Цифровая трансформация

Как цифровая трансформация меняет BPM? Своими размышлениями на эту тему в ходе конференции «BPM 2019. Процессы цифрового предприятия», которую издательство «Открытые системы» проведет 30 октября, поделится Анатолий Белайчук, сооснователь и президент российского отделения Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, а также главный редактор портала BPMS.ru. За плечами Белайчука свыше 20 лет работы в ИТ-индустрии с глубоким погружением в тему BPM, включая редактирование свода знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK 3.0 и участие в создании профессионального стандарта «Специалист по процессному управлению». В преддверии конференции мы попросили гуру BPM ответить на несколько вопросов «Директора информационной службы».

- Как получилось, что вы столько лет занимаетесь темой BPM?

Мы выбираем дороги или дороги выбирают нас? Я просто реагирую на открывающиеся возможности, и отчасти роль играет случай.

Еще в начале 1990-х я трудился в ИТ-компании, разрабатывавшей систему управления для крупных производственных компаний на Unix и реляционной СУБД. Когда выходишь на уровень крупного бизнеса, тема бизнес-процессов всплывает сама собой. Хотя заказчики тогда не очень понимали, что это такое. В конце 90-х в продуктовом пакете вендора, с которым мы работали, появилось решение, позже названное BPM. Оно дало возможность «пощупать» понравившиеся нам ключевые идеи — минимум программирования и проектирование «от моделей». Эта ниша притягивала к себе, и мы начали продвигать тему BPM. В 2004 году я создал портал BPMS.ru, вокруг него образовалось сообщество, мы начали проводить семинары. Затем пришло время преобразовать сообщество в нечто более структурированное — ассоциацию. Произошло это тоже случайно и тоже с подачи вендора, но уже другого.

- Какому бизнесу нужен BPM?

Это вопрос уровня зрелости. В какой точке происходит переход от осознания «BPM не нужен» к «BPM нужен»? У меня есть на этот вопрос простой ответ: BPM нужен тем, у кого ERP уже есть, а счастья еще нет. На каком-то этапе люди верят, что, внедрив SAP или «1С», они наведут порядок в бизнесе, сотрудники «построятся» и будут работать в соответствии с «лучшими практиками». Да, ряд проблем ERP решает, но и порождает тоже немало. Что касается «лучших практик», то они не миф — но лишь в части вспомогательных процессов. Все же, что касается взаимодействия с заказчиками, той живой ткани бизнеса, где делаются деньги, — дело интимное. Этим не делятся. И наивно полагать, что можно получить готовое решение проблем от уважаемых вендоров. Компания гораздо больше сродни живому организму, чем инженерной конструкции.

- Принято считать, что прорывы случаются на стыках предметных областей. На каком стыке родился BPM?

Такой стык действительно есть, точнее разрыв. Если посмотреть с точки зрения компетенций бизнес-консалтинга — организационной диагностики, поиска «болячек» организации, то эти люди хорошо знают, что следует делать, но не очень представляют, как. В ИТ-консалтинге ситуация противоположная, тут и возникает разрыв. С ИТ-специалистами зачастую трудно общаться, к тому же они страдают «звездной болезнью», полагая, что бизнес сам не знает, чего хочет. Я наблюдал ситуации, когда только на тренинге по BPM руководителю бизнес-направления удавалось сделать шаг к взаимопониманию с ИТ-подразделением своей компании. Изменить стиль общения бизнеса и ИТ — одна из действительно важных миссий BPM. Мы знаем, какие проблемы порождает традиционный подход, когда бизнес пишет техзадание и перебрасывает его «через стену» в ИТ-отдел. Концепция BPM возникла как ответ на эти проблемы.

- Подход Agile/DevOps появился позже в ответ на схожие коммуникационные проблемы. Получается, что с появлением BPM они не исчезли?

Не исчезли. Внедрение крупных корпоративных систем, наглядным образцом которых является ERP, и реинжиниринг процессов — близнецы-братья. Но парадокс в том, что реинжиниринг как практика процессной работы давно признан ограниченным и мейнстримом не является. А внедрение ERP по «водопаду» по-прежнему популярно. При среднестатистическом сроке внедрения в полтора года это означает, что компания на данный период «заморозила» свои процессы. Но покажите мне бизнес, у которого сегодня происходит ровно то же самое, что и полтора года назад! Такого нет. В случае BPM-проектов результат можно показать через неделю. Понятно, что поначалу это сырой прототип, но в нем можно «поиграть», посмотреть, правильная ли бизнес-логика, и поправить ошибки. По опыту, нужно 5-10 итераций, чтобы довести бизнес-процесс до работоспособного состояния.

- BPM часто отождествляется со специализированными ИТ-продуктами. Бывает ли BPM без автоматизации?

Конечно, есть такие проекты. Другое дело, что автоматизация исполняемых процессов получается лучше, когда гармонично представлены правильная методология (связь стратегии с операциями), автоматизация в замкнутом цикле (моделирование, движок, аналитика) и способ реализации, например, agile. Уберите любой из перечисленных компонентов, и нарушится все.

- Насколько распространен BPM-подход в российском бизнесе?

Есть ответ лукавый и парадоксальный: BPM — это все, что вы делаете со своими процессами. В этом смысле распространен на 100%. Доля истины в этом имеется. Если в здании нет ни электричества, ни канализации, архитектура у него тем не менее есть, пусть даже не все знают это слово. Поэтому с теми, кто не знает, что такое BPM, мы «разговариваем прозой». Некоторые не знакомые с BPM компании сами интуитивно дошли до многих вещей, хотя и не без ошибок.

- Как можно охарактеризовать компанию, в которой отсутствует BPM?

Это хаотичная компания, где некомфортно всем. Где сотрудники не понимают, за что с них спрашивают, а клиенты остаются только до тех пор, пока у них нет выбора. Да, бывает, что компания находит себе нишу, в которой можно не заботиться ни о чем, в том числе и о процессах. Интерес к BPM обостряется в результате кризиса. Пока идет расширение экономики, процессы никому не интересны, потому что экспансия покрывает любые издержки. Но наступает момент, когда «уже никто никуда не бежит», и компаниям приходится разбираться с тем, что у них есть. Один владелец компании-интегратора как-то сказал: «Я стал плохо спать. Вроде все нормально, бизнес идет, но я уже не понимаю как!».

После наступления этого момента все проходят один и тот же путь. Сначала начинают писать регламенты, но спустя время обнаруживают, что чем подробнее описываешь процесс, тем хуже. Затем осознают, что одна картинка стоит тысячи слов, и начинают моделировать процессы. Потом встает вопрос, как их контролировать, и появляется мысль о ERP, где все процессы будут «схвачены». Забавно, что каждая компания переживает внутри всю эволюцию BPM от системы менеджмента качества до «цифры». Не все доходят до самого верхнего уровня, но и не всем нужно до него дойти.

- Следует ли выделять BPM в отдельное подразделение?

Это зависит от масштаба бизнеса и его модели. В маленькой компании может не быть выделенного специалиста, процессы выстраивает коммерческий или финансовый директор. Затем появляется «процессный» или чаще «проектно-процессный» человек — я считаю, правильно, когда эти роли переплетаются. На следующей стадии формируется подразделение — процессный или проектный офис.

Правильнее всего такие преобразования делаются в банках: организуется департамент бизнес-технологий — это очень точное название на стыке бизнеса и ИТ. Специфика банка в том, что там продукт равняется процессу. Когда банк говорит о появлении нового продукта, это означает, что в банке разработан и внедрен новый процесс.

- Специалист по BPM — кто это?

Мы разработали профессиональный стандарт, где выделили четыре основные роли. Первая роль — уровня «юнги», специалист по описанию бизнес-процессов подразделений. Вторая — аналитик, основная рабочая сила. Топовые позиции — процессный методолог и процессный архитектор. Еще есть не включенные в стандарт ИТ-роли и бизнес-роли, которые никогда не станут выделенными. Например, никогда не будет должности «владелец процесса» — эти функции возложат на кого-то из топ-менеджеров, не будет должности эксперта в предметной области.

- Какие тенденции развития BPM вы видите сегодня?

BPM выходит за свои рамки, завершается начавшийся в 2003 году этап, когда была сформулирована концепция цифрового процесса. Довольно долго ее востребованность росла очень медленно. Сейчас я объясняю это тем, что мы с ней забежали вперед паровоза. Когда есть простые, «варварские» способы сокращения затрат, BPM кажется слишком сложным. Так продолжалось до тех пор, пока три года назад не «случилась» цифровизация. И концепция 15-летней давности оказалась по-настоящему востребована. Сейчас нельзя обойтись без цифровых процессов. Когда речь заходит о цифровой трансформации, в первую очередь все, конечно, смотрят на фасад бизнеса — на сторону, обращенную к клиенту, но затем неизбежно упираются в офисные процессы. Если внутри компании информацию передают на бумажке или по телефону, цифровизация работать не будет. Это стало мощным импульсом для BPM.

- Каким вы видите будущее BPM и что расскажете участникам конференции?

Концепция не изменилась, но, видимо, дошла до своего предела. Текущий этап развития, как мне представляется — это переход на более высокую ступень интеграции. BPM сам стал результатом интеграции, органично вобрав в себя методологию системы менеджмента качества, техники моделирования, технологии процессных движков и интеграции приложений. Сейчас же BPM, наряду с RPA, Интернетом вещей, ИИ и другими современными технологиями и методологиями становится одним из компонентов некоего крупного объединения. В результате достигается синергетический эффект, когда, например, с помощью Process Mining процесс анализируется, превращается в исполняемый и завязывается с RPA. Пока для новой мега-платформы общепринятого названия нет, предлагаются разные варианты, например, Digital Business Platform или Intelligent Automation. Об этом я и собираюсь рассказать, а также привести примеры синергетического эффекта.

- А что вам будет интересно самому?

Я всегда рассказываю про то, что мне самому интересно. Как правило, это вещи, скрытые туманом, через который просвечивают только «кусочки». Поделюсь прогнозами, улавливаемыми тенденциями и рассчитываю услышать их подтверждение или опровержение.

По словам Лесли Уилкокса, профессора Лондонской школы экономики, однажды при деловом знакомстве его представили в качестве «патриарха роботизации бизнес-процессов».

