Автоматизация предприятий

Покупка или самостоятельная реализация технологии редко обеспечивает все ожидаемые преимущества. В каких-то случаях – из-за того, что решение чересчур расхвалили продавцы, а в других – из-за технических недоработок. Но одна из самых распространенных причин того, что ожидания не оправдываются, – проблемы с управлением изменениями.

В технологическом мире понятие управления изменениями нередко упрощают – сводят его к обучению и тем самым упускают стратегическое значение процесса. Ассоциация специалистов по управлению изменениями (Association of Change Management Professionals, ACMP) дает следующее определение: «Управление изменениями – это применение структурированного подхода к переводу организации от текущего состояния к последующему для достижения желательных преимуществ».

Перечислим восемь наиболее распространенных ошибок, приводящих к провалу управления изменениями.

1. Незнание точного круга заинтересованных лиц

Успешное управление изменениями требует активного участия заинтересованных лиц, но, если не разобраться, кто именно к ним относится и что им требуется от проекта, ваши усилия по управлению изменениями бесполезны.

Отказ от определения круга заинтересованных лиц – распространенная ошибка. Чтобы составить их «карту», следует ответить на следующие вопросы: каковы основные группы заинтересованных лиц, что о них известно, почему они заинтересованы в проекте и как получают информацию.

Без такой карты не удастся наладить необходимый обмен информацией и, собственно, организовать обучение, в котором, как многие полагают, и состоит суть управления изменениями.

2. Отсутствие активного участия руководителей

Мнение руководства всегда имеет значение во внутрикорпоративных отношениях, и, когда в организации меняются сами принципы работы, персонал будет ориентироваться на топ-менеджеров. Если они будут оставаться «за кулисами», лишь одобряя бюджеты и поручая максимум работы другим, это подорвет управление изменениями.

Боссы могут упускать из виду, что подчиненные руководствуются действиями начальства не меньше, чем словами. Поэтому нужно появляться на совещаниях, выражать поддержку переменам, демонстрировать энтузиазм, разъяснять цели перемен и принимать решения, способствующие достижению этих целей. Если топ-менеджеры поддерживают преобразования лишь на словах, не подкрепляя их действиями, в руководителях не будут видеть проводников перемен.

Напоминайте топ-менеджерам о том, что их поведение может свидетельствовать о поддержке перемен или ее отсутствии. Например, если в компании внедряют новую систему возмещения расходов, попросите вышестоящего руководителя самостоятельно заполнить заявку на возмещение – тем самым он поможет укрепить доверие к осуществляемой им пропаганде перемен в организации.

3. Замалчивание неопределенностей

Бывший министр обороны США Дональд Рамсфельд известен высказыванием о существовании неопределенностей двух видов: «известные неизвестные» и «неизвестные неизвестные». С последними организациям справляться особенно трудно. Замалчивание неопределенностей оборачивается множеством негативных последствий, в том числе снижением доверия к лидерам и потерей ценных специалистов.

Организаторы перемен нередко стараются делиться подробностями, только когда таковые станут известными, сообщая лишь те сведения, в которых уверены. Но по мере того, как у заинтересованных лиц накапливаются вопросы без ответов, они начинают укрепляться в мысли, что ответы на самом деле известны, но утаиваются, поскольку являются худшими из возможных. Поэтому настоятельно рекомендуется сообщать заинтересованным лицам не только все, что уже известно, но и все, на что пока нет конкретных ответов, а также уточнять, когда именно ответы могут появиться.

Привычка предполагать худшее может иметь непредвиденный побочный эффект и в более крупных организациях. В KPMG приводят в пример поставщика финансовых услуг, входящего в рейтинг Fortune 500. Этот поставщик внедрил новое решение для портфельного и проектного управления. Когда у заинтересованных лиц накопилось много вопросов о перспективах, они все больше стали склоняться к мысли, что внедрение новой системы приведет к сокращению штата. И тогда несколько руководителей проектов уволились из компании. Однако новая инициатива вовсе не была нацелена на сокращение отдела руководства проектами. Если бы его представителей заблаговременно привлекли к участию в инициативе, объяснив, почему их вопросы остаются без ответа, возникшей ситуации можно было бы избежать.

Как ИТ-директора и бизнес-руководители могут исключить подобные проблемы? Прежде всего нужно поощрять сотрудников к тому, чтобы они задавали вопросы. Если вы не знаете ответа на какие-то из них, это следует открыто признать, помня о том, что предполагать худшее – обычная реакция на молчание в период неопределенности.

4. Неразъяснение цели перемен

В процессе управления изменениями помните поговорку «Лучшее – враг хорошего». Если никто, включая высшее руководство, неспособен связно объяснить основания для проведения программы перемен и критерии ее успеха, то это первейший признак неудачи. Если уже в самом начале вам говорят нечто вроде «я точно не знаю, чего мы хотим добиться», это верный знак того, что донесение информации об инициативе провалилось и поддержкой такая инициатива не пользуется.

Топ-менеджеры нередко не утруждают себя ответом на самый важный вопрос, возникающий у подчиненных: для чего? Ведь руководители так долго занимались планированием инициативы, что ответ им кажется очевидным. Но они не принимают во внимание то, что сотрудникам может быть непонятна суть решаемой проблемы, особенно в том случае, если они не участвовали в планировании проекта. Нужно довести инициативу до сведения сотрудников, причем сначала разъяснить цель, а потом изложить пути решения.

5. Привлечение бизнес-пользователей только после запуска проекта

Гений, в одиночку занятый новой разработкой, окружен ореолом таинственности. В мире технологий тоже есть подобная тенденция, проявляющаяся в стремлении держать новые проекты в секрете до тех пор, пока они не будут доведены до совершенства. Но если перед вами стоит задача осуществить масштабные перемены, такой подход не сработает.

Один из предвестников возможного провала – отсутствие участия конечных пользователей внедряемой системы. Если их не привлекать, вы рискуете нарваться в последние минуты на сюрпризы, связанные, например, с трудностями привыкания к системе и отсутствием функций, которые могли бы быть полезными. Для успеха внедрения важно, чтобы заинтересованные лица из пользовательских групп участвовали в проекте еще на этапе закупки.

При этом недостаточно просто наугад выбрать нескольких бизнес-пользователей. Одна из грубейших ошибок управления изменениями – привлекать лишь очень небольшое число сотрудников при внедрении новой платформы или рабочего процесса. Если не консультироваться по поводу новшества с большинством будущих пользователей, то итогом может стать свертывание проекта.

Если вы в чем-то сомневаетесь, лучше проведите широкомасштабное тестирование, а не ограничивайтесь внедрением с участием узкой группы сотрудников.

6. Проектная команда фокусируется только на самом проекте

Помните, когда вы последний раз участвовали в перспективном проекте? Это была возможность выпустить новый великолепный продукт, кардинально повысить эффективность деятельности или, возможно, внедрить новейшую технологию. Именно такими переменами живет технологическая отрасль. Но в пылу энтузиазма можно утратить связь с бизнес-пользователями.

Одним из ранних признаков провала управления изменениями может быть ситуация, когда руководители проекта общаются и совещаются лишь между собой, а не взаимодействуют с теми, кого затронут перемены.

7. Нехватка ресурсов для управления изменениями

Любой руководитель проекта наверняка сможет припомнить истории о борьбе за ресурсы – о бесплодных переговорах с руководителем в попытке «занять» у него разработчика, о проблемах с получением средств на закупки и т. п. Но если за ресурсы постоянно приходится бороться, проект, скорее всего, ждут проблемы.

Отсутствие специально выделенных на проект ресурсов – еще один знак беды. Крупномасштабным проектам нужны самостоятельные ресурсы. Решить проблему можно путем найма подрядчиков и консультантов, которые возьмут часть проекта на себя или помогут сотрудникам в их основной работе на время проведения перемен.

8. Игнорирование персонального влияния перемен

Один из самых главных и простых вопросов, связанных с преобразованиями: какие последствия трансформация сулит лично мне? Если руководители проекта неспособны дать ответ, вероятность успеха снижается.

В технологической отрасли на руководящих позициях зачастую работают талантливые, целеустремленные инженеры. Во многих случаях такие руководители неверно расставляют акценты при управлении изменениями и информировании о преобразовании. Чтобы избежать этого, нужно не забывать о влиянии перемен на каждого человека. Если вам не удается довести до сведения каждого сотрудника, как преобразования отразятся конкретно на его жизни и работе, подчиненные не будут стремиться к тому, чтобы принять изменения.

– Bruce Harpham. 8 ways you’re failing at change management. CIO. JAN 3, 2018

С 22 ноября 2017 года каждый голос записывается в системе и копируется на остальные узлы сети блокчейна. Чтобы подтвердить достоверность голосования, пользователь должен стать участником этой сети: установить на своем компьютере программу, где можно проверить неизменность своего голоса и контролировать ход голосований. Для опытных пользователей исходный код доступен на сервисе GitHub.

Ожидается, что применение технологий блокчейна сделает процесс голосования более открытым и повысит доверие к его результатам. На вопросы «Директора информационной службы» об этом проекте ответил Кирилл Поляков, руководитель блокчейн-проектов в столичном департаменте информационных технологий.

- Блокчейн набирает популярность благодаря надежности хранения данных, которую обещает эта технология. В чем именно хочет убедиться ДИТ, опробуя эту технологию в системе «Активный гражданин»? Какие сомнения вы намерены развеять?

Я верю в то, что блокчейн изменит мир. Технология дает возможность повысить прозрачность больших объемов записей, реестров, транзакций и других данных, в неизменности которых заведомо есть сомнения у пользователей. Интерес граждан и профессионального сообщества к блокчейну «Активного гражданина» подтверждается тем фактом, что по состоянию на начало 2018 года уже было развернуто свыше ста нод (вычислительных узлов сети блокчейна) независимых наблюдателей. Это физические или юридические лица, которые скачали и установили дистрибутив решения и пишут все изменения в блокчейне себе на компьютер.

- Какие главные задачи ставит ДИТ в этом проекте?

Прежде всего это повышение доверия к государственным услугам, в частности к проекту «Активный гражданин». Запуская пилотный проект, мы хотели решить вполне конкретные задачи. Во-первых, это проверяемая неизменность голосов жителей. Каждый, кто проголосовал, имеет возможность проверить, что его голос не был изменен, не только на сайте «Активного гражданина», но и посредством установки ноды на свой компьютер. Во-вторых, апробация технологии блокчейна на государственном сервисе. Наша цель была в том, чтобы через обратную связь постараться выявить все преимущества и недостатки новой технологии в процессе работы. От профессионального блокчейн-сообщества нам поступают комментарии кода, выложенного на github.com – веб-сервисе для хостинга ИТ-проектов и их совместной разработки. И для нас это самая качественная обратная связь.

- С какими сложностями вам пришлось столкнуться?

Перед нами встала не сложность, а скорее интересная задача, когда наша команда выбирала блокчейн-платформу. Рассматривались несколько вариантов, но мы остановились на Ethereum. Именно она максимально соответствовала нашим требованиям.

Вторым ответственным этапом стал выбор алгоритма консенсуса. Нами рассматривались «доказательство выполнения работы» (proof of work) и «доказательство полномочий» (proof of authority). Выбор пал на второй алгоритм, поскольку основной технической проблемой при реализации проекта была пиковая нагрузка до нескольких десятков голосов в секунду. При использовании первого возникали проблемы со скоростью записи. А майнинг для приватных сетей не подходит в принципе.

Подробнее об этом проекте Кирилл Поляков расскажет на второй практической конференции «Технологии блокчейна’18», которую издательство «Открытые системы» проведет 8 февраля.

– Как изменились цели и задачи СоДИТ в последнее время?

Мир движется по пути цифровой трансформации. В июле принята Программа развития цифровой экономики РФ. Новый уровень использования цифровых технологий выдвигает новые требования к качеству управления ИТ. Ведь когда деятельность организации основана на ИТ, управлять ими надо совершенно по-другому. Поэтому основные цели СоДИТ связаны с повышением уровня управления ИТ и уровня профессионалов – управленцев в области ИТ, а также с помощью ИТ-директорам в повышении уровня ИТ в своих организациях.

