Самое интересное

Роль директора по данным становится все более популярной, беря организации штурмом.

В компании Capital One первый директор по данным (Chief Data Officer, CDO) был назначен в 2002 году. В течение дальнейших десяти лет всего несколько организаций решили последовать ее примеру, однако в 2018 году, согласно проведенному NewVantage Partners опросу, уже 62,5% компаний, входящих в список Fortune 1000, сообщили, что в их организации имеется директор по данным.

Директор по данным отвечает за целый ряд связанных с данными функций, охватывающих управление данными, контроль за их качеством и создание стратегии управления данными. Кроме того, он несет ответственность за анализ данных и бизнес-аналитику, а также за процесс извлечения из данных ценных сведений. При этом некоторые функции управления данными могут быть отданы на откуп ИТ-службе, а анализ – главному аналитику, функционал которого пересекается с функционалом директора по данным.

Роль и обязанности директора по данным

Директор по данным входит в состав высшего руководства и отвечает за использование данных и управление ими в масштабах всей организации. Хотя должность директора по данным часто сокращается до аббревиатуры CDO, не надо путать ее с должностью директора по цифровым технологиям (chief digital officer), к которому также применим акроним CDO.

«Директор по данным – член высшего руководства компании, ориентированный на задачи бизнеса, понимающий стратегию и направленность бизнеса и думающий о том, как подкрепить все это данными», – указала Каролина Каррузерс, директор консультационной компании Carruthers and Jackson, бывший директор по данным Network Rail и соавтор книги 'The Chief Data Officer's Playbook and Data-Driven Business Transformation: How to Disrupt, Innovate and Stay Ahead of the Competition' («Тактика директора по данным и трансформация бизнеса, ведомая данными: как совершить прорыв, сделать ставку на инновации и обойти конкурентов»).

Хотя некоторые технические и ИТ-директора рассматривают появление директора по данным как посягательство на их территорию, Каррузерс считает, что сферы их ответственности отличаются друг от друга. Директора по данным отвечают за качество данных, управление основными и прочими данными, информационную стратегию, науку о данных и бизнес-анализ.

«Разница между директором по данным и ИТ-директором, на мой взгляд, вполне ясна, и здесь я зачастую использую аналогию с ведром и водой, – отметила Каррузерс. – ИТ-директор отвечает за ведро. За то, чтобы оно имело нужные размеры, находилось в нужном месте, в нем не было дыр и использование его было безопасным. Директор по данным отвечает за содержимое, которое находится в ведре и выливается оттуда, за его качество, перемещение в правильное место и организацию правильного потока. Ведро и вода не работают друг без друга».

Директор по данным и главный исследователь данных

«Хотя директор по данным и главный исследователь данных (chief data scientist) выполняют разные роли, их вполне может совмещать один человек, – указал партнер кадрового агентства BrainWorks Гай Гомис. – Совмещение позволяет собрать все лучшее, которое имеется в своем классе. Большинство лидеров в области исследования данных хотят держать под контролем стратегию обработки данных и обращение компании с данными. Им хочется, чтобы все вопросы, связанные с изучением данных, решались при их участии. Если вы постоянно занимаетесь соответствующими вопросами, в этом действительно есть смысл. Именно от исследования данных зависят ценности, которые приносят данные, поэтому аналитика является очень важной функцией. Вместе с тем нужна хорошая стратегия данных, необходимо управлять ими, иначе вы не получите данные должного качества для анализа. Лучше всего иметь стратегию, разработанную директором по данным, и главного исследователя данных, который ведает аналитикой, работая в тесной связи с ИТ-директором».

Кому должен подчиняться директор по данным?

Хотя должность директора по данным быстро завоевывает популярность в организациях, по свидетельству NewVantage, мнения в отношении ее важности и полномочий расходятся. Опрос показал, что 39% его участников относят директора по данным к числу руководителей, отвечающих за стратегию данных и ее результаты. При этом 61% респондентов отнесли его к числу топ-менеджеров, полагая, что у него нет какой-то одной сферы ответственности. А 50% считают, что директор по данным должен входить в состав руководящего органа, хотя многие и не согласны с этим.

По словам Каррузерс, подчиненность директора по данным в организации может варьироваться, но логичнее всего было бы подчинить его генеральному или исполнительному директору.

«Единственным абсолютно неверным решением я считала бы подчинение его ИТ-директору, – заметила она. – Поскольку роль эта развивается и совершенствуется, ее нужно подчинить кому-то из непосредственного руководства бизнесом. Директор по данным постепенно приближается к высшему уровню, на котором он и должен находиться. На мой взгляд, ИТ-директор и директор по данным должны поддерживать тесные партнерские отношения, а когда один подчинен другому, партнерство между ними невозможно».

Директор по данным Dun & Bradstreet Энтони Шриффиньяно, подчиняющийся генеральному директору компании, заметил, что точного ответа на вопрос о том, кому должен подчиняться директор по данным, у него нет: «Я видел, как этот человек играет определенную роль в сфере финансов, ИТ, маркетинга, исследовательской и проектной деятельности и даже разработки продуктов. Зачастую это новая роль, созданная человеком, который перерос предъявляемые к нему требования, и находится в той части организации, которую сам и создал. Но из этого вовсе не следует, что там он и должен оставаться».

Чего ждать от директора по данным

Согласно опросу NewVantage Partners, 34% руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, считают, что успешный директор по данным должен быть внешним проводником изменений со свежими перспективами. При этом 32% придерживаются противоположной точки зрения: по их мнению, на роль успешного директора по данным больше подходит ветеран, понимающий историю и культуру организации. Респонденты разошлись и во взглядах на образование директора по данным: 23% убеждены в том, что успешный директор по данным должен иметь подготовку в области исследования данных или соответствующих технологий, тогда как 11% видят его в числе руководителей, которые отвечают за финансовые результаты.

По словам Гомиса, доводилось ему наблюдать и директоров по данным с маркетинговой подготовкой, причем некоторые из них являлись даже обладателями степени MBA и ранее никогда не работали в сфере анализа данных. «Во многих случаях их деятельность заканчивалась провалом, но в пригласивших их компаниях считали, что навыки, привнесенные извне, окажутся более важными, чем опыт анализа данных».

Для директоров по данным, попавших в сложную ситуацию, весьма полезными оказываются навыки общения с людьми. «Одна из самых серьезных ошибок связана с непониманием целей и ожиданий, – указал Гомис. – За последние три года я наблюдал смену очень многих директоров по данным. Текучка кадров здесь просто невероятная. Все это свидетельствует о том, что ожидания компаний не совпадают с ожиданиями кандидатов».

Очень часто нереалистичные ожидания исходят со стороны работодателя. «Главная ошибка, совершаемая компаниями, заключается в том, что они ждут от привлекаемого человека решения их проблем, – пояснил руководитель направления данных и анализа консультационной компании Russell Reynolds Associates Джастин Черилли. – На самом же деле вы только приступаете к решению проблем – принятие сложных решений впереди. Вы начинаете интересоваться, что представляют из себя наши люди и наши процессы, как мы меняем нашу культуру. Ради достижения конечного результата генеральный директор разрешает директору по данным поменять все, что тот сочтет нужным, но при этом сам он не желает никаких изменений».

Зарплата директора по данным и вакансии

Анализ компенсаций, проведенных компанией PayScale, показал, что средняя зарплата директора по данным составляет 177 405 долл. в год, включая все виды бонусов, и может варьироваться в пределах от 118 427 до 313 791 долл. (Желаем отечественным CDO американских зарплат. — CIO.RU.)

Поиск вакансий директора по данным на сайтах Indeed.com и LinkedIn показал, что спрос на соответствующих специалистов есть в целом ряде отраслей, включая ретейл, СМИ, страхование и государственное управление.

Определенное представление о сфере ответственности директора по данным позволяет получить выборка из его должностных обязанностей, к которым относятся: разъяснение и пропаганда видения данных как критической составляющей стратегии роста; формирование стратегических политик доступа к данным; разработка и претворение в жизнь централизованной стратегии управления данными для увеличения доходов; надзор за управлением данными, инвестициями в них и партнерством; а также поддержание отношений с коллегами из высшего руководства на стратегическом уровне.

Сегодня компании заняты поиском высокомотивированных и опытных новаторов, способных помочь им в достижении ощутимых результатов, а также руководителей высшего звена, которые осуществляли бы контроль над данными и аналитическими подразделениями на протяжении семи и более лет.

Дизайн-мышление все чаще подают как главную составляющую успеха цифровой трансформации. Но что на самом деле скрывается за этим термином, и как успешные ИТ-руководители используют методологию, заложенную в дизайн-мышлении, в процессе формирования новых ценностей для бизнеса?

