Цифровая трансформация

Сравнивая нынешний кризис с теми, которые бизнес переживал в прошлом, следует учитывать, что три четверти организаций мира потеряли «форму» еще до карантина, отметил Игорь Кириченко, исполнительный директор компании Naumen, выступая на вебинаре «Планы на успех: как сделать 2021 год максимально продуктивным для бизнеса».

Примерно половина компаний признают, что не поспевают за растущими ожиданиями клиентов. И обвинять в этом некого, кроме самих себя. Многие руководители смотрят исключительно на свои ниши и не готовы меняться. Автоматизация в большинстве случаев нацелена на продление «плато рентабельности» при неизменных бизнес-моделях. «Настоящих буйных», совершающих инновационные прорывы на рынке, единицы. По оценке Dell, 61% компаний не имеют цифровой стратегии, по данным Forrester, 60% CEO не вовлечены в изменения. А это значит у остальных есть возможность обогнать тех, кто тормозит.

Для этого понадобится технологическая база, обеспечивающая необходимую скорость бизнес-процессов, персонал «по требованию», дающий нужную гибкость, роботизация как способ эффективного масштабирования бизнеса, развитие возможностей самообслуживания для клиентов и сотрудников. Те компании, которые раньше почувствовали эти тенденции и начали заниматься цифровой трансформацией, когда это еще можно было счесть «баловством», сегодня на коне.

Пересмотр бизнес-моделей на основе новых возможностей, открываемых цифровыми технологиями, помогает не просто продлить существование компании, а расти быстрее рынка и занимать ниши, которые теряют менее гибкие конкуренты.

Когда в конце-концов ограничения снимут и рынки откроются, многие из них будут наполовину пусты. «Восстановление спроса в 2021 году приведет к тому, что на некоторых рынках мы увидим рост в пять-десять раз с текущих значений», — полагает Кириченко. И сейчас лучшее время, чтобы подготовиться к этому росту, подумав о самом важном — о стратегии.

Чтобы не потерять рынок, по его мнению, сейчас стоит присмотреться к инструментам для адаптации контакт-центров к пиковым нагрузкам и удаленной работе, BPM и решениям категории Legal Tech, а также к облачным сервисам, позволяющим экспериментировать и принимать быстрые решения, таким как Service Desk и сервис онлайн-отделов продаж.

Опыт «Почты России», компании «Додо Пицца» и торгового дома «Петрович» (клиенты Naumen — прим. ред.) говорит, что цифровая стратегия позволяет расти быстрее конкурентов даже на старых рынках.

На пути к трансформации придется поработать как над созданием внутренней ценности компании, повышением эффективности и сокращением расходов, так и над созданием новой ценности для клиентов, партнеров и бизнес-сообщества. К примеру, запланировать внедрение самообслуживания вместо кассиров, программных роботов вместо операторов или сосредоточить весь сервис в одной кнопке на смартфоне. «Каждый из нас проголосует рублем за тот бизнес, ценности которого разделяет», — уверен Кириченко.

Успешные компании постоянно трансформируют бизнес-процессы, благодаря управлению знаниями и инновациями, а также создают экосистемы, развивая омниканальное взаимодействие со своими контрагентами. Сейчас самое подходящее время, чтобы готовить свой будущий успех.

Согласно опросу представителей 500 американских компаний, проведенному Gartner, три четверти организаций, внедряющих Интернет вещей, уже используют технологии блокчейна или планируют начать делать это к концу 2020 года. Полученные данные свидетельствуют о растущей связи между двумя технологиями.

Ожидается, что их интеграция будет играть очень важную роль в процессе цифровой трансформации. При этом стремление к синергии оказалось гораздо больше, чем предполагалось.

«Среди приверженцев блокчейна 86% используют в различных проектах обе технологии», – отметила в своем блоге вице-президент Gartner и автор отчета Авива Литан. Интеграцию с Интернетом вещей она назвала «наилучшим катализатором» для широко разрекламированной технологии распределенного реестра (distributed ledger technology, DLT). Уровень внедрения блокчейна наиболее высок в фармацевтической, медицинской, энергетической и транспортной отраслях.

Среди участников опроса 63% указали, что главным преимуществом объединенных проектов блокчейна и Интернета вещей является повышение уровня безопасности и доверия к совместным многосторонним транзакциям и данным. 56% основным преимуществом считают повышение эффективности бизнеса и снижение затрат. Увеличения объема продаж и расширения возможностей бизнеса ожидают 43%, а о приобретении участниками нового опыта упомянули 37%. (В опросе Gartner принимали участие директора, топ-менеджеры и руководители высшего звена. 92% респондентов представляли ИТ-подразделения; 62% — технические и ИТ-директора.)

Блокчейн выступает в качестве автоматизированного связующего слоя между датчиками Интернета вещей, являясь одновременно хранилищем генерируемых и загружаемых данных. Устройства Интернета вещей в транспортных контейнерах, к примеру, могут отслеживать не только их местоположение, но и температуру, уровень вибрации и нарушения упаковки.

В начале текущего года компания FedEx с помпой представила концепцию «сенсорной логистики» с использованием двух типов датчиков Интернета вещей размером с жевательную резинку. Один из них выступает в роли датчика географического положения, а другой автоматически передает данные в реестр блокчейна.

Gartner – не единственная аналитическая компания, сообщающая о росте активности в сфере Интернета вещей и блокчейна. Так, аналитики Juniper Research выпустили отчет, в котором утверждается, что применение технологий слежения блокчейна и Интернета вещей «совершит революцию» в пищевой отрасли и приведет к сокращению в течение пяти лет объема мошеннических операций на 131 млрд долл.

В настоящее время системы отслеживания продуктов полагаются на бумажные транзакции. Соответствующие операции в цепочках поставок осуществляются вручную. Система работает неэффективно. По словам аналитика Juniper Морган Киммих, она допускает потерю и рассогласование данных. Участники цепочек поставок не могут одновременно обращаться к записям на бумаге, что затрудняет видимость в цепочках поставок.

По иронии судьбы, интеграция датчиков и блокчейна происходит как раз в тот момент, когда технология распределенного реестра в рамках цикла хайпа Gartner выходит на этап «избавления от иллюзий». Интерес к ней ослабевает, поскольку первые проекты не дают желаемых результатов. Поставщики технологий должны либо устранить имеющиеся недостатки и улучшить технологию, либо она тихо отомрет сама собой.

Перспективные проекты с Интернетом вещей, однако, начнут подталкивать блокчейн вверх, дорогой «преодоления недостатков». Примеры того, какую выгоду технология способна принести предприятию, начнут приобретать более четкие очертания и становиться понятнее.

«Сети блокчейна сулят многообещающие инновации благодаря своей способности обеспечивать целостность данных в процессе многостороннего взаимодействия, – указала Литан. – Интернет вещей уменьшает разрыв между ресурсами (или 'вещами') и связанными с ними бизнес-процессами. Интеграция Интернета вещей и блокчейна поддерживает доверительные многосторонние процессы, объединяющие вещи физического мира с цифровыми средами бизнес-процессов».

Сочетание Интернета вещей и корпоративных технологий блокчейна является относительно новым и сталкивается со множеством технических и бизнес-проблем. Относительная нестабильность реализаций блокчейна, в том числе и продолжающиеся изменения в протоколах, могут вызвать дополнительные сложности для устройств Интернета вещей с длительным сроком эксплуатации.

Некоторым реализациям блокчейна недостает масштабируемости, чтобы справляться с транзакциями, генерируемыми большим количеством подключенных вещей.

«В долгосрочной перспективе мы ожидаем, что сочетание Интернета вещей и блокчейна позволит создавать инновационные устройства и бизнес-модели, но процесс эволюции как блокчейна, так и Интернета вещей и вывода их на зрелый уровень займет от пяти до десяти лет», — заявила Литан.

До 2024 года более 80% компаний, внедряющих у себя новые системы, должны будут по крайней мере один-два раза обновить интегрированные решения Интернета вещей и блокчейна, с тем чтобы решить технические вопросы с пропускной способностью, масштабируемостью, безопасностью и устойчивостью.

Одним из важных факторов является стандартизация, позволяющая обмениваться данными между реестрами независимо от их версии. FedEx, например, объединила свои усилия с конкурирующими компаниями DHL Express и UPS для разработки стандартов блокчейна, которые могут быть развернуты по всей отрасли. Все три гиганта индустрии экспресс-доставки входят в Blockchain in Transport Alliance, отраслевую ассоциацию, в которой насчитывается более 500 членов.

ИТ-директор FedEx Роб Картер считает, что для широкого распространения в корпоративной среде то же самое должно произойти и с блокчейном. Когда это случится, блокчейн станет основополагающей технологий в отраслях, переходящих на новые модели ведения бизнеса.

