Автоматизация предприятий

Растет число предприятий, для которых переход в облако – это не просто развертывание одного-двух приложений в Amazon Web Services, Microsoft Azure и других общедоступных сервисах, а мультиоблачная стратегия, ключевая часть проекта цифровой трансформации, направленного на модернизацию бизнес-процессов.

Мультиоблачная стратегия способна принести существенные преимущества.

Использование облачных сервисов, таких как инфраструктура, платформа и ПО в виде сервиса (IaaS, PaaS, SaaS), в единой гетерогенной архитектуре позволяет уменьшить зависимость от поставщика, объясняют эксперты.

Кроме того, так можно улучшить возможности аварийного восстановления и сопротивляемость потерям данных, облегчить использование систем скидок, помочь компаниям соблюдать законы о личных данных и учитывать геополитические барьеры, а также дать организациям возможность задействовать лучшие инфраструктурные, платформенные и программные сервисы.

Одно из основных преимуществ – оптимизация расходов. Но смысл не в том, что при переходе на мультиоблачную систему вы меньше тратите, а в том, что гораздо лучше управляете рисками.

Мультиоблачность дает больше гибкости и адаптивности, позволяя выбирать лучшие в своем классе технологии и обеспечивая гораздо более надежные механизмы аварийного восстановления. Благодаря отсутствию привязки к поставщику некоторые приложения можно выполнять в частной среде, а другие – в публичной, поддерживая при этом соединение между ними. Провайдеры облачных сервисов располагают необходимыми для этого средствами, поэтому у вас нет необходимости нанимать на работу соответствующих специалистов.

Как и другие масштабные ИТ-проекты, реализация эффективной мультиоблачной стратегии требует наличия специалистов и инструментов определенного профиля, а также согласования с целями бизнеса. Перечислим некоторые рекомендации, относящиеся к этой растущей тенденции, которые дают ИТ-руководители и отраслевые эксперты.

Проведите комплексную оценку

Мультиоблачное развертывание чревато дополнительными сложностями, поэтому от организации требуется глубокое понимание приобретаемых сервисов и предварительная комплексная оценка.

Такая оценка должна включать в себя планирование. Воспользуйтесь какой-либо стандартной схемой освоения облака, содержащей рекомендации по процессам идентификации приложений, выбору облачных провайдеров и типовым задачам, связанным с эксплуатацией сервисов публичного облака. Используя такую схему, обучите персонал, познакомьте его с особенностями архитектуры, сервисами выбранного провайдера, а также с инструментами, которые помогут с внедрением.

При переходе в мультиоблачную среду могут возникнуть риски, нехарактерные для ваших имеющихся приложений и систем. Проверьте наличие таких рисков и выясните, какие механизмы можно задействовать для их снижения. Применяйте инструменты провайдера для контроля безопасности используемых сервисов.

К корпоративной инфраструктуре следует относиться так же, как к исходному коду – в частности, внедрить процедуры обязательного контроля изменений и учета различий между реализациями, применяемыми разными провайдерами.

Вывод сервисов из эксплуатации тоже должен проходить по заранее спланированным обязательным процедурам. Самая важная для организации часть любого приложения или системы – это хранимые и обрабатываемые ими данные. Поэтому необходимо четко понимать, как извлечь данные, хранимые одним провайдером, и перенести в облако другого.

Переформируйте ИТ-службу

В McAfee рекомендуют сформировать для задач облачной инженерии отдельную структуру, которая будет заниматься исключительно доработкой и защитой рабочих нагрузок для облака.

По мере освоения публичных облаков потребуются новые навыки, которых может не быть в традиционном ИТ-отделе – например, будут нужны облачные архитекторы, инженеры по автоматизации и менеджеры по продуктам. Предстоит нанимать, обучать и сертифицировать соответствующих специалистов, а также обеспечивать координацию деятельности «облачного» отдела с задачами бизнеса. Возможно, придется создать «бимодальный» департамент, в котором вся активность, связанная с облаком, будет отделена от обслуживания традиционных ключевых ИТ-сервисов.

Как и во многих средних и крупных компаниях, в McAfee используется гибридная облачная среда, в том числе два публичных облака и собственное частное. Все виды облаков применяются как для взаимодействия с клиентами, так и для внутренних нужд. Компания использует сервисы IaaS и PaaS, предоставляемые облачными провайдерами.

В рамках глобальной стратегии консолидации центров обработки данных в McAfee разделили весь портфель приложений на категории в зависимости от назначения. Выбор приложений для переноса в публичное и частное облако осуществляется по ряду критериев – это перспектива преобразования, возможность перевода на архитектуру микросервисов и возможность миграции без изменений. Учитываются также затраты и особенности приложений.

Проведите полную инвентаризацию корпоративных приложений

Перед тем как приступить к осуществлению мультиоблачной стратегии, хорошо бы провести оценку имеющихся приложений, советуют в GE. При этом нужно проанализировать технологический стек, используемый каждым из них, уровень интеграции с общей экосистемой приложений и, что наиболее важно, пользу, которую приложение приносит бизнесу.

Эти сведения критически важны для планирования общекорпоративных преобразований. На первом этапе следует определиться, от каких приложений стоит отказаться. На следующем – уточнить, у каких приложений есть на рынке аналоги, предоставляемые по принципу SaaS, и выбрать наиболее подходящие для вас.

Остальные приложения станут главными кандидатами на перенос в облако. Сама процедура переноса будет зависеть от пользы, приносимой приложением предприятию. Приложения, которым до конца срока службы осталось год-полтора, желательно перенести в облако без изменений. Те, которые будут служить дольше или считаются обеспечивающими конкурентное преимущество, следует подвергнуть рефакторизации или переписать, чтобы использовать все возможности современных облачных технологий.

Отдайте приоритет интеграции

Если бизнес-приложения клиентов и внутренних пользователей базируются на множестве облачных сервисов, необходимо обеспечить между ними тесную интеграцию.

Для этого потребуются интерфейсы программирования, с помощью которых системы будут взаимодействовать, обеспечивая оптимальное обслуживание пользователей – без прерываний и замедлений. Именно API дают приложениям независимость и возможность одновременно использовать сервисы из различных облаков, как публичных, так и частных.

В компании Benjamin Moore, выпускающей лакокрасочные изделия, развертывают инициативу, которая позволит клиентам заказывать продукцию более удобным образом. В рамках программы используются раздельные облачные сервисы для внутренней обработки данных, а также хостинга клиентского приложения, сайта и прочих систем.

Внутренняя инфраструктура и облачные приложения тесно интегрированы, они формируют решение для B2B-сделок, все компоненты которого слаженно взаимодействуют. В компании считают, что при использовании единственного облака управлять таким решением гораздо труднее, мультиоблачная же стратегия позволяет выбирать оптимальные инфраструктуры для различных приложений в зависимости от их характеристик.

Управляйте доступом и защищайте данные

При использовании множества облачных сервисов, работающих в разных публичных и частных облаках, требуется решить целый ряд проблем безопасности. Одним из факторов надежности защиты являются идентификация и аутентификация пользователей. Для снижения риска компрометации верительных данных при работе с многими облачными провайдерами нужно использовать мультифакторную аутентификацию.

Также необходимо разграничить пользовательские права. В частности, создать набор ролей, охватывающий и задачи, выполняемые совместно, и индивидуальные. При этом придется разобраться, как реализовать единую систему аутентификации с учетом различий при реализации ролевого контроля доступа у разных провайдеров.

Еще одна важная мера – разработка политик доступа к ресурсам и контроль их соблюдения. Облачные провайдеры предлагают различные типы сервисов хранения данных, например виртуальные диски и службы доставки контента, и у каждого из них могут быть свои политики доступа, которые обязательно нужно задействовать для защиты хранимых данных.

Защита данных от несанкционированного доступа – это необходимость. Обеспечить ее можно с помощью шифрования неактивных данных, размещенных у всех ваших провайдеров. Это поможет предотвратить их раскрытие при несанкционированном доступе.

Важно также убедиться в том, что процедуры резервного копирования и восстановления, реализуемые всеми провайдерами, соответствуют требованиям вашей организации. Возможно, эти процедуры придется дополнить собственными механизмами резервирования и восстановления.

Защита данных – важнейший элемент управления мультиоблачной средой. Обеспечение достаточного уровня безопасности данных и других ресурсов является настоятельной необходимостью.

Контролируйте расходы

Один из главных коммерческих аргументов в пользу облака – возможность снизить затраты путем более рационального использования вычислительных ресурсов. Плата за сервисы зависит от реального потребления, а тратиться на покупку и сопровождение многочисленных серверов не нужно.

Тем не менее с мультиоблачной средой легко запутаться в ходе учета расходов. Поэтому необходимо тщательно контролировать затраты на управление мультиоблачными средами, включая кадровые расходы, связанные с административным контролем, интеграцией, расчетами характеристик, а также задачами локализации и устранения проблем и дефектов, могущими оказаться весьма непростыми.

Для снижения таких затрат и улучшения управляемости можно внедрить средства администрирования облака, аналитики и DevOps, предоставляющие интегрированный интерфейс для административного контроля, развертывания, масштабирования, конфигурирования, запуска ресурсов и управления ими.

Используйте микросервисы, нативные сервисы и контейнеры

Провайдеры облаков предлагают ряд сервисных опций, облегчающих перенос данных и рабочих нагрузок в облако, и клиентам следует их использовать по мере возможности.

Например, микросервисы, работающие на оригинальных платформах наподобие Lambda, облегчают масштабирование приложений, повышают их экономическую эффективность, ускоряют разработку и сокращают сроки выпуска на рынок. Использование нативных сервисов, предоставляемых провайдером, обеспечивает более быстрые обновление и масштабирование, чем локальные развертывания.

Однако использование оригинальных функций, предлагаемых провайдером, создает риск привязки, поэтому нужно учитывать, насколько они для вас важны. Невозможно выбрать единую облачную платформу или стратегию, которые будут соответствовать требованиям сразу всех ваших приложений и нагрузок.

В целом мультиоблачная стратегия обеспечивает гибкость и расширение возможностей. Вы не привязаны к единому провайдеру, вам проще внедрять новшества и вести переговоры о расценках. Чтобы в полной мере реализовать преимущества мультиоблачной среды, в том числе переносимость рабочих нагрузок, необходимо принять определенные архитектурные меры – например, развернуть приложения в контейнерах.

– Bob Violino. 7 secrets to a successful multi-cloud strategy. CIO. AUG 7, 2018

Большинство глав ИТ-служб балансируют сегодня между руководством трансформацией и инновациями и выполнением функциональных требований, которые присущи традиционной роли ИТ-директора. На практике же, как сообщили 87% участников опроса «2018 State of the CIO», они, несмотря на громкие дифирамбы цифровой трансформации, продолжают решать стандартные задачи, связанные с ИТ-операциями.

Вопросы безопасности, бюджетных войн и головная боль, обусловленная недостатками систем и архитектуры, могут отвлечь ИТ-директора от проектов, продвигающих организацию вперед, но ИТ-руководители постоянно ищут пути решения оперативных вопросов, отвлекающих их внимание, и стараются при этом не выпускать из поля зрения трансформацию.

Перечислим пять наиболее важных вопросов, с которыми ИТ-директорам приходится сталкиваться сегодня, и возможные способы их решения.

Управление безопасностью

Более половины ИТ-директоров считают управление безопасностью своей главной задачей. «Это постоянная, непрекращающаяся битва», – заметил Дон Наглич, ИТ-директор компании Franciscan Ministries, обслуживающей десять обществ по уходу за пенсионерами и вспомогательные учреждения в четырех штатах. В общей сложности в ее ведении находятся около двух тысяч жителей.

Нередко почти четверть своего рабочего дня Наглич тратит на оценку безопасности систем, желая убедиться в том, что информация о пациентах надежно защищена и соответствует требованиям закона об отчетности и безопасности медицинского страхования – HIPAA.

Угрозы сегодня исходят из самых неожиданных мест. «Например, мы обнаружили, что поставщики устройств Интернета вещей, используемых нашими сообществами, пытаются установить связь с иностранными ресурсами, – указал он. – Экстренная беспроводная связь, срабатывающая от шнурка в комнате, или кнопки на носимом устройстве сопровождаются дополнительной информацией, передаваемой по сети. Наш брандмауэр все блокировал, но устройства продолжали настаивать на передаче. Они подавляли часть радиоэфира, наводняя сеть своими пакетами».

Сегодня все продукты независимых разработчиков и подключенные устройства Интернета вещей в компании Franciscan Ministries перенесены с серверов поставщиков на ее собственный сервер. Межсетевой экран блокирует весь трафик из 120 стран, где компания не ведет бизнес. Решено также отказаться от антивирусного программного обеспечения на основе сигнатур, обнаруживающего только известные ему вредоносные программы, в пользу антивируса, оценивающего потенциальное поведение объекта до выполнения им каких-либо действий. «Необходимо уделять внимание каждому отдельно взятому вопросу», – подчеркнул Наглич. Сейчас он собирается внедрять в сообществе помощи пенсионерам средства искусственного интеллекта и функции, активируемые голосом.

Приведение ИТ-инициатив в соответствие с целями бизнеса

Половина ИТ-директоров, принимавших участие в опросе State of the CIO, значительную часть своего рабочего времени тратят на приведение ИТ-инициатив в соответствие с целями бизнеса.

Целый ряд стратегических инициатив, реализуемых в Западном резервном университете Кейза в штате Огайо, где работает ИТ-директор Сью Веркман, предусматривает расширение операционной и трансформационной зон ответственности в сфере ИТ. И с каждым годом список ее дел становится все длиннее и разнообразнее.

«Я действительно пытаюсь сохранить за собой стратегическую роль, – призналась Веркман. – У меня есть штат непосредственно подчиняющихся мне сотрудников, которые выполняют большинство операций, но бюджетирование замкнуто на мне. Мне хочется быть уверенной в том, что все действия, направленные на повышение эффективности и оптимизацию используемых ресурсов, осуществляются наилучшим способом».

Веркман постоянно трудится над оптимизацией технологии, призванной способствовать повышению эффективности преподавания, обучения, исследовательской деятельности и административной работы: «Одна из главных задач ИТ-директора, особенно в исследовательском университетском мире, – быть частью всего, что происходит вокруг».