Как указывают в Gartner, специалисты, практикующие дизайн-мышление, наблюдают за поведением пользователей и анализируют его, с тем чтобы получить представление об их нуждах и желаниях. В идеале это должно способствовать созданию цифровых продуктов и услуг, помогающих приобретать новых клиентов и удерживать их. Инновационная методология становится все более популярной в корпоративной среде, а дизайн-мышление ИТ-руководителей начинает играть ключевую роль в ИТ-стратегии разработки новых продуктов.

Дизайн-мышление и дизайн, ориентированный на человека

Дизайн-мышление тесно связано с дизайном, ориентированным на человека. Довольно часто эти термины считают взаимозаменяемыми. Специалисты же нередко спорят как о различиях между двумя концепциями, так и о той разнице, которую мы наблюдаем на практике. Некоторые эксперты, например, аналитик Gartner Маркус Блош, считают, что ориентированный на человека дизайн – это общий термин, за которым скрывается и дизайн-мышление. Если ориентированный на человека дизайн – это философия, которая ставит человека в центр цифровых решений и услуг, то методология дизайн-мышления вбирает в себя передовой опыт, используемый при создании таких решений.

«Речь идет о том, чтобы, прояснив поведение, мотивацию и потребности людей, предлагать решения и услуги, отвечающие этим потребностям, – отмечает Блош. – Ориентированный на человека дизайн предполагает, в частности, использование анализа социальных сетей и предполагающего изучение интерпретаций нарративного анализа. Набор инструментов здесь весьма разнообразен и может варьироваться в широких пределах».

С такой оценкой согласна и Шелли Эвенсон, управляющий партнер подразделения Accenture Fjord, оказывающего консультационные услуги в области дизайна. Дизайн, ориентированный на человека, подпадает под дизайн-мышление. «На самом деле это – одно и то же, – говорит она. – В обоих случаях различные аспекты антропологии, социологии и психологии используются для удовлетворения потребительских желаний».

Подход, характерный для дизайн-мышления

Дизайн-мышление представляет собой отказ от традиционного подхода, при котором управление процессом проектирования осуществляется сверху вниз. «В этом сценарии управление упрощает процесс создания цифровых продуктов, вывода их на рынок и разъяснения того, каким образом они позволяют решать те или иные задачи, – поясняет разработчик стратегии бизнес-дизайна компании Hitachi Vantara Джон Морли, занимавший ранее ведущие позиции в сфере дизайн-мышления в AppDynamics, Symantec и EMC. – При использовании дизайн-мышления движение идет снизу вверх. В разработке и совершенствовании продуктов принимают участие сотрудники на всех уровнях. Младшему персоналу присуще передавать информацию, почерпнутую из каналов обратной связи, тем, кто находится у руля, поскольку он располагается ближе к клиентам. При этом важно, чтобы менталитет разработчиков был ориентирован на конечный результат. Организация должна открывать и налаживать обратную связь на уровне восприятия идей. Людям нужно сосредоточиться не на своей роли в организационной структуре, а на достижении благодаря своим навыкам и умениям желаемого результата. У эффективного дизайн-мышления есть одна особенность: если оно не встроено в культуру организации, все закончится крахом. Планы организации должны быть ориентированы на клиента».

Принципы дизайн-мышления

Вы, вероятно, слышали расхожую фразу «начиная с клиента и двигаясь в обратном направлении». В ней и кроется дух дизайн-мышления. И хотя все это напоминает обычный здравый смысл, успешные компании давно взяли курс на создание условий, благодаря которым клиенты приходят к ним сами.

До появления дизайн-мышления об удобстве для пользователей принято было думать в последнюю очередь. ИТ-службы получали спецификации и на протяжении многих месяцев выстраивали технологические решения. Но в эпоху ориентации на потребителя, когда и сотрудники, и потребители отдают предпочтение исключительно тем устройствам и приложениям, которые им нравятся, удобство для пользователя становится уже не благим пожеланием, а настоятельной потребностью. Оно оказывает растущее давление на ИТ-службы, которым при проектировании своих решений приходится учитывать мнение пользователей.

Эвенсон, до своего прихода во Fjord занимавшаяся вопросами дизайна в Facebook и Microsoft, утверждает, что дизайн-мышление знаменует собой культурный сдвиг в «смене ожиданий», отражающих динамичность восприятия технических решений. Посмотрите на революцию, которую Apple совершила со своим «айфоном» и App Store десять лет назад. Люди стали требовать от любимых брендов отличных мобильных приложений. А многие сети быстрого обслуживания оснастили свои мобильные решения функциями оформления заказов и проведения оплаты. Шаги эти были продиктованы в первую очередь сменой ожиданий.

Поскольку технологии все сильнее вплетаются в матрицу бизнеса, даже традиционные компании рассматривают пользовательский опыт как ключевой фактор при выборе решений как для сотрудников, так и для клиентов. Значительная часть работы Эвенсон включает в себя беседы с ИТ-директорами и другими руководителями о построении программного обеспечения и сервисов сродни Amazon, Airbnb и других, воспринимаемых потребителями как создававшиеся для них лично. «Сегодня вы не можете позволить себе иметь корпоративный сервис, который не ставит вопросы удобства и желаний пользователя выше того, что можно сделать технически или имеет смысл с точки зрения удовлетворения собственных потребностей», – уверена она.

Переход к дизайн-мышлению обычно предусматривает отказ от классического ряда закрытых отсеков в пользу открытого рабочего пространства, в котором менеджеры по продуктам, дизайнеры и инженеры-программисты вместе трудятся над созданием новых решений. В такой обстановке ИТ-директор, заходя в рабочее пространство, нередко даже не знает точно, кто ему подчинен, а кто нет.

Передовой опыт дизайн-мышления

Дизайн-мышление требует изменения культуры. «Но у многих компаний, выдвигающих цифровые инициативы для трансформации своего бизнеса, дизайн-мышление все чаще становится частью корпоративных стратегических программ, – указывает Крис Пасьоне, основатель и генеральный директор LUMA Institute – центра обучения дизайну, ориентированному на человека. – Дизайн-мышление стимулирует инновации, поскольку компании ищут способы обновления, с тем чтобы поспевать за темпами происходящих вокруг изменений».

Подход Пасьоне к дизайн-мышлению предполагает сочетание дизайна продуктов и инженерного проектирования систем с антропологией и этнографическими методами. Дизайн-мышление, по его словам, помогает организациям избегать ловушек, мешающих успеху проектов. Вот список «профилактических» мер.

— Выявление проблем. Из благих побуждений проблему часто пытаются исправить, не устраняя ее первопричину. Дело в том, что масштабов проблемы никто просто не понимает. Пасьоне рекомендует «задавать уточняющие вопросы» и менять формулировки таким образом, чтобы они всем были понятны. Команды, трезво оценивающие свои возможности, имеют более высокие шансы на успех.

— Эмпатия. Распространенная причина неудач проектов связана с отсутствием понимания и эмпатии со стороны заинтересованных лиц. Добиться эмпатии непросто, поскольку пользователи не особо стремятся делиться своими переживаниями. Кроме того, нужно разрабатывать решения с учетом особенностей тех, кто их будет устанавливать, налаживать и обслуживать. Здесь пригодятся контекстные справки и другие этнографические и совместно используемые технологии дизайна.

— Итеративность. Линейное мышление, характерное для корпоративного управления, сдерживает инновации, требующие итерационного подхода. Организации должны учитывать, что великие идеи и новации сопряжены с многочисленными неудачами. Это требует создания эскизных, пробных решений и прототипов на основе обратной связи с заинтересованными сторонами. «По-настоящему инновационные решения, оказывающие ощутимое влияние, становятся результатом множества нововведений и непрерывного потока проверок выдвинутых предположений с их последующим улучшением, – отмечает Пасьоне. – Принцип более быстрого выхода на рынок в наше время уже не актуален. В выигрыше оказываются те, кто быстрее других представляют новые итерации, и делают это хорошо».

— Анализ точек отказов. Выявляйте места, где система не работает, и устраняйте их. В этом заключается одно из преимуществ итерационного подхода: дизайнеры и инженеры могут исправлять ошибки и причуды пользовательского дизайна на итерационной основе, от создания минимально жизнеспособных продуктов до полностью проработанных коммерческих решений.

— Совместная работа. Само существование организаций зависит от умения выдвигать удачные идеи и осуществлять их реализацию в тесном взаимодействии с клиентами и другими подразделениями. Нужно прививать сотрудникам творческий стиль работы, насыщенной визуальными представлениями. Тенденции развития дизайн-мышления исходят от организаций, стремящихся улучшить клиентское восприятие. «Стимулы должны исходить извне, поскольку их воздействие быстрее отражается как на качестве, так и на конечном результате.

Дизайн-мышление для ИТ-руководителей важно и с точки зрения привлечения желаемых специалистов. Миллениалы, на которых сегодня приходится уже больше половины всех сотрудников, стремятся обходить стороной работодателей, использующих методы и технологии, характерные для цифрового средневековья.