Власти должны оказывать содействие в продвижении платформы блокчейна на основе программного обеспечения с открытым кодом и отраслевых стандартов, которые гарантируют прозрачность процедур и отсутствие технологических преимуществ у одних организаций перед другими.

«Думаю, мы находимся на этапе, когда нужно прежде всего думать о доминирующих технологиях, – заявил Картер в ходе своего выступления на конференции Blockchain Global Revolution Conference. – Мы не настаиваем на усилении регулирования, но бывают периоды, когда принятие определенных норм и правил может оказаться невероятно полезным».

«Мы стремимся создавать тренды в цифровой повестке», — утверждает Виктория Эркенова, руководитель Центра цифровой трансформации Главгосэкспертизы России. Как началась цифровая трансформация экспертизы в строительной сфере, какие плоды уже принесла и как будет идти дальше? Подробнее об этом можно будет услышать 25 марта на форуме BIG DATA 2020, организованном издательством «Открытые системы».

- Для чего и когда был создан Центр цифровой трансформации, который вы возглавляете?

Центр создали в сентябре 2019 года на базе Управления информационных технологий Главгосэкспертизы России. Но еще задолго до его появления в Главгосэкспертизе уже активно внедряли цифровые решения, направленные на преобразование модели организации и проведения государственной экспертизы. Результатом этих усилий стал переход к оказанию услуг в электронной форме и к созданию решений, базирующихся на data-ориентированном подходе как неотъемлемом элементе цифровой трансформации строительной экспертизы.

Наша сегодняшняя главная цель — на основе передовых технологий создать цифровые решения для всего института экспертизы. Мы ожидаем, что это поможет интегрировать его в единое цифровое пространство строительной отрасли. «Цифровая экономика» вошла в перечень основных направлений стратегического развития России до 2025 года. Строительная отрасль — немаловажная часть экономики страны, и мы должны стать своего рода драйвером для всего института государственной экспертизы. Одним из шагов на этом пути станет создание Единой цифровой платформы экспертизы.

- Какие цели и задачи ставит перед собой Единая цифровая платформа экспертизы? Какие этапы и сроки обозначены в ее развитии?

Единая цифровая платформа экспертизы — продукт, разработанный на базе нашего центра. Он представляет собой открытую совокупность информационных систем экспертных организаций и предназначен для обеспечения бесшовного информационного взаимодействия участников процесса строительной экспертизы. Для автоматизации своей работы участники процесса могут использовать как единую платформу, так и собственные информационные системы, интегрируя их в общее информационное пространство. Первые участники уже определены, и сейчас ведутся работы по запуску ЕЦПЭ. Ранее министр строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ определил сроки внедрения платформы — первый квартал 2020 года. И сейчас мы можем сказать, что единое цифровое пространство строительной экспертизы фактически сформировано.

- Как именно можно использовать большие данные в проектировании и в работе с документацией? Например, для облачной платформы для экспертных организаций, формирования базы знаний по основным ошибкам проектирования?

Я считаю, что управление данными, включающее в себя анализ больших данных, — это неотъемлемый элемент цифровой трансформации. И как вы правильно отметили, для нас, по сути, это один из источников информации по типовым ошибкам, на основании анализа которых мы формируем базу знаний.

В единой цифровой платформе заложены подходы к оценке представляемой на экспертизу документации, они расширяют наши возможности по анализу данных и вытекающих из этого трансформационных последствий. Но формирование базы знаний — не единственный результат анализа больших данных. Его применение также дает возможность использовать и развивать прогнозную аналитику, основанную на алгоритмах искусственного интеллекта, в процессе проведения государственной экспертизы проектной документации.

- Есть ли у больших данных теневая сторона? Может ли их применение повлечь погрешности или ошибки?

Появление погрешностей или ошибок напрямую связано с подходами к обработке данных и используемыми методами их анализа. В зависимости от целей анализа, необходимо применять соответствующие дополнительные правила его проведения. В нашем случае на уровне хранилища мы используем разметку данных, включая присвоение данным и массивам данных идентификаторов, которые отражают тип (классификация данных) или интерпретацию данных для решения конкретной задачи. Так, для каждого пакета документов, который поступает на экспертизу, формируется машиночитаемое описание и производится тематическое структурирование документации — создается единый идентификатор для набора файлов, подготовленных по одному из разделов. В итоге из всего массива данных можно выделить документацию, описывающую определенные решения, из этих решений — набор данных, относящихся к определенной категории объектов капитального строительства, например к объектам разведки и разработки месторождений твердых полезных ископаемых. Это повышает результативность обработки таких данных.

И раз уж мы с вами заговорили о больших данных, не могу не заметить, что объем документации, хранящейся сейчас в наших системах, превышает 150 Тбайт и составляет более 30 млн электронных документов.

- На конференции «Развитие института государственной экспертизы» вы говорили о дата-центричном подходе, который реализуется в Главгосэкспертизе. Расскажите, в чем он заключается и какова его ценность.

Беседуя со специалистами в сфере строительной экспертизы, я часто сталкиваюсь с неверным, на мой взгляд, убеждением. Многие считают, что если в организации для принятия какого-либо решения используются отчеты или статистика, то такая организация — дата-ориентированная. Увы, это заблуждение. Подготовленный отчет может всего лишь сообщить о том, что в проектной документации было, например, десять ошибок. Но он не ответит на самый главный вопрос: почему это произошло и что надо сделать, чтобы исключить повторение подобных ошибок?

В Главгосэкспертизе подход к решению проблемы и к пониманию ее сути иной: обработка данных используется для получения ответов на вопросы «Почему?», «Кто?» и «Какие действия предпринять?». В этом и заключается специфика наших методов работы.

Говоря о тактических мерах и технических решениях, используемых для реализации этого подхода, я бы выделила перевод в машиночитаемый формат сведений из документов, на основании которых принимаются решения. То есть вся юридически значимая информация из электронного документа переводится в размеченные данные для построения аналитики и принятия решения, что и обеспечивает реализацию дата-ориентированного подхода.

- Легко ли экспертам Главгосэкпертизы переходить на цифровые технологии? Какие затруднения они испытывают? Как им помогают их преодолеть?

Я пришла в Главгосэкспертизу как раз в период активного перехода к оказанию услуг в электронном виде. Это был один из первых этапов нашей трансформации. Вместе с тем я стала свидетелем и действовавшего на тот момент порядка работы, который предусматривал представление документации на бумажных носителях. Так что я представляла себе трудности, с которыми придется столкнуться.

Безусловно, любые нововведения встречают на своем пути преграды. Соответственно, и процесс перевода услуг в цифровую форму усложняется рядом факторов. Исходя из своего опыта, я бы выделила два типа сложностей, которые могут возникнуть при переводе государственных и муниципальных услуг в цифровой формат: методические и организационные. К методическим относятся проблемы, возникающие в ходе управленческой деятельности по созданию и использованию определенного набора принципов, правил и методов, способов перевода услуг в электронный вид. Отсутствие единых стандартов влекло применение нетиповых решений и, как следствие, разобщенность в подходах.

Прежде чем говорить об организационных проблемах, хочу сказать, что в моем представлении «организовать» — это подготовить, наладить, объединить для выполнения конкретной цели. Соответственно, под организационными проблемами я подразумеваю сложности, возникающие в управленческой деятельности по подготовке, наладке и объединению технических и других средств, необходимых для перевода услуг в электронный вид.

Несмотря на то что в Главгосэкспертизе в целом процесс упрощался, снижались временные и финансовые затраты, большинство участников в первое время относились к новому формату достаточно настороженно, считая, что его внедрение потребует организационных и финансовых затрат, в том числе на обучение. Честно признаться, первые изменения, связанные с переходом на электронную форму взаимодействия с заявителем, действительно давались нелегко. Здесь ключевую роль играл человеческий фактор: для многих экспертов поначалу этот процесс был сложным и непонятным. С другой стороны, совместно с нами переживали преобразования и наши заявители. На начальном этапе стало очевидно, что первым шагом должны стать просвещение и обучение.

Наши специалисты провели около сорока семинаров и разработали обучающие материалы в различных форматах — от электронных документов до видеороликов с субтитрами. Кроме того, было создано подразделение для консультирования пользователей новых сервисов. В этом направлении была проделана огромная работа.

Но ключевым аспектом, благоприятно повлиявшим на внедрение всех этих изменений, по моему мнению, стало то, что мы смогли донести до каждого участника процесса информацию о преимуществах, которые можно получить от внедрения цифровых технологий в процесс наших рабочих коммуникаций. И как результат, сейчас мы получаем от экспертов уже не вопросы о порядке работы с новыми сервисами, а многочисленные предложения по их развитию.

- Чего уже удалось достичь в результате цифровой трансформации? И чего вы ожидаете в будущем?

Изменения от внедрения передовых технологий в нашу работу носят глобальный характер. Помимо смены парадигмы всей работы, изменения мышления как наших экспертов, так и заявителей, полный переход на электронный документооборот принес многочисленные преимущества прикладного характера.

Во-первых, сократилось время, затрачиваемое экспертами на оценку поступившей на рассмотрение проектно-сметной документации. Это, в свою очередь, позволило заявителям использовать образовавшееся дополнительное время на качественное устранение замечаний.

Во-вторых, существенно сократились издержки на разработку и предоставление документации, ее транспортировку и т. д. Переход на «цифру» позволяет заявителям экономить деньги и время. Это весомые аргументы для любого бизнеса, и строительная отрасль здесь не исключение.

Если говорить о будущем цифровой трансформации в Главгосэкспертизе, то сейчас главная задача — создать такие технологии, которые бы полностью исключили ошибки при проектировании. К сожалению, качество проектирования в нашей стране, хотя и улучшается в последние годы (причем не в последнюю очередь благодаря усилиям нашего учебного центра), но пока оставляет желать лучшего. Поэтому мы стремимся исправить данную ситуацию всеми доступными путями, в том числе используя новейшие технологические возможности прогнозной аналитики.

- О чем вы планируете рассказать на форуме и что хотели бы услышать?

Я благодарна за приглашение принять участие в таком знаковом мероприятии, как форум BIG DATA 2020, и планирую рассказать его участникам о больших данных Главгосэкспертизы, о том, как мы их обрабатываем, о новых технологиях и решениях, которые мы используем, и о возможностях развития, которые они нам дают.

Считаю, что дискуссии на таких площадках всегда полезны и несут положительный синергетический заряд для дальнейшего развития дата-ориентированных подходов в наших организациях.

Нынешнее состояние цифровых предприятий вполне можно было бы охарактеризовать словами известного писателя-фантаста Уильяма Гибсона: «Будущее уже здесь – просто оно еще неравномерно распределено».

В то время как некоторые из них уже погрузились в нирвану гиперскорости, гипермасштабируемости и гиперсвязности, другие все еще борются с разобщенностью инициатив цифровой трансформации, страдая от ударов конкурентов и прочих рыночных сил.

Время расплаты для ИТ-директоров, живущих в цифровую эпоху, еще не пришло, но пространства для маневра у них остается все меньше. Конкуренты активизируют свои усилия в цифровой сфере. В таких условиях ИТ-директора могут и должны принимать конкретные меры к созданию цифрового «предприятия будущего».

Прогнозы, основанные на отчете 'IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2020 Predictions', содержат актуальную информацию о технологиях, рынках и экосистемах и призваны помочь ИТ-директорам в понимании будущих тенденций, их влияния на предприятие, а также тех шагов, которые необходимо будет сделать в следующем году для достижения успеха.

1. К 2024 году 80% передовых в цифровом отношении организаций сменят модель «огороженного сада», в которой за все отвечает ИТ-служба, на модель самообслуживания. Предоставление библиотек облачных решений, функций в качестве сервиса (functions-as-a-service, FaaS) и инструментов, которые требуют написания минимального объема программного кода или позволяют вовсе отказаться от него и легко осваиваются даже людьми, не имеющими хорошей ИТ-подготовки, помогает бизнесу быстро реагировать на изменение потребностей рынка без привлечения ИТ-специалистов. Нужны лишь гарантии безопасности и совместимости этих решений.

Для такой трансформации ИТ-директорам необходимо четко представлять себе желаемое будущее состояние, которое определяется совместно с лидерами бизнеса и линейными менеджерами (line of business, LOB) и служит ориентиром для сотрудников предприятия и его партнеров.

Рекомендации

— Инвестируйте в обучение разработчиков проектированию и созданию таких цифровых инструментов, поддерживайте отношения с поставщиками инструментов, используя их опыт.

— Выстраивайте цифровые платформы с данными и API сервисов и микросервисов для создания открытых сред самообслуживания.

— Открывайте лаборатории и центры передового опыта для обмена знаниями между разработчиками LOB-приложений и персоналом ИТ-службы.

2. К 2023 году 65% ИТ-директоров возглавят в своих организациях процесс формирования центров инноваций, обмена передовым опытом и взаимодействия между инженерами всего предприятия. Поскольку в линейных подразделениях активно используются новые технологии и там работают грамотные в техническом отношении руководители и специалисты, ИТ-директору следует превратить ИТ-службу в центр обмена знаниями о цифровых технологиях и передовым опытом, позволяющим выстроить архитектуру и интегрировать цифровые усилия в масштабах всего предприятия. ИТ-директору и персоналу ИТ-службы необходимо заранее продумывать внесение изменений в целях удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса, обеспечения поэтапной эволюции ИТ-сервисов и платформ, приобретения персоналом новых навыков и расширения возможностей и влияния ИТ в реальном времени.

Рекомендации

— Совместно с руководителями бизнес-подразделений сосредоточьтесь на создании культуры взаимного обучения и наставничества.

— Разработайте план расширения навыков на каждом из этапов с учетом темпов предполагаемой эволюции.

— Выстраивайте партнерские сети для заполнения пробелов в навыках и компетенциях.

3. Подталкиваемые как ростом киберугроз, так и потребностями в новом функционале 65% предприятий в период до 2023 года намерены модернизировать свои унаследованные системы, инвестировав в новые технологические платформы. Обновление и поддержка унаследованных систем не поспевают за растущими киберугрозами, но модернизация стоит дорого, и убедить руководство бизнеса модернизировать свои системы в свете киберугроз весьма непросто. Более реалистичной представляется реализация нового функционала и возможностей.

Рекомендации

— Подготовьте бизнес-сценарий, отражающий критически важные потребности бизнеса (например, улучшение клиентского восприятия), чтобы оправдать затраты на крупномасштабную замену унаследованных систем.

— Разработайте план оптимизации и модернизации, заручившись поддержкой руководителей линейных подразделений.

— Используйте архитектуры и подходы к разработке, опирающиеся на принцип «безопасность прежде всего» с тем чтобы избежать возникновения новых брешей и слабых мест в системе безопасности.

4. К 2023 году 70% ИТ-служб возьмут на вооружение стратегию контейнеризации/API, стремясь расширить переносимость приложений и повысить гибкость хостинга. Успешные организации будут проводить стратегии контейнеризации и удвоят усилия, направленные на использование API и микросервисов в целях дальнейшей модернизации, автоматизации процедур, обеспечения независимости вычислительной среды, изоляции приложений, улучшения качества и роста масштабируемости. ИТ-директора, не приемлющие подхода на основе контейнеров, ощутят нехватку гибкости, мобильности и масштабируемости, что в конечном итоге обернется существенной потерей конкурентоспособности.

Рекомендации

— Микросервисы в сочетании с контейнерами должны стать основой архитектурных моделей всех новых приложений.

— Внедряйте и расширяйте концепцию DevOps для непрерывной эволюции.

— Для удовлетворения спроса на получение вычислительных ресурсов по требованию применяйте бессерверные модели и функции, предоставляемые в качестве сервиса.

5. К 2022 году 70% ИТ-служб из строителей и операторов превратятся в проектировщиков и интеграторов цифровых решений, определяя каждый продукт, сервис и процесс. Проблема для ИТ-служб заключается в том, что линейные подразделения, подталкиваемые поставщиками, начнут укреплять свою роль в деле создания и развертывания технологий независимо от получаемой со стороны ИТ-службы поддержки, характер которой также будет меняться. Если руководители ИТ-служб откажутся от смены ролей и ответственности при внедрении технологических решений в линейных подразделениях, последствия для них будут весьма печальными. ИТ-директору гораздо лучше планировать и управлять переходом в тесном взаимодействии с руководителями линейных подразделений.

Рекомендации

— Разрабатывайте цифровую платформу и стратегии API для обеспечения безопасной и быстрой интеграции различных приложений и систем.

— Инвестируйте в глубокие экспертные знания в области проектирования и пользовательского восприятия.

— Создавайте центры передового опыта для выбора и проверки цифровых приложений и инструментов.

6. В период до 2023 года 80% организаций ускорят разработку программных систем. При этом развертывание обновлений и пересмотр программного кода будут выполняться не реже, чем раз в неделю. Многие ИТ-службы уже перешли от методологии водопада к agile-разработке программ (по крайней мере, теоретически), но пока слабо справляются с быстрым внедрением надежного программного кода малыми порциями с целью непрерывного создания новых ценностей для бизнеса. ИТ-службы должны иметь возможность развертывать обновления в еженедельном режиме, даже если это нужно только отдельным приложениям. ИТ-директору необходимо удвоить усилия, направленные на переход к по-настоящему гибкой (agile) разработке и DevOps.

Рекомендации

— Думайте о продуктах и бизнес-результатах, а не о проектах.

— Используйте модульный подход для повышения адаптируемости.

— Ускоряйте внедрение концепции DevOps и непрерывную интеграцию/развертывание, доверяйте подчиненным поиск новых подходов к созданию и развертыванию программного обеспечения.

7. К 2022 году 40% ИТ-директоров в той или иной мере будут возглавлять инновационное направление в своих организациях. Выбор ИТ-директоров в качестве руководителей процесса цифровой трансформации вполне логичен. Они обладают уникальным положением, для того чтобы стать инновационным лидером, глубоко знают цифровые технологии, способны прогнозировать обусловленные использованием новых технологий перемены в бизнесе и, что еще важнее, понимают, как работает бизнес. Руководители ИТ-служб, преуспевшие в роли инновационного лидера, способны убедительно излагать свое цифровое видение и привлекать всех остальных к его реализации. И хотя техническая смекалка по-прежнему является ключевым условием, успех их будет зависеть от умения общаться, выстраивать взаимоотношения и выполнять свои обязательства.

Рекомендации

— Формируйте основу для надежной доставки ИТ-сервисов и профилактики возможных проблем.

— Пропагандируйте цифровое видение, разработанное совместно с руководителями линейных подразделений.

— Выделяйте ограниченные, но существенные цифровые инициативы, демонстрируя их ценность для бизнеса.

8. В период до 2022 года внедрение средств искусственного интеллекта для расширения, оптимизации и ускорения ИТ-операций будет оставаться главной трансформационной инициативой для 60% корпоративных ИТ-служб. Проведенный IDC в августе 2019 года опрос настроений ИТ-директоров показал: представители 54% организаций убеждены в том, что искусственный интеллект представляет значительную ценность для автоматизации ИТ-операций и оптимизации ИТ. Задача ИТ-директоров заключается не в том, чтобы автоматизировать ИТ, а в том, чтобы сконцентрироваться на возможностях, сулящих наибольшую отдачу. ИТ-директор должен начать с определения своих стратегических целей, к которым может относиться сокращение затрат, перегруппировка талантов, повышение пропускной способности ИТ или что-то другое.

Рекомендации

— Для увеличения числа специалистов по искусственному интеллекту поддерживайте партнерские отношения с университетами, консорциумами, стартапами и прочими организациями и объединениями.

— Автоматизируйте операции и инициативы в области искусственного интеллекта для объединения разрозненных компонентов и рационализации процессов.

— Сделайте качество обслуживания ключевым показателем эффективности операций автоматизации.

9. В период до 2024 года 75% ИТ-директоров пересмотрят доступные им ресурсы, включая бюджеты, активы и таланты. Выделение ресурсов в реальном времени и обеспечение гибкости предприятия приведет к огромному сокращению затрат. Стремясь ускорить процессы и повысить их гибкость, ИТ-директора сталкиваются с самыми разными препятствиями. Наиболее существенным из них, пожалуй, является отсутствие гибкости при выделении необходимого финансирования и ресурсов. Возможность гибкого выделения ресурсов превращается в серьезное конкурентное преимущество ИТ-директора. Это необходимая основа для достижения настоящей организационной гибкости, которая в списке приоритетов ИТ-трансформации занимает у ИТ-директора одно из ведущих мест.

Рекомендации

— В тесном взаимодействии со службой управления персоналом и финансовым подразделением создавайте новые системы найма, управления эффективностью и бюджетирования.

— Поддерживая связь с руководителями линейных подразделений, создавайте технологии синхронизации ресурсов и бюджетов ИТ-службы и линейных подразделений.

— Используйте гибкие циклы для непрерывного планирования и сбалансированного распределения ИТ-ресурсов.

10. К 2023 году 60% ИТ-директоров будут внедрять утверждаенные высшим руководством программы повышения квалификации сотрудников. После ряда неудачных, разрозненных и не связанных друг с другом инициатив по вовлечению сотрудников наиболее эффективные ИТ-директора приступили к реализации стратегических целевых программ, предусматривающих непрерывное обучение, взаимодействие и инновации в цифровых рабочих пространствах. Иммерсивный опыт и рабочие пространства будут способствовать росту производительности труда и привлечению лучших талантов. В большинстве случаев такие программы являются важнейшим компонентом инициатив предприятия.

Рекомендации

— Формируйте культуру проектирования ИТ-продуктов и услуг, ориентированных на человека и понимание мотивации, желаний и потребностей целевых сегментов работников.

— При оценке и проектировании рабочего пространства и восприятия сотрудников поддерживайте взаимодействие с представителями кадровой службы и руководителями линейных подразделений.

— Используйте гибкие и итерационные подходы в сочетании с этнографическими исследованиями и проектным мышлением в процессе налаживания обучения и формирования рабочих пространств.

***

По мере того, как темпы цифровых преобразований ускоряются, добиться цифрового успеха становится все труднее. Для повышения своих шансов на успех ИТ-директор должен иметь план и стратегию разбиения составляющих цифровой трансформации на управляемые блоки. Необходимо избегать принятия цифровых бизнес-инициатив при отсутствии соответствующих основополагающих элементов. Некоторые из наших рекомендаций и прогнозов на 2020-е годы касаются как раз зкаладки фундамента. И в деле построения нового цифрового предприятия им отводится критически важная роль.

«Прежде чем приступать к каким-то новым преобразованиям в наступившем году, ИТ-директору полезно расчистить ментальные и физические нагромождения, освободив дополнительное пространство для изменений», – советуют в Gartner.

Однако, как указывается в отчете Gartner 2020 CIO Resolutions, для современных цифровых лидеров это может оказаться непростой задачей.

«Несмотря на рост ИТ-бюджетов многие ИТ-подразделения испытывают недостаток финансирования: запросы к ним превышают возможности их бюджетов, – указывают авторы доклада, аналитики Gartner Марк Раскино, Мэри Месальо и Тина Нунно. – Требование делать больше за меньшие деньги или просто делать больше может привести к физическому и моральному истощению. ИТ-директорам необходима обстановка, в которой они сами и вверенные им подразделения могли бы избавиться от ментального балласта и начать Новый год заряженными энергией».

Какие для этого даются рекомендации? Сбросьте балласт и покончите с делами, которые ведут к истощению и не приносят особой выгоды.

Один из способов заключается в том, чтобы навести порядок к своем офисе, оставив в нем лишь то, что несет в себе позитивный настрой. «Расчистите свой кабинет для свежих перспектив», – советуют аналитики Gartner.

Да и всему ИТ-отделу стоит посвятить один день освобождению от всего лишнего. Рекомендуется также пересмотреть просроченные инициативы, которые мертвым грузом давят на ИТ-отдел, и избавиться от регламентов, процессов и процедур, не несущих в себе ценности.

ИТ-директору имеет смысл начать все с чистого листа и разработать план на перспективу.

Авторы призывают также положить конец политике открытых дверей. «Как правило, те, кто склонен пользоваться открытой дверью вашего кабинета, и те, с кем ИТ-директору действительно имеет смысл встречаться, — это разные люди», – говорится в докладе.

Вместе с тем, ИТ-директор должен быть доступен для «стратегических собеседников» и лидеров других команд и подразделений. «Делегируйте, расширяйте полномочия своих подчиненных, смелее поручайте им контакты с другими людьми», – подчеркивают аналитики Gartner.

Размышляйте без поспешности

Одна из главных рекомендаций ИТ-руководителям: «думайте в аналоговом режиме».

«Справляться со сложными проблемами и находить оригинальные решения помогает неторопливое размышление, – указывается в докладе. – Ваш разум нуждается в помощи, чтобы работать усерднее и обстоятельнее».

Вы еще помните, как выглядит авторучка? Воспользуйтесь ею, чтобы набросать четыре-пять афоризмов о культуре мышления, и регулярно повторяйте их. Используйте качественную бумагу и постарайтесь записать эти фразы каллиграфическим почерком.

Еще один прием заключается в том, чтобы превратить офисную стену в «мыслительное пространство», изложив на ней детали своих планов на 2020 год.

Рекомендуется также «проектировать свою организацию в LEGO». Возьмите основание побольше и коробку с миниатюрными деталями: они подскажут «метафорические образы строителям, искателям жемчуга и супергероям-организаторам».

Как и в предыдущие годы, Gartner дает традиционный совет – постараться найти время, чтобы самостоятельно поэкспериментировать с технологиями, не перепоручая эту деятельность подчиненным.

Спектр таких технологий может варьироваться от повседневно используемых умных вещей до платформ категории low code, которые требуют минимального написания программного кода, расширяя возможности разработчиков-непрофессионалов.

Все это имеет важное значение, потому что напряженная и постоянно меняющаяся роль современных ИТ-директоров требует развития деловых контактов с прицелом на будущее и постоянной гонки за изменениями в стремительно развивающихся технологиях.

Опыт сотрудников (Employee Experience, EX) становится главным приоритетом как для ИТ-директоров, так и для руководителей кадровых служб. Опрос Gartner, в котором принимали участие 843 HR-менеджера, показал, что опыт сотрудников находится для них на третьем по важности месте. В качестве важнейшего условия достижения стоящих перед предприятием целей его назвал 51% респондентов.

Эта статья поможет вам понять значимость опыта сотрудников и характер его воздействия на организацию. Как предприятию обеспечить наличие у сотрудников передового опыта, открывающего новые перспективы?

Что такое опыт сотрудника?

Опыт сотрудников охватывает все то, с чем они сталкиваются в процессе выстраивания своей карьеры в организации и что чувствуют, начиная с первого направления резюме и заканчивая уходом, в том числе и после приобретения сотрудником статуса бывшего.

В силу широты охвата опыт сотрудника обычно разбивают на отдельные общие этапы: кандидат, в том числе уже направивший резюме, собеседование и процесс приема, вступление в должность, обучение, развитие, оценка и продвижение, уход и опыт в качестве бывшего сотрудника.

Каждой организации присущ свой уникальный опыт сотрудников, который может существенно варьироваться с течением времени в силу многообразия этапов трудовой деятельности. «Более того, хотя опыт сотрудников – не то же самое, что корпоративная культура, обязательства и бренд работодателя, все это, безусловно, отражается на тактике и стратегии, улучшающих опыт сотрудника и помогающих определить миссию и ценности организации», – указала консультант по развитию бренда Дэнис Ли Йон, контрибьютор Forbes.

Почему опыт сотрудников так важен?

Управление организацией отдельными этапами трудового цикла является показателем ее культуры и оказывает определенное воздействие на производительность труда и вовлеченность сотрудников. Знание того, как сотрудники относятся к прохождению отдельных этапов своей карьеры, помогает руководителям понять, как следует поддерживать персонал и каким образом можно улучшить восприятие сотрудника.

«С самой первой встречи в организации у людей начинают формироваться ожидания того, как все сложится и каким будет здесь их трудовой путь, – пояснила директор компании ion Learning Шавон Линдли. – Публикации вакансий, трудовой договор, декларируемый заработок – все это формирует ожидания. Мы имеем дело, по сути, с психологическим контрактом. Ожидания появляются при каждом новом найме, а в процессе прохождения найма видение соискателя приобретает все более четкие контуры. Компании стараются сделать первое впечатление максимально ярким именно для того, чтобы соответствовать ожиданиям сотрудника. Возможно, в первый день ожидания действительно оправдаются. Но что произойдет на второй день? На третий? На четвертый?»

«Если ожидания не оправдываются, психологический контракт оказывается нарушен, а взаимоотношения между сотрудником и организацией начинают ухудшаться, – предупреждает Линдли. – Во многих организациях такая потеря доверия приводит к проблемам с удержанием сотрудика, поскольку тот ищет для себя возможности и в других местах».

Чтобы решить эти вопросы, многие организации начинают уделять внимание отдельным деталям, пытаясь укреплять отношения с сотрудниками с помощью «поддерживающих» решений, направленных на выстраивание команды путем поднятия ее морального духа или повышения зарплаты и прочих стимулов, но все эти мероприятия могут иметь лишь временное воздействие. Фундаментальное значение приобретает плохой опыт сотрудника в целом.

«Люди выносят суждения очень быстро, – заметила Линдли. – Попадая в команду и наблюдая за тем, как менеджеры взаимодействуют с людьми, с их коллегами, они сразу формируют собственное мнение. Все сводится к тому, чтобы сопоставить имеющееся положение дел со своими ожиданиями. И если наблюдается несоответствие, вовлечь их в общий процесс уже не удастся. Их моральный дух никогда не будет высок. Говорить о мотивированности и лояльности уже не приходится, поскольку основной, фундаментальный контракт был нарушен».

Как оценить опыт сотрудника?

Чтобы убедиться, что опыт сотрудников вашей организации является положительным, важно иметь стратегию его оценки. Организациям следует запрашивать обратную связь на каждом из трудовых этапов сотрудника, но есть три этапа, где опыт играет наиболее важную роль. Если вы только начинаете оценивать опыт сотрудников вашей организации или разрабатываете стратегию для его улучшения, начните с этапов подбора кандидатов, их приема на работу и добровольного увольнения.

По мнению специалистов CultureAmp, при целевом подборе кандидатов организациям следует устанавливать обратную связь как с успешными, так и с неудачливыми кандидатами, с тем чтобы заручиться поддержкой защитников независимо от конечного результата.

Обратную связь следует инициировать со всеми новыми сотрудниками организации в момент начала их трудовой деятельности. Важно узнать первое впечатление и ретроспективный взгляд новичков, уже вступивших в должность.

И наконец, обратная связь с теми, кто добровольно покидает организацию, поможет понять, как уменьшить трения и улучшить показатели удержания сотрудников и их вовлеченности в общий процесс.

Влияние ИТ на опыт сотрудников

Опыт сотрудника формируется по большей части с учетом поведения других людей, но важную роль играют и другие особенности, в том числе материально-техническое обеспечение, взаимодействие внутри организации и ИТ.

Вице-президент и ИТ-директор компании GE Крис Драмгул считает, что ИТ, в том числе характер приобретения и использования технологий, вносят значительный вклад в общее восприятие сотрудника.

«Многие компании трепетно относятся к клиентскому восприятию (Customer Experience, CX), выстраивая вокруг него свою стратегию, – отметил он. – Но мы думаем совершенно по-другому. Для нас сотрудник – потребитель технологии, которая в свою очередь является частью его работы и профессионального мира».

Вместо того, чтобы ориентироваться на приложения потребительского класса, которые напоминают сотрудникам о днях рождения их коллег и помогают планировать совместные обеды, ИТ должны закладывать фундамент взаимодействия сотрудников с техническими средствами и расширять их профессиональные навыки, полагает Драмгул. А это в свою очередь предполагает оптимизацию процессов и политик, призванных обеспечивать результативное и эффективное использование технологий.

В GE, например, процедуры приобретения и поддержки ИТ были слишком громоздкими и неудобными. Существенную их часть выполняли внешние поставщики услуг. И если на бумаге все выглядело хорошо (в частности, количество закрытых заявок), то анализ восприятия всего этого сотрудниками рисовал совсем иную картину.

«Приобретение и изучение имевшихся у нас унаследованных систем, равно как и управление ими сводилось на нет тысячами регламентных клочков бумаги», – вспоминал технический директор цифрового рабочего пространства GE Джефф Монако.

В итоге в GE решили полностью пересмотреть процесс взаимодействия сотрудников с технологиями, получения технической поддержки и поиска новых инструментов. «Решения MyTech и SmartHelp предоставили сотрудникам современный и персонализированный способ просмотра и управления инструментами и технологиями, предлагавшимися в компании, что существенно улучшило клиентское восприятие», – подчеркнул вице-президент GE Digital по технологиям цифрового рабочего пространства Дэйв Чапман.

Опыт сотрудников в цифровую эпоху

В условиях цифровой трансформации и ориентации ИТ на конечного потребителя сотрудники всех подразделений стали более подкованными в техническом отношении, и это положительно отразилось на их навыках.

«Теперь сотрудники, не имеющие отношения к ИТ-службе, просят предоставить им программный код и разработать технологические процессы, – указал Драмгул. – Это способствует повышению технологической открытости в масштабах всей организации».

Таким образом, ИТ отводится важнейшая роль для позитивного опыта не только с технической, но и с репутационной точки зрения. ИТ-директорам, подразделения которых не справляются с устранением мелких неисправностей, перестают доверять решение серьезных вопросов, охватывающих всю компанию в целом.

Для многих организаций это означает создание цифрового рабочего пространства, позволяющего людям максимально легко выполнять свою работу – ИТ становятся более открытыми и доступными для сотрудников. ИТ-подразделение должно не просто решать возникающие проблемы, но и помогать сотрудникам лучше использовать имеющиеся технологии. «Более активная позиция ИТ-службы и перспективное мышление – это один из способов добиться улучшения опыта сотрудников в целом», – подчеркнула руководитель программ исследования в области цифрового рабочего пространства Gartner Кэрол Розуэлл.

Инновации — важный драйвер роста, и многие технологические лидеры стремятся создать условия для устойчивого проведения инноваций. Но для этого им порой приходится преодолевать очень серьезные препятствия. Четверть ИТ-директоров, принимавших участие в недавнем опросе Deloitte, заявили, что возможности для внедрения инноваций у них отсутствуют. И только 11% оценили свой инновационный потенциал как отличный и позволяющий удерживать лидерство.

А теперь перечислим десять причин, по которым инновации буксуют, и расскажем о том, что могут сделать ИТ-директора в такой ситуации.

