «Роскосмоса», которым мы поставляем аппаратуру для изделий ракетно-космической тематики. Таким образом, у нас в РКС формируется производство, основанное на принципах цифрового предприятия. С самого начала, когда инженеры приступают к проекту на своих рабочих станциях, и до конца, когда изделие ликвидируется в конце его жизненного цикла, мы стараемся формировать набор данных об этом изделии. Для нас очень важно видеть, что и как происходит с продуктом нашего предприятия от зарождения идеи его производства до завершения жизненного цикла, когда он будет утилизирован или сгорит с отработавшим спутником в атмосфере. И все информационные системы, которые мы внедряем в ходе цифровой трансформации, должны помочь нам установить корреляцию между всеми событиями, связанными с жизненным циклом наших изделий.

Актуальна ли для РКС известная проблема «грязных данных», когда информация о жизненном цикле изделия поступает в управляющие системы в искаженном виде или несвоевременно?

В теории именно так и может случиться на предприятиях с высокой степенью автоматизации бизнес-процессов и недостаточными средствами анализа данных. В нашей отрасли еще не сложились механизмы, позволяющие утилизировать весь массив данных, которые генерируются в ходе производства и эксплуатации космической техники. Данных и источников их генерации слишком много. Поэтому полноценной корреляции между каким-то событием и исходными данными мы пока выявить не можем. Мы сейчас как раз работаем над тем, чтобы реализовать подобные возможности. Существует масса методик, которые тем или иным образом позволяют выявить связи между реальными параметрами изделий и математической моделью, по-своему определяющей эти параметры. Мы уже практикуем подобные методики и планируем расширить практику их применения.

Очевидно, распространение подобных практик связано с вопросами реорганизации бизнес-процессов и переформатирования корпоративной культуры?

Это комплексная задача, она затрагивает многие аспекты, в том числе обновление корпоративной культуры, создание новых регламентов по сбору и обработке данных цифрового предприятия. РКС в самом начале этого пути, и нам потребуется многое изменить, прежде чем мы придем к этой прогрессивной модели. Ответственность за такой переход делегирована у нас разным людям. Так, общую идеологию формирует руководитель компании, поскольку он контролирует и знает все аспекты ее деятельности. Оптимизацию бизнес-процессов курирует соответствующая служба. На нашу службу, ответственную за информационные технологии, возложены иные задачи – мы воплощаем в жизнь то, что кто-то другой разработал для нас в качестве методики. Иногда в ходе этой работы мы наблюдаем конфликт интересов тех или иных структур предприятия. Мы стараемся нивелировать подобные шероховатости, предлагая решение, оптимальное для всех участников производственного процесса. На эту работу накладывает отпечаток специфика нашей деятельности. С одной стороны, мы используем ИТ в собственных тематических разработках – изготавливаем для конечного потребителя сложные приборы на основе самой современной микроэлектроники, которые по сути тоже являются ИТ-продукцией. Вместе с тем мы используем ИТ для того, чтобы повысить эффективность управления головным предприятием и производственными циклами наших дочерних обществ. В чем-то две эти задачи совпадают, а в чем-то иногда противоречат друг другу. И наша служба видит своей главной целью гармонизацию этих двух миров – ИТ-инфраструктуры для управления ресурсами предприятия и ИТ-активов, необходимых для разработки и внедрения конечной продукции РКС.

Гармонично ли развиваются взаимоотношения РКС с партнерами по отрасли? Увязаны ли с ними ваши программы цифровизации?