Чтобы не застрять в «средневековье», компаниям следует формировать культуру дизайна с привлечением дополнительных дизайнеров и созданием прототипов новых решений. «Смена ожиданий отражается как на предоставлении организациями своих услуг, так и на возможности их дальнейшего роста и процветания», – подчеркивает Эвенсон.

Подводные камни дизайн-мышления

Технология редко становится камнем преткновения на пути к дизайн-мышлению. Скорее организации сами спотыкаются, уделяя чрезмерное внимание процедурам тестирования и документирования, что сдерживает итерационный процесс.

«Большинству нравится определенность требований, которые, как ошибочно полагают люди, дают лучшее представление о том, каким должен быть конечный результат, – поясняет Эвенсон. – И хотя требования создают иллюзию безопасности, большинству организаций недостает мышечной памяти или навыков и компетенций для дальнейшего перехода к итерационным разработкам. Им не хватает воображения и творческого начала – умения взглянуть на вещи по-иному. А формирование подобных качеств сопряжено с немалыми трудностями».

Еще одно потенциальное препятствие может быть связано с так называемым «этичным» искусственным интеллектом или созданием агентов искусственного интеллекта, которые в значительной мере свободны от предвзятости и дискриминации при постановке более высоких целей.

«В своей эмпатии нам нужно продвинуться еще на шаг вперед, с тем чтобы понять особенности взаимодействия людей и систем, – резюмирует Эвенсон. – В дизайне важно не забывать как об этической стороне вопроса, так и о своей ответственности».

Бытует мнение, что в отличие от ряда «горячих» цифровых технологий ИТ-инфраструктура сейчас мало интересует управленцев. Для них она давно стала стандартным компонентом, обеспечивающим надежность ИТ-сервисов. Однако участники пленарной дискуссии, открывшей форум «Инфраструктура 2019» издательства «Открытые системы», убеждены, что это не так. «Можно говорить, что инфраструктура — это коммодити. Но когда с ней что-то случается, все верхнеуровневые приложения, аналитика и данные тоже не работают», — напомнил Вадим Гавриленков, руководитель департамента ИТ-инфраструктуры, «Почта России».

«Слово «коммодити» по отношению к инфраструктуре очень верно, если компании сосредоточены только на оптимизации затрат, — полагает Максим Петухов, ИТ-директор АО «Медицина» (клиника академика Ройтберга). — На более высоком уровне зрелости управления инфраструктуру следует воспринимать как драйвер развития бизнеса и находить для нее необходимые средства».

Максим Петухов: «Инфраструктуру мы всегда планируем с запасом, исходя из стратегии развития бизнеса, поэтому у нас всегда есть ресурс, важно его использовать по максимуму»

С организациями, вставшими на путь цифровой трансформации, пренебрежение базовым слоем ИТ может сыграть плохую шутку. Если инфраструктура не справится с новыми требованиями, реализация стратегии цифровизации окажется под угрозой. «Инфраструктура — это фундамент. Какой фундамент заложишь, такое здание и построишь, — уверен Олег Коверзнев, директор по развитию бизнеса, «Яндекс.Облако». — Если фундамент рассчитан на 'хрущевку', небоскреба на нем не возведешь».

Современная инфраструктура должна отвечать главному требованию, которое предъявляет бизнесу цифровая среда, — становиться быстрее. Не случайно для крупных компаний модель «инфраструктура как код» стала определяющей. «Мы подходим к вопросам наладки оборудования и работы систем как к сервису, и программно-конфигурируемые решения для нас — одно из наиболее перспективных направлений. Программно-конфигурируемые сети и системы хранения, NetDevOps — не просто слова, а реальные инструменты, которыми мы пользуемся каждый день, они сплетают разработчиков ПО и инфраструктуру, раньше как раз этого нам не хватало», — говорит Наталья Ким, начальник управления инфраструктурных решений X5 Retail Group. «Самое сложное на пути создания инфраструктуры, отвечающей новым требованиям, — донести до бизнес-руководителей важность необходимых изменений», — отметила она.

Наталья Ким: «Программно-конфигурируемые сети и системы хранения, NetDevOps — реальные инструменты, которыми мы пользуемся каждый день»

Можно ли построить достаточно гибкую инфраструктуру внутри компании, или будущее исключительно за гибридными и облачными вариантами? Однозначного ответа на этот вопрос нет, полагает Гавриленков, в каждом конкретном случае оптимальным оказывается свой путь. В «Почте России» при принятии решений, касающихся инфраструктуры, руководствуются следующими ориентирами: максимально короткое время от замысла продукта до вывода его на рынок, стоимость решения в целом, надежность и безопасность. Исходя из этого корпоративная сеть, связывающая 40 тыс. отделений, была передана внешнему подрядчику, а виртуализацию и облака компания, напротив, развивает сама, поскольку, помимо прочего, озабочена безопасностью данных, которыми она оперирует.

Зрелая оптимизация

Следование технологическим тенденциям выливается в солидные бюджеты на модернизацию инфраструктуры. Как оптимизировать эти затраты, сохранив качество обслуживания и возможности для развития бизнеса? Важно не замыкаться на одном вендоре или интеграторе, всегда следует быть готовым рассмотреть альтернативы. Аутсорсинг может обернуться как экономией денег, так и их потерей. «В нашей практике были очень удобные для ИТ-службы аутсорсинговые контракты с такими открытыми параметрами, как количество инцидентов, но абонентская плата при этом взималась высокая, — рассказал Петухов. — Потом жизнь подтолкнула перейти к более точечному, прецедентному управлению, и в итоге мы сэкономили очень существенные средства».

Он рекомендовал выбирать горизонт планирования пять-семь лет, только за такой срок становятся понятны все нюансы: свое или публичное создавать облако, опираться на свое «железо» или на виртуальную инфраструктуру. «Инфраструктуру мы планируем с запасом, исходя из стратегии развития бизнеса, поэтому у нас всегда есть ресурс, — сообщил Петухов. — Главное — использовать его по максимуму, задействуя весь потенциал современных технологий». Кроме того, крайне важно вкладываться в управление персоналом, заниматься учетом и контролем. ИТ-служба клиники постоянно ищет как пути сокращения затрат, так и способы поддержать развитие бизнеса, те импульсы, которые технологии могут дать этому развитию.

Риск и просвещение

Насколько руководители должны быть вовлечены в вопросы развития ИТ-инфраструктуры, чтобы это развитие учитывало стратегические приоритеты бизнеса? Руководитель не может делегировать кому-либо функцию цифровой трансформации, убежден Коверзнев. Человеку, принимающему решения, следует самому вникать в процессы развития бизнеса, быть готовым рассматривать все альтернативы, рисковать и экспериментировать, открывать горизонт своей команде, в которой должно быть достаточно компетентных людей, способных предложить, в том числе, и неудобные решения. «Лидер должен окружить себя честным и компетентными людьми, способными выработать стратегию, и понять, что у всех, кто принимает решения, будут риски. Когда ИТ и бизнес перекладывают риски друг на друга — это неправильно», — считает Коверзнев.

Олег Коверзнев: «Инфраструктура — это фундамент. Если фундамент рассчитан на 'хрущевку', небоскреба на нем не возведешь»

Облачный рынок очень быстро растет, особенно сегмент РааS (платформа как сервис), и основная проблема, сопровождающая такой рост, — нехватка квалифицированных кадров, отметил модератор дискуссии Дмитрий Марков, директор по направлению «Информационная инфраструктура» в АНО «Цифровая экономика».

Помимо прочего, кадровая проблема проявляется в том, что самые крупные потенциальные клиенты российских облачных провайдеров, госструктуры, в большинстве своем не готовы рассматривать инфраструктуру как сервис. И на это есть причины: в отсутствие диска, который ставится на полку «электронной библиотеки», неясно, как обосновывать соответствующие расходы перед всевозможными проверяющими.

Госзаказчиков нужно просвещать и обучать. В «Яндексе» уделяют большое внимание этой деятельности и рекомендуют делать то же самое другим участникам облачного рынка. «Сегодня никто не хочет долгостроя, все нацелены на быстрые успехи, — говорит Коверзнев. — Найдите проекты, которые дадут результат через три-шесть месяцев. Приучите к тому, что некоторые проекты не будут успешными, но при этом цена входа и выхода из проекта должна быть компании по силам».

Тогда можно будет рассчитывать как на расширение «поляны» для бизнеса облачных провайдеров, так и на создание в стране настоящей базы для цифровой экономики.

Операционная безопасность (Operations Security, OpSec) – процесс оценки и защиты организациями общедоступных данных о себе, которые при должном их анализе грамотным противником и объединении с другими данными позволяет получить общую картину, хранимую организацией в секрете. Дисциплина, имеющая военное происхождение, в цифровой век приобретает жизненно важное значение и для правительственных и частных организаций. Любому директору по безопасности следует задуматься о том, какие меры необходимо принять для совершенствования OpSec.