1. Оборонительная позиция

Главной причиной неудач при проведении технической модернизации ИТ-директора называют «сопротивление изменениям». Инвестиции в непроверенные или прорывные технологии зачастую рассматриваются как рискованные, и руководство предприятий обычно уютнее чувствует себя с «безопасными» инвестициями, направленными на расширение возможностей уже существующих технологий. Как преодолеть эти барьеры? Сотрудничайте с лидерами бизнеса и обеспечивайте сбалансированность инвестиций в технологии, применяя как оборонительную, так и наступательную тактику. Создавайте культуру, в которой поощряется и поддерживается творческое мышление, а усилия вознаграждаются даже выше, чем результат. Четко определите уровень готовности организации к риску, с тем чтобы сотрудники могли идти на обоснованный риск без опаски.

2. Отсутствие спонсоров и подотчетности

Без видимой поддержки со стороны одного или нескольких представителей высшего руководства инновационные усилия обречены на провал. Поддержка на высоком уровне помогает предотвратить увязание инновационных устремлений в дебрях организационных политик, нехватки ресурсов и ограниченных бюджетов. Кроме того, спонсоры из числа топ-менеджеров могут четко сформулировать ожидания и назначить ответственных за достижение бизнес-результатов.

3. Нехватка ресурсов

Слишком часто руководители технологических подразделений просят своих лучших сотрудников разделить время между управлением бизнес-операциями и участием в инновационных инициативах. Таким образом, наиболее эффективные специалисты лишаются возможности работать в сфере новаций и отвлекаются на «повседневные задачи». Поддержка со стороны руководства позволяет ИТ-лидерам направлять лучшие из имеющихся у них ресурсов (пусть даже на ротационной основе) на достижение бизнес-результатов. Выделение бюджета и ресурсов на инновации способствует снижению риска в отдельных бизнес-областях и принятию согласованных решений.

4. Чрезмерный акцент на технологии

Даже те ИТ-руководители, которые искренне верят в то, что технологии изменят бизнес, зачастую принимают технологические решения без глубокого понимания вопросов бизнеса. В результате инновационные усилия напоминают работу экспериментальной научной лаборатории, которая редко выдает по-настоящему ценные результаты. Чтобы избежать этого, технологическим командам следует создавать проектировать решения совместно с представителями основных подразделений, а внедрение нового функционала для бизнеса должно представлять собой итерационную череду экспериментов.

5. Отсутствие единого владельца

Отличительными чертами эффективных инновационных инициатив являются непрерывность усилий и устойчивое целеполагание. Человек или команда, предложившие новую идею, должны оставаться вовлеченными в процесс вплоть до его завершения, вырабатывая преемственность и формируя ценный исторический контекст. Еще важнее то, что успешные инновационные инициативы устанавливают четкие операционные рамки. Например, некая фармацевтическая компания готова одобрить любой проект, который оказывает влияние не менее, чем на 10 тыс. клиентов, стоит не более 50 тыс. долл. и позволяет создать прототип за три месяца.

6. Синдром «изобретенного не здесь»

Организации, которые не занимаются поиском инноваций вне собственных стен, ограничивают свои возможности в части достижения успехов на рынке. ИТ-руководители привыкли полагаться на своих традиционных поставщиков, но все чаще задействуют при внедрении инноваций всю экосистему в целом. Стартапы и инновационные хабы обеспечивают доступ к ведущим мыслителям и изобретателям; университеты и исследовательские центры способны заглядывать в будущее; а электронные торговые площадки и платформы помогают предприятиям привлекать к совместному созданию продуктов и сервисов производителей, поставщиков, партнеров и даже клиентов.

7. Отсутствие синхронизации

Инновации зачастую требуют согласованной работы от всей организации. Ее стратегия, например, определяет игровое поле, научно-исследовательская деятельность – инновации, необходимые для процветания, а технологии – инструменты, поддерживающие инновационные проекты. Если отдельные функциональные области не синхронизированы, бизнес-лидеры могут создавать инновационные экспериментальные лаборатории, которые обычно действуют автономно и решают потенциальные вопросы интеграции, безопасности и масштабируемости. Наличие центра, который координирует усилия бизнеса и функциональных подразделений, облегчает выполнение соответствующих задач.

8. Фокус на процессы, а не на скорость

С появлением новых технологий традиционные последовательные процессы становятся устаревшими. В традиционном процессе инноваций, например, создание прототипов и масштабирование рассматриваются как отдельные последовательные действия. Сегодня облачные платформы мгновенно предоставляют гибкую и масштабируемую инфраструктуру, позволяя проектным группам создавать прототипы, уже обладающие нужной масштабируемостью. Команды, не рассматривающие вопросы масштабируемости до создания успешного прототипа, впустую тратят ценное время и привносят в процессы дополнительные риски.

9. Ожидание разных результатов от одних и тех же людей

Одного лишь финансирования и выделения необходимых ресурсов для инноваций еще недостаточно. Чтобы изменить поведение и продемонстрировать позитивный пример, технологические лидеры должны подбирать в организацию людей, обладающих творческим мышлением и готовых идти на разумные риски. Опытные ИТ-руководители не ограничиваются одним лишь подбором новых талантов, а рассматривают всю экосистему в целом, думая о том, как изменить менталитет и культуру уже имеющихся сотрудников. Это можно делать путем найма новых специалистов, выстраивания партнерских отношений или привлечения новых подрядчиков и фрилансеров.

10. Ошибки измерения результатов

Показатели, используемые для измерения успеха инновационных проектов, отличаются от показателей, служащих для оценки успеха традиционных бизнес-инициатив. Они должны быть выстроены таким образом, чтобы не препятствовать инновациям. Компаниям имеет смысл выделить главный показатель – одно значительное достижение, оказавшее влияние на результаты деятельности крупного бизнес-подразделения по итогам года. Независимо от того, идет ли речь о привлечении миллиона клиентов или дохода в 100 млн долл., наличие одного главного показателя поможет оценивать успехи организации в области инноваций более эффективно.

Технологии развиваются сегодня стремительными темпами, и организациям для того, чтобы не отстать от конкурентов, необходимо постоянно внедрять инновации. ИТ-директор должен взять на себя задачу выстраивания технологий, способствующих процессам инноваций в бизнесе, иначе образовавшуюся пустоту заполнят другие лидеры.

Консервативность, в которой часто упрекают российский бизнес, не является его уникальной особенностью — зарубежные компании также не горят желанием использовать инновационные технологии. Как отмечает Сергей Золотарёв, генеральный директор Arenadata и член экспертного совета CDO Award, на самом деле российские компании даже быстрее идут на внедрение инноваций по сравнению с западными коллегами. Мы побеседовали с ним о потребностях и проблемах, с которыми сталкивается бизнес на пути к цифровизации, и выяснили, в чем заключается роль CDO.

- Каков типичный портрет компании, кладущей данные в основу своих процессов и становящейся data-driven?

На мой взгляд, к подходу data-driven компании приходят двумя путями. На первый ступают те, кто об этом даже не задумывается, с самого старта выстраивая бизнес на данных. Это может быть какой-нибудь новый сервис или проект, в основе которого лежит работа с данными. Тогда подход data-driven заложен в ДНК таких компаний, и они не испытывают сложностей или проблем в связи с этим.

Второй путь открывается тогда, когда крупная, устоявшаяся компания начинает процесс цифровой трансформации, желая принимать решения, основанные на анализе данных, а не на человеческом факторе. Это гораздо более сложный, но очень интересный случай.

- Какие при этом появляются задачи, перед какими проблемами встают компании?

Всем кажется, что как только компания станет data-driven, она автоматически окажется более прибыльной и успешной. Но не все знают, с чего начать процесс цифровизации. Поэтому чаще всего первым шагом на этом пути становится поиск человека, который имеет за плечами успешно реализованный проект цифровой трансформации, — компания надеется, что он придет и поделится опытом. К сожалению, поскольку область data-driven новая, найти подходящего специалиста тяжело. Да и не каждый опыт, полученный на цифровых проектах, реально тиражировать, ведь он может оказаться нерелевантен.

Однако даже найти подходящего человека — мало. Если бизнес хочет стать data-driven, он должен понимать, что за него это никто не сделает. В процесс должно быть вовлечено первое лицо компании, необходимо создать рабочую группу в каждом ключевом подразделении. Я рекомендую составить некую матрицу, которая покажет, что принесет цифровизация того или иного бизнес-процесса, насколько сложно будет реализовать эту задачу. Тогда вы получите карту приоритизации. Она наглядно продемонстрирует, с чего именно нужно в вашем случае начать процесс цифровой трансформации.

Другой вариант — эволюционный, он актуален для компаний, регулярно выпускающих новые продукты и сервисы. Если сразу проектировать новинки на цифровых принципах, в какой-то момент вся линейка продуктов или сервисов компании станет цифровой. И ей уже не нужно ничего менять, так как «нецифровые» решения отомрут сами собой.

- Как изменяются потребности и запросы компаний в последнее время, какая наблюдается динамика?

Некоторое время назад цифровая трансформация была модным трендом: к ней стремились многие компании, не осознавая, зачем им это нужно. Но ситуация изменилась за последние два-три года — бизнес стал понимать, зачем нужно становиться цифровым. Это заметно даже в отношении консервативного, тяжелого сектора — металлургических и нефтедобывающих компаний. Раньше они жили с позицией, что варить сталь и добывать нефть можно даже без компьютеров, а теперь стоят во главе цифровизации. Те проекты, которые реализуют ведущие российские металлургические и нефтедобывающие компании, — пример для подражания не только в России, но и за рубежом. Тут и компьютерное зрение, и машинное обучение, и искусственный интеллект, и аналитика данных. Они нашли свой путь, как стать цифровыми, и приземлили его на набор практических кейсов.

- Что является драйвером такого интереса компаний?

Я бы в первую очередь назвал желание повысить эффективность работы компании, увеличить ее прибыльность, получить те точки роста, которых не достигнуть традиционными способами. А еще отличным драйвером цифровизации является конкурент, успешно внедривший инновационную технологию.

- Есть ли какая-то особенность подходов к цифровизации, типичная для российских компаний?

Уровень цифровизации некоторых российских компаний гораздо выше, чем западных. Причина кроется в том, что исторически западные компании, особенно те, что существуют продолжительное время, весьма консервативны в вопросе финансовых трат. Если процесс, на внедрение которого были потрачены деньги, окупает себя, его никогда не будут менять ради того, чтобы опробовать новую технологию. Наша «национальная особенность» заключается в том, что российские компании быстрее и охотнее идут на внедрение инноваций. Приятно и то, что этот подход поддерживается на уровне первых лиц государства. Например, уровень цифровизации Москвы на сегодняшний день настолько высок, что с ним не могут конкурировать европейские столицы.

- Каковы типичные ошибки в подходах к управлению данными? Чему компании уделяют много внимания, а чему — недостаточно?

Управление Big Data — достаточно новая область знания. У многих наших компаний накоплено недостаточно комплексной экспертизы в отношении того, как с этим жить. Поэтому, собираясь внедрять новую технологию, компании оценивают ее не всесторонне — видя лишь явные плюсы, которые она принесет, и игнорируя недостатки. Чтобы избежать этой ошибки, важно иметь набор вопросов и задавать их, анализируя необходимость внедрения инновации.

С одной стороны, данные часто несут новый срез знаний о процессе или клиенте, которого раньше не было. С другой, этот актив тяжело эффективно использовать, если не понимать, откуда данные взялись, насколько они чистые, какая информация в них содержится, можно ли ей доверять. Для того чтобы эффективно использовать данные, мало их собрать — нужно их классифицировать, нормализовать и очистить. Это упражнение сейчас называют Data Governance, и оно обязательно к исполнению.

- Как вы оцениваете важность роли директора по данным (CDO)? Как эта роль соотносится с владельцами данных?

На мой взгляд, основная роль CDO как раз в том, чтобы объединить бизнес и технологии. И важность этой задачи будет расти, потому что все компании хотят стать цифровыми, а цифровая компания — это та, которая строит бизнес на основе данных. Поэтому задача CDO — обеспечить все бизнес-инициативы компании правильным набором данных и найти наиболее подходящие инструменты для их реализации.

CDO очень важно выстроить партнерские отношения с владельцами данных, поскольку необходимо точно знать первоисточники, из которых поступают данные, быть уверенным в их достоверности и эффективно взаимодействовать с ними.

- Куда будут двигаться компании, как будут меняться их запросы в обозримом будущем?

Компании будут все больше стремиться работать с данными, поскольку будет расти число источников информации, которые можно успешно использовать для развития бизнеса. Многие из них продолжат стремиться в облако, потому что облачные технологии становятся все доступнее, а количество возражений против их использования уменьшается.

Бизнес-руководителям нравится идея средств разработки, которые требуют минимального объема написания кода (Low-Code) или даже совсем не требуют (No-Code). Меньше кода, значит — меньше работы, проекты реализуются быстрее за меньшие бюджеты, а в конечном счете топ-менеджеры быстрее получают премии. Кому такое не понравится?

Например, разработчикам. Нет, в теории это должно их привлекать (меньше работы и т. д.), но теория далека от реальности, которая с приближением дедлайнов проявляется в том, что подобные инструменты оказываются не совсем такими, как было обещано.

И тем не менее, у решений, которые сводят кодирование к минимуму, есть свои применения. Программисты ценят их за возможность выпустить работоспособную систему за короткое время с меньшими трудозатратами. Инструменты Low-Code позволяют, в частности, создавать эффективные средства поиска, сортировки и других манипуляций с табличными данными. Поэтому когда это действительно уместно, разработчики готовы пользоваться такими инструментами.

Но в то же время им не хочется быть загнанными в угол присущими средам Low-Code ограничениями, в том числе необходимостью отработки всех граничных случаев и обхода ситуаций, с которыми система не справляется нужным образом автоматически. Программистам приходится возиться с недоработками и недокументированными возможностями таких систем и прикладывать усилия, изобретая способы выполнения пользовательских запросов об изменении поведения стандартных функций.

Разработчики оказываются в ловушке, когда маркетинговые обещания оказываются далекими от реальности: работа с инструментами Low-Code происходит медленнее и может вызывать больше сложностей, чем реализация всей функциональности путем написания кода.

Перечислим девять причин, по которым программисты недовольны инструментами, призванными экономить их время.

1. Проблемы сопровождения и развития

Самая сложная часть работы с решением категории Low-Code обычно ждет вас через несколько лет после внедрения созданной в нем системы. Она прекрасно работает, но постепенно накапливаются запросы на исправления и усовершенствования. Нередко эти доработки выходят за пределы возможностей системы с минимумом кодирования, в связи с чем выполнить их непросто. Если бы в вашем распоряжении был исходный код, его можно было бы частично переписать, но его нет. И если бы разработчики знали, что в дальнейшем понадобится такая-то возможность, они бы, вероятно, изначально приняли другие решения, например воспользовались бы совершенно иным фреймворком. Но этого не произошло и теперь вы — в тупике.

2. Все получают одно и то же

Есть в ресторанах одной и той же сети — это для тех, кто не любит удивляться. Бизнес-модель таких сетей состоит в том, чтобы экономить, предлагая во всех заведениях единое меню, оформление и стандарты обслуживания, но заманчивее они от этого не становятся.

Так и системы, созданные при помощи одного и того же инструментария Low-Code, выглядят сделанными «под копирку». Имея минимальный опыт, разработчик может беглым взглядом определить, какой именно инструмент использовался для разработки системы — движок «проглядывает» сквозь нее независимо от настроек, заставок и CSS-«обложек». Часть пользователей это устраивает, если для них лучше, чтобы интерфейс выглядел привычным, но другим нужен элемент новизны.

3. Универсальных инструментов не бывает

Производственники отдают предпочтение серийной продукции, поскольку для нее проще организовать конвейер. Многие покупатели же, напротив, ненавидят «штамповку», желая, чтобы уважали их индивидуальность.

Решения Low-Code просты в использовании, но одинаковы в своей ограниченности. Вам доступно мало возможностей изменения, настройки и написания кода — вам приходится работать с тем, что есть, и с этим ничего не поделаешь. В итоге недовольны и программисты, и пользователи.

4. Иногда написать код проще, чем выполнить настройку

Практика принижения объема трудозатрат на настройку программного обеспечения — стратегическая ошибка. Она может быть обусловлена принципом оплаты за строку написанного кода или тем, что руководство привыкло искать компромисс между созданием нового кода и покупкой готового продукта. Так или иначе, но бытует представление о том, что изменение параметров в конфигурационных файлах платформы или инструментария не составляет особого труда.

О том же заявляют и поставщики инструментов Low-Code: вы не пишете код, когда выбираете алгоритмы, соединяетесь с базой данных и вводите параметры. Это просто настройка, а как все знают, настройку можно выполнить даже на смартфоне, находясь в шумном баре. На самом деле возня с конфигурационными файлами может занять дни и недели прежде чем будет достигнут нужный результат, однако поставщики систем пытаются убедить заказчиков в том, что это «не работа», даже если она отнимает больше времени, чем написание кода.

5. Полет вслепую

Программисты привыкли пользоваться средствами отладки, которые позволяют остановить выполнение программы в любой точке, чтобы просмотреть состояние переменных и уточнить, что происходит внутри алгоритма. Инструменты Low-Code же для «простоты» скрывают внутренности программы от разработчика.

Если решения на базе Low-Code ведут себя, как ожидалось, проблем с этим нет. Но часто бывает так, что при минимальных неполадках работа застревает, так как нет возможности уточнить, что происходит внутри «черного ящика» — вы словно ведете самолет без приборов, летя наудачу.

6. Нельзя добавлять функции корректировки данных

Половина работы программиста состоит в написании связующего кода для предотвращения ошибок при обработке данных. К примеру, даты могут быть в формате ISO 8601, а могут соответствовать региональным предпочтениям, числа время от времени нужно преобразовывать в строки или наоборот и т. д.

В системах Low-Code для подобных задач могут быть предусмотрены фильтры или переключатели, и обычно этого достаточно. Но когда нет, вам не повезло. Для поставщиков малокодовых сред это тоже непростая ситуация. Некоторые из них экспериментировали с возможностью добавления произвольных фрагментов кода, но это чревато дырами безопасности, если кто-то находит способы злоупотребления. К примеру, из Drupal убрали возможность включения фрагментов кода PHP, чтобы закрыть потенциальную брешь безопасности и улучшить производительность кэширования.

7. Cистемы Low-Code, как правило, неэффективны

Инструменты Low-Code сулят возможность «понимать», чего вы хотите, и волшебным образом исполнять ваши желания. Но цена этого «чтения мыслей» — увесистый стек кода, в котором предусмотрены варианты на все случаи жизни.

Допустим, ваша компания хранит все данные только в CSV-файлах. Но разработчики среды Low-Code должны все предусмотреть и также обеспечить поддержку JSON, YAML, XML версий 1.0 и 1.1 и т. д. Существует масса всевозможных форматов данных, и отдел маркетинга поставщика среды Low-Code будет настаивать на том, чтобы она поддерживала все из них — ведь нужно как можно больше галочек в таблице функциональности.

В результате появляется впечатляющий образец инженерной работы, внушительный, как дредноут, и такой же «маневренный» и «быстрый», как военный корабль времен первой мировой.

Как следствие, созданный продукт работает медленнее и менее эффективно, чем могла бы. Если вы стеснены жесткими сроками и обрабатываемый вашей системой набор данных не слишком велик, неэффективность можно замаскировать, добавив мощностей. Но рано или поздно «счет» за излишки в коде вам будет выставлен в любом случае.

8. Нужны специальные навыки

Многие платформы с открытым кодом разработаны на популярных языках программирования, широко преподаваемых в университетах. Есть немало специалистов, которые способны разобраться в коде стеков, реализованных на Java, JavaScript, Python, PHP и т. д.

Но работе с инструментариями Low-Code студентов не учат, поскольку в теории это и не нужно. Конечно, подобные инструменты нередко тоже написаны на распространенных языках, но проблема не совсем в этом, а в сложности структуры фреймворков Low-Code. Вы платите не только за саму систему — в дальнейшем, если ее нужно будет доработать или расширить, членам вашей команды придется потратить дополнительное время на изучение ее устройства.

9. Зависимость

Внедрение платформы Low-Code напоминает попадание в толпу — присоединиться легко, а выбраться непросто. Цена уменьшения объема выполняемой вами работы — зависимость от гигантов, которые подпирают своими плечами ваши системы. Пока гиганты двигаются, вы двигаетесь вместе с ними. А если они останавливаются или падают, вас ждут проблемы.

В спортивной индустрии большие данные имеют огромный потенциал, считают в Ассоциации менеджеров. Сегодня объем рынка систем мониторинга и аналитики в спорте оценивается Forbes в 764,3 млн долл., а к 2023 году ему прочат резкое увеличение — до 15,5 млрд долл. В большом спорте, как и в большом бизнесе, цели применения технологий больших данных самые разные — от разработки игровой стратегии до увеличения продаж. Весьма интересный опыт в этой области получила за последние пару лет, к примеру, испанская футбольная LaLiga (ранее — Primera Division).

Озеро данных о фанатах

LaLiga продает права на трансляцию матчей испанских футбольных клубов и распределяет деньги между клубами. То есть детальное знание аудитории трансляций — ее хлеб. C 2017 года аналитики LaLiga применяют BI-инструменты Microsoft для персонализации и улучшения клиентского опыта — опыта фанатов. При этом используются все данные как о зарегистрированных, так и о незарегистрированных пользователях канала LaLiga, представляющего собой своего рода «спортивный Netflix», а также о пользователях мобильного приложения. Даже если пользователь не отвечает на опросы на сайте и в приложении, нужные аналитикам данные все равно получают из других источников и загружают в озеро данных. Ведь правильная сегментация болельщиков — ключ не только к таргетированной рекламе, но и новым спонсорским соглашениям.

«Доступ к информации, предоставляемой LaLiga, очень помогает небольшим клубам заключать спонсорские контракты», — сообщил Даниэль Cерехидо, руководитель развития бизнеса и стратегии LaLiga в России и Белоруссии. Еще одно пока слабо развитое, но весьма перспективное направление — сбор информации с голосовых помощников. Вся информация стекается в озеро данных, к которому применяется аналитический инструментарий. Например, зная, какого игрока любит конкретный зритель, ему будут предлагать билеты именно на матчи с его участием и расписание соответствующих турниров.

На основе собранных данных о поведении болельщиков, о туристических потоках и о погоде разработанный компанией алгоритм прогнозирует количество зрителей и оптимизирует расписание матчей, позволяя в итоге максимизировать и посещение фанатами стадионов, и число посмотревших трансляцию в разных странах мира. Практика показывает, что ошибки предсказательной аналитики совсем невелики: реальные показатели отличаются от прогнозных всего на 1% для TB аудитории и на 3,4% для посетителей стадионов.

По словам Серехидо, стратегически важным решением LaLiga было побудить пользователей мобильного приложения согласиться на активацию микрофонов в их гаджетах на время трансляции. В сочетании с данными о геопозиции это позволило обнаруживать те бары, которые вели трансляцию без оплаты соответствующего взноса, и направлять туда инспекторов. Это было весьма эффективно, хотя и не безупречно с юридической точки зрения, так что сейчас эта практика приостановлена.

Клубам нужны аналитики

Вопросы работы с данными теперь включаются в повестку саммитов баскетбольной Евролиги, хотя эта организация еще не успела далеко продвинуться на пути применения больших данных. Что касается нашей страны, то до управления спортом на основе данных еще очень далеко, учитывая уровень технологической и управленческой зрелости отрасли. Как рассказал Кирилл Лата, коммерческий директор Единой лиги ВТБ, объединяющей российские и зарубежные баскетбольные команды, в лучшем случае отечественные клубы используют большие данные для продвижения в соцсетях, а количество клубов, обладающих хотя бы простейшей CRM-системой, можно пересчитать на пальцах одной руки.

«Печально, но данные выпадают из фокуса менеджмента, это не предмет интереса, — констатировал он. — Кроме того, это чертовски дорого, а эффект, который можно получить, для людей непонятен».

По уровню управления спорт сильно отстает от других сфер бизнеса. Оценить, сколько выручки принесет тот или иной клиент, чтобы понять сколько стоит тратить на его привлечение — самая обычная практика в бизнесе, но получить такую метрику в спорте — настоящая проблема. Данные, конечно, собираются, но их качество оставляет желать лучшего, а в топовых клубах нет ни одного аналитика. И руководство, и сотрудников чаще беспокоят проблемы работы с персональными данными, и связанные с этим страхи гораздо весомее, чем понимание потенциальных преимуществ работы с данными.

Кирилл Лата: «Мы все субъективны и видим то, что хотим видеть; для объективности нам нужны данные»

Лига ВТБ предпринимает усилия, чтобы изменить эту ситуацию, создать механизм по сбору данных в общее хранилище, а в перспективе — централизовать CRM и онлайн-продажи с целью аккумулирования данных, что будет полезно всем клубам.

«Большие данные подталкивают к трансформации наших продуктов в Life Style, как это произошло с банковскими продуктами, — отметил Лата. — Мы стремимся узнать про болельщиков все, каждый их шаг, найти взаимозависимости, сравнить их с общими тенденциями и придти к эффективности продаж».

Пример двух клубов Лиги уже подтвердил высокий потенциал работы с данными: только за счет настройки рекламной компании затраты на продвижение матчей сократились с 10 до 5,5% от выручки.

Однако не очень понимая как монетизировать данные, клубы, тем не менее, не очень охотно с ними расстаются. Еще один немаловажный нюанс: постоянно бывая на стадионах, менеджеры часто пребывают в уверенности, что и так прекрасно знают своих болельщиков. «Мы все субъективны и видим то, что хотим видеть, для объективности нам нужны данные», — напомнил Лата.

Многообещающим примером работы с данными в российской спортивной индустрии служит футбольный клуб «Зенит», который помимо привычной CRM-системы первым в отрасли внедрил решение SAP Marketing и начал создавать модели поведения болельщиков и строить на их основе свои взаимоотношения с ними. Сегодня 95% билетов на матчи этого клуба продаются через сайт, где еще до регистрации пользователя определяются его личность и интересы, так что в момент регистрации его модель поведения только фиксируется, а затем дополняется открытыми данными соцсетей, чтобы сделать ему наиболее адекватное, и что немаловажно — своевременное предложение. Эффективность рекламных кампаний «Зенита» выросла на 27%, и этот проект продолжает активно развиваться.