Для этого мы развиваем, в частности, экспертную сеть СоДИТ, что соответствует всем трем целям союза, поскольку и повышает уровень управления ИТ, привнося в него экспертизу независимого профессионального сообщества, и уровень ИТ-директоров, привлекающих в свою деятельность такую экспертизу, и помогает им улучшить качество своих процессов и проектов.

Также мы уделяем внимание образовательным программам: как дополнительному профессиональному образованию, так и высшему образованию. Я имею в виду собственные программы СоДИТ, участие в формировании магистерских программи программ бакалавриата подготовки будущих управленцев в области ИТ и преподавание на них отдельных курсов.

Разрабатываем профессиональные стандарты. В частности, в наступившем году собираемся пересмотреть профстандарт «Менеджер по ИТ» и утвердить уже разработанный стандарт «Специалист по управлению данными и информационными объектами», без которого цифровая экономика просто не сможет эффективно развиваться. К тому же в союзе занимаются разработкой и экспертизой стандартов по другим областям деятельности, например, связанным с облачными вычислениями и управлением ИТ-активами.

Мы также участвуем в разработке процедуры оценки соответствия менеджеров по ИТ требованиям профстандарта, что позволит повысить их уровень. Мы стараемся побудить ИТ-директоров и средний ИТ-менеджмент осваивать и развивать свои профессиональные компетенции.

Мы возобновляем электронный журнал «Information management», публикации которого, как мы знаем из многочисленных отзывов ИТ-директоров, немало способствовали достижению целей союза. Также проводим мероприятия, призванные повысить уровень управления ИТ в нашей стране: в частности, собираемся весной – осенью 2018 года провести конгресс «Российские просторы», участвовали в проведении международного конгресса «Smart Russia 2017».

– Каким образом обеспечивается соответствие повестки дня интересам участников СоДИТ?

СоДИТ – демократическая организация, на съезде члены союза избирают правление, правление избирает председателя. Члены союза – активные участники той работы в области ИТ, которую ведут российские организации и компании, занимающиеся самыми разнообразными областями бизнеса. Эти активисты и формируют повестку съезда и заседаний правления, определяют цели и направления развития союза, реализуют проекты, участвуют в экспертизах, преподают, проводят мероприятия, выступают и публикуют статьи.

– Российский ИТ-рынок традиционно отстает от западного на несколько лет. Что сейчас важнее для ИТ-директоров: передовой мировой опыт или приземленная отечественная специфика?

Отставать – не всегда плохо. Множество успешных и даже самых успешных ИТ-компаний несколько отстают от технологических лидеров и при этом имеют лучшие результаты.

В любом случае перенести чужой опыт втемную в свою организацию не получается. Тем более международный опыт – в Россию. Мы можем и должны эффективно использовать в наших государственных интересах имеющиеся международные стандарты и лучшие практики. Именно таковы общепризнанные принципы стандартизации, основанные на иерархии стандартов. Именно так мы поступили при разработке профессиональных стандартов, о которых шла речь выше. Поэтому не стоит выбирать, что важнее, а надо использовать мировой опыт с учетом отечественной специфики.

– Чтобы не «закиснуть», организация должна развиваться. Куда движется СоДИТ?

В нашей отрасли «закиснуть» в ближайшие годы не получится, поскольку она развивается очень быстро. Например, в 2013 году, когда мы создавали профстандарт «Менеджер по ИТ», внутри рабочей группы кипели страсти по поводу того, стоит ли включать в этот стандарт такой уровень, как менеджер по ИТ-инновациям. Нам с коллегами удалось его отстоять, хотя тогда еще не шла речь о цифровой трансформации и цифровой экономике. А ведь именно такие управленцы сегодня необходимы многим отечественным компаниям. И совершенно очевидно, что профстандарт, по которому, в свою очередь, разрабатываются образовательные стандарты и в соответствии с которыми учат специалистов, должен предшествовать потребностям рынка. Именно это соображение, кстати, и помогло нам отстоять «Менеджера по ИТ-инновациям» перед коллегами. Союз старается гибко, я бы даже сказала, опережающими темпами реагировать на потребности отечественных организаций и делать ИТ движущей силой их развития. Технически ИТ к такой роли готовы. Уровень управления, к сожалению, во многих компаниях отстает. Поэтому в ближайшие годы мы собираемся направить свои усилия на развитие управленцев ИТ и повышение качества управления ИТ.

Западные эксперты приходят к выводу, что традиционный подход к выбору вендора требует пересмотра в случае, когда речь идет о поставщике SaaS-решений (см. «Как выбрать провайдера SaaS», «Директор ИС» 09/2017). В какой степени эта точка зрения находит отражение в практике российского бизнеса? И с какими трудностями приходится сталкиваться тем, кто делает выбор в пользу облаков?

Проблема номер один: дефицит доверия

Сергей Папоян, эксперт Союза ИТ-директоров: «Выгода от использования облачных сервисов не всегда очевидна, так что многие компании предпочитают “купить один раз и забыть”»

Несмотря на очень динамичное развитие рынка облачных сервисов в России, модель SaaS пока не имеет такого широкого распространения, как могла бы, полагает Сергей Папоян, эксперт Союза ИТ-директоров. Причем, по его опыту, в пищевой промышленности, металлургии, трубном производстве, в метизной отрасли и в банковской сфере картина примерно одна и та же. «По большей части причины кроются в недоверии компаний к провайдеру сервиса», – объясняет эксперт. Как считают многие компании, существует риск утечки критических данных к конкурентам или проверяющим органам. Кроме того, вопрос соблюдения ограничений, прописанных в законе 152-ФЗ, ставит в тупик ИТ-специалиста, продвигающего соответствующий сервис внутри компании. Каким образом проконтролировать, что данные хранятся только на серверах в пределах РФ? Как обеспечивается ограничение доступа к ним посторонних, особенно если провайдер не имеет собственных ЦОДов, а использует хостинг? Что происходит с данными после расторжения договора с провайдером? Как проследить, что все данные компании удалены, а не остались в архивных копиях вместе с данными других компаний?

Помимо прочего, не всегда можно точно посчитать стоимость владения программным обеспечением и затраты на использование аналогичных лицензий как сервиса. «Поэтому выгода от использования облачных сервисов не всегда очевидна, так что многие компании предпочитают “купить один раз и забыть”», – говорит Папоян.

В то же время в пилотных проектах модель SaaS демонстрирует очень высокий потенциал.

Рынок действительно повзрослел

Тем не менее облачные сервисы набрали уже достаточно популярности на российском рынке, чтобы у клиентов появился выбор. Если раньше заказчики сравнивали облачное решение и систему, развернутую на собственных мощностях, то теперь они, прежде чем сделать выбор, сравнивают разных поставщиков облачных сервисов, причем за последние несколько лет стали более вдумчиво сравнивать рыночные предложения и руководствуются при выборе не только ценой, но и другими характеристиками, заметил Роман Лимбергер, руководитель направления SaaS-решений компании «Крок». Разумеется, в первую очередь рассматривается функциональное наполнение сервиса. «Крупные компании стремятся выбрать решение, инструментарий которого будет максимально близок к функциональности стандартных систем, используемых на собственных мощностях», – сообщил Лимбергер. По его словам, заказчикам также важны комплексный подход к обеспечению информационной безопасности и предлагаемый уровень сервиса.

Дмитрий Пшиченко, директор департамента разработки и внедрения информационных систем компании «ЛокоТех»: «Мы стали более тщательно рассматривать поставщика с точки зрения того, действительно ли он предлагает SaaS-решение и насколько оно комплексное»

Принципы оценки поставщиков SaaS в последние годы, безусловно, изменились, говорит Дмитрий Пшиченко, директор департамента разработки и внедрения информационных систем компании «ЛокоТех». Уже накопилась достаточная статистика работы с конкретными поставщиками облачных сервисов, и это позволяет получить рекомендации и обратную связь от реальных клиентов, отзывы ИТ-специалистов и руководителей в ИТ-сообществе, а также увидеть отток клиентов от того или иного поставщика. Кроме того, появилась возможность в ретроспективе отследить, как поставщик развивает свое облачное решение, какая «дорожная карта» по развитию продукта разрабатывается и как она фактически исполняется. «Теперь можно сравнивать решения разных поставщиков с позиции перспектив развития», – отметил Пшиченко.

По мнению Антона Нагова, руководителя направления развития бизнеса департамента облачных технологий группы компаний Softline, изменение подхода к оценке поставщиков обусловлено взрослением рынка. Во-первых, сокращается цикл сделки: заказчики теперь значительно быстрее стали принимать решение о работе с конкретным поставщиком сервисов. Во-вторых, большинство заказчиков уже не хотят, чтобы на них экспериментировали: они желают получить готовый и полностью функциональный сервис через час после подписания договора или после перечисления денег на счет провайдера. Это возможно только при условии, что сервис у провайдера уже развернут в продуктивную эксплуатацию и технически поддерживается. И в-третьих, конкуренция за заказчика между провайдерами находит прямое отражение в соглашении об уровне обслуживания (service level agreement, SLA). Заказчик желает видеть понятный ему документ, который регламентирует, кто и за что отвечает в рамках договорных отношений между провайдером и клиентом, уточняет Нагов.

Совет: уделите внимание деталям

Какие же факторы анализируют отечественные компании после отсева предложений, не подходящих по функционалу? На что они обращают внимание, принимая решение о выборе поставщика облачных сервисов?

Вадим Горбунов, заместитель гендиректора по ИТ аптечной сети «Ригла»: «Мы всегда оговариваем права собственности на информацию – они должны быть нашими»

По словам Вадима Горбунова, заместителя генерального директора по информационным технологиям аптечной сети «Ригла», подход компании к оценке поставщиков практически не претерпел изменений, разве что острее ставится вопрос об интеграции, возникающий, когда арендуемая система работает с массивными данными. Это особенно важно, если она производит или собирает большой объем информации из внешних источников. «Очень часто для управления нужен значительный объем информации как из нашего хранилища данных, так и из SaaS-решения. Вот тут и встает проблема интеграции», – рассказывает он. Кроме того, в аптечной сети по-прежнему учитывают состояние SaaS-провайдера (объем и динамику клиентской базы, доходность, офис), стабильность цен на услуги и особенности защиты информации, а также рассматривают возможность локального развертывания системы на случай ухода SaaS-провайдера из бизнеса. «Мы всегда обсуждаем права собственности на информацию – они должны быть нашими», – подчеркнул Горбунов.

Как рассказал Пшиченко, прежде всего он проверяет, является ли облачный сервис по-настоящему готовым сервисом, не требующим затрат на оборудование и специалистов, а также самостоятельной установки и конфигурации приложений. Не секрет, что многие поставщики облачных сервисов перепродают «чужие» сервисы в составе своей комплексной услуги – например, арендуют ЦОД у другого провайдера. И при аварии в ЦОДе клиенты могут оказаться «заложниками» сразу двух поставщиков, один из которых не может ничего сделать, так как это не его оборудование, а второй будет исправлять ситуацию, руководствуясь своими внутренними SLA, в которых приоритеты и нормативы могут быть ниже, чем у заказчика.

«Мы более тщательно изучаем, действительно ли поставщик предлагает SaaS-решение и насколько оно комплексное, – объясняет Пшиченко. – Дело в том, что появилось много облачных решений, состоящих из нескольких продуктов (систем), которые слабо интегрированы между собой, иногда имеют разные архитектуры и даже разные команды поддержки, из-за этого у заказчика возникают дополнительные риски, касающиеся соблюдения SLA и непрерывности ИТ-сервиса».

Также в «ЛокоТех» обращают внимание на то, как поставщик гарантирует работоспособность сервиса, обеспечивает сохранность данных и отвечает за актуальность версии приложений.

Помимо SLA, важно оговаривать характеристики и даже марки оборудования, на котором будет установлено облачное решение, подчеркнул Пшиченко, так как для снижения затрат поставщик может поставить, например, СХД более низкой стоимости и надежности, иногда даже не промышленного исполнения.

В вопросе сохранности данных, по его мнению, важны не только регламент резервного копирования, система охраны и пропускного режима, но еще и то, в каком месте физически хранятся резервные копии, кто имеет к ним доступ, как регламентирован процесс восстановления данных и какова квалификация специалистов, которые обслуживают данный экземпляр облачного решения. «В моей практике были случаи, когда из-за ошибки технического персонала поставщика сервисов были удалены несколько баз данных, критичных для бизнеса, и их восстановление заняло около полутора суток, – делится опытом Пшиченко. – Инцидент завершился штрафными санкциями в отношении поставщика, но простой бизнеса это, безусловно, не компенсировало».

И наконец, в обеспечении актуальности программного обеспечения важны регламент обновления как облачных бизнес-приложений, так и платформ, на которых работает облачное решение, а также обновление серверных операционных систем и пользовательских приложений.

Эти нелегкие облака

Говоря о сложностях бизнеса при работе с облаками, Пшиченко привел в пример SaaS-систему Help Desk, которая в «ЛокоТех» функционирует в настоящее время: «У нас встал вопрос создания дополнительных отчетов по соблюдению SLA, но, из-за того что решение облачное и в нем, кроме нас, работают другие клиенты, мы фактически лишены возможности самостоятельно создавать отчеты или определять метрики по конкретным KPI. В итоге нам несколько недель пришлось ждать технического перерыва в работе SaaS-системы, чтобы внедрить в продуктивную систему Help Desk нужные нам виды отчетов».

Поскольку для доступа к облачному приложению требуется постоянный Интернет, необходимо позаботиться о резервировании каналов. Общая рекомендация при расчете перехода на SaaS – включить в TCO стоимость резервирования канала связи и, при необходимости, стоимость расширения основного канала связи. Так как в «ЛокоТех» распределенная ИТ-инфраструктура, для доступа к централизованным SaaS-системам пришлось расширить основные каналы и сформировать резервные.

Отдельный вопрос – уникальность систем, которые позиционируются и предоставляются как облачные. Иногда в качестве облачных сервисов продаются ИТ-решения, изначально разработанные для конкретного заказчика. В этом случае, предостерегает Пшиченко, уникальная архитектура, принцип построения облачной ИТ-системы или неполная поддержка миграции данных могут привести к тому, что заказчик попадет в зависимость от провайдера SaaS и не сможет сменить поставщика.

Кроме того, переходя на облачную модель, заказчик перестает контролировать параметры работы и настройки ПО, весь сервис предоставляется под ключ, что иногда требует дробления сервисов на более мелкие, с выделением, например, инсталляции серверного ПО для более детального контроля уровня оказания ИТ-сервиса в целом.

Таким образом, делая выбор в пользу облаков, следует быть готовым к работе в иных условиях и учитывать множество нюансов.

Все совершают ошибки. Эти ошибки могут быть безобидными или простительными, хотя и постыдными, но есть такие, которые могут повлечь крах компании и положить конец вашей карьере.

Среди наиболее распространенных просчетов – «кабальное» соглашение с поставщиком, от которого вы не можете избавиться, наем или продвижение по службе не тех людей, а также сокрытие проблем от руководства до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Для тех, кто отвечает за технологии предприятия, риски выше, и последствия ошибок могут быть печальными. Здесь мы классифицируем просчеты по степени серьезности: уровень 1 – постыдная история, которую можно будет рассказать за пивком, но позже; уровень 2 – поправимая ошибка, после которой, однако, не стоит рассчитывать на скорое продвижение по службе; и уровень 3 – катастрофическая ошибка, и вас увольняют.

1. Привязка к поставщику

Уровень серьезности: 2

Это сродни соблазнению: поставщики заманивают вас низкими ценами и бесчисленными посулами, но, поймав вас в свои сети, уже не отпускают.

Само собой разумеется, что производители ИТ-продукции стараются захватить как можно большую часть вашей среды. Все начинается с выгодных предложений, но не успеете вы оглянуться, как поставщик оказывается незаменимым, контролирует значительную часть ваших ИТ-активов и давит на вас ценовыми рычагами. Из-за этой ошибки ИТ-директора нередко теряют работу.

Стоит признать, что у привязки есть определенные плюсы. Помимо скидок за объем, получение широкого круга продуктов от одного поставщика обещает простоту интеграции и более высокую степень безопасности. Кроме того, вам приходится иметь дело с меньшим числом поставщиков – для небольших организаций такая модель может быть оптимальной.

Но если вы решите, что пришло время двигаться дальше, не рассчитывайте на то, что ваш поставщик вам в этом поможет. Скорее, наоборот, он будет препятствовать вашему переходу к конкурентам всеми способами, возможно, даже не всегда честными.

Переход в облако не страхует от этой ошибки. Со многими операторами платформ в виде сервиса могут возникать те же проблемы, что и с традиционными поставщиками: после того как вы с кем-либо из них связались, вам будет сложно перенести инфраструктуру к конкуренту.

Чтобы избежать проблем, стоит перестраховаться – заключить договоры с несколькими облачными провайдерами и разработать строгие принципы управления технологиями. Кроме того, ИТ-руководителям нужно теснее взаимодействовать с отделом закупок, чтобы избежать зависимости от единственного поставщика.

Обеспечьте диверсификацию технологий и не забывайте, что самый дешевый вариант обычно не самый лучший и что иногда, потратившись на первых порах, можно получить выгоду в долгосрочной перспективе.

2. Отношение к облаку как к продолжению вашего центра обработки данных

Уровень серьезности: 2

В начале 2016 года оператор сервиса равноправного кредитования Best Egg Personal Loans перешел из частного облака на основе VMware в публичное облако Amazon Web Services. При этом были потрачены месяцы на планирование, настройку и перенос низкоуровневых сервисов, чтобы полностью воспроизвести локальную инфраструктуру в AWS. Наконец все было готово к работе, но через два часа после запуска один из ключевых серверов AWS дал сбой.

Best Egg, можно сказать, повезло, что сбой произошел в первый же день: выяснилось, что стабильность индивидуальных облачных серверов в реальности ниже, чем у размещаемых локально, – коэффициент работоспособности 99,999% в облаке достигается посредством динамического ввода в эксплуатацию новых серверов взамен отказавших.

Авария случилась в выходной, и Best Egg удалось восстановиться без прерывания клиентского обслуживания, но в компании усвоили важный урок – нельзя относиться к облачным серверам так, как будто это системы в вашем собственном ЦОД.

После произошедшего в Best Egg вплотную занялись оптимизацией систем для облачной среды. А второй по важности задачей стало пристальное контролирование затрат на обслуживание. «Нельзя выделять новый сервер по первому требованию, – подчеркивают в компании. – Если попустительствовать, то очень скоро вам придется тратить вдвое-втрое больше, чем планировалось».

Кроме того, стало понятно, что серверы – «расходный материал»: когда они «ломаются», их можно просто «выбросить». Поэтому в Best Egg значительно расширили дублирование систем, назначили отдельный пул серверов тем приложениям, которые нельзя останавливать ни на секунду, и создали скрипты, автоматически запускающие новые серверы в том случае, если имеющиеся отказывают.

Теперь, когда Best Egg выпускает новую версию ПО, в компании просто вводят в действие новые серверы, рассылают на них код, а старые останавливают.

Преимуществами публичного облака можно воспользоваться, только если вы проектируете вашу инфраструктуру с расчетом на их использование. Просто перенести серверы в облако недостаточно – дополнительно придется приложить немало инженерных усилий.

3. Излишне усердное составление финансовых обоснований

Уровень серьезности: 1

Одна из азбучных истин ИТ-директора – обязательная подготовка убедительного финансового обоснования для получения средств на крупный проект. Поэтому тратятся недели на изучение доступных вариантов, расчеты и верстку презентаций.

Но если бизнес-руководитель не готов взять на себя риск по вашему предложению, все эти усилия будут напрасными. Финансовые директора не всегда доверяют цифрам в обоснованиях, они предпочитают одобрять проекты, только если за них агитирует бизнес-руководитель, которому нужны новые возможности, обещаемые инициативой.

Исключениями будут, пожалуй, затраты на инфраструктуру и обеспечение выполнения требований. А для любых стратегических ИТ-инициатив нужен сторонник в отделе бизнеса. Чтобы заручиться доверием высшего руководства, нужно не только безупречно выполнять обязанности, связанные с информациоными технологиями, но и сотрудничать с другими отделами, помогать им оптимизировать рабочие процессы. Если это будет удаваться, бизнес-руководители гораздо внимательнее отнесутся к вашим идеям.

Если же вы готовите объемистые финансовые обоснования, не заручившись поддержкой топ-менеджеров, вы лишь делаете ситуацию хуже для самого себя.

4. Наем специалистов с меньшим профессиональным уровнем, чем у вас

Уровень серьезности: 2

Чтобы построить успешное предприятие, нужна команда, а чтобы подвести под монастырь весь коллектив, достаточно лишь одного нерадивого сотрудника. Одна из самых больших ошибок ИТ-руководителя – прием на работу специалистов, не являющихся более опытными и квалифицированными, чем он сам.

Увы, самомнение начальников нередко мешает им выбирать подходящих кандидатов. Например, в рекрутерской компании Stride Search несколько лет назад нашли идеального инженера по сетям и программному обеспечению для клиента – стартапа в области SaaS. Претендент имел кандидатскую степень в области компьютерной науки и несколько патентов. Он понравился всем, кроме директора по технологиям компании-заказчика.

Телефонный разговор прошел удачно, но личное собеседование оказалось провальным. Директор по технологиям стартапа, он же его сооснователь и менеджер по найму, на протяжении всего интервью оскорблял кандидата, пытаясь уличить его в некомпетентности. Остальные руководители были за то, чтобы нанять претендента, но директор по технологиям настоял на своем. В итоге кандидат ушел к конкуренту, а тот позже вытеснил стартап с рынка. Подобные истории происходят очень часто.

Побороть данную проблему можно в том случае, если ввести правило, согласно которому ни у какого руководителя не должно быть права единолично принимать решение об отказе в найме. А при поиске претендента в состав высшего руководства участвовать в согласовании должен не только совет директоров, но и будущие подчиненные кандидата.

Для организации, повторимся, нет ничего более катастрофичного, чем наем на ключевую должность не того человека или отказ действительно подходящему кандидату.

5. Продвижение по службе неподходящего внутреннего кандидата

Уровень серьезности: 2

Назначение на вышестоящую должность неверного внутреннего претендента – не меньшая ошибка, чем отказ подходящему кандидату извне.

В целом внутреннее продвижение – разумная практика, но, прибегая к ней, нужно исходить из верных побуждений. Неверным будет продвижение в качестве вознаграждения за лояльность, из желания улучшить послужной список сотрудника или просто показать себя великодушным начальником. Такие действия могут сильно ударить по вам же, если сотрудник на самом деле совсем не подходит для новой должности.

Допустим, ИТ-директор назначает хорошего программиста руководителем группы, а тот, поработав какое-то время в новой роли, совсем уходит из компании. Предоставляя подчиненным возможность роста, вы думаете, что вы отличный босс, но заканчивается это тем, что вы теряете ценных специалистов, отрывая их от по-настоящему любимой работы.

Например, в компании Unosquare, предлагающей ПО для ИТ-служб, для одного из крупнейших клиентов наняли опытного разработчика и порекомендовали ускоренно продвигать его по службе. Уже скоро программист стал руководителем группы из пяти специалистов. Несколько месяцев все шло хорошо, а потом этот человек просто пришел в кабинет начальника и объявил об уходе. Уговорить его вернуться на старую должность уже не удалось. В результате был потерян ценный программист – из-за неуместной попытки помочь ему продвинуться по карьерной лестнице.

С тех пор в компании ввели правила, согласно которым вновь назначенные сотрудники должны регулярно предоставлять и получать отзывы, а их руководители – помогать в работе и пристально следить за результативностью.

В Unisquare продолжают верить в то, что внутреннее продвижение – хорошая практика, но подходить к отбору кандидатов нужно более тщательно.

6. Применение методологии agile с основными системами

Уровень серьезности: 3

В условиях активно растущего применения облачных сервисов бизнесу приходится развиваться все быстрее, а ИТ-директор теряет контроль над частью подведомственной организации.

Принципы agile, позволяющие ускорить разработку продуктов, способны оказать катастрофическое влияние, если их пытаются использовать для обновления основных служб самой компании: электронной почты, телефонии, ERP и других внутренних приложений.

Из-за элементарной неспособности обеспечить работу электронной почты потеряли работу немало ИТ-директоров. Методы agile противоречат принципам строгого контроля изменений, необходимого для основных систем, а если эти системы останавливаются, бизнес стремительно теряет деньги.

Чтобы избежать проблем, ИТ-директор должен четко разграничить системы, которые можно быстро менять, и системы, которым быстрая замена противопоказана. При этом подчеркнем: универсального подхода здесь нет.

Нельзя допускать, чтобы из-за систем, обновляемых с помощью механизмов agile, оказывались под угрозой основные сервисы компании. Установить и соблюдать эти границы не всегда просто. Бизнесу нужна скорость, но благоразумие требует неторопливых, методичных перемен. Из-за этих конфликтующих требований ИТ-руководитель часто оказывается меж двух огней.

7. Слишком часто произносимое «да»

Уровень серьезности: 2

Ведущих ИТ-руководителей нередко обвиняют в излишней консервативности по части нововведений. Но еще хуже, если они не умеют отказывать – тогда они рискуют потерять контроль над безопасностью своих систем.

Часто бывает, что от ИТ-директора или руководителя по безопасности начальство требует доступа к закрытому ресурсу. А различные отделы организации «уходят в самоволку», самостоятельно внедряя новые облачные сервисы без согласования с отделами ИТ и безопасности.

Облачные хранилища и SaaS-решения обеспечивают быстрое получение нужных возможностей, но когда ИТ-руководитель удовлетворяет каждую просьбу сделать исключение, он создает новые прорехи и «слепые пятна» в организации, делая ее уязвимее.

Сложно отказать генеральному директору, когда тот обращается с особой просьбой. Но на случай подобных исключений необходим свой специальный протокол. Важно иметь надежную схему управления активами, а также ПО, которое следит за оконечными устройствами и предупреждает вас, если пользователи регистрируются на популярных облачных сервисах.

Если вы чрезмерно уступчивы и, допустим, в маркетинговом отделе без вашего ведома начнут запускать новые экземпляры в AWS, вам будет сложно проследить, чтобы везде стояли свежие заплаты и соблюдались требования.

Суть не в том, чтобы полностью запретить новшества, а в том, чтобы заставить отделы, в которых решили воспользоваться каким-либо сервисом, соблюдать необходимые требования по защите данных. ИТ-директор должен четко объяснить, что он окажет содействие, если возникнет такая надобность, но только при условии, что будут выполняться базовые требования безопасности.

8. Сокрытие проблем

Уровень серьезности: 3

Когда крупный проект начинает сворачивать с рельсов, многие ИТ-руководители пытаются утаить сложности, рассчитывая исправить проблему до того, как ее заметит начальство. Но в итоге обычно все катится под откос. Ко времени, когда ИТ-директор наконец признает, что новый релиз кода вывел из строя систему на двое суток или что на завершение проекта понадобится еще 4 млн долл., доверие уже утрачено.

Чем быстрее вы озвучите плохие новости, тем лучше, ведь сама собой ситуация не исправится. Чем скорее о проблеме узнают, тем больше шансов на то, что вы вернете проект в нужное русло.

Сообщать плохие новости всегда трудно, но это будет гораздо проще, если вы наладили и поддерживаете тесные деловые отношения с бизнес-руководителями. Главное правило в том, чтобы ваше первое появление на пороге кабинета топ-менеджера не сопровождалось просьбой о деньгах или извинениями. Это касается как самого первого раза, так и обращения к начальнику после большого перерыва.

ИТ-руководителям нужно искать возможности пообщаться с финансовым директором и другими топ-менеджерами не только тогда, когда возникла чрезвычайная ситуация. Коммуникативные навыки необходимо развивать.

Пусть это будет всего лишь беседа на общие темы или обсуждение трудностей работы начальника, в любом случае это облегчит более тяжелый разговор, когда ситуация выйдет из-под контроля и вам понадобятся средства из корпоративного кошелька.

– Dan Tynan. The 8 biggest IT management mistakes. CIO. December 11, 2017

Состояние информационной безопасности

Безопасность ИТ имеет решающее значение для любого бизнеса, но понятие это настолько всеобъемлющее, что получить представление о реальном положении дел в отрасли и перспективах развития на будущее очень сложно. Вот почему ежегодно издание CSO совместно с компанией PwC проводит опрос руководителей служб технической безопасности во всем мире, с тем чтобы понять какая ситуация сложилась на сегодняшний день.

Опрос «Глобальное состояние информационной безопасности в 2018 году» был проведен среди читателей CIO и CSO, а также клиентов PwC. Соответствующий отчет был составлен по итогам ответов более чем 9,5 тыс. генеральных и финансовых директоров, руководителей информационных служб, директоров по безопасности и информационной безопасности, вице-президентов, ИТ-директоров и специалистов по безопасности из 120 стран.

Результаты проведенного исследования дают ответы на следующие вопросы:

• Кто несет ответственность за безопасность?
• На что тратятся выделяемые средства и какие мероприятия планируются в этой сфере?
• Каковы существующие технологические тенденции, с которыми приходится сталкиваться специалистам по безопасности?
• Как отражается на безопасности взаимодействие различных организаций друг с другом?

Кто отвечает за безопасность?

Люди, возглавляющие направление информационной безопасности, как правило, входят в состав высшего руководства компаний. У 52% компаний, принимавших участие в опросе, имеется должность директора по информационной безопасности, а у 45% – директора по безопасности. Специалисты, занимающие эти должности, подчиняются обычно непосредственно главе организации. Только 24% находятся в подчинении у директора ИТ-службы; все же остальные подчиняются либо генеральному директору (40%), либо совету директоров (27%).

Но, когда мы начинаем спускаться по иерархической пирамиде ниже, ситуация становится более запутанной. Менее чем у половины компаний, принимавших участие в опросе, имеются специальные сотрудники, занимающиеся обеспечением безопасности внутренних бизнес-операций. Только 46% респондентов сообщили об объединении в их организациях вопросов информационной и физической безопасности, лишь у 43% в программу информационной безопасности включены функции конфиденциальности, а более четверти опрошенных не знают, какую позицию по этому поводу занимает их компания.

Ошибки планирования

Число компаний, разрабатывающих конкретные стратегии безопасности, оказалось не так уж велико. Лишь у 56% стратегия информационной безопасности была сформулирована в целом. Что же касается технологий безопасности в специфичных областях, здесь цифры еще хуже – доля не превышает 50%. Перечислим эти области:

• социальные медиа: 44%;
• большие данные: 44%;
• облачные вычисления: 46%;
• мобильные устройства: 47%.

Непосредственное участие в разработке стратегии безопасности в целом советы директоров принимают менее чем у половины компаний. До сих пор во многих организациях советы директоров не имеют никакого отношения к контролю за повседневными операциями.

Безопасность – процесс непрерывный

Многие из будничных, но жизненно необходимых мер безопасности включают в себя повторяющиеся меры – не слишком привлекательные, но зачастую очень важные для подготовки организации к защите от атак. В большом числе организаций такие меры не являются приоритетными, и только около половины опрошенных отметили, что их компании прилагают значительные усилия в этом отношении. Перечислим, каким мерам, имеющим отношение к безопасности, уделяется внимание:

• повышение уровня информированности: 52%;
• программа для выявления важных активов: 46%;
• оценка уязвимости: 46%;
• реакция в рамках управления инцидентами: 46%;
• тестирование на предмет возможностей проникновения: 42%.

Куда и почему уходят деньги?

Вопросы информационной безопасности в организациях зачастую считают поглотителями финансовых средств, далеко не всегда приносящими желаемую отдачу. Чем определяется выбор направлений затрат в компаниях, принимавших участие в нашем опросе? Приведем пару довольно интересных результатов:

• 49% опрошенных утверждают, что затраты на безопасность зависят исключительно от оценки рисков; 
• 66% отметили, что в их организациях расходы определяются доходами каждого из направлений бизнеса.

Возникает вопрос: ведется ли в компаниях «борьба с пожарами» повсюду, где они появляются, или же защитить стремятся лишь наиболее ценные активы? Интересно также, какова степень распыления расходов между разобщенными активами. В любом случае высокотехнологичные операции нуждаются в защите: 59% опрошенных заявили, что после перевода экосистемы бизнеса на цифровые рельсы их компании стали инвестировать в безопасность больше.

Защита облака

Несмотря на то что только у 46% компаний имеется стратегия обеспечения безопасности облачных вычислений, переход в облако происходит, и происходит быстро. Уже сейчас 46% опрошенных утверждают, что большая часть ИТ-сервисов у них доставляется через облако, а 60% рассчитывают на то, что это произойдет в течение ближайших пяти лет. Если говорить о данных, то тут положение дел меняется еще быстрее: 40% уже хранят важные данные в различных облачных ресурсах, а 36% планируют проделать это в ближайшие год-полтора.

А теперь перейдем к использованию моделей облачных вычислений (учтите, что каждой из них присущи свои собственные проблемы, связанные с безопасностью):

• публичное облако: 34%;
• частное облако: 55%;
• гибридная модель: 29%.

Роботы и гаджеты

Роботы, устройства Интернета вещей и другие распределенные встроенные системы начинают из произведений научной фантастики перемещаться в реальный мир и нуждаются в защите. Некоторые компании уже внедряют у себя роботов, и их беспокойство в отношении угроз безопасности вполне обоснованно: 40% опасаются кибератак, которые могут привести к нарушению производственных процессов, а 22% говорят даже о потенциальной угрозе жизни людей.

Гаджеты Интернета вещей, наверное, не столь опасны для жизни, но это не может стать поводом для самоуспокоения. 67% компаний уже имеют или планируют стратегию в отношении Интернета вещей, но только 34% оценивают риски Интернета вещей для бизнеса. Кто конкретно отвечает за безопасность Интернета вещей? Ответы респондентов таковы: 29% указывают на директора по информационной безопасности, 20% – на инженерный персонал, а 17% называют ответственным директора по рискам.

Взаимодействие с другими организациями

В области безопасности всегда полезно знать о лучших достижениях отрасли, даже если для этого приходится поддерживать связь с конкурентами. Существуют официальные отраслевые объединения, помогающие получать необходимую информацию, и 37% компаний принимают участие в их работе. В целом 58% организаций так или иначе поддерживают связь с другими компаниями.

Какой информацией они готовы делиться? Здесь также существуют определенные градации, и результаты нашего опроса помогают понять, какие сведения организации считают полезными для себя:

• внутренняя информация об угрозах: 70%;
• тактики, технологии и процедуры нейтрализации угроз: 56%;
• внутренние инциденты в области безопасности: 55%;
• тактики реакции на инциденты: 44%;
• изучение угроз: 30%.

Приносит ли такая кооперация свои плоды? Только 37% опрошенных считают, что соответствующие усилия помогли им повысить уровень своей осведомленности об угрозах и способах эффективного противостояния им.

Внешние поставщики

ИТ становятся все более взаимозависимыми, особенно в свете передачи многих функций поставщикам облачных сервисов. В компаниях не обходят своим вниманием и возникающие при этом вопросы: 38% организаций ежегодно проводят оценку безопасности своих поставщиков, а 56% делают это дважды в год или даже чаще. Вместе с тем только 39% опрошенных считают себя «хорошо подготовленными» с точки зрения защиты важных данных в облаке или в среде независимых поставщиков.

Результаты опроса объясняют, почему им не хватает уверенности. Только 46% респондентов проводят аудит внешних поставщиков, позволяющий гарантировать защиту клиентских данных. И лишь 46% компаний требуют от поставщиков услуг соблюдения утвержденной политики конфиденциальности.

Драгоценные данные

Компании начинают понимать, что клиентские данные являются одним из самых ценных активов, а их утечка может привести к фатальным последствиям. К сожалению, лишь около половины организаций принимают меры для защиты этой информации:

• 53% компаний требуют от сотрудников изучения политики конфиденциальности и принятия мер по защите соответствующих данных;
• 49% ограничивают возможности сбора персональной информации, ее хранения и доступа к ней тем минимальным объемом, который необходим сотрудникам для выполнения их легитимных функций;
• 51% следят за процессом сбора, передачи и хранения персональных данных своими сотрудниками.

Тем не менее можно утверждать, что компании постепенно начинают осознавать приоритетность культуры защиты конфиденциальной информации: 67% опрошенных сообщили, что за соблюдением соответствующих правил следит директор по конфиденциальности или специальный сотрудник, а 12% планируют ввести у себя такую должность в течение ближайшего года.

– Josh Fruhlinger. Information security, 2018: What we have here is a failure to plan. CSO. October 18, 2017

До недавнего времени Пушкинский музей, Третьяковская галерея и Эрмитаж совсем не ассоциировались с цифровыми сервисами. Но сегодня музеи встали на путь трансформации: собирают данные для принятия решений и формируют цифровую стратегию, оцифровывают свои сокровища и берут на хранение первые цифровые экспонаты. А по активности экспериментов с разнообразными технологиями они способны дать фору даже некоторым коммерческим организациям.

«Мы не можем не учитывать, что живем в эпоху цифровой трансформации, и должны изменить логику своих действий на основе новых возможностей и инструментов, связанных с применением ИТ», – отметил Владимир Определенов, заместитель директора ГМИИ им. А. С. Пушкина по ИТ, в ходе своего выступления на конференции Smart Industry&City, организованной издательством «Открытые системы».

Именно музеи начали раньше других накапливать опыт применения самых многообещающих технологий: машинного зрения и дополненной реальности.

Умный музей в умном городе

Ежегодно в Музей изобразительных искусств им. А. С. Пушкина приходят около 1,3 млн человек, музей хранит примерно 670 тыс. предметов, 350 тыс. томов в библиотеке и 800 тыс. архивных материалов – их точное количество еще предстоит определить в процессе оцифровки.

Сейчас музей, включающий 27 зданий и строений в центре Москвы, находится в активной стадии реконструкции и реализации новой концепции развития. Эта концепция, предусматривающая создание целого музейного квартала, является логическим продолжением концепции Smart City и предполагает, что само пространство формирует человека, а музей должен быть максимально открытым, доступным, изменчивым и обладать качественной обратной связью. «В умном городе воспитание умного горожанина – во многом наша ответственность», – говорит Определенов.

В Пушкинском намерены повышать свой уровень обслуживания на основе новой инфраструктуры, Интернета вещей и разнообразных технологий, которые сегодня тестируются.

Площадь музея к 2025 году увеличится почти в два раза по сравнению с текущей и составит 102 тыс. кв. м, при этом общественные пространства вырастут почти в десять раз. Благодаря cистеме архитектурного и экспозиционного 3D-проектирования, можно уже сегодня расставить экспонаты и оценить, как будет выглядеть музейный квартал в 2025 году. Проблема в том, что ИТ-интеграторов, понимающих, как работать с памятниками архитектуры при выстраивании такого пространства, практически нет, сожалеет Определенов.

В дальнейшем 3D-модель музея планируется использовать в единой системе диспетчеризации. Благодаря средствам видеоаналитики появятся совершенно другие возможности: видеонаблюдение позволяет видеть весь комплекс целиком, а искусственный интеллект покажет оператору именно то место, где происходит что-то неладное.

В музее намерены не только считать посещаемость, но и отслеживать внутренний трекинг посетителей, чтобы понять, что им нравится, а что нет, где экспонаты расположены удачно, а где – не очень. При этом CRM-система, которая работает с программой лояльности, должна понимать, кто именно приходит в музей. «Это очень важные данные, и их нужно серьезно защищать», – подчеркивает Определенов.

Трансмедийность – поле для эксперимента

Владимир Определенов, замдиректора по ИТ ГМИИ им. А. С. Пушкина: «Музей – это уникальная площадка, на которой надо попробовать все, что может помочь улучшению коммуникации с посетителем»

Цифровизация кардинально меняет взаимодействие с аудиторией музеев, которую скоро перестанут делить на реальную и виртуальную. Стремясь повысить качество коммуникаций, в Пушкинском изучают всевозможные варианты быстрой передачи данных посетителю. «Надо понять, как быстрее доставить в гаджеты ту информацию, которую нам бы хотелось», – указывает Определенов. С этой целью в музее сравнивают возможности QR-кодов, NFC-меток, Bluetooth-маячков, технологий машинного зрения, а также экспериментируют с системой светового кодирования (LinkRay), планируя модулировать обычное освещение таким образом, чтобы любой источник света стал источником кода для смартфона. В залах музея установлены светодиодные светильники на трековой шине, куда монтируются модуляторы системы LinkRay, таким образом само освещенное пространство превращается в носителя информации.

В отличие от QR-кода, cветовой код можно считать с расстояния до нескольких метров и в толпе, к тому же система LinkRay четко распознает данные даже о близко расположенных экспонатах, поэтому на стадии приема мобильными гаджетами информационные потоки не пересекаются.

Кроме того, система LinkRay способна собирать статистические данные о посетителях, обеспечивать навигацию и выстраивание маршрута от экспоната к экспонату. В перспективе в Пушкинском надеются дополнить навигационные элементы технологиями со световым кодом. «В идеале хотелось бы, чтобы в будущем все упомянутые технологии сошлись и мы получили точно те данные, которые хотим», – говорит Определенов. Но трансмедийность (передача информации посредством различных медиа), по его словам, возможна уже сейчас.

Идее трансмедийности отвечают комплексные проекты музея – например, по тематической коллекции живописи. Проект предусматривает создание архива высокоточных изображений и тематического сайта, выпуск электронного издания с виртуальными прогулками по залам музея и видеофильма, посвященного шедеврам коллекции, в разрешении Full HD, а также интернет-версии виртуальных залов на портале музея.

В настоящее время для виртуальных экскурсий открыты пять филиалов Пушкинского, от главного здания до мемориальной квартиры Святослава Рихтера. Предлагаются два варианта прогулки по музейным залам: фотопанорама с интерактивным вызовом экспонатов, снабженная текстовыми пояснениями и аудиогидом, а также 3D-версия для просмотра с помощью очков виртуальной реальности и аудиогида.

Важной частью трансмедийных коммуникаций является дополненная реальность (augmented reality, AR). В Пушкинском активно используют AR-приложение «Артефакт» и видят за ним будущее в плане повышения качества музейных коммуникаций. Пока же, по словам Определенова, дополненной реальностью интересуются 1-3% посетителей. Но это не повод от нее отказаться. «Музей – это уникальная площадка, на которой надо попробовать все, что может помочь улучшению коммуникации с посетителем», – полагает он.

Широкое поле для применения цифровых технологий видят и в Эрмитаже. Здесь их используют, помимо прочего, при реализации программы энергосбережения. В фондохранилище окупаемость системы автоматического управления средствами компенсации реактивной мощности составляет 3-4 года, а в случае роста тарифа – и того меньше. Как рассказал Алексей Богданов, заместитель директора Государственного Эрмитажа, некоторые идеи по эффективному применению цифровых технологий в музее удается почерпнуть на хакатонах. Так, по итогам одного из них сейчас разрабатывается приложение для борьбы с очередями.

В начале цифровой эры

Интенсивное насыщение музейных залов медиа и авторскими трехмерными моделями создает научно-вспомогательный цифровой фонд, который тоже пора брать на хранение. Будущее музейного дела связано, помимо прочего, с хранением цифровых объектов.

В августе 2017 года Пушкинский взял на хранение и поставил на учет первые два предмета, не имеющие материальных носителей, – произведения медиаискусства. На очереди еще несколько десятков произведений. Как будет организовано их хранение, еще предстоит понять: стандартов пока нет, каждый музей вырабатывает собственный регламент.

Между тем вопрос сохранения культурного наследия в цифровую эпоху стоит весьма остро. «С точки зрения судеб и переживаний конкретных людей о первой чеченской войне мы знаем очень много, поскольку тогда еще писали письма, о второй – крайне мало, так как появились SMS, – говорит Определенов. – Целых 20 лет жизни в наш цифровой век мы во многом потеряли». Утверждать, что все сегодня доступно в Интернете, еще рано. По словам Определенова, в сети есть не более 2% накопленного человечеством знания, остальное находится в институтах памяти, которые пока еще только начали свой путь цифровой трансформации.

Дальше всех успели продвинуться по этому пути музеи с мировой известностью. Так, в Эрмитаже решили за три года оцифровать все экспонаты, делая по четыре изображения (не художественных) на предмет, в 2018 году работа должна завершиться. Почти 37 тыс. картин оцифровано в высоком разрешении и порядка 40 тыс. экспонатов – в супервысоком. По словам Богданова, программа перекачки изображений на сайт работает круглосуточно, и через два года там можно будет найти любой экспонат Эрмитажа.

В оцифровке культурного наследия очень важно выбрать правильный подход. Представьте, какой виток совершат технологии в ближайшие пять лет. Если не уделять должное внимание качеству и методам оцифровки, то существенная часть работы будет выполнена зря. «Многие файлы потом невозможно будет использовать в системах с искусственным интеллектом, а это означает, что труд множества людей, включая грузчиков, осветителей, фотографов, был во многом бесполезным с точки зрения смысла оцифровки для публичного представления и введения предметов в мировой научный оборот», – говорит Определенов.

Примером правильного подхода к такой работе в Пушкинском музее считают оцифровку коллекции клинописных табличек, каждая из которых снимается в 16 режимах динамического освещения под тремя разными углами. Затем, после математической обработки, получаются два изображения, которые можно распознавать с помощью машинного зрения и применять для обучения системы искусственного интеллекта. «Когда мы научим машину хорошо читать клинопись, это изменит весь ландшафт цифровых музейных коммуникаций и научных исследований», – уверен Определенов. Но нейронным сетям для анализа нужны качественные изображения, настойчиво напоминает он.

Пока же смысл древних символов музеи раскрывают другими средствами.

Интерактивный «проявитель»

В экспозиции Государственного историко-архитектурного и художественного музея-заповедника «Казанский Кремль» для этой цели используются интерактивные технологии: проекционные инсталляции, сенсорные киоски, аудиоточки. К примеру, интерактивный Коран в музее исламской культуры позволяет слушать суры по выбору посетителя. Как рассказала Ольга Макарова, руководитель Музея естественной истории Татарстана, некоторые экспонаты, такие как дорожка следов, возраст которых составляет несколько миллионов лет, оставались практически невидимыми, пока не появилось интерактивное сопровождение. В тесном сотрудничестве с палеонтологами в этом музее выполнили анимацию экспонатов дополненной реальности «Ледниковый период». А мобильный палеонтологический AR-тур выполняет роль «ожившей афиши»: его показывают, выезжая в районы республики, чтобы рассказать о музее. Благодаря AR-технологиям о себе рассказывают даже памятники, находящиеся за сотни километров от музеев. Коснувшись палочкой-«писалом» резных тюркских рун на изображении каменной стелы Кюль-тегина в Монголии, можно прочитать их перевод на трех языках. «Этот экспонат точно никто бы не увидел, если бы не интерактивное сопровождение», – подчеркнула Макарова.

AR-гид своими руками

Большая часть аудитории музеев сегодня делает селфи и отправляет их в социальные сети. Мобильные устройства конкурируют с музеем за внимание аудитории, но ими же можно воспользоваться и для привлечения ее внимания.

Источник: ГИВЦ Министерства культуры РФ

В Министерстве культуры разработали платформу дополненной реальности «Артефакт» с мобильным приложением. На ее основе сотрудники музеев могут самостоятельно создавать AR-гидов и виртуальные выставочные проекты.

При наведении камеры гаджета на экспонат, «Артефакт» идентифицирует его и выводит поверх его изображения интерактивные точки с пояснениями к ключевым деталям, интересными фактами биографии автора или истории создания произведения, в том числе и в форме длинных текстов, насыщенных мультимедиа. Кроме того, если музей провел соответствующую подготовительную работу, то при помощи «Артефакта» можно посмотреть эскизы картины или ее другие вариации, разглядеть скульптуру со всех сторон или вид до реставрации, cопоставить графику и живописные полотна, в том числе хранящиеся в разных музеях.

Таким образом, гаджет не отвлекает от взаимодействия с музеем, а используется как еще один канал коммуникации, повышающий вовлеченность. «В этой ситуации, когда для коммуникации используется устройство, которое посетитель принес с собой, музей выигрывает», – подчеркнул Тимур Алейников, заместитель директора ГИВЦ Министерства культуры России, выступая на конференции «Digital музей. Инновационные технологии для музеев и выставочных пространств». По его словам, дополненная реальность дает музеям возможность соответствовать ожиданиям и привычкам, которые у людей уже успели сформироваться. «Записать интересный факт и пойти искать информацию в каталоге или энциклопедии – это ушедшая модель, – говорит Алейников. – Посетитель музея хочет узнать ответ на свой вопрос здесь и сейчас».

Платформа, работающая под iOS и Android, а также имеющая веб-версию, музеям предоставляется бесплатно. Проекты на основе «Артефакта», охватывающие постоянную экспозицию или временные выставки, уже сделали 20 музеев, в том числе Тульский музей оружия, музеи-заповедники «Кижи», «Петергоф», музей-усадьба «Кусково», Вологодский государственный музей-заповедник, Русский музей.

Подключившись к системе, музеи создают выставки, загружают фото экспонатов, тестируют их распознавание смартфоном, размечают активные точки и верстают статьи. При желании можно также загрузить дополнительные слои или перевести все материалы на английский язык. После того как AR-гид подготовлен, нужно сообщить об этом оператору платформы, провести финальное тестирование и сверстать баннер-инструкцию для посетителей, не забыв разместить AR-метки рядом с экспонатами и обучить сотрудников. Так как быстро обеспечить полное Wi-Fi-покрытие на обширных музейных территориях зачастую проблематично, планируется добавить в «Артефакт» поддержку офлайн-режима, сообщил Алейников. Кроме того, в ближайшее время намечена интеграция с сервисом izi.travel, и тогда можно будет добавлять на платформу аудиогиды. Предполагается, что в 2018 году платформу научат распознавать и объемные изображения. Но поскольку 3D-сканеры еще дороги и их обладателей пока можно пересчитать по пальцам, для работы с «Артефактом» планируется использовать псевдообъемные изображения на основе многоракурсной фотосъемки.

Расширяя пространство

Цифровая стратегия Третьяковской галереи, основанная на общей концепции музея и на анализе всего предшествующего опыта работы с аудиторией, нацелена прежде всего вовне, призвана привлечь внимание как можно более широкой аудитории c помощью Интернета, мобильных технологий, включая мультимедиа и даже игры. «Наши посетители живут в цифровом мире, и в этом мире мы с ними работаем», – рассказывает Татьяна Николаева, начальник отдела мультимедиа- и интернет-проектов Государственной Третьяковской галереи.

В мае 2017 года был запущен новый сайт галереи с изображениями хорошего качества, панорамами залов, виртуальными выставками, в том числе существующими только в электронном виде. Здесь можно «полистать» альбомы живописи, каталоги, научные сборники, а также опробовать арт-конструктор – игровые мобильные приложения «Пейзаж» и «Натюрморт». Впрочем, панораму основных экспозиций Третьяковки теперь можно увидеть даже на «Яндекс.Картах».

«Виртуальный, цифровой мир расширяет наши границы», – говорит Николаева. Для работы в этом пространстве галерея намерена активно использовать не только сайт, но и социальные сети, другие платформы и онлайн-сообщества. Предполагается задействовать электронные устройства для развития диалога о коллекции и о художниках, создавать новые формы виртуального погружения и инсталляций, собирать и представлять публике цифровые формы искусства, привлекать денежные средства через Интернет или с помощью SMS, налаживать онлайн-продажи сувенирной и книжной продукции, а также разрабатывать конкурентоспособные электронные продукты – например, виртуальные образовательные курсы.

Эмоции неандертальцев

3D-копии бюстов неандертальцев «оживляют» с помощью датчика Kinect Источник: Государственный Дарвиновский музей

Насколько интенсивно музеям следует вкладываться в развитие технологий виртуальной и дополненной реальности? У ИТ-директоров нет единодушия по данному вопросу. Одни считают, что делать это вектором развития преждевременно, особенно региональным музеям, чьи ресурсы ограниченны. Другие, напротив, полагают, что эти направления уже стали массовыми. Если стремиться к экономии и делать все своими силами, то получается слишком долго и технология успевает уйти на другой уровень. Следующим этапом станет работа с нейроинтерфейсами, в экспозиции Политехнического музея они уже появились, сообщил Михаил Яковенко, заместитель генерального директора по ИТ Политехнического музея.

Доступность для современной аудитории стоит недешево: необходимо не только привлечь средства и оборудование, измениться должны и сами сотрудники. К примеру, на сканирование в очень высоком разрешении одного зала Юпитера в Эрмитаже потребовалось три дня и почти 3 млн руб. Трехмерное виртуальное изображение было создано методом онлайн-фотограмметрии. Зато теперь возможность побывать в зале Юпитера и даже взглянуть на него сверху появилась в регионах, где устраиваются Дни Эрмитажа. «Мы смотрим на реакцию, – отметил Богданов. – И по итогам эксперимента видим, что потребность в VR очень большая».

«VR-технологии однозначно нужны, вопрос только в том, когда будет создан адекватный качественный контент, расширяющий возможности музея и комфортный для пользователя. Пока его очень мало», – считает Татьяна Кубасова, заместитель директора по научно-исследовательской работе Дарвиновского музея.

Тем не менее к настоящему времени уже почти 500 музеев мира загрузили порядка 13 тыс. оцифрованных предметов в сервис SketchFab – аналог YouTube для 3D-моделей.

Дарвиновский является одним из немногих музеев – обладателей 3D-сканера и 3D-принтера, на котором можно печатать гипсовые объекты для экспозиции. В музее была создана витрина с художественными реконструкциями животных, живших 420 млн лет назад, и черепом давнего предка человека – проконсула. Трехмерную копию, в отличие от самого экспоната, можно повертеть в руках. Правда, изготовленные на 3D-принтере копии дороги, поэтому такая возможность предоставляется только посетителям с ограниченными возможностями. И вместо печати целой коллекции 3D-моделей, в музее решили создавать мультимедийные объемные модели, которые будут изображены в движении и расскажут о себе сами, без экскурсовода.

Уже сегодня цифровые копии бюстов неандертальцев анимируют с помощью датчика Kinect, который распознает 42 эмоции посетителей и в реальном времени накладывает их на трехмерные интерактивные аватары.

Данные есть, дело за решениями

Большая часть музеев субсидируется, им не приходится бороться за выживание. Если же посмотреть на выживающих на рынке самостоятельно, то можно увидеть, что лидируют те, кто максимально использует технологии сбора и анализа данных, указывает Яковенко.

Он предлагает рассматривать департаменты культуры и платформы, которые они предоставляют, в качестве элементов цифровой музейной экосистемы. В этой экосистеме уже появились крупные источники открытых данных о коллекциях, о статистике посещений. Формально существуют стандарты хранения и передачи данных, протоколы обмена. Технологии дают возможность автоматизировать сбор данных с сайтов с привязкой профилей из соцсетей, из билетно-кассовых систем, со счетчиков посетителей на входе. Большая часть музеев накапливают данные просмотра экспозиции видеокамерами, и эта информация хранится продолжительное время. «Необходимо акцентироваться на стандартизации, защите накопленных данных и резервном копировании, – подчеркивает Яковенко. – Иначе есть риск потерять информацию».

В таких музеях, как Пушкинский и Эрмитаж, где потоки посетителей измеряются миллионами в год, решения уже принимают на основании данных. Однако многие другие музеи, несмотря на многолетний рост числа мобильных пользователей, продолжают делать сайты для десктопов, а выбор соцсети для присутствия и планирование ассортимента сувенирных магазинов нередко определяются исходя из предпочтений сотрудников, а не аудитории. Зачастую музеи даже не считают конверсию, хотя проанализировать аудиторию по полу и возрасту сейчас не так уж сложно – такие решения есть. А в перспективе собранные данные можно будет обрабатывать с помощью искусственного интеллекта.

«Данных уже достаточно, и получить дополнительные – недорого, – говорит Яковенко. – В отличие от коммерции, мы не конкурируем так жестко между собой, поэтому в своей экосистеме можем свободно обмениваться данными и массово использовать чужой опыт и исследования». По его мнению, если добавить немного давления со стороны учредителя (Минкультуры), то можно в музеях добиться такой же активности применения данных, как, допустим, в ретейле.

Межмузейное дело

Ожидается, что по мере развития ИТ-инфраструктуры откроются новые возможности для межмузейного взаимодействия – от виртуальных кросс-музейных экспозиций до сети «виртуальной памяти», объединяющей музейные фонды. Об этом задумываются и в Музее истории ГУЛАГа, и в Государственном музейно-выставочном центре Росфото.

В центре единого информационного пространства молодого Музея Росфото, вся коллекция которого существует в цифровом виде, находится репозиторий с документами и фотографиями. Эта общая система хранения данных о фондах музея не только объединяет хранителей, исследователей и кураторов различных проектов, но и облегчает публикацию информации о предметах в машиночитаемом виде. Репозиторий обрел статус доверительного источника информации для всех сотрудников, причем доступ к нему может быть предоставлен сторонним исследователям и кураторам, а также посетителям музея. «Мы можем построить «новый Интернет», где данные будут верифицированы музеями», – считает Алексей Тихонов, заведующий отделом фототехнологической работы Центра Росфото.

Если музеи способны заимствовать интересные технологические подходы в далеких от сферы культуры отраслях, наверное, и коммерческие компании смогут почерпнуть ценные с точки зрения цифровизации идеи у музеев...

У Одинокого Рейнджера был Тонто, у Бэтмена – Робин. А Хан Соло без Чубакки просто потерялся бы в космосе.

Подобно супергероям из фильмов, ИТ-директор добивается успеха не в одиночку. Ему нужны опытные ассистенты, могущие подменить начальника, пока тот занят разбирательствами с поставщиками, способные вовремя дать ценный практический совет и позаботиться о том, чтобы стратегические инициативы руководителя шли правильным путем.

Напарник необходим, ведь работа ИТ-директора за последний десяток лет стала намного сложнее. Сегодня ИТ-директор меньше фокусируется на технологиях для текущих задач и больше – на стратегических бизнес-инициативах. В то же время он по-прежнему несет ответственность за работоспособность серверов в условиях практически ежедневных изменений технического ландшафта, когда традиционные разобщенные системы выводятся из эксплуатации и по всей организации внедряются новые технологии.

С одной стороны, ИТ-директор участвует в управлении бизнесом наряду с остальными топ-менеджерами. С другой – сами информационные технологии меняются, вытесняя традиционные роли и заставляя руководителей совмещать различные функции. Наличие заместителя, который возьмет на себя часть работы ИТ-директора, пока тот решает вопросы с другими руководителями, – необходимость для современной организации.

При этом роли и навыки ассистентов могут варьироваться. Лучших заместителей можно было бы разделить на три категории – «очевидный правопреемник», «мудрый советчик» и «незаменимый помощник», условно сопоставив их с популярными киногероями: Уильямом Райкером из «Звездного пути», Тирионом Ланнистером из «Игры престолов» и Пеппер Поттс из «Железного человека».

Очевидный правопреемник (Райкер)

ИТ-директору крупной организации нужен заместитель, способный действовать от имени руководителя, имея все его полномочия, – некто вроде коммандера Уильяма Райкера из сериала «Звездный путь: следующее поколение».

Когда капитан Пикар покидает мостик, на его место заступает Райкер, становясь командиром. Он великодушен, честен, открыт и предан. Он не эгоист, не соперник, а следующий в иерархии, способный взять на себя роль руководителя. Благодаря этим его качествам подчиненные ему доверяют.

Подобно самим ИТ-директорам, успешные заместители, как и Райкер, обычно принадлежат к старшему поколению, обладая обширным опытом и знаниями.

Это далеко не простая должность. Еще десять лет назад «Райкер» беспокоился бы в основном об эксплуатации ИТ, а сегодня его задача сильно усложнилась и включает элементы управления бизнесом. Поиск кандидата на эту роль может оказаться трудным, поскольку одних превосходных технических навыков будет недостаточно.

Для человека, являющегося вашей «правой рукой», важна преданность, ведь вы изо дня в день работаете с ним плечом к плечу. Образ идеального заместителя дополняется честностью и открытостью – качествами, которые демонстрирует, подавая пример, и сам ИТ-директор.

Мудрый советчик (Тирион Ланнистер)

Некоторым ИТ-директорам нужен не потенциальный наследник и не тот, кто способен временно занять место начальника, полностью взяв на себя его обязанности. Им требуются люди с более обширным, чем у них, опытом, которые способны в нужную минуту поделиться знаниями и дать ценный совет.

Консервативные руководители могут по-прежнему предпочитать держаться на верхушке пирамиды, стремясь быть «самыми умными в комнате», однако от подобной самовлюбленности пора отказываться. Чтобы поддерживать необходимый темп развития бизнеса, нужно, напротив, нанимать более мудрых людей, чем вы сами.

Это должен быть кто-то вроде Тириона Ланнистера, «десницы короля» из «Игры престолов», которому было бы некомфортно сидеть на Железном троне, но который охотно нашепчет мудрый совет на ухо монарху.

Потребность в «Тирионе» зависит от масштаба, области деятельности и уровня зрелости вашей компании. Достаточно крупной организации, подобной космическому кораблю «Энтерпрайз», скорее, нужен Райкер. Но в каких-то ситуациях требуется не тот, кто способен занять ваше место, а тот, кто сможет дополнить ваши возможности.

Фактически офису ИТ-директора нередко нужны даже два «Тириона». Один – с деловой хваткой, готовый встречаться с клиентами и обучать другие подразделения компании работать более эффективно, выполняя классическую роль консультанта по ИТ. Другой – идейный лидер, способный делиться техническими знаниями с остальными подчиненными ИТ-директора. В наше время ИТ-архитектура предприятия меняется буквально каждые полгода, а такой человек сможет пропагандировать новые технологии, помогая приучать персонал мыслить в новых категориях. Людей подобного сорта найти чрезвычайно сложно. В качестве примера можно привести компанию Hitachi Vantara, разрабатывающую решения для Промышленного интернета вещей, которой требовался специалист по архитектуре, не только понимающий текущее положение дел в компании, но и способный рекомендовать дальнейшие направления развития. Поиск оказался непростым, но в конечном счете был найден заместитель ИТ-директора с нужными навыками.

Незаменимый помощник (Пеппер Потс)

«Железный Человек» Тони Старк не был бы таковым без Пеппер Потс, которая удерживает на верном пути его самого и компанию Stark Industries. ИТ-руководителю в организации практически любых размеров требуется директор по персоналу или по крайней мере кто-то способный выполнять соответствующие обязанности по совместительству.

Это не обязательно ваш потенциальный преемник, но это должен быть тот, кто будет заботиться об устойчивой работе организации. Некоторые из ИТ-директоров могут считать, что справятся со всем самостоятельно, но такие обычно быстро «перегорают».

Роль директора по персоналу подойдет кому-то не настолько многоопытному, как Райкер, но специалисту с большим потенциалом – возможно, как подготовка для дальнейшего карьерного роста. Этого человека стоит посвящать во все тонкости работы ИТ-директора, не забывая разъяснять стратегическое направление бизнеса. У многих ИТ-директоров есть заместители обоих типов – и «Райкер», и директор по персоналу.

Три главных качества «Пеппер Потс» – прекрасные организаторские навыки, способность сохранять спокойствие в сложных ситуациях и стремление высказывать правду в лицо начальству. Истинная Пеппер Потс не дрогнет, даже когда вокруг все горит и рушится. У нее всегда хватит смелости объявить королю, что он голый.

Людей с подобным сочетанием качеств найти сложнее всего. Обычно в организациях чем выше должность у начальника, тем больше ему боятся говорить правду в лицо. Изменить это можно, специально поддерживая такую среду, в которой люди привыкают объяснять другим, что они делают не так.

Команда заместителей

Для зрелых организаций, вероятно, больше всего подойдет Райкер с учетом того, что планирование преемственности будет особенно важным.

Но компании меняются. ИТ-директор может потратить годы на подготовку преемника, а тот в итоге уйдет, соблазнившись более заманчивым предложением. Поэтому лучше всего стараться развивать всех участников своей команды, чтобы любой из них смог в итоге сменить вас.

Выбирать кого-то одного рискованно, лучше помогать сразу нескольким. А в периоды, когда вы в отпуске, «тушите пожар» у клиента или отсутствуете по другим причинам, лучше чередовать заместителей, поручая им заменить вас, а не назначать одного и того же. Это позволит лучше оценить кандидатов в преемники, понять, насколько они справляются с принятием руководящих решений и контролем над подчиненными в ваше отсутствие. Это тоже необходимый элемент планирования преемственности.

Не менее важно разъяснить роль ваших заместителей прямым подчиненным и всей организации. Стоит объявить, какие из заместителей будут отвечать за принятие решений по тем или иным вопросам. Вообще, думать, что остальные как-то сами догадаются, за что отвечают конкретные заместители, – одна из крупнейших ошибок руководителя. Для дополнительной ясности в некоторых компаниях даже используют нагрудные значки, указывающие, кто отвечает за принятие решений в текущий период времени.

Независимо от того, насколько опытен ваш «номер два», одного заместителя будет недостаточно: успех ИТ-директора обеспечивает его команда. Ему необходим кто-то сведущий во всех новшествах маркетинговых технологий, тот, кто понимает, что делать с клиентскими данными, и кто в состоянии вдохновить сотрудников на ежедневный усердный труд. Кто-то один, как правило, всеми этими способностями не обладает. Поэтому, чтобы успешно вести бизнес вперед, старайтесь собирать вокруг себя носителей всех необходимых качеств.

– Dan Tynan. The secret to being a superhero CIO? A kickass sidekick. CIO. October 30, 2017

Если данные называют «новой нефтью», то умение «очистить» их и превратить в действенную интеллектуальную силу можно считать ключом к реализации заложенного в них потенциала. В стремлении повысить эффективность бизнеса и найти новые способы обслуживания клиентов ИТ-руководители оперируют инструментами прогнозного анализа, внедряют алгоритмы машинного обучения и занимаются тестированием других решений в «боевых» условиях.

Прекрасно понимая, что, добившись сокращения затрат и роста доходов, они смогут повысить свою роль в глазах высшего руководства и совета директоров, ИТ-директора стараются сейчас уделять технологиям, поддерживающим науку о данных, больше внимания. К концу лета 2017 года мировой оборот средств бизнес-анализа и управления большими данными, по оценкам IDC, увеличился по сравнению с 2016 годом на 12,4% и достиг 150,8 млрд долл. Ожидается, что по итогам года коммерческие закупки оборудования, программного обеспечения и услуг, направленных на поддержку больших данных и средств их анализа, превысят 210 млрд долл. По словам аналитика IDC Дэна Вессета, решения анализа больших данных становятся ключевым условием цифровой трансформации различных отраслей и бизнес-процессов по всему миру.

Однако у этих гигантских расходов есть и обратная сторона: эффективность большинства проектов анализа данных не поддается измерению. Унаследованные системы и бюрократия бизнес-структур приводят к разобщенности данных и ухудшению их качества. А ИТ-директора вынуждены думать о том, как восполнить дефицит специалистов, которые нужны для манипулирования данными и проникновения в их суть. Битва за таланты идет ожесточенная, и, несмотря на рост числа университетских аналитических программ, пока не удается быстро удовлетворить потребность в квалифицированных кандидатах.

Тем не менее на конференции CIO100 Symposium, где лучшие руководители ИТ-служб получали награды за свою деятельность, было представлено немало примеров успешной реализации проектов анализа данных. Наиболее успешные ИТ-директора делились извлеченными уроками и полезными советами со своими коллегами.

Merck: Внедрение системы анализа данных

Компания MSD (Merck&Co), превратившаяся в глобальную фармацевтическую организацию с оборотом в 40 млрд долл. и представленная уже в 140 странах мира, активно искала способы более эффективного использования данных, собираемых ее системой ERP и основными средствами автоматизации производства и управления запасами. Но, поскольку у инженеров Merck от 60 до 80% времени уходило на получение доступа к данным и их обработку, об оперативном достижении бизнес-целей речи уже не шло.

Как призналась руководитель производственной ИТ-службы компании Мишель Алессандро, данные в качестве жизнеспособного, постоянного и ценного актива не рассматривались. В компании хотели сформировать культуру, благодаря которой удавалось бы тратить меньше времени на перемещение данных и получение отчетности, а основное внимание уделять использованию собранной информации и получению важных для бизнеса выводов.

В результате в MSD была создана система хранения данных MANTIS (Manufacturing and Analytics Intelligence), которая включала в себя размещаемые в оперативной памяти базы данных и инструменты с открытым исходным кодом, обрабатывавшие структурированные и неструктурированные данные, в том числе текст, видео и информацию социальных медиа. Важно отметить, что система проектировалась таким образом, чтобы бизнес-аналитики, не имеющие хорошей технической подготовки, могли легко просматривать данные с помощью программ визуализации. В то же время у ученых по данным была возможность получать доступ к информации, задействуя сложные инструменты имитации и моделирования. Система MANTIS помогла компании сократить время и затраты на реализацию аналитических проектов на 40%. Немаловажно также то, что на 30% сократилось среднее время, затрачиваемое на выполнение новых заказов, и на 50% уменьшились расходы на хранение запасов.

Извлеченные уроки. Ключом к успеху стала реализация аналитического проекта на заводе в Юго-Восточной Азии, где удалось добиться наибольшей окупаемости. Успешное использование здесь MANTIS послужило примером и для других регионов. Кроме того, в компании поняли, что не стоит пытаться откусить больше, чем сумеешь прожевать. С экспериментами в области искусственного интеллекта и машинного обучения для анализа затрат на производственные процессы в компании явно перестарались. И дело здесь было не в недостаточной поддержке со стороны руководства или в отсутствии перспектив. В MSD просто не смогли заставить все это работать.

Dr. Pepper Snapple Group: Машинное обучение и контекстная релевантность

На протяжении многих лет сотрудники продающих подразделений Dr. Pepper Snapple Group, пытаясь проторить дорогу к крупным розничным сетям наподобие Wal-Mart и Target, носили с собой толстые папки с клиентскими данными и информацией о продажах и торговых предложениях. Сегодня вместо толстых папок они берут с собой планшет iPad, в котором содержатся все необходимые сведения о магазинах, которые следует посетить, об актуальных предложениях для розницы и о других важнейших параметрах. Как отметил ИТ-директор Dr. Pepper Snapple Group Том Фарра, новые решения помогли приемщикам заказов стать интеллектуальными торговыми представителями, вооруженными всей необходимой для работы информацией.

Платформа MyDPS оснащена средствами машинного обучения и другими аналитическими инструментами для выдачи рекомендаций и формирования ежедневных оперативных заданий, которые отображаются на экране сразу после запуска приложения. Сотрудники видят, в какой степени их работа соответствует ожиданиям, как выполняются планы, где наблюдается отставание и каким образом можно скорректировать выбранный курс.

Извлеченные уроки. Чтобы проверить выдвинутую концепцию MyDPS, Фарра установил соответствующее программное обеспечение в четырех филиалах и предложил руководству через некоторое время посетить их. Выяснилось, что благодаря использованию MyDPS продажи выросли на 50%. После этого проекту окончательно был дан зеленый свет. «Система приносила результат и выдавала все, что требовалось для успешных продаж, – пояснил Фарра. – Однако важно не только обеспечить проекту поддержку со стороны руководства, но и сформулировать желаемые цели и следить за их достижением».

Bechtel: Прорыв в области больших данных

Эксперты утверждают, что прирост производительности в строительной отрасли в результате доработки договоров, повышения квалификации сотрудников и более качественного выполнения работ на местах может достигать 50-60%. Компания Bechtel, соорудившая плотину Гувера, проложившая тоннель под Ла-Маншем и построившая другие уникальные сооружения, уже извлекает полезную информацию из данных, которые были собраны в различных областях ее бизнеса.

На встрече с коллегами из Wal-Mart, Boeing и Lockheed Martin ИТ-директор Bechtel Кэрол Цирхоффер попыталась получить представление о том, куда следует двигаться дальше. Компания уже создала ЦОД с озером данных общим объемом в 5 петабайт и приступила к проверке предложенной концепции. Использование технологии распознавания фотографий для классификации и пометки снимков в интересах клиентов помогло ей сэкономить 2 млн долл. Инструменты обработки естественного языка применяются при разборе претензий, предложений и договоров. На оценку и формирование планов ранее уходили дни и недели, а теперь требуется всего несколько часов. Аналитические средства используются в Bechtel и для удержания персонала – например, делается прогноз причин, по которым сотрудники могут оставить компанию. В компании также убеждены в том, что уже в ближайшее время ей удастся добиться серьезного повышения производительности труда.

Извлеченные уроки. Разобщенность данных и их низкое качество становятся дополнительными препятствиями в работе. Несмотря на то что Bechtel может анализировать большие объемы данных, качество этих данных необходимо повышать. «Нам нужен прорыв, благодаря которому удалось бы объединить разрозненные на сегодняшний день данные», – подчеркнула Цирхоффер.

RRD: Машинное обучение открывает путь к новому бизнесу

Несколько лет назад компания RRD, работающая в сфере маркетинговых коммуникаций и носившая ранее название R.H. Donnelley, открыла логистическое подразделение, которое первоначально занималось доставкой ее печатных материалов корпоративным клиентам и конечным потребителям. Со временем новое подразделение расширилось и стало осуществлять доставку самой разной продукции партнеров, начиная от стиральных машин и заканчивая кормом для собак. В конечном итоге оборот его достиг миллиарда долларов. В чем заключалась проблема? В поиске оптимальных тарифов на доставку в мире, где безусловными лидерами являлись FedEx и UPS.

Погодные условия, география, перевозчики и политический климат – все это оказывает влияние на стоимость услуг. «Необходимость прогнозировать переменные факторы заставила нас обратиться к машинному обучению и аналитике», – указал ИТ-директор RRD Кен О'Брайен. Набрав персонал и установив контакты с университетами, помогавшими в разработке алгоритмов, компания протестировала тысячи сценариев на 700 маршрутах, после чего точность прогнозов по уровню загрузки на ближайшие семь дней достигла 99%. Проект окупился менее чем за год, и сегодня бизнес, связанный с грузоперевозками, растет. Ожидается, что по итогам 2017 года бизнес заказных грузоперевозок вырастет с 4 млн долл. до 16 млн долл. Рост оборота составит 12 млн долл.

Извлеченные уроки. Новые проекты требуют высокой самоотдачи, и О'Брайен признает, что некоторые его коллеги из бизнес-подразделений на разных этапах реализации готовы были сдаться. Бизнес не привык доверять технологиям в тех процессах, которые ранее выполнялись главным образом на основе догадок и ощущений. Компании RRD удалось сформировать среду взаимодействия, в которой бизнес-подразделения и ИТ-служба рука об руку идут к достижению конечного результата.

Monsanto: Планирование посевной кампании с помощью машинного обучения

Не секрет, что фермеров мучает извечный вопрос: что, где, когда и сколько сажать? Гигант сельхозиндустрии Monsanto использует науку о данных для выдачи рекомендаций по проведению посевной кампании. Математические и статистические модели помогают определять наилучшее время и место для высаживания мужских и женских растений в целях оптимизации урожая и использования посевных площадей. «Алгоритмы машинного обучения обрабатывают 90 млрд источников данных всего за несколько дней, а не за недели и месяцы», – сообщил директор глобального аналитического ИТ-центра Monsanto Адриан Картье. В чем заключается выгода для бизнеса? В 2016 году Monsanto сэкономила 6 млн долл. и сократила площади посева на 4%.

Извлеченные уроки. Ключевым для Monsanto стало сотрудничество ИТ-службы с подразделениями, обслуживающими каналы поставок. «Экспертные знания наших коллег в области сельского хозяйства и цепочек поставок, объединенные с нашими знаниями математики и статистики, позволили существенно повысить эффективность работы компании, – указал Картье. – А появившиеся новые лидеры и энтузиасты в сфере цепочек поставок помогли организовать здоровое противодействие скептикам».

Pitt Ohio: Успех прогнозного анализа

«Отрасль грузоперевозок столкнулась сегодня с так называемым синдромом Amazon», – отметил ИТ-директор компании Pitt Ohio Скотт Салливан. Его компания с оборотом в 700 млн долл. привыкла забирать грузы и доставлять их клиентам на следующий день. Но, видя перед собой пример Amazon, клиенты все чаще хотят доставку в тот же день. И ожидают более подробной информации о доставляемых посылках.

Используя исторические данные, средства прогнозного анализа и алгоритмы, рассчитывающие в реальном времени вес груза, расстояние до конечной точки маршрута и другие параметры, Pitt Ohio может рассчитать время доставки с 99-процентной точностью. Компания надеется, что ей удастся увеличить оборот за счет повторных заказов (оцениваемых на сумму в 50 тыс. долл. в год) и снизить риски потери клиентов (составляющие, по ее оценкам, 60 тыс. долл. в год).

Извлеченные уроки. Проектом предусматривалось привлечение маркетологов, подразделения продаж и ИТ-службы. Все они проверяли и перепроверяли результаты, с тем чтобы гарантировать достижение поставленных целей. «У вас в четырех стенах находится множество самых разных данных, – подчеркнул Салливан. – Внедряйте инновации и ищите новые способы их использования».

– Clint Boulton.6 data analytics success stories: An inside look. CIO. September 5, 2017

Некоторые привычки очень живучи. Писать письма – одна из таких привычек, которую пока не смогли истребить ни мессенджеры, ни самые эргономичные приложения. В некоторых организациях борются с приверженцами почты радикальными методами – просто не принимают обращения, поступающие по этому каналу.

Но в банке «Открытие» решили проблему нестандартным способом – сотни тысяч заявок, поступающих в службу технической поддержки банка по электронной почте, проходят через лингвистический модуль, который определяет требуемый вид услуги. Таким образом, освобождение от рутинных операций сотрудников первой линии поддержки заметно повышает качество ИТ-сервисов в банке.

Клиент всегда прав

Реализуя этот проект, в «Открытии» фокусировались на повышении качества ИТ-сервисов путем освобождения от рутины сотрудников первой линии поддержки. Заявки от пользователей поступают в службу технической поддержки по трем каналам: через портал самообслуживания, по телефону и по электронной почте.

Арсен Благов, директор направления по контролю и управлению качеством ИТ-услуг банка «Открытие»: «Обучение модуля потребовало крайне скрупулезной работы»

В основе автоматизации службы поддержки лежит открытая система обработки заявок (open ticket request system, OTRS). На базе этой открытой платформы разработчики банка создают разнообразные функциональные модули, включая информационные панели управления (дашборды) для построения отчетности, портал самообслуживания и телеграм-бот. Теперь в систему встроили еще один компонент – лингвистический модуль.

Всего в «Открытии» насчитывается 1700 ИТ-сервисов, для каждого прописаны свои cоглашения об уровне обслуживания (service level agreement, SLA). Выбрать нужный сервис из такой номенклатуры – задача для пользователя практически нереальная. Поэтому на портале HelpMe – едином для сотрудников «окне» обращения в ИТ-службу – был создан механизм умного поиска, который позволяет найти необходимую услугу по ее описанию в свободной форме. Поиск услуги на портале занимает в среднем 12 секунд, и еще 30 уходит на заполнение шаблона.

Именно портал с формализованными списками и шаблонами, куда пользователь вносит конкретную информацию, необходимую для решения его проблемы, является самым предпочтительным для ИТ-службы каналом приема заявок. «Для ИТ это очень удобно, потому что мы сразу включаемся в работу и быстро выполняем заявку», – говорит Арсен Благов, директор направления по контролю и управлению качеством ИТ-услуг банка «Открытие».

Принимая заявки по телефону, нужного результата добиваются благодаря наводящим вопросам оператора. Однако у этого канала существенно выше как трудоемкость, так и уровень ошибок.

Но самый неудачный способ принятия заявок – почта. Письма содержат неструктурированный текст, зачастую с неполной, недостаточной информацией. Если для уточнения информации требуется перезвонить сотруднику, а его не оказывается на месте, маршрутизация одной заявки занимает у оператора до 10-15 минут. Лишь потом можно назначить исполнителя. Кроме того, сотрудники первой линии, отвечающие на звонки и маршрутизирующие заявки, имеют лишь базовые знания ИТ, поэтому возможны ошибки и неверные назначения исполнителей.

Тем не менее самый плохой способ приема заявок, по статистике, является самым популярным. Так, порталом, функционирующим уже три года, пользуются 33% пользователей, оператору звонят 18%, письма же пишут 49%.

Робот-чтец

Что же делать с сотнями тысяч почтовых заявок, чтобы не допустить ухудшения качества обслуживания? В банке решили пойти по пути роботизации и выбрали лингвистический модуль «Преферентум». Это самообучающаяся программа, способная распознавать поток произвольной информации из текстов и скриншотов, с автоматической категоризацией.

Целью внедрения стало снижение доли заявок, поступающих по почте, чтобы за счет исключения ручной маршрутизации повысить скорость их исполнения и уменьшить число ошибочных маршрутизаций. Робот должен был сократить трудозатраты на 25%, освободить время работников первой линии, чтобы они могли дольше общаться с сотрудниками и «решать» заявки на месте.

Модуль читает неструктурированный текст, присваивает словам, словосочетаниям и предложениям определенные веса и далее действует в соответствии с этими весами. Кроме того, он умеет анализировать изображения: определять по логотипу информационной системы место возникновения проблемы и переводить информацию об ошибке со скриншота в текст. Это сильно упростило работу с письмами, содержащими только скриншоты, отметил Благов.

Теперь робот читает заявку вместо сотрудника и решает, что с ней делать.

Шаг за шагом

«Мы очень воодушевленно занимались этим проектом, – рассказывает Благов. – Обучение модуля потребовало крайне скрупулезной работы». На обучение ушло пять месяцев.

Источник: банк «Открытие»

На первом этапе обучения робот проштудировал 400 тыс. закрытых почтовых заявок, результат выполнения которых (назначенный сервис и исполнитель) был заведомо известен. Потом в модуль загрузили только заявки без результатов, чтобы оценить, насколько хорошо он работает. Выяснилось, что он обработал правильно каждую вторую заявку. При следующей итерации из писем убрали неинформативный текст приветствий и подписей, который только запутывал робота, и качество подросло до 68%.

Затем заметили, что модуль плохо обучается как на корреспонденции с очень маленьким количеством текста, так и с очень большим, и отсекли заявки, содержащие менее 50 и более 750 символов. Прогнав оставшиеся через программу, получили уже 73% правильных назначений.

И на последнем этапе обучения специалисты банка вручную произвели «тюнинг» лингвистического модуля. В частности, выставили более высокие веса важным фразам вроде названия автоматизированной банковской системы и, наоборот, убрали неоправданно высокий вес у малозначимых словосочетаний.

Теперь модуль обучается самостоятельно, в процессе работы. Почтовые заявки обрабатываются сервером и отдаются лингвистическому модулю, который определяет требуемый вид услуги и передает заявки со своими комментариями в OTRS, а там каждой из них автоматически назначается группа исполнителей. Если над подобными заявками работают несколько групп, к ним привязываются также потоки работ (workflow).

Подсказки-ускорители

В итоге доля правильно определяемых роботом почтовых заявок достигла 85%, а число ошибочных маршрутизаций сократилось с 6 до 2,5%. Оставшиеся 12,5% обращений отправляются на ручной разбор. Они уже содержат подсказанные системой варианты маршрутизации. Таким образом, сотруднику первой линии поддержки остается лишь выбрать из них правильный. «Даже там, где лингвистический модуль не смог решить проблему, он все равно сильно облегчает работу человека, – подчеркнул Благов. – Дальнейшие шаги по выбору сервиса и связи с группой исполнителей совершаются автоматически».

Благодаря внедрению модуля высвободилось время шести операторов в смене из 25 – на одного человека больше, чем планировалось изначально. Формально продолжительность разговора с клиентом и раньше не ограничивали, но фактически она все равно была лимитирована из-за необходимости успеть обработать весь входящий поток. Сейчас у оператора есть возможность говорить с пользователем столько, сколько требуется для решения его вопроса.

«Сегодня мы главным образом смотрим, сколько заявок закрыто с первого обращения, и этот показатель постоянно растет», – отметил Благов.

Омниканальная поддержка

В скором будущем в «Открытии» планируют полностью автоматизировать прием заявок по телефону: будет запущена роботизированная система с распознаванием голоса. Если все операторы заняты, система IVR предложит пользователю надиктовать свою заявку. При этом ему будут задавать максимум два вопроса, чтобы узнать, какая система сбоит, и получить описание случившегося. Затем система переведет заявку в текстовый формат и отдаст ее лингвистическому модулю. Программное обеспечение для этой задачи еще не выбрано, но Благов настроен оптимистично и полагает, что проект удастся реализовать месяца за три.