Термин «операционная безопасность» впервые появился в армии США во время войны во Вьетнаме в результате действий группы Purple Dragon. Там заметили, что противники США словно читают стратегию и тактику американских войск. При этом известно было, что Северный Вьетнам и Вьетконг не обладают силами и средствами, которые позволяли бы расшифровывать передаваемые сообщения. Не имелось у них и разведки для сбора информации изнутри. Таким образом, армия США сама непреднамеренно передавала врагу жизненно важные сведения. В Purple Dragon первыми предложили определение OpSec: «Умение держать информацию о своих силах и слабостях в тайне от враждебных сил».

Со временем эта концепция, распространившаяся из армии и на другие американские министерства и частные компании, была проработана более подробно. У минэнерго, отвечающего за ядерный арсенал государства, имелось собственное определение OpSec: «Операционная безопасность включает процесс определения неклассифицированной или управляемой критически важной информации, требующей защиты в течение какого-то ограниченного или достаточно продолжительного времени… цель OpSec заключается в идентификации, управлении и защите важной неклассифицированной информации о целях, операциях или действиях, а также для организации противодействия стремлению врага мешать достижению этих целей, и выполнению операций или действий».

Провалы OpSec

Пожалуй, один из лучших способов понять, что представляет собой OpSec на практике, заключается в изучении масштабных провалов OpSec – ситуаций, позволивших получить на основе общедоступной информации общую картину, которую субъект этой информации хотел бы держать в секрете.

Начнем с событий, произошедших не так давно. В марте 2017 года, когда Джеймс Коми еще исполнял обязанности директора ФБР, автор публикаций в Gizmodo Эшли Файнберг сумела отследить его учетные записи в Instagram и Twitter, используя всего несколько бит общедоступных данных. Эта история стала классическим примером поиска ключей среди пользователей в социальных сетях. Файнберг знала, что сын Коми Брайен входил в спортивную команду колледжа Кеньон, и обнаружила видео с его участием в Instagram спортивного факультета университета. В одном из комментариев содержалась ссылка на личный Instagram Брайена. Воспользовавшись специально созданной для этого учетной записью, Файнберг отправила запрос на подписку, зная, что в ответ Instagram предоставляет учетные записи, связанные с тем аккаунтом, на который вы хотите подписаться. В данном случае речь шла о заблокированной учетной записи 'reinholdniebuhr', названной в честь теолога, которому была посвящена дипломная работа Джеймса Коми. Файнберг предположила, что это и есть аккаунт Коми. В Twitter оказалось всего несколько учетных записей с различными вариациями имени 'niebuhr', в том числе и запись @projectexile7, названная, судя по всему, в честь программы, направленной на снижение уровня насилия с применением оружия, в реализации которой в 1990-е годы Коми принимал участие. У @projectexile7 имелся всего один подписчик – блогер Бенджамин Уиттс, личный друг Коми. В октябре стало ясно, что выбранный Файнберг путь оказался верным.

Это прекрасный пример того, какие подсказки можно найти в социальных сетях – даже профессионалы в сфере безопасности не всегда понимают, какие следы оставляют за собой. В Facebook и других социальных сетях можно найти информацию, которая с военной точки зрения носит разрушительный характер. Например, несмотря на официальную позицию российских властей, в соответствии с которой повстанцы на востоке Украины действуют сами по себе, российские военные не раз размещали в Instagram фотографии с геотегами, подтверждающими их местонахождение по ту сторону границы. В похожей ситуации популярный фитнес-трекер Strava, загружающий данные в облако, разместил подробную карту маршрутов своих пользователей, проводивших беговые тренировки. А поскольку этот сервис пользуется особенной популярностью у американских солдат, изучение соответствующих карт позволило определить местоположение целого ряда секретных военных баз США.

Провалы OpSec на корпоративном уровне не наносят ущерба национальной безопасности, но могут иметь катастрофические последствия для связанных с ними компаний. Профессионалы в сфере OpSec рассказывают об обнаруженных ими проблемах в блоге Digital Guardian DataInsider. Так, Шай Бредеволд пояснил, как возникают утечки корпоративной информации: «Чрезмерно усердный сотрудник характеризует свою должность таким образом, что это позволяет узнать о пройденной им переподготовке, которая в противном случае была бы скрыта от глаз широкой публики. В женском форуме жены рассказывают о том, какую нагрузку испытывают их мужья в связи с готовящимся в следующем месяце выпуском нового концептуального продукта». Еще одним потенциальным указателем направления могут стать пароли: в условиях, когда бреши в системе безопасности веб-сайтов носят повсеместный характер, многие сочетания имен и паролей пользователей оказываются в общем доступе, чем с удовольствием пользуются хакеры, сравнивающие эти идентификационные данные с данными сотрудников компаний и пытающиеся задействовать полученные пароли в своих интересах.

Процедура OpSec

Американские военные рекомендуют пятиэтапную процедуру, с помощью которой организации могут оценить свои данные и инфраструктуру и выработать план их защиты. В блоге SecurityTrails эта процедура описывается подробно, мы же хотим привести ее краткое резюме.

1. Оцените критически важную для OpSec информацию. Для начала нужно определить, какие данные способны нанести вред вашей организации в случае их попадания в руки противника. Круг этих данных может варьироваться от клиентской информации и финансовых записей до интеллектуальной собственности.

2. Определите типы угроз OpSec. Следующий вопрос, который нужно задать себе: кто является вашим противником? Их круг также может быть широк, начиная от преступных хакеров и заканчивая конкурентами в бизнесе. Учтите, что разных противников могут интересовать разные данные.

3. Проанализируйте уязвимости OpSec. Этот этап должен занимать центральное место в обеспечении безопасности любой организации: проводите полный аудит системы безопасности для выявления слабых мест в вашей инфраструктуре.

4. Оцените риски OpSec. На этом шаге определяются уровни угроз путем анализа влияния уязвимостей, выявленных на третьем этапе, на критически важные данные, полученные на первом этапе, с учетом круга противников, очерченного на втором этапе. Нужно понимать, какой ущерб может нанести использование внешних уязвимостей и насколько вероятна такая атака.

5. Составьте план OpSec. Располагая всей этой информацией, разработайте план, который позволит блокировать имеющиеся уязвимости и сохранить свои данные в безопасности.

Меры для укрепления операционной безопасности

Все вышесказанное звучит несколько абстрактно. А какие конкретные меры можно принять для реализации собственного плана OpSec? HackerCombat рекомендует придерживаться следующих рекомендаций.

— Внедряйте процедуры управления изменениями.

— Ограничивайте доступ к сетевым устройствам по принципу того, что «нужно знать».

— Предоставляйте сотрудникам минимально необходимые права доступа и придерживайтесь правила наименьших привилегий.

— Автоматизируйте операции для устранения слабых мест, обусловленных человеческим фактором.

— Планируйте ответные меры, которые необходимо принимать при возникновении инцидентов, и процедуры восстановления.

В материалах SecurityTrails описываются области, на которые должно быть ориентировано планирование OpSec. Естественно, в первую очередь вам хотелось бы сосредоточиться на важных персональных идентификационных данных, к которым относятся имена, IP-адреса, языки, электронная почта и т.д. Но нельзя забывать и о взаимодействии с людьми – в частности, с вашими собственными коллегами, для которых менталитет OpSec должен стать их второй натурой. Необходимо обучить их ряду приемов, связанных с шифрованием данных и устройств, мониторингом передачи данных и ограничением доступа к некоторым видам данных. Они должны быть осведомлены обо всех ошибках, которые мы упоминали ранее, особенно о тех, которые обусловлены активностью в социальных сетях. Лозунг времен Второй мировой войны «длинный язык корабли топит» в полной мере применим и к вашей сегодняшней организации (распространяясь и на сообщения в Facebook).

Кто осуществляет надзор за OpSec?

И наконец последний вопрос, который, наверное, вас интересует: кто в компании должен отвечать за OpSec? Здесь ситуация постоянно меняется, и лучшим, пожалуй, кандидатом, станет тот, кто заинтересован в этом и обладает соответствующими возможностями, независимо от занимаемой должности и места в организационной иерархии.

Некоммерческая организация Operations Security Professional's Association главной своей целью считает поддержку профессионалов в сфере OpSec. В публикациях из серии «Что работает в OpSec» обобщается накопленный в этой области передовой опыт, позволяющий оценить соответствующие карьерные перспективы и должностные обязанности. Некоторые направляют на OpSec всю свою энергию, тогда как для других это лишь одна из многих областей, к которым они проявляют интерес. Вам же нужно определить, как лучше претворить в жизнь концепцию OpSec в своей организации.

На форуме ITMF 2019, проведенном издательством «Открытые системы» в начале июня, одной из обсуждаемых тем стало управление проектами цифровизации; речь шла как о «классике» и Agile, так и о гибридных подходах к реализации проектов цифрового предприятия. По мнению некоторых докладчиков, проблемы «цифровых» проектов носят системный характер — такие проекты существенно отличаются от обычных, с которыми привыкли иметь дело, поэтому и управление требуется иное.