Да, разумеется. Мы обмениваемся цифровыми макетами изделий – это необходимо на этапе проектирования и производства продукции. Но у нас есть серьезный потенциал для расширения подобного обмена. Это связано с тем, что мы с партнерами используем разные информационные системы, которые сложно интегрируются между собой. Являясь сторонником централизации, я выступаю за регламентацию средств информационного обмена, точнее – за регламентацию средств информационной поддержки жизненного цикла изделий. Централизация позволит нам гораздо лучше взаимодействовать между собой. Сейчас это происходит по схеме точка-точка, то есть мы каждый раз договариваемся с партнером, в каком виде передадим друг другу информацию. И к сожалению, пока не существует единой корпоративной системы управления жизненным циклом изделия (Product Lifecycle Management, PLM), в рамках которой можно было бы развернуть любое изделие на десятки или сотни тысяч его компонентов, детально рассмотреть каждый из них. Предполагаю, что главную роль в процессе централизации будет играть «Роскосмос».

К слову, какая у РКС система PLM?

Пока мы используем программу собственной разработки, но сейчас занимаемся внедрением новой системы, тоже отечественной.

Какую роль в процессе цифровизации производств играет Промышленный интернет, который РКС совместно с компанией «Ростелеком» начинает продвигать в России на базе Ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета»?

Наше взаимодействие с «Ростелекомом» в рамках ассоциации имеет много аспектов. В ходе дискуссий мы стараемся прийти к общему пониманию роли Промышленного интернета в цифровой трансформации предприятий. В качестве просто поставщика каналов передачи данных и мощностей для их хранения «Ростелеком» участникам отрасли не особенно интересен. Для цифровой трансформации нам нужны комплексные ИТ-услуги. И если рассматривать Промышленный интернет как «связь всего со всем», то нам нужна не просто техническая возможность организовать канал связи «всех со всеми», а некий инструмент, позволяющий оперативно вычленять и интеллектуально обрабатывать нужные данные. В понятие «Промышленный интернет» также вкладывают то, что называется «сервисной моделью». «Ростелеком», развивая свой собственный бизнес, мог бы сформировать экосистему Промышленного интернета, все участники которой смогли бы воспользоваться преимуществами сервисной модели и перевести свои издержки из капитальных расходов в операционные. Мы тоже заинтересованы в этом, поэтому полагаем, что наше сотрудничество с «Ростелекомом» будет в достаточной степени интенсивным.

Появятся ли в результате цифровой трансформации новые ценности, которые «Российские космические системы» могли бы предложить рынку в рамках сервисной модели?

Наши поставки потребителям космической техники сейчас и есть наши ценности – они могут поставляться в рамках сервисной модели другим предприятиям отрасли. Мы к этому идем. А вообще, цифровое предприятие базируется на применении уже известных технологий. Некоторые протоколы обмена, некоторые интерфейсы могут быть новыми и интересными для рынка, но мы их не формируем самостоятельно.

А практики? Вы могли бы предложить рынку свои уникальные практики в области цифровизации бизнес-процессов?

Это задача, которая называется системной интеграцией. Для нашего предприятия она не характерна – мы готовы скорее покупать такую услугу, чем продавать ее. Но в силу того, что мы не существуем как «вещь в себе», в изоляции или вакууме, мы вынуждены внедрять интеллектуальные технологии, связанные в том числе с пониманием цифровых процессов и знанием того, как эти процессы могут быть автоматизированы и оптимизированы (что даже важнее). Мы занимаемся развитием соответствующей экспертизы на наших дочерних предприятиях и на головном предприятии и, с определенного момента, в других компаниях ракетно-космической отрасли. Однако я не сказал бы, что услуга такого рода может стать глобальной, потому что специфика процессов цифровой трансформации РКС актуальна для ограниченного числа предприятий и отраслей. Например, в авиационной индустрии, вероятно, наши практики могут пригодиться, а в автомобильной промышленности – вряд ли. И наверняка они не принесут пользы в добывающих отраслях. Сфера применения того, что можно назвать информационным консалтингом, довольно ограниченна. А вот сервисная модель почти универсальна. К ней идет «Ростелеком», все мы идем к сервисной модели, она полностью поменяет лицо индустрии. И гораздо интереснее здесь не то, как мы придем к ней, а к чему именно мы придем. Потому что средства автоматизации – это только средства, а целью является сервис. Когда мы реализуем модель, по которой заказчик платит за килограмм груза, заброшенного на орбиту, то жизнь станет существенно проще, потому что всем участникам сделки будет предельно понятно, что именно они покупают и что продают. Мы сейчас работаем над проектами, которые можно было бы назвать вторым поколением электронных торговых площадок. Мы хотим сервисную модель поднять наверх до конечного потребителя той или иной услуги и опустить ее вниз до уровня производства – полностью уйти от товара к сервису. Собственно, именно это позволит нам быть конкурентными, ведь в ракетно-космической отрасли тоже происходит либерализация, появляются новые независимые и амбициозные игроки. Цифровая трансформация – путь, который позволит нам удержать лидерство на рынке приборостроения космической тематики.