«Что я, конечно же, как скромный англичанин, принялся отрицать, — заявил Уилкокс, один из наиболее известных исследователей в сфере автоматизации умственного труда, в ходе выступления на форуме по RPA в Веллингтоне. — Мне, разве что, подойдет святой Христофор, покровитель путешественников. Я здесь, чтобы помочь вам продвигаться вперед более безопасно».

В активе Уилкокса — обширные исследования в сфере RPA, по результатам которых в соавторстве с Мэри Лэсити опубликованы три книги: «Автоматизация обслуживания: роботы и будущее рынка труда» (2016), «Роботизация бизнес-процессов и устранение рисков: исчерпывающее руководство» (2017) и «Роботизация процессов и когнитивная автоматизация: новый виток» (2018). Четвертая книга, «Стратегический подход к роботизации бизнес-процессов», должна выйти в этом году.

По словам Уилкокса, он лично изучил в подробностях более 420 развертываний RPA, чтобы разобраться, какие из них действенны, а какие нет.

«Познакомившись с RPA впервые, я решил, что это проще простого», — признался эксперт.

«RPA помогает людям перестать быть роботами» — эта фраза из первой книги Уилкокса широко цитируется. Выступая на форуме, он добавил: «Роботами первой промышленной революции, к сожалению, были дети. Последние 135 лет людей превращали в роботов, и это продолжается и поныне. У людей забирают всю самую интересную и творческую работу, делая из них монотонных исполнителей. RPA же, напротив, отнимает у людей обязанности роботов, позволяя заниматься тем, с чем люди справляются гораздо лучше, и тем, на что машины, возможно, никогда не будут способны».

По его словам, на первый взгляд, роботизация бизнес-процессов казалась чем-то предельно простым: «Это системы, разработанные для бизнес-пользователей, не для ИТ-специалистов. Они позволяют начать получать результаты быстро и относительно просто».

Искусственный интеллект и когнитивная автоматизация (cognitive automation) отличаются от RPA тем, что они «пытаются наделить робота человеческими качествами — воспроизвести на компьютере то, на что способен человеческий мозг», напоминает он, добавляя: «Нужно стремиться создавать машины, способные делать то, что люди либо не умеют, либо не хотят делать».

По словам Уилкокса, лидеры в области внедрения RPA получают «тройной выигрыш»: речь идет о выгоде для акционеров (за счет высвобождения рабочего времени и повышения гибкости кадровых ресурсов), для клиентов (решение проблемных вопросов, улучшение обслуживания клиентов) и для сотрудников (увеличение доли интересной работы, возможность проявить себя на поприще инновации).

Многие из этих преимуществ оказываются для организаций неожиданностью, утверждает Уилкокс, перечисляя ряд примеров из государственного и частного сектора. В частности, в управе района Сефтон (Великобритания) RPA применяют еще с 2015 года. Решение обеспечивает выполнение процессов операционного отдела цифровыми исполнителями со стопроцентной точностью, позволяя сотрудникам решать более сложные задачи. Например, два штатных работника были переведены на более важные для организации обязанности.

Проект роботизации был начат с отдела налогов и сборов. Были автоматизированы процедуры регистрации граждан для взимания налоговых платежей путем прямого дебетования, а также индексации документов и помещения их в различные рабочие процессы.

Как следствие, затраты времени на ввод сведений о платеже были уменьшены на 80% — на обработку 800 платежей, полученных за три недели, стало уходить по 19 часов, а не по 92, как раньше, а стоимость транзакции уменьшилась с фунта до 20 пенсов. Все транзакции обрабатываются в день прихода платежа, что позволило улучшить обслуживание.

Еще один пример — британской коммунальной компании удалось за шесть недель обеспечить соответствие новым требованиям регуляторов при помощи ранее внедренной системы RPA. До этого для подобных инициатив набирали по три десятка новых сотрудников, у которых на решение задачи уходило три месяца.

RPA считается решением для автоматизации внутренних операций, однако как подчеркивает Уилкокс, на самом деле немало преимуществ получают и клиенты. К примеру, одному крупному оператору мобильной связи благодаря RPA удалось ускорить процедуру замены SIM-карты с двух дней до 20 минут. А британский гигант онлайн-торговли Shop Direct, у которого много покупателей в регионах, где часто происходят наводнения, разработал специальную процедуру, в рамках которой покупателям из зоны бедствия в индивидуальном порядке предоставляется отсрочка оплаты покупок.

Не «проще простого»

По словам Уилкокса, исследования, проведенные им до 2017 года, помогли уточнить трудности, с которыми многие сталкиваются при внедрении RPA, что подтолкнуло его к публикации книги «Роботизация бизнес-процессов и устранение рисков». Соавторы выявили 41 вид рисков, возникающих в рамках жизненного цикла решения RPA.

«В организациях не принимают меры по устранению таких рисков, — сетует Уилкокс. — Они не обнаруживаются, и во многих случаях делается вывод, что внедрение относительно безрисковое».

Оказалось, что RPA — не настолько «проще простого», как казалось поначалу, признается Уилкокс.

Это подтверждали и данные аналитических отчетов. К примеру, в отчете EY приведены сведения о том, что от 30% до 50% всех первичных проектов по внедрению RPA терпят крах. А по данным HFS, по состоянию на март 2019 года удовлетворенность проектами RPA выражали только в 52% организаций: «Другими словами, 48% предприятий разочаровались». Данные компании McKinsey, в свою очередь, свидетельствуют о том, что внедрения систем RPA остаются точечными и не масштабируются.

Эксперт призывает проявлять бдительность в условиях «массированной промывки мозгов, исходящей от поставщиков RPA, которые сейчас переживают экспоненциальный рост продаж». Вендоры, в частности, могут преувеличивать возможности своих решений, предлагая средства RPA и когнитивной автоматизации даже когда они не нужны.

Уилкокс делит пользователей RPA на следующие категории: «лидеры» (20%) — те, кто добился максимальных успехов; «последователи» (25%) — те, кто стремится к успеху, но пока не имеют необходимого руководящего ресурса или неверно выбрали инструмент для достижения поставленных целей; «отстающие» (35%) — те, кого результаты по большей части разочаровывают; «аутсайдеры» (20%) — готовые отказаться от внедрения или реализующие минимальные проекты.

«Примечательная особенность RPA в том, что главные проблемы при внедрении связаны не с технологиями, а с людьми, которые ими пользуются», — отмечает Уилкокс.

По данным проведенных им исследований, только в 25% организаций камень преткновения видят в технологиях, а в 75% — в проблемах, связанных с руководством, персоналом и организационной структурой.

Еще один важный вывод — «сотрудники обычно не отвергают RPA, воспринимая нововведение благосклонно».

По словам Уилкокса, серьезная недоработка многих исследований, посвященных автоматизации, состоит в том, что они не учитывают возрастание объема работы, обусловленное экспоненциальным ростом данных и соответствующих бюрократических процедур.

«Такого рода проблемы порождаются новыми технологиями, — констатирует Уилкокс. — Когда объем рутинной работы резко возрастает, а заниматься более интересными задачами становится сложнее, снова внедряются технические средства, помогающие изменить ситуацию».

Но перед внедрением RPA важно разработать критерии возможности автоматизации. Одна из причин провала проектов — неверный выбор процесса для автоматизации. Это должен быть стабильный, хорошо отлаженный процесс, для которого можно составить правила. Перед автоматизацией процесса его обязательно нужно оптимизировать. «И не забывайте проводить контролируемые эксперименты по тестированию реализованных функций в реальных рабочих условиях прежде чем запускать их в эксплуатацию», — добавляет эксперт.

При этом «истинные богатства», по его выражению, приобретаются теми, кто осуществляет крупномасштабные внедрения RPA: «Роботизация приносит реальные плоды при масштабировании, однако большинство предприятий свои внедрения пока не расширяют».

Причин этому много, но основная, по его оценке, связана с отсутствием стратегических планов относительно RPA: «В организации быстро получают результаты, но видят лишь ограниченные возможности, поэтому дальше точечных применений дело не идет».

Эксперт уверен, что добиться «тройного выигрыша» можно, если организовать интенсивную программу обучения и планировать долгосрочное развитие проекта с самого начала. По его словам, лидеры рассматривают RPA как часть интегрированной бизнес-стратегии, также включающей когнитивные и цифровые решения: «Когда речь идет о масштабной стратегии, к проекту привлекаются представители высшего руководства, которые финансируют его, выделяют необходимые ресурсы и выступают в его защиту. Таким образом, инициатива не остается только в рамках отдела ИТ. Бизнес при этом ставит конкретные цели, над достижением которых вы работаете, — проект получает поддержку на уровне отделов основных операций и выше».

Но, само собой, отдел ИТ нужно привлекать с самого начала, это абсолютно необходимо, — он обеспечивают инфраструктуру для RPA и процессы автоматизируются ИТ-специалистами. Они предоставят и настроят инфраструктуру, помогут предотвратить появление «теневых ИТ» и распространение «островков RPA». RPA принесет пользу и самой службе ИТ, обеспечив уменьшение объема невыполненной работы по запросам бизнес-отделов.

Большое значение имеет система управления: «Причем она должна быть тщательно спланированной, учитывая, что речь идет не о разовом проекте, после которого можно переходить к чему-то еще. Определитесь со штатным расписанием, зонами ответственности, назначьте тех, кто будет принимать решения».

По словам эксперта, в лидирующих организациях соответствующее планирование проводят еще в самом начале проекта. «RPA не следует рассматривать, как просто инструмент, — подчеркивает он. — Это фундамент или платформа, к которой вы постепенно сможете подключать все больше когнитивных технологий».

Выиграют те из организаций, в которых сформируют собственные ресурсы по развитию RPA, уверен эксперт. Именно так поступили лидеры, воспользовавшись услугами партнеров и консультантов, поясняет он: «В компаниях управленческого консалтинга достаточно специалистов, которые помогут заказчику ускорить обучение и подготовить собственные ресурсы».

Помехи внедрению

Какие вопросы относительно RPA обсуждаются слишком мало? «Прежде всего, мне кажется, это вопрос переквалификации, — говорит Уилкокс. — Люди боятся потерять работу. Но если вспомнить историю, появление любой новой технологии означало не только потерю рабочих мест, но и появление новых. Например, благодаря персональному компьютеру в США за период с 1987-го по 2010 год появилось 14,5 млн новых рабочих мест. То же происходило и раньше. В Лондоне в 1900 году для перевозок были задействованы около 350 тыс. лошадей. К 1926 году лошадей уже не было, как и соответствующей работы — это затронуло примерно 10% населения. Но зато сколько за период с 1900-го по 1926 год возникло новых рабочих мест благодаря появлению автомобилей и автобусов? Колоссальное количество».

Так же будет и с RPA, убежден эксперт: «Появятся новые процессы, новые направления бизнеса, изменятся бизнес-модели. Соответственно, будут и новые рабочие места».

Важную роль в этом сыграет правительство, считает он: «Думаю, государству нужно будет приложить усилия, необходимые, чтобы обеспечить образование и получение новых навыков». Речь не только о точных и инженерных науках: «На самом деле, будет расти востребованность чисто человеческих навыков, неподвластных машине. Я имею ввиду навыки взаимодействия с другими людьми, эмоциональный интеллект, способность делегировать полномочия, творчество. Роль образования в этих сферах недооценивают».

Государству также предстоит заботиться об этичном использовании новых технологий и предотвращении негативных последствий, полагает Уилкокс. По его убеждению, корпорациям придется отучаться от привычки просто «покупать» нужных специалистов на рынке труда: «Им нужно будет реинвестировать деньги, заработанные за счет автоматизации, в переобучение и повышение квалификации своих сотрудников. Компаниям самим же будет лучше, поскольку иначе им придется тех же специалистов нанимать по более высокой цене».

Ответственность лежит и на самих работниках: не стоит оставаться пассивными в условиях меняющегося ландшафта рынка труда. «Современный человек должен стремиться к самообразованию и интересоваться востребованностью различных навыков», — уверен Уилкокс.

Эксперт завершил свое выступление на форуме, процитировав Патрика Гири, главного евангелиста компании Blue Prism, которая является одним из создателей индустрии RPA: «Нужно планировать, исходя из того, чего вы хотите достичь, а не того, что есть сейчас. Стройте фундамент для крепости, а не для бунгало».

Как цифровизация меняет жизнь производственных предприятий? Такие кейсы оказываются на слуху гораздо реже, чем проекты цифровой трансформации телекоммуникационных компаний или банков. Тем интереснее знакомство с опытом КАМАЗа, крупнейшего в России производителя тяжелых грузовых автомобилей. Толчком к оптимизации и автоматизации многих бизнес-процессов стала разработка мобильного приложения для сотрудников KAMAZ Mobile. Благодаря широкому использованию мобильного приложения и роботизации процессов компании уже удалось сэкономить немалые средства, но команда проекта не останавливается на достигнутом.

30 октября на конференции «BPM 2019. Процессы цифрового предприятия», организуемой издательством «Открытые системы», выступит Лариса Зубрилова, генеральный директор Центра обслуживания бизнеса «КАМАЗ». Она ответила на несколько вопросов «Директора информационной службы».

- Как в вашей компании автоматизировано управление бизнес-процессами?

В нашем контакт-центре установлена система Terrasoft, через нее поступают заявки от клиентов. На базе этой системы контакт-центр обслуживает сотрудников КАМАЗа по вопросам, связанным с кадровым администрированием и оплатой труда, выездом в командировки, работоспособностью оргтехники и доступом к информационным системам, а также работой системы отслеживания автомобилей — маршрутов, расхода топлива и пр.

- О чем вы расскажете на BPM 2019 и что вам интересно будет услышать самой?

Расскажу про разработку нашей команды — мобильное приложение для внутреннего клиента и его функционал, о том, с какими проблемами мы столкнулись и как их решали, какие эффекты получили от его внедрения и какие бизнес-процессы оптимизировали при этом.

Наше мобильное приложение KAMAZ Mobile — одно из первых в машиностроительной отрасли. Я акцентирую на этом внимание, потому что бизнес-процессы производственной компании значительно сложнее, чем в ретейле или в финансовой сфере. И на эти витиеватые, сложные процессы мы сумели наложить автоматизацию, выровнять их, сделать универсальными и удобоваримыми. Нам можно гордиться сделанным, мы решили действительно очень сложную задачу.

В свою очередь, хотела бы услышать, как другие компании решают вопросы трансформации и цифровизации своих процессов.

- Как родилась идея мобильного приложения? На решение какой задачи оно было нацелено изначально?

Стояла задача уйти от бумажного документооборота при раздаче расчетных листков по зарплате. В группе компаний КАМАЗ работает 35 тыс. человек. Для каждого сотрудника раз в месяц распечатывали расчетные листки, и руководители раздавали их лично в руки.

Два года назад, когда мы обдумывали решение этой задачи, на рынке предлагались терминалы для установки в цехах. С их помощью сотрудники могли бы распечатывать «расчетки» сами или просто смотреть на экране, сколько денег они получили в этом месяце. Но таких терминалов нам потребовалось бы закупить очень много.

Мы хотели избежать этих затрат, искали другие пути и решили разработать мобильное приложение, чтобы каждый сотрудник смог бы посмотреть свою «расчетку». Но, как говорится, аппетит приходит во время еды. Когда стали продумывать функционал мобильного приложения, сразу появились идеи включить в него новые сервисы, другой, третий, и пошло-поехало. В итоге мы существенно обогатили возможности KAMAZ Mobile. А расходы на разработку мобильного приложения оказались раз в десять меньше, чем на покупку терминалов.

- Решение об оптимизации бизнес-процессов, которые охватывает приложение, было принято на старте проекта или потенциал оптимизации обнаружился в ходе внедрения?

Мы старались оптимизировать процесс до начала его автоматизации. Но оптимизация происходила в рамках проекта разработки мобильного приложения, а не заранее. Если, приступая к постановке задачи, мы видели, что процесс усложненный, неправильный или не соответствует духу времени, то договаривались с бизнесом об оптимизации этого процесса. По большей части так. Однако были и ситуации, когда мы начинали автоматизировать процесс в том виде, в каком он есть, но в ходе работы понимали, что процесс функционирует не очень корректно. Тогда оптимизировали уже во время автоматизации.

- В чем заключалась оптимизация?

Например, существующий процесс по отправке сотрудников в командировку включал несколько согласований в разных подразделениях, куда нужно было отнести бумажку. Согласований требовалось, мягко говоря, очень много, процесс занимал у сотрудника два-три дня. Когда мы начали описывать, как построить этот процесс в мобильном приложении, то увидели, что он нагруженный, утяжеленный. Договорились с представителями бизнеса исключить из согласований какие-то звенья, где-то запараллелить согласования, благо система позволяет рассматривать документ в электронном виде одновременно нескольким подразделениям. Теперь у сотрудника уходит минуты две, а с учетом согласований — полчаса-час. И это только один пример из многих.

- Как вы выбирали процессы для роботизации?

Во-первых, мы изучили опыт других компаний. Как выяснилось, чаще всего роботизируют процесс формирования и выдачи справок сотрудникам.

Второй фактор для принятия решения — массовый запрос. К примеру, больше половины наших работников запрашивали в начале года справки о доходах физического лица — 2-НДФЛ. И эти справки не успевали подготавливать в срок, за получением выстраивалась очередь. Таким образом, чтобы выдавать справки без задержек, нужно было либо нанимать много сотрудников, либо роботизировать и держать только оптимальную по численности команду расчетчиков, которые эту функцию сопровождают. Поэтому было решено роботизировать процесс формирования и выдачи справок по НДФЛ, а также другие процессы, по которым в течение года нагрузка неравномерна, с авралами.

- Что дало больший экономический эффект – оптимизация процессов или их автоматизация?

Мы считали эффект, полученный в целом, не разделяя. Но я все-таки считаю, что автоматизация дает больший эффект при сопоставимых расходах. При оптимизации мы не задействуем ресурсы и не несем никаких затрат, просто делаем процесс быстрее. Основные затраты возникают от того, что процесс идет на бумаге, вручную. Поэтому, если его автоматизируешь, и у человека остается только функция принятия решения и контроля за системой, то в таком случае получаешь максимальный эффект.

- С какими проблемами пришлось столкнуться при реализации проекта? Как их преодолевали?

Когда мы разрабатывали мобильное приложение, то хотели обеспечить доступ к нему только сотрудникам КАМАЗа через логин и пароль. Инженерно-технический персонал, имеющий компьютеры, мы легко «привязали» к мобильному приложению. Но дело в том, что две трети сотрудников — рабочие. То есть порядка 20 тыс. человек изначально не имели своего логина и пароля. Вот это и составляло проблему. Я считаю, мы нашли красивое решение: сформировать с помощью робота логин и пароль для каждого сотрудника. Теперь любой сотрудник компании может воспользоваться мобильным приложением.

- Насколько ваш проект специфичен или, наоборот, универсален с точки зрения применения в других компаниях, в том числе непроизводственной сферы?

Что касается функционала, который мы «зашили» в KAMAZ Mobile, то он универсален и подходит для любых компаний. Представители крупных компаний меня поймут. А вот в части интеграции с другими решениями наша система специфическая. Наше приложение интегрировано с SAP и «1С», кому-то оно может подойти, а кому-то интеграционную часть надо будет переписывать.

- Планируете ли развивать разработку мобильных решений?

Это был наш первый подобный опыт. И нам, и бизнесу результат понравился, и теперь мы работаем еще над несколькими мобильными приложениями, призванными решать другие задачи.

Совершенствование процессов предусматривает идентификацию, анализ и улучшение существующих бизнес-процессов для последующего увеличения производительности, внедрения оптимальных стандартов и повышения качества с целью улучшения восприятия клиентов и конечных пользователей.

Инициативы, направленные на совершенствование процессов, могут обозначаться разными терминами: управление бизнес-процессами (business process management, BPM), улучшение бизнес-процессов (business process improvement, BPI), реинжиниринг бизнес-процессов (business process re-engineering), непрерывное улучшение процессов (continual improvement process, CIP) и т.д. Но независимо от используемой терминологии здесь всякий раз преследуется одна цель: минимизировать ошибки, уменьшить простои, повысить производительность и добиться более высокой эффективности.

Технологии улучшения процессов

Существует несколько различных методологий, призванных содействовать вашей организации в улучшении процессов. Все они направлены на то, чтобы помочь бизнесу выявить существующие недочеты, исправить их и проанализировать успех или неудачу внесенных изменений.

Несмотря на общую цель каждая из методологий ориентирована на разные потребности. Одни нацелены на бережливое улучшение процессов, другие – на адаптацию корпоративной культуры к их улучшению. Есть также методологии, помогающие компаниям визуально отображать технологические процессы.

- Кайдзен: Методология Kaizen способствует непрерывным улучшениям с упором на гибкие и экономичные практики. Она ориентирована на повышение качества, производительности и эффективности за счет небольших сдвигов в повседневной работе и корпоративной культуре, формирующих среду, где вместо наказания за ошибки и просчеты акцент делается на недопущение их повторного возникновения.

- 5S: Модель 5S – это одна из составляющих методологий Kaizen и Lean, предусматривающая пять основных шагов: сортировку (sort), соблюдение порядка (straighten), содержание в чистоте (shine), стандартизацию (standardize) и совершенствование (sustain). Модель 5S упорядочивает и стандартизирует меры, направленные на улучшение процессов.

- PDCA: Еще одна составляющая методологии Kaizen. PDCA расшифровывается как планировать (plan), делать (do), проверять (check) и действовать (act). Это помогает организациям эффективнее определять процессы, которые нуждаются в улучшении. Сначала вы выявляете проблему (планируете), создаете и внедряете решение (делаете), анализируете данные и оцениваете эффективность (проверяете), а затем документируете конечные результаты и реализуете план, если он оказался успешным (действуете).

- Шесть сигм: Six Sigma – популярная методология улучшения процессов с использованием рангов, соответствующих цветам поясов в карате. Начав с зеленого пояса, вы постепенно продвигаетесь к черному. Six Sigma предлагает два способа предотвращения нарушения процессов путем выполнения определенных шагов. Эти шаги включают в себя определение, измерение, анализ, улучшение и контроль (define, measure, analyze, improve, control – DMAIC) или определение, измерение, анализ, проектирование и проверку define, measure, analyze, design, verify – DMADV).

- Анализ причинно-следственных связей: Еще одним инструментом, порожденным методологией Six Sigma, является анализ причинно-следственных связей (Cause and Effect Analysis). Он предусматривает использование диаграмм для устранения проблем путем их выявления, обнаружения препятствий и точного определения причин, мешающих работе процесса.

- Анализ SIPOC: Анализ SIPOC, относящийся к методологии Six Sigma, имеет формат диаграммы и выполняется на этапе «измерения» DMAIC или DMADV. SIPOC помогает организациям разработать и внедрить проект улучшения процессов, а также определить требования и необходимые элементы до начала его реализации.

- Карта потока создания ценностей (Value Stream Mapping): VSM помогает организациям визуально представлять восприятие клиентами бизнес-процесса, что способствует определению ценности продукта, процесса или сервиса. Как и другие методологии, она ориентирована на устранение потерь, избыточности и максимально возможную бережливость.

- Всеобщее управление качеством (Total Quality Management): Нацеленная на достижение долгосрочного успеха за счет удовлетворения клиентов методология TQM помогает организации вовлечь в непрерывное улучшение процессов всех сотрудников. Вырабатывается культура, при которой работники не боятся совершать ошибки и движутся вперед к общей цели бизнеса.

- Канбан: Kanban – это инструмент для визуализации рабочих процессов, который бизнес-подразделения, руководство и сотрудники могут просматривать на одной странице в целях улучшения процесса. Еще одна методология, стимулирующая улучшение бережливых процессов.

- Карта процессов: Инструмент для визуализации рабочих процессов, помогающий компаниям отображать план улучшения процессов. Его можно назвать также блок-схемой процесса, диаграммой процесса, функциональной блок-схемой или моделью процесса. В конечном итоге речь идет о создании блок-схемы последовательности технологических операций, которая предоставляет важную информацию о рабочем процессе с его начала и до конца.

Роль автоматизации в улучшении процессов

Поскольку автоматизация является одним из самых простых способов улучшения процессов за счет исключения операций, выполняемых вручную, и уменьшения человеческих ошибок, в совершенствовании процессов ей отводится важная роль. Автоматизация процессов помогает организациям понять, что необходимо улучшить, а что работает именно так, как это должно быть.

Роботизация бизнес-процессов (robotic process automation, RPA) – популярный сегодня способ рационализации бизнес-процессов. Он помогает организациям моделировать действия человека при выполнении задач и этапов сложных процессов. Автоматизация предусматривает определение набора правил и триггеров, устраняющих необходимость ручного труда при выполнении отдельных частей процесса, и позволяет роботам осуществлять то, что ранее проделывал человек.

К улучшениям процессов, автоматизированным с помощью RPA, относятся, например, выдача автоматических ответов на входящие письма, автоматическая обработка заказов, разбиение заявок в службу технической поддержки на категории, передача данных между системами и управление заработной платой. Все это не только помогает повышать эффективность бизнес-процессов, но и позволяет работникам сконцентрироваться на более сложных задачах, не поддающихся автоматизации.

Недавно я попал на выступление очередного эксперта по блокчейну, который, как ожидалось, начнет расписывать перед аудиторией потрясающие перспективы блокчейна. Обычно я стараюсь избегать подобных мероприятий, но в этот раз на меня была возложена роль приглашенного выступающего, и просто так выскользнуть из помещения было невозможно. Представьте же мое удивление и облегчение, когда лектор, задача которого заключалась в том, чтобы пробудить интерес к блокчейну, не стал превозносить его достоинства. Совсем напротив, было сказано, что поспешный выбор блокчейна в качестве технологии в определенных случаях может оказаться неверным.

Этим лектором была основатель и генеральный директор компании BlockSpaces Роза Шорс. BlockSpaces – это блокчейн-инкубатор, базирующийся в городе Тампа, штат Флорида. Открылся он два года назад, а основу для его появления заложили неформальные конференции, посвященные технологии блокчейна, в которых Роза участвовала с 2014 года. Сегодня деятельность BlockSpaces связана с множеством компаний, как небольших, так и крупных. Все они изучают реальное применение блокчейна и сами активно участвуют в этом процессе. При этом с криптовалютами большинство никак не связано.

В настоящее время экспериментальные проекты блокчейна реализуются в более чем 50 отраслях. Многие приходят в BlockSpaces, чтобы узнать, что такое блокчейн и как его можно использовать. А Шорс помогает им лучше сориентироваться в процессе подготовки к реализации собственных проектов.

Ранее она работала в подразделении электронной коммерции Home Shopping Network (HSN). Затем, в 2014 году приступила к реализации университетского проекта Bitcoin Bowl и его составляющей BitPay, призванной упростить поставщикам принятие платежей в биткойнах. Благодаря этому проекту Bitpay выбрали для себя более 200 организаций.

Один из местных кандидатов, вовлеченных в проект (он хотел принимать пожертвования в биткойнах), счел блокчейн весьма многообещающим. У него было желание изучить возможность использования блокчейна для повышения прозрачности голосования на выборах. В тот период Роза вела посвященные блокчейну мероприятия, которые со временем трансформировались в специализированные конференции. Их тематикой было предназначение блокчейна, его отличие от биткоина, преимущества и недостатки.

Почему блокчейн не панацея

Скажу откровенно, я не привык слышать, что блокчейн не подходит для чего-либо. Мой почтовый ящик полон рекламы, свидетельствующей о том, что блокчейн решит абсолютно все мировые проблемы, включая медицинские, религиозные и политические. Особенно мне запомнилась инициатива, цель которой заключалась в том, чтобы исключить попадание кишечной палочки в систему продовольственного снабжения США. Роза помогла мне понять, что на самом деле все не так.

Я очень разборчиво относился к предлагаемым решениям блокчейна, потому что с точки зрения безопасности блокчейн – прекрасная технология для проверки целостности реестров и упорядоченной записи данных. Он отлично подходит для поддержки деятельности, в которой целостность данных имеет решающее значение (при операциях с недвижимостью, в медицинских назначениях и отслеживании цепочек поставок). Ранее на их выполнение уходили недели, а теперь это время сокращается до нескольких секунд.

Безопасность посредством блокчейна – это, главным образом, обеспечение целостности данных на больших временных отрезках. Если для решаемой вами задачи обеспечение целостности неактуально, то и блокчейн не нужен. В случае с эпидемией кишечной палочки никаких инцидентов с фермерами или кем-то еще, изменявшим значения в базе данных системы продовольственного снабжения обнаружено не было.

К моему удивлению, Шорс согласилась со мной. «Это общая проблема цепочек поставок продовольствия, и кишечные заболевания связаны отнюдь не только с нарушениями целостности данных, – подчеркнула она. – Нужна централизованная база данных, которую все использовали бы в качестве единого источника информации для быстрого, точного и эффективного отслеживания всего происходящего в глобальном масштабе».

Распределенные журналы и блокчейн

Затем Шорс указала мне на то, что я упустил. Большинству поставщиков нужно нечто похожее на блокчейн, но на самом деле им не являющееся. Упрощенные решения, называемые распределенными реестрами, во многих случаях подходят лучше. Истинный блокчейн – это безопасный, распределенный, децентрализованный реестр с открытым кодом, исключающий внесение каких-либо несанкционированных изменений. Любой участник видит здесь всю историю операций. Для многих проектов такая реализация избыточна. В большинстве случаев вполне подходит безопасный распределенный журнал, лишенный всех прочих атрибутов.

Ну а потом она сказала нечто такое, что изменило мое мнение о чрезмерном увлечении модным термином. Во многих компаниях, когда ее спрашивали о блокчейне, она отсылала всех к технологиям распределенного журнала, которые лучше подходят для решения стоящих перед этими компаниями задач. И если бы блокчейн не выступил в роли катализатора, многие так и не узнали бы о преимуществах распределенных реестров.

В моем примере с кишечной палочкой, по ее словам, нужен был всего лишь какой-то глобальный способ отслеживания цепочек поставок продовольствия. Когда вы говорите об использовании блокчейна, люди сразу проявляют интерес, потому что много слышали о нем, и в конечном итоге задача решается с помощью более простого средства. Инициировать, а уж тем более успешно завершать крупные, глобальные проекты очень сложно. И если использование термина «блокчейн» поможет реализовать проект распределенного реестра быстрее, что в этом плохого? Так что ответ Шорс очень верно отражает сложившуюся ситуацию.

BPM-команде инвестиционного банка «Веста» удалось не просто внедрить систему управления бизнес-процессами, а реализовать по-настоящему комплексный и эффективный проект. Елена Березовская, руководитель процессного офиса банка «Веста», расскажет об этом 30 октября на конференции BPM 2019, организуемой издательством «Открытые системы». Елена рассказала нам о предпосылках запуска проекта и о том, в чем он может быть поучителен для представителей нефинансовой сферы.

- Зачем вам понадобился BPM и откуда возникла идея проекта?

Идея о необходимости комплексного процессного управления в банке принадлежит нашему председателю правления. По его мнению, лучшая прививка от «болезни неэффективности» — процессный подход и исполняемые процессы. Он хотел, чтобы каждый сотрудник разделял эту точку зрения, понимал, зачем нужны бизнес-процессы, прозрачность и управляемость. По его инициативе в банке была внедрена система BPM и проведена комплексная автоматизация всех бизнес-процессов.

«Подходов к снаряду» было несколько, но в основном решались более узкие задачи. Так сложилось, что для многих сотрудников BPM — это просто ИТ-система и выполнение в ней каких-то задач. К сожалению, это классическая история, когда подразделения сидят в своих функциональных «домиках», мало общаются между собой и не всегда понимают свою роль в общей цепочке создания ценности. Тем более если процесс сложный, сквозной и затрагивающий несколько подразделений. Моей задачей было донести до сотрудников их роли в процессе и научить их пользоваться картами процесса. Чтобы каждый понимал, почему именно в этот момент исполнителю понадобилась какая-то информация и что он должен выполнить конкретно это действие, потому что на следующем шаге его результат потребуется кому-то еще.

- То есть вы наполняли регламенты смыслом?

Я это называю «вдохнуть жизнь в схемы», потому что в формате схем описанные бизнес-процессы живут в банке очень давно — более восьми лет. Но сейчас мы пришли к пониманию того, что процесс становится по-настоящему эффективным, когда он исполняемый, то есть у сотрудника нет другой возможности выполнять свою функцию, кроме как в рамках процесса, зафиксированного в системе. Все, что нужно сотруднику на том или ином шаге, есть в системе. Ему не требуется обращаться за дополнительной информацией в смежные системы, пользоваться почтой. Если нужно  проинформировать клиента о чем-либо, он просто нажимает нужную кнопку в системе BPM — и клиенту уходит письмо по заданному шаблону.

- Каковы были экономические мотивы у этой инициативы? Необходимость решения какой бизнес-задачи стояла за реализацией красивой концепции?

Нам нужно было масштабироваться. Мы ждали существенного увеличения потока клиентов и при этом не должны были существенно увеличивать ресурсы на сопровождение процессов. Ключевым финансовым показателем было фиксированное соотношение затраты/прибыль, существенные отклонения не допускались. На старте в нашем основном бизнес-процессе обрабатывалось порядка 300 заявок на входе, и стояла задача тем же ресурсом справиться с объемом в 500–600. В то же время мы существенно снизили время выполнения некоторых операций: если раньше пользователям нужно было обращаться во внешние системы, звонить и писать, то с помощью BPM мы избавили их от этой необходимости.

- Что вы для этого сделали?

Совершили подвиг. Воздействовали комплексно, начиная с обучения сотрудников. Нужно было научить их пользоваться системой BPM должным образом, рассказать, как она устроена. Изначально ее внедряли как систему документооборота, потом начали развивать функционал, надстраивать «кирпичики» CRM и BPM, но в умах сотрудников она по-прежнему оставалась системой документооборота. И подразделения, которые ее поддерживали, были администраторами системы документооборота, а не теми, кто занимается аналитикой и оптимизацией процессов. Это нужно было побороть, и в этом была основная сложность.

Одним из инструментов, помимо обучения, стало изменение организационной структуры. Мы перестали быть отделом методологии и решили стать процессным офисом, чтобы название отражало то, чем мы будем заниматься. Ресурс подразделения был крайне ограничен, между тем процессы постоянно «ломались» и мы были вынуждены «доталкивать» их в полуручном режиме. О стратегии, концепциях и приоритетах не могло быть и речи, потому что 80% времени мы отвечали на звонки типа: «У меня процесс дальше не идет. Что делать?».

- Что значит «процессы ломались»?

Процессы были написаны так, что задача часто назначалась не на роль, а на конкретного сотрудника, чей идентификатор был прописан в коде. Если сотрудник в отпуске или уволился, то процесс выдает ошибку и следующий сотрудник не получает свою задачу.

Таких кейсов было очень много. И ситуаций, когда есть возможность не вводить какую-то информацию, которая обязательно потребуется на следующем шаге. На попытке завершить задачу при нехватке данных процесс «падает» в ошибку, и нам нужно заполнять поля вручную. При этом сотрудники не понимали, в каком случае что-то не так с процессом в целом или что-то не сделано на конкретной задаче, а в каком — проблема в документе. Нам сообщали, что сломался процесс, а на самом деле, например, в карточке документа не приложили сам документ или приложили не в том формате, в котором система может его «съесть».

То есть не было понимания, как устроена система, поэтому невозможно было быстро идентифицировать проблему. Чтобы найти причину сбоя, нужно было задать не один дополнительный вопрос, а пять, открыть не одну вкладку, а несколько. Поэтому первое, что мы сделали, — начали учить сотрудников ориентироваться по картам процессов, чтобы исключить вопросы типа «Что будет, если я нажму на эту кнопку?» и «Где сейчас мой процесс?». Учили различать объекты, разбирали типовые ошибки. Потом на основании этих кейсов сделали регулярные новостные рассылки. Если мы существенно меняем процесс или запускаем что-то новое, то стараемся оперативно собирать типовые сложности и делать рассылку.

- Какими результатами в цифрах можете поделиться?

Внутренняя стоимость открытия счета существенно снизилась — примерно с 5 тыс. до 3,2 тыс. руб. И это еще не финал, потому что сейчас мы видим очередные узкие места. Плюс процессного подхода в том, что с каждым новым витком смотришь на процессы по-новому. Сегодня мы понимаем, что можно кардинально перестроить архитектуру и процесс станет еще быстрее и легче с технической точки зрения. Это повлияет и на то, как его будет видеть клиент.

- Чтобы так все «расцвело», в вашем банке, очевидно, была создана соответствующая управленческая культура. При каких условиях процессный подход может быть применен эффективно?

В первую очередь руководство заинтересовано в том, чтобы процессы были прозрачными. Это условие номер один. Условие номер два — готовность сотрудников к изменениям. С этим нам повезло: так как банк пробовал себя в разных направлениях, бизнес-модель очень часто менялась, сотрудники привыкли перестраиваться. Поэтому, когда я пришла к ним с новостями, расчетами и рассылками, никто не удивился и не впал в ступор, ведь несколько эволюций и революций они уже пережили. Конечно, все в разной степени к ним готовы, всегда будут те, кто не очень рад переменам. Нужно проявить безумное упорство и продолжать объяснять. Как и в случаях, когда к тебе приходят как к профессионалу с предложением: если этого нельзя сделать, надо не полениться и аргументированно объяснить почему, а если можно — рассказать, как это будет устроено.

Сейчас, когда к нам приходят заказчики, у них уже есть примерное представление о том, как это будет реализовано технически. То есть они сокращают наши трудозатраты на продумывание технической реализации!

- Сколько бизнес-процессов банка охвачены системой BPM?

Сейчас 145–150, а год назад было 74. Более важно, какую часть деятельности банка они покрывают. У нас есть негласная установка: один регламент (порядок взаимодействия сотрудников подразделений при возникновении какого-то события) — это один процесс. Таких регламентов примерно 450, но автоматизировать нужно не более 200. В части взаимодействия с клиентами 90% уже автоматизировано.

- То есть большую часть пути вы уже прошли?

Да, теперь речь о том, чтобы выйти на новый уровень качества. Процессов стало вдвое больше, а сопровождаем мы их тем же ресурсом, что и год назад. При этом времени на их сопровождение тратим существенно меньше. Если раньше я на 80% была вовлечена в рутину (ошибки, исправления, ответы на звонки пользователей), то сейчас 80% времени я собираю приоритеты, компоную задачи, делаю так, чтобы элементы, применяемые в одном процессе, были применимы и в других. Это мой личный KPI: процессов в два раза больше, но от меня не требуется в два раза больше ресурсов. Это особенно прекрасно.

- Чем вы особенно гордитесь в этом проекте?

Достижение номер один — высокая степень «продвинутости» наших сотрудников как пользователей системы. Второе: неважно, в каком «уголке» банка возникает инициатива вывести новый продукт на рынок или что-то изменить, практически сразу мне говорят, что нужен автоматизированный процесс в системе BPM. Объясняю, что пока не нужен, потому что еще неизвестно, «взлетит» ли этот пилот, а мы потратим много ресурсов, в том числе внешних разработчиков. Реакция такая: как же мы без процесса?

Многие мои коллеги сталкиваются с сумасшедшим сопротивлением, когда пытаются внедрить процессный подход в своих организациях. Пользователи не хотят. У меня обратная ситуация: мы понимаем, что это будет не очень эффективно, а люди все равно хотят. И это уже часть культуры, а не установка сверху. Люди делают это осознанно, потому что это нужно, и уже не понимают, как жить иначе.

- Каков срок жизни вашей системы, как скоро вам придется ее обновлять или переводить на новую технологическую платформу?

Платформа ELMA очень активно развивается, релизы с минорными версиями появляются каждую пару недель, и раз в полгода выходит большое обновление. Если не находим какую-то функциональность, которая для нас важна, то решаем вопрос за счет интеграции, благо сейчас сервисы легко интегрируются. Этим занимаются наши партнеры, это и недолго, и недорого. Затраты на интеграцию не превышают 30–40 человеко-часов, вполне адекватный показатель.

Кроме того, часть из 145 наших бизнес-процессов построена на маленьких, легко редактируемых и очень эффективных «подпроцессиках». И когда возникает потребность в создании нового бизнес-процесса, в какой-то момент мы понимаем, какой куcочек-подпроцессик откуда взять. Эти кусочки связывают и адаптируют под конкретные задачи. Срок запуска нового процесса сокращается раза в три, потому что его не нужно писать с нуля, а можно собрать воедино из декомпозированных кусочков.

- Вы сделали «микропроцессную» архитектуру?

Да, неосознанно.

- Чем ваш проект может быть интересен представителям нефинансовых отраслей? Насколько он специфичен?

Абсолютно не cпецифичен. Можно добавлять «соли по вкусу», но рецепт достаточно универсальный: добавить осознанности в работе с сотрудниками. Чтобы у них не было желания просто прервать процесс и запустить новый, если что-то не получилось с первого раза. А был навык разобраться в причинах, исправить и «толкнуть» процесс дальше.

Второе: работа с руководством всегда ведется «в деньгах». Мы не ленились считать результаты наших оптимизаций, делать замеры на входе и на выходе. Моя команда показала руководству, что процессы оцифрованы, трудозатраты на процессы достаточно легко переводятся в денежный эквивалент. Теперь, когда запускаются новые продукты, уже на старте имеется более глубокое понимание того, как тратятся деньги, распределяются ресурсы, стоит ли вообще заниматься этим продуктом, если у него высокая себестоимость.

- О чем вы расскажете участникам конференции?

Моя цель — поделиться инструментами и подходами, которые проверены в нашей компании. Мы все меняем мир к лучшему, делая свою организацию эффективнее с помощью процессного подхода.

Если данные действительно являются одним из самых крупных активов предприятий, ИТ-директора должны иметь возможность продемонстрировать, как этот актив можно направить на развитие бизнеса.

Или сделать работу сотрудников более продуктивной.

Или улучшить качество обслуживания клиентов.

Какова бы ни была конечная цель, «умные» компании работают над целостными стратегиями, стремясь сломать барьеры между разрозненными складами данных и научиться извлекать новые идеи из них, заявили эксперты на симпозиуме MIT Sloan CIO Symposium.

«Мы плаваем в данных, и мы знаем, что нужно зарабатывать на этом деньги – но не так, как раньше, – заявила Барбара Хейли Уиксом, главный научный сотрудник Центра исследований информационных систем MIT Sloan. – Прежние подходы уже не работают, сегодня наши цифровые стратегии требуют смелых шагов, действительно новых идей».

Эксперты сходятся во мнении, что не существует универсального подхода к стратегии работы с данными; любая такая инициатива должна быть адаптирована к конкретной компании и отрасли, в которой она работает.

Вместе с тем, есть несколько общих основообразующих элементов, без которых пересмотр стратегии в области работы с данными не будет успешным.

Создайте культуру данных

Елена Альфаро, руководитель отдела данных и открытых инноваций отдела клиентских решений испанского банка BBVA, рассказала об опыте своей организации по «распространению культуры данных» и обеспечению того, чтобы высшее руководство организации было в курсе инициатив в области данных.

«Я поняла, – сказала Альфаро, – что если человек рядом с тобой не понимает тебя, то очень трудно достичь чего-то действительно значимого».

И, по ее словам, BBVA действительно удалось многого достичь. Последние два года в Forrester признавали мобильное приложение компании лучшим в банковском бизнесе.

Орели Л’Ости, аналитик Forrester, похвалила приложение банка за «поразительный баланс между полезным функционалом и отличным клиентским опытом». Данный продукт, по словам Альфаро, вырос из стратегии данных с прицелом на потребности конечного пользователя.

«Цифровые банки слушают своих клиентов, умно работают с данными и упорно трудятся над тем, чтобы клиентам было легко управлять своей финансовой жизнью, – пишет Л’Ости. – Ничего особенно героического здесь нет, но именно это требуется вашим клиентам».

Сформируйте среду

Уиксом утверждает, что, независимо от отрасли, компании с успешной стратегией работы с данными формируют среды, которые обеспечивают высокий уровень целостности данных и гарантируют их максимально широкую доступность.

«У таких компаний есть данные, которые люди могут найти и использовать, доверять им, – сказала Уиксом. – У них есть платформы для работы с данными, которые делают работу надежной и очень быстрой, как внутри, так и за пределами организации».

Она также отметила важность баланса между высокотехнологичными системами для добычи данных, их нацеленностью на обслуживание реальных задач бизнеса и установкой ограничений на использование данных.

«Наука о данных помогает рождению новых идей, – сказала Уиксом. – В компаниях учатся понимать не только главные потребности пользователей, но и не самые очевидные. А управление данными контролирует не только соблюдение нормативных требований, но ценность данность и этические аспекты их использования».

Специфика получения отдачи от стратегии данных может сильно варьироваться в зависимости от корпоративной культуры рабочей среды и, возможно, еще в большей степени, от отрасли. Так, в банковской сфере имеют дело с конфиденциальной финансовой информацией и, как правило, связаны жестким набором строго прописанных правил. А в технологической сфере правила свободнее, а работа с данными находится буквально в крови организации.

По словам Марка Пиконе, вице-президента Adobe по информационным сервисам, в их компании не было проблем с внедрением в рабочий процесс стратегии, ориентированной на данные.

«Каждый знал, что должен опираться на данные, – подчеркнул Пиконе. – Мы – пример изначально цифровой компании. Возможно, сначала мы даже не отдавали себе в этом отчета, просто начали действовать».

В результате, по словам Пиконе, в технически насыщенной среде, где обучение сотрудников науке о данных является стандартом и «каждый может задействовать разные типы систем», Adobe в конечном итоге пришла к созданию унифицированной структуры, которая вобрала в себя все данных, «вращающиеся» вокруг компании.

«Речь шла о том, чтобы действительно что-то делать, излекая больше смысла», – отметил он.

Научите бизнес видеть выгоду

В некоторых компаниях получение отдачи от стратегии управления данными бизнес-подразделениями, а не только ИТ-службой, может стать сложной задачей.

Так было в банке Bank of Queensland в Австралии, где ИТ-директор понял, что запуска новых инициатив в области данных, даже при поддержке руководства, будет недостаточно. Необходимо продемонстрировать практическую ценность данных, как они могут помочь организации в повседневной работе и улучшить обслуживание клиентов розничного банка.

Для Донны-Марии Винчи, директора банка по ИТ и цифровой стратегии, многоцелевой подход был ключевым: «Вы не можете просто вещать об этом сверху. Вы должны быть в состоянии понять и связать их действия, понять, почему это важно, как это поможет клиентам и чем это будет полезно для организации».

Пояснительные записки, излагающие новые политики в области данных, хороши, но только до какого-то момента. Винчи описала свои усилия по созданию своего рода «религии опоры на данные», инициативы, продвигаемой постоянными семинарами, которые помогают сотрудникам включать элементы работы данных в свою ежедневную деятельность.

«Это не просто презентация или что-то в этом роде, речь идет о полном погружении, – сказала Винчи. – И я думаю, что это погружение можно еще усилить».

Ее советы другим ИТ-директорам, только начинающим путешествие по данным? «Будьте терпеливы и держите курс на общение».

Винчи разработала собственную метрику для успеха, хотя и не вполне осязаемую. Постепенно она обнаружила, что культура работы с данными просачивается из ИТ-службы в бизнес-подразделения, причем до такой степени, что нетехнические сотрудники банка начинают самостоятельно придумывать решения своих рабочих задач, основанные на данных.

«Что действительно приятно и мощно, так это то, что ты не единственный, кто это говорит, когда отклик приходит из бизнеса, и бизнес-пользователи становятся защитниками подобного подхода», — призналась Винчи.

С увеличением масштабов использования на предприятиях данных и аналитики менталитет директора по данным (chief data officer, CDO) от направленности на соответствующие проекты и программы должен смещаться в сторону ориентации на продукты, говорится в свежем докладе Gartner Research Board.

«Мы считаем, что речь идет о появлении руководителя нового типа – CDO 4.0, – указывает вице-президент и программный директор Gartner Research Board Марио Фариа. – CDO 1.0 был сосредоточен исключительно на управлении данными. CDO 2.0 добавил к своим компетенциям аналитику. CDO 3.0 проводил политику цифровой трансформации и принимал активное участие в этом процессе. Директор по данным четвертого типа ориентирован на продукты и управление прибылью и убытками, не ограничиваясь одним лишь руководством проектами и программами в области данных и аналитики».

Представленный исследовательским советом Gartner Research Board доклад "Global Chief Data and Analytics Officer (Global CDAO)" освещает роль CDO 4.0.

Марио Фариа: "Перейти от проектного менталитета к ориентации на продукты смогут не все"

Традиционно инвестиции в технологии структурировались в рамках пула затрат, поддерживающих бизнес, и отдельного портфеля дискретных капитальных проектов, которые имеют четко определенное начало и конец. Но сейчас организации начинают увязывать финансирование, выделяемые на разработку ресурсы и поддержку управления с набором имеющихся продуктовых семейств. В Gartner ожидают, что 72% организаций будут придерживаться в этом году модели, ориентированной на продукты.

Переход к организации, ориентированной на продукты, должен проходить в тех областях бизнеса, где есть пространство для инноваций и поддерживается новая модель бизнеса, подчеркивает Фариа. Подходы, ориентированные на продукты, упрощают быстрое внедрение инноваций и предполагают итерационный метод, поскольку во главу угла здесь ставится восприятие пользователей, совершенствование требований и стратегическая дифференциация поставок.

Однако для этого нужны новые компетенции, роли, инвестиционные модели и соответствующая культура. В формировании директора по данным, нацеленного на продукты, Gartner Research Board выделяет три этапа.

1. Продумывание платформы

Решая задачу создания продукта, директор по данным прежде всего должен спланировать процесс создания платформы данных и аналитики, а затем продумать план выпуска и основные его этапы. После этих важных шагов можно приступать к формированию команды, которая будет осуществлять цикл поставок. По словам Фариа, директор по данным в первую очередь должен думать о данных и лишь затем о сценариях использования, следуя примеру лидеров, начиная с Facebook, Amazon, Google и Apple. Эти компании сумели построить успешные платформы, обеспечивающие сбор и анализ данных с сокращением жизненного цикла между выпуском новых продуктов.

Профессионалы в области данных и аналитики убеждены, что дальнейшие перспективы определяют платформы, однако масштабы и широта охвата зависят от конкретной компании, ее зрелости и уровня инвестиций, напоминает вместе с тем Фариа.

2. Пересмотр инвестиционных моделей

Директору по данным следует поддерживать контакты с руководством предприятия, заботясь о своевременной адаптации инвестиционных моделей, используемых в настоящее время бизнесом. Кроме того, директору по данным необходимо масштабировать использование платформы в рамках всего предприятия.

В модели управления семейством продуктов финансирование осуществляется в соответствии с теми возможностями бизнеса, которые это семейство поддерживает. Общие или разделяемые ресурсы – инфраструктура, технология, данные и аналитика – финансируются в зависимости от предполагаемых совокупных потребностей семейств продуктов, поддерживаемых ими.

3. Использование проверенной методологии управления продуктами

Для успешного роста и масштабирования переход к управлению продуктами должен пропагандироваться ИТ-директором и другими руководителями с широким кругом полномочий. Крайне важно, чтобы роль этого процесса была понятна всем заинтересованным лицам. Основополагающими для определения роли являются ее видение и цели, объем и параметры, особенно параметры перехода к клиенто-ориентированному подходу при внедрении инноваций.

«Перейти от проектного менталитета к ориентации на продукты смогут не все директора по данным, – предупреждает Фариа. – Успеха добьются здесь те, кому удастся внедрить операционную модель, скрывающую детали и ориентированную на более широкое и качественное использование ресурсов данных».

«Истинная цифровизация происходит только тогда, когда данные становятся реальным активом предприятия и когда с ними умеют работать его сотрудники на любом уровне управления», — уверен Михаил Петров, директор Департамента цифровой трансформации Счетной палаты Российской Федерации. Для этого недостаточно «запилить озерцо данных» и нанять нескольких исследователей данных — культура работы с данными должна стать неотъемлемой частью работы всего коллектива. В рамках международного форума «Управление данными — 2019», который издательство «Открытые системы» проведет 24 сентября, Михаил Петров расскажет об опыте, приобретаемом Счетной палатой на пути реальной, а не «бумажной» цифровизации.

- Что такое «управление, основанное на данных» в контексте работы Счетной палаты?

Это означает ровно то, что в момент принятия решений сотрудник начинает опираться не на свою интуицию или опыт, а на ту аналитику, которую ему предоставляют различные методы анализа данных. Если мы берем классический контур управления, то в блок принятия решений должен быть встроен инструментарий, который эти решения помогает принимать — дает для этого необходимую информацию или предлагает варианты. Эксперт должен видеть все факторы риска или факторы возможностей, с тем чтобы более полно и объективно оценивать ситуацию на основе всей имеющейся информации.

Ровно этот подход мы пытаемся применять и у себя. Какого рода решения принимают наши инспекторы, руководители проверок, аудиторы? Традиционно это было выявление нарушений в фактах хозяйственной деятельности, классификация этих нарушений, определение последствий, возникающих по ним. Еще одно направление, активно развивающееся сейчас, — стратегический аудит. Это пока еще не устоявшаяся с методологической точки зрения работа, но понятно, что в ней очень много аналитики. В ее ходе на основании анализа совокупности объектов и их поведения требуется сделать системные выводы и дать рекомендации по изменению ситуации.

В первом случае мы сокращаем человеческий труд и увеличиваем объективность принятия решений — даем нашим сотрудникам инструментарий, который позволяет, например, анализировать только нетипичные операции, имеющие признаки рисков. Стратегический же аудит — задача более сложная и обширная, он полностью основан на применении тех или иных аналитических инструментов и требует большого количества усилий. Например, одна из стоящих перед нами задач — анализ достижения национальных целей, поставленных в указах президента РФ. Чтобы проводить такой анализ, надо понимать факторы, влияющие на достижение целей. Уже идет работа аналитиков по построению моделей, нацеленных на управление этими факторами. Это поможет принимать решения на уровне не отдельных объектов, а всего государства.

Источник: Счетная палата РФ

- Чтобы перейти от «интуитивного» управления к более обоснованным решениям, требуется органично вписать данные в процессы принятия решений. Эта проблема может оказаться не менее сложной, чем культурная. Какие подходы при этом надо использовать и как сделать, чтобы люди реально работали с использованием данных?

Проблема и в культуре, и в адекватном использовании аналитических инструментов. Это комплекс вопросов, индивидуальных для каждой организации. Здесь сложно дать универсальный рецепт.

С одной стороны, работа с данными должна быть встроена в процессы. Люди в какой-то момент должны переходить к анализу данных и принятию на его основе решений. Для этого, вероятно, сами процессы должны быть перепроектированы. С другой стороны, возможно, и проектировать процессы смысла нет, потому что они чрезвычайно быстро меняются или какую-то часть из них можно вообще убрать.

Однако все упирается именно в культуру работы с данными, в то, насколько цифровые инструменты могут быть использованы сотрудниками организации, насколько они готовы и восприимчивы. По своему опыту могу констатировать, что многие в государственных учреждениях к этому не готовы совершенно, изменение их подхода к работе — отдельная большая задача. Разумеется, предлагаемые аналитические инструменты не будут писать за людей отчеты, хотя у нас уже есть разработка, которая на основе формализованных источников данных может сформировать около 50% объема отчета о проверке. Человека полностью заменить пока не получится. А вот то, что он сможет в большой степени полагаться на подсказки, вполне возможно. Используя их, аудитор может строить работу по-другому, уделять гораздо больше внимания трактовке цифр и прогнозированию их изменения. В этом и состоит перестраивание культуры:  работа человека смещается от рутины в сторону большей интеллектуальности.

- Что первично — культура или инструменты? С какой стороны к этой проблеме приходится подходить на практике?

Это зависит от того, как организация пришла к необходимости трансформации. У нас все-таки изначально был импульс «по велению сверху», для нас это не было глубинной внутренней потребностью, поэтому работа с людьми важнее. С другой стороны, у нас процесс не насаждается «огнем и мечом», мы стараемся сделать плавные преобразования. В других организациях я вижу гораздо более жесткие методы.

Если же потребность в новых методах работы приходит изнутри, например исходя из конкурентной ситуации на рынке, и является вопросом выживания компании, подходы будут совсем другими.

- По вашему мнению, цифровизация напрямую связана с тем, что данные становятся реальным активом предприятия. А каковы симптомы этой «настоящей» цифровизации?

Если мы говорим о цифровизации как о качественном изменении, то в компании должны появиться принципиально новые возможности и продукты. Кроме того, происходит изменение метрик бизнеса. Скажем, окупаемость не может служить такой метрикой: у всех перед глазами пример Uber — до сих пор глубоко убыточной компании. Оценить новую бизнес-модель в числах возможно не всегда.

С точки зрения классической организации все может быть еще сложнее. Когда мы пытались определить, как собираемся измерять успехи своей цифровизации через несколько лет, были различные варианты — скажем, по измерению трудоемкости проверок. Например, число инспекторов, осуществляющих типовую проверку, может сократиться с десяти до пяти человек (совершенно условно). Да, двукратное сокращение команд инспекторов — это хорошо, но является ли оно цифровизацией с точки зрения принципиального скачка в процессах?

Если мы существенно повысим скорость и качество принятия решений при проверках, можно сказать, что цифровизация нам помогла. Но как измерить это качество? Пока мы этого не знаем, предстоит большая работа. Однако есть понимание того, что мы движемся в верном направлении.

Та же самая проблема в свое время была с автоматизацией, когда все компании, вложив большие деньги, кинулись измерять ее эффективность и поняли, что мгновенных эффектов нет. Именно после этого пришло осознание того, что эффект дает не само внедрение системы, а некий совокупный капитал, включающий в себя не только ИТ-платформу, но и новый регламент работы, а также обученных сотрудников, свободно владеющих системой. На то, чтобы система стала частью компании и начала эффективно использоваться, требуется несколько лет. С нынешними технологиями будет повторяться та же история: пока они не войдут органично в повседневную работу управленцев, от них ощутимой отдачи не будет.

- Вы упоминали о создании информационных систем, направленных на поддержку работы сотрудников. Это традиционные решения или речь идет об использовании искусственного интеллекта?

Мы создаем как традиционные системы поддержки процессов (управление поручениями, документооборотом, управление процессами проведения проверок, хранения документов), так и аналитические инструменты поддержки принятия решений. Например, система «Второе мнение» — прототип инструмента поддержки принятия решения о соответствии отчета акту проверки — реализована с использованием искусственного интеллекта.

- Насколько деятельность Счетной палаты может быть заменена функционированием единого робота, который станет строгим и неподкупным судьей для всех нарушителей?

На одной из стратегических сессий меня спросили, какой я вижу Счетную палату через несколько лет. В идеале она представляется мне серверной комнатой, куда стекаются данные, и некоторым числом аналитиков, настраивающих алгоритмы обработки данных и дающих рекомендации по принятию решений. Фактически объект проверки должен представать в виде цифрового двойника, данные по которому накапливаются и используются в дальнейшем. Для этого необходимо повысить объем доступных данных и их качество на входе — сейчас с этим возникают определенные проблемы. Кроме того, требуется переквалифицировать наш персонал, чтобы специалисты перешли от описательной работы и констатации фактов к аналитической работе в ее классическом понимании — выявлению закономерностей и выдаче рекомендаций по мерам воздействия.

Разумеется, это идеальная картина. И мне кажется, что она совершенно точно полностью недостижима на горизонте ближайших пяти или даже десяти лет. Но в будущем к ней надо стремиться.

- Какие сейчас существуют проблемы с данными и как вы их пытаетесь решать?

Больше всего проблем с качеством. Как показывает практика, у всех информационных систем есть человек, отвечающий за их работоспособность, но нет ответственного за качество данных в них. Никого не наказывают за несвоевременность внесения данных и их ошибочность. Как результат, информация в различных системах становится противоречивой и неполной. Поэтому всегда актуален вопрос, имеем ли мы право полагаться на такие данные в своей работе.

«Что делать?» — самый интересный вопрос. В коммерческих компаниях он решается существенно проще: на качество поступающих данных можно влиять, взаимодействуя с контрагентами и поставщиками данных. И это происходит. Показательным является повсеместный переход на электронный документооборот, включая финансовый и налоговый.

С государственными организациями сложнее — необходимо внедрить нормативную базу, которая закрепляет ответственность за данные, и разработать механизмы, обеспечивающих выполнение этих нормативов. Нельзя допустить, чтобы строгость законов компенсировалась необязательностью их исполнения.

- О чем вы хотели бы услышать на форуме «Управление данными — 2019»?

В первую очередь — практические кейсы. Сейчас область работы с данными стала очень спекулятивной темой. Из пяти поставщиков четыре преувеличивают свои успехи в этом направлении. На рынке высоко ценится реальный опыт как подрядчиков, так и заказчиков — критерии выбора продуктов и условия, в которых они внедрялись. Интересны кейсы всех компаний, которые сейчас работают этом направлении, в первую очередь с точки зрения возможности их применения у нас — как технологического, так и управленческого.

Дизайн-мышление все чаще подают как главную составляющую успеха цифровой трансформации. Но что на самом деле скрывается за этим термином, и как успешные ИТ-руководители используют методологию, заложенную в дизайн-мышлении, в процессе формирования новых ценностей для бизнеса?

Как указывают в Gartner, специалисты, практикующие дизайн-мышление, наблюдают за поведением пользователей и анализируют его, с тем чтобы получить представление об их нуждах и желаниях. В идеале это должно способствовать созданию цифровых продуктов и услуг, помогающих приобретать новых клиентов и удерживать их. Инновационная методология становится все более популярной в корпоративной среде, а дизайн-мышление ИТ-руководителей начинает играть ключевую роль в ИТ-стратегии разработки новых продуктов.

Дизайн-мышление и дизайн, ориентированный на человека

Дизайн-мышление тесно связано с дизайном, ориентированным на человека. Довольно часто эти термины считают взаимозаменяемыми. Специалисты же нередко спорят как о различиях между двумя концепциями, так и о той разнице, которую мы наблюдаем на практике. Некоторые эксперты, например, аналитик Gartner Маркус Блош, считают, что ориентированный на человека дизайн – это общий термин, за которым скрывается и дизайн-мышление. Если ориентированный на человека дизайн – это философия, которая ставит человека в центр цифровых решений и услуг, то методология дизайн-мышления вбирает в себя передовой опыт, используемый при создании таких решений.

«Речь идет о том, чтобы, прояснив поведение, мотивацию и потребности людей, предлагать решения и услуги, отвечающие этим потребностям, – отмечает Блош. – Ориентированный на человека дизайн предполагает, в частности, использование анализа социальных сетей и предполагающего изучение интерпретаций нарративного анализа. Набор инструментов здесь весьма разнообразен и может варьироваться в широких пределах».

С такой оценкой согласна и Шелли Эвенсон, управляющий партнер подразделения Accenture Fjord, оказывающего консультационные услуги в области дизайна. Дизайн, ориентированный на человека, подпадает под дизайн-мышление. «На самом деле это – одно и то же, – говорит она. – В обоих случаях различные аспекты антропологии, социологии и психологии используются для удовлетворения потребительских желаний».

Подход, характерный для дизайн-мышления

Дизайн-мышление представляет собой отказ от традиционного подхода, при котором управление процессом проектирования осуществляется сверху вниз. «В этом сценарии управление упрощает процесс создания цифровых продуктов, вывода их на рынок и разъяснения того, каким образом они позволяют решать те или иные задачи, – поясняет разработчик стратегии бизнес-дизайна компании Hitachi Vantara Джон Морли, занимавший ранее ведущие позиции в сфере дизайн-мышления в AppDynamics, Symantec и EMC. – При использовании дизайн-мышления движение идет снизу вверх. В разработке и совершенствовании продуктов принимают участие сотрудники на всех уровнях. Младшему персоналу присуще передавать информацию, почерпнутую из каналов обратной связи, тем, кто находится у руля, поскольку он располагается ближе к клиентам. При этом важно, чтобы менталитет разработчиков был ориентирован на конечный результат. Организация должна открывать и налаживать обратную связь на уровне восприятия идей. Людям нужно сосредоточиться не на своей роли в организационной структуре, а на достижении благодаря своим навыкам и умениям желаемого результата. У эффективного дизайн-мышления есть одна особенность: если оно не встроено в культуру организации, все закончится крахом. Планы организации должны быть ориентированы на клиента».

Принципы дизайн-мышления

Вы, вероятно, слышали расхожую фразу «начиная с клиента и двигаясь в обратном направлении». В ней и кроется дух дизайн-мышления. И хотя все это напоминает обычный здравый смысл, успешные компании давно взяли курс на создание условий, благодаря которым клиенты приходят к ним сами.

До появления дизайн-мышления об удобстве для пользователей принято было думать в последнюю очередь. ИТ-службы получали спецификации и на протяжении многих месяцев выстраивали технологические решения. Но в эпоху ориентации на потребителя, когда и сотрудники, и потребители отдают предпочтение исключительно тем устройствам и приложениям, которые им нравятся, удобство для пользователя становится уже не благим пожеланием, а настоятельной потребностью. Оно оказывает растущее давление на ИТ-службы, которым при проектировании своих решений приходится учитывать мнение пользователей.

Эвенсон, до своего прихода во Fjord занимавшаяся вопросами дизайна в Facebook и Microsoft, утверждает, что дизайн-мышление знаменует собой культурный сдвиг в «смене ожиданий», отражающих динамичность восприятия технических решений. Посмотрите на революцию, которую Apple совершила со своим «айфоном» и App Store десять лет назад. Люди стали требовать от любимых брендов отличных мобильных приложений. А многие сети быстрого обслуживания оснастили свои мобильные решения функциями оформления заказов и проведения оплаты. Шаги эти были продиктованы в первую очередь сменой ожиданий.

Поскольку технологии все сильнее вплетаются в матрицу бизнеса, даже традиционные компании рассматривают пользовательский опыт как ключевой фактор при выборе решений как для сотрудников, так и для клиентов. Значительная часть работы Эвенсон включает в себя беседы с ИТ-директорами и другими руководителями о построении программного обеспечения и сервисов сродни Amazon, Airbnb и других, воспринимаемых потребителями как создававшиеся для них лично. «Сегодня вы не можете позволить себе иметь корпоративный сервис, который не ставит вопросы удобства и желаний пользователя выше того, что можно сделать технически или имеет смысл с точки зрения удовлетворения собственных потребностей», – уверена она.

Переход к дизайн-мышлению обычно предусматривает отказ от классического ряда закрытых отсеков в пользу открытого рабочего пространства, в котором менеджеры по продуктам, дизайнеры и инженеры-программисты вместе трудятся над созданием новых решений. В такой обстановке ИТ-директор, заходя в рабочее пространство, нередко даже не знает точно, кто ему подчинен, а кто нет.

Передовой опыт дизайн-мышления

Дизайн-мышление требует изменения культуры. «Но у многих компаний, выдвигающих цифровые инициативы для трансформации своего бизнеса, дизайн-мышление все чаще становится частью корпоративных стратегических программ, – указывает Крис Пасьоне, основатель и генеральный директор LUMA Institute – центра обучения дизайну, ориентированному на человека. – Дизайн-мышление стимулирует инновации, поскольку компании ищут способы обновления, с тем чтобы поспевать за темпами происходящих вокруг изменений».

Подход Пасьоне к дизайн-мышлению предполагает сочетание дизайна продуктов и инженерного проектирования систем с антропологией и этнографическими методами. Дизайн-мышление, по его словам, помогает организациям избегать ловушек, мешающих успеху проектов. Вот список «профилактических» мер.

— Выявление проблем. Из благих побуждений проблему часто пытаются исправить, не устраняя ее первопричину. Дело в том, что масштабов проблемы никто просто не понимает. Пасьоне рекомендует «задавать уточняющие вопросы» и менять формулировки таким образом, чтобы они всем были понятны. Команды, трезво оценивающие свои возможности, имеют более высокие шансы на успех.

— Эмпатия. Распространенная причина неудач проектов связана с отсутствием понимания и эмпатии со стороны заинтересованных лиц. Добиться эмпатии непросто, поскольку пользователи не особо стремятся делиться своими переживаниями. Кроме того, нужно разрабатывать решения с учетом особенностей тех, кто их будет устанавливать, налаживать и обслуживать. Здесь пригодятся контекстные справки и другие этнографические и совместно используемые технологии дизайна.

— Итеративность. Линейное мышление, характерное для корпоративного управления, сдерживает инновации, требующие итерационного подхода. Организации должны учитывать, что великие идеи и новации сопряжены с многочисленными неудачами. Это требует создания эскизных, пробных решений и прототипов на основе обратной связи с заинтересованными сторонами. «По-настоящему инновационные решения, оказывающие ощутимое влияние, становятся результатом множества нововведений и непрерывного потока проверок выдвинутых предположений с их последующим улучшением, – отмечает Пасьоне. – Принцип более быстрого выхода на рынок в наше время уже не актуален. В выигрыше оказываются те, кто быстрее других представляют новые итерации, и делают это хорошо».

— Анализ точек отказов. Выявляйте места, где система не работает, и устраняйте их. В этом заключается одно из преимуществ итерационного подхода: дизайнеры и инженеры могут исправлять ошибки и причуды пользовательского дизайна на итерационной основе, от создания минимально жизнеспособных продуктов до полностью проработанных коммерческих решений.

— Совместная работа. Само существование организаций зависит от умения выдвигать удачные идеи и осуществлять их реализацию в тесном взаимодействии с клиентами и другими подразделениями. Нужно прививать сотрудникам творческий стиль работы, насыщенной визуальными представлениями. Тенденции развития дизайн-мышления исходят от организаций, стремящихся улучшить клиентское восприятие. «Стимулы должны исходить извне, поскольку их воздействие быстрее отражается как на качестве, так и на конечном результате.

Дизайн-мышление для ИТ-руководителей важно и с точки зрения привлечения желаемых специалистов. Миллениалы, на которых сегодня приходится уже больше половины всех сотрудников, стремятся обходить стороной работодателей, использующих методы и технологии, характерные для цифрового средневековья.

Чтобы не застрять в «средневековье», компаниям следует формировать культуру дизайна с привлечением дополнительных дизайнеров и созданием прототипов новых решений. «Смена ожиданий отражается как на предоставлении организациями своих услуг, так и на возможности их дальнейшего роста и процветания», – подчеркивает Эвенсон.

Подводные камни дизайн-мышления

Технология редко становится камнем преткновения на пути к дизайн-мышлению. Скорее организации сами спотыкаются, уделяя чрезмерное внимание процедурам тестирования и документирования, что сдерживает итерационный процесс.

«Большинству нравится определенность требований, которые, как ошибочно полагают люди, дают лучшее представление о том, каким должен быть конечный результат, – поясняет Эвенсон. – И хотя требования создают иллюзию безопасности, большинству организаций недостает мышечной памяти или навыков и компетенций для дальнейшего перехода к итерационным разработкам. Им не хватает воображения и творческого начала – умения взглянуть на вещи по-иному. А формирование подобных качеств сопряжено с немалыми трудностями».

Еще одно потенциальное препятствие может быть связано с так называемым «этичным» искусственным интеллектом или созданием агентов искусственного интеллекта, которые в значительной мере свободны от предвзятости и дискриминации при постановке более высоких целей.

«В своей эмпатии нам нужно продвинуться еще на шаг вперед, с тем чтобы понять особенности взаимодействия людей и систем, – резюмирует Эвенсон. – В дизайне важно не забывать как об этической стороне вопроса, так и о своей ответственности».