«В эпоху цифровой трансформации изменения должны реализовываться не проектами, а портфелями, состоящими из программ и проектов», — заявила Таня Милек, менеджер по методологии и унификации «Русагро». По ее убеждению, цифровая трансформация – часть стратегии компании, и для ее реализации одного лишь проекта мало. Кроме того, трансформация не является самоцелью, ее глобальная задача – соответствие рынку и повышение конкурентоспособности компании. Поэтому цифровая трансформация – только часть масштабного портфеля стратегических инициатив.

Таня Милек: «В эпоху цифровой трансформации изменения должны реализовываться не проектами, а портфелями, состоящими из программ и проектов»

Кроме того, говоря о проектном управлении и цифровой трансформации, часто путают терминологию. «Проектное управление» – не то же самое, что «управление проектами». Это более широкое понятие, оно включает управление проектами, программами и портфелями. При переходе от управления отдельным проектом к управлению программой, а от управления программами к управлению портфелями требования к уровню квалификации руководителя качественно меняются. Именно поэтому возникает множество проблем: тем, кто до сих пор успешно справлялся с ИТ-проектами, доверяют проведение цифровой трансформации, и в более сложной ситуации эти специалисты порой не оправдывают ожиданий.

«Гибридный подход — это как индивидуальный пошив костюма. И мы такой 'костюм' для нашего бизнеса сшили: решаем задачи бизнеса несколькими проектными методологиями», — подчеркнула Милек. Она уверена, что, задействуя одну лишь методологию, цифровизацию компании обеспечить невозможно – ни с помощью традиционных подходов, ни по Agile. В «Русагро» во всех проектах используется несколько методологий, они действительно гибридны: например, один этап может быть реализован по Scrum, а остальные вполне могут быть классическими.

«Крупная компания не может жить полностью по Agile, ей придется быть гибридной, чтобы сохранять устойчивость. Но какая-то ее часть обязательно должна быть гибкой, чтобы иметь возможность экспериментировать», — отметил Олег Егоркин, agile-коуч «Ростелекома». Именно такой подход на протяжении пары последних лет реализуют в компании.

Олег Егоркин: «В изменении корпоративной культуры очень высока роль менеджеров среднего звена, суть работы которых в условиях Agile радикально меняется»

Согласно исследованию, проведенному VersionOne, больше всего внедрению практик Agile мешает сопротивление организации любым трансформациям. В любой организации существует своего рода гомеостаз – стремление живых систем противостоять изменениям и сохранять постоянство. Более того, как ни парадоксально, порой agile-команды весьма холодно воспринимают новшества, хотя сама суть Agile подразумевает обратное. Часто в организации продолжают существовать структуры и практики, препятствующие изменениям. Например, может оказаться, что работа команд оплачивается «по старинке» — позаказно.

Поменяв управленческие практики, можно влиять на поведение людей и их культуру, и здесь очень высока роль менеджеров среднего звена, суть работы которых в условиях Agile радикально меняется. Например, они больше не отвечают за планирование ресурсов, управление очередями и контроль выполнения регламентов и совсем по-иному (совместно с командами) осуществляют развитие, набор и увольнение персонала, его мотивацию. Всё это помогает выстроить новую культуру межфункционального и межуровневого взаимодействия.

В целом рост актуальности Agile в трансформационных задачах не случаен. Цифровая трансформация подразумевает переход от обычных проектов ближе к управлению продуктами, и все большую интеграцию ИТ в бизнес, создание единой ценности, над которой ИТ с бизнесом работают совместно.

Риски: неопределенность и масштабы

Отдельно в рамках форума обсуждалось управление рисками в проектах цифровизации. После того как был подписан указ о том, что в каждом ПАО должен быть риск-менеджмент, эта тема стала хайповой. Однако, как отметила Яна Крухмалева, руководитель внедрения системы управления проектами и рисками «Газпрома», четкого понимания методик по-прежнему нет, а технологии в большинстве случаев используются западные, без адаптации, поэтому и результаты не впечатляют. Зачастую речь идет не о предотвращении рисков, а лишь об устранении их последствий.

«Практика показывает, что внедрение сложных, комплексных систем не приносит ожидаемых результатов. Такие решения — своего рода антидепрессант для риск-менеджера: они создают обманчивое впечатление, что все под контролем», — сказала Крухмалева. По ее словам, западные продукты, направленные на управление проектами, можно сравнить с «Боингом», приобретенным по частям: стоит столько же, но не летает. В «Газпроме» выстраивают систему управления рисками на базе отечественного решения RiskGap, и оно показывает неплохие результаты.

Яна Крухмалева: «Внедрение комплексных систем управления рисками не дает ожидаемых результатов, хотя и оставляют обманчивое впечатление, что все под контролем»

Павел Алферов, профессор бизнес-практики МШУ «Сколково», представил модель сложности проектного управления на основе известной методики Goals-and-methods Matrix. Ее доработали, добавив еще один фактор – сложность проекта. Показателей сложности в случае цифровой трансформации может быть четыре: масштаб проекта, неопределенность требований к результату, неопределенность технологий и критическое влияние внешних факторов.

Традиционно самый больной вопрос, по мнению Алферова, — это именно неопределенность требований: компании не всегда понимают, что хотят получить на выходе. Еще один, весьма острый для России вопрос, – влияние внешних факторов. Но при цифровой трансформации чаще всего имеют место техническая неопределенность в пилотных проектах и масштабность работ при дальнейшем развитии проекта.

Faberlic – российская косметическая компания, работающая по модели прямых продаж, одна из самых крупных в мире – в 2017 году в мировом рейтинге компаний, ведущих бизнес по этой модели, Faberlic занимала 38-е место. Представительства Faberlic открыты в 20 странах, с компанией сотрудничают более миллиона консультантов, ее продукцией пользуется около 8 млн потребителей.

Активно развивающийся бизнес Faberlic требует и соответствующей ИТ-инфраструктуры. При реализации новой версии основной учетной системы в компании взяли за основу облачную микросервисную архитектуру. Почему именно ее, как осуществляется проект и какие еще задачи в Faberlic доверяют облакам, рассказал Валерий Капленко, директор по ИТ компании. А на форуме ИНФРАСТРУКТУРА 2019, который издательство «Открытые системы» проводит 18 июня, о деталях использования облаков и гибридной инфраструктуры в Faberlic можно будет узнать от CTO компании Романа Варникова.

По словам Валерия Капленко, активно развивающийся бизнес Faberlic требует и соответствующей ИТ-инфраструктуры; при реализации новой версии основной учетной системы в компании взяли за основу облачную микросервисную архитектуру

- Расскажите о бизнесе компании, какие требования он предъявляет к ИТ-инфраструктуре?

Модель доверительных, или прямых продаж основывается на том, что человек больше доверяет персональным рекомендациям, чем рекламе. Консультант сетевой компании напрямую предлагает клиенту то, что тому нужно. К сожалению, бизнес-приложений, способных работать с этой моделью, практически не существует, и компаниям приходится разрабатывать собственные решения.

Наша учетная система создавалась, когда у компании было 200 маленьких складов. Для каждого такого склада велась небольшая база данных на Oracle Express, информация из этих баз собиралась и реплицировалась в центральную базу данных.

Это был не очень эффективный подход. Наши дистрибьюторы объединены в так называемое MLM-дерево (Multi Level Marketing), и продажа в конце «ветки» дерева, скажем, в Монголии, влияет на бонусы дистрибьютора, который является «наставником» этой ветки. Такую информацию необходимо собирать онлайн; в первоначальной же версии системы это делалось путем закачки файлов, а репликация работала не всегда, иногда приходилось использовать почту для обмена данными.

Поэтому было решено создать систему, которая объединила бы все данные о маркетинговых бонусах всех консультантов во всех странах, где работает Faberlic. Такая система разрабатывалась около десяти лет полностью on-premise на основе базы данных Oracle с надстройкой в виде веб-клиента.

Переход на эту систему упростил открытие новых точек выдачи, привлечение новых консультантов. Но и бизнес компании сильно изменился. C распространением Интернета и различных средств электронных коммуникаций стала очевидной потребность покупателей самостоятельно оформлять заказы. Если раньше консультант должен был очно встретиться с клиентом, проконсультировать его, принять и реализовать заказ, то теперь такое общение может происходить по Skype или по телефону, а при желании клиент и сам может заказать все, что ему нужно, и в некоторых странах доставку берет на себя компания.

Со сменой бизнес-модели вместо 200 маленьких складов мы получили 20 больших, а вместо десятка тысяч консультантов заказы стали оформлять 2,5 млн человек по всему миру. Прежняя архитектура оказалась неадекватной требованиям бизнеса. Попытки спасти ситуацию закупкой дополнительного оборудования результата не дали.

