Новости

Специально для данного проекта было разработано уникальное автоматизированное рабочее место в формате тонкого клиента — аппаратно-программный комплекс АПК «ЗАСТАВА-ТК», обеспечивающий защищенный доступ к корпоративным информационным ресурсам и электронную подпись.

АПК «ЗАСТАВА-ТК» является изделием полностью российского производства, с готовым набором средств защиты информации и сервисом электронной подписи, без применения наложенных аппаратно-программных модулей доверенной загрузки. Продукт реализован на аппаратной платформе ТОНК TN1402 с установленной операционной системой AltLinux СПТ 7.0; оснащен датчиком вскрытия корпуса устройства с возможностью блокирования АПК.

Комплекс сертифицирован по классу КС3 в системе сертификации ФСБ России.

В органы ЗАГС по всей стране предоставлены 15 тыс. специализированных АПК «ЗАСТАВА-ТК».

Как прокомментировал заместитель начальника Управления, начальник отдела информационной безопасности ФНС России, Александр Соловьев, реестр ЗАГС создан с целью объединения в одном ресурсе записей всех актов гражданского состояния с 1926 года. Предложенное решение отвечает всем требованиям по информационной безопасности, предъявляемым к защищенным рабочим местам сотрудников, оказывающим государственные услуги гражданам на всей территории РФ независимо от их места проживания и хранения информации.

Аналитики Gartner назвали десять основных способов финансирования инициатив перехода на цифровой бизнес.

1. Самофинансирование за счет цифровых доходов

Этот вариант подойдет только для краткосрочных проектов, например, для кампаний цифрового маркетинга или для оснащения продукта цифровой функцией, повышающей его цену. Также данный подход хорош для постепенной переориентации, но не сработает на проектах, связанных с резким изменением целевого рынка.

2. Финансирование в рамках имеющегося бюджета

Подойдет для относительно неглубоких изменений бизнеса, осуществляемых на протяжении двух-трех лет, если бюджет достаточно щедрый. Не годится для быстрой трансформации, так как может подорвать имеющийся бизнес.

3. Инвестиции из резервов — части прибыли, отложенной «на черный день»

Риск потерять рынок из-за цифровых перемен подходит под определение «черного дня»; если резерв достаточный, с его помощью можно поддержать цифровую трансформацию.

4. Увеличение целевых бюджетов за счет сокращения остальных

Этот вариант требует четкого понимания того, как рост цифрового бизнеса компенсирует замедление унаследованного; его можно использовать, если цифровой бизнес можно вести в рамках прежней корпоративной структуры, ориентируясь на ту же клиентскую аудиторию, а для резких изменений он не подойдет.

5. Увеличение целевых бюджетов за счет чистой прибыли

Подходит для многолетних проектов глубоких преобразований, требующих убедительного обоснования перед акционерами. Эту задачу может облегчить наличие угрозы со стороны успешного быстро развивающегося конкурента.

6. Выпуск новых ценных бумаг

Применяется, если цифровая трансформация требует крупных многолетних вложений. Небольшие быстрорастущие компании могут выпустить новые акции, а крупные с устоявшейся репутацией могут положиться на заемный капитал, предложив дополнительные облигации.

7. Кредиты

Обычно берутся на тактические, краткосрочные нужды, помогая восполнить нехватку средств при цифровой трансформации. Как правило, кредиты доступны для ситуаций с умеренным риском, которые можно описать в ясных терминах, но не для рискованных предприятий и радикальных преобразований.

8. Внебалансовое финансирование

Еще вариант — учреждение новой компании для развития цифрового продукта или сервиса, если это касается рискованных и нестандартных экспериментов. Подойдет для создания цифровых экосистем и стартапов, учреждаемых при участии венчурных фондов, а также для работы в рамках отраслевых консорциумов.

9. Отчуждение

Если цифровая трансформация идет в отрасли полным ходом, можно продать унаследованный бизнес тем, кто был бы заинтересован управлять им в годы заката. Полученные средства используются для финансирования преобразований.

10. Продажа имущества

Ресурсы, полезные в прошлом, в мире цифрового бизнеса могут оказаться ненужными, сохранив ценность для кого-то еще. Подходит для случаев, когда в рамках преобразований происходит «дематериализация» бизнеса.

Сегодня, отмечают авторы доклада IDC, рынок проводит четкие границы между предприятиями, одни из которых не поспевают за высокими темпами перемен, другие становятся «цифровыми аборигенами», демонстрируя способность использовать возможности технологий для ускорения инновации и роста.

Итак, десятка прогнозов IDC для ИТ-директоров.

1. К 2018 году в число приоритетных задач 75% ИТ-директоров войдут забота о поддержании интереса клиентов, монетизация данных или масштабные проекты в области цифрового бизнеса.

2. В 2019 году 75% ИТ-директоров и их компании не будут в полной мере справляться с достижением цифровых целей из-за конфликтующих требований, связанных с проведением цифровой трансформации; неэффективной технологической инновации; переноса инфраструктуры в облако и недостаточного финансирования основных систем, приближающихся к окончанию срока службы.

3. К 2020 году 60% ИТ-директоров, преодолевших «цифровой барьер», одержат верх в конкурентной борьбе между топ-менеджерами за место руководителя цифрового бизнеса своих предприятий.

4. К 2019 году 60% ИТ-директоров завершат перенос инфраструктуры и приложений на новые платформы, используя облака, мобильные технологии и DevOps, что позволит расчистить путь для ускоренной цифровой трансформации предприятия.

5. К 2019 году 60% ИТ-отделов развернут платформы цифровой трансформации для обслуживания новых бизнес-моделей, ориентированных на клиентов и экосистемы.

6. К 2019 году 75% ИТ-директоров переориентируют ИТ-безопасность на принципы строгой аутентификации и разграничения доверия, начав вывод из эксплуатации систем, неспособных обеспечить защиту данных.

7. К 2020 году 40% ИТ-директоров будут руководить созданием ресурсов для цифровой трансформации, ориентируясь на конкретные замыслы и цели.

8. Признав провал прежних методов руководства ИТ и потребность в едином для всей компании замысле цифровой трансформации, к 2020 году 40% ИТ-директоров внедрят новые модели цифрового руководства для ускорения процессов обновления.

9. К 2018 году 70% ИТ-директоров выведут свои организации на новые уровни адаптивности, выстроив процессы разработки продуктов на принципах DevOps и дизайн-мышления.

10. К 2020 году 60% ИТ-директоров переориентируют свои отделы на новые схемы работы, смещающие акцент с ИТ-проектов в сторону продуктов на базе цифровых технологий.

Созданная в рамках проекта система управленческого учета интегрирована с СЭД для согласования заявок на расходование. В результате автоматизации процессов бюджетирования и казначейства повышена скорость заполнения документов планирования пользователями, а также формирование отчетности.

Для налаживания эффективной взаимосвязи с клиентами на предприятии использовалась СЭД стороннего разработчика. В частности, с ее помощью согласовывались заявки на расходование денежных средств. При этом процессы управленческого учета никак не были автоматизированы. Сотрудники Lignum не имели возможности отслеживать в оперативном режиме показатели «План-Факта» операций бюджетирования. Формирование реестров на оплату проходило вручную в Excel. Это приводило к нарушению сроков подготовки и сдачи управленческой отчетности, оплаты из-за ручного сбора и ввода информации, а также к высокому риску возникновения ошибок, связанных с человеческим фактором.

В результате проекта пользователи быстрее формируют отчеты план-факта по бюджетам. Настроенные варианты внесения позволили ускорить заполнение документов планирования пользователями и получать более быстрый результат в виде стандартных отчетов. Упрощена работа с отслеживанием заявок на расходование. После согласования заявки в СЭД, она автоматически создается в «БИТ.ФИНАНС», уже имея статус «Согласована». Настроено получение лимитов из «БИТ.ФИНАНС» и отражение их в СЭД.

Как отметил Николай Владимирович Сапожников, генеральный директор Lignum, в результате внедрения пользователи формируют бюджеты, сравнивают их с плановыми данными, создают заявки на расходование денежных средств и реестры платежей автоматически. Это позволило повысить скорость и качество работы сотрудников. Внедрение системы в целом сделало работу сотрудников финансового отдела гораздо удобнее.

Цифровой экономике России для развития потребуются два млн ИТ-специалистов в ближайшие 10 лет, сообщает ТАСС со ссылкой на исследование Фонда развития интернет-инициатив.

При нынешнем положении, если не поменять подход к работе с человеческим капиталом, острый недостаток таких специалистов приведет к неразвитости цифровой экономики, невозможности конкурировать с развивающимися странами, указывают эксперты фонда.

Сегодня доля ИТ-специалистов в России составляет 2,4% от всего занятого населения. Для сравнения: в США, Германии, Великобритании этот показатель вдвое выше — 4,3%.

Эксперты ФРИИ отмечают, что потребность в специалистах, в частности разработчиках, существует уже сейчас, так как из 1,9 млн ИТ-специалистов только 380 тыс. — разработчики программного обеспечения, остальные — системные администраторы, тестировщики, специалисты по безопасности, консультанты ПО, администраторы баз данных, администраторы сетей, архитекторы сетей.

Чтобы восполнить нехватку специалистов уже с 2018 года необходимо дополнительно набирать как минимум 40 тыс. человек ежегодно в средние и высшие профессиональные образовательные учреждения при одновременном повышении качества обучения и целевого трудоустройства выпускников.

Сейчас среднее профессиональное и высшее образование «приводит» в экономику только 60 тыс. человек, а этого недостаточно, чтобы взрастить новое поколение, которое будет конкурировать со своими сверстниками в других странах через 10 лет.

Программа «Цифровая экономика РФ», утвержденная правительством РФ в июле 2017 года, рассчитана до 2024 года включительно и состоит из пяти направлений, посвященных нормативному регулированию, образованию, кадрам, кибербезопасности, формированию исследовательских компетенций и ИТ-инфраструктуре.

Проект затронул 226 магазинов и все ключевые подразделения торговой сети. Переход на единую корпоративную ERP-систему позволил стандартизировать учет данных, оперативно получать информацию по каждому магазину и эффективно осуществлять планирование и анализ деятельности всей компании.

Итогом внедрения стала унификация ранее разрозненных процессов финансов, закупок и продаж, ассортиментного планирования, управления логистикой, учета продукции и др.

До проекта торговая сеть использовала несколько ИТ-решений: для ведения бухгалтерского учета, системы безопасности, POS-систему, а также решения для электронного обмена документами и управления терминалами сбора данных. Такое число разрозненных систем создавало сложности при осуществлении их поддержки, отнимало много времени и сил у сотрудников ИТ-отдела. Руководство сети «Гроздь» искало комплексное решение с широкими возможностями по доработке и развитию функционала, исходя из будущих потребностей торговой сети. Требовалось унифицировать рабочие операции всех магазинов и подразделений торговой сети. Новая ERP-система должна была охватить процессы финансов, логистики, управления распределительным центром и отгрузками, собственного производства, учета сырья и продукции, управления ассортиментом, электронного обмена данными с поставщиками, учета ретро-бонусов и другие.

В ходе поисков новой системы руководство «Гроздь» изучило предложения ведущих вендоров и остановилась на платформе Microsoft Dynamics AX. Для поиска поставщика решения торговая сеть провела тендер с участием нескольких ИТ-консалтинговых компаний, в результате которого партнером стала Columbus.

Реализация проекта шла поэтапно, за это время специалисты провели: автоматизацию процессов табельного учета, торговых и логистических процессов, настройку финансового контура и масштабное тиражирование. В ходе внедрения специалисты Columbus также провели настройку решения EDI для обеспечения возможности электронного обмена данными между ERP-системой и поставщиками.

Как отметил Андрей Махновец, ИТ-директор торговой сети «Гроздь», в систему заложены удобные инструменты контроля бизнес-процессов, наглядного представления информации, формирования и анализа отчетности. Все это помогает руководству компании своевременно получать необходимые сведения и принимать взвешенные решения.

На развитие MCS в 2018 году выделено существенно больше ресурсов, чем на отдельные IaaS-сервисы компании в 2017 году: в частности, команда проекта увеличится втрое. В течение ближайших трех лет компания планирует занять 15% российского рынка облачных IaaS-решений.

Административным и организационным управлением в Mail.Ru Cloud Solutions занимается руководитель направления облачных и бизнес-сервисов Егор Ганин, за продажи отвечает — руководитель направления развития бизнеса Анна Кашницкая, техническим директором стал Денис Аникин.

MCS предлагает клиентам доступ к приватной виртуальной сети, объектному хранилищу и хранилищу для бэкапов, балансировщику нагрузок, сетевым системам хранения данных NAS, NFS, CIS, блочному хранилищу, сервису управления конфигурациями.

Решения MCS покрывают потребности бизнеса в самых разных сферах: от промышленности и сельского хозяйства до ИТ. Сервис виртуальной облачной инфраструктуры Infra позволяет создавать на мощностях Mail.Ru Group виртуальные машины, диски и сети, а также управлять ими в едином веб-интерфейсе. Hotbox — это облако для «горячих» данных, позволяющее хранить в моментальном доступе и раздавать большое количество информации. Icebox представляет собой хранилище для редко используемых данных. Помимо виртуальной инфраструктуры MCS предложит своим клиентам и СУБД Tarantool.

Постоянно растущий объем производства и широчайший круг потребителей привели к тому, что на в группе компаний IEK, российском поставщике и производителе светотехнического и электротехнического оборудования, возникла необходимость в системе для оптимизации производственного расписания.

После анализа нескольких решений был выбран «Программный комплекс автоматизации планирования производства на базе программного продукта Simatic IT Preactor AS Ultimate NL» («Система оперативного планирования производства»). Подрядчиком выступила компания «АйтиКонсалт».

Критериями выбора стали возможности настройки системы под конкретную модель производства, возможности по оптимизации расписания, а также квалификация команды, выполняющей внедрение.

По словам ИТ-директора ООО «ИЭК МЕТАЛЛ-ПЛАСТ» Константина Воробьёва, на данный момент завершена разработка технического задания на внедрение системы, определены требования к производственной модели, критериям оптимизации на различных участках, проработан вопрос интеграции системы с существующими информационными системами предприятия. Следующим этапом станет внедрение системы Simatic IT Preactor на предприятии.

Одним из важнейших условий успешной работы Объединенного центра обслуживания является оперативное взаимодействие между ОЦО, филиалами «МегаФона» и его дочерними компаниями. Огромный объем документов должен был передаваться в электронном виде в ОЦО для его последующей обработки в учетных системах, а затем, в обратном направлении — из ОЦО в филиалы и дочерние компании для их печати и подписания, в том числе средствами электронно-цифровой подписи.

Из-за территориальной распределенности подразделений «МегаФона» без высокопроизводительной системы электронного документооборота с широкой функциональностью этот процесс занимал бы длительное время и приводил бы к частичной потере данных. Поэтому еще при создании ОЦО был инициирован проект по внедрению технологического инструмента, который бы позволил оперативно получать и обрабатывать документы, а также централизованно хранить их. Выбор был сделан в пользу платформы OpenText, которая уже использовалась оператором связи и зарекомендовала себя с положительной стороны как с точки зрения существующей функциональности, так и наличием расширенных возможностей для интеграции с другими информационными системами, в частности, с учетной системой SAP ERP.

Партнером проекта была выбрана компания «Корус Консалтинг». В ходе проекта специалисты компании автоматизировали на платформе SAP Extended ECM by ОpenText обработку более 500 видов документов, которые используются в «МегаФоне».

Решением уже пользуется 800 сотрудников ОЦО оператора связи.

Как подчеркивает Любовь Стрелкина, директор ОЦО ПАО «МегаФон», новая СЭД, в которой обрабатывается 45 тыс. документов ежедневно, позволила не только автоматизировать рутинные операции, увеличить прозрачность и контроль бизнес-процессов, четко распределить зоны ответственности участников процесса, но и стала дополнительным шагом к созданию уникального многофункционального безбумажного сервисного центра мирового класса с фокусом на оказание сервиса высокого уровня качества.

В рамках проекта создана система управления бюджетированием и закупочными процедурами четырех аэропортов в городах Сочи, Краснодар, Анапа и Геленджик. Внедренная система была интегрирована с имеющимися учетными системами компании, такими как «1С:Управление производственным предприятием» и «1С:Документооборот» (1С:ДО).

В результате процесс закупки стал прозрачным для инициаторов, центры финансовой ответственности получили возможность оперативно управлять своим бюджетом, контролировать статус исполнения закупок. Руководство аэропортов получило удобные инструменты для контроля выполнения бюджета, оценки своей дельности и оперативного принятия решений. Это открывает новые перспективы для работы с прежде внедренной в «Базэл Аэро» KPI-системой оценки труда персонала, а также ведет к снижению затрат предприятия.

Новая информационная система охватила 158 рабочих мест в 39 центрах финансовой ответственности, среди которых централизованное казначейство, общее управление, отдел закупок, бухгалтерия, отдел снабжения, дирекция по персоналу, финансово-экономический отдел, а также центр управления ресурсами.

В системе разработан «Бизнес-процесс закупки», по которому создается и направляется заявка. Участники «Бизнес-процесса» получают задачи на свой рабочий стол. В «Бизнес-процессе» виден этап, на котором находится закупочная процедура и ответственный сотрудник. Процесс связан с документами закупочной процедуры, а также интегрируется с «1С:Документооборотом» для согласования закупки. От дифференциации по способам закупки зависит маршрут закупочной процедуры.

Автоматизирован процесс подачи заявки на ввод новой номенклатуры и присвоения ей соответствия статье бюджета.

На всех этапах процесса предусмотрен автоматизированный бюджетный контроль.

Внедренная информационная система интегрирована с имеющимися в компании учетными программами«1С:Управление производственным предприятием», «1С:Документооборот» и СМАРТ. Синхронизированы справочники – элементы справочников НСИ вводятся в одну из систем и автоматически дублируются в остальные.

По словам Артема Базнамина, начальника управления финансовой отчетности «Базэл Аэро», нововведения оправдали ожидания, закупочный процесс стал прозрачным, идет работа над его дальнейшей оптимизацией.