Наступление эпохи Интернета вещей сулит появление более умных и полезных устройств как для потребителей, так и для предприятий. А корпоративным специалистам по ИТ и информационной безопасности Интернет вещей обещает новую «головную боль».

Во многих компаниях торопятся осваивать «умные» устройства и технологии Интернета вещей, чтобы поскорее поставить их преимущества себе на службу. Но восхищение может мешать трезво оценивать риски безопасности. Опрос ИТ-руководителей и специалистов, проведенный компанией Tripwire, показал, что 63% топ-менеджеров готовы внедрять Интернет вещей для повышения продуктивности и эффективности, но только 27% выразили серьезную озабоченность по поводу возможности появления новых рисков безопасности.

При этом лишь 30% ИТ-специалистов, участвовавших в опросе, сообщили, что их компании располагают всем необходимым, чтобы оценить защищенность внедряемых IoT-систем, тогда как 59% сотрудников средних и крупных предприятий считают, что Интернет вещей потенциально создает серьезнейшие риски для безопасности их сетей.

Чтобы подготовиться к наступлению эпохи Интернета вещей, специалистам по ИТ и безопасности нужно понимать риски и знать, как их ограничить. Перечислим, от чего стоит отталкиваться при анализе рисков Интернета вещей.

Нельзя недооценивать влияние Интернета вещей на безопасность

Интернет вещей уже становится объектом кибератак. В 2013 году компания Proofpoint, поставщик средств безопасности, объявила об обнаружении «первого достоверного случая» атаки на «умную» бытовую технику. Специалисты компании выявили ботнет, организованный с участием более 100 тыс. устройств, распространивших свыше 750 тыс. сообщений электронной почты со ссылками на вредоносы. Как выяснилось, больше 25% этих устройств – не компьютеры, планшеты или смартфоны, а «умные» телевизоры, холодильники и т. п.

Инцидент, в большей степени затрагивающий предприятия, произошел, когда розничная сеть Target подверглась массированному взлому. Оказалось, что атакующие воспользовались для проникновения в корпоративную сеть верительными данными, украденными у поставщика систем обогрева и кондиционирования воздуха, с которым сотрудничали в Target. Специалисты по информационной безопасности тогда указали на то, что в розничных магазинах растет применение «умных» инструментов управления температурой воздуха, внедряемых для улучшения обслуживания покупателей и оптимизации затрат на электроэнергию. Производители подобных устройств предусматривают для себя возможность дистанционного доступа к ним по сети для установки обновлений, заплат и т. п., а также для устранения проблем со связью. Сами заказчики таких решений прибегают к услугам дистанционной технической поддержки от производителя, поскольку они обходятся дешевле.

Поставщик, с которым работали в Target, отрицает, что выполнял дистанционный мониторинг своих систем. Тем не менее подобные ситуации вполне вероятны, и случившийся инцидент убедительно демонстрирует риски Интернета вещей для корпоративной сети. Сторонний поставщик, выполняющий возложенное на него дистанционное управление своими продуктами, может стать слабым звеном, через которое злоумышленники получат доступ к конфиденциальным данным. Учитывая, с какой готовностью во многих компаниях внедряют «умную» технику, данный риск нельзя недооценивать.

ИТ-служба должна быть в курсе покупки и внедрения «умных» устройств

Так повелось, что на предприятиях редко уделяли внимание вопросам кибербезопасности при покупке офисного и инженерного оборудования. Но теперь, когда эта прежде «безмозглая» техника соединяется с Интернетом, ИТ-службу просто необходимо информировать о всех подобных покупках.

Еще недавно вице-президент по исследованиям Gartner Хью Лехонг предостерегал: грядет наплыв «умной» техники, от медицинской аппаратуры до торговых автоматов. Обо всех этих устройствах в отделах ИТ раньше беспокоиться не было нужды. Теперь же, с наступлением реальности Интернета вещей, необходимо уведомлять ИТ-специалистов, даже когда в компании собираются купить новый торговый автомат.

«ИТ-директорам необходимо помнить об этом, – подчеркнул Лехонг. – Даже если они не будут отвечать за обслуживание такого автомата, о его возможностях им нужно знать. Именно это мы подразумеваем под конвергенцией. Операционный и ИТ-персонал больше не могут существовать в разных мирах. Им нужно согласовывать друг с другом такие вещи, как руководство, безопасность, лицензирование программного обеспечения и сопровождение».

Следите за обновлениями ПО для «умных» устройств

По словам Керка Штайнклаубера, ведущего сетевого архитектора IBM, «если сегодня мы не справляемся с тем, чтобы следить за свежестью ПО на компьютерах, смартфонах и планшетах, то организовать своевременную установку обновлений и заплат на все эти миллионы устройств завтрашнего дня будет и вовсе нереально».

Сказанное касается не только самой техники, но и приложений для управления ими, которые могут устанавливаться на множество оконечных устройств в компании.

Здесь еще раз важно напомнить о необходимости взаимодействия между ИТ-службой и операционным персоналом при внедрении Интернета вещей и «умной» техники. В ИТ-службе должны разработать строгие процессы и протоколы учета ПО, сопровождающего «умные» устройства. Ведь уже когда служащие начали пользоваться личными смартфонами для доступа к корпоративным данным, стало очевидно, что обеспечивать контроль над всем многообразием устройств и их программных ошибок постфактум – гораздо сложнее.

Разъясняйте риски конечным пользователям

Некоторые организации могут оказаться уязвимыми для угроз Интернета вещей, даже если не внедряют соответствующие технологии. Согласно опросу Tripwire, 75% удаленных сотрудников и специалистов отделов ИТ сообщили, что работают с корпоративными данными из домашних сетей через Интернет. В связи с этим возможны проблемы, если учесть что от 25 до 50% респондентов из тех же категорий указали, что к домашней сети у них также подключено как минимум одно «умное» устройство.

Несложно представить, чем это чревато. В докладе Tripwire, в частности, приводили в пример порт USB, известный своими уязвимостями. Поскольку через него заряжают всевозможную персональную электронику, он может стать точкой проникновения в компьютер вредоноса, способного из домашней сети «перебежать» в корпоративную.

Кроме укрепления внутренней антивирусной защиты, на предприятиях мало что могут сделать для снижения этого риска – разве что разъяснять служащим риски, существующие при дистанционной работе. Помимо прочего, необходимо постоянно подчеркивать, как важно применять инструменты, позволяющие изолировать личные данные от корпоративных.

В ИТ-службе должны быть в курсе нюансов Интернета вещей

Интернет вещей пока находится на самой ранней стадии развития. Во многих крупных ИТ-компаниях еще не определились, какие стандарты будет целесообразнее взять на вооружение, и пока еще не появились платформы, столь же влиятельные, как iOS и Android в мобильном мире. Под действием уникального сочетания конкурирующих сил формируется совершенно новая экосистема, в которой непросто будет освоиться даже опытным ИТ-специалистам. Это понимают, в частности, в компании Cisco, где год назад объявили о создании консорциума с участием вузов и агентств по найму. Задача консорциума – помогать ИТ-специалистам в приобретении навыков, необходимых для решения проблем безопасности Интернета вещей.

Но образовательные инициативы только начинают появляться, а потому сегодня Интернет вещей остается областью ИТ, в которой еще даже не устоялся набор необходимых компетенций. Компаниям, где не готовы заниматься решением проблем безопасности Интернета вещей, возможно, лучше всего будет подождать с внедрениями, пока ситуация не станет проще.

– Colin Neagle. 5 ways to prepare for Internet of Things security threats. Network World

Оборонная отрасль на подъеме: возросший поток госзаказов дает возможность чувствовать себя относительно стабильно. Более того, в отрасли возможен существенный рост, однако, чтобы это произошло, предприятиям нужен выход на принципиально новый уровень эффективности.

«По приоритетному направлению – военной технике – нам необходимо резко нарастить объемы производства. Для такого роста требуется радикально сократить производственный цикл, и в этом заключается самая главная сложность», – подчеркивает Артем Вожаков, директор по ИТ «Мотовилихинских заводов».

Без автоматизации управления производством предприятие не сможет достичь поставленных бизнес-целей – четырехкратного увеличения производства к 2020 году. ERP-проект для «Мотовилихи» стал ключевым, на него возлагаются очень большие надежды. В первую очередь речь идет именно об управлении производством, хотя параллельно внедряется и другой функционал.

Потребность в прозрачности

До недавних пор на предприятии вообще не существовало никакой автоматизированной системы производственного планирования, процесс был полностью ручным. В ситуации когда выпускаемые изделия – сложные, а производство – многоцеховое, планирование в ручном режиме становится очень труднорешаемой задачей. Объем данных слишком велик, особенно если учесть, что в изделие может входить до 10 тыс. деталей, производимых в несколько этапов. Спланировать гармоничное прохождение изделий через цеха чрезвычайно сложно, этот процесс традиционно «хромал».

В ситуации когда выпускаемые изделия – сложные, а производство – многоцеховое, планирование в ручном режиме становится очень труднорешаемой задачей

Вторым негативным фактором было отсутствие достоверного учета, особенно внутрицехового учета в части движения незавершенного производства. На предприятиях использовалось решение «Флагман», но именно в качестве бухгалтерской системы. Это означает особые принципы ее построения: учет организован формально, не в местах движения материальных потоков, и осуществляется людьми, сидящими в кабинетах, а не производственниками. Система регистрировала состоявшийся факт, но не позволяла управлять производством.

«Я начал говорить о том, что нам необходимо решение проблемы, еще в 2012 году. Причем речь шла просто о системе управления производством: в качестве платформы рассматривались и западные ERP, и собственная разработка», – вспоминает Вожаков. Руководство и само приходило к пониманию этого. В итоге в 2014 году стартовал пилотный проект «1С:ERP».

Изначально планировалось внедрить только пономенклатурное управление производством – без учета движения материалов, фактических затрат в денежном выражении, блока закупок. Предполагалось создать систему, которая позволяет формировать план производства и делать отметки о его выполнении, фиксируя брак.

Однако в 2014 году в компании сменилось руководство и, соответственно, изменились подходы к управлению предприятием. Например, были сильно увеличены требования к росту, что повлекло изменение концепции проекта: речь пошла о внедрении комплексной системы управления производством. В плане проекта появились блоки логистики и складского учета, продаж и закупок, учета фактических затрат. Границы проекта радикально расширились, скорректировались и его масштабы. Если раньше планировалось одновременное внедрение на двух заводах холдинга, то сейчас с учетом возросшей сложности работ ограничились одним заводом. Тиражирование разработанного решения на второй завод и остальные предприятия будет проведено в 2016 году.

Выбор платформы

Конкурс по выбору партнера и платформы для реализации проекта состоялся в 2013 году. Его итоги оказались очень неоднозначными.

«Зарубежные гранды – SAP, Oracle и т. п. – на Западе себя хорошо зарекомендовали, но, если честно, я скептически отношусь к внедрению их продуктов в России, особенно в сложных производствах», – признается Вожаков. Не говоря уже о значительной стоимости решений, очевидны ограничения: компания производит военную технику, и мог наступить день, когда их использование стало бы проблематичным. Кроме того, на многих предприятиях известны большие проблемы, связанные с адаптацией этих решений под специфику производства в России.

На другой чаше весов были отечественные решения, которые обладали сходными недостатками. Исторически они развивались как бухгалтерские системы, и сама их структура говорила, что для решения задач «Мотовилихи» – управления сложным производством – они подходили с очень большой натяжкой. Эти рассуждения справедливы и в отношении существовавшего тогда решения «1С:УПП».

«Оказалось, что внедрение западных систем рискованно, а российские системы вообще мало годятся для создания системы управления производством», – вспоминает Вожаков. Эти неутешительные выводы стали причиной общения с руководством «1С» относительно их перспективной разработки «1С:ERP». Состоялась серия референс-визитов, в ходе которых специалисты предприятия общались с разработчиками и изучали модель, заложенную в систему, чтобы понять, как в ней будет реализовано управление на различных уровнях.

В конце концов именно этот продукт вызвал наибольшие симпатии, хотя на тот момент не было выпущено даже его бета-версии. Руководство понимало, что идет на риск, принимая решение о внедрении еще не выпущенной системы.

«Сейчас можно признать: решение наше правильное. И мы не разочарованы, хотя, конечно же, не исключалась вероятность того, что система может быть неработоспособной, – отмечает Вожаков. – Новые продукты, как известно, почти всегда оказываются сырыми. Мы действительно столкнулись с этим, но проблемы оказались решаемыми».

Реализация проекта выполнялась по классическим этапам, но при этом пытались запараллелить их там, где было возможно. Например, подготовку к опытной эксплуатации во многом совместили с самой опытной эксплуатацией. Часть функционала еще дорабатывалась под требования технического задания, но в этот момент уже шла опытная эксплуатация системы – в ней постоянно происходили изменения. В промышленную эксплуатацию система запускается в начале декабря, хотя формально еще не весь функционал готов.

Вдвое быстрее

Все новое руководство компании – люди достаточно опытные, они пришли с КамАЗа, где реализуется проект SAP. Они понимали все проблемы, которые могут возникнуть, и были готовы к ним, имея варианты решения.

Генеральный директор выступает спонсором проекта, являясь его ярым сторонником. Руководит проектом заместитель генерального директора по операционному управлению. Это человек, отвечающий за такие направления, как оптимизация производства, внедрение инструментов бережливого производства, реинжиниринг бизнес-процессов.

Идеология бережливого производства пришла на предприятия «Мотовилихи» с новой командой управленцев, многие подходы позаимствованы у КамАЗа. Конечно, они требуют адаптации, так как между двумя моделями – крупносерийным конвейерным производством и мелкосерийным производством на заказ – есть сильные отличия.

Идеология бережливого производства пришла на предприятия «Мотовилихи» с новой командой управленцев, многие подходы позаимствованы у КамАЗа

«Производство – это наиболее критичный для нас функционал ERP, – подчеркивает Вожаков. – Мы понимаем, что гораздо проще было пойти другим путем – например, начать с перевода в “1С” бухгалтерского функционала, уже реализованного в другой системе. Такой проект пошел бы гораздо легче». Однако оптимизация производственных процессов чрезвычайно актуальна, и она должна состояться как можно быстрее.

Показатели достижения целей проекта – это двукратное сокращение производственного цикла, изготовление 100% заказов в срок, а также минимизация отклонений фактической себестоимости от плановой. Это принципиальные цели для достижения в рамках проекта. Есть и цели второго уровня – например, двукратное сокращение запасов и объемов незавершенного производства. Практика и анализ процессов, в частности потерь времени при производстве, показывают, что такие цели абсолютно реальны.

«Это эмпирически обоснованные гипотезы о том, что, оптимизировав процессы и убрав из системы ненужные запасы, построив адекватную систему управления, мы сможем достичь таких показателей», – объясняет Вожаков. Однако надо понимать, что это не предельно возможные показатели, в будущем возможна их дальнейшая оптимизация.

Реорганизация процессов

«У нас есть ряд механизмов, являющихся нашими ноу-хау. Мы одни из первых, кто их использует – по крайней мере, на практике, – говорит Вожаков. – Главным является управление производством массовых позиций, ставшее штатным механизмом “1С:ERP”. Мы можем определять в составе изделия позиции массовой применяемости и настраивать для них особый вид обеспечения, чтобы производить эти детали не под заказ, а по потребности, на склад. При формировании заказа на изделия такие детали не планируются к производству – для их создания запускается специальная процедура в виде отдельного заказа. Но самое главное – система при этом позволяет поддерживать обратную связь. Если начинаются проблемы с производством массовых позиций, она сигнализирует, что будут проблемы с выполнением основного заказа».

Второй ключевой особенностью разработанной системы стал механизм управления производством при ремонте изделий. Он специфичен, но крайне важен для компании: до 60% заказов приходится на модернизацию ранее выпущенной техники. Специалисты «Мотовилихи» сами разработали методологию управления заказами на ремонт и полностью настроили схему автоматизации данных процессов.

Интеграция ERP-системы с методиками и подходами бережливого производства – еще одна важная часть проекта.

«Мы работаем рука об руку с командами, занимающимися проектами бережливого производства, постоянно общаемся, принимаем совместные решения. Практически ни одно решение по автоматизации не принимается без одновременного решения по реорганизации деятельности», – говорит Вожаков. Например, когда решались вопросы по реорганизации логистики, оценивалось, как это ляжет в материальный поток, как будет отражаться в системе и визуализироваться на рабочих местах.

Конфликтов между разными подходами (требованиями ERP-системы и методов бережливого производства) не бывает – платформа достаточно универсальна, позволяет реализовать любой подход, ее не приходится «ломать» ради бережливого производства. Иногда возникают дискуссии – например, относительно того, нужен склад в какой-либо зоне или нет, но это вопрос не автоматизации, а организации самих процессов. Можно констатировать, что компания уже прошла первый этап внедрения бережливого производства – наведения порядка, визуализации, но еще предстоит сделать очень много.

Окупится за полгода

«Любые проекты, связанные с перестройкой материальных потоков, колоссально сложны. Они сравнимы с операцией на сердце, когда ошибка может иметь фатальные последствия», – уверен Вожаков. Однако без таких рисков обойтись нельзя, ведь практический эффект при реализации проектов дают только сопутствующие внедрению ИТ изменения производственно-логистической системы.

Можно сказать, что на сегодняшний день «Мотовилиха» полностью готова к промышленной эксплуатации ERP-системы по изделиям, изготавливаемым вновь, и очень близка к этому по ремонтам. По ряду изделий уже ведется полноценная работа в ней, с внезапными проверками и наказаниями за несоответствие данных реальному положению. 1 января 2016 года состоится переход к промышленной эксплуатации ERP по всей продукции, выпускаемой на заводе.

В следующем году планируется тиражировать систему на два других завода компании, а также внедрить финансово-экономический блок. Оценка эффективности инвестиций еще не проводилась, но по расчетным показателям проект окупается, причем быстро – менее чем за полгода работы системы в промышленной эксплуатации.