Проведя тщательный анализ состояния рынка и планов развития бизнеса на ближайшие годы, мы пришли к выводу о необходимости кардинальных изменений и переводе системы на сервисную архитектуру.

- В чем основные особенности новой архитектуры?

Это микросервисность и масштабирование. Все бэк-офисные процедуры – доставка, платежи, расчет вознаграждений, обслуживание тысячи пунктов выдачи, куда консультанты приходят за заказами, многочисленные технические сервисы – разрабатываются и размещаются в облаке как микросервисы. При этом ключевым требованием было обеспечить возможность наращивания ресурсов с учетом различных сценариев развития бизнеса.

Компания выбрала облако Oracle Cloud, поскольку предыдущая версия основной учетной системы реализована на базе решений Oracle, и у нас большой опыт работы с продуктами этого вендора и его партнерами.

- Почему именно микросервисы, что дает такой подход?

Во-первых, отказоустойчивость. Выход какого-то сервиса из строя не приводит к остановке бизнеса. Наиболее критичные для бизнеса сервисы можно дублировать, а те, что не требуют моментального восстановления, будут работать в режиме Disaster Recovery. Например, если не оформляется заказ или невозможно провести платеж, это критично для бизнеса, а если не считается вознаграждение или не отправляются чеки, то задержка даже на несколько дней больших проблем не создаст. Микросервисность позволяет реализовать дифференцированный, оптимальный подход к отказоустойчивости.

Во-вторых – то самое масштабирование. Гораздо проще масштабировать отдельный облачный сервис, чем всю систему в целом, с точки зрения как технологических, так и человеческих ресурсов. Продуктовую команду сервиса гораздо проще расширять, чем продуктовую команду целого приложения.

И в-третьих – гибкость. Реализуя большую систему, ИТ-директор должен определять приоритеты разработки, оценивая, какая функциональность более критична, обещает большую прибыль и т.д. Бизнес готов инвестировать в ИТ, когда это касается конкретного проекта. Скажем, подразделение продаж не будет вкладываться в полную переделку системы ЕRP под свою задачу, но пойдет на разработку определенного сервиса, помогающего решить эту задачу в необходимые сроки.

Пример для нашей системы – подключение службы доставки. Микросервисная архитектура позволяет создать для этого отдельный сервис, подключить его через механизм Discover API и быстро начать с ним работать. Такая гибкость очень важна для бизнеса.

- На какой стадии находится переход к микросервисной архитектуре?

Сейчас проходит пилотное развертывание. Мы «отправили» в облако контейнеры, начали трансляцию данных, в облачных средах разработки ведется работа над различными сервисами. Первые сервисы планируем запустить в июле, до конца года намечено перевести в облако наиболее критичные сервисы и в течение 2020 года – полностью развернуть всю архитектуру.

Облачная архитектура микросервисов – часть большого проекта обновления корпоративной системы «Партнер 2.0», в который входит также фронт-офисная часть на SAP Hybris, разработка мобильного приложения и другие взаимосвязанные компоненты.

- Микросервисы в Oracle Cloud – не единственный облачный компонент ИТ-инфраструктуры компании?

Мы любим облака и работаем с разными их вариантами. Мы первыми в России развернули в Microsoft Azure бизнес-приложение в стадии эксплуатации – BI-систему, которую продолжаем развивать на облачной платформе. Есть свое частное облако, для ряда проектов используем публичные облачные сервисы «Ростелекома».

- Стыковка многочисленных облаков не создает проблемы?

Это сложная, интересная и многогранная задача, которая возложена на наше инфраструктурное подразделение.

Есть единая для всех облаков система сетевой безопасности. Нетривиальной задачей является отказоустойчивость в облаках. Когда дело касается отказоустойчивости сервера или кластера, вы мониторите производительность этой машины и при этом видите ее сетевые подключения. В облаках же вы сетью фактически не управляете. На рынке мы пока не нашли готового решения, помогающего выстроить систему проактивного мониторинга связей между различными облаками, и потому самостоятельно исследуем этот вопрос.

Проекты цифровой трансформации, безусловно, имеют свою специфику – не случайно во многих случаях у компаний возникают серьезные затруднения с ними. Некоторые даже отказываются от проектного подхода при проведении цифровой трансформации. Тем не менее, как уверен Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления Сколково, именно проект остается самым универсальным управленческим инструментом. В ходе выступления на конференции ITMF-2019 он представит российскую модель сложности проектов и поговорит о решении типичных трансформационных проблем.

- Чем отличаются проекты цифровой трансформации от прежних, «традиционных»? Какие наблюдаются проблемы?

Тема цифровой трансформации еще окончательно не сформировалась даже на уровне определений. Поэтому каждый, как в притче о слепых и слоне, видит ее по-своему. В моем понимании специфика проектов цифровой трансформации заключается в нескольких особенностях. Во-первых, в их ходе, особенно если речь идет о пилотах, приходится иметь дело с крайне высокой степенью технологической неопределенности. Используются технологии, которые еще не отлажены, не стандартизованы и часто являются весьма «сырыми». Это сложно, потому что у нас не любят рисковать. В традиционных проектах автоматизации чаще всего приходится работать с достаточно зрелыми продуктами, и требуется лишь правильно применить их возможности в конкретной компании.

Второй проблемой является масштаб изменений, когда реализованный пилот требуется масштабировать на всю компанию. Если требуется изменить компанию, то приходится менять очень многое – бизнес-модель, оргструктуру, бизнес-процессы, ИТ-системы, переучивать людей. Это действительно сложно и даже довольно страшно.

Наконец, для трансформационных проектов характерно взаимодействие с внешними сторонами. Проекты автоматизации чаще всего нацелены вовнутрь, на сотрудников компании, а цифровая трансформация очень часто захватывает внешний контур. И это приводит к резкому усложнению в управлении.

- Какие новые навыки и знания могут понадобиться руководителям таких проектов?

Как сказал Теодор Рузвельт, проблемы меняются от поколения к поколению, но человеческие качества для их решения остаются неизменными со дня сотворения мира. Тем не менее, некоторые из них сейчас выходят на первый план. Так, в условиях неопределенности главная способность – умение просчитывать сценарии и возможные варианты. В этом случае не получится создать один план и действовать по нему. С этим и в более простых ситуациях часто возникают проблемы.

Однако планировать все-таки необходимо. Наиболее ярые сторонники Agile считают, что в отсутствие «хрустальных шаров» будущее предсказать невозможно, поэтому и планировать далее, чем на пару недель, смысла нет. Разумеется, есть и более взвешенные точки зрения. Я остаюсь сторонником планирования, но планировать надо сценарно, с вариантами на все случаи развития событий. Важно иметь не только план «А» или «B», но и план «Z» – на случай полного провала.

Если говорить о масштабных проектах, то на первый план выходит навык работы со всеми заинтересованными лицами – умение просчитать их интересы, влияние, распределение полномочий, как на них повлияют проводимые изменения. Это не столько управленческие задачи, сколько работа с властью, с распределением принятия решений. Это политика, она слабо формализуется, и «айтишники» очень не любят работать в этом направлении, потому что оно зачастую находится вне понимания людей, которые мыслят логичными и рациональными категориями.

В случае взаимодействия с внешним контуром – например, если затрагиваются интересы клиентов или партнеров – тема усложняется формальными, юридически значимыми обязательствами. Внутри компании можно договариваться и передоговариваться, а иногда все может свестись к силовому решению генерального директора. Здесь важно умение не только договориться, но и зафиксировать договоренности.

Кроме того, необходимо умение мыслить на разных уровнях. Как людей старой закалки не списывать со счетов, а пытаться понять их мнение и картину мира, изменить их культуру, вписать их в новую действительность? Это очень серьезный и важный навык, который недооценен. А ведь он очень значим, когда речь идет о трансформации компании, имеющей вековую историю и глубокие корни.

- Вы упомянули несколько видов рисков. Какие из них можно назвать самыми значимыми?

Каждый из факторов сложности проектов – большое количество участников, длительность, неопределенность требований и технологий – несет свои собственные риски, и их сложно ранжировать. Более того, методы работы с каждым из рисков известны, другое дело – обратит ли на них внимание руководитель проекта и будет ли пытаться минимизировать их? Займет ли он проактивную позицию, пытаясь предотвратить негативные последствия, или будет бороться с ними по факту?

- А есть ли вещи, которые становятся проще?

Несколько проще становится убедить руководство компаний в необходимости изменений. Раньше зачастую было непонятно, зачем нужна автоматизация. А сейчас понимание того, что «кто не трансформируется, тот умрет» у менеджмента компаний в целом присутствует. Кроме того, постепенно появляются лучшие практики по реализации проектов, формированию команд и взаимодействию с заказчиками. Есть куда посмотреть, есть у кого поучиться.

- Что руководителям проектов надо делать по-новому? Какие варианты уже точно «не прокатят»?

