Автоматизация предприятий

В большинстве отраслей не заметно роста эффективности от использования накапливаемых сведений. Зачастую причина в том, что компании имеют неверное представление о ценности различных источников данных. Действительно, не все данные одинаково полезны. Компании по-прежнему склонны оценивать то, что клиент сам сообщает о себе, а не ориентироваться на его поведение. Поэтому системы, использующие источники данных нового типа для повышения эффективности бизнеса, все еще редки.

«Уже несколько лет мы экспериментируем с различного рода источниками данных и давно убедились в том, что не всегда «больше данных» означает «больше денег»», – подчеркнул Максим Савченко, руководитель разработки моделей в Центре компетенций исследований и разработки моделей компании «Сбербанк-Технологии», в своем выступлении на конференции «Технологии Больших Данных», организованной издательством «Открытые системы». Ключевым моментом является то, что если говорить о конечных потребителях технологий, то их целью не является игра с данными или моделями – им нужен финансовый эффект. Между тем сам сбор данных и их хранение не приносят компании денег – как раз наоборот. Создание моделей тоже обходится недешево, но модель представляет собой лишь отчет, а отчеты сами по себе денег компании тоже не приносят. О какой-либо выгоде можно говорить только после внедрения моделей в операционный контур.

В любом случае людей, которые имеют опыт построения моделей, гораздо больше, чем тех, кто имеет опыт их внедрения. Кроме того, можно столкнуться с тем, что внедрить модель не позволяет текущая инфраструктура, либо с тем, что внедрение обходится очень недешево.

«Прежде чем начать решать ту или иную задачу, надо ответить себе на два важных вопроса: какая бизнес-польза будет получена и разрешит ли регулятор использовать полученное решение?» – рекомендует Савченко. Компаниям, разрабатывающим такие системы, например, в целях скоринга, приходится иметь дело с массой ограничений, причем в России ситуация еще не самая тяжелая. Если, начиная проект, об этом не подумать, ресурсы будут выброшены на ветер, даже если проект формально окажется успешным.

Отделить зерна от плевел

Источников данных много, но все они делятся на две категории. К первой относится огромное количество общедоступных данных, которые по сути абсолютно бесполезны для решения большинства бизнес-задач. Очевидно, что, например, попытки на основе сообщений на форуме оценить кредитный риск или эффективность человека как руководителя ни к чему хорошему не приведут. В этом случае при построении моделей придется столкнуться с их низкой эффективностью.

Вторую категорию внешних источников составляют полезные данные. Их меньше, и они более структурированы. Однако у этих внешних данных есть как минимум несколько недостатков. Во-первых, ими кто-то владеет, и за обращение к ним придется платить. Но гораздо печальнее то, что многие данные, интересные с точки зрения принятия решений, представляют собой тайну: тайну связи, коммерческую или банковскую тайну. С такими данными надо очень аккуратно работать, необходимы подходы, которые принципиально отличаются от работы с классическими источниками. Нужны схемы, позволяющие получить необходимую информацию, не нарушая законов и не ущемляя ничьих прав.

«Любопытно, что большая часть детальной информации, интерес к которой может вызывать неприятие клиентов, бизнесу и не нужна. Мы не копаем слишком глубоко, не лезем в те подробности, до которых нам нет дела», – подчеркивает Савченко. Типичным примером стал проект скоринга корпоративных клиентов, реализованный Сбербанком. В результате удалось найти определенный баланс между тем, что нужно, и тем, что можно по закону, причем так, чтобы не создавать проблем клиентам.

Требовалось найти источник данных, который был бы, во-первых, дешевым, а во-вторых, исключал перечисленные ограничения. Более того, он должен был быть не заявочным, а поведенческим, отражающим реальное состояние клиента. Таким источником оказались транзакционные данные компаний.

Актуальность и объективность

Максим Савченко, руководитель разработки моделей в Центре компетенций исследований и разработки моделей компании «Сбербанк-Технологии»: «Большая часть детальной информации, интерес к которой может вызывать неприятие клиентов, бизнесу и не нужна. Поэтому мы не копаем слишком глубоко, не лезем в те подробности, до которых нам нет дела»

Поведенческие модели, оценивающие реальное состояние клиента, а не то, что он о себе заявляет и что сотрудники компании о нем думают, существуют уже давно. Главной из них является поведенческий скоринг на основе данных кредитных систем. По сути, все модели Basel II, оценивающие экономический капитал, также строятся на основе того, как клиент платит по своим долгам, и это довольно точно характеризует связанные с ним риски.

Однако при пользовании данными кредитных систем возникает несколько проблем. Одна из них – отсутствие там интересующей организации.

«При попытке оценить клиента, впервые пришедшего за кредитом, но при этом годами пользовавшегося другими финансовыми услугами, возникает интересная ситуация: мы его знаем, но ничего сказать не можем», – говорит Савченко. Более того, по наиболее интересным клиентам информации может оказаться меньше всего. Как известно, обеспеченные люди нечасто прибегают к кредитным услугам.

Вторая проблема – устаревание данных. Ситуация на момент нового обращения может измениться. И именно транзакционные данные являются источником, постоянно сохраняющим актуальность.

Место для алгоритма

По мнению Савченко, важно не только то, какие задачи решаются и какие при этом методы используются. «Если мы хотим механически заменить человека каким-либо алгоритмом, ничего не получится: сильного искусственного интеллекта пока нет, и, несмотря на все заявления, в его появление в ближайшее время верится слабо. Однако от процессов, где человек пока незаменим и где его использование оправданно, вполне можно уйти к тем процессам, где машина уже чувствует себя прекрасно», – подчеркивает он.

Машины доверчивы, как дети, их легко обмануть, предоставив неверную информацию, и на основе этого будут сделаны неверные оценки. Человек же в этом случае вполне может почувствовать неладное, основываясь на своем опыте.

Но ситуация радикально изменяется, если построить модель на основе объективных данных, не требующих ни предоставления каких-либо сведений о себе, ни экспертных суждений.

«Раньше при оценке бизнеса мы смотрели на оценки, полученные экспертами, и предоставленную компаниями отчетность. Это долго и недостоверно. Однако, если посмотреть на поведение бизнеса (изменение числа контрагентов, дебиторскую задолженность, поток платежей и т. п.), можно провести его детальную диагностику», – отмечает Савченко. Таким образом, происходит не замена оценивающего бизнес эксперта на робота, а встраивание алгоритма совсем в другом месте – там, где данных много, где их невозможно подделать, а сами данные точно характеризуют происходящее.

После того как новые методики оценки были внедрены в конце прошлого года для кредитования малого бизнеса, удалось за полгода нарастить портфель кредитов на 10% без ухудшения его качества. С учетом масштабов Сбербанка и непростой экономики, это очень неплохой результат.

Выяснилось, что банк вполне может отказаться от традиционной оценки клиентов. Слово «традиционный» в данном контексте вовсе не несет негативной оценки. Но если банк действительно может обойтись без ставших ненужными справок, этой возможностью нужно пользоваться. В нынешней ситуации это имеет большое значение, ведь самое ценное в любом бизнесе – клиенты, и если совершать действия, неприятные им, ничем хорошим это не закончится.

Производственным, торговым, логистическим и другим компаниям с широкой сетью филиалов, отделений и представительств особенно сложно организовать и поддерживать эффективный документооборот, тем более если он осуществляется в полном соответствии с буквой закона. Это архаичный и высокозатратный процесс. Множество документов приходится распечатывать, копировать, пересылать из локальных подразделений в центральный офис и обратно. И частичный переход на электронный обмен документами нередко лишь осложняет весь процесс делопроизводства. Опыт компании «Юлмарт» показывает, что полный перевод отдельных бизнес-процессов кадровой службы (HR) на безбумажную основу возможен и довольно быстро приносит отдачу, но этот перевод обусловлен трансформацией самих бизнес-процессов.

На пути к трансформации

В компании «Юлмарт» более 6 тыс. сотрудников, а общее число объектов дистрибьюторской сети в 240 городах присутствия превышает четыре сотни. Такая широкая география накладывала отпечаток на работу HR-департамента и с кадровой документацией, и с самими кадрами. Получалось дорого, сложно и несовременно. Поэтому в компании решили создать инновационную систему, которая позволила бы сформировать по сути новый для России тип кадрового делопроизводства и полностью перейти от бумажных носителей к цифровым. Для воплощения этой идеи в «Юлмарте» были разработаны и внедрены оригинальные HR-бизнес-процессы, запущена технология усиленной квалифицированной электронной подписи в кадровом документообороте, а коммуникации с сотрудниками по вопросам их трудовой деятельности переведены в онлайн. Эта инновационная разработка позволяет практически полностью исключить обмен бумажными документами в кадровой службе крупной распределенной компании.

До цифровизации кадровый документооборот в «Юлмарте» осуществлялся по всем правилам трудового законодательства. С этой точки зрения компания была и остается полностью «белой». Однако это означает, что лишь при приеме нового работника кадровый специалист обязан подписать до 20 (в зависимости от должности) бумажных документов со своим будущим коллегой. Кроме того, уже принятые сотрудники ежемесячно подписывают в отделах кадров до семи различных документов: реестр выдачи расчетных листов, графики работы, табели и др. Ежегодно на одного сотрудника приходится от 70 до 90 документов, с которыми он должен быть ознакомлен под роспись. На ежемесячное обслуживание этого бумажного круговорота в «Юлмарте» тратилось порядка 4 млн руб. Деньги уходили на печать и пересылку документов, зарплату кадровых работников. Руководителям производственных подразделений приходилось регулярно встречаться с сотрудниками, объяснять им суть изложенного в распечатанном документе, брать у них подпись и обеспечивать дальнейшую пересылку оформленного документа в управляющую компанию.

Теперь все это в прошлом. В результате цифровой трансформации в «Юлмарте» создали личные кабинеты для всех сотрудников компании с возможностью в любой момент посмотреть адресованные им кадровые документы и подписать их посредством усиленной квалифицированной электронной подписи (УКЭП).

Этапы проекта

Трансформация документооборота в компании выполнялась по классической проектной технологии и включала в себя предварительное исследование, проектирование и внедрение (частично оно велось параллельно с проектированием).

На первой стадии самой кадровой службой «Юлмарта» были дополнительно изучены собственные бизнес-процессы HR (оформление сотрудников, расчет и начисление заработной платы, формирование графиков и табелей работы, планирование отпусков и др.), внимательно проанализировано регламентирующее их законодательство РФ. Все это было необходимо для понимания возможностей будущей трансформации – требовалось понять, какие документы можно перевести в цифру полностью, а какие нельзя из-за нормативных ограничений (например, трудовые книжки по закону все еще должны оформляться и храниться в традиционном бумажном виде).

Также необходимо было выбрать сертифицированный удостоверяющий центр для выписки электронных подписей. Это был принципиальный момент. Компанию должна была устраивать стоимость электронной подписи на одного сотрудника, и вместе с тем центр должен был быть готов работать с компанией над этим проектом. В итоге выбор пал на аккредитованный Минкомсвязью удостоверяющий центр «КриптоПро» и его решение на базе сертифицированного сервера безопасного хранения электронной подписи «КриптоПро HSM».

На этом же этапе были выбраны другие технологические решения для реализации проекта. Всю профессиональную часть системы документооборота было предложено реализовать на платформе «1С: Зарплата и управление персоналом», а клиентскую часть – на базе «1С:Битрикс». Также планировалось с помощью системы «1С Рарус CEO Board» осуществить роботизацию некоторых бизнес-процессов кадровой службы.

Затем началось проектирование ключевых элементов системы и изменение текущих HR-бизнес-процессов под работу с электронной подписью. Исполнителем проекта выступил филиал компании «1С-Рарус» в Санкт-Петербурге.

Как пояснил директора филиала Сергей Кожин, в ходе проекта пришлось перепрограммировать системы «1С». В частности, были созданы инструменты для обмена данными с системой «Битрикс», добавлены новые бизнес-процессы создания электронной подписи и информирования сотрудника отдела кадров о том, что сотрудник подписывает документы в электронном виде.

При проектировании пользовательского интерфейса особое внимание обращалось на удобство применения системы. Интерфейс должен был соответствовать актуальным тенденциям в части графического оформления и обеспечивать совместимость с любыми пользовательскими устройствами, чтобы сотрудники смогли подписывать документы из любой точки мира, где есть подключение к Интернету.

Также на начальном этапе был составлен график внедрения электронного документооборота с расчетом на подключение новых регионов присутствия «Юлмарта» и запуск нового функционала в эксплуатацию. Для информирования сотрудников о проекте были созданы специальная презентация, памятки и плакаты, описывающие новые правила работы с документами.

Электронная схема

В самом общем виде схема цифрового документооборота HR в «Юлмарте» выглядит так: сотрудник подписывает письменное согласие (или отказ) на переход к кадровому документообороту в электронной форме; затем специалист по кадрам, нажав всего одну кнопку, запрашивает для него в удостоверяющем центре электронную подпись; центр возвращает в систему «1С» информацию о создании подписи, которая привязывается к сотруднику, и ему сразу приходит SMS-сообщение, оповещающее о присвоении подписи.

При этом сотруднику выдается бумажный сертификат на электронную подпись. С этого момента ему практически не нужны другие бумажные документы: все делопроизводство осуществляется в электронном виде, и все цифровые документы подписываются сотрудниками «Юлмарта» в клиентской программе «1С-Битрикс», а затем хранятся в базе данных системы «1С:Зарплата и управление персоналом».

У каждого сотрудника компании имеется свой личный кабинет, где, помимо фотографии и персональных данных, сквозным способом хранится вся его кадровая история. И если сотрудник повторно устраивается в компанию, сведения о нем и его предыдущей деятельности уже имеются в личном кабинете. Сохраняется все: где, когда и кем он работал, с каким руководителем, какую получал зарплату, какие имел поощрения и взыскания. Также в личном кабинете сотрудникам доступны расчетные листы, абсолютно все внутренние регламенты компании, графики отпусков и др.

Еще в личном кабинете имеется функция аналитики. Она нужна главным образом руководителям подразделений, их пользовательский интерфейс несколько отличается от интерфейса для рядовых сотрудников. Менеджерам доступны отчеты в удобной для восприятия форме по различным показателям и критериям: сколько документов сформировано, все ли они подписаны электронной подписью, кто конкретно что-то не подписал. Интерфейс перенастраивается по вкусу пользователей: они могут менять формы аналитических отчетов и режим отображения статусов документов.

На начальном этапе внедрения информирование сотрудников относительно обновления документов или появления новых документов шло посредством SMS. Но сейчас в «Юлмарте» удешевили информирование: вначале передача сообщения происходит через бесплатный мессенджер Viber, а затем, если оно все же не доходит до адресата в течение заданного времени, дублируется по каналам SMS.

Если сотрудник открыл предназначенный ему документ в личном кабинете, система фиксирует изменение его статуса, и сказать впоследствии (допустим, при инспекционной проверке), что он не видел этого документа, сотрудник уже не сможет. Также случается, что сотрудники по тем или иным причинам не подписывают какие-то документы, выпускаемые кадровой службой, а сами после этого идут жаловаться в инспекцию на нарушение. В системе, построенной в «Юлмарте», такое теперь невозможно, потому что кадровым работникам в режиме онлайн доступна информация о тех, кто подписал направленный документ, и тех, кто этого не сделал. Эта информация немедленно становится доступной руководителю службы HR, и он имеет возможность напомнить сотруднику о необходимости ознакомиться и подписать документ, направить ему официальную просьбу объяснить причины отказа от подписи.

Несколько типов электронной подписи оставляют сотруднику законное право опротестовать документ или уточнить его содержание. Работник может просто подписать документ, а может, подтвердив, что видел, например, расчетный лист, сообщить, что не согласен с начислением и просит перепроверить расчет. Информация о таком событии немедленно поступает ответственному лицу, и этот сотрудник обязан отреагировать в определенные, жестко установленные сроки, он должен ответить работнику персонально на почту.

Процесс оформления отпусков в «Юлмарте» теперь частично роботизирован. По шести основным элементам процесса (включая выбор времени отпуска и его согласование с руководителем) система сама осуществляет все необходимые процедуры, информируя сотрудников о происходящем без участия специалистов по кадрам.

Плоды цифровизации

Не все сотрудники «Юлмарта» согласились перейти «в цифру»: порядка 1% пожелали оставить себе традиционную форму. В компании уважают их выбор и продолжают кадровый процесс с ними на бумаге. Но расходы на обслуживание отказников все же удалось радикально уменьшить.

Для большинства же сотрудников компании цифровизация кадрового делопроизводства сделала работу с документацией максимально оперативной и прозрачной. Сотрудники получают свои кадровые документы и узнают об изменениях в два-три раза быстрее, чем прежде. И 80% сотрудников знакомятся с документами и подписывают их в первый день формирования. Перевод документооборота в цифру обеспечил также эффективную защиту работника от различных злоупотреблений, включая подделку документов, и гарантировал авторство подписи.

Преимущества от проекта ощутили также руководители различных подразделений «Юлмарта» и проверяющие органы. От сотрудников стало поступать в управление персонала в два раза меньше вопросов, касающихся документов, доступных в личных кабинетах.

В прошлом году была пройдена первая проверка: проверяющим органам предоставлены отчеты об электронном подписании документов и доказана легитимность подписи. Запрашиваемые трудовой инспекцией реестры обычно настолько объемны, что для их формирования и подготовки печатных версий сотрудникам HR приходилось буквально работать ночами. Но благодаря переходу на цифру все стало гораздо проще: инспекторам был предоставлен ключ для входа в систему кадрового делопроизводства, чтобы они могли убедиться в соблюдении всех требований закона, не распечатывая реестров. Это, конечно, нестандартная практика проведения проверки, поэтому руководство «Юлмарта» активно взаимодействует с Министерством труда и соцзащиты, обсуждая инициативу по цифровой трансформации бизнес-процессов HR.

Наконец, отказ от бумажного документооборота облегчил финансовую нагрузку на бизнес «Юлмарта». Ежемесячный объем печати в компании сократился на 23 тыс. документов, совокупные затраты на обслуживание кадрового документооборота уменьшились на 1 млн руб., годовая экономия, как ожидается, составит 12 млн руб.

Дизайн-мышление (Design Thinking) становится одним из основных компонентов успеха цифровой трансформации. Но что конкретно стоит за дизайн-мышлением и как ведущие ИТ-директора используют свою власть для продвижения бизнес-ценностей?

«Дизайн-мышление – это подход к созданию продуктов, ставящий во главу угла то, что требуется людям, – указала Шелли Эвенсон, управляющий директор консультационной компании Fjord, входящей в Accenture Interactive. – По сути, дизайн-мышление предусматривает обобщение человеческого опыта, в том числе сбор с помощью технических средств информации о потребителях при разработке новых продуктов и сервисов».

Эта инновационная философия, популяризированная в последние годы поставщиками программного обеспечения, набирает обороты в традиционном бизнесе, который ищет способы оцифровки своих продуктов и услуг. ИТ-директора, провозглашающие дизайн-мышление, известное также как ориентированное на человека проектирование, начинают играть ключевую роль в выработке корпоративной ИТ-стратегии.

«Дизайн-мышление – великая вещь», – заявил ИТ-директор брокерской компании TD Ameritrade Виджай Санкаран. Для банков дизайн-мышление становится критически важным инструментом при создании роботов-консультантов, чатботов и прочих клиентских технологий, призванных стимулировать рост доходов. Дизайн-мышление помогло в TD Ameritrade визуализировать клиентское восприятие приложений, создаваемых с учетом стремления банков придерживаться гибкой разработки прикладных программ.

Революция дизайн-мышления в ИТ

Традиционно ИТ-подразделения совместно с бизнес-партнерами вырабатывали спецификации, а затем многие месяцы выстраивали технологические решения в отрыве от бизнеса, не выходя из своих кабинетов. Конечно, ИТ-решения, предлагаемые ИТ-службами, должны были работать, однако удобство использования зачастую стояло здесь на втором плане. Но с наступлением «эпохи потребления» сотрудники компаний и конечные потребители, движимые желанием использовать свои любимые устройства и приложения, стали оказывать на ИТ-службы дополнительное давление и заставили их прислушиваться к мнению пользователей.

«Ожидания людей растут, и раньше мало кто думал о необходимости проведения исследований, направленных на изучение потребностей людей, их желаний и пользы для них, – заметила Эвенсон, работавшая, перед тем как присоединиться к Fjord, на дизайнерских позициях в Facebook и Microsoft.

По словам Эвенсон, дизайн-мышление представляет собой культурный сдвиг в головах людей – «текучесть ожиданий», которые подчеркивают пластичность спроса на технические решения. Вспомните революцию, которую Apple десять лет назад устроила с iPhone, а затем и с AppStore. После появления лучшего на планете мобильного телефона и цифрового магазина люди стали ждать от своих любимых брендов отличных мобильных приложений. Со временем ожидания в части функциональности существенно выросли. После того как два года назад Starbucks запустила мобильный сервис оформления заказов и оплаты еды и напитков, многие другие сети быстрого питания тоже включили в свои мобильные приложения аналогичный функционал. И эти перемены были обусловлены текучестью ожиданий.

Меняющийся менталитет заставляет банки усиливать цифровую направленность, поскольку они видят, что Apple Pay, Mint, PayPal и прочие отрезают все более весомый кусок от принадлежавшего им раньше пирога. Дизайн-мышление просачивается и в среду поставщиков программного обеспечения. Когда Эвенсон присоединилась к Microsoft, основное внимание там уделялось разработке и тестированию программного обеспечения, после чего осуществлялся переход к управлению продуктами. К моменту же ее ухода дизайн стал важной частью процесса разработки ПО.

Поскольку технология сейчас тесно вплетается в саму работу бизнеса, даже компании с традиционным укладом все чаще полагаются на пользовательский опыт как на ключевой фактор в своих решениях, предназначенных как для клиентов, так и для собственных сотрудников. Сегодня работа Эвенсон по большей части связана с обсуждением с ИТ-директорами и другими бизнес-лидерами вопросов создания программного обеспечения и сервисов, сравнимых с Airbnb, Facebook и другими ресурсами, предназначенными, как считают сами клиенты, персонально для них. «Вам не удастся выстроить успешный корпоративный сервис, если технические моменты в нем будут стоять выше вопросов удобства использования и удовлетворения потребностей людей, если люди не смогут получить то, что им нужно», – подчеркнула Эвенсон.

Переход к дизайн-мышлению обычно предусматривает выстраивание классических ячеек открытого рабочего пространства, в котором менеджеры по продуктам, дизайнеры и разработчики программного обеспечения совместными усилиями придумывают новые решения. В такой ситуации ИТ-директор нередко даже не знает точно, кто ему здесь подчиняется, а кто нет.

Дизайн-мышление на практике

Дизайн-мышление требует культурных перемен. «Во многих компаниях, выступающих с цифровыми инициативами для трансформации своего бизнеса, дизайн-мышление все чаще становится частью корпоративной стратегии, – указал Крис Пасьоне, генеральный директор компании LUMA Institute, обучающей ориентированному на человека дизайну. – Дизайн-мышление помогает развиваться инновациям, поскольку компании стремятся к самообновлению, чтобы поспевать за переменами».

В понимании Пасьоне дизайн-мышление сочетает традиционный дизайн продуктов и проектирование систем с антропологическим и этнографическим подходами. Дизайн-мышление помогает организациям избегать общих ловушек, мешающих успешной реализации проектов, и включает в себя следующее:

• Очерчивание проблемы. Очень часто команды из благих побуждений стремятся решить проблему, не устраняя при этом причин, ее порождающих, не оценивая масштабов помех, встающих перед организацией. Пасьоне рекомендует компаниям «четче формулировать вопросы», искать новые пути более точного очерчивания проблемы. Команды, понимающие реальные возможности, имеют больше шансов на успех.
• Эмпатия. Другая серьезная причина провала проектов кроется в недостаточном понимании и неспособности выслушать тех многочисленных лиц, в чьих интересах и затевается реализуемая инициатива. Умение сопереживать – непростая задача, поскольку конечные пользователи не обладают общим менталитетом. Кроме того, предприятия должны проектировать решения с учетом тех, на кого в дальнейшем будут возложены обязанности по их установке, ремонту и поддержке. Вот где пригодятся контекстные запросы и другие технологии проектирования, учитывающие этнографические моменты и прочие особенности.
• Итерации. При корпоративном управлении с линейным стилем мышления инновации, требующие итерационного подхода к разработке продуктов, зачастую зажимаются. «Организациям нужно спокойно воспринимать многочисленные и естественные мелкие неудачи, сопровождающие великие новаторские идеи, – отмечает Пасьоне. – Потребуется создание эскизов, раскадровок и прототипов на основе обратной связи с заинтересованными лицами. По-настоящему инновационные решения, оказывающие заметное влияние, появляются в результате многочисленных инноваций, непрерывного тестирования и постоянных улучшений на основе новых предположений. Принцип ускоренного выхода на рынок в наши дни неактуален. Победителями оказываются организации, проводящие быстрые итерации и делающие это хорошо».
• Точки отказа проекта. Постарайтесь выявить, что у вас не работает, и устраните причину. В этом и заключается одно из преимуществ итерационного подхода. Дизайнеры и инженеры исправляют выявляемые ошибки и «сглаживают» шероховатости пользовательского дизайна постепенно, шаг за шагом превращая минимально жизнеспособный продукт в полностью завершенное коммерческое решение.
• Взаимодействие. В организациях, над которыми нависла угроза исчезновения, людям в голову часто приходят хорошие идеи, которые можно реализовать в тесном взаимодействии с другими подразделениями и клиентами. Это помогает находить более творческие способы работы.

Импульсом к развитию в организации дизайн-мышления становится стремление улучшить обслуживание пользователей. «Толчок, исходящий снаружи, быстрее воздействует как на верхи, так и на низы», – поясняет Пасьоне.

Впрочем, искать самостоятельно все, что требуется для выработки дизайн-мышления, не обязательно. Санкаран, например, активно привлекает внешних консультантов (в частности, из Pivotal Labs), которые помогают обучать линейных менеджеров в ИТ- и бизнес-подразделениях созданию программного обеспечения с учетом интересов пользователей. Они задают открытые вопросы, например: «Что клиенту хотелось бы сделать со всем этим и как он собирается осуществлять взаимодействие?»

Увидев, что окупаемость есть, компании переносят ту же философию и на внутренние корпоративные решения. У предприятий все чаще просто не остается выбора. Сотрудники-миллениалы, составляющие уже больше половины рабочей силы, оказывают постоянное давление на работодателей, если считают, что их методы и технологии – это пережиток цифрового средневековья.

С цифровым средневековьем нужно покончить. Одним из способов является формирование в компании «дизайн-культуры», предполагающей привлечение дополнительных дизайнеров и ускорение выпуска прототипов новых решений. Нелишней будет также организация инновационных лабораторий и цифровых ускорителей.

– Clint Boulton. What is design thinking? The secret to digital success. CIO. July 28, 2017

Создаваемые крупными организациями общие центры обслуживания, специализирующиеся на инсорсинге типовых функций – работе с документацией, бухгалтерии, HR, закупках и т. п., вполне могут стать точками цифровой трансформации предприятия. Оптимизация процессов и ориентация на лучшие практики подразумевают максимальную автоматизацию, а в случае работы компании на внешнем рынке инновационность способна стать прямым конкурентным преимуществом. Компания «Северсталь – Центр Единого Сервиса», начав как внутренняя структура, недавно вышла на внешний рынок и предоставляет аутсорсинговые услуги крупным компаниям (среди ее клиентов – «Утконос», «Свеза», «Нордголд» и другие российские и международные компании), а также развивает консалтинг по созданию общего центра обслуживания. Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь-ЦЕС», рассказала о своих взглядах на цифровую трансформацию и ее роль в развитии бизнеса компании.

Кира Лапина Послужной список: В группе компаний «Северсталь» – с 2005 года С 2010 года – генеральный директор ООО «Северсталь – Центр Единого Сервиса» 2009-2010 – «Воркутауголь», финансовый директор 2007-2009 – «Воркутауголь», главный бухгалтер Образование: Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова, специализация «бухгалтерский учет и аудит»; дополнительная квалификация аудитора и специалиста по международной отчетности (Financial reporting qualification diploma, DipIFR)

На рынке происходят необратимые изменения, которые зачастую требуют радикальной перестройки бизнеса. Например, в Accenture говорят о разрушении границ между предприятиями и целыми отраслями, об «объединении необъединяемого» – интеграции предприятий и цифровых платформ, физического и виртуального миров. Какие изменения вы видите? Какие появились риски и возможности?

Ход времени ускоряется, и все больше бизнесов становятся цифровыми, бизнес-процессы роботизируются. Уже реально существуют инструменты, позволяющие достигать синергии конкурентам (за счет цифрового взаимодействия конкуренты могут становиться партнерами), многое переводится в сферу облачных решений с применением искусственного интеллекта и открытых разработок. Мы отслеживаем актуальные тренды и самые передовые практики реализуем в своей компании. Поскольку бизнес аутсорсинга предполагает множество рутинных процессов и большие объемы информации, прежде всего для нас актуальны роботизация (Robotic Process Automation, RPA) и электронный документооборот.

Электронный документооборот позволяет создать единое информационное пространство как для внутренних, так и для внешних пользователей, ускоряет обработку информации в сотни раз, обеспечивает информационную безопасность. Повышается качество принимаемых решений за счет скорости обработки информации, уходит функционал хранения бумажных документов, не требуется обеспечивать их оборот и сохранность. Уже не встает вопрос правильности оформления почтовых отправлений и не надо ждать, пока бумажные документы поступят с почтой, да и на почтовые сервисы уже не приходится тратиться.

Оптимизация процессов и ориентация на лучшие практики подразумевают максимальную автоматизацию

Роботизированные решения также имеют свои финансовые и нефинансовые эффекты: оптимизация затрат, двузначное сокращение ошибок, круглосуточная, безостановочная работа. Они не меняют и ИТ-среду, ведь их может настроить каждый бизнес-пользователь. В целом оба направления дают ускорение, снижение затрат, сокращение ошибок, стабильность выполнения бизнес-процессов.

Разумеется, при внедрении любой технологии существуют риски. Мы, внедряя новые решения, не просто следуем трендам, а предварительно изучаем аналоги, тестируем саму технологию, сравниваем с альтернативами, рассчитываем экономический эффект от внедрения. Ярким примером этого может служить внедрение систем роботизации: мы уже протестировали две доступные на российском рынке технологии – Blue Prism и UiPath.

До сих пор нет четкого определения цифрового предприятия, многие считают понятие чрезмерно размытым. Что такое цифровое предприятие в вашем понимании и в чем заключается цифровая трансформация?

Опыт общения с коллегами показывает, что каждый из нас действительно воспринимает цифровое предприятие по-своему. На наш взгляд, это компания, где эффективно взаимодействуют человеческие ресурсы и автоматизированные (или даже роботизированные) системы. Очевидно, что автоматизировать бизнес на 100% невозможно, поскольку искусственный интеллект пока не способен заменить человека. Для того чтобы концепция цифрового предприятия заработала, мы и осуществляем цифровую трансформацию. Тут для нас важны критерии эффективности и экономической целесообразности. Например, если нам выгодно использовать технологии RPA, мы активно внедряем роботов для автоматизации процессов аутсорсинга. К слову, мы часто используем их в бухгалтерских операциях с большим количеством повторений.

В целом цифровая трансформация предполагает стратегию, которая включает большое количество элементов и систем: ERP, роботов, систем ЭДО, омниканальность, различные виды аналитики и др. Важным аспектом здесь является интеграция решений между собой под контролем экспертов.

Где еще, кроме бухгалтерии, уже используется роботизация? И как клиенты относятся к тому, что их делами занимаются роботы?

Роботизация как технология может быть использована во многих функциях, где есть рутинные задачи: это и поддержка продаж, и закупки, и HR. Мы начали их внедрение с процессов учета, поскольку это наиболее актуально для нас, но внедрение роботов в HR тоже весьма перспективно. Примером такой системы может служить голосовой бот, совершающий обзвон потенциальных кандидатов.

Непосредственно на внедрение технологии RPA наши клиенты не отреагировали. По большому счету, их волнует, чтобы все услуги были оказаны в срок и без ошибок, а кто выполняет их работу: сотрудники или роботы, – для них не имеет значения.

Что именно представляют собой проекты RPA?

При отборе RPA-решений мы прежде всего ориентировались на рейтинги независимых агентств Forrester и Everest Group. На момент выбора на российском рынке были доступны две из трех лидирующих технологий. И Blue Prism, и UiPath согласились предоставить роботов для теста и первичного обучения, для настройки системы.

К тому моменту мы уже активно использовали в работе макросы. Внутри каждого подразделения были «агенты роботизации», которые выявляли процессы для автоматизации. Технология RPA – это следующий уровень развития, поскольку она более стабильна и может быть легко адаптирована в случае изменений: если макрос нужно полностью переписывать, то в роботе достаточно перенастроить логику. Обычному бизнес-пользователю гораздо проще настроить робота, чем написать макрос.

Процессы анализировались по направлениям. Основываясь на знаниях по разработке роботов, мы выбрали те процессы, которые можем реализовать уже сейчас. На этапе анализа процессов фиксировались все возможные риски, которые могут возникнуть при переводе, и теоретическая возможность роботизации.

Для Blue Prism был выбран процесс перевыставления транспортных услуг, а для UiPath – выгрузка реестра спецификаций по сотрудникам. Процессы были выбраны неслучайно: помимо наибольшего экономического эффекта, именно в этих процессах мы нашли возможность роботизации и были уверены, что сможем это сделать.

К каким выводам в итоге пришли?

При тестировании RPA мы сравнивали оба решения, чтобы определиться, какое использовать для активного внедрения. UiPath использует более технологичную систему администрирования, поэтому стоит дороже, хотя при массовом внедрении это незаметно. Blue Prism привлек тем, что он полностью отвечает всем нашим требованиям. У нас технология RPA только начинает внедряться, и на начальном этапе нам достаточно его возможностей, особой необходимости в более дорогом продукте пока нет.

Процесс, роботизированный при помощи Blue Prism, даст нам экономический эффект порядка 550-600 тыс. руб. в год. В течение третьего квартала планируем вывести робота на полную мощность и измерить реальный эффект, который мы смогли получить. За счет этого мы примерно на 90% окупим затраты на лицензии. Помимо эффекта экономического, мы также получаем эффект качественный: правильно разработанный робот сокращает число ошибок в процессе, вызванных человеческим фактором.

Как повлияла на работу компании стремительная цифровизация окружения – клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов?

Все больше взаимодействий с контрагентами происходит через цифровые каналы: у нас уже налажен электронный документооборот с внутренними и внешними клиентами. Многие вещи выводятся в категорию самообслуживания. Ведь и правда удобнее, когда ты любую информацию можешь получить самостоятельно, она доступна в реальном времени и является актуальной в любой момент. Это выгодно обеим сторонам.

Может ли использование ваших сервисов трансформировать самих клиентов? Способно ли это стать их конкурентным преимуществом?

Использование наших сервисов уже само по себе большая трансформация. Мы полностью пересматриваем процессы, делаем их оптимальными и приводим к лучшим практикам. Упрощение, исключение лишних петель движения информации, разделение ответственности, внедрение показателей эффективности, ориентированных на качество, – все это само по себе оказывает огромный эффект на бизнес клиента. Таким образом, при старте проекта перевода на аутсорсинг или построения собственного общего центра обслуживания заказчик уже понимает, что сама модель его функционирования становится эффективнее.

Причисляете ли вы себя к компаниям, хотя бы частично являющимся цифровыми? На каком этапе, по собственным оценкам, находитесь? Какие направления для вас приоритетны?

«Северсталь – Центр Единого Сервиса» – это отдельная сервисная организация. Поэтому инновационная составляющая для нас критически важна, и компания идет по пути цифровизации. Для этого есть серьезные предпосылки – как вы знаете, практика SAP «Северстали», которой пользуется Центр, является одной из ведущих в России. Мы одни из пионеров в освоении RPA в России. Приоритетные направления – это поступательное развитие ERP-системы, роботизация рутинных процессов и электронный документооборот с учетом специфики аутсорсинга.

Какие требования к корпоративным ИТ предъявляет цифровая трансформация? Что должно измениться?

Все более сложные процессы подвергаются автоматизации, усложняются бизнес-приложения... Требования очевидны: простой пользовательский интерфейс и интеграция между разными функциональными системами. Тут надо также отметить важный аспект: пользователям все меньше нужна информация «постфактум» (например, анализ по итогам периода), все большее значение придается аналитике реального времени и прогнозам. Визуально-клиповое мышление побеждает – все больше уходим в сторону визуализации данных.

Цифровое предприятие характеризуется повсеместным доступом пользователей к информации, свободным взаимодействием сотрудников внутри компании, сбором и анализом внешних данных. Фактически речь идет о полной прозрачности процессов. За счет чего этого можно достичь?

Здесь надо избегать подмены понятий. Я полностью соглашусь, что пользователь должен обладать полным доступом к информации, которая нужна ему для его рабочих задач. Должен иметь возможность получать эту информацию из разных каналов и в режиме реального времени. При этом, согласитесь, пользователю совершенно не нужен доступ к персональным данным его коллеги, охраняемым в соответствии с законом. Здесь и стоит по-настоящему серьезная задача: с одной стороны, обеспечить максимальные допуски к необходимым данным, а с другой – ограничить их именно необходимым объемом, избежать злоупотреблений и обеспечить информационную безопасность.

Цифровое предприятие – это не только технологии, но и иной подход к выполнению работы. Сотрудники должны стать совершенно другими. Какова, по-вашему, роль корпоративной культуры в цифровой трансформации?

Роль сотрудников на цифровом предприятии изменяется, поскольку они больше взаимодействуют в цифровой среде, уровень влияния человеческого фактора снижается. Становится жизненно необходимой интеграция человеческих и цифровых ресурсов. К тому же множество рутинных процессов полностью автоматизируется, это означает, что человек больше сконцентрирован на задачах, создающих стоимость.

В то же время есть парадокс, с которым мы уже столкнулись. Когда процессы глубоко автоматизированы и сотрудник принимается на работу для мониторинга внедренных систем, этот специалист уже не ощущает себя экспертом и может быть демотивирован. Но при этом он и не может стать экспертом, так как не разбирался с отклонениями от штатных ситуаций, не настраивал автоматизацию процессов. И возникает эффект расслоения: с одной стороны, реальные эксперты, которые прошли весь этот долгий путь улучшений, и с другой – молодые специалисты, для которых еще предстоит придумать, как такими экспертами стать.

Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь-ЦЕС»: «Опыт общения с коллегами показывает, что каждый из нас действительно воспринимает цифровое предприятие по-своему. На наш взгляд, это компания, где эффективно взаимодействуют человеческие ресурсы и автоматизированные или даже роботизированные системы» Фото: «Северсталь-ЦЕС»

А не может оказаться, что культура на самом деле важнее любых технологий? Например, встраивание аналитики в процесс принятия решений, чтобы эти решения не были исключительно интуитивными...

Мы привыкли отталкиваться от ожидаемого результата. Изначально мы моделируем конечный результат – целостную систему цифрового предприятия, а затем уже подбираем технологии и выстраиваем корпоративную культуру.

Что предпринимается для изменения культуры?

Для выстраивания корпоративной культуры мы используем все доступные инструменты: эффективные коммуникации, в том числе социальные сети, мессенджеры и другие современные каналы, а также методы геймификации – различные интеллектуальные игры, тренинги и другие.

Совсем недавно SAP провела исследование, в котором утверждается, что в 64% компаний сотрудники не готовы к цифровой трансформации. А ваши – готовы? И как отличить «готовых» от «неготовых»?

Средний возраст наших специалистов – 25 лет. Молодые люди росли в эпоху Интернета, социальных сетей, мобильных приложений. Это означает определенную готовность к пониманию цифровой среды. Эта возрастная группа 80% задач решает при помощи компьютера или другого электронного гаджета. Конечно, у них тоже есть страхи по поводу того, что их работу «отберут роботы». Но, с другой стороны, для настройки роботов нужны бизнес-пользователи, что подталкивает их осваивать новые технологии.

Искусственный интеллект, роботизация рутинных функций стали трендом последнего года. Какие новые вызовы и проблемы несет необходимость управления такой гетерогенной рабочей силой?

Для наших роботов мы определяем KPI так же, как и для всех сотрудников. Робот – это программа, и в ней тоже могут возникать сбои, а потому важно поддерживать бесперебойность их работы. Кроме того, существует вопрос обеспечения работоспособности роботов, контрольных процедур. Это может осуществляться как вручную, так и путем использования специализированных программных решений, которые поставляют далеко не все разработчики роботов. Помните, как боты Facebook, общаясь между собой, «изобрели» свой язык, непригодный для общения с людьми? Тут такая же ситуация: мы должны контролировать получаемый результат, ведь это живые деньги и данные клиентов.

Фактическое достижение цифровой модели – весьма масштабная задача. На то, чтобы новая философия воплотилась в ИТ-платформу, поддерживающую работу компании, может уйти несколько лет. Как не завязнуть в этом процессе?

Мы пользуемся поддержкой компании «Северсталь-Инфоком» для постоянных обновлений наших ИТ-систем. Изменения внедряются постоянно, что делает этот процесс поступательным. Как известно, есть две крайности: применять «голый» стандарт ERP-системы, не проводя кастомизации, и использовать подход, подразумевающий максимальную кастомизацию под специфику предприятия. Важно не впасть ни в одну из крайностей, мы развиваем системы путем разумных улучшений, всегда сопоставляя эффект от них с затраченными усилиями.

Как убедиться, что трансформация идет в нужном направлении и соответствует стратегическим целям?

Здесь нет универсального рецепта. Главное, на мой взгляд, – здоровая неуспокоенность и драйв, открытость к новым технологиям и практикам и, разумеется, базовая осторожность.

Чего вы ожидаете в дальнейшем? Как цифровизация бизнеса повлияет на будущее вашей компании?

Аутсорсинг финансовой и кадровой функции может быть автоматизирован и роботизирован на 70%, и наша задача – с одной стороны, подготовить необходимую технологическую базу, а с другой – развить корпоративную культуру, чтобы сотрудники были готовы взаимодействовать как друг с другом, так и с роботами. Построить автоматизированную систему, позволяющую отслеживать сбои в системе и исправлять их.

Конкурентную борьбу на рынке выиграет тот, кто наиболее эффективно отстроит цифровую модель и интегрирует в нее своих клиентов. Аутсорсинг предполагает тесный контакт с клиентом и постоянную обратную связь – то, что может обеспечить именно цифровое предприятие.

DevOps – это буквальное и фигуральное слияние процессов разработки и эксплуатации. Многие годы соответствующие группы в компаниях были разделены культурными и информационными барьерами, особенно типичным такое положение дел было в крупных корпоративных отделах ИТ.

Это разделение основывалось на простом принципе: разработчики занимались только кодом, специалисты по эксплуатации принимали код и следили за тем, чтобы он выполнялся. Отсутствие связи между двумя группами приводило к длительным циклам контроля качества и максимально редким рабочим развертываниям, что было обусловлено страхом простоев и нарушений работы.

Из-за внутриорганизационных границ, стремления избежать рисков и последовательных, основанных на принципе «водопада» методов поставки ПО, между масштабными обновлениями систем мог пройти целый год, а то и больше. Во многих крупных организациях такие методы применяются и по сей день.

Однако в последнее десятилетие ландшафт ИТ резко меняется. Разработчики, устав ждать, пока у отдела эксплуатации дойдут руки установить обновление, начали писать ПО, автоматизирующее эксплуатационные задачи. А специалисты по эксплуатации, в свою очередь, начали делиться знаниями и опытом с программистами.

В результате некогда четкие границы между разработкой и эксплуатацией начали размываться. Это привело к ускорению жизненных циклов приложений, к сокращению сессий контроля качества и к резкому повышению количества развертываний. Появились такие новые процессы, как непрерывная интеграция и непрерывное развертывание. Многие крупномасштабные приложения, созданные по методам DevOps, вводятся в рабочую среду несколько раз в день, а не в год, как раньше.

И это не мимолетная «мода». Тенденция автоматизации постепенно развивается уже около десяти лет, и сегодня соответствующее ПО и процессы достигли высокого уровня зрелости, а потому игнорировать приход DevOps в корпоративные отделы ИТ невозможно.

Организации, где все еще не понимают важности DevOps и не готовы к соответствующим изменениям, окажутся в отстающих.

Как DevOps влияет на разработчиков

Корни DevOps – в таких инструментах, как Puppet, который появился в 2005 году, еще до самого термина DevOps. Его автор Люк Канис, программист на Ruby, решил покончить с необходимостью постоянно вручную менять конфигурационные файлы Linux. Он хотел добиться того, чтобы можно было готовить к работе и конфигурировать Unix-подобные системы автоматически с возможностью повторения соответствующих процессов. Эту задачу Канис решил, написав на Ruby скрипт, который он и назвал Puppet.

Позднее появились другие похожие инструменты: Chef, Ansible, SaltStack и пр., – и вокруг каждого из них сформировались свои сообщества. Разработчики и специалисты по эксплуатации делятся знаниями, добавляя их в виде «рецептов» (recipe) в «поваренные книги» (cookbook), помогающие конфигурировать ПО нужным образом независимо от используемого дистрибутива Linux.

Конфигурационный инструмент позволяет разработчику программировать выполнение своего приложения. При этом система сама включает все необходимые зависимости, обеспечивая с помощью соответствующих скриптов их настройку и запуск в различных диалектах Unix. То, что раньше требовало недель ручного конфигурирования силами высококвалифицированных специалистов, теперь выполняется за считанные часы при помощи скрипта.

Хотя разработчики теперь могут развертывать код быстрее и проще, чем раньше, появилась новая проблема. Покончив с зависимостью от специалистов по эксплуатации, программисты вынуждены сами нести ответственность за сопровождение работающих приложений.

В связи с этим появился еще один класс инструментов – платформы в виде сервиса (PaaS). Провайдерами первых систем такого рода стали компании Salesforce и Google, но от разработчиков требовалось написание кода, привязывающего к конкретной платформе. PaaS достигли популярности, лишь когда компания Heroku предложила сервис, который давал возможность выполнять код и на других платформах с минимальными изменениями.

Системы PaaS базируются на принципах автоматизации DevOps – соответствующие инструменты применяются для настройки и выполнения кода на большинстве таких платформ. Но отличие в том, что приложения, работающие на PaaS, полностью управляемы: пользуясь интерфейсами программирования, можно запускать приложение, останавливать, масштабировать и следить за его работой. В рамках классического подхода DevOps вы сами создаете инструментарий для управления своими приложениями, а в PaaS необходимые для этого инструменты уже есть.

Говоря о DevOps, нельзя не упомянуть Docker и контейнеры. Главный недостаток PaaS в том, что платформа жестко задает архитектуру приложения. Если разработчику нужно больше контроля над средой, добиться этого, сохранив скорость и гибкость, можно с помощью контейнеров. Настройка среды с помощью Chef или Puppet с нуля может занять несколько часов, и при этом вы можете не получить точной копии исходной среды. А воспользовавшись контейнером, программист может воспроизвести среду Linux или Windows меньше чем за секунду, и это будет абсолютно идентичная копия оригинала.

За годы своего развития инструменты DevOps начали приносить разработчикам колоссальные преимущества с точки зрения продуктивности. Дни, когда программисты не задумывались об эксплуатации и проблемах масштабирования, уходят, а искусство выполнения приложений целиком автоматизируется с помощью кода.

Как DevOps влияет на эксплуатацию

Хотя революцию DevOps начали разработчики, распространилась она все-таки благодаря сисадминам и специалистам по эксплуатации, ведь соответствующие инструменты помогают повысить эффективность и их работы тоже. Именно средства DevOps резко изменили ландшафт корпоративной службы ИТ, так как способствовали появлению современных высокоадаптивных отделов эксплуатации.

До DevOps именно сисадмины отвечали за работоспособность крупномасштабных приложений. Им приходилось настраивать СУБД и веб-серверы, конфигурировать балансировщики нагрузки, управлять безопасностью, системами кэширования и т. п.

Принципы DevOps обеспечили высокую степень стандартизации, предложив эффективные методы развертывания, конфигурирования и эксплуатации множества серверов с использованием лишь нескольких инструментов, требующих минимального участия человека.

Роль группы эксплуатации сегодня состоит в том, чтобы развернуть и сопровождать предоставляемый по требованию сервис приложений – PaaS либо кластер для контейнеров Linux или Windows. Разработчики же развертывают приложения в готовой среде, а за ее обслуживание и масштабирование отвечает отдел эксплуатации.

Платформы и средства DevOps создали буфер, благодаря которому команды разработки и эксплуатации могут действовать независимо друг от друга. До появления таких инструментов существовал последовательный конвейер выпуска приложения. Перед тем как новое приложение развертывали, нужно было делать массу запросов в отделы эксплуатации и закупок, а затем дожидаться конфигурирования серверов.

С появлением средств DevOps разработчики получили возможность, пусть и с определенными ограничениями, самостоятельно развертывать приложения по мере необходимости в любое время. Группам эксплуатации больше не нужно заботиться о развертывании каждого приложения. Они по-прежнему отвечают за закупки оборудования и администрирование серверов, но соответствующие задачи решаются в более крупных масштабах, чем на уровне отдельных приложений. На специалистах по эксплуатации теперь лежит обязанность управлять автоматизированной средой DevOps, к которой у разработчиков есть прямой доступ.

Этот технологический буфер позволил разорвать последовательный жизненный цикл приложения, дав разработчикам и специалистам по эксплуатации возможность более тесно взаимодействовать. Возможно, выглядит противоречием то, что разрыв зависимости позволил сблизить соответствующие команды, но ведь главное здесь – не допустить ситуацию, когда «у семи нянек дитя без глаза». Если позволить работать программистам в рамках четко заданной системы (писать код для готовой к его приему среды), а команде эксплуатации – за пределами «контейнера», то между «няньками» будет четкое разделение ответственности.

Сами инструменты DevOps, то есть то, что сближает группы разработки и эксплуатации, стали экосистемой взаимодействия, где разграничение обязанностей размывается. Специалисты по эксплуатации очень хорошо знают оптимальные методы администрирования и сопровождения сложных программных систем. А разработчики умеют «обучать» компьютеры применению этих знаний без участия человека.

Работодателям сегодня все чаще нужны программисты с опытом эксплуатации и сисадмины с навыками разработки. Но в целом наибольшее воздействие DevOps на команды эксплуатации состоит в том, что их обязанностью все чаще становится контроль за работой среды выполнения приложений, которая предоставляет автоматизированные средства развертывания разработчикам.

«Добродетельный» круг

Знаменитое высказывание Марка Андриссена, инженера, инвестора и предпринимателя, одного из сооснователей Netscape Communications, о том, что «программное обеспечение пожирает мир» справедливо для сборки и выполнения приложений так же, как для вызова такси или бронирования гостиничного номера. На протяжении десятилетий сопровождение приложений лежало на плечах элитной группы высококвалифицированных сисадминов, а сегодня этим могут заниматься любые сотрудники отдела ИТ.

Большая часть соответствующих знаний не документировалась и передавалась устно, подобно фольклору – «из поколения в поколение». У конфигурационных файлов были форматы со своими особенностями, иногда настолько сложными, что приходилось отдельно держать специальные конфигурационные файлы, которые компилировались в окончательный формат. Знания о том, как и почему нужно менять те или иные настройки, были уделом избранных.

Использование DevOps стало превращать все эти «эзотерические практики» в открытые стандарты, подробно документируемые вместе со всеми изменениями. Соответствующие знания теперь можно превратить в программную логику, на основе которой строятся платформы в виде сервиса и кластеры Linux-контейнеров и которую можно дублировать, чтобы делиться с другими.

По мере того как разработчики осваивают знания об эксплуатации, а сисадмины совершенствуются в программировании, их роли объединяются. Границы уже сегодня стираются, и появляются все новые инструменты взаимодействия между группами, сотрудничество которых некогда было минимальным.

Docker, лидирующая платформа управления контейнерами, стала типичным плодом этой эволюции. Сервис GitHub дает разработчикам открытую среду обмена кодом и упрощенного взаимодействия. Docker Hub обеспечивает такую же простоту взаимодействия для сисадминов, запуская очередную волну перерождения методов развертывания инфраструктуры и управления ею.

DevOps продолжит развиваться. Всегда будет место для новых инструментов, фреймворков, тенденций, но главной путеводной нитью останется программная автоматизация. И если прежде благодаря ей появились непрерывная интеграция и поставка ПО, то сегодня группы эксплуатации получают полностью программируемую инфраструктуру.

– Lucas Carlson. How devops changes both dev and ops. InfoWorld. October 4, 2017

Цифровая трансформация, инновации, прорывные технологии – все это начинается с талантливых специалистов в области ИТ. И вы абсолютно правы. если считаете, что урезать их преимущества и привилегии, которые играют не последнюю роль в привлечении элитных талантов, было бы неблагоразумно. Тем не менее компании продолжают ужесточать политику удаленной работы, побуждая тем самым талантливых ИТ-специалистов пересмотреть свои взгляды на то, хотят ли они там работать.

Четыре года назад генеральный директор Yahoo Марисса Майер в полной мере испытала на себе тяжелые последствия отказа от удаленной работы и вызванного этим физического перемещения всех сотрудников в офис компании. В марте текущего года Джинни Рометти из IBM совершила ту же ошибку, когда предъявила сотрудникам ультиматум: или возвращайтесь в офис или ищите новую работу.

Обе компании стараются сохранить конкурентоспособность в отрасли, где новые, более находчивые организации активно внедряют инновации и меняют сложившиеся устои. И Yahoo, и IBM предпринимают попытки «скорректировать курс своего корабля», делая ставку на инновации и взаимодействие, которое, по их мнению, возможно лишь при условии, что все работники физически находятся рядом. «Какие последствия эта стратегия имела для Yahoo, всем известно, – заметил генеральный директор и основатель платформы по найму сотрудников HighGround Вип Сандхир. – Осталось посмотреть, чем такой подход обернется для IBM, но я уже сейчас готов утверждать, что организации, накладывающие дополнительные ограничения на гибкую политику удаленной работы, поступают неправильно. Традиционный рабочий день с девяти до пяти в офисе уходит в прошлое. Гибкая рабочая среда – идет ли речь о свободном графике, периодической работе из дома или постоянной удаленной работе – становится одним из главных преимуществ для сотрудников в современную эпоху. Для компаний, которые ценят своих сотрудников, желают их удержать, стремятся повысить их вовлеченность и эффективность (а разве не этого все мы хотим?), полный отказ от удаленной работы – большая ошибка».

Сокращение пула талантов

Ликвидация удаленных рабочих мест может привести к физическому объединению рабочей силы, но кто из этих работников останется в компании, а кто будет разочарован, демотивирован и в конечном итоге покинет ее в поисках новых возможностей? «Как отмечал генеральный директор Upwork Стефан Касриэль (Upwork – платформа для встреч фрилансеров и работодателей; компания предлагает глобальную площадку по поиску работы и ряд программных продуктов для работодателей, которые хотят нанять удаленных специалистов), отменяя удаленную работу, вы существенно снижаете качество своей рабочей силы и уменьшаете потенциал привлечения, приема в свои ряды и удержания новых талантов, – подчеркнула директор по набору персонала компании Softchoice Эрика ван Ноорт. – Одно из главных преимуществ поддержки удаленной работы заключается в расширении пула талантов и выводе его за рамки физической достижимости офиса. Особенно актуально это для нишевых и специализированных технических ролей. Вы можете принимать на удаленную работу людей, практически не обращая внимания на их фактическое географическое положение. Недавний опрос североамериканской компании Softchoice, в котором принимали участие тысяча офисных работников с полной занятостью, показал, что 74% из них готовы перейти в другую организацию, если там им будет позволено чаще работать удаленно, даже при сохранении прежней зарплаты. В условиях общенационального кадрового дефицита многие организации прилагают немало усилий для привлечения опытных технических специалистов. И если предъявляемые ими требования допускают возможность удаленной работы, круг квалифицированных профессионалов заметно расширяется. В общем случае прием удаленных работников особенно полезен для компаний, находящихся в малонаселенных районах, где выбор талантов весьма ограничен».

С учетом того, что число организаций, разрешающих работу из дома, растет, для соискателей вакантных должностей это становится одним из ключевых условий выбора.

«За гибкой работой не просто будущее – она уже здесь, – указал Касриэль. – Возврат людей в офисы сродни вручению им бумажных карточек учета и требованию отмечаться при каждом приходе на работу и уходе с нее».

Подтверждением тому являются и результаты опроса Softchoice. «Важно отметить, что по мере вступления в трудоспособный возраст молодых и технически грамотных людей ожидания удаленной работы будут лишь нарастать, – заметила ван Ноорт. – Другой важный момент нашего исследования связан со сравнением отношения к удаленной работе у миллениалов и поколения бэби-бумеров (родившихся в первое десятилетие после второй мировой войны)».

По сравнению с бэби-бумерами, миллениалы гораздо лучше приспособлены к работе на дому, чем в офисе. Кроме того, 88% миллениалов уверены в том, что работодатель должен предоставить им все необходимые технологии для удаленной работы. И сейчас, когда миллениалы составляют уже большую часть глобальной рабочей силы, очень важно, чтобы компании оправдывали эти ожидания. В противном случае им будет трудно обеспечить себе устойчивый рост.

Удаленная работа расширяет возможности организации в части привлечения и удержания талантов. Продуманное отношение к удаленной работе позволяет компаниям получать доступ к глобальным кадровым резервам. Они могут объединять самых разных людей с различной культурой, перспективами и философией. Каждый новый работник привносит в корпоративную культуру что-то свое. Не вписывается в нее, а вносит дополнения и даже бросает вызов. Результатом становится богатая и разнообразная палитра людей, связанных общей целью, но отличающихся друг от друга во всем остальном.

Повышение производительности и привлечение инноваций

«Предоставление сотрудникам выбора, где и когда работать, оказывает позитивное влияние на их долгосрочную вовлеченность, особенно когда речь идет о работающих родителях или сотрудниках, которым приходится проделывать долгий путь до офиса, – заметила ван Ноорт. – Преимущества удаленной работы могут оценить не только те, кто трудится таким образом постоянно, но и сотрудники, которые обычно находятся в офисе, но получают в свое распоряжение технологии, позволяющие им время от времени работать удаленно. Подавляющее большинство участников опроса (85%) считают важной поддержку в их организации технологий удаленной работы из дома, пусть даже и не на условиях полной занятости».

Ошибка Yahoo и IBM заключалась в том, что они приравнивали инновации и взаимодействие к работе в общей среде, противопоставляя их производительности. Но это ложная корреляция. Взаимоисключающих факторов здесь нет. Повышение производительности труда часто называют главным преимуществом удаленной работы. Возможно, именно поэтому в Yahoo и IBM запретили обеспечивающую высокую производительность удаленную работу и отдали предпочтение инновациям. И Yahoo, и IBM решили вернуть свои команды в офис в период кризиса. Их бизнес столкнулся с серьезными проблемами, причем в Yahoo эти проблемы угрожали самому существованию компании. В обеих компаниях подумали, что объединение сотрудников в офисе будет способствовать развитию инноваций. Но этот шаг оказался неправильным. Инновации и удаленную работу не стоит противопоставлять друг другу. Некоторым людям лучшие идеи приходят в голову в общем рабочем пространстве, а другим – в парке. На следующий день они могли бы встретиться с коллегами, чтобы вместе обсудить важные моменты. Почему нужно выбирать: или одно, или другое? Это совершенно лишено смысла. В мире существуют самые разные компании, а внутри у них имеются отдельные группы, которые вправе самостоятельно организовывать свою профессиональную деятельность.

«Организации, предоставляющие своим сотрудникам возможность самим решать, где и когда работать (естественно, в разумных пределах), получают рост вовлеченности и производительности труда, а следовательно, и расширение инноваций, – считает Сандхир. – Когда вы предоставляете сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения и доверяете им, их мотивация стремительно растет. А если растет мотивация, то увеличивается и производительность труда. И значит, организация получает более высокий конечный результат. В выигрыше оказываются все».

Как рассказал Касриэль, по иронии судьбы в документе, подготовленном IBM Smarter Workplace Institute в 2014 году, утверждалось, что удаленные работники чувствуют себя счастливее, меньше подвержены стрессам, демонстрируют более высокую производительность труда и вовлеченность и убеждены в том, что гибкие условия труда делают их компании более инновационными.

Так что, если вы ищете способы повысить производительность труда, инновационность, вовлеченность и конечные результаты, нужно не урезать возможности удаленной работы и гибкости, а, напротив, расширять их.

– Sharon Florentine. Remote work: A productive perk not worth taking away. CIO. October 4, 2017

Омниканальность перестает быть всего лишь красивым словом и модной концепцией. Она превращается в актуальную потребность ретейлеров, пытающихся повысить свою эффективность путем объединения и формализации процессов взаимодействия с клиентами. При этом возникает много методологических проблем – например, как не допустить конкуренции между различными подразделениями и научиться корректно определять их вклад, если клиент в процессе покупки прошел по разным каналам. Такой подход должен быть поддержан и соответствующими ИТ-средствами.

Недавно сеть модных магазинов «Мэлон Фэшн Груп» завершила внедрение кассового решения на базе Microsoft Dynamics AX POS. Главной целью проекта была именно реализация концепции омниканальности. Подробностями проекта делится Алексей Морозов, ИТ-директор «Мэлон Фэшн Груп».

- Каковы корни проекта? Почему было принято решение о его реализации?

Ландшафт наших информационных систем сейчас эволюционирует: от стратегии Suite, то есть от монопольно представленной платформы «1С», мы постепенно переходим к стратегии Best of Breed, подразумевающей интеграцию лучших нишевых решений. Эта стратегия сложна в реализации и требует больше времени и компетенций, особенно в области качественной интеграции процессов и потоков данных. Однако комбинация лучших средств для решения каждой конкретной бизнес-задачи более выигрышна – не приходится идти на компромиссы: бизнес получает полную автоматизацию процессов каждого направления. В рамках реализации данной стратегии мы рассматривали и выбор лучшего решения для автоматизации точек продаж (Point Of Sale, POS).

Прежде в наших магазинах работала система на базе «1C:Предприятие 7.7». Это были автономные рабочие места, ими не могли централизованно управлять как бизнес-подразделения (скидки и акции), так и сервисные службы (обновления, контроль работы, сбор статистики). Загрузка справочных данных и выгрузка результатов были полностью в руках сотрудника конкретного магазина.

К тому же нас не устраивал слабый функционал и архаичный дизайн интерфейса. Еще хочу отметить архитектуру старого решения, работавшего под Linux через эмуляторы. Всё это ограничивало дальнейшее развитие: крупнейшие франчайзи «1С» отчаялись в попытках «скрещивать» решение с новым оборудованием, банковскими терминалами и т. д.

- Какую роль играет новое решение в развитии омниканальности?

Microsoft Dynamics мы рассматриваем как ядро для автоматизации всех процессов коммуникаций с розничными клиентами. Сейчас у нас реализованы не только стандартные POS-операции, но и процессы возврата в любом магазине, возвраты в обычном магазине покупок из интернет-магазина, есть поддержка акций и скидок, внутренние «фишки» (например, лимитные карты для своих сотрудников). Кроме того, разработана программа балльной лояльности, она постепенно запускается на первых двух брендах (BeFree и Zarina). Также начат ее запуск в Love Republic. Вся система работает как с классическим интерфейсом, так и в тач-реализации.

Каждый бренд самостоятельно разрабатывает требования к омниканальности, и базой для реализации этого служит именно новая платформа. Так, BeFree сейчас отказался от пластиковых карт лояльности – с клиентами теперь взаимодействуют через мобильное приложение, интегрированное с системой. С ней также интегрированы три автономные интернет-площадки, SMS- и почтовые сервисы. В ноябре передаем в эксплуатацию подсистему работы с остатками, потом запланированы процессы Click&Collect. На следующий, 2017 год в плане стоят проекты по самообслуживанию, а также сервисы, связанные с вводом в действие Федерального закона № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники».

По итогам работы системы лояльности мы будем принимать окончательное решение: ориентироваться ли на внешнюю CRM или продолжить реализацию элементов CRM своими силами на базе Dynamics – например, сегментацию, управление цепочками акций с микшированием балльной системы, глубокую аналитику. Скорее всего, остановимся на втором варианте.

- Почему была выбрана именно платформа Dynamics AX, какие рассматривались альтернативы?

Внедрение этой системы – скорее стратегическое решение, а не просто выбор программного продукта для автоматизации функционала POS и построения концепции омниканальности. Dynamics AX – хороший вариант для дальнейшей автоматизации: открытая платформа с богатым набором готового функционала, которую мы можем с небольшими затратами развивать сами, без обращения к вендору. Например, сейчас переводим в новую систему часть оперативной отчетности, сокращая количество точек интеграции с внешними приложениями.

Выбор был богатый. Мы просмотрели более 10 систем: решения компаний «Пилот», «Сервис Плюс», Cegid, продукты GK/Retail, TP.Net, Set Retail. Везде были свои плюсы и минусы, но по совокупности победило выбранное нами решение. Изначально оно проигрывало в двух составляющих: требования к инфраструктуре и стоимость владения. Однако необходимость в глобальном апгрейде оборудования стояла уже давно, кроме того, переход на решения Microsoft позволил сократить требования к инженерной службе и в итоге решить вопросы централизованного управления.

При выборе решения мы консультировались с системным интегратором «Корус Консалтинг», с которым уже реализовали несколько проектов. Совместно пришли к выводу: у решения Microsoft будет достаточно низкая стоимость владения, что в конечном итоге и определило выбор.

- Какие проблемы – ожидаемые и не очень – проявились в ходе реализации проекта? Как их решали?

На удивление ни одной незапланированной проблемы не возникло. Тем не менее сложностей оказалось немало, перечислю несколько ключевых.

Редко когда обходится без задержек с поставкой оборудования. Поэтому мы старались максимально пользоваться имеющимися ресурсами, а на новое оборудование переходить очень плавно. Кроме того, этот риск устранен еще в 2014 году – запасные варианты у бизнеса сейчас есть по любому направлению, связанному с ИТ.

Управленческие сложности возникали еще и из-за того, что одновременно велось несколько проектов по обновлению оборудования и перенастройке инфраструктуры в магазинах и офисе. Требовалась грамотная мотивация всего ИТ-персонала. Отмечу, что наша команда получила награду «Золотой Оскар» Microsoft за самое быстрое внедрение, это послужило дополнительной мотивацией специалистов. Одновременно со стороны ИТ проводилась работа с ожиданиями бизнеса и его вовлечением во все проекты. Управление ожиданиями реально работает, если этим заниматься!

Чтобы облегчить пользователям работу в новой системе, в проект были вовлечены ключевые эксперты как от трех брендов, так и от сопутствующих служб. Почему делаю акцент на брендах: это три бизнес-единицы с собственными процессами, отличающимися друг от друга. Из-за этого был большой риск того, что нам придется реализовывать не один, а три различных проекта. В итоге функционал на 95% получился единым для всех трех брендов – впервые мы смогли так сильно стандартизовать процессы.

Ожидались и сложности с обучением. Дело в том, что обучением в компании занимаются не отдельные подразделения, а менеджеры, отвечающие за продажи. Поэтому управление ИТ решило организовать обучение пользователей системы через наставников, в роли которых выступили ключевые эксперты, привлеченные с самого старта проекта. В двух столицах сотрудников обучали очно, а остальные регионы – удаленно, с использованием видеоматериалов и других инструментов. В итоге удалось убить сразу трех зайцев: помимо организации самого обучения, включая нюансы каждого бренда, устранили возможный негатив на местах, а также сократили время тиражирования.

Технологические проблемы были единичными и на бизнесе не отразились. Больше было случаев некорректного выполнения операций со стороны офисных пользователей, отвечающих за маркетинговую активность. Наверное, на протяжении целого месяца офисные сотрудники привыкали к новым процессам и интерфейсу системы. Разумеется, была волна заявок по инцидентам из магазинов, вызванных вопросами по работе с системой. Спасибо всем за терпение. Кроме того, хочу поблагодарить системного интегратора за быстрое и недорогое выделение опытных специалистов для поддержки нашей службы Help Desk.

Затраты на тиражирование оказались минимальными благодаря отказу от тиражирования силами интегратора и совмещению работ по нескольким проектам.

- За счет чего ожидаете возврат инвестиций, и какой? На какие эффекты рассчитываете?

Исходя из проведенных расчетов, могу сказать, что экономический эффект будет наблюдаться за счет увеличения товарооборота или, с учетом политической и экономической ситуации в стране, удержания его на текущем уровне. Главными инструментами оптимизации станут система лояльности и омниканальность, а также сокращение потерь по нескольким направлениям.

Еще важна лояльность персонала. Как показывают электронные опросы по факту внедрения POS, она выросла: сотрудники признают удобство новой системы. Внедренное решение с тач-интерфейсом действительно красиво выглядит по сравнению с обычным торговым оборудованием. Заодно удалось усилить новую концепцию оформления (сейчас производится переформатирование магазинов), а также повысить оборот благодаря использованию второго дисплея для демонстрации покупателям промоматериалов.

Хотя принципы скорой (agile) разработки изначально были предложены создателями программного обеспечения, сегодня они применимы практически в любой сфере. В их основе лежат сотрудничество, открытые коммуникации, доверие и независимость, эффективность и непрерывная выдача результатов. Все это способно сформировать долгосрочный позитивный эффект почти в каждой структурной части вашей организации. На прошедшей недавно в Вашингтоне конференции Agile Alliance 2015 старший консультант компании Industrial Logic Тим Оттингер изложил шесть принципов концепции скорой разработки, которые можно использовать фактически повсеместно.

Помните: иногда работа выглядит не так, как вы привыкли

Общее заблуждение относительно скорой разработки заключается в том, что в соответствующей методологии планирование и процессы игнорируются. Возможно, такое и недалеко от истины. Однако важно понимать, что зачастую планирование и процессы выполняются одновременно с самой работой.

«Работа заключается в том, чтобы думать, а не стучать по клавишам, – указал Оттингер. – Мозговые штурмы, обсуждение и даже простое пребывание вместе с членами команды – все это часть работы. Иногда самые удачные идеи и решения приходят в голову не во время многочасового написания кода, а во время прогулки. Нужно считать не время, в течение которого пальцы бьют по клавишам, а время, когда остаются в игре».

Формируйте ценности как можно раньше и как можно чаще

Скорая разработка подразумевает предоставление заинтересованным лицам ценностей на ранней стадии и довольно часто состоит из простой последовательности шагов: планирование, разработка, улучшение, тестирование и выпуск. Затем все повторяется снова. Ключевым условием является выполнение всего перечисленного за достаточно короткий промежуток времени (так называемый спринт), после чего последовательные изменения вносятся по результатам полученных отзывов.

«Временны’е ограничения скорого подхода снижают вероятность аварий, ошибок, выбора неверного направления и прочих проблем, – подчеркнул Оттингер. – Рамки сужаются. Будучи разработчиками, мы не знаем достоверно, что на самом деле нравится людям в нашем продукте и как они собираются его использовать, потому что у людей в голове свои тараканы и люди постоянно меняют свое мнение. Нужно преподнести им какой-либо вариант как можно раньше, чтобы у них была возможность сказать “да”, “нет” или “почти”. На протяжении нескольких месяцев вы постоянно разочаровываете заказчиков ради того, чтобы в конечном итоге сделать их счастливыми».

Делите все на части – пусть даже со стороны это напоминает хаос

Если ваша команда завалена несметным количеством объемных проектов, необходимо упорядочить их. Разделяйте работу на составные части, которые могут быть реализованы в рамках спринта. Повторяйте это до тех пор, пока все задачи не будут разбиты и распределены с учетом ресурсов каждой команды, с тем чтобы ими можно было управлять. Все это требует интенсивного предварительного планирования – нужно убедиться в том, что задачи бизнеса правильно определены и сформулированы.

Иногда вы будете получать примерно такие указания: «А добавьте-ка сюда интернет-магазин». И здесь возникает целый ряд вопросов. Насколько объемна такая задача? Какие операции будут выполняться в результате ее решения? Как все это должно выглядеть? Как будет использоваться? Задайте соответствующие вопросы, а затем разбейте ответы на более мелкие составляющие. В том-то и состоит мощь хаоса. Со стороны кажется, что ничего не происходит (в силу большого числа составляющих) , хотя сделать предстоит очень много, но группы специалистов различного профиля обладают всеми компетенциями, необходимыми для выполнения этой работы.

Акцентируйте внимание на новых возможностях, а не на скорости. Скорость придет

Еще одно частое заблуждение заключается в том, что agile-методология способствует ускорению работы команды. В какой-то степени это действительно так, но суть в другом. Команда разработчиков полнее реализует свои возможности, выдавая жизнеспособный продукт, а это уже приводит к увеличению скорости.

Возможности определяют последовательность действий, а не выбор какого-то варианта. Они показывают, какой объем работ может быть выполнен за конкретный период времени без ненужных стрессов. Когда это становится понятным, представители бизнеса и команды разработчиков определяют, сколько ресурсов необходимо, чтобы уложиться в заданный промежуток, или каким образом следует скорректировать сроки с учетом ограничений во времени и ресурсах.

Согласно старым представлениям, для увеличения скорости необходимо прилагать дополнительные усилия. Срезая углы, вы укорачиваете путь. Но в конечном итоге все завершается ошибками и созданием продукта низкого качества. Напротив, методология скорой разработки расширяет наши возможности, предполагая совершенствование навыков, приобретение новых знаний, улучшение инструментов, повышение эффективности совместной работы, сокращение непродуктивных операций и уменьшение простоев. И все это, в свою очередь, помогает идти вперед быстрее.

Будьте готовы к вечному совершенствованию

Как ответить на непременный вопрос «Когда проект будет завершен?» Ответ очень прост – никогда. В этом и состоит вечное постоянство, особенно в мире программного обеспечения: за словом «завершен» скрывается весьма серьезная неопределенность, ведь постоянные доработки, обновления, исправления ошибок и функциональные изменения, дополнения и изъятия тех или иных функций представляют собой бесконечный процесс. «Проект окончательно завершен, когда последний пользователь удалит последнюю копию программы со своей машины, – заметил Оттингер. – В процессе постоянного совершенствования нельзя вести речь о каком-то завершении. Иначе ваш программный продукт просто устареет и окажется неконкурентоспособным».

Учитывайте эмпирический характер скорых методов

Своей специальности мы обучаемся в процессе выполнения какой-то работы. У всех у нас разные задачи, и «единственно верного способа» создания продукта просто не существует, равно как не существует и способа заставить продукты работать идеально. Поэтому вы должны придерживаться собственных скоростных методик. Нужно искать свой путь, подходящий для вашей компании, ваших проектов и ваших команд. Концепция скорой разработки подтверждает лишь, что предотвратить заранее – лучше, чем исправлять впоследствии. Придерживаться непрерывного итерационного совершенствования – лучше, чем, после того как работа выполнена полностью, осознать, что все было сделано не так.

– Sharon Florentine. 6 agile principles that apply to everything. CIO.

В онлайн-ретейлере Wikimart в результате внедрения Hadoop создан инструмент, генерирующий существенную долю продаж сайта компании: при более чем скромных инвестициях получен заметный для бизнеса результат, и его можно реплицировать в других компаниях. На пути к эффективному использованию Больших Данных компания накопила огромный опыт, но и убедилась, что технологии не всегда оправдывают ожидания.

Интерес к технологическим новинкам зачастую опережает понимание, для решения каких бизнес-задач они могут быть полезны. Поэтому первые проекты, где модные концепции находят вполне практическое применение, всегда привлекают к себе внимание. Полученный первопроходцами опыт избавляет от иллюзий, делая взгляд на инновации более трезвым, а оценку потенциала — реалистичной, тем самым открывая путь к их широкому использованию в бизнесе.

Технологии Больших Данных уже перевалили через «пик завышенных ожиданий» на кривой Gartner (Hype Cycle) и начали спуск по «желобу разочарований», тем не менее об их зрелости говорить преждевременно. Такое мнение высказал Александр Аникин, руководитель аналитического отдела Wikimart, на форуме Big Data 2015, организованном издательством «Открытые системы». По его словам, практика показывает, что, несмотря на очевидный прогресс за последние годы, Hadoop все еще остается сырой технологией, инструменты Apache не выдерживают критики, а система управления данными неудобна.

Однако это не означает, что Большие Данные нельзя заставить работать на бизнес уже сегодня. Просто абсолютному большинству компаний, представляющих средний бизнес, не нужны супертехнологии, им вполне достаточно реляционных СУБД. А концепция Big Data, вокруг которой сегодня так много шума, не решает основных проблем эффективной работы с данными: ни технологических, которые могла бы решить, ни управленческих, которые она решить и неспособна.

Чтобы извлечь из Больших Данных реальную пользу, необходимо прежде всего четко представлять, для решения каких задач они подходят, и правильно подбирать средства для решения этих задач, учитывая сильные и слабые стороны как новых, так и уже имеющихся инструментов. Компании Wikimart удалось сделать это, выстроив с помощью Hadoop систему формирования рекомендаций для покупателей.

Матрица рекомендует

Wikimart — крупный торговый онлайн-центр, где на одной площадке представлены свыше 2 млн товаров от более чем 1,5 тыс. интернет-магазинов. Онлайн-ретейлеры загружают информацию о своих товарах на сайт гипермаркета и обрабатывают поступающие через него заказы. Выставленные на продажу товары автоматически попадают в общий каталог и становятся доступными покупателям. По сути, Wikimart — это сервисная компания, упрощающая процесс онлайн-торговли для ретейлеров, которые платят агрегатору разовую сумму за активацию своего партнерского счета, абонентскую плату в зависимости от размера выручки на площадке и комиссию 1–15% от каждого созданного заказа.

Благодаря ресурсам, вкладываемым в привлечение трафика, поисковую оптимизацию и контекстную рекламу, на сайт гипермаркета заходят более 300 тыс. посетителей в день. Компания регулярно анализирует поведение пользователей на сайте и оптимизирует дизайн, интерфейс и функционал площадки, чтобы повысить так называемую конверсию — долю посетителей, ставших покупателями. При этом в построении аналитической инфраструктуры Wikimart очень экономна и инвестирует в нее лишь тогда, когда это действительно необходимо. Аналитическая платформа Wikimart основана на классическом стеке Microsoft Business Intelligence и отдельно стоящем Hadoop-кластере на десять серверов, который работает на решении Cloudera. Из множества источников, в числе которых сайт, веб-счетчик, учетная система «1С», комплекс Asterisk-решений, данные пользователей, MySQL, а также сервисы контекстной рекламы «Яндекс.Директ» и Google AdWords, данные стекаются в классическое хранилище.

«Большинство шагов, прописанных в умных ИТ-руководствах по созданию хранилища данных, не приносят никакой пользы бизнесу, — говорит Аникин. — Мне всегда немного стыдно за то, что у нас работа с данными бывает организована не «по науке» — иногда мы просто переносим данные из источника в хранилище, особо не контролируя их целостность и не проверяя никакие справочники, и все работает, никто не жалуется. На конференции Big Data я понял, что можно назвать это Data Lake и не волноваться по этому поводу».

Между тем общий объем данных сам по себе не очень велик и составляет чуть больше 2 Тбайт. Сотрудники, имеющие доступ к хранилищу, пользуются OLAP-кубами, отчетами, сделанными по электронной почте или в веб-форме, пишут прямые запросы к витринам. Кроме того, хранилище обменивается данными с другими ИТ-системами компании в автоматическом режиме. Через такие механизмы осуществляется ценообразование, управление рекламой и формирование рекомендаций покупателям.

Реализованный в конце 2011 — начале 2012 года проект создания собственной системы внутренних рекомендаций для улучшения показателей конверсии и совершенствования взаимодействия пользователей с сайтом изначально был исследовательским. Для 2 млн товаров на сайте необходимо было построить матрицу попарных корреляций векторов просмотров этих товаров. Особенность этой задачи такова, что на входе данных не очень много, на выходе — еще меньше, но в процессе обработки возникают большие промежуточные вычисления, моментально забивающие винчестеры объемом по 10 Тбайт.

Поскольку существующее хранилище данных с поставленной задачей не справлялось, было выбрано решение Cloudera — практически единственное тогда бесплатное пакетное решение на базе Hadoop. Сырая на тот момент технология стала самой большой сложностью проекта. «Многие вещи делались впервые, почитать про опыт было практически негде, — вспоминает Аникин. — Но мы намеревались не просто поиграть технологиями, у нас была конкретная практическая задача, которую мы не могли решить обычными средствами».

В результате внедрения Hadoop создан инструмент, генерирующий существенную долю продаж сайта Wikimart.

Аникин считает проект эффективным: при более чем скромных инвестициях получен заметный для бизнеса результат, и его можно реплицировать в других компаниях: «К примеру, мой коллега Роман Зыков, главный идейный вдохновитель проекта внедрения Hadoop, стал одним из основателей проекта RetailRocket.ru, который предлагает сервис рекомендаций для интернет-магазинов в формате облачного решения».

В аналитическом подразделении Wikimart сейчас ведется два крупных технологических проекта: построение внутренней системы планирования и бюджетирования на базе Microsoft OLAP Writeback, а также перенос в Hadoop части задач классического хранилища данных и усложнение логики преобразований, которую в рамках обычной базы данных нельзя было реализовать из-за ограничений по производительности. В первую очередь речь идет об анализе ассортимента, мониторинге загрузки товаров магазинов на площадку и других подобных задачах. Но все, что можно сделать с помощью обычной базы данных за разумное время, с ней и делается, подчеркнул Аникин.

Отдел синергии

С учетом опыта, полученного в Wikimart при внедрении Hadoop, основные барьеры на пути к эффективному использованию Больших Данных можно разделить на технологические и организационные.

К технологическим относятся принципиальная возможность обработки данных и скорость этой обработки, которые могут быть ограничены имеющимися серверными мощностями и финансовыми ресурсами на их расширение. Сюда также можно отнести недостаточную точность и полноту данных, которые в сыром виде непригодны для использования в бизнес-аналитике.

В числе организационных барьеров Аникин назвал пресловутый разрыв между бизнесом и ИТ, а также одну из важнейших проблем: высшее руководство большинства компаний слабо понимает, зачем в принципе нужны эти технологии. Отсюда вытекает и низкая востребованность результатов работы с высокотехнологичными инструментами. А значит, необходимо обязательно добиваться синергетического эффекта ИТ и бизнеса, без этого невозможно эффективно использовать технологии Больших Данных, как, впрочем, и многие другие технологии.

Не менее сложным препятствием может оказаться недостаточная квалификация кадров для решения возникающих аналитических и ИТ-задач. Многие считают, что Hadoop — это дешево, но на самом деле это не так. Чтобы его развернуть, поддерживать и отлавливать ошибки, требуются очень высококвалифицированные специалисты, а такие на рынке сейчас в дефиците. Поэтому часть средств, которые в компании привыкли инвестировать в платформу, придется вкладывать в оплату труда.

«Деньги лучше тратить не на супертехнологии, а на «суперлюдей», способных дать фантастический результат даже на cвободном ПО, чего обычные люди не смогут даже с самыми космическими технологиями», — таков ключевой совет Аникина. Технологии сами по себе проблемы эффективной работы с данными не решают, и специалисты среднего уровня, скорее всего, ее тоже не решат, пока технологии не станут достаточно зрелыми.

По мнению Аникина, проблемы управленческого характера решить гораздо важнее, чем технологические. И если Большие Данные помогают справиться с вопросами возможности и скорости обработки данных, то к остальным барьерам в бизнесе пока еще только начинают подступать.

Компании должны научиться также задавать «правильные» вопросы к Большим Данным, поскольку точные и правильные данные необходимы огромному количеству людей, принимающих стратегические решения. А так как это совершенно новая компетенция, то один из подходов, который можно использовать для ее проникновения в компанию, — создание центра глубокой экспертизы Больших Данных.

Проблемы же с точностью и востребованностью данных решает наука о данных — Data Science, которая сейчас взбирается по кривой зрелости технологий, выстроенной аналитиками Gartner, на «пик ожиданий», в то время как Большие Данные уже начали с него сваливаться. Впрочем, учитывая отставание российского рынка от западного, Большим Данным еще только предстоит покорить вершину ожиданий. Но если срок созревания Больших Данных оценивается в 5–10 лет, то для Data Science этот период составляет от двух до пяти лет, а значит, барьеры недостаточной точности и востребованности данных могут быть преодолены гораздо быстрее. Функцию работы с данными следует выделить в специальный отдел, а в штате должна появиться должность директора по данным. Необходимость организационно обособить функции Data Science постепенно начинает осознаваться и в России, заметил Аникин. По его мнению, именно в отделе по работе с данными должна решаться проблема синергии бизнеса и ИТ. Кроме того, при наличии выделенной структуры будет заметно легче продвинуться в работе с данными на уровне топ-менеджмента.

«Хочется надеяться, что проблемы эффективной работы с данными решит Data Science, но время покажет», — заключил Аникин.