К основным ее проектам относятся внедрение передовых технологий в новом кампусе медицинского образования общей площадью более 50 тыс. квадратных метров и интеграция программ для медсестер, стоматологов и других врачей в Медицинском колледже Лернера при клинике Кливленда.

Начиная с осени 2019 года анатомию в новом кампусе будут изучать с использованием голограмм, которые придут на смену традиционному вскрытию трупов. Университет стал первым партнером Microsoft в сфере образования, внедрившим у себя головные дисплеи HoloLens. «Нам нужно было понять, как развернуть беспроводную сеть в помещении, где находятся сто голографических шлемов, – отметила Веркман. – Нам удалось со всем этим справиться, но потребовалось время».

Студенты хотят иметь дело с самыми передовыми технологиями, и Веркман старается не отставать от новейших тенденций, поддерживая конкурентоспособность университета в глазах абитуриентов.

«Сегодня у старшекласников уже есть Alexa и Siri, – подчеркнула она. – Чтобы получить интересующую их информацию, достаточно просто задать вопрос. Мы начинаем внедрять прототипы чат-ботов, обрабатывающих вербальные запросы студентов: «Где находится автобусная остановка?» или «Какие заведения принимают мои талоны на питание?» Сегодня ИТ-директор является технологическим новатором, но не обязательно технарем. Я считаю, что университетская ИТ-служба должна быть более гибкой и инновационной. Да, нужно продолжать заниматься системами ERP и LMS, но следует выделять ресурсы и на перспективные эксперименты, приносящие радость и удовлетворение».

Повышение производительности систем и сокращение затрат на управление

Почти половина ИТ-директоров (49%) заявляют, что нацелены на повышение производительности систем, а 37% часть своего времени тратят на управление затратами. В Американском международном колледже ИТ-бюджеты сокращаются уже на протяжении двух лет, и этот университет, как и многие другие, стремится снизить стоимость обучения путем сокращения базовых затрат.

«В финансовом плане мы очень дисциплинированны, – отметила ИТ-директор университета Мими Ройстон. – Я должна принимать обоснованные технологические решения и быть уверена в том, что они приносят хорошую отдачу».

Стремясь выжать из имеющихся у нее средств максимум, ИТ-служба анализирует бизнес-процессы всех своих крупных программных систем, продумывает, как можно улучшить каждый из 41 продукта и распределить потоки данных между системами так, чтобы снизить их разобщенность.

«В итоге нам удалось улучшить бизнес-процессы, устранив узкие места в потоках данных, средствах связи и рабочих процедурах, – сообщила Ройстон. – Теперь мы можем автоматизировать прохождение этих потоков данных».

К осени в университете будут внедрены шесть новых программных пакетов, каждый из которых потребует интеграции по крайней мере еще с одной системой. Программное обеспечение спортивной кафедры, например, помогает проверить соблюдение нормативных требований, контролировать процедуру найма и выполнение связанных с ней норм. Данные от регистратора и из студенческих учетных записей, а также информация о финансовой помощи и приеме студентов собираются с использованием интеграционных сервисов Microsoft SQL.

«Мы продолжаем расти, но при этом не забываем о жесткой экономии, – добавила Ройстон. – Чтобы идти тем же курсом, нам необходимо принимать хорошие решения, а для принятия хороших решений нужны потоки данных».

Внедрение новых систем и архитектур

На третьем месте по количеству выделяемого времени у ИТ-директоров находится внедрение новых систем и архитектур, поддерживающих бизнес.

В компании Emerald Expositions Events считают данные основой своей жизнедеятельности. Компания организует на территории США более 55 отраслевых выставок, объединяющих в общей сложности 500 тыс. участников и посетителей. «Мы просто живем и дышим данными, получаемыми от наших клиентов и посетителей выставок», – отметил ИТ-директор Emerald Expositions Events Билл Чарльз.

Большую часть своего времени он тратит на внедрение облачного решения Informatica, помогающего осуществлять управление данными различных систем, и системы Tableau, упрощающей бизнес-подразделениям получение доступа к данным без помощи со стороны ИТ-службы. «Мы хотим, чтобы у наших подразделений была возможность составлять свои собственные отчеты, и предоставляем им данные, которые нужны для принятия решений», – пояснил Чарльз.

Главная задача для Чарльза состоит в совершенствовании навыков, которые необходимы для поддержки новых и меняющихся очень быстрыми темпами технологий.

«Разработкой для нас занимаются независимые поставщики, а большую часть технической поддержки мы осуществляем самостоятельно, силами ИТ-службы, включающей в свой состав 15 человек, – сообщил Чарльз. – Но, поскольку список новых партнеров расширяется, обеспечивать поддержку их решений становится все труднее. Команде, занимающейся поддержкой, нужны новые знания, а получить их не так просто. Впрочем, не думаю, что мы оказались в какой-то уникальной ситуации. Все ИТ-директора, по сути, плывут в одной лодке и регулярно сталкиваются с недофинансированием, нехваткой персонала и избытком реализуемых проектов. Но с новыми инструментами управления данными, которые используются у нас наряду со средствами Salesforce, нам удалось добиться заметных успехов в деле привлечения потенциальных клиентов».

Управление изменениями и стимулирование инноваций

На фронте цифровой трансформации ИТ-директорам, которые помогают бизнесу внедрять инновации, отводится очень важная роль. 88% руководителей ИТ-служб считают, что сегодня ИТ-директор должен быть нацелен в первую очередь на инновации и цифровые преобразования.

Треть ИТ-директоров принимают активное участие в управлении изменениями. В их число входит и руководитель ИТ-службы сети ресторанов TGI Fridays Шериф Митьяс. Два года назад он начал переосмысливать роль ИТ в компании, поставив перед собой задачу привлечь потенциальных клиентов и поддерживать связи с ними при помощи новых технологий. Митьяс создал цифровую платформу, благодаря которой клиенты могли поддерживать контакты с сетью как извне, посредством социальных сетей и чат-ботов, так и изнутри, с помощью планшетов и персональных телевизионных сервисов. Использовались технологии компаний Amperity, Conversable и Urban Airship. Проект окупился очень быстро. Только за первый год число внешних заказов удвоилось.

Теперь сеть ресторанов совершенствует уже имеющиеся инструменты с помощью искусственного интеллекта. «Сейчас, когда связь с гостем уже установлена с помощью чат-бота или цифровой платформы, мы можем лучше понять, что он собой представляет, и направлять ему персональные предложения, – пояснил Митьяс. – У нас появилась возможность общаться с каждым клиентом индивидуально, и мы расширяем масштабы такого общения с использованием искусственного интеллекта».

Искусственный интеллект выступает в роли цифрового помощника управляющего рестораном и размещается на его телефоне или планшете. «Инструменты искусственного интеллекта изучают индивидуальные особенности заведения, анализируя поток посетителей и действия персонала, – отметил Митьяс. – Они помогают управляющему принимать решения, связанные с формированием запасов, обработкой заказов и рабочим графиком подчиненных. Теперь решения принимаются быстрее и лучше, а у управляющего остается больше времени на гостей. Некоторые элементы искусственного интеллекта для внутренних процессов ресторана предлагаются стартапом HyperGiant».

Митьяс ежеквартально приглашает представителей пяти-шести стартапов выступить с 20-минутной презентацией предлагаемых ими продуктов и сервисов. «Именно отсюда мы черпаем лучшие идеи, – признался он. – Преимущества новой технологии оценить легко, но я всегда смотрю на нее с точки зрения потенциальной окупаемости. Подходит ли она для наших гостей? Можем ли мы взять ее на вооружение? Можем ли на этом заработать? И если я не получаю утвердительного ответа на все эти три вопроса, такая технология для нас не годится. Что касается искусственного интеллекта, начинать следует с малого. Здесь все очень быстро становится слишком сложным и дорогим, поэтому следует придумать небольшой сценарий, в котором, на ваш взгляд, все должно сработать, и начать с него».

– Stacy Collett. The biggest issues CIOs face today. CIO. JUL 11, 2018

Чем сильнее в мире ИТ ажиотаж по поводу новшества, тем больше о нем неверных представлений, и аналитика не исключение. Методы аналитики, одного из самых «модных» направлений в современных ИТ, могут принести существенные преимущества бизнесу, но заблуждения способны помешать оперативно реализовать возможности, которые могли бы пойти на пользу как самой компании, так и ее клиентам.

При разработке и расширении стратегии в области аналитики организациям стоит иметь в виду распространенные мифы. Перечислим 12 таких мифов.

Миф № 1. Аналитика требует немалых инвестиций

В наше время любой технологический проект проходит через фильтр финансовой оценки. «Во что это нам обойдется?» – один из первых вопросов, который получают ИТ- и бизнес-руководители, когда предлагают начать проект или внедрить новый инструмент.

Некоторые считают, что аналитика данных – внедрение непременно дорогостоящее, а потому доступное только организациям с солидными бюджетами и внутренними ресурсами. Однако не все инициативы в этой области требуют значительных инвестиций.

Сегодня существует масса инструментов с открытым кодом, и не только тех, с помощью которых вы сможете быстро увидеть преимущества аналитики. Чтобы убедиться в этом, понадобятся анализ внутренних ресурсов для хранения данных и оценка задач, которые требуется решить. К тому же пробные внедрения сегодня значительно упростились благодаря облачным сервисам.

Современная аналитика основана на облачных системах и средах обработки больших данных, которые по своей природе гораздо менее дорогостоящие, чем традиционные хранилища данных. Кроме того, данные и аналитика обычно применяются ради трех задач: повышения КПД процессов, увеличения выручки и прогнозного управления рисками. Поэтому в целом внедрение аналитики обеспечивает значительные экономические преимущества любой компании.

Миф № 2. Для аналитики требуются большие данные

В представлении многих концепции больших данных и аналитики идут рука об руку. Считается, что организациям, прежде чем осваивать аналитику, нужно собрать колоссальные объемы данных, чтобы получать полезные для бизнеса знания, улучшать процессы принятия решений и т. д.

Разумеется, преимущества анализа больших данных сегодня хорошо известны, и компании с соответствующими ресурсами действительно могут получить ощутимое конкурентное преимущество за счет использования информационных хранилищ в рамках аналитических инициатив. Однако представление о том, что большие данные обязательны для аналитики, неверно.

Зачастую в компаниях стараются сохранять как можно больше данных, пребывая в уверенности, что это необходимо. Но полагать, что чем больше данных, тем лучше, а остальное – дело техники, является ошибкой.

Для аналитики требуются не максимально большие объемы данных, а данные определенного рода. Сотрудникам прежде всего необходима информация, относящаяся к их должности, которая поможет в принятии решений и улучшении результатов. Нужно не гнаться за большим объемом данных, а уточнить, какие именно данные нужны бизнес-пользователям и в какой форме они должны быть представлены.

Для предоставления доступа ко всему объему информации во множестве форматов, может потребоваться чрезмерно сложный проект, который будет лишь сдерживать освоение аналитики. Поэтому необходимо выяснить, какие именно данные важны и как представить информацию в наиболее доступной для пользователей форме.

Миф № 3. Аналитика исключает присущую людям предвзятость

Принципы работы автоматизированных систем таковы, что ошибки из-за предубеждений им, казалось бы, не должны быть свойственны. Но технологии разрабатываются людьми, поэтому полностью исключить предвзятость невозможно. По мнению некоторых, аналитика и машинное обучение устраняют предвзятость, присущую людям, но это, увы, не так. Алгоритмы аналитических систем настраиваются с помощью обучающих данных и воспроизводят все особенности, свойственные учебной выборке.

В одних случаях возникающая таким образом системная предвзятость может быть незначительной, в других – сильной. Поэтому не стоит полагать, что полученный результат верен и объективен только потому, что «так сказал компьютер».

Миф № 4. Лучшие алгоритмы – залог успеха

На самом деле если объем данных достаточен, то выбор алгоритма может и не иметь значения. В публикации IEEE, озаглавленной «Необоснованная эффективность данных», инженеры Google доказывают, что простые статистические модели в сочетании с гигантскими объемами данных позволяют получить лучшие результаты, чем более «интеллектуально развитые» модели, учитывающие множество признаков и выполняющие сложные обобщения. В некоторых случаях простая обработка более обширного набора данных позволяет получать оптимальные результаты.

Миф № 5. Алгоритмы безотказны

Людям свойственно безоговорочно доверять статистическим моделям, алгоритмам и методам науки о данных. Не обладая достаточными знаниями, чтобы подвергать сомнению качество моделей, они предпочитают доверять «умникам», которые их разработали.

Прогнозы о том, что искусственный интеллект через пару десятков лет обойдет по интеллектуальным способностям людей, слышны уже более полувека и будут раздаваться далее. Однако, прежде чем можно будет безоговорочно доверять машинному обучению и результатам работы моделей, пройдет еще очень много времени. А пока что необходимо требовать от людей, разрабатывающих алгоритмы и модели, объяснений того, как именно получаются те или иные результаты. Речь идет не о том, что верить им в принципе нельзя, а о том, что нужны уточнения, которые помогут проверять аналитику и после этого доверять ей.

Миф № 6. Наука о данных – «тайное» искусство, доступное не всем

В последние годы наука о данных получила широкую известность, но, тем не менее, не все понимают, что это такое. Говоря упрощенно, это поиск закономерностей в данных с помощью специальных алгоритмов.

Наука о данных представляется загадочной, поскольку такие алгоритмы способны анализировать больше переменных и данных, чем может себе представить человеческий разум. С ростом доступных вычислительных мощностей и объемов памяти, происшедшим за последние годы, мы обрели возможность быстро решать задачи, которые еще десять лет тому назад было бы невозможно экономично решить доступными способами. Наука о данных – это естественное развитие методов статистического анализа, хорошо известных уже много десятков лет. Никакой загадки в науке о данных нет – достаточно освоить соответствующие разделы математики.

Миф № 7. Чтобы выполнять больше аналитики, нужно больше ученых по данным

Ученые по данным (data scientist) на сегодня одна из самых востребованных технических профессий. В каких-то случаях организация может обойтись меньшим количеством этих специалистов, если перераспределить обязанности.

Масса времени ученого по данным тратится на второстепенную работу – поиск наборов данных, перенос в системы обработки, преобразование и очистку. Учитывая, насколько непросто сегодня нанять ученого по данным, эти малоценные задачи следует поручить другим.

В качестве примера можно привести разработанную в компании Uber платформу Michelangelo, которая позволяет ученым по данным заниматься не переброской данных туда-сюда, а проектированием, выделением и анализом признаков, предоставляя им возможность работать продуктивнее.

Миф №8. Аналитика занимает слишком много времени

Скорость сегодня имеет огромное значение для конкурентоспособности компаний, идет ли речь о срочном выпуске продукта на рынок или о быстром ответе на запрос клиента. Существует мнение, что аналитика занимает много времени, а потому мешает повышению скорости и деловой гибкости.

Миф о том, что проекты подобного рода слишком длительны и сложны, довольно расхож. Однако на деле все сводится к кадровому вопросу. При наличии специалистов с необходимыми навыками, умеющих грамотно применять agile-методологии, вы сможете отвечать на важные вопросы за считанные дни, а не месяцы.

Миф № 9. Самое сложное – технологии

В связи с постоянным ростом количества доступных технологий, выбрать правильный комплект инструментов для аналитиков сегодня не так-то просто.

Но в действительности самое сложное – выстроить организационную структуру и операционную модель, которая поможет объединить результаты работы людей, процессов и технологий. Кроме того, очень сложно создать такую структуру внутри существующего отдела ИТ или параллельно ему.

При этом важно не впадать в заблуждение относительно того, что всю работу будут выполнять аналитические инструменты. Технологии сами по себе не решают задачи бизнеса. Спеша создавать озера данных, организации нередко получают болота – информационную «трясину», в которой невозможно разобраться.

Технология не решает аналитические задачи. Вначале нужно выявить проблему бизнеса и выяснить, какие именно данные нужны для ее решения. Это поможет уточнить наличие пробелов в данных, имеющихся у вашей организации.

Миф № 10. Аналитикой должен заниматься специальный отдел

В некоторых организациях аналитикой занимается отдельный департамент, в других – кросс-функциональная группа специалистов.

Однако, учитывая взрывной рост накапливаемых объемов данных по всем аспектам бизнеса и современные темпы перемен, можно утверждать, что модель самостоятельного отдела уже не подходит. В эпоху, когда компании становятся более клиентоориентированными, специалисты по аналитике должны работать непосредственно в бизнес-подразделениях, а не в самостоятельном отделе, к которому обращаются как к службе поддержки.

Ключ к решению многих сложных задач, стоящих перед бизнес-подразделениями, спрятан именно в данных. Поэтому ученые по данным и другие специалисты, применяющие искусственный интеллект для обработки обширных информационных срезов в тесном сотрудничестве с бизнес-пользователями, станут важнейшим звеном в создании новых продуктов, услуг и принципов взаимодействия с клиентом.

Миф № 11. Аналитика доступна только выпускникам аспирантуры

Большое количество аналитиков с учеными степенями – это плюс, но не обязательное условие. В компаниях нередко считают, что без кандидатов наук высококвалифицированный анализ невозможен. Однако современная аналитика требует наличия специалистов многих квалификаций, в том числе разбирающихся в современных технологиях и ПО с открытым кодом. Формирование группы, в которую входят архитекторы больших данных, инженеры, ученые по данным, специалисты по визуализации и т. д., – вот залог успеха.

Миф № 12. Искусственный интеллект лишит людей работы и разрушит экономику

Появляющиеся новые технологии всегда влияли на рынок труда и различные отрасли, и сегодня существуют страхи по поводу того, что искусственный интеллект сделает ряд профессий ненужными.

Искусственный интеллект действительно гораздо лучше справляется с определенными задачами: по сравнению с человеком машина быстрее читает, способна больше запомнить и может выполнять более сложные математические расчеты. Однако в новых ситуациях человек ориентируется намного лучше.

Да, некоторые профессии уже исчезают в связи с развитием искусственного интеллекта, и за ними последуют другие. Однако, в отличие от человека, существующие технологии искусственного интеллекта лишены способности осваиваться и действовать в непредвиденных ситуациях. В обозримом будущем искусственный интеллект наибольшую пользу будет приносить при решении сложных задач, дополняя человеческие возможности. Многие профессии в связи с появлением искусственного интеллекта изменятся, но люди по-прежнему будут оставаться критически важным элементом экосистемы бизнеса.

– Bob Violino. 12 myths of data analytics debunked. CIO. NOV, 2017

Роботизация бизнес-процессов (robotic process automation, RPA) приобретает в организациях все большую популярность, обещая переложить трудоемкие и рутинные задачи на «программных роботов», которые выполняют их гораздо быстрее и во многих случаях лучше, чем люди. Такая рационализация операций сулит и дополнительные преимущества, поскольку у сотрудников высвобождается время и они могут приносить более высокую ценность. А это имеет очень важное значение для организаций, занимающихся цифровой трансформацией.

Вместе с тем внедрение RPA – процесс сложный и не всегда гарантирующий успех. И если не сделать все аккуратно, переход к RPA вызовет даже больше проблем, чем у компании имелось до этого.

«Одна из наиболее частых причин неудач при внедрении RPA связана с политикой и протекционизмом внутри организации, – указал Фрэнк Касейл, основатель Institute for Robotic Process Automation & Artificial Intelligence (IRPA AI) – независимой профессиональной ассоциации покупателей, продавцов, влиятельных лиц и аналитиков на рынке RPA. ­– Это прорывная технология, а большинство менеджеров не желают, чтобы в их подразделении или команде привычный уклад был нарушен. Другая распространенная причина неудач заключается в слабом планировании, выборе неверных сценариев использования и внедрении не той технологии, которая отвечает потребностям организации».

Дадим некоторые рекомендации по успешному развертыванию RPA.

Проводите исследования

RPA – относительно новая технология и новый рынок, а ситуация с поставщиками, предлагаемые продукты и функционал в последние годы сильно изменились. Прежде чем погружаться в процесс внедрения, найдите время, чтобы рассмотреть бизнес-сценарии применения RPA и изучить доступные продукты.

«Поймите, что для достижения успеха вам необходимо будет выполнить три ключевых условия, причем обязательно все три, – пояснил Касейл. – К этим трем условиям относятся: выбор правильного технологического решения для удовлетворения потребностей организации; формирование правильных бизнес-сценариев для RPA с учетом окупаемости разработки; оценка существующих процессов и организационных вопросов, которые позволили бы избежать политических проблем».

Поскольку RPA – новое направление и имеющийся у организаций опыт работы в этой области весьма небогат, при выработке стратегии, выборе поставщика, а также развертывании и поддержке решений RPA имеет смысл обратиться за помощью к эксперту-консультанту.

«Программы RPA требуют трансформации, – заметил управляющий директор консультационной компании Protiviti Тони Эйбел. – Трансформация изнутри – непростой процесс, привлекающий внимание СМИ к роботизации, когнитивным компьютерным технологиям и другим решениям в области искусственного интеллекта. Эти технологии, несомненно, будут упрощать труд, но люди не торопятся обучать роботов, которые с высокой долей вероятности придут им на смену».

Эксперты могут помочь справиться с этими трудностями, объяснив, какие новые перспективы откроются в будущем перед подлежащими сокращению сотрудниками.

Разъясняйте сотрудникам преимущества RPA

RPA порождает у сотрудников множество страхов. Поэтому столь важно заранее разъяснить, чего следует и чего не следует ждать от технологии с точки зрения профессиональных ролей сотрудников.

«Расскажите каждому в организации о преимуществах RPA и о подходе, выбранном организацией, – рекомендует Джанеш Пател, вице-президент по гостиничным технологиям отельного оператора Wyndham Hotel Group. – Люди боятся потерять работу. Для нас роботизация имеет стратегически важное значение, потому что поможет техническому персоналу быстрее и эффективнее решать повседневные задачи. Кроме того, у этих сотрудников высвободится больше времени на взаимодействие с франчайзи и удовлетворение первоочередных потребностей наших гостей».

Wyndham ежедневно открывает два новых отеля, и приоритетной задачей для компании является организация управления недвижимостью и централизованной системой бронирования. К системе присоединяется большое количество новых отельеров, и это создает дополнительные трудности, поскольку новым франчайзи требуется время на освоение платформ, сервисов обработки гостиничных данных и прочих функций.

«Так как объемы в течение года варьируются, нам нужны автоматизированные решения, помогающие преодолеть ресурсные ограничения при решении бизнес-задач, – решения, снижающие входной ценовой порог для наших франчайзи и нагрузку на нашу службу поддержки», – пояснил Пател. В 2014 году компания развернула у себя систему RPA Kryon, автоматизирующую соответствующие функции, и сумела предложить франчайзи более щадящие условия, снизить нагрузку на службу поддержки и облегчить адаптацию франчайзи к новым для них особенностям.

Определите, где технология сработает лучше

При развертывании инструментов RPA постарайтесь определить бизнес-процессы, на которые позитивное воздействие будет оказано с наибольшей вероятностью. Тем самым вы заметно увеличите шансы на успех при модернизации своих бизнес-процессов. Но учтите, что определение наилучших целей для RPA может оказаться нелегким делом.

«Построение первоначального конвейера и составление плана для определения наиболее подходящих автоматизируемых бизнес-процессов представляет собой очень сложную процедуру, – подчеркнул Пател. – И по мере дальнейшей автоматизации готовьтесь к тому, что процессы придется уточнять».

Стремясь улучшить процессы RPA, компания Wyndham решила повысить эффективность анализа продуктов (по сути, одни боты определяют, где могут работать другие боты), с тем чтобы ускорить внедрение и оценить, каким процессам роботизация принесет наибольшую отдачу.

Поставщик финансовых услуг FBMC Benefits Management развернул у себя систему RPA, чтобы автоматизировать процедуру извлечения данных для выдачи страховым компаниям отчетов (на их формирование сотрудники тратят порой до 60% своего рабочего времени).

Компания крайне избирательно подходит к применению технологий, которые извлекают необходимые сведения, а также запускают и анализируют отчеты с 99-процентной точностью. «Ночью система RPA получает необходимую информацию из собственных систем и генерирует готовый к отправке файл для безопасной его пересылки оператором, – отметил директор FBMC по операциям Саджед Хан. – Применение такой технологии позволило переместить сотрудников на более ответственные должности. Отличными кандидатами на автоматизацию являются часто повторяющиеся задачи. После успешного развертывания системы RPA резонно было бы предположить, что все здесь может и должно быть автоматизировано. Но наша практика показывает: успешно автоматизировать можно лишь тот процесс, в последовательность действий которого человек не вмешивается. Процессы, не обладающие такими качествами, не рассматриваются как жизнеспособные кандидаты на автоматизацию».

Придерживайтесь простоты и модульности

RPA не нужна сложность. «Создавайте ботов в качестве обычных, повторно используемых объектов, – советует директор по безопасности и сервисным технологиям поставщика ипотечных ценных бумаг Federal National Mortgage Association (FNMA) Мона Кан. – Выстраивая процесс, мы пытаемся сформировать как можно больше общих компонентов, формируя переменные и логику таким образом, чтобы свести вероятность ошибок к минимуму и упростить обновление условий. Процедура внесения изменений максимально упрощена и ускорена, с тем чтобы у нас была возможность тщательно все протестировать перед развертыванием».

FNMA приступила к реализации первого экспериментального проекта RPA в конце 2016 года, а первый бот RPA был введен в эксплуатацию в марте 2017 года. Цель внедрения RPA заключалась в том, чтобы, автоматизировав и упростив процессы, прежде выполнявшиеся вручную, сократить число ошибок, повысить общую эффективность и высвободить у персонала время для решения более важных задач.

«В конечном итоге все это повышает качество выполняемых работ, а клиенты начинают лучше воспринимать происходящее», – отметила Кан. В настоящее время организация использует инструмент RPA, поставляемый компанией Blue Prism.

Не пренебрегайте безопасностью данных

Порой компании так увлекаются автоматизацией процессов, что перестают заботиться о безопасности.

«Безопасность обслуживания очень важна, поскольку транзакции выполняются с невероятной скоростью, – заметила Андреа Марчинк, возглавляющая в подразделении управления корпоративным контентом Siemens направление проектов, стратегии роботизации и развития бизнеса. – Необходимо убедиться в том, что процессами нельзя манипулировать. Чем важнее бизнес-процесс, тем больше внимания нужно уделять его стабильности и безопасности».

Первый «профессиональный сервис RPA» Siemens запустила в октябре 2017 года, и сегодня он доступен во всех регионах, где работает компания. Платформа позволяет автоматизировать различные задачи, обрабатывая с помощью бота RPA структурированную и неструктурированную информацию: текст, речь, файлы и электронную почту. Реализовав этот проект, компания смогла сократить затраты, улучшить качество и повысить скорость реакции.

Не забывайте о регулярном тестировании

С внедрением системы проект RPA не заканчивается. Компаниям необходимо регулярно тестировать средства автоматизации, выявляя имеющиеся слабые места и добиваясь их ликвидации.

Страховая группа Unum Group начала использовать RPA в 2016 году, тогда для автоматизации различных административных задач в контактном центре была развернута система Pega Robotic Desktop Automation (RDA) компании Pegasystems.

Прежде сотрудникам центра обслуживания клиентов, чтобы выполнить простые операции, приходилось обращаться сразу к нескольким системам. Например, после изменения адреса клиента требовалось скопировать соответствующую информацию и вставить ее в другие поля. В случае изменения адресов данные извлекались из нескольких унаследованных систем.

«Уделяя большое внимание повышению качества обслуживания клиентов, мы стали искать решение, которое позволило бы автоматизировать эти рутинные операции, – сообщил управляющий технологиями общих сервисов Unum Group Рекс Прайс. – В этом случае у сотрудников оставалось бы больше времени на работу непосредственно с клиентскими заявками».

В Unum полагали, что бизнес-пользователи помогут в тестировании RPA. «Но люди, не выполняющие те или иные операции на регулярной основе, как правило, ограничиваются только позитивным тестированием, – указал Прайс. – Поэтому важно выработать такую стратегию тестирования, чтобы она гарантировала выполнение как позитивных, так и негативных тестов. Необходимо также тестировать производительность с учетом особенностей функционирования унаследованных систем. Это поможет определить дополнительные требования к инфраструктуре».

Создайте межфункциональный центр передового опыта

По мере расширения использования RPA, в организации имеет смысл создать центр передового опыта для обмена лучшими наработками и методами.

Проектная и строительная компания Bechtel обратилась к RPA в 2016 году, приступив к реализации первого экспериментального проекта для Bechtel Business Services – организации, предоставляющей Bechtel широкий спектр разнообразных услуг, в том числе финансовых и бухгалтерских, а также связанных с управлением зарплатой и разработкой корпоративных систем.

По словам менеджера корпоративных систем Bechtel Триш Вильдфанг, проект предусматривал автоматизацию проверки входных данных системы управления кадровыми ресурсами (human resources management system, HRMS) и сравнения изменений в HRMS с сопроводительной документацией в целях выявления неправильного ввода.

После успешной реализации проекта в финансовом и кадровом подразделениях, в 2017 году в компании был создан центр передового опыта RPA Center of Excellence, действующий в интересах всех бизнес-подразделений и функциональных направлений.

«Наш центр передового опыта включает в свой состав разработчиков в области ИТ и специалистов по общим сервисным функциям, в том числе кадровым и финансовым, – указала Вильдфанг. – В команду входят также разработчики с частичной занятостью, которые в случае необходимости могут быть переведены на полную занятость. С момента создания центра в отделах и бизнес-подразделениях Bechtel были развернуты почти 40 ботов. Самым ощутимым и обнадеживающим результатом их внедрения стало повышение производительности труда. Передача рутинных и транзакционных операций «виртуальной рабочей силе» позволила освободить наших коллег, и они теперь могут полностью сосредоточиться на выполнении сложных процессов».

Готовьтесь к дальнейшему развитию и будущим вызовам

Роботизация бизнес-процессов продолжает развиваться, а потому очень важно идти в ногу со временем.

«Все больший объем человеческого труда становится предметом автоматизации, технологии RPA предоставляют более развитые когнитивные возможности или интегрируются с другими когнитивными функциями, – указал Эйбел. – Технология предусматривает самовоспроизведение роботов, вербальный контроль и взаимодействие, внесение коррективов по итогам машинного обучения, управление растущим числом исключений и прочих нюансов, возникающих в процессе обработки. Автоматизация процессов получит в организациях настолько широкое распространение, что им придется задуматься об управлении этой автоматизацией. Как управлять, отслеживать и поддерживать всех производственных ботов, работающих на предприятии? Как быть со средствами автоматизации, которые каждый отдельно взятый сотрудник выбирает для себя самостоятельно, исходя из своих индивидуальных потребностей? Как учесть или исключить влияние, которое тысячи ботов, разработанных и развернутых на предприятии, оказывают на корпоративные приложения?». Все эти вопросы предстоит решать.

– Bob Violino. 8 keys to a successful RPA implementation. CIO. JUL 26, 2018

Цифровая трансформация пробуксовывает, становясь жертвой слабого руководства, оторванности ИТ от бизнеса, невовлеченности сотрудников, некачественных операций – словом, невыполнения практически всех условий, необходимых для успеха.

Такой вывод содержится в недавнем отчете, подготовленном организацией Capgemini Digital Transformation Institute и бизнес-школой MIT Sloan School of Management по результатам опроса 1300 руководителей, представляющих более 750 глобальных предприятий. В основу нового аналитического отчета «Понимание цифрового мастерства сегодня: почему компаниям приходится бороться со своей цифровой трансформацией» («Understanding digital mastery today: Why companies are struggling with their digital transformations») легли исследования, аналогичные проводившимся шесть лет назад – в 2012 году.

В 2012 году развитие аналитических средств, облачных и мобильных технологий и социального программного обеспечения укрепило уверенность организаций в том, что для сохранения конкурентоспособности в цифровой сфере им нужны соответствующие инструменты. Несмотря на освоение большинства из этих инструментов и появление многообещающих технологий машинного обучения и искусственного интеллекта, в 2018 году руководство демонстрирует более трезвый взгляд на усилия своих предприятий в цифровой сфере.

Эксперты указывают в отчете, что организации по-прежнему борются за то, чтобы инвестиции в технологии обеспечивали успех в сфере бизнеса. И здесь авторы отчета согласны с другими отраслевыми экспертами, которые считают, что ключ к успешным преобразованиям бизнеса на основе использования цифровых инструментов нам еще только предстоит отыскать.

Майский опрос Forrester показал, что 21% из 1559 респондентов, принимающих решения в сфере бизнеса и ИТ, считают цифровую трансформацию у себя завершенной, полагая, что ИТ-директора неверно трактуют смысл всеобъемлющих изменений и необходимость их стимулирования. «Предприятия никогда не будут трансформированы окончательно, – пояснил аналитик Forrester Тед Шадлер. – Они всегда будут находиться в процессе трансформации».

Дело в том, что постоянства нет ни в одной из отраслей. Скорость, с которой происходят технические изменения, оборачивается постоянной угрозой цифрового прорыва. Развивающиеся технологии искусственного интеллекта, машинного обучения и блокчейна приводят к дальнейшей автоматизации и снижению входных барьеров.

«Внедрение цифровых технологий и бизнес-моделей – единственный путь в мир, где клиенты наделены силой, а разрушители устоев эффективно используют трения и изъяны рынка», – утверждает Шадлер в отчете «Печальное состояние цифровой трансформации в 2018 году».

Рассмотрим ключевые вызовы, с которыми предстоит столкнуться организациям, продолжающим у себя процесс цифровой трансформации.

Отсутствие четкого видения и недостатки руководства

Исследователи обнаружили, что, хотя о необходимости цифровой трансформации заявляют 39% организаций (столько же, сколько и в 2012 году), лишь 35% обладают навыками руководства, требуемыми для успешного проведения цифровой трансформации (в 2012 году эта доля составляла 45%).

Такое положение дел может быть частично связано с отсутствием четкого видения целей наверху. Выработка общего видения является ключевым первым шагом по пути цифровой трансформации. Сегодня только 31% организаций могут похвастаться тем, что высшее руководство разделяет общие взгляды на характер изменения бизнеса с помощью цифровых технологий. В 2012 году доля таких организаций составляла 44%.

Отрыв ИТ-службы от бизнес-подразделений

ИТ-служба и бизнес-подразделения работают в отрыве друг от друга, и это пагубно сказывается на любой трансформации бизнеса. Только 37% опрошенных сообщили, что у ИТ-директора и бизнес-руководителей есть общее понимание роли ИТ в организации. В 2012 году об этом говорили 65% респондентов. В 2012 году 59% полагали, что ИТ-директор и высшее бизнес-руководители одинаково смотрят на способы применения ИТ в целях повышения эффективности операций организации. В 2018 году доля такого «единомыслия» сократилась до 35%.

И наконец, если в 2012 году 53% опрошенных согласились с тем, что ИТ-директор и высшее руководство придерживаются общих взглядов на приоритеты инвестиций в ИТ, то в 2018 году их доля уменьшилась до 36%. «Наблюдаемые тенденции свидетельствуют о том, что оптимизация осуществляется разрозненно, а руководство хочет от ИТ-службы увеличения темпов, призывая использовать для реализации своих инициатив теневые ИТ», – считают исследователи.

Низкий уровень вовлеченности

Руководителям предприятий не удается направить сотрудников на путь цифровой трансформации. Они не могут даже сформировать необходимую для этого культуру, что негативно отражается на вовлеченности персонала. Сегодня только 36% организаций готовы похвастаться тем, что у каждого есть возможность принять участие в обсуждении цифровых инициатив. В 2012 году их доля составляла 49%. У сотрудников нет стремления добиваться целей цифровой трансформации и даже прилагать усилия к личному развитию.

Сложности с операциями трансформации

В 2018 году только 36% организаций преуспели в операциях, охватывающих цифровое проектирование продуктов и сервисов, быструю адаптацию операционных процессов и мониторинг в реальном времени, тогда как в 2012 году их насчитывалось 50%. Мониторингу в реальном времени, например, уделяли внимание лишь 35% (в 2012 году – 48%). Трудности с реализацией и усложняющиеся технологии мешают предприятиям добиться желаемого прогресса.

Неумение управлять

Еще одна проблема состоит в неспособности предприятий правильно управлять изменениями. О наличии четко определенных цифровых инициатив заявили 32%, в то время как в 2012 году таковых насчитывалось 38%. Более того, только 35% опрошенных сообщили о существовании процессов, гарантирующих соответствие усилий в области цифровых преобразований корпоративным целям. В 2018 году об этом говорили 40%.

Невнимание к ключевым функциям

Одним из главных индикаторов отставания цифровой трансформации является перечень специфичных функциональных областей, имеющих ключевое значение для предприятия. Например, о трансформации маркетинга задумываются только 34% компаний, работающих в сфере финансовых услуг и страхования, и лишь 31% из них вносят коррективы в процессы продаж. Только 45% респондентов, представляющих эти сектора, пересматривают отношение к обслуживанию клиентов. По мнению Шадлера, этого явно недостаточно, с учетом массового появления у клиентов смартфонов и других подключенных к Интернету мобильных устройств.

Немногим лучше обстоят дела и в розничной торговле – родоначальнице всех ориентированных на клиентов отраслей. На совершенствование маркетинга, продаж и обслуживания клиентов здесь нацелены соответственно 43, 46 и 54% организаций. Производство традиционно находилось в числе отстающих в части трансформации ИТ. И сегодня должное внимание маркетингу, продажам и обслуживанию клиентов уделяют соответственно лишь 32, 32 и 33% производственных предприятий.

Уклонение от передовых решений или слепое следование им

Еще один тревожный признак состоит в том, что слишком мало ИТ-директоров уделяют должное внимание передовым технологиям. В Интернет вещей инвестируют только 29% респондентов, в искусственный интеллект – 17%, в блокчейн – 11%, а в дополненную реальность – 10%. С учетом потенциала перечисленных технологий этого явно недостаточно. «Программное обеспечение, облачные сервисы и развивающиеся технологии станут бизнес-активами, а не просто техническим инструментарием вашего цифрового бизнеса, – подчеркнул Шадлер. – Настало время активных инвестиций в каждое из перечисленных направлений».

Однако внедрение новых технологий не панацея. Цифровая трансформация зачастую не приносит желаемых результатов, потому что слишком много организаций охотятся за «новомодными» целями. Многие предприятия скупают инновации пачками только потому, что генеральный директор прочитал где-то, что сегодня в моде дополненная реальность и искусственный интеллект. Но не факт, что технологии завтрашнего дня непременно помогут вам решить сегодняшние проблемы.

Несогласованность действий

Еще одной серьезной причиной задержек трансформации является несогласованность действий. К примеру, в то время как одна часть коллектива предприятия обещает «озолотить» его, выпуская отличные продукты, другая слабо работает с потенциальными покупателями. А некоторые компании слишком медленно реагируют на изменившиеся потребности клиентов.

Шадлер рекомендует выработать количественные критерии для измерения ценности и удовлетворенности клиента хотя бы в годовой перспективе и определить параметры, с помощью которых каждое подразделение предприятия сможет увидеть свой вклад в общую цепочку ценностей. Количественная оценка всего процесса привлечения клиента имеет очень важное значение.

Провалы культурных изменений

Одной из главных причин неудач цифровой трансформации является неспособность вносить нужные изменения в культуру. Иногда имеет место сознательное игнорирование сверху необходимости культурных перемен. Результаты опроса «2018 Gartner CEO» показали, что только 37% из 460 принимавших в нем участие генеральных директоров согласились с необходимостью глубоких культурных изменений к 2020 году.

Но даже в тех организациях, где необходимость культурных перемен осознают, соответствующие попытки могут потерпеть крах из-за ошибок при управлении теми значительными сдвигами, которых требует цифровая трансформация.

Ярким примером является создание ИТ-директорами отдельных инновационных лабораторий для проведения экспериментов с новыми технологиями. Получаемые в результате продукты отделены от остальной части бизнеса, они редко выходят за пределы лаборатории и не приносят никакой ценности. Дело в том, что существующая организационная культура формирует «антитела», которые препятствуют подобным изменениям. В конечном итоге такие проекты умирают сами собой, поскольку их руководители не получают необходимой финансовой поддержки. А всё потому, что, создав отдельный бизнес, вы не позаботились об изменении культуры бизнеса основного.

Нежелание разбираться с неудачами

В современных организациях широко практикуется создание показателей эффективности, с помощью которых измеряются успехи цифровых преобразований, но нужно уделять внимание и другому – разбору неудач. Идея состоит в том, что организации, не совершающей достаточного количества ошибок, сложно понять, что работает, а что нет. Если более 30% экспериментов завершаются успешно, значит, планка недостаточно высока. ИТ-директора, директора по маркетингу и прочие руководители привыкли смотреть на показатели эффективности исключительно через призму успеха. И неспособность к переменам опять берет верх.

Как подчеркивают авторы исследования, для сохранения темпов движения вперед в цифровом мире требуется фундаментальная переоценка менталитета и поведения, использование технологий, которые способствуют трансформации ДНК компании.

– Clint Boulton. Why digital transformations are lagging. CIO. JUL 16, 2018

Предприятия оборонно-промышленного комплекса в силу своих особенностей вынуждены быть наиболее консервативным сектором экономики. Тем не менее дыхание цифровой трансформации ощущается и здесь, что связано и с «мирными» направлениями бизнеса (а значит, с потребностью конкурировать на коммерческом рынке), и с общей необходимостью в повышении своей эффективности.

В НПО «Искра», входящем в состав «Роскосмоса», придерживаются стратегического подхода, полагая, что сама цифровизация – лишь последний этап долгого и сложного пути, а начать следует с честной оценки своей готовности к трансформации. На предприятии потратили много сил, чтобы провести такую оценку, но взамен получили возможность построить план трансформации и обеспечить его связь со стратегией. Сергей Соболев, заместитель генерального директора по ИКТ НПО «Искра», рассказывает о своем видении процесса трансформации.

– Говоря о цифровой трансформации, каждый имеет в виду что-то свое – от внедрения тех или иных ИТ-решений до коренной перестройки бизнеса. Каковы ваши взгляды?

Я считаю цифровую трансформацию частью стратегии развития организации, так как она обусловлена изменениями внешней среды, в которой организация находится и развивается.

Что касается необходимости перестройки бизнеса и внедрения каких-либо ИТ-решений, все зависит и от отрасли, в которой работает организация, от ее клиентской сегментации (B2B, B2G, B2C...), и от потенциала организации, ее компетенции, развитости процессов и мотивации к развитию, а также от вовлеченности в кооперационные цепочки – вертикальные и горизонтальные.

– Зачем вам нужна цифровая трансформация, почему есть потребность в изменениях?

Что касается нас – машиностроения, оборонной и ракетно-космической промышленности, это достаточно консервативные, жестко регулируемые сегменты. Тем не менее наш уровень диверсификации бизнеса требует соответствия нынешним трендам, в том числе цифровизации, так как примерно половина выручки обеспечивается предприятиями топливно-энергетического комплекса, то есть заказчиками, с которыми мы работаем на рыночной основе.

Поэтому более высокую потребность в цифровой трансформации мы видим в сегментах серийной продукции ТЭК, это касается как внешних аспектов, так и внутренних операционных. Причем сама «цифровизация» – лишь финальная часть, ей предшествует цепочка шагов: стратегия – бизнес-модель – бизнес-архитектура – процессы – цифровизация. Поспешная цифровизация на «сырых» процессах даст лишь цифровой хаос, принесет вред, а не пользу. Мы стараемся сейчас идти по правильному пути, хотя это и дольше.

– Есть ли, с вашей точки зрения, особенность цифровой трансформации у предприятий ОПК?

Сергей Соболев, заместитель генерального директора по ИКТ НПО «Искра»

Конечно, в ОПК своя специфика: жесткое регулирование (прежде всего в области информационной безопасности), а также не соответствующая современным условиям, негармонизированная нормативная база (ЕСКД, ГОСТ Р, ГОСТ РВ), не вполне сочетающаяся с возможностями и архитектурой существующих систем автоматизации. Поэтому пока в ОПК работают традиционные подходы, в первую очередь это касается взаимоотношений с приемками Военного представительства Министерства обороны, предъявлений документации и т. п. Кроме того, ряд технологий, например Wi-Fi, либо не могут использоваться, либо их использование крайне затруднено. Поэтому в ОПК «градус» цифровой трансформации существенно ниже, чем в гражданском секторе.

– Оценка готовности к цифровой трансформации – зачем она нужна и какое место занимает в общем трансформационном плане?

Оценка готовности нужна для того, чтобы понять уровень зрелости, правильно выстроить последовательность шагов и их содержание. Уровень зрелости организаций разный, и проблемы, актуальные для одного предприятия, вполне могут оказаться неактуальными для другого. Кроме того, специализации, компетенции и бизнес-модели организаций даже в рамках одной отрасли разные, и это нужно учитывать. То есть сначала надо понять, где требуются основные активности (обеспечить связь со стратегией), в дальнейшем эта оценка должна быть использована для составления, собственно, плана трансформации.

– Какие подходы используются при оценке готовности? К каким выводам удалось прийти?

Уже сейчас есть достаточно много доступных опубликованных подходов. Мы оценивали свою организацию по двум направлениям. Первое – процессная зрелость по шестиуровневой модели ISO 15504 и процессной модели верхнего уровня, включающей основные бизнес-процессы предприятия. К ним относятся, помимо бизнес-процессов, документооборот, финансы и учет, бизнес-аналитика, мобильность, управление знаниями и людьми. Второе направление – экспертная оценка по ключевым группам вопросов: стратегия и лидерство, взаимоотношения с клиентами, продукты и услуги, организация и сотрудники, цифровая деятельность организации.

Основная сложность при оценке – трудоемкость сбора статистической информации, особенно когда нужно учесть транзакции либо документы, реализуемые не в цифровой форме, без использования инструментов WorkFlow.

В итоге мы получили набор локальных оценок и на их основе можем сказать, что наш общий уровень цифровой зрелости порядка 20%. Но это, что называется, средняя температура по больнице. А вот фокусные оценки по конкретным направлениям как раз крайне полезны для формирования плана цифровой трансформации – они дают понимание, по каким основным направлениям следует прикладывать усилия. Допустим, очень низкий уровень по направлению «мобильность», средний – по документообороту, более высокий – по финансам и учету. У менеджмента открываются глаза на истинное соотношение «цифровых» и «аналоговых» процессов.

Но в основе всего однозначно лежит уровень зрелости процессов организации. Здесь сразу можно сказать, что крайне сложно идти от начальной стадии зрелости (уровень 1) к уровням управляемых (уровень 2) и определяемых (уровень 3) процессов, так как необходимо полноценное внедрение проектного и процессного управления.

– А что вы наблюдаете у партнеров и по отрасли в целом?

И по отрасли, и у партнеров каких-либо революций мы не наблюдаем. Происходит постепенный набор зрелости, идет постепенное освоение методологии управления жизненным циклом продукции (PLM) в связке с комплексным управлением ресурсами (ERP) и нормативно-справочной информацией (MDM). Еще один очевидный тренд – постепенное импортозамещение ПО в тех технологических нишах, где есть конкурентоспособные российские продукты. Но уточню: этот процесс – небыстрый, есть аппаратные ограничения, обусловленные объективным технологическим отставанием в этой области, то же самое относится к операционным системам и СУБД с достаточным для разворачивания на корпоративном уровне функционалом.

– Чего вы ожидаете от цифровой трансформации? Какие можете выделить долгосрочные и краткосрочные цели?

Долгосрочные ожидания от цифровой трансформации можно сформулировать несколькими фразами. Это совместная работа с заказчиками и партнерами в единой «экосистеме», более четкое понимание их потребностей. Скорость исполнения заказов, обеспечивающая выполнение договорных сроков. Наконец, трансформация бизнес-модели. Пожалуй, это самое сложное, так как связано с изменением стратегии.

К краткосрочным целям можно отнести ускорение внешних и внутренних коммуникаций, проактивный контроллинг бизнес-процессов и отчетности, а также вопросы, связанные с бизнес-аналитикой, визуализацией и доступностью информации.

– Кто, по вашему мнению, должен возглавлять проекты трансформации?

Считаю, что проекты трансформации должны возглавлять либо первое лицо, либо директор по развитию. Повторюсь, эти проекты являются частью стратегии развития организации, пронизывают всю организацию. Руководить ими должен тот, кто обладает стратегическим видением и уровнем полномочий – правом на внесение изменений.

– Как вы видите свою роль в процессе цифровой трансформации предприятия?

Моя роль в цифровой трансформации предприятия состоит в том, чтобы связать цели стратегии с цифровыми инструментами достижения этих целей, провести реинжиниринг бизнес-процессов, осуществить полностью развертывание производственной системы «Роскосмоса». Помимо автоматизации процессов, развития ИТ-инфраструктуры и ИТ-сервисов, можно выделить устранение потерь в процессах и реализацию инвестиционных мероприятий по направлению ИТ.

– Многие считают, что трансформировать необходимо не только и не столько технологии, сколько процессы и корпоративную культуру. Согласны ли вы с таким мнением и каковы планы действий в этих направлениях?

Поскольку в основе цифровой трансформации лежат бизнес-процессы, то, если копнуть глубже, можно увидеть бизнес-модели по направлениям деятельности, бизнес-архитектуру и корпоративную культуру – формализуемую и неформализуемую.

Одним из элементов процесса развертывания производственной системы «Роскосмоса» являются фокусные мероприятия, основанные на принципах командной работы, проектного управления (PMBoK, Scrum и т. д.), бережливого производства. Следуя парадигме «стратегия – бизнес-модель – бизнес-архитектура – процессы – цифровизация», мы отбираем по бизнес-критериям наиболее значимые бизнес-процессы и проекты и по ним формируем целевые состояния процессов и планы перехода. Ключевыми отличиями от традиционного реинжиниринга являются высокая напряженность (сжатость по времени), сфокусированность, командная работа, вовлеченность всех участников (в том числе владельцев процесса и его бенефициаров) в цепочку создания ценности, а также наличие высокоуровневого заказчика, которым может быть, например, генеральный директор и его заместители.

Специализированное обучение, деловые игры и командные мероприятия формируют новую корпоративную культуру, абсолютно необходимую для реализации изменений. Хотя изменение корпоративной культуры организации – процесс небыстрый, в него сейчас вовлечены все – от рядовых специалистов до высших руководителей. Это уже приносит свои результаты: в частности, на предприятии произошли изменения в организационной структуре, появились новые подразделения, поменялись процессы, не говоря уже об автоматизации.

– Какие группы технологий вы считаете ключевыми с точки зрения цифровой трансформации?

На мой взгляд, это веб-технологии, бизнес-аналитика, Интернет вещей, большие данные. Дело даже не в новизне технологий, а в суммарном синергетическом эффекте от совместного их использования. Отмечу, что за рубежом многие предпосылки того же Интернета вещей возникли более двадцати лет назад, уже тогда встраивание датчиков в оборудование постепенно становилось стандартным этапом «упаковки», я наблюдал это лично. С появлением онлайновых интерфейсов и распространением сетей передачи данных появилась возможность вести непрерывный мониторинг огромного количества единиц оборудования по всему миру. Технологии обработки больших данных позволили структурировать эти потоки, выявлять тенденции и развивать продукты не тратясь на исследования и разработку в традиционном формате – многие статистические данные можно взять у заказчиков. Сейчас количество перешло в новое качество, что стало восприниматься как некий скачок, хотя это не совсем так. Скорее, мы видим результат последовательных шагов в одном направлении.

Любой проект разработки программного обеспечения начинается с великих замыслов и грандиозных планов. Возможно, где-то в альтернативной вселенной существуют проекты, по завершении которых сбываются все мечты, но в нашем мире инициативы разработки ПО далеко не всегда успешно пересекают финишную черту.

Аналитики наверняка могли бы привести статистику по проценту провальных проектов, но она будет неточной, поскольку сам провал определить порой непросто. Например, на выходе вы можете получить отлично работающий код, но им никто не будет пользоваться. А может быть, ваш код даже не будет компилироваться. Иной раз из горящих обломков еще можно спасти что-то полезное, а в других случаях лучше бежать как можно быстрее, пока не прогремел взрыв.

Когда тлеющие развалины остывают, начинаются разбирательства и поиск причин, из-за которых проект пошел под откос. Перечислим самые распространенные.

Слишком маленькая проектная группа

Ясно, что если браться за большой объем работы силами ограниченной группы программистов, то ничего не выйдет. Бывают руководители, которые уверены: чтобы заставить agile-группу работать продуктивнее, нужно начать новый спринт сразу после окончания предыдущего. Никакого отдыха, никаких пауз для обсуждения эффективности используемых методов. Оканчивается сороковой спринт, через минуту начинается следующий. Но такие марафоны закончатся тем, что от вас просто уйдут ценные специалисты.

Разумеется, оценить, сколько именно программистов понадобится, не так просто. Иногда, благодаря тщательной проработке плана, оценки оказываются верными, но могут возникнуть препятствия и помехи. Возможно, руководитель и не виноват в том, что объем работы по ходу реализации удвоился, однако если у вас нехватка людей, ваш проект, скорее всего, обречен.

Слишком большая проектная группа

Избыток участников может обернуться еще более неприятными последствиями, чем недостаток. Те же сетевые эффекты, благодаря которым некоторые социальные сети становятся популярными, для программного проекта могут оказаться губительными. Больше людей – значит больше усилий по координации и больше собраний, отнимающих время. Можно попытаться совсем отменить совещания, чтобы дать программистам больше времени на работу, но тогда можно столкнуться с тем, что API, написанный группой А, не работает с микросервисами, реализованными группой Б.

Если программистов слишком много, проект может намертво застрять из-за подобных задержек. Было бы неплохо, если бы можно было содержать «запасных игроков» на проекте, но обычно денег на это нет.

Радикальные изменения функциональности

Теоретически методы agile-разработки должны обеспечивать скорость и гибкость, но иногда они бессильны – все зависит от масштаба перемен, которые понадобятся. Легко работать в «скором» режиме, когда речь идет о переносе кнопки или изменении цвета в пользовательском интерфейсе. Но когда нужно переработать схему, принципы сегментирования или механизм тиражирования базы данных, легкого пути выполнить «поворот» нет.

Неправильный выбор технологии для проекта

Даже если вы все тщательно спланировали и верно составили перечень функций, проект может провалиться, если для реализации выбрана не та технология. К примеру, базы данных разрабатываются максимально универсальными и гибкими, но имеют архитектурные ограничения. Если вы попытаетесь применять СУБД для задач, на которые она не рассчитана, то при росте масштаба производительность может буквально сойти на нет. Или еще пример: вы начнете проект с базой NoSQL, поскольку это «модно» и современно, а впоследствии выяснится, что вам на самом деле нужны транзакции, строго отвечающие принципам ACID, а NoSQL этого обеспечить не может.

Неверная расстановка приоритетов

Для грамотного планирования требуется составить перечень функций и отсортировать их в порядке приоритетности. Но иногда приоритеты не согласуются с тем, как в реальности реализуются функции. Бывает, что самые важные особенности оказываются и самыми трудными в реализации.

Что в таких ситуациях делать разработчикам? Если они сосредоточатся на самой важной особенности, они не смогут продвигаться вперед и в итоге не закончат вообще ни одной функции. А если начать с самых простых, на выходе можно получить нечто бесполезное.

В процессе планирования нужен не просто контрольный список функций. При разработке архитектуры проекта необходимо принять во внимание возможные трудности и затраты на их преодоление.

Упущенная бизнес-возможность

Иногда в провале виноваты не программисты. Допустим, вы хотите выпустить электронную версию справочника, который в свое время стал бестселлером. Проектная группа создает эффектное приложение, включающее все, что было в справочнике и позволяющее выполнять поиск в интерактивном режиме. Но спросом разработка не пользуется – покупают единицы. Виноваты в этом не программисты – просто сегодня достаточно других источников, и никто не хочет платить за то, что можно быстро найти через поисковик.

Программные проекты могут потерпеть крах без какой-либо вины разработчиков и руководителей. Иногда замысел может казаться прекрасным, но рыночная возможность уже упущена.

Неверные архитектурные решения

Случай из реальной практики: в уже используемой базе понадобилось заменить одну-единственную цифру, чтобы, когда пользователь завершил регистрацию, его идентификационный номер автоматически добавлялся к заказу. Казалось бы, нет ничего проще, но из-за особенностей системы на основе микросервисной архитектуры оказалось, что нельзя просто написать одну строчку кода, обновляющую столбец в базе. В итоге пришлось выстроить целую цепочку взаимодействий микросервисов, для чего понадобилось добавить пять новых вызовов API и, соответственно, написать автоматические тесты для каждого.

Таким образом, по причине неудачных архитектурных решений работа проектной группы может постоянно замедляться даже при элементарных изменениях.

Менять архитектуру может быть непросто, особенно если у ее автора ранимое самолюбие. Однако руководителям проекта необходимо быть готовыми к тому, что первоначальный архитектурный план может в какой-то момент оказаться непригодным и придется вносить коренные изменения. Если руководители не пожелают обращать внимание на провал плана, программисты будут пытаться продолжать выполнять поставленные задачи, с трудом продвигаясь «против течения» из-за неверной архитектурной модели.

Политические конфликты

Попытка обосновать провал технического проекта политическими факторами может выглядеть как перекладывание вины, но это далеко не всегда так. С ростом масштабов проекта и подключением к нему все новых организаций могут появляться разногласия и может начаться борьба различных группировок за контроль, ресурсы и власть.

Противоречия между политическими фракциями нельзя ставить на одну доску с реальными различиями между технологиями. Взять, например, нотации XML и JSON – приверженцы той и другой способны с пеной у рта доказывать, что их вариант лучше, разъясняя его преимущества. Возможно, и те и другие правы, но когда одна часть группы предпочитает XML, а другая – JSON, разногласия неизбежно приведут к расколу.

Подобные ситуации встречаются чаще в последнее время, когда архитекторы стали делить приложения на многочисленные малые сервисы и наборы API. Когда за разные сервисы отвечают разные группы, они не всегда ладят друг с другом. Если группе А нравится JSON, а группа Б предпочитает XML, то в рамках общего проекта придется либо реализовать поддержку обеих нотаций, либо заставить одну из групп изменить предпочтения. В обоих случаях появятся сложности.

Ставка на «сырую» технологию

Программисты любят новейшие инструменты и фреймворки, предпочитая надеяться на то, что в новшестве исправлены все недоработки прошлого и новые библиотеки и абстракции позволят решать задачи быстрее и проще.

Но часто бывает так, что новое поколение системы еще не готово к рабочему применению. Новые функции выглядят мощными и удобными, однако в них возможны недоработки, незаметные на первый взгляд. Например, новая система поддерживает не все нужные типы файлов или взаимодействует лишь с ограниченным числом баз данных. Поддержка других – на подходе, как обещают создатели инструмента, но ваш проект должен быть готов к выпуску уже в текущем месяце, а «на подходе» может означать и полгода, и дольше.

Подобные проблемы могу обречь проект ПО на провал. Группа делает ставку на новую технологию, поскольку она обещает решить серьезные проблемы, и зачастую это обещание оправдывается. Но в какой-то момент, обычно уже на финишной прямой, обнаруживается, что новшеству недостает тех или иных возможностей. Причем это даже может не быть указано в документации – разработчики, конечно, собирались упомянуть о проблеме, но... вы знаете, как это бывает.

Ставка на устаревающую технологию

Разумеется, старые технологии прошли проверку временем и обычно надежнее, однако у них могут отсутствовать функции, которые понадобятся для вашего проекта позднее. Если сделать ставку на устаревающую технологию, вы рискуете остаться без возможности реализовать изменения, которые потребуются в перспективе. Будут появляться новые идеи, протоколы и форматы файлов, а воспользоваться ими не удастся.

Невыполнимые сроки

Эксперты советуют: рассчитайте, сколько времени уйдет на проект, и умножьте на два. Но что они знают, эти эксперты, не написавшие ни строчки кода?

Устанавливать сроки непросто. Часто бывает так, что проект надо сдать к определенному мероприятию. Но когда проект начинают с установки сроков, разработчики еще не в курсе, какие препятствия и помехи их ждут на пути. Потом, если график нарушается и к мероприятию продукт выпустить не удается, проект считается провальным, даже если код работает на отлично. Жестко заданные сроки сдачи помогают участникам работать более собранно и целеустремленно, но могут оказаться невыполнимыми.

Непредвиденное соперничество

Перед тем как браться за проект, безусловно, надо изучить вероятных конкурентов, но предсказать неожиданное появление соперников невозможно. Если новый конкурент реализует функции, которые вам приходится дублировать, см. разделы выше об изменении функциональности и неверных приоритетах.

Склонность торопить события

Многие проекты ПО начинаются с чьего-то замысла по улучшению того или иного существующего сервиса. Инициатор объявляет, что задумал клон Snapchat или Uber для определенных задач, и ждет, что проект будет развиваться так же стремительно, как Snapchat или Uber. Но проблема в том, что оценка масштаба работ, проектирование потоков данных и разработка концепции пользовательского интерфейса зачастую занимают на порядок больше времени, чем написание кода. Однако мечтатели желают перейти от идеи сразу к программированию. (Почему? Может быть, виноваты создатели новых фреймворков, баз данных или «бессерверных» платформ, обещающие, что с их помощью вы сможете создать законченное приложение, написав всего несколько строчек кода.)

Каркасные модели, схемы баз данных и пользовательские истории – это не пустой звук, а важнейшие элементы программного проекта. Полагать, что для реализации идеи достаточно написать код, весьма недальновидно.

Ложные представления о могуществе программного обеспечения

Бывает, инициаторы проектов руководствуются необоснованной верой в то, что ПО способно изменить мир. В свое время многие считали, что социальные сети объединят человечество, но в итоге благодаря им лишь стали еще более заметными и без того очевидные «тектонические разломы». Многие программные проекты начинаются с эффектной презентации, которая обещает революционные изменения в какой-нибудь области. Но когда созданный сервис никаких свершений не приносит, автор впадает в уныние или злится. Он заявляет, что проблема в реализации. При этом неважно, если и приложение, и бэкенд работают безупречно: ведь сервис не принес революционных перемен, на которые все рассчитывали.

Многие программные проекты компилируются, проходят контроль качества, выпускаются и даже получают хорошие отзывы, но совсем не соответствуют тем прекрасным замыслам, о которых говорилось в первоначальной презентации, – просто потому, что они были нереалистичными.

– Peter Wayner. 14 reasons why software projects fail. CIO. June 18, 2018

После многолетних разногласий ИТ-служба и бизнес-подразделения научились наконец эффективно взаимодействовать друг с другом ради достижения общих целей и воплощения в жизнь стратегических инициатив. Опытным ИТ-директорам необходимо четко решить, какие инвестиции в технологии будут способствовать продвижению инноваций, увеличению рыночной доли, разработке и развертыванию новых решений, а также удовлетворению потребностей клиентов.

Куда лучше инвестировать, чтобы получить наивысшую отдачу? Результаты опроса 738 руководителей ИТ-служб, технических и генеральных директоров, глав ИТ-подразделений и других представителей руководства, отраженные в отчете «2018 State of the CIO», помогли нам узнать об основных деловых и технологических приоритетах инвестиций, которые запланированы на текущий год.

Операционная эффективность и клиентское восприятие прежде всего

Время – деньги, а повышение операционной эффективности гарантирует, что ни время, ни деньги не будут растрачены зря. Исследование показало, что 39% опрошенных считают этот бизнес-приоритет наиболее важным. Чтобы обеспечить эффективность, 35% респондентов намерены инвестировать в корпоративные приложения (CRM, ERP и т. д.) и в решения для улучшения маркетинга.

Технология CRM должна способствовать улучшению клиентского восприятия, именно этот показатель 38% респондентов назвали важным приоритетом бизнеса, а 19% опрошенных инвестируют в технологию, которая специально нацелена на формирование клиентского восприятия.

Планируется увеличить инвестиции в разработку мобильных приложений, призванных удовлетворять потребности клиентов. По мнению 11% респондентов, разработка мобильных приложений – именно та сфера, куда в текущем году будут направлены наиболее значительные средства.

Анализ и автоматизация на подъеме

33% опрошенных намерены инвестировать в бизнес-анализ и анализ данных. Это должно помочь определить и проанализировать идеи, способствующие дальнейшему повышению эффективности, улучшению клиентского восприятия и росту бизнеса. Кроме того, 11% респондентов собираются вкладывать средства в программное обеспечение управления предприятием и инструменты автоматизации.

Кибербезопасность и соблюдение установленных норм

Большое внимание уделяется и кибербезопасности: для 31% респондентов это главная бизнес-инициатива 2018 года, а 28% опрошенных отмечают, что на нее придется значительная часть от общего объема технологических затрат.

«Кибербезопасность всегда должна быть первостепенным приоритетом, – указала генеральный директор компании Melissa International Мелисса Персон-Эшфорт. – Я вижу, что клиенты не хотят решать подобные проблемы, пока их нарушения не зарегистрированы, но такой подход мне кажется неверным. У вас уже имелись нарушения независимо от того, зарегистрированы они или нет. Нужно проявлять инициативу, заботясь об укреплении безопасности и исключении рисков. И здесь у организаций всегда есть поле для улучшений».

Соблюдение нормативных требований, таких как GDPR, идет рука об руку с инициативами в области безопасности: 19% респондентов считают эту бизнес-инициативу главной в 2018 году. И здесь, конечно, организации не могут позволить себе играть в догонялки.

Инициативы трансформации

К основным приоритетам на 2018 год относятся трансформация существующих бизнес-процессов, повышение рентабельности и оптимизация производительности труда. Эти бизнес-инициативы посчитали наиболее важными и отдали им свои голоса соответственно 30, 23 и 20% опрошенных. Для достижения этих целей 28% респондентов продолжат инвестиции в облачные вычисления, 22% будут вкладывать средства в модернизацию приложений и унаследованной инфраструктуры и 12% сосредоточатся на консолидации и виртуализации инфраструктуры.

«Развертыванием в облаке я занимаюсь с 2013 года и считаю, что это отличный способ рационализации операций, – указала Персон-Эшфорт. – Меня не удивляет то, что в 2018 году инвестиции в эту область по-прежнему занимают главное место».

Создание новых потоков цифровых доходов и разработку новых продуктов отнесли к своим приоритетам 17% опрошенных. Рост бизнеса приоритетным направлением назвали 11% респондентов. Трансформация и адаптация к новой цифровой экономике в последние несколько лет являются обязательными условиями, и никаких признаков замедления в 2018 году, по словам Персон-Эшфорт, не наблюдается. «Многие компании не считают технологию своим активом, – указала она. – А между тем ИТ следует считать основным фактором развития бизнеса. Если крупные компании не завершат у себя технологическую трансформацию, их просто вытеснят из бизнеса».

– Sharon Florentine. Top IT spending priorities for 2018. CIO. JUN 15, 2018

В начале мая 2018 года был обнародован доклад «Государство как платформа. (Кибер) государство для цифровой экономики. Цифровая трансформация», разработанный экспертами Фонда «Центр стратегических разработок» и уже вызвавший немало обсуждений. Наиболее яростные комментаторы поспешили увидеть в нем призывы к роботизации правительства и, как обычно, заявили об опасности поголовной слежки за гражданами и создании «цифрового ГУЛАГа».

Цифровые двойники граждан в «океане данных», переход от точечных сервисов к комплексному решению жизненных ситуаций человека, развитие «цифрового менталитета» у чиновников и превращение госаппарата в малочисленную и высокопрофессиональную службу… Фактически система государственного управления должна действовать как «передовая ИТ-корпорация». Доклад анонсировал появление в составе правительства вице-премьера, курирующего вопросы цифровой трансформации.

Михаил Петров Возраст: 44 года Образование: МФТИ, Российско-Британская школа бизнеса, Postgraduate Sertificate in Management Послужной список последних лет: 2018 год – настоящее время Банк ВТБ, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации 2016-2017 ПО НТИ, директор программ и проектов по технологиям 2016 АО «НИПИГАЗпереработка», директор по информационным технологиям 2014-2015 Минкомсвязи России, заместитель директора департамента 2008-2014 АНО «Оргкомитет “Сочи 2014”», директор технологического операционного центра, директор департамента информационных систем, член комитета по технологиям, начальник управления ERP

Михаил Петров, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации Банка ВТБ, ставший «главным конструктором» данного доклада, рассказывает о перспективах цифровой трансформации органов государственного управления и возможных подходах.

Какова цель проведенного исследования?

Я бы не назвал это исследованием. Этот документ базируется на определенных исследованиях, но его основная цель – описать некое «модельное, идеализированное» будущее государственного управления, концепт того, каким может быть государство в условиях стремительного развития новых технологий и появляющихся вследствие этого возможностей.

В докладе говорится про «трансформацию государственного управления, которую проводят страны-лидеры». Был ли изучен этот опыт? На кого можно ориентироваться и нужно ли ориентироваться?

Конечно, международный опыт вполне доступен, хотя сильно разрознен и его приходится «раскапывать».

Мы знакомились с опытом государств, которые проводят активную политику цифровизации, – Австралии, Великобритании, Эстонии, Сингапура, Индии, США. Ориентироваться можно на каждое из них в каких-то аспектах и ни на какое – полностью. Каждое государство проводит эту работу, отталкиваясь от уже существующих у него стратегических целей, наработок, ресурсов, уровня развития, системы управления, менталитета населения и множества других факторов, которые определяют темп и глубину изменений. Очень интересен подход, например, Великобритании к построению показателей эффективности системы госуправления. Или программа «Умная нация» (Smart Nation) по продвижению технологий среди населения в Сингапуре. Любопытны структура управления трансформацией в Австралии и «архитектурный подход» США. Но надо понимать, что «один в один» на нашу почву не ложится ничего. Весь изученный нами лучший опыт мы постарались использовать в наших наработках, адаптировав его к нашим реалиям. И должен сказать, что более системного, структурного концепта построения именно платформы технологического государственного управления, чем наш, мы не увидели.

Задача трансформации целого государства – насколько она сложнее и масштабнее по сравнению с трансформацией крупной корпорации? В чем ее особенности?

С одной стороны, мы как раз и попытались привнести в сферу государственного управления те подходы, которые применяются в управлении корпорациями. И даже в тексте говорим о «государстве как ИТ-корпорации». Процессы на самом деле похожи друг на друга.

Но надо понимать, что в случае государства масштабы, количество вовлеченных людей накладывают сильный отпечаток. Важную роль начинают играть количественные факторы – статистика и «большие числа», особенности работы с массами.

Вторая особенность заключается в том, что корпорация управляется по-другому. Упрощенно говоря, там выстроена цепочка управления «сверху вниз», и генеральный директор имеет право распоряжаться, отдавать приказы, которые все будут выполнять. В государстве же есть ряд субъектов со своими интересами, которые находятся в определенных отношениях друг с другом. В этих условиях любые изменения, а тем более глубокие трансформационные процессы, сложнее, чем в корпорациях.

В докладе мы несколько обошли момент конкретных шагов – то, как именно подойти к процессу трансформации государственного управления. Это было сделано осознанно, это вопрос для проработки после того, как (и насколько) будет принят сам концептуальный подход.

Со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе

У вас был период, когда вы работали в госсекторе. Насколько сильно это вам помогло?

Этот опыт очень помогает в понимании того, как реально работает система государственного управления, в осознании ее особенностей по сравнению с коммерческим сектором. Это позволило более акцентированно подойти к моментам, важным для цифровой трансформации именно с точки зрения специфики государственного управления – необходимости создания нормативной базы как одного из основных рычагов и условий изменений, массовой подготовки населения и т. д.

В ходе своей жизни современный человек оставляет столько цифровых «следов», что создание цифровых двойников для каждого гражданина уже фактически происходит. Все изменение в том, что такой процесс может стать официальным. Значит ли это, что понятие «частная жизнь» будет официально забыто?

Надо понимать, что фактически – пусть и неофициально – оно уже забыто. Все стыдливо молчат об этом, воображая, что мы все из себя такие приватные. Но все же прекрасно понимают, что когда человек включает свой телефон и появляется в сети, он тут же теряет значительную часть конфиденциальности. Разумеется, его разговоры никто целенаправленно не прослушивает, но уже можно определить, где и с кем он находится, отследить его перемещения. И вся эта информация отдается не государству, в котором мы живем, а какой-то американской компании. И никто не протестует.

Или когда человек начинает с помощью карточки совершать покупки, то выставляет свой «потребительский» портрет напоказ банкам, торговым порталам и магазинам. Про совершенно добровольные посты фотографий в Instagram и баталии (иногда очень ожесточенные, с переходом на личности) в соцсетях вообще молчу – там «портрет» человека срисовывается по полной. Какая тут конфиденциальность, частная жизнь? Всё напоказ. И большинству людей это все равно, они этого просто не осознают.

Вероятно, людям будет гораздо приятнее осознанно отдавать свои данные, скажем, в обмен на какие-то привилегии. Например, можно на законодательном уровне при создании цифровой платформы, собирающей данные, заключать договор: человек либо отдает свои данные, теряя определенную часть конфиденциальности и получая взамен определенные сервисы, либо отказывается – но тогда живет вне этой платформы и не пользуется ее преимуществами. Проще говоря, хочешь при продаже квартиры заниматься сбором справок и проверками контрагентов самостоятельно? Тогда трать на это время и не предоставляй о себе никому никаких данных. Хочешь без всяких хлопот только подписать договор электронной подписью и за пять минут получить на счет деньги? Поделись с провайдером сервиса данными о себе.

Этот вопрос должен быть решен именно законодательно. Сейчас, если человек собирается за рубеж, ему необходим загранпаспорт, и никаких протестов не наблюдается – более того, люди сдают отпечатки пальцев. Это воспринимается без возражений, потому что об этом договорились, так принято. При создании государственной платформы тоже нужно установить общепринятые правила игры и делать обязательными только базовые сервисы, остальные – по желанию. И мы увидим, что со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе.

Очевидно, любая прозрачность процессов будет порождать сопротивление весьма высокопоставленных лиц. Что может стать стимулом для его преодоления?

Конечно же, любая трансформация всегда вызывает сопротивление, и не только чиновников, но и частных лиц. Какие могут быть стимулы? В первую очередь это интересы государства.

Сама система во многом без давления сверху меняться не будет, и это надо четко понимать. Многие любят приводить в пример феноменальную трансформацию Сингапура, но ведь, если разобраться, там все изменения проводятся жестко сверху. И, кроме как насаждать преобразования «огнем и мечом», других вариантов не особо нашлось. «Огонь и меч» у них в большой степени экономический, и «пряники» тоже есть – но по стилю все достаточно жестко.

Либо мы это понимаем и начинаем переходить на новые рельсы, либо более успешные страны нас отбрасывают назад. Здесь, на мой взгляд, нужно говорить именно о технологическом выживании нашей страны. Конкуренты начинают стремительно уходить вперед. Либо мы тоже начинаем кардинально меняться, либо признаем себя страной, находящейся во втором эшелоне, и с этим живем. С этим живут много стран, но для них последствия, видимо, будут не такими, как для нас.

Что потребуется для развития «цифрового менталитета» чиновников?

Здесь правильнее говорить о нации в целом.

Совершенно очевидно, что сейчас нет понятия «успешный экономист» или «успешный юрист», они не могут состояться без знания технологий. Экономист без математики, умения моделировать – простой счетовод, продавец без умения с помощью математических методов сегментировать рынок и спрогнозировать спрос – всего лишь «анимация» рекламного буклета продаваемого товара. Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления. Сейчас этого практически нет.

Я преподаю в вузах, причем старшим курсам, и вижу молодых людей, которые вскоре войдут в экономику. Очень мало где в подготовку специалиста-«предметника» входит хорошая технологическая составляющая. Она должна появиться, и чем скорее – тем лучше.

Для существующих кадров – в том числе (и в первую очередь) в системе государственного управления – нужно предусмотреть мощные программы дополнительной технологической подготовки. Возможно – с аттестацией и отсевом тех, кто не может эту подготовку пройти.

Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления

В отчете говорится про использование agile-подходов для создания ИТ-платформы. Но в последнее время все чаще речь идет про «бизнес-agile», подразумевающий стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд, минимизацию бюрократии. «Собрать всех вместе» – насколько такой подход работоспособен в госструктурах?

Стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд – абсолютно правильный подход, повышающий общую эффективность процессов изменений. Это продолжение темы того, что сейчас нужны не «чистые» специалисты, а профессионалы со знанием ИТ. Происходит конвергенция, и ценность ИТ перетекает из выделенного ИТ-подразделения в бизнес, «растворяется» в нем. Но насколько это применимо к государственному управлению? К текущей системе управления – никак!

В корпорации можно приказом создать смешанные команды, достаточно быстро перераспределить сферы ответственности. В государстве так не получится. Сейчас выстроенные «ведомственные функциональные колодцы» и разграниченные «поляны» ответственности не позволяют этого сделать. И пока перестраивается система ответственности министерств, бюрократическая машина отработает год, а то и больше. Поэтому мы в своем докладе говорим, что в первую очередь необходима нормативная база под трансформацию. И agile-команды как инструмент трансформации – это способ не просто проводить изменения быстрее, но и вообще хоть что-то поменять. Если действовать в рамках традиционных подходов, это будет очень долго и не факт, что процесс будет успешным. Только с помощью смешанных команд, работающих на стыке различных процессов, причем из разных ведомств и с большими полномочиями, возможно то, что мы назвали «решением сквозных жизненных ситуаций», когда человек не просто получает набор смежных сервисов, а решает свою задачу – и все переходы от одного хранилища данных к другому, передачи вопроса от одного ведомства в другое происходят для пользователя в «фоновом» режиме. Задача системы госуправления – выстроить свои сервисы так, чтобы человек решил задачу бесшовно и незаметно для себя. Вот к этому надо стремиться.

Сколько времени может занять изменение системы госуправления для соответствия цифровым реалиям?

Если мы будем работать «для наших детей», то не успеем никуда. Чтобы существенно изменить ситуацию с пригодностью системы госуправления для развития экономики, у нас есть от 5 до 10 лет. Надо отталкиваться от этой задачи и «обратным счетом» разрабатывать план, позволяющий эту задачу решить. Нужно изыскивать необходимые для этого ресурсы, выстраивать систему управления. Если исходить только из имеющихся в наличии ресурсов, эту задачу можно даже не начинать решать – текущих ресурсов всегда не хватает.

В построение ведомственных систем было вложено немало средств. Вполне логично попытаться сохранить инвестиции идя эволюционным путем. Как можно обосновать необходимость «революции» – то, что в докладе названо green field?

Мы не призываем к революции. Понятно, что в одночасье ведомственные системы выключить нельзя, да и смысла в этом нет. Мы предлагаем начать «выращивать» рядом с ними новую технологическую платформу, постепенно перенося на нее сервисы, сгруппированные по новым принципам. Здесь идет речь о достаточно плавном отмирании старых механизмов. Важно синхронизировать по времени этот процесс, чтобы появление новых сервисов не приводило к дублированию, а совершенствование старых не приводило к тому, что из-за этого не хватает ресурсов на новые.

«Революционность» состоит лишь в том, что сервисы реализуются на принципиально новом технологическом базисе и в рамках принципиально нового архитектурного подхода – на уровне, как уже говорилось выше, «решения жизненных ситуаций», без деления по ведомствам. Новый технологический базис должен обеспечивать ключевые параметры – скорость внесения изменений в платформу, интегрированность данных и процессов, минимизацию участия человека.

В остальном переход должен быть контролируемым и четко спланированным. Ну и кроме того – новая платформа должна рождаться в новой организации и создаваться людьми, «заточенными» только под эту задачу, в рамках новой системы подчинения и управления.

Одна из двух ключевых характеристик «государства как платформы» – максимальная «человекоориентированность» результатов управления. Однако создаваться она будет на государственном уровне, поэтому есть большой риск того, что постепенно произойдет смещение на «государствоориентированность». Чем это грозит и как это предотвратить?

Если посмотреть отклики определенной части прессы на этот доклад, то некоторые нас буквально обвиняют в том, что мы хотим создать «цифровой ГУЛАГ», что это будет новое полицейское государство, бездушный механизм, решающий исключительно свои задачи.

Такой риск, конечно же, есть. Но авторы упомянутых выше лозунгов либо невнимательно читали доклад, либо целенаправленно игнорировали некоторые его места, в которых мы говорим о том, как этот риск устранить. А устранить его мы можем, выстроив специальные механизмы общественного контроля над процессом разработки и результатами работы платформы с помощью общественных и экспертных советов (которые, кстати, предусмотрены в системе управления развитием платформы), привлекая к проектированию бизнес и ключевых представителей потребителей сервисов.

Процесс создания платформы должен быть максимально открытым. Тогда она не превратится в закрытую разработку, обслуживающую свои собственные интересы, какой сейчас во многом является именно текущая система управления.

Другая из упомянутых характеристик – «человеконезависимость» оказания сервисов. Это следует полностью поручить информационным системам и в перспективе искусственному интеллекту?

Мы имели в виду именно то, что сервисы должны быть максимально переложены на автоматические механизмы их оказания. Когда мы говорим, что все данные собраны в единой структуре (не обязательно физически в одной базе данных, но в концептуально едином хранилище с единой онтологией и т. д.), существует набор сервисов, которые обращаются к ним по единым правилам, и для любого сервиса прописан регламент, то, по сути, это необходимое и достаточное условие для автоматизации сервисов, максимальной роботизации процесса.

Что касается широкого использования решений в области искусственного интеллекта, то этот вопрос дискуссионный. На нынешнем уровне развития этой технологии ей могут быть отданы несложные решения и, конечно же, контрольные функции. Подобные системы уже существуют, по крайней мере в коммерческом секторе. Что же касается принятия сложных решений, зависящих от политических факторов и имеющих большие социальные последствия, то их отдавать полностью на откуп машине пока нельзя, в системе необходимо присутствие человека, а технология должна снабжать его структурированной и проанализированной информацией и вариантами решений. Но, конечно, по мере развития технологии ей будет поручаться все больше и больше.

То есть речь идет все-таки о живых министрах с электронными помощниками?

… и штабом исследователей данных – data scientists, настраивающих алгоритмы и искусственный интеллект для работы системы управления. В идеале так. Кроме того, не удастся обойтись без специалистов, обеспечивающих «человеческое лицо» системе управления, так как останется ряд задач, требующих человеческого участия, – например, работа с гражданами, которые не могут пользоваться электронными сервисами, решение нестандартных немассовых ситуаций, политические решения и т. п. Но в любом случае речь идет о сильной трансформации самих принципов устройства государственного управления.

Насколько применим в построении «государства как платформы» блокчейн?

Блокчейн сейчас пытаются применять абсолютно везде, и в массе случаев совершенно необоснованно, во множестве задач централизованные системы работают не хуже. Блокчейн нужен, когда необходимо обеспечить неизменность информации, общее доверие к ней (то есть исключить возможность подкупа администратора базы данных), а также когда информация должна быть в определенной степени открытой.

В каких случаях это необходимо? Например, в открытых публичных государственных реестрах и действиях с ними (регистрация, передача объектов, прав), чтобы обеспечить неизменность информации и подконтрольность изменений. В системах голосования. В благотворительных проектах – когда необходимо отследить, сколько собранных «криптоденег» ушло и на какой цифровой кошелек. В маркировании товаров – но там уже возникает много вопросов про целесообразность. Может быть, хранение персональных и медицинских данных (но тут уже никакой «открытости» – нужно будет задумываться о шифровании). Закупки. Таможенная очистка. Пожалуй, сложно придумать еще какие-то возможности применения блокчейна в госсекторе, которые не сводятся к перечисленным выше и в которых блокчейн имеет явно выраженные преимущества по сравнению с централизованными системами.

Я консультировал несколько проектов, в которых пытались строить решения на технологиях блокчейна. И очень быстро становилось понятно, что пул эффективно решаемых ими задач очень ограничен.

Кибергосударство – прекрасная цель для кибератаки, которая способна разрушить абсолютно все. Непреодолимой защиты, как известно, не существует. Как быть?

Любопытно, что об этом риске, как правило, громче всех говорят те же люди, которые выкладывают каждый свой шаг и фотографии членов семьи в социальные сети, не заботясь о том, что эти данные могут быть использованы злоумышленниками. Ранее мы уже говорили об этом.

С точки зрения риска потери данных, даже при грамотном резервировании классических централизованных архитектур, вероятность этого невелика. А уж если блокчейн развернуть…

Если же говорить о риске нарушения непрерывности, то мы не завязываем в нашем подходе жизненно важные сервисы «реального времени» на государственную платформу – разумеется, в нее не войдут такие «чувствительные» и во многом секретные вещи, как управление атомными станциями или ракетным оружием. Мы говорим о построении платформы «вокруг» человека и сервисов, необходимых ему. Причем это сервисы, оказываемые не в режиме реального времени, и значит, даже в случае временных сбоев ничего страшного не произойдет. Ну зарегистрирует человек компанию не через пять минут, как хотел, а завтра. Неприятно – но не смертельно.

Можно также говорить о риске компрометации персональных данных. На мой взгляд, он преувеличен. Какая часть данных действительно настолько критична, чтобы от нее в прямом смысле зависела жизнь людей? Очень небольшая. Если человеком по каким-то причинам заинтересовался криминалитет, до него будут добираться по другим каналам, а если он может представлять интерес для спецслужб других государств, статус его данных должен определяться особо, вплоть до их изъятия из общей системы государственных данных или «маскировки» – опять же с применением технологий искусственного интеллекта.

Цифровые следы людей уже массово собираются, и все прекрасно понимают, что по открытому поведению человека в соцсетях можно не только определить черты его личности, но и узнать то, о чем он сам иногда не догадывается.

А если говорить о рисках в более отдаленном будущем, когда искусственный интеллект будет проникать все дальше в принятие решений?

Решения уровня выбора направлений финансирования инфраструктурных проектов или прогнозирования курса валюты – в эти области искусственный интеллект будет проникать делая решения качественными. Сейчас они принимаются в большей степени интуитивно, но рано или поздно продвинутая математика придет и сюда. Но опять же, как говорили выше, это не решения реального времени. Представим, что в стране на сутки пропала возможность обсчета глобальных решений по инвестированию. Будут потери, но не катастрофичные. Критически важные решения – скажем, о начале войны – никто «железке» отдавать не будет.

Можно, конечно, вспомнить недавний случай с Cambridge Аnalytica – яркий пример влияния технологий на политику. В общем-то, тоже важная область. И это пример того, как технологии «опередили» развитие законодательства и стали поводом для разработки срочного пакета мер со стороны общества.

В любом случае вопрос степени доверия «электронному мозгу» сложный, поскольку речь идет о моделировании будущего, в котором мы еще не жили. Где-то придется идти путем проб и ошибок. Это научно-исследовательские работы глобального масштаба.

Несколько последних лет все дружно говорили о стагнации рынка ERP-систем. Ситуация выглядела настолько безнадежно, что появились мнения о бесперспективности ERP как класса решений. Но недавно вышел отчет IDC, согласно которому объем российского рынка корпоративных систем за 2017 год вырос в долларовом выражении почти на 30% и составил 819 млн долл. При этом решения по управлению ресурсами предприятия (ERP) стали не только крупнейшим сегментом рынка, но и самым динамичным. Под воздействием каких факторов произошел столь заметный рост и насколько длительным он окажется? Мы поинтересовались мнением нескольких заметных игроков рынка.

Не «отскок», а тенденция

Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group: «Первый по значимости фактор – это смена поколения заказчиков ERP-систем. В крупных организациях становится все больше руководителей высшего звена, получивших современное бизнес-образование в сильных школах управления»

«Сегодня падение в большом сегменте ИТ-рынка не может смениться масштабным “отскоком”, даже если вдруг общее состояние экономики резко улучшится. Пока происходит падение рынка, потребности предприятий во многом меняются. Но еще быстрее меняются технологии, и, когда возникает возможность роста, старые проекты, как правило, либо уже не востребованы, либо воплощать их в жизнь нужно иначе», – уверена Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group. Масштабный рост могут дать только большие долгосрочные изменения потребностей заказчиков – в сочетании с существенно изменившимся технологическим ландшафтом, который позволяет решать классические и новые задачи организаций иначе и лучше. Сегодня все эти условия есть, и поэтому на российском ИТ-рынке наблюдается начавшийся рост сегмента ERP. Это действительно долгосрочная тенденция.

В IBS наблюдающийся рост во многом связывают с восстановлением рынка масштабных проектов внедрения ERP-систем. «В 2017 году сразу несколько крупных компаний начали масштабные ERP-программы. Поскольку такие программы, как правило, длятся не один год, они будут значимо влиять на рынок и в последующие периоды», – полагает Семен Данилов, директор департамента корпоративных решений в IBS. При этом продолжает сохраняться устойчивый спрос на консалтинг в области развития ERP-решений.

Факторы роста

«Мы также видим рост направления ERP, он связан с двумя факторами. Во-первых, появились недорогие ERP-решения российских разработчиков, в частности компании “1С”. Поэтому многие компании, у которых не хватало средств на покупку зарубежных решений, внедряют ERP сейчас. Во-вторых, мы отмечаем рост спроса со стороны производственных предприятий», – говорит Евгений Завьялов, директор по бизнес-приложениям «Крок». Если совсем недавно производственные компании выбирали ERP-системы для автоматизации закупок или управления складом, то сейчас серьезное внимание направлено на автоматизацию главного процесса – производства. Такой интерес тоже вполне объясним: в текущей экономической ситуации многим компаниям довольно сложно расти и развиваться. Поэтому руководство смещает фокус на внутреннюю эффективность как источник прибыли.

«Первый по значимости фактор – это смена поколения заказчиков ERP-систем», – полагает Гацакова. В крупных организациях становится все больше руководителей высшего звена, получивших современное бизнес-образование в сильных школах управления. Сегодня эти школы основное внимание уделяют тому, чтобы привить выпускникам навыки принятия управленческих решений на основе объективных данных, а не субъективных ощущений и волюнтаризма. В таких бизнес-школах и вузах в ходе преподавания экономических предметов сразу даются практические навыки из разряда «как получить и обработать данные, чтобы решить эту управленческую задачу». Пройдя такую практику, управленцы понимают особенности различных видов данных, не боятся их и потому избегают множества ошибок. Менеджеры новой волны нацелены на постоянное взаимодействие с информационной системой как с необходимым источником первичных данных.

«Не могу сказать, что новое поколение менеджеров особенно сильно в информационных технологиях как таковых, но они оперируют не просто формулами и теоретическими понятиями, а зачастую уже понятиями систем», – говорит Гацакова. И они хорошо понимают, как должны быть сформированы нужные им данные, как организован весь процесс их извлечения, консолидации и аналитической обработки.

Участники рынка ERP, которые своевременно заметили эту тенденцию и успели перестроить свою работу, ощущают новый всплеск интереса к ERP и начинающийся подъем этого рынка – настолько мощный, что его можно назвать вторым рождением российского рынка ERP. А остальные ощущают катастрофическое сужение того же самого рынка.

Интеллектуализация систем

Следующий фактор, также стимулирующий рост ERP-рынка, – это кадровый голод, который, как и любая нехватка персонала, способствует расширению и углублению автоматизации.

Евгений Завьялов, директор по бизнес-приложениям «Крок»: «Если совсем недавно производственные компании выбирали ERP-системы для автоматизации закупок или управления складом, то сейчас серьезное внимание направлено на автоматизацию главного процесса – производства»

 Нынешний кадровый голод вызван сразу несколькими серьезнейшими причинами: демографической ситуацией, трудностями интеграции поколений Y и Z в систему работы современных предприятий, отмиранием одних специальностей и зарождением других, по которым вообще нет сложившегося рынка труда. В то же самое время появляются доступные технологии роботизации, уже способные заменить человека там, где требуется выполнение стандартизованных операций. И кадровый голод, и роботизация – это масштабные долгосрочные тенденции.

«Особо подчеркну, что глубокая автоматизация и даже роботизация отдельных участков хорошо согласуются с ростом интереса к ERP и управлению на основе объективных данных», – отмечает Гацакова. Качественная роботизация позволяет эффективно бороться с ситуацией, когда высококвалифицированные специалисты должны значительную часть времени заниматься рутинными делами.

В связи с автоматизацией и постоянным взаимодействием менеджеров с ERP-системами возросла важность решений, которые прежде с ERP напрямую не связывали, – например, распознавание речи и интеллектуальное выполнение речевых команд, заданных в свободной форме. Технологии, являющиеся строительными блоками таких решений, существовали и раньше, но сейчас их качественные реализации стали гораздо более доступны.

Западные вендоры вновь стали подогревать интерес к системам управления предприятием. Теперь – опираясь на концепцию «интеллектуальных ERP» (iERP) и пытаясь создать вокруг нее новую товарную категорию. Но здесь перспектива зависит от того, как поведут себя заказчики. Пойдут ли они на новый круг закупки импортного ПО или дадут российским ИТ-компаниям возможность создать свои модули?

И конечно, нельзя не отметить мощный фактор, воздействующий на российский рынок ERP, – цифровизацию российской экономики, на которой уже второй год делает акцент президент России. Здесь что ни тезис, то масса управленческих задач, которые надо решать средствами цифровой трансформации. Более того, речь идет даже о целевых кредитах под очень низкий процент малому и среднему производственному бизнесу на смену технологий.

Нехватка кадров может стать барьером

Вряд ли рост сегмента ERP мог быть еще больше, ведь предприятия и отрасли должны «созреть». И незрелость многих предприятий, которые не дошли до идей трансформации бизнеса, является не меньшим сдерживающим фактором, чем недостаточное финансирование. Но популяризация курса на цифровизацию началась, и о ней уже говорят.

«О наших заказчиках могу с уверенностью сказать, что они уже начинают экспериментировать в области цифровизации, так как считают ее своевременной и перспективной», – констатирует Гацакова. В целом в масштабах рынка приходит осознание того, что «уже пора», но пока у большинства компаний нет понимания того, «что и как сделать».

«Что касается сдерживающих факторов, то в производственном секторе я бы таковым назвал дефицит квалифицированных ресурсов. Сегодня мало профессионалов в области автоматизации производства, и это, в свою очередь, может погубить потенциал рынка ERP», – считает Завьялов. Спрос на решения высокий, высококлассных кадров не хватает, поэтому появляются некачественные проекты. Однако похожая ситуация наблюдалась лет 15 назад в финансовом секторе, поэтому в целом понятно, что именно следует предпринять ИТ-компаниям и интеграторам.

«Основная проблема – потенциальная нехватка квалифицированных специалистов по внедрению», – согласен Данилов. В предыдущие три-четыре года многие интеграторы, учитывая неопределенную ситуацию на рынке и нестабильный спрос, не вкладывались серьезно в развитие персонала, а предпочитали набирать под проекты уже опытных специалистов. Это может оказаться барьером, сдерживающим быстрый рост рынка в последующие годы.

Рост продолжится

Семен Данилов, директор департамента корпоративных решений в IBS: «В ближайшие пять лет можно ожидать появления большого количества проектов перевнедрений ERP. Не миграций, а именно перевнедрений, которые дадут возможность серьезно трансформировать бизнес-процессы компаний с учетом новейших возможностей систем»

Все факторы, влияющие на рынок, – долговременные и уже начавшие действовать. Поэтому можно быть уверенными в том, что рынок ERP продолжит количественный рост, меняясь при этом структурно и порождая новые рыночные ниши.

«Думаю, на рынке ERP сейчас начнется “гонка новых решений”: компания, которая раньше и более качественно внедрит их у себя, получит мощные конкурентные преимущества, – полагает Гацакова. – Именно такие компании будут постепенно занимать все большую долю рынка, налаживать взаимодействие и совместными усилиями устанавливать новые правила игры. Основной фактор сейчас – это время, и его нельзя упустить».

«Если производственные проекты покажут свою эффективность, то рост, безусловно, продолжится. Если же проекты снова окажутся “тяжелыми”, то можно ожидать стагнации, поскольку производственные компании уже не в первый раз обращаются за подобными решениями», – выражает опасение Завьялов.

«Мы ожидаем уверенного роста рынка. Многие функционирующие сейчас ERP-системы были внедрены в нулевых годах. За прошедшие 10 лет эти системы в большинстве своем устарели технологически. Они становятся все более сложными и нестабильными. Необходимы изменения, а они либо невозможны, либо сроки их реализации недопустимо велики», – говорит Данилов.

Кроме того, производители постоянно развивают и совершенствуют свои ERP-системы, выпускают новые версии, которые все дальше уходят в своем развитии от текущих клиентских инсталляций. Наконец, несмотря на сложную экономическую ситуацию, возрастает здоровая деловая активность в России в целом.

В итоге в ближайшие пять лет можно ожидать появления большого количества проектов перевнедрения ERP. Причем не просто технических миграций на новые версии ПО, которые практически не позволяют избавиться от накопленной кастомизации, а именно перевнедрений, которые дадут возможность серьезно трансформировать бизнес-процессы компаний с учетом новейших технологических возможностей ERP-систем.

Заказчики стали другими?

«Основная потребность заказчиков, которую мы сейчас наблюдаем, – это гибкость и скорость. Если раньше надо было все тщательно продумать, спроектировать, а потом и реализовать, то сегодня делать это приходится с учетом новых реалий», – подчеркивает Гацакова. Сейчас все больше компаний начинают осознавать, что нужно максимально подстраиваться под скорость, с которой происходят изменения в деловой среде и в сфере технологий. Без методик DevOps и Agile невозможно обеспечить требуемые гибкость, скорость и адаптивность.

Завьялов подчеркивает растущий интерес компаний к автоматизации и планированию производства, к решениям по эффективному, бережливому производству. Востребованы решения по планированию цепочек закупок вне отрыва от производственных процессов и финансового планирования, нормативы и производственные карты.

«Кроме того, появляется все больше проектов, в которых ERP работает в связке с другими технологиями: это и чат-боты, которые облегчают процесс взаимодействия конечных пользователей с системой, и Интернет вещей, дающий возможность не заносить данные вручную, а автоматически собирать их с датчиков», – констатирует Завьялов. Кроме того, он выделяет внедрение электронных подписей и документооборота, а также работу с большими данными, которая позволяет быстрее и эффективнее анализировать накопленную в системах информацию.

Для заказчиков одна из самых сложных проблем – это получение объективных данных, причем все чаще в реальном времени, и не только внутренних, но и внешних. Фактически сформировалась потребность в системах, способных прогнозировать события и даже проактивно рекомендовать заказчикам соответствующие действия. На эти тренды все больше и ориентируются компании.