Можно с уверенностью говорить, что не имеет смысла классический водопадный подход с детальным техническим заданием. Совершенно точно необходим итеративный подход – «получение слона по частям», пусть и не Agile-методики в чистом виде. И сапожник в нашем случае обязательно должен быть с сапогами: проекты цифровой трансформации должны опираться на цифровые инструменты, а не реализовываться в бумажном виде.

- О чем вы планируете рассказать в ходе своего выступления на ITMF 2019?

Серьезную помощь в работе со спецификой цифровой трансформации может оказать новая российская модель сложности проектов. Я хочу «побрейнштормить» с залом – в рамках выступления мы вместе попробуем выбрать самые актуальные проблемы таких проектов и посмотрим, как они могут быть решены.

Кадровые службы крупных организаций становятся одними из значимых потребителей аналитических решений. В условиях дефицита квалифицированных кадров многие компании используют все шансы для борьбы за лояльность своих сотрудников и предотвращение их оттока. Ряд компаний уже заявили о создании инструментов, предсказывающих вероятность ухода сотрудников. Никита Черкасенко, директор департамента HRM-технологий и аналитики ПАО «Ростелеком», рассказывает об используемых при этом подходах и достигнутых результатах. Более детальную информацию на эту тему можно получить на Международной практической конференции «Технологии искусственного интеллекта — 2019», которая состоится 22 мая.

Чем могут помочь технологии современным HR-департаментам?

Требования компаний к качеству функции управления людьми повышаются: доля стоимости HR в структуре расходов бизнеса растет. Более того, благодаря автоматизации возросло качество практик управления другими ресурсами. Закономерно, что сегодня бизнес ждет такого же качества работы со стороны подразделений, отвечающих за кадры. При этом масштабное проникновение информационных технологий в нашу повседневную жизнь и бизнес, а также сформировавшиеся пользовательские привычки получать мгновенный доступ к удобным и бесплатным сервисам существенно повышают планку ожиданий от корпоративных сервисов и систем. Если на этапе проектировния не включать в бизнес-процессы преимущества, которые дает использование ИТ, то в самом ближайшем будущем такие бизнес-процессы будут не просто малоэффективными, а неэффективными в принципе — это неизбежно в условиях цифровой трансформации. Безусловно, меняется и роль HRM как подразделения и профессиональной команды: мы должны лучше разбираться в средствах, которые нам предлагает ИТ-рынок, и применять их в цифровой трансформации своих процессов — иными словами, оставаясь «экспертами по людям», мы должны учиться работать с данными и опираться на них в принятии решений.

Какие задачи ставит бизнес непосредственно перед вами?

Перед моим подразделением стоят задачи повышения эффективности процессов управления персоналом за счет их автоматизации, создания и запуска новых сервисов для сотрудников, а также задачи по регулярной аналитике.

Каково доверие менеджмента к цифровым предсказательным моделям и за счет чего его можно добиться? Как на практике выглядит решение, предсказывающее поведение сотрудника?

У руководителя есть доступ к нескольким дэшбордам, позволяющим ему ориентироваться в основных параметрах, связанных с управлением персоналом, таких как численность, ее динамика, стоимость, структура, укомплектованность и другие. Можно получить отдельный отчет, который позволяет увидеть вероятность ухода того или иного сотрудника по собственному желанию в течение ближайшего квартала, а также оценить факторы, которые внесли наибольший вклад в формирование прогноза в каждом случае. Конечно, никакая лампочка на рабочем столе руководителя не загорается и никаких регламентов насчет его дальнейших действий нет. Сам отчет — это одно из аналитических средств для руководителя и его HR-бизнес-партнера, которое позволяет работать с этой категорией рисков, например, заранее планируя подбор ключевых сотрудников или проактивно занимаясь их удержанием.

Откуда берутся данные для создания моделей и какие платформы используются?

Модели используют информацию из основных HR-систем — это данные, связанные с возрастом, стажем, вознаграждением и т. д. Также мы используем данные Росстата, дающие нам «поправку» на локальные рынки труда, а также количественные данные из корпоративной переписки (например, сколько времени сотрудник тратит на работу с почтой в нерабочее время). Сама модель написана на открытом коде — использован язык Python и его стандартные библиотеки для работы с данными.

Возможно ли пойти дальше и предварительно оценить причины снижения лояльности сотрудника, лежащие не на поверхности?

Поскольку мы используем механизм классификации, то вместе с итоговым значением вероятности ухода имеем возможность проследить и дерево «причин». Это тот самый набор гипотез, проверяя которые, можно выйти на актуальные проблемы в подразделении.

Каких результатов удалось достичь? Проводилась ли оценка экономического эффекта?

Еще в 2018 году мы посчитали эффект от удержания нескольких ключевых сотрудников, риск ухода которых предсказали. Упущенная выгода в случае их ухода была бы многократно выше полной стоимости разработки модели и регулярного построения прогноза. Больше мы к этому вопросу не возвращались: эксперимент окупился, а стоимость владения моделью сейчас сводится к стоимости аренды весьма скромной виртуальной машины.

В каких направлениях планируется развивать прогнозные модели, ориентированные на персонал?

Сейчас мы сфокусировались на поиске факторов повышения производительности труда. Понятно, что есть объективные причины для различной производительности в разных регионах — например, связанные с разницей в технологиях связи, протяженностью и структурой сетей, расстояниями, продолжительностью отпусков и пр. Но есть часть различий в производительности, которую этими факторами не объяснишь. Вот ее мы и хотим раскрыть, а дальше предсказывать и, в идеале, влиять на нее.

О чем вы планируете рассказать в ходе своего выступления и что хотели бы услышать?

Планирую рассказать о том, как мы используем прогноз и как развиваем модель. Хотел бы услышать о похожем опыте других компаний — насколько я знаю, его уже немало.

Обман, предательство, политические интриги и борьба за власть. Темы, на которых построен сериал «Игра престолов», представляются весьма жестокими, но для многих из нас это – всего лишь самый обычный день в офисе. Персонажи и ситуации в эпической саге HBO не слишком отличаются от того, с чем вы сталкиваетесь каждый рабочий день, спасаясь от обрушивающихся на вас мечей, стальной брони и огнедышащих змеев.

В мифологии (она, впрочем, при определенных условиях легко превращается в реальность) есть уроки, которые имеет смысл изучить повнимательнее. Как вести себя с генеральным директором-тираном? А с талантливым, но своевольным сотрудником? Возможно ли успешно лавировать в перипетиях офисной политики, не подвергая риску свою репутацию и не опасаясь удара в спину? Что, если ваш начальник и основные коллеги не вызывают у вас никаких человеческих эмоций, кроме гнева?

Сериал «Игра престолов» несет в себе все перечисленные и многие другие ценные уроки лидерства, побуждая к поиску грамотного советника, который обезопасит вас от пагубных решений; воспитанию скромных и талантливых специалистов, умеющих находить выход из самых сложных проблем; осознанию необходимости уделять более серьезное внимание людям в окопах, готовым предупреждать вас об опасностях, которые могут встретиться на пути.

Итак, перед вами бесценные уроки, которые каждый ИТ-руководитель должен вынести для себя из «Игры престолов».

1. Лавируйте между тиранами

Он испорчен, высокомерен, раздражителен и жесток. Всех вокруг считает деревенщиной и рад лишний раз уколоть любого, кто отваживается ему перечить. При этом на публике он мил и очарователен и пользуется поддержкой мощного председателя совета директоров, который делает его фактически неуязвимым.

Джоффри Баратеон, юный анфан террибль и наследник Железного Трона, на посту генерального директора технологической компании кажется совершенно неуместным. Но как вести себя с тираном, которого вы готовы отравить на его собственной свадьбе?

«Столкнувшись с Джоффри, большинство почло бы за лучшее погрузиться на быстроходный корабль и как можно скорее пересечь Узкое море, – указала Элизабет Беккер, занимающаяся подбором технических специалистов в крупном американском банке. – Общеизвестно, что, покидая работу, люди оставляют не место – они бегут от плохих начальников. А в технологической отрасли всякий, у кого возникают трения с начальством, легко получит массу предложений от других компаний».

«К счастью, большинство руководителей с наклонностями тиранов не относятся к категории психопатов-нарциссов вроде Джоффри, – заметил Брюс Крейвен, доцент Колумбийской бизнес-школы и автор книги "Win or Die: Leadership Secrets from Game of Thrones" («Победа или смерть: секреты лидерства 'Игры престолов'»). – Они больше похожи на его деда Тайвина Ланнистера, которого интересует скорее укрепление собственной власти и удержание унаследованного, чем пронзание людей стрелами из арбалета. Лидеры подобного рода демонстрируют самоконтроль, реагируют на происходящее спокойнее и предлагают новые горизонты и возможности. Если вам довелось столкнуться с тираном вроде Джоффри, бегите от него. Если же он похож на Тайвина, и вы можете понять, что его интересует, попытайтесь продемонстрировать свое стремление помочь ему в достижении поставленных целей. Работая с людьми, не разделяющими наши моральные ценности, мы оказываемся в уязвимом положении. В идеале же лучше поискать начальника, не имеющего тиранических наклонностей и действующего исходя из собственного ощущения выгоды».

1.  
2.  
3.  
4.  

К счастью, большинство руководителей с наклонностями тиранов не относятся к категории психопатов-нарциссов вроде Джоффри Баратеон. Источник: Mario Solera/Flickr

Несмотря на то что Дейнерис Таргариен производит сильное впечатление, она высокомерна, упряма и нетерпима к поучениям и критике. Любой, кто отважится ей перечить, с большой вероятностью будет просто испепелен (причем в буквальном смысле слова). Источник: Wikipedia

Нед Старк пытался предупредить семь королевств о необходимости подготовки к темным временам. Но погода оставалась благоприятной, а люди были слишком заняты борьбой за Железный Трон, чтобы беспокоиться о Белых Ходоках. Источник: Andrew C/Flickr

В некоторые моменты своей карьеры всякий, наверное, встречался с Петиром Белишем (Мизинцем). Он входит к вам в доверие, вызывает на откровенный разговор при встрече, а затем вы в самый неожиданный момент оказываетесь перед гневными очами своего босса. Источник: Mario Solera/Flickr

Пред.След.

2. Задействуйте бунтарей

С тем, что она экстраординарна, согласны все. Немногим жителям Вестероса удавалось вырваться невредимыми из пылающего погребального костра, да еще и с тремя маленькими дракончиками в руках, после чего освободить людей из Залива работорговцев, завоевать расположение Безупречных и вступить в союз с Дотракийцами – и все это, еще не достигнув 18-летнего возраста.

Но, несмотря на то что Дейнерис Таргариен производит сильное впечатление, она высокомерна, упряма и нетерпима к поучениям и критике. Любой, кто отважится ей перечить, с большой вероятностью будет просто испепелен (причем в буквальном смысле слова).

Она вполне может претендовать на роль знающего программиста или дизайнера пользовательского интерфейса, которых обожает высшее руководство, в то время как все остальные от них изрядно устали. А может, в ней даже скрыт предпринимательский гений, генерирующий миллион идей, каждая последующая из которых ярче предыдущей.

«Лучший способ управления талантливыми, но своевольными людьми – составить список того, что они делают хорошо, – предлагает ответственный редактор Harvard Business Review и автор «Руководства HBR по сглаживанию конфликтов» Эми Галло. – После этого выясните, что человек намерен сотворить – объединить все королевства под своей властью или в третий раз полностью переписать пользовательский интерфейс – и придерживайтесь дипломатичного подхода, который поможет решить поставленные задачи. Не стоит вступать в схватку с могучими и осторожными людьми – вы все равно проиграете. Нужно убедить человека в том, что вы находитесь на его стороне и ведете битву с его же врагами. А когда будете услышаны, можно предложить интересную игру, которая поможет достичь поставленных целей».

Другими словами, убедите ее в том, что поджаривание людей вместе с драконами может принести совсем не те результаты, которых она ожидает.

3. Защититесь от офисных сплетен

Он – хранитель секретов, ведущий разведку повсеместно и предпочитающий промышлять на периферии, избирательно доставляя данные, обладающие достаточной мощью. Он остается в тени, манипулируя потоками информации, с тем чтобы заручиться поддержкой друзей и вывести врагов из равновесия.

Наверное, ваши офисные сплетни не столь лживы, как у Лорда Вариса (Магистра Сплетников), однако они не менее разрушительны. Исследование британского Университета Салфорда показало, что люди, распространяющие сплетни на рабочем месте, циничнее относятся к своим профессиональным обязанностям и менее продуктивны в целом.

«Сплетни могут иметь и положительный эффект, если они используются для сбора и распространения важной информации, – подчеркнула Галло. – В конечном итоге Лорд Варис пытается использовать свою власть для объединения семи королевств под началом благожелательного (или, по крайней мере, не подверженного регулярным психозам) правителя».

Негативные аспекты возникают, когда сплетни служат для причинения ущерба своим коллегам или для подрыва их авторитета. Исследования вопросов управления показывают, что сплетни неизбежно негативно отражаются на человеке, распространяющем такую информацию.

«Люди полагают, что раскрытие чужих секретов демонстрирует их силу, но в конце концов они выглядят просто жалкими, – подчеркнула Галло. – Они не пользуются доверием, демонстрируют меньшую эффективность, реже получают повышение и медленнее продвигаются по службе. Некоторые становятся неисправимыми сплетниками и просто не в силах бороться с собой, но отсюда вовсе не следует, что вам тоже следует им уподобиться. Ведь вы уже не в средней школе, даже если порой окружающие продолжают вести себя соответствующим образом».

4. Остерегайтесь предательства коллег

Он остается вашим ближайшим союзником до тех пор, пока не получит от вас все, что ему нужно. А после этого вы будете думать лишь о том, как защититься от стального валирийского кинжала, нацеленного вам между лопаток.

В некоторые моменты своей карьеры всякий, наверное, встречался с таким Петиром Белишем (Мизинцем). Он входит к вам в доверие, вызывает на откровенный разговор при встрече, а затем вы в самый неожиданный момент оказываетесь перед гневными очами своего босса.

«Один из способов выявления потенциальных Мизинцев заключается в том, чтобы побольше узнать об их приятелях, – советует Крейвен. – Если они выстраивают отношения исключительно с вами и больше ни с кем, это верный признак того, что от них стоит держаться подальше».

«Коллега-предатель – один из наиболее сложных типов, с которыми приходится иметь дело, – добавила Галло. – Дело в том, что за свое предательство он наделяется дополнительной властью. Нужно заранее искать коллег, которые прикроют вам спину, когда он предаст вас. Имеет смысл объединиться с другими членами сообщества и клеймить такое поведение. Нужно формировать мощные союзы, потому что как только вы отвернетесь от него, он сразу постарается заручиться чьей-нибудь поддержкой».

«С людьми подобного рода можно вступать в функциональные рабочие отношения, – указал Крейвен. – Но не стоит им чересчур доверять. Мне доводилось работать с такими людьми, как Мизинец. Если вы понимаете, к чему они стремятся, можно попытаться совместно двигаться к общей цели, не позволяя им входить в доверие и не слишком откровенничая с ними. Но это опасная игра, которая может повредить вашей репутации, и участвовать в ней следует с осторожностью».

5. Поощряйте скрытые таланты

Начитанный и неловкий, умный, но не обладающий достаточной уверенностью в себе Сэмвелл Тарли в конечном итоге дает то, в чем Дом Старков нуждается больше всего – информацию о том, как одолеть их призрачных врагов. Лишь кроткий Тарли, окруженный свирепыми воинами, способен справиться с Белым Ходоком.

«Почти все ИТ-службы имеют в своем составе таких Сэмвеллов Тарли, – заметил Майк Мейкл, директор компании secureHIM, консультирующей по вопросам кибербезопасности. – Без них большинство организаций просто расползлось бы по швам. Вывести таких людей из комфортного для них состояния нелегко. И для начала неплохо было бы предоставить им возможность продемонстрировать свои таланты. Сделайте их руководителями групп, позволяйте им доказывать свою концептуальную правоту начальству, назначайте на роль ИТ-представителей в различных комитетах, и они быстро воспользуются открывшимися возможностями. Только держите их подальше от Джоффри, Лорда Вариса и Мизинца. Они не слишком искушены в корпоративной политике, чтобы успешно противостоять таким соперникам».

6. Остерегайтесь ловушки делового лидера

Будучи дочерью Тайвина и матерью Джоффри, Серсея видела свою миссию в том, чтобы в любой ситуации сохранить власть Дома Ланнистеров. Холодная, компетентная и безжалостная, она прекрасно подходила на роль бизнес-лидера. Пожалуй, даже Шерил Сандберг не могла бы сравниться с Серсеей.

«Не имея фактически никакого опыта выстраивания отношений, Серсея не пыталась добиться лояльности со стороны своих последователей, но при этом готова была щедро платить за лояльность, когда та была ей нужна, – считает Крейвен. – Она заключает сделку с Железным банком Браавоса, который должен был финансировать ее обанкротившееся королевство, и берет на службу наемников из Эссоса, пошедших на нее войной. У Серсеи высокий IQ (показатель интеллекта), но крайне низкий EQ (эмоциональный показатель), она может использовать свою власть для самоудовлетворения, но не способна выстраивать отношения с людьми, которые готовы были бы ради нее безвозмездно жертвовать собою. Она училась у своего отца, власть которого стала ценностью, которую нельзя передать другим. Она ждет, что ее предадут, и поэтому стремится предавать первой».

Деловые лидеры наподