Цифровая трансформация

Пандемия COVID-19 негативным образом отразилась на всех направлениях бизнеса в глобальном масштабе. ИТ-специалисты испытывают сегодня огромное давление. От них требуют обеспечения функционирования инфраструктуры, приложений и систем безопасности в условиях новой реальности, когда большинство сотрудников работают из дома, а сервисы доступны исключительно в онлайн-режиме. Компании стараются ускорить цифровую трансформацию и обрабатывать данные в реальном времени, что должно помочь им принимать более эффективные решения.

Смена ИТ-приоритетов, обусловленная COVID-19, создает новые технические трудности

В настоящее время ИТ-подразделения сталкиваются с растущим числом вызовов, начиная от поддержки удаленных работников и заканчивая управлением сетями и приложениями. Около 95% предприятий пересмотрели свои технические приоритеты, решив сосредоточить больше внимания на цифровом клиентском опыте (digital customer experience); об этом сообщили 88% респондентов.

Результаты исследования 'Agents of Transformation Report' были опубликованы подразделением Cisco AppDynamics, которое специализируется на решениях для управления эффективностью приложений (application performance management, APM). В опросе AppDynamics принимали участие ИТ-специалисты со всего мира, включая членов советов директоров предприятий, руководителей ИТ-служб и управляющих ИТ среднего и высшего звена из различных отраслей.

Реализация цифровых проектов ускорилась

В условиях пандемии 66% предприятий обнаружили в своих цифровых стратегиях слабые места и постарались ускорить реализацию соответствующих инициатив. У 71% респондентов реализация проектов цифровой трансформации в период распространения COVID-19 занимала всего несколько недель, тогда как в нормальных условиях на это уходили месяцы и годы. AppDynamics – не единственная компания, пришедшая к такому заключению. Ранее генеральный директор Microsoft Сатья Наделла уже отмечал, что в течение двух месяцев у них были реализованы проекты цифровой трансформации, рассчитанные на два года.

И в этом действительно есть смысл, поскольку цифровые инициативы создают новые способы организации работы и взаимодействия с клиентами. Большинство клиентов предприятий розничной торговли, например, готовы покупать сегодня товары только дистанционно. Это превращает системы электронных заказов и мобильные приложения в важнейший источник доходов. Чем лучше приложение и чем больше цифровых каналов используется, тем успешнее становятся продавцы.

Упор цифровых проектов делается на клиентском опыте и эффективности сотрудников, но ресурсов не хватает

Ряд цифровых инициатив нацелен на создание новых способов организации работы. Это имеет особенно важное значение в нынешнюю эпоху пандемии, когда работники вынуждены брать на себя еще более высокую нагрузку. Большинство ИТ-специалистов (81%) заявили, что COVID-19 привел к увеличению технологической нагрузки на их бизнес, а 61% ощущает сейчас более высокое давление, чем когда-либо прежде. Почти две трети (64%) респондентов сообщили о том, что решают задачи, с которыми ранее никогда дела не имели.

Столкнувшись с давлением и необходимостью ускорения реализации цифровых инициатив, ИТ-специалисты сообщают о нехватке ресурсов и недостаточной поддержке. Большинство респондентов (80%) указывают на нехватку средств контроля и невозможность отслеживания производительности своих систем. Респонденты перечислили несколько факторов, мешающих оптимизации цифрового опыта клиентов. Ничего удивительного в этом нет, поскольку цифровые инициативы зачастую предусматривают использование множества различных компонентов: Интернета вещей, облачных, мобильных и других технологий. Все это приводит к дальнейшему усложнению инфраструктуры. Работа ИТ-подразделений считалась сложной и в те времена, когда все было в порядке. А хаотичная природа облака и распределенных систем делает задачу быстрого устранения неисправностей еще более сложной, если не невозможной.

Главная проблема – это пики нагрузки

Основные трудности во время пандемии 81% ИТ-специалистов связывает с управлением всплесками роста трафика веб-сайтов. Далее следует отсутствие возможности отслеживания всего происходящего с соответствующими последствиями для клиентов (80%) и управление средним временем устранения неисправностей силами удаленных ИТ-специалистов (79%). Не могу сказать точно, насколько важно иметь полное представление о системах, к которым обращаются клиенты. Но клиентское восприятие считается сегодня определяющим фактором, который ставится выше цены, продуктов и всего прочего. Мое исследование показывает, что в 2019 году две трети миллениалов изменили бренду уже после первого негативного опыта. Это значит, что 81% компаний, испытывающих проблемы с веб-сайтом, рискуют получить огромную брешь в своей клиентской базе.

ИТ-специалисты, не имеющие точных данных, чувствуют, что не в состоянии принимать обоснованные решения. В отчете говорится, что 89% ИТ-специалистов хотели бы иметь в своем распоряжении информацию в реальном времени. Иначе их действия напоминают метание дротиков с завязанными глазами.

Для большинства (92%) контроль за производительностью технологического стека – начиная от приложений и заканчивая ИТ-инфраструктурой и сетью – абсолютно необходим для превращения в так называемых «агентов трансформации». Эти люди занимают сегодня ключевое положение в бизнесе. Они полагаются на данные, поступающие в реальном времени, и стратегическое технологическое партнерство, которое помогает им преодолевать трудности, возникающие в период пандемии COVID-19. Именно им поручено внедрение инноваций в период восстановления бизнеса после кризиса.

ИТ-службы предпочитают известных поставщиков и тщательно подходят к вопросам выбора

ИТ-службы (78%) предпочитают иметь дело с известными поставщиками, предлагающими в период эпидемии максимально гибкие условия. Результаты опроса показывают, что больше половины (66%) респондентов получают от известных поставщиков доступ к программному обеспечению, сервисам, услугам поддержки и обучению со скидками или даже вообще бесплатно.

В перспективе ИТ-руководители хотели бы больше сосредоточиться на безопасности приложений и восстановлении после сбоев, а также инвестировать в решения мониторинга цифрового клиентского опыта. Для 79% участников опроса это означает более тщательный подход к вопросам выбора.

В целом 87% ИТ-руководителей убеждены в том, что пандемия стала для бизнеса сигналом к пробуждению. Если в прошлом цифровая трансформация, доступ к данным в реальном времени и долговременная устойчивость не относились к числу приоритетов, то теперь они находятся в верхней части списка.

Чтобы соединить красивую управленческую концепцию и суровую реальность, полезно бывает узнать, что кому-то это уже удалось. Еще лучше — познакомиться с непосредственными участниками самых интересных проектов в этой области.

На конференции «BPM 2020 ОНЛАЙН. Процессы цифрового предприятия», проведенной издательством «Открытые системы» совместно с Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), о перипетиях и результатах своей работы рассказывали финалисты ежегодного конкурса «BPM-проект года». Практически все они говорили о важности знания клиентов, о влиянии процессного подхода на сотрудников и о намерении дальше развивать процессное управление в своих организациях. А для некоторых из них текущий кризис даже стал мотиватором трансформации.

На правильном пути

«Для нас участие в конкурсе — это определенный вызов и ‘закрытие гештальта’, — отметил Егор Крюнькин, начальник Управления Пенсионного фонда РФ в Кировском и Промышленном районах городского округа Самара. — Мы начинаем наводить порядок, читать нотации, фотографировать и описывать процессы, и все ‘упаковывать’». По его мнению, для сотрудников очень полезно, когда внешние эксперты говорят, что проект движется в правильном направлении и в нем используются правильные инструменты.

В инвестиционном банке «Веста» результаты BPM-проекта не только подтвердили правильность предпринятых шагов в глазах руководства, но и дали возможность открыть новое бизнес-направление, породившее новые плодотворные идеи. Масштабная автоматизация на базе BPMS позволила этому небольшому банку за пару месяцев практически удвоить количество клиентов-физлиц. «И еще есть куда копать, останавливаться никто не планирует», — заверил представитель банка Андрей Александров.

Навстречу счастью клиента

С одной стороны, для запуска BPM-проекта требуется определенная организационная культура, с другой — процессное управление эту культуру меняет. В НПФ «Благосостояние» процессный подход в управлении бизнесом давно стал стандартом. И, опираясь на длительный опыт внедрения клиенто-центричной модели, участники проекта утверждают: процессы клиентского сервиса отстраиваются грамотно, только если движение идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Сверху задается идеология, культура, методология, стандарты, а также приходят те, кто двигает идеи BPM. Тогда процессы не будут чисто формальными, которые трудно втиснуть в реальную жизнь. В то же время «внизу» должны быть лояльность и вовлеченность персонала, общие с руководством площадки для обсуждения идей — тогда рождаемые процессы выстраиваются логично.

«Половина наших усилий направлена на качество, чтобы переход от процесса к процессу происходил максимально мягко и незаметно для клиентов», — подчеркнула Татьяна Коваленко, заместитель генерального директора по технологиям НПФ «Благосостояние». Есть даже идея подготовить для региональной сети «экспертов по счастью клиентов» — сотрудников, которые хорошо знают процессы фонда и будут следить за качеством клиентского опыта.

Французской компании Clarins система BPM позволила использовать данные о клиентах, собранные из разных источников. Поскольку данные поступают в разных форматах и требуют очистки, в компании организовали справочники, в соответствии с которыми ранжируются все обращения клиентов. При этом сохраняется доступ и к исходной информации, в том числе к записи телефонных разговоров, также хранящихся в системе. Скоринговые и финансовые показатели рассчитываются автоматически и отображаются в карточке клиента.

В свете последних событий на сайте компании помимо чат-бота для продаж подключили также онлайн-консультации визажистов, которые дают мастер-классы и собирают от клиентов обратную связь о наиболее востребованных в данном регионе или сезоне продуктах. «Мы знаем не только то, что хотят клиенты, но и чего они не хотят», — отметил Айказ Микаелян, менеджер по автоматизации процессов интернет-магазина Clarins. Информация о продуктах, которые клиенту не нравятся, исключается из всех адресованных ему промоматериалов. В результате количество клиентов компании выросло.

Точка перегиба

Обычно BPM-культура не столько строится, сколько складывается, но обретение нового качества управления нельзя не заметить. В Жилкомсервисе Кронштадтского района переход от интуитивного управления к культуре распределения зон ответственности и задач между исполнителями произошел, когда еще только часть процессов была описана и лишь один блок проекта реализован. «Мы даже отметили эту точку перелома — рождения корпоративной культуры, когда руководитель компании получил результат — достоверную информацию, на основании которой впервые смог принять взвешенное рациональное решение», — отметил Роман Гавловский, заместитель генерального директора Жилкомсервиса. Основными результатами следующего этапа — интеграции в платформу BPM основных производственных процессов, будут метрики снижения издержек.

В компании «Ароса», специализирующейся на доставке продуктов питания корпоративным клиентам, вот уже полтора года занимаются созданием комплексной системы управления процессами. За это время не только значительно повысился уровень культуры общения между подразделениями, но и возникла культура управления процессом, в том числе сквозным. Если раньше сотрудники выполняли только свою функцию, то сейчас у каждого есть понимание ответственности за весь процесс в целом и его результат, подчеркнула Анастасия Москаленко, начальник отдела бизнес-процессов «Ароса».

Регламент по контролю процессов и их регулярный аудит позволили не только удержать, но даже немного поднять уровень сервиса, а также дали возможность быстро перестраиваться в условиях пандемии. В итоге коронакризисные события стимулировали серьезную трансформацию. Компании, которая раньше работала только с юридическими лицами, за трое суток удалось запустить прототип интернет-магазина для частных лиц, захватив некоторую долю этого рынка. «Это первая новая для нас бизнес-модель, есть и другие, — рассказала Москаленко. — Благодаря тому, что всем стало понятно как протекают наши процессы, как они устроены, теперь мы можем накладывать на этот ‘скелет’ другие, новые процессы».

Снабжение — сервисная функция, которая всегда находится между молотом и наковальней: собственник хочет, чтобы было дешево, а потребитель — чтобы качественно. Поэтому BPM-проект по оптимизации процессов снабжения в Распадской угольной компании, входящей в группу ЕВРАЗ, развивают одновременно в двух направлениях. Чтобы повысить качество, разрабатывается мобильное приложение, в котором заявитель в любой момент может посмотреть, где его заявка. Именно благодаря предшествующей трехлетней работе по изменению процессов у компании легко получилось предоставить такой сервис внутренним клиентам.

Второе направление — создание внутреннего интернет-магазина, где поставщики могут выкладывать свои товары — нацелено на снижение количества трансакций. «Мы сводим потребителя с поставщиком, прослойка снабжения фактически уходит вместе с огромным количеством транзакций, — сообщил Дмитрий Клейменов, главный менеджер Распадской угольной компании. — Для нас это совершенно новый опыт».

Скорость живых процессов

Для компании «Зарубежнефть» заявленный на конкурс проект «Живые процессы» — перевод к исполняемым в системе BPM процессов сбора документации, аналитики и отчетности — одно из стратегических направлений, которые намечено развивать в ближайшие годы по программе «Корпоративная эволюция». При этом один из фокусов внимания — скорость принятия решений. Первым автоматизировали не самый простой процесс инвестиционного планирования, затем еще два, причем один из них — на уровне аппарата управления совета директоров и дочерних обществ.

«Мы не ищем легких путей, двигаемся исходя из ценности потенциального эффекта от процесса и пытаемся вовлечь ключевых руководителей», — рассказал Владимир Иванушкин, руководитель направления управления перспективного и организационного развития «Зарубежнефти». Поскольку руководителям важно принимать решения быстро и качественно, в компании внедряют концепцию Fast Track — устранение излишних узлов в процессах, дублирующих и ставших ненужными отчетов. Сегодня в нефтяной компании реализуют еще три проекта по автоматизации и реинжинирингу, затрагивающие сквозные процессы — от центра в Москве до дочерних структур в регионах. При этом во главу угла ставится скорость обеспечивающих процессов и их минимальная трудоемкость для исполнителей.

В компании Mriya Resort&Spa BPM-проект фокусировался на повышении операционной эффективности: здесь автоматизировали процессы возврата оплат и предоставления скидки партнерам-физлицам, чтобы эти операции занимали минимум времени. Но основными клиентами данного проекта были собственные сотрудники. «Процессный подход кардинально изменил наших сотрудников», — сообщил Ибраим Куку, менеджер проектов Mriya Resort&Spa. Поначалу изменения принимались в штыки, чтобы устранить такое отношение, потребовалась огромная работа. Но в итоге в компании добились, чтобы сотрудники сами приходили с предложениями автоматизировать процессы, сделать их проще и экономичнее и не опасались увольнения. При этом их продуктивность возросла в несколько раз.

Общая эффективность сменяет личную

Принято считать, что вовлеченность как база для прироста личной эффективности может быть самостоятельной целью — чем больше вовлеченных сотрудников, тем лучше для компании. Но это устаревший догмат, убежден Евгений Герасимов, руководитель процессного офиса компании «Микрон», ведь свойства системы не сводятся к сумме свойств ее частей. «На нашем проекте участники со стороны бизнеса зашли в тупик, пытаясь масштабировать свою скорость работы на скорость работы всего процесса, — поделился он. — Мы показали им границы их личной эффективности, а они были сильно ниже тех, на которые мы нацелились». В итоге личная эффективность, основанная на индивидуальной вовлеченности, уступила место эффективности процесса.

Стандартные оценки эффективности процессов, основанные преимущественно на затратном подходе и полной стоимости процесса, не вполне адекватны, поскольку не отражают дополнительные преимущества, которые дает возрастающая скорость операций. Не случайно руководство «Микрона» изначально нацеливало проект не на денежные показатели, а сразу утвердило в качестве мишени процесс и показатель его скорости. В итоге автоматизированные на базе платформы BPM сервисы работают в 1,5-3 раза быстрее, а улучшение процессов стало неизбежным.

BPM — гораздо больше чем одна из современных управленческих практик, это целая культура, способствующая организации эффективного управления предприятием, убежден Герасимов. Процессная трансформация, основанная на исполняемой модели в системе BPM, по-настоящему реализует культурную трансформацию, а не наоборот. «Честно говоря, до проекта была уверенность, что в передовую организационную культуру можно целиться как в мишень. Теперь я так не думаю», — признался Герасимов. — Процессная трансформация первична, а культурная неизбежно следует за ней. Принципиальный отказ от СЭД стал культурным шоком для всех, включая фронт-офис».

При наличии бумажных процессов бюрократия играет важную стабилизирующую роль, защищая систему от тех, кто в силу личной вовлеченности любит экспериментировать с процессами. Но в случае автоматизации дополнительной верификации и контроля со стороны субъекта не требуется.

Рациональным Герасимову представляется двигаться дальше «в цифровизацию» на основе качества данных и сокращения субъектности процессов. BPM-подход дает такую возможность. На ближайшем горизонте «Микрона» — развитие внутренних цифровых сервисов, к примеру, для HR и административно-хозяйственных служб.

И главный приз получает…

- Роман Тыщук: «Процессное управление дает нам возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и наших потенциальных клиентов»

Проект создания онлайн-платформы персональных страховых сервисов Mafin в компании «АбсолютТех» заслужил звание «BPM-проект года — 2019». В компании функционирует мощная рисковая модель, построенная на базе технологий машинного обучения и работающая с большими данными об автомобилях и водителях, которые получены из разных источников. Вероятность попадания клиента в ДТП оценивается на основании анализа 70 параметров. Модель постоянно обучается, помогая понимать риски при обращении клиента в компанию, выстраивать ценовую политику и в итоге — выставлять персональные цены за каждый полис.

Процессное управление обеспечивает полную прозрачность процесса продажи. «Мы в реальном времени отслеживаем, на каком этапе находится каждый клиент, и можем совершенно точно понять, где и по какой причине он остановился», — рассказал Роман Тыщук, руководитель процессного офиса «АбсолютТех». По его словам, процессное управление дает компании возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и потенциальных клиентов: достаточно быстро можно поменять последовательность шагов в процессе, сменить формулировки, которые используются в коммуникациях с клиентом, перестать запрашивать у него лишнюю информацию, если она оказалась не нужна.

Кроме того, в процесс встроен механизм распознавания документов, так что клиенту нужно лишь прикрепить фотографию документа, и все данные будут автоматически разложены по атрибутам в информационной системе. В настоящее время в компании разрабатывают нейросеть, которая будет подсказывать клиенту, проходящему осмотр автомобиля онлайн, на какое расстояние подойти, помыть машину или осветить ее, чтобы осмотр прошел легче и проще.

Как признался Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia), ему уже много лет приходится бороться с практикой бесцельного описания бизнес-процессов. Такие непродуктивные действия характерны для компаний, впервые подходящих к «снаряду» процессного управления. Более взвешенный подход приходит позже, когда закономерно встает вопрос: зачем? Тогда и появляются первые идеи о сокращении затрат, о регламентации, обеспечении стандартизации и о передаче знаний о процессах. И лишь позже осознается связь подходов ВРМ с такими понятиями, как ценность для потребителя и конкурентные преимущества. Всплеск популярности ВРМ в эпоху цифровой трансформации отнюдь не случаен, что и показали обсуждения в ходе конференции «BPM 2020 ОНЛАЙН. Процессы цифрового предприятия», проведенной издательством «Открытые системы» совместно с ABPMP.

«Цифровая трансформация — это как здоровье: ее нельзя купить. Это не продукт, не проект и не программа, это постоянная системная реорганизация, работа над собой», — подчеркнул Александр Самарин, международный эксперт в области цифровой трансформации и BPM. Как известно, невозможно управлять тем, что нельзя изменить, и невозможно изменить то, что непонятно. Именно здесь и может помочь ВРМ.

В то же время трансформация бизнес-процессов — слишком сложная вещь, чтобы делать ее хаотично, здесь нужна четкая методология. Как минимум, компании надо научиться разбирать проблему на части и собирать из этих частей возможные решения, выясняя в ходе действий, как сделать эту сборку цифровой.

«Очевидный тренд последних лет — цифровая трансформация, сделавшая тему BPM сверхактуальной и вдохнувшая в нее новую жизнь», — согласен Белайчук. Многие компании, задумывающие цифровую трансформацию, начинают с клиентоориентированных подходов, а дальше очень быстро приходят к тому, что бэк-офис должен соответствовать этим же принципам. Невозможно становиться цифровой компанией только снаружи, оставаясь прежней внутри.

Не секрет, что большинство компаний конкурируют лишь по стоимости продукции. Если удается серьезно улучшить ее качество — это подвиг, а привнести в нее инновационность — уже героизм. Не случайно волны интереса к ВРМ связаны с появлением новых технологий, которые дают возможность выйти на новый уровень конкурентоспособности. Именно поэтому сейчас BPM вкупе с роботизацией процессов (Robotic Process Automation, RPA) и искусственным интеллектом становится частью более масштабных платформ — например, Intelligent Automation или Digital Business Platform.

Синергия BPM и RPA

Тема целесообразности совместного применения BPM и RPA вызывает в сообществе высокий интерес, и в рамках форума ей было уделено очень большое внимание.

«Если говорить об оптимизации и роботизации процессов, то ВРМ является скорее философией и концепцией, где мы управляем процессами, а RPA — одним из инструментов. Они могут не просто сосуществовать, но и прекрасно дополнять друг друга», — отметила Наталья Роменская, независимый эксперт и консультант по вопросам инноваций, роботизации бизнес-процессов, ранее работавшая в нескольких крупных банках. По ее словам, RPA подразумевает изменения снизу вверх — переход от простых задач к более сложным. Подход ВРМ, напротив, ориентирован на изменения сверху вниз — постепенную детализацию общей картины.

- Наталья Роменская: «ВРМ является скорее философией и концепцией, где мы управляем процессами, а RPA — одним из инструментов. Они могут не просто сосуществовать, но и прекрасно дополняют друг друга»

ВРМ хорош в условиях нестабильной среды, при необходимости оркестровки и мониторинга процессов, а RPA — при необходимости автоматизации рутинных задач и наличии недокументированных процессов. При этом RPA — гораздо более простой инструмент, позволяющий быстро решать конкретные задачи — например, заменять интеграцию систем в тех случаях, когда она невозможна.

«Большинство трендов, о которых говорят ИТ-аналитики, мы на практике не видим. Но RPA — совершенно другое дело, эта технология «выстрелила»», — заявил Алексей Трефилов, директор ELMA. Роботизация дает возможность компаниям «делать больше меньшими средствами», что стало уже даже не реалиями, а чуть ли не девизом большинства компаний.

Бизнес старается максимально экономить, чтобы оставаться конкурентоспособным, но объем задач постоянно растет. Это определяет новые правила игры: роботы не только берут на себя массу рутинных задач, но и способны анализировать тексты и фотографии. Если еще несколько лет назад программные роботы были диковинкой, то сейчас технологии RPA сильно продвинулись вперед.

Как считает Юлия Батальцева, бренд-директор ELMA, триггером для быстрых цифровых изменений в компаниях стала ситуация с коронавирусом — это сработало сильнее, чем любые финансовые аргументы. Сейчас экономика подталкивает любой бизнес к ускоренному развитию.

Однако «закидывать процессы роботами» — заниматься пресловутой автоматизацией хаоса — не следует. Перед тем как приступить к роботизации, правильнее заложить надежную и стабильную основу в виде платформы ВРМ. Это позволит в единой системе трудиться «бок о бок» и роботам, и людям, не нарушая целостности процессов.

В поисках счастья клиента

Наиболее зрелый подход к ВРМ связан не со стандартизацией процессов и сохранением знаний о них, а с рассмотрением таких понятий, как ценность для потребителя и конкурентные преимущества. Анна Кузнецова, руководитель направления BPM/ECM компании Naumen, рассказала о построении системы управления процессами вокруг клиента.

«Зачастую происходит подмена понятий: под клиентоориентированностью начинают понимать избыточную навязчивость для побуждения клиентов к покупкам, при этом компании не знают своих клиентов и не понимают их потребностей. Естественно, такой сервис не приносит радости», — признала Кузнецова. По ее мнению, «настоящая» клиентоориентированность — это умение выявлять потребности клиента и удовлетворять их. Необходимо создать единый профиль клиента, настроить стратегию коммуникаций, управлять продуктами и сервисами, и для этого требуется система управления бизнес-процессами, способная выстроить «умные» процессы для максимальной автоматизации работы.

Как определить класс систем, который бы включал и управление коммуникациями и взаимоотношениями с клиентами, и обработку данных о них, и процессные платформы, и инструменты сервис-менеджмента, и управление клиентским опытом? Изучив словарь Gartner, Кузнецова нашла термин «Центр взаимодействия с клиентами» (Customer Engagement Center, CEC), в рамках которого объединяются многие привычные нам системы, обеспечивая «счастье клиента».

Достать скелеты из шкафов

«Теперь у бизнес-аналитиков появился свой инструмент — Process Mining. Он уже отображается на локаторах Gartner, хотя такая технология пока считается аналитиками нишевой и по ней еще не создано квадрантов», — рассказал Андрей Коптелов, вице-президент ABPMP Russia.

Process Mining существует уже давно, но сейчас эта технология становится более «хайповой». В ее рамках специалисты по данным собирают информацию из логов информационных систем и по ней восстанавливают реальные бизнес-процессы, существующие в компании.

По мнению Коптелова, эту технологию не стоит рассматривать отдельно. Ее ценность проявляется при совместном использовании с Process Intelligence: сами по себе бизнес-процессы, конечно, могут представлять интерес для аналитиков, однако бизнесу нужны реальные результаты. Поэтому в большинстве инструментов уделено основное внимание именно различным показателям и дашбордам.

Что делать с извлеченными процессами? Как минимум проверить их на соответствие регламентам, поскольку извлеченный процесс в большинстве случаев не соответствует заявленному. Далее можно строить имитационные модели, прогнозировать состояния и выдавать рекомендации. Фактура, выгруженная из информационных систем, дает возможность на другом уровне обсуждать с бизнесом эффективность процессов, делая утверждения доказательными.

«Когда вы раскладываете по полочкам весь бизнес-процесс, выявляя все его недостатки, это производит большое впечатление на владельца процесса (и еще большее — на его начальника)», — заявил Коптелов. Лучшие процессы для применения Process Mining — закупки, продажи, а также техническое обслуживание и ремонты оборудования. А его использование для процессов ITSM (например, для управления инцидентами, проблемами и изменениями) позволяет достать все скелеты из шкафа ИТ-директора.

Функционал систем Process Mining развивается в первую очередь в направлении автоматизации работы аналитиков. Речь идет об автоматическом обнаружении моделей процессов вместе с показателями, анализе взаимодействий с клиентами, поддержке анализа действий, не охваченных информационными системами. Кроме того, расширяются возможности решений в области подготовки и очистки данных, мониторинга процессов в реальном времени. В каком-то смысле они становятся конкурентами BI-приложений.

***

Как согласились участники форума, чтобы оправдать внедрение BPM, нужно подходить к этому всерьез и ответственно. Надо рассчитывать на то, что придется поддерживать созданную «машину» в рабочем состоянии и закладывать на это определенный бюджет. Но главное — не надо пытаться осуществлять внедрение партизанскими методами. Да, можно проводить исследовательские работы и создавать технологический задел. Но если есть желание сделать что-то продуктивное, у проектов должны быть все традиционные атрибуты — от устава проекта и поддержки руководства до четких целей и выделенного бюджета.

Сравнивая нынешний кризис с теми, которые бизнес переживал в прошлом, следует учитывать, что три четверти организаций мира потеряли «форму» еще до карантина, отметил Игорь Кириченко, исполнительный директор компании Naumen, выступая на вебинаре «Планы на успех: как сделать 2021 год максимально продуктивным для бизнеса».

Примерно половина компаний признают, что не поспевают за растущими ожиданиями клиентов. И обвинять в этом некого, кроме самих себя. Многие руководители смотрят исключительно на свои ниши и не готовы меняться. Автоматизация в большинстве случаев нацелена на продление «плато рентабельности» при неизменных бизнес-моделях. «Настоящих буйных», совершающих инновационные прорывы на рынке, единицы. По оценке Dell, 61% компаний не имеют цифровой стратегии, по данным Forrester, 60% CEO не вовлечены в изменения. А это значит у остальных есть возможность обогнать тех, кто тормозит.

Для этого понадобится технологическая база, обеспечивающая необходимую скорость бизнес-процессов, персонал «по требованию», дающий нужную гибкость, роботизация как способ эффективного масштабирования бизнеса, развитие возможностей самообслуживания для клиентов и сотрудников. Те компании, которые раньше почувствовали эти тенденции и начали заниматься цифровой трансформацией, когда это еще можно было счесть «баловством», сегодня на коне.

Пересмотр бизнес-моделей на основе новых возможностей, открываемых цифровыми технологиями, помогает не просто продлить существование компании, а расти быстрее рынка и занимать ниши, которые теряют менее гибкие конкуренты.

Когда в конце-концов ограничения снимут и рынки откроются, многие из них будут наполовину пусты. «Восстановление спроса в 2021 году приведет к тому, что на некоторых рынках мы увидим рост в пять-десять раз с текущих значений», — полагает Кириченко. И сейчас лучшее время, чтобы подготовиться к этому росту, подумав о самом важном — о стратегии.

Чтобы не потерять рынок, по его мнению, сейчас стоит присмотреться к инструментам для адаптации контакт-центров к пиковым нагрузкам и удаленной работе, BPM и решениям категории Legal Tech, а также к облачным сервисам, позволяющим экспериментировать и принимать быстрые решения, таким как Service Desk и сервис онлайн-отделов продаж.

Опыт «Почты России», компании «Додо Пицца» и торгового дома «Петрович» (клиенты Naumen — прим. ред.) говорит, что цифровая стратегия позволяет расти быстрее конкурентов даже на старых рынках.

На пути к трансформации придется поработать как над созданием внутренней ценности компании, повышением эффективности и сокращением расходов, так и над созданием новой ценности для клиентов, партнеров и бизнес-сообщества. К примеру, запланировать внедрение самообслуживания вместо кассиров, программных роботов вместо операторов или сосредоточить весь сервис в одной кнопке на смартфоне. «Каждый из нас проголосует рублем за тот бизнес, ценности которого разделяет», — уверен Кириченко.

Успешные компании постоянно трансформируют бизнес-процессы, благодаря управлению знаниями и инновациями, а также создают экосистемы, развивая омниканальное взаимодействие со своими контрагентами. Сейчас самое подходящее время, чтобы готовить свой будущий успех.

Согласно опросу представителей 500 американских компаний, проведенному Gartner, три четверти организаций, внедряющих Интернет вещей, уже используют технологии блокчейна или планируют начать делать это к концу 2020 года. Полученные данные свидетельствуют о растущей связи между двумя технологиями.

Ожидается, что их интеграция будет играть очень важную роль в процессе цифровой трансформации. При этом стремление к синергии оказалось гораздо больше, чем предполагалось.

«Среди приверженцев блокчейна 86% используют в различных проектах обе технологии», – отметила в своем блоге вице-президент Gartner и автор отчета Авива Литан. Интеграцию с Интернетом вещей она назвала «наилучшим катализатором» для широко разрекламированной технологии распределенного реестра (distributed ledger technology, DLT). Уровень внедрения блокчейна наиболее высок в фармацевтической, медицинской, энергетической и транспортной отраслях.

Среди участников опроса 63% указали, что главным преимуществом объединенных проектов блокчейна и Интернета вещей является повышение уровня безопасности и доверия к совместным многосторонним транзакциям и данным. 56% основным преимуществом считают повышение эффективности бизнеса и снижение затрат. Увеличения объема продаж и расширения возможностей бизнеса ожидают 43%, а о приобретении участниками нового опыта упомянули 37%. (В опросе Gartner принимали участие директора, топ-менеджеры и руководители высшего звена. 92% респондентов представляли ИТ-подразделения; 62% — технические и ИТ-директора.)

Блокчейн выступает в качестве автоматизированного связующего слоя между датчиками Интернета вещей, являясь одновременно хранилищем генерируемых и загружаемых данных. Устройства Интернета вещей в транспортных контейнерах, к примеру, могут отслеживать не только их местоположение, но и температуру, уровень вибрации и нарушения упаковки.

В начале текущего года компания FedEx с помпой представила концепцию «сенсорной логистики» с использованием двух типов датчиков Интернета вещей размером с жевательную резинку. Один из них выступает в роли датчика географического положения, а другой автоматически передает данные в реестр блокчейна.

Gartner – не единственная аналитическая компания, сообщающая о росте активности в сфере Интернета вещей и блокчейна. Так, аналитики Juniper Research выпустили отчет, в котором утверждается, что применение технологий слежения блокчейна и Интернета вещей «совершит революцию» в пищевой отрасли и приведет к сокращению в течение пяти лет объема мошеннических операций на 131 млрд долл.

В настоящее время системы отслеживания продуктов полагаются на бумажные транзакции. Соответствующие операции в цепочках поставок осуществляются вручную. Система работает неэффективно. По словам аналитика Juniper Морган Киммих, она допускает потерю и рассогласование данных. Участники цепочек поставок не могут одновременно обращаться к записям на бумаге, что затрудняет видимость в цепочках поставок.

По иронии судьбы, интеграция датчиков и блокчейна происходит как раз в тот момент, когда технология распределенного реестра в рамках цикла хайпа Gartner выходит на этап «избавления от иллюзий». Интерес к ней ослабевает, поскольку первые проекты не дают желаемых результатов. Поставщики технологий должны либо устранить имеющиеся недостатки и улучшить технологию, либо она тихо отомрет сама собой.

Перспективные проекты с Интернетом вещей, однако, начнут подталкивать блокчейн вверх, дорогой «преодоления недостатков». Примеры того, какую выгоду технология способна принести предприятию, начнут приобретать более четкие очертания и становиться понятнее.

«Сети блокчейна сулят многообещающие инновации благодаря своей способности обеспечивать целостность данных в процессе многостороннего взаимодействия, – указала Литан. – Интернет вещей уменьшает разрыв между ресурсами (или 'вещами') и связанными с ними бизнес-процессами. Интеграция Интернета вещей и блокчейна поддерживает доверительные многосторонние процессы, объединяющие вещи физического мира с цифровыми средами бизнес-процессов».

Сочетание Интернета вещей и корпоративных технологий блокчейна является относительно новым и сталкивается со множеством технических и бизнес-проблем. Относительная нестабильность реализаций блокчейна, в том числе и продолжающиеся изменения в протоколах, могут вызвать дополнительные сложности для устройств Интернета вещей с длительным сроком эксплуатации.

Некоторым реализациям блокчейна недостает масштабируемости, чтобы справляться с транзакциями, генерируемыми большим количеством подключенных вещей.

«В долгосрочной перспективе мы ожидаем, что сочетание Интернета вещей и блокчейна позволит создавать инновационные устройства и бизнес-модели, но процесс эволюции как блокчейна, так и Интернета вещей и вывода их на зрелый уровень займет от пяти до десяти лет», — заявила Литан.

До 2024 года более 80% компаний, внедряющих у себя новые системы, должны будут по крайней мере один-два раза обновить интегрированные решения Интернета вещей и блокчейна, с тем чтобы решить технические вопросы с пропускной способностью, масштабируемостью, безопасностью и устойчивостью.

Одним из важных факторов является стандартизация, позволяющая обмениваться данными между реестрами независимо от их версии. FedEx, например, объединила свои усилия с конкурирующими компаниями DHL Express и UPS для разработки стандартов блокчейна, которые могут быть развернуты по всей отрасли. Все три гиганта индустрии экспресс-доставки входят в Blockchain in Transport Alliance, отраслевую ассоциацию, в которой насчитывается более 500 членов.

ИТ-директор FedEx Роб Картер считает, что для широкого распространения в корпоративной среде то же самое должно произойти и с блокчейном. Когда это случится, блокчейн станет основополагающей технологий в отраслях, переходящих на новые модели ведения бизнеса.

Власти должны оказывать содействие в продвижении платформы блокчейна на основе программного обеспечения с открытым кодом и отраслевых стандартов, которые гарантируют прозрачность процедур и отсутствие технологических преимуществ у одних организаций перед другими.

«Думаю, мы находимся на этапе, когда нужно прежде всего думать о доминирующих технологиях, – заявил Картер в ходе своего выступления на конференции Blockchain Global Revolution Conference. – Мы не настаиваем на усилении регулирования, но бывают периоды, когда принятие определенных норм и правил может оказаться невероятно полезным».

«Мы стремимся создавать тренды в цифровой повестке», — утверждает Виктория Эркенова, руководитель Центра цифровой трансформации Главгосэкспертизы России. Как началась цифровая трансформация экспертизы в строительной сфере, какие плоды уже принесла и как будет идти дальше? Подробнее об этом можно будет услышать 25 марта на форуме BIG DATA 2020, организованном издательством «Открытые системы».

- Для чего и когда был создан Центр цифровой трансформации, который вы возглавляете?

Центр создали в сентябре 2019 года на базе Управления информационных технологий Главгосэкспертизы России. Но еще задолго до его появления в Главгосэкспертизе уже активно внедряли цифровые решения, направленные на преобразование модели организации и проведения государственной экспертизы. Результатом этих усилий стал переход к оказанию услуг в электронной форме и к созданию решений, базирующихся на data-ориентированном подходе как неотъемлемом элементе цифровой трансформации строительной экспертизы.

Наша сегодняшняя главная цель — на основе передовых технологий создать цифровые решения для всего института экспертизы. Мы ожидаем, что это поможет интегрировать его в единое цифровое пространство строительной отрасли. «Цифровая экономика» вошла в перечень основных направлений стратегического развития России до 2025 года. Строительная отрасль — немаловажная часть экономики страны, и мы должны стать своего рода драйвером для всего института государственной экспертизы. Одним из шагов на этом пути станет создание Единой цифровой платформы экспертизы.

- Какие цели и задачи ставит перед собой Единая цифровая платформа экспертизы? Какие этапы и сроки обозначены в ее развитии?

Единая цифровая платформа экспертизы — продукт, разработанный на базе нашего центра. Он представляет собой открытую совокупность информационных систем экспертных организаций и предназначен для обеспечения бесшовного информационного взаимодействия участников процесса строительной экспертизы. Для автоматизации своей работы участники процесса могут использовать как единую платформу, так и собственные информационные системы, интегрируя их в общее информационное пространство. Первые участники уже определены, и сейчас ведутся работы по запуску ЕЦПЭ. Ранее министр строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ определил сроки внедрения платформы — первый квартал 2020 года. И сейчас мы можем сказать, что единое цифровое пространство строительной экспертизы фактически сформировано.

- Как именно можно использовать большие данные в проектировании и в работе с документацией? Например, для облачной платформы для экспертных организаций, формирования базы знаний по основным ошибкам проектирования?

Я считаю, что управление данными, включающее в себя анализ больших данных, — это неотъемлемый элемент цифровой трансформации. И как вы правильно отметили, для нас, по сути, это один из источников информации по типовым ошибкам, на основании анализа которых мы формируем базу знаний.

В единой цифровой платформе заложены подходы к оценке представляемой на экспертизу документации, они расширяют наши возможности по анализу данных и вытекающих из этого трансформационных последствий. Но формирование базы знаний — не единственный результат анализа больших данных. Его применение также дает возможность использовать и развивать прогнозную аналитику, основанную на алгоритмах искусственного интеллекта, в процессе проведения государственной экспертизы проектной документации.

- Есть ли у больших данных теневая сторона? Может ли их применение повлечь погрешности или ошибки?

Появление погрешностей или ошибок напрямую связано с подходами к обработке данных и используемыми методами их анализа. В зависимости от целей анализа, необходимо применять соответствующие дополнительные правила его проведения. В нашем случае на уровне хранилища мы используем разметку данных, включая присвоение данным и массивам данных идентификаторов, которые отражают тип (классификация данных) или интерпретацию данных для решения конкретной задачи. Так, для каждого пакета документов, который поступает на экспертизу, формируется машиночитаемое описание и производится тематическое структурирование документации — создается единый идентификатор для набора файлов, подготовленных по одному из разделов. В итоге из всего массива данных можно выделить документацию, описывающую определенные решения, из этих решений — набор данных, относящихся к определенной категории объектов капитального строительства, например к объектам разведки и разработки месторождений твердых полезных ископаемых. Это повышает результативность обработки таких данных.

И раз уж мы с вами заговорили о больших данных, не могу не заметить, что объем документации, хранящейся сейчас в наших системах, превышает 150 Тбайт и составляет более 30 млн электронных документов.

- На конференции «Развитие института государственной экспертизы» вы говорили о дата-центричном подходе, который реализуется в Главгосэкспертизе. Расскажите, в чем он заключается и какова его ценность.

Беседуя со специалистами в сфере строительной экспертизы, я часто сталкиваюсь с неверным, на мой взгляд, убеждением. Многие считают, что если в организации для принятия какого-либо решения используются отчеты или статистика, то такая организация — дата-ориентированная. Увы, это заблуждение. Подготовленный отчет может всего лишь сообщить о том, что в проектной документации было, например, десять ошибок. Но он не ответит на самый главный вопрос: почему это произошло и что надо сделать, чтобы исключить повторение подобных ошибок?

В Главгосэкспертизе подход к решению проблемы и к пониманию ее сути иной: обработка данных используется для получения ответов на вопросы «Почему?», «Кто?» и «Какие действия предпринять?». В этом и заключается специфика наших методов работы.

Говоря о тактических мерах и технических решениях, используемых для реализации этого подхода, я бы выделила перевод в машиночитаемый формат сведений из документов, на основании которых принимаются решения. То есть вся юридически значимая информация из электронного документа переводится в размеченные данные для построения аналитики и принятия решения, что и обеспечивает реализацию дата-ориентированного подхода.

- Легко ли экспертам Главгосэкпертизы переходить на цифровые технологии? Какие затруднения они испытывают? Как им помогают их преодолеть?

Я пришла в Главгосэкспертизу как раз в период активного перехода к оказанию услуг в электронном виде. Это был один из первых этапов нашей трансформации. Вместе с тем я стала свидетелем и действовавшего на тот момент порядка работы, который предусматривал представление документации на бумажных носителях. Так что я представляла себе трудности, с которыми придется столкнуться.

Безусловно, любые нововведения встречают на своем пути преграды. Соответственно, и процесс перевода услуг в цифровую форму усложняется рядом факторов. Исходя из своего опыта, я бы выделила два типа сложностей, которые могут возникнуть при переводе государственных и муниципальных услуг в цифровой формат: методические и организационные. К методическим относятся проблемы, возникающие в ходе управленческой деятельности по созданию и использованию определенного набора принципов, правил и методов, способов перевода услуг в электронный вид. Отсутствие единых стандартов влекло применение нетиповых решений и, как следствие, разобщенность в подходах.

Прежде чем говорить об организационных проблемах, хочу сказать, что в моем представлении «организовать» — это подготовить, наладить, объединить для выполнения конкретной цели. Соответственно, под организационными проблемами я подразумеваю сложности, возникающие в управленческой деятельности по подготовке, наладке и объединению технических и других средств, необходимых для перевода услуг в электронный вид.

Несмотря на то что в Главгосэкспертизе в целом процесс упрощался, снижались временные и финансовые затраты, большинство участников в первое время относились к новому формату достаточно настороженно, считая, что его внедрение потребует организационных и финансовых затрат, в том числе на обучение. Честно признаться, первые изменения, связанные с переходом на электронную форму взаимодействия с заявителем, действительно давались нелегко. Здесь ключевую роль играл человеческий фактор: для многих экспертов поначалу этот процесс был сложным и непонятным. С другой стороны, совместно с нами переживали преобразования и наши заявители. На начальном этапе стало очевидно, что первым шагом должны стать просвещение и обучение.

Наши специалисты провели около сорока семинаров и разработали обучающие материалы в различных форматах — от электронных документов до видеороликов с субтитрами. Кроме того, было создано подразделение для консультирования пользователей новых сервисов. В этом направлении была проделана огромная работа.

Но ключевым аспектом, благоприятно повлиявшим на внедрение всех этих изменений, по моему мнению, стало то, что мы смогли донести до каждого участника процесса информацию о преимуществах, которые можно получить от внедрения цифровых технологий в процесс наших рабочих коммуникаций. И как результат, сейчас мы получаем от экспертов уже не вопросы о порядке работы с новыми сервисами, а многочисленные предложения по их развитию.

- Чего уже удалось достичь в результате цифровой трансформации? И чего вы ожидаете в будущем?

Изменения от внедрения передовых технологий в нашу работу носят глобальный характер. Помимо смены парадигмы всей работы, изменения мышления как наших экспертов, так и заявителей, полный переход на электронный документооборот принес многочисленные преимущества прикладного характера.

Во-первых, сократилось время, затрачиваемое экспертами на оценку поступившей на рассмотрение проектно-сметной документации. Это, в свою очередь, позволило заявителям использовать образовавшееся дополнительное время на качественное устранение замечаний.

Во-вторых, существенно сократились издержки на разработку и предоставление документации, ее транспортировку и т. д. Переход на «цифру» позволяет заявителям экономить деньги и время. Это весомые аргументы для любого бизнеса, и строительная отрасль здесь не исключение.

Если говорить о будущем цифровой трансформации в Главгосэкспертизе, то сейчас главная задача — создать такие технологии, которые бы полностью исключили ошибки при проектировании. К сожалению, качество проектирования в нашей стране, хотя и улучшается в последние годы (причем не в последнюю очередь благодаря усилиям нашего учебного центра), но пока оставляет желать лучшего. Поэтому мы стремимся исправить данную ситуацию всеми доступными путями, в том числе используя новейшие технологические возможности прогнозной аналитики.

- О чем вы планируете рассказать на форуме и что хотели бы услышать?

Я благодарна за приглашение принять участие в таком знаковом мероприятии, как форум BIG DATA 2020, и планирую рассказать его участникам о больших данных Главгосэкспертизы, о том, как мы их обрабатываем, о новых технологиях и решениях, которые мы используем, и о возможностях развития, которые они нам дают.

Считаю, что дискуссии на таких площадках всегда полезны и несут положительный синергетический заряд для дальнейшего развития дата-ориентированных подходов в наших организациях.

Нынешнее состояние цифровых предприятий вполне можно было бы охарактеризовать словами известного писателя-фантаста Уильяма Гибсона: «Будущее уже здесь – просто оно еще неравномерно распределено».

В то время как некоторые из них уже погрузились в нирвану гиперскорости, гипермасштабируемости и гиперсвязности, другие все еще борются с разобщенностью инициатив цифровой трансформации, страдая от ударов конкурентов и прочих рыночных сил.

Время расплаты для ИТ-директоров, живущих в цифровую эпоху, еще не пришло, но пространства для маневра у них остается все меньше. Конкуренты активизируют свои усилия в цифровой сфере. В таких условиях ИТ-директора могут и должны принимать конкретные меры к созданию цифрового «предприятия будущего».

Прогнозы, основанные на отчете 'IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2020 Predictions', содержат актуальную информацию о технологиях, рынках и экосистемах и призваны помочь ИТ-директорам в понимании будущих тенденций, их влияния на предприятие, а также тех шагов, которые необходимо будет сделать в следующем году для достижения успеха.

1. К 2024 году 80% передовых в цифровом отношении организаций сменят модель «огороженного сада», в которой за все отвечает ИТ-служба, на модель самообслуживания. Предоставление библиотек облачных решений, функций в качестве сервиса (functions-as-a-service, FaaS) и инструментов, которые требуют написания минимального объема программного кода или позволяют вовсе отказаться от него и легко осваиваются даже людьми, не имеющими хорошей ИТ-подготовки, помогает бизнесу быстро реагировать на изменение потребностей рынка без привлечения ИТ-специалистов. Нужны лишь гарантии безопасности и совместимости этих решений.

Для такой трансформации ИТ-директорам необходимо четко представлять себе желаемое будущее состояние, которое определяется совместно с лидерами бизнеса и линейными менеджерами (line of business, LOB) и служит ориентиром для сотрудников предприятия и его партнеров.

Рекомендации

— Инвестируйте в обучение разработчиков проектированию и созданию таких цифровых инструментов, поддерживайте отношения с поставщиками инструментов, используя их опыт.

— Выстраивайте цифровые платформы с данными и API сервисов и микросервисов для создания открытых сред самообслуживания.

— Открывайте лаборатории и центры передового опыта для обмена знаниями между разработчиками LOB-приложений и персоналом ИТ-службы.

2. К 2023 году 65% ИТ-директоров возглавят в своих организациях процесс формирования центров инноваций, обмена передовым опытом и взаимодействия между инженерами всего предприятия. Поскольку в линейных подразделениях активно используются новые технологии и там работают грамотные в техническом отношении руководители и специалисты, ИТ-директору следует превратить ИТ-службу в центр обмена знаниями о цифровых технологиях и передовым опытом, позволяющим выстроить архитектуру и интегрировать цифровые усилия в масштабах всего предприятия. ИТ-директору и персоналу ИТ-службы необходимо заранее продумывать внесение изменений в целях удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса, обеспечения поэтапной эволюции ИТ-сервисов и платформ, приобретения персоналом новых навыков и расширения возможностей и влияния ИТ в реальном времени.

Рекомендации

— Совместно с руководителями бизнес-подразделений сосредоточьтесь на создании культуры взаимного обучения и наставничества.

— Разработайте план расширения навыков на каждом из этапов с учетом темпов предполагаемой эволюции.

— Выстраивайте партнерские сети для заполнения пробелов в навыках и компетенциях.

3. Подталкиваемые как ростом киберугроз, так и потребностями в новом функционале 65% предприятий в период до 2023 года намерены модернизировать свои унаследованные системы, инвестировав в новые технологические платформы. Обновление и поддержка унаследованных систем не поспевают за растущими киберугрозами, но модернизация стоит дорого, и убедить руководство бизнеса модернизировать свои системы в свете киберугроз весьма непросто. Более реалистичной представляется реализация нового функционала и возможностей.

Рекомендации

— Подготовьте бизнес-сценарий, отражающий критически важные потребности бизнеса (например, улучшение клиентского восприятия), чтобы оправдать затраты на крупномасштабную замену унаследованных систем.

— Разработайте план оптимизации и модернизации, заручившись поддержкой руководителей линейных подразделений.

— Используйте архитектуры и подходы к разработке, опирающиеся на принцип «безопасность прежде всего» с тем чтобы избежать возникновения новых брешей и слабых мест в системе безопасности.

4. К 2023 году 70% ИТ-служб возьмут на вооружение стратегию контейнеризации/API, стремясь расширить переносимость приложений и повысить гибкость хостинга. Успешные организации будут проводить стратегии контейнеризации и удвоят усилия, направленные на использование API и микросервисов в целях дальнейшей модернизации, автоматизации процедур, обеспечения независимости вычислительной среды, изоляции приложений, улучшения качества и роста масштабируемости. ИТ-директора, не приемлющие подхода на основе контейнеров, ощутят нехватку гибкости, мобильности и масштабируемости, что в конечном итоге обернется существенной потерей конкурентоспособности.

Рекомендации

— Микросервисы в сочетании с контейнерами должны стать основой архитектурных моделей всех новых приложений.

— Внедряйте и расширяйте концепцию DevOps для непрерывной эволюции.

— Для удовлетворения спроса на получение вычислительных ресурсов по требованию применяйте бессерверные модели и функции, предоставляемые в качестве сервиса.

5. К 2022 году 70% ИТ-служб из строителей и операторов превратятся в проектировщиков и интеграторов цифровых решений, определяя каждый продукт, сервис и процесс. Проблема для ИТ-служб заключается в том, что линейные подразделения, подталкиваемые поставщиками, начнут укреплять свою роль в деле создания и развертывания технологий независимо от получаемой со стороны ИТ-службы поддержки, характер которой также будет меняться. Если руководители ИТ-служб откажутся от смены ролей и ответственности при внедрении технологических решений в линейных подразделениях, последствия для них будут весьма печальными. ИТ-директору гораздо лучше планировать и управлять переходом в тесном взаимодействии с руководителями линейных подразделений.

Рекомендации

— Разрабатывайте цифровую платформу и стратегии API для обеспечения безопасной и быстрой интеграции различных приложений и систем.

— Инвестируйте в глубокие экспертные знания в области проектирования и пользовательского восприятия.

— Создавайте центры передового опыта для выбора и проверки цифровых приложений и инструментов.

6. В период до 2023 года 80% организаций ускорят разработку программных систем. При этом развертывание обновлений и пересмотр программного кода будут выполняться не реже, чем раз в неделю. Многие ИТ-службы уже перешли от методологии водопада к agile-разработке программ (по крайней мере, теоретически), но пока слабо справляются с быстрым внедрением надежного программного кода малыми порциями с целью непрерывного создания новых ценностей для бизнеса. ИТ-службы должны иметь возможность развертывать обновления в еженедельном режиме, даже если это нужно только отдельным приложениям. ИТ-директору необходимо удвоить усилия, направленные на переход к по-настоящему гибкой (agile) разработке и DevOps.

Рекомендации

— Думайте о продуктах и бизнес-результатах, а не о проектах.

— Используйте модульный подход для повышения адаптируемости.

— Ускоряйте внедрение концепции DevOps и непрерывную интеграцию/развертывание, доверяйте подчиненным поиск новых подходов к созданию и развертыванию программного обеспечения.

7. К 2022 году 40% ИТ-директоров в той или иной мере будут возглавлять инновационное направление в своих организациях. Выбор ИТ-директоров в качестве руководителей процесса цифровой трансформации вполне логичен. Они обладают уникальным положением, для того чтобы стать инновационным лидером, глубоко знают цифровые технологии, способны прогнозировать обусловленные использованием новых технологий перемены в бизнесе и, что еще важнее, понимают, как работает бизнес. Руководители ИТ-служб, преуспевшие в роли инновационного лидера, способны убедительно излагать свое цифровое видение и привлекать всех остальных к его реализации. И хотя техническая смекалка по-прежнему является ключевым условием, успех их будет зависеть от умения общаться, выстраивать взаимоотношения и выполнять свои обязательства.

Рекомендации

— Формируйте основу для надежной доставки ИТ-сервисов и профилактики возможных проблем.

— Пропагандируйте цифровое видение, разработанное совместно с руководителями линейных подразделений.

— Выделяйте ограниченные, но существенные цифровые инициативы, демонстрируя их ценность для бизнеса.

8. В период до 2022 года внедрение средств искусственного интеллекта для расширения, оптимизации и ускорения ИТ-операций будет оставаться главной трансформационной инициативой для 60% корпоративных ИТ-служб. Проведенный IDC в августе 2019 года опрос настроений ИТ-директоров показал: представители 54% организаций убеждены в том, что искусственный интеллект представляет значительную ценность для автоматизации ИТ-операций и оптимизации ИТ. Задача ИТ-директоров заключается не в том, чтобы автоматизировать ИТ, а в том, чтобы сконцентрироваться на возможностях, сулящих наибольшую отдачу. ИТ-директор должен начать с определения своих стратегических целей, к которым может относиться сокращение затрат, перегруппировка талантов, повышение пропускной способности ИТ или что-то другое.

Рекомендации

— Для увеличения числа специалистов по искусственному интеллекту поддерживайте партнерские отношения с университетами, консорциумами, стартапами и прочими организациями и объединениями.

— Автоматизируйте операции и инициативы в области искусственного интеллекта для объединения разрозненных компонентов и рационализации процессов.

— Сделайте качество обслуживания ключевым показателем эффективности операций автоматизации.

9. В период до 2024 года 75% ИТ-директоров пересмотрят доступные им ресурсы, включая бюджеты, активы и таланты. Выделение ресурсов в реальном времени и обеспечение гибкости предприятия приведет к огромному сокращению затрат. Стремясь ускорить процессы и повысить их гибкость, ИТ-директора сталкиваются с самыми разными препятствиями. Наиболее существенным из них, пожалуй, является отсутствие гибкости при выделении необходимого финансирования и ресурсов. Возможность гибкого выделения ресурсов превращается в серьезное конкурентное преимущество ИТ-директора. Это необходимая основа для достижения настоящей организационной гибкости, которая в списке приоритетов ИТ-трансформации занимает у ИТ-директора одно из ведущих мест.

Рекомендации

— В тесном взаимодействии со службой управления персоналом и финансовым подразделением создавайте новые системы найма, управления эффективностью и бюджетирования.

— Поддерживая связь с руководителями линейных подразделений, создавайте технологии синхронизации ресурсов и бюджетов ИТ-службы и линейных подразделений.

— Используйте гибкие циклы для непрерывного планирования и сбалансированного распределения ИТ-ресурсов.

10. К 2023 году 60% ИТ-директоров будут внедрять утверждаенные высшим руководством программы повышения квалификации сотрудников. После ряда неудачных, разрозненных и не связанных друг с другом инициатив по вовлечению сотрудников наиболее эффективные ИТ-директора приступили к реализации стратегических целевых программ, предусматривающих непрерывное обучение, взаимодействие и инновации в цифровых рабочих пространствах. Иммерсивный опыт и рабочие пространства будут способствовать росту производительности труда и привлечению лучших талантов. В большинстве случаев такие программы являются важнейшим компонентом инициатив предприятия.

Рекомендации

— Формируйте культуру проектирования ИТ-продуктов и услуг, ориентированных на человека и понимание мотивации, желаний и потребностей целевых сегментов работников.

— При оценке и проектировании рабочего пространства и восприятия сотрудников поддерживайте взаимодействие с представителями кадровой службы и руководителями линейных подразделений.

— Используйте гибкие и итерационные подходы в сочетании с этнографическими исследованиями и проектным мышлением в процессе налаживания обучения и формирования рабочих пространств.

***

По мере того, как темпы цифровых преобразований ускоряются, добиться цифрового успеха становится все труднее. Для повышения своих шансов на успех ИТ-директор должен иметь план и стратегию разбиения составляющих цифровой трансформации на управляемые блоки. Необходимо избегать принятия цифровых бизнес-инициатив при отсутствии соответствующих основополагающих элементов. Некоторые из наших рекомендаций и прогнозов на 2020-е годы касаются как раз зкаладки фундамента. И в деле построения нового цифрового предприятия им отводится критически важная роль.

«Прежде чем приступать к каким-то новым преобразованиям в наступившем году, ИТ-директору полезно расчистить ментальные и физические нагромождения, освободив дополнительное пространство для изменений», – советуют в Gartner.

Однако, как указывается в отчете Gartner 2020 CIO Resolutions, для современных цифровых лидеров это может оказаться непростой задачей.

«Несмотря на рост ИТ-бюджетов многие ИТ-подразделения испытывают недостаток финансирования: запросы к ним превышают возможности их бюджетов, – указывают авторы доклада, аналитики Gartner Марк Раскино, Мэри Месальо и Тина Нунно. – Требование делать больше за меньшие деньги или просто делать больше может привести к физическому и моральному истощению. ИТ-директорам необходима обстановка, в которой они сами и вверенные им подразделения могли бы избавиться от ментального балласта и начать Новый год заряженными энергией».

Какие для этого даются рекомендации? Сбросьте балласт и покончите с делами, которые ведут к истощению и не приносят особой выгоды.

Один из способов заключается в том, чтобы навести порядок к своем офисе, оставив в нем лишь то, что несет в себе позитивный настрой. «Расчистите свой кабинет для свежих перспектив», – советуют аналитики Gartner.

Да и всему ИТ-отделу стоит посвятить один день освобождению от всего лишнего. Рекомендуется также пересмотреть просроченные инициативы, которые мертвым грузом давят на ИТ-отдел, и избавиться от регламентов, процессов и процедур, не несущих в себе ценности.

ИТ-директору имеет смысл начать все с чистого листа и разработать план на перспективу.

Авторы призывают также положить конец политике открытых дверей. «Как правило, те, кто склонен пользоваться открытой дверью вашего кабинета, и те, с кем ИТ-директору действительно имеет смысл встречаться, — это разные люди», – говорится в докладе.

Вместе с тем, ИТ-директор должен быть доступен для «стратегических собеседников» и лидеров других команд и подразделений. «Делегируйте, расширяйте полномочия своих подчиненных, смелее поручайте им контакты с другими людьми», – подчеркивают аналитики Gartner.

Размышляйте без поспешности

Одна из главных рекомендаций ИТ-руководителям: «думайте в аналоговом режиме».

«Справляться со сложными проблемами и находить оригинальные решения помогает неторопливое размышление, – указывается в докладе. – Ваш разум нуждается в помощи, чтобы работать усерднее и обстоятельнее».

Вы еще помните, как выглядит авторучка? Воспользуйтесь ею, чтобы набросать четыре-пять афоризмов о культуре мышления, и регулярно повторяйте их. Используйте качественную бумагу и постарайтесь записать эти фразы каллиграфическим почерком.

Еще один прием заключается в том, чтобы превратить офисную стену в «мыслительное пространство», изложив на ней детали своих планов на 2020 год.

Рекомендуется также «проектировать свою организацию в LEGO». Возьмите основание побольше и коробку с миниатюрными деталями: они подскажут «метафорические образы строителям, искателям жемчуга и супергероям-организаторам».

Как и в предыдущие годы, Gartner дает традиционный совет – постараться найти время, чтобы самостоятельно поэкспериментировать с технологиями, не перепоручая эту деятельность подчиненным.

Спектр таких технологий может варьироваться от повседневно используемых умных вещей до платформ категории low code, которые требуют минимального написания программного кода, расширяя возможности разработчиков-непрофессионалов.

Все это имеет важное значение, потому что напряженная и постоянно меняющаяся роль современных ИТ-директоров требует развития деловых контактов с прицелом на будущее и постоянной гонки за изменениями в стремительно развивающихся технологиях.

Опыт сотрудников (Employee Experience, EX) становится главным приоритетом как для ИТ-директоров, так и для руководителей кадровых служб. Опрос Gartner, в котором принимали участие 843 HR-менеджера, показал, что опыт сотрудников находится для них на третьем по важности месте. В качестве важнейшего условия достижения стоящих перед предприятием целей его назвал 51% респондентов.

Эта статья поможет вам понять значимость опыта сотрудников и характер его воздействия на организацию. Как предприятию обеспечить наличие у сотрудников передового опыта, открывающего новые перспективы?

Что такое опыт сотрудника?

Опыт сотрудников охватывает все то, с чем они сталкиваются в процессе выстраивания своей карьеры в организации и что чувствуют, начиная с первого направления резюме и заканчивая уходом, в том числе и после приобретения сотрудником статуса бывшего.

В силу широты охвата опыт сотрудника обычно разбивают на отдельные общие этапы: кандидат, в том числе уже направивший резюме, собеседование и процесс приема, вступление в должность, обучение, развитие, оценка и продвижение, уход и опыт в качестве бывшего сотрудника.

Каждой организации присущ свой уникальный опыт сотрудников, который может существенно варьироваться с течением времени в силу многообразия этапов трудовой деятельности. «Более того, хотя опыт сотрудников – не то же самое, что корпоративная культура, обязательства и бренд работодателя, все это, безусловно, отражается на тактике и стратегии, улучшающих опыт сотрудника и помогающих определить миссию и ценности организации», – указала консультант по развитию бренда Дэнис Ли Йон, контрибьютор Forbes.

Почему опыт сотрудников так важен?

Управление организацией отдельными этапами трудового цикла является показателем ее культуры и оказывает определенное воздействие на производительность труда и вовлеченность сотрудников. Знание того, как сотрудники относятся к прохождению отдельных этапов своей карьеры, помогает руководителям понять, как следует поддерживать персонал и каким образом можно улучшить восприятие сотрудника.

«С самой первой встречи в организации у людей начинают формироваться ожидания того, как все сложится и каким будет здесь их трудовой путь, – пояснила директор компании ion Learning Шавон Линдли. – Публикации вакансий, трудовой договор, декларируемый заработок – все это формирует ожидания. Мы имеем дело, по сути, с психологическим контрактом. Ожидания появляются при каждом новом найме, а в процессе прохождения найма видение соискателя приобретает все более четкие контуры. Компании стараются сделать первое впечатление максимально ярким именно для того, чтобы соответствовать ожиданиям сотрудника. Возможно, в первый день ожидания действительно оправдаются. Но что произойдет на второй день? На третий? На четвертый?»

«Если ожидания не оправдываются, психологический контракт оказывается нарушен, а взаимоотношения между сотрудником и организацией начинают ухудшаться, – предупреждает Линдли. – Во многих организациях такая потеря доверия приводит к проблемам с удержанием сотрудика, поскольку тот ищет для себя возможности и в других местах».

Чтобы решить эти вопросы, многие организации начинают уделять внимание отдельным деталям, пытаясь укреплять отношения с сотрудниками с помощью «поддерживающих» решений, направленных на выстраивание команды путем поднятия ее морального духа или повышения зарплаты и прочих стимулов, но все эти мероприятия могут иметь лишь временное воздействие. Фундаментальное значение приобретает плохой опыт сотрудника в целом.

«Люди выносят суждения очень быстро, – заметила Линдли. – Попадая в команду и наблюдая за тем, как менеджеры взаимодействуют с людьми, с их коллегами, они сразу формируют собственное мнение. Все сводится к тому, чтобы сопоставить имеющееся положение дел со своими ожиданиями. И если наблюдается несоответствие, вовлечь их в общий процесс уже не удастся. Их моральный дух никогда не будет высок. Говорить о мотивированности и лояльности уже не приходится, поскольку основной, фундаментальный контракт был нарушен».

Как оценить опыт сотрудника?

Чтобы убедиться, что опыт сотрудников вашей организации является положительным, важно иметь стратегию его оценки. Организациям следует запрашивать обратную связь на каждом из трудовых этапов сотрудника, но есть три этапа, где опыт играет наиболее важную роль. Если вы только начинаете оценивать опыт сотрудников вашей организации или разрабатываете стратегию для его улучшения, начните с этапов подбора кандидатов, их приема на работу и добровольного увольнения.

По мнению специалистов CultureAmp, при целевом подборе кандидатов организациям следует устанавливать обратную связь как с успешными, так и с неудачливыми кандидатами, с тем чтобы заручиться поддержкой защитников независимо от конечного результата.

Обратную связь следует инициировать со всеми новыми сотрудниками организации в момент начала их трудовой деятельности. Важно узнать первое впечатление и ретроспективный взгляд новичков, уже вступивших в должность.

И наконец, обратная связь с теми, кто добровольно покидает организацию, поможет понять, как уменьшить трения и улучшить показатели удержания сотрудников и их вовлеченности в общий процесс.

Влияние ИТ на опыт сотрудников

Опыт сотрудника формируется по большей части с учетом поведения других людей, но важную роль играют и другие особенности, в том числе материально-техническое обеспечение, взаимодействие внутри организации и ИТ.

Вице-президент и ИТ-директор компании GE Крис Драмгул считает, что ИТ, в том числе характер приобретения и использования технологий, вносят значительный вклад в общее восприятие сотрудника.

«Многие компании трепетно относятся к клиентскому восприятию (Customer Experience, CX), выстраивая вокруг него свою стратегию, – отметил он. – Но мы думаем совершенно по-другому. Для нас сотрудник – потребитель технологии, которая в свою очередь является частью его работы и профессионального мира».

Вместо того, чтобы ориентироваться на приложения потребительского класса, которые напоминают сотрудникам о днях рождения их коллег и помогают планировать совместные обеды, ИТ должны закладывать фундамент взаимодействия сотрудников с техническими средствами и расширять их профессиональные навыки, полагает Драмгул. А это в свою очередь предполагает оптимизацию процессов и политик, призванных обеспечивать результативное и эффективное использование технологий.

В GE, например, процедуры приобретения и поддержки ИТ были слишком громоздкими и неудобными. Существенную их часть выполняли внешние поставщики услуг. И если на бумаге все выглядело хорошо (в частности, количество закрытых заявок), то анализ восприятия всего этого сотрудниками рисовал совсем иную картину.

«Приобретение и изучение имевшихся у нас унаследованных систем, равно как и управление ими сводилось на нет тысячами регламентных клочков бумаги», – вспоминал технический директор цифрового рабочего пространства GE Джефф Монако.

В итоге в GE решили полностью пересмотреть процесс взаимодействия сотрудников с технологиями, получения технической поддержки и поиска новых инструментов. «Решения MyTech и SmartHelp предоставили сотрудникам современный и персонализированный способ просмотра и управления инструментами и технологиями, предлагавшимися в компании, что существенно улучшило клиентское восприятие», – подчеркнул вице-президент GE Digital по технологиям цифрового рабочего пространства Дэйв Чапман.

Опыт сотрудников в цифровую эпоху

В условиях цифровой трансформации и ориентации ИТ на конечного потребителя сотрудники всех подразделений стали более подкованными в техническом отношении, и это положительно отразилось на их навыках.

«Теперь сотрудники, не имеющие отношения к ИТ-службе, просят предоставить им программный код и разработать технологические процессы, – указал Драмгул. – Это способствует повышению технологической открытости в масштабах всей организации».

Таким образом, ИТ отводится важнейшая роль для позитивного опыта не только с технической, но и с репутационной точки зрения. ИТ-директорам, подразделения которых не справляются с устранением мелких неисправностей, перестают доверять решение серьезных вопросов, охватывающих всю компанию в целом.

Для многих организаций это означает создание цифрового рабочего пространства, позволяющего людям максимально легко выполнять свою работу – ИТ становятся более открытыми и доступными для сотрудников. ИТ-подразделение должно не просто решать возникающие проблемы, но и помогать сотрудникам лучше использовать имеющиеся технологии. «Более активная позиция ИТ-службы и перспективное мышление – это один из способов добиться улучшения опыта сотрудников в целом», – подчеркнула руководитель программ исследования в области цифрового рабочего пространства Gartner Кэрол Розуэлл.

Инновации — важный драйвер роста, и многие технологические лидеры стремятся создать условия для устойчивого проведения инноваций. Но для этого им порой приходится преодолевать очень серьезные препятствия. Четверть ИТ-директоров, принимавших участие в недавнем опросе Deloitte, заявили, что возможности для внедрения инноваций у них отсутствуют. И только 11% оценили свой инновационный потенциал как отличный и позволяющий удерживать лидерство.

А теперь перечислим десять причин, по которым инновации буксуют, и расскажем о том, что могут сделать ИТ-директора в такой ситуации.

1. Оборонительная позиция

Главной причиной неудач при проведении технической модернизации ИТ-директора называют «сопротивление изменениям». Инвестиции в непроверенные или прорывные технологии зачастую рассматриваются как рискованные, и руководство предприятий обычно уютнее чувствует себя с «безопасными» инвестициями, направленными на расширение возможностей уже существующих технологий. Как преодолеть эти барьеры? Сотрудничайте с лидерами бизнеса и обеспечивайте сбалансированность инвестиций в технологии, применяя как оборонительную, так и наступательную тактику. Создавайте культуру, в которой поощряется и поддерживается творческое мышление, а усилия вознаграждаются даже выше, чем результат. Четко определите уровень готовности организации к риску, с тем чтобы сотрудники могли идти на обоснованный риск без опаски.

2. Отсутствие спонсоров и подотчетности

Без видимой поддержки со стороны одного или нескольких представителей высшего руководства инновационные усилия обречены на провал. Поддержка на высоком уровне помогает предотвратить увязание инновационных устремлений в дебрях организационных политик, нехватки ресурсов и ограниченных бюджетов. Кроме того, спонсоры из числа топ-менеджеров могут четко сформулировать ожидания и назначить ответственных за достижение бизнес-результатов.

3. Нехватка ресурсов

Слишком часто руководители технологических подразделений просят своих лучших сотрудников разделить время между управлением бизнес-операциями и участием в инновационных инициативах. Таким образом, наиболее эффективные специалисты лишаются возможности работать в сфере новаций и отвлекаются на «повседневные задачи». Поддержка со стороны руководства позволяет ИТ-лидерам направлять лучшие из имеющихся у них ресурсов (пусть даже на ротационной основе) на достижение бизнес-результатов. Выделение бюджета и ресурсов на инновации способствует снижению риска в отдельных бизнес-областях и принятию согласованных решений.

4. Чрезмерный акцент на технологии

Даже те ИТ-руководители, которые искренне верят в то, что технологии изменят бизнес, зачастую принимают технологические решения без глубокого понимания вопросов бизнеса. В результате инновационные усилия напоминают работу экспериментальной научной лаборатории, которая редко выдает по-настоящему ценные результаты. Чтобы избежать этого, технологическим командам следует создавать проектировать решения совместно с представителями основных подразделений, а внедрение нового функционала для бизнеса должно представлять собой итерационную череду экспериментов.

5. Отсутствие единого владельца

Отличительными чертами эффективных инновационных инициатив являются непрерывность усилий и устойчивое целеполагание. Человек или команда, предложившие новую идею, должны оставаться вовлеченными в процесс вплоть до его завершения, вырабатывая преемственность и формируя ценный исторический контекст. Еще важнее то, что успешные инновационные инициативы устанавливают четкие операционные рамки. Например, некая фармацевтическая компания готова одобрить любой проект, который оказывает влияние не менее, чем на 10 тыс. клиентов, стоит не более 50 тыс. долл. и позволяет создать прототип за три месяца.

6. Синдром «изобретенного не здесь»

Организации, которые не занимаются поиском инноваций вне собственных стен, ограничивают свои возможности в части достижения успехов на рынке. ИТ-руководители привыкли полагаться на своих традиционных поставщиков, но все чаще задействуют при внедрении инноваций всю экосистему в целом. Стартапы и инновационные хабы обеспечивают доступ к ведущим мыслителям и изобретателям; университеты и исследовательские центры способны заглядывать в будущее; а электронные торговые площадки и платформы помогают предприятиям привлекать к совместному созданию продуктов и сервисов производителей, поставщиков, партнеров и даже клиентов.

7. Отсутствие синхронизации

Инновации зачастую требуют согласованной работы от всей организации. Ее стратегия, например, определяет игровое поле, научно-исследовательская деятельность – инновации, необходимые для процветания, а технологии – инструменты, поддерживающие инновационные проекты. Если отдельные функциональные области не синхронизированы, бизнес-лидеры могут создавать инновационные экспериментальные лаборатории, которые обычно действуют автономно и решают потенциальные вопросы интеграции, безопасности и масштабируемости. Наличие центра, который координирует усилия бизнеса и функциональных подразделений, облегчает выполнение соответствующих задач.

8. Фокус на процессы, а не на скорость

С появлением новых технологий традиционные последовательные процессы становятся устаревшими. В традиционном процессе инноваций, например, создание прототипов и масштабирование рассматриваются как отдельные последовательные действия. Сегодня облачные платформы мгновенно предоставляют гибкую и масштабируемую инфраструктуру, позволяя проектным группам создавать прототипы, уже обладающие нужной масштабируемостью. Команды, не рассматривающие вопросы масштабируемости до создания успешного прототипа, впустую тратят ценное время и привносят в процессы дополнительные риски.

9. Ожидание разных результатов от одних и тех же людей

Одного лишь финансирования и выделения необходимых ресурсов для инноваций еще недостаточно. Чтобы изменить поведение и продемонстрировать позитивный пример, технологические лидеры должны подбирать в организацию людей, обладающих творческим мышлением и готовых идти на разумные риски. Опытные ИТ-руководители не ограничиваются одним лишь подбором новых талантов, а рассматривают всю экосистему в целом, думая о том, как изменить менталитет и культуру уже имеющихся сотрудников. Это можно делать путем найма новых специалистов, выстраивания партнерских отношений или привлечения новых подрядчиков и фрилансеров.

10. Ошибки измерения результатов

Показатели, используемые для измерения успеха инновационных проектов, отличаются от показателей, служащих для оценки успеха традиционных бизнес-инициатив. Они должны быть выстроены таким образом, чтобы не препятствовать инновациям. Компаниям имеет смысл выделить главный показатель – одно значительное достижение, оказавшее влияние на результаты деятельности крупного бизнес-подразделения по итогам года. Независимо от того, идет ли речь о привлечении миллиона клиентов или дохода в 100 млн долл., наличие одного главного показателя поможет оценивать успехи организации в области инноваций более эффективно.

Технологии развиваются сегодня стремительными темпами, и организациям для того, чтобы не отстать от конкурентов, необходимо постоянно внедрять инновации. ИТ-директор должен взять на себя задачу выстраивания технологий, способствующих процессам инноваций в бизнесе, иначе образовавшуюся пустоту заполнят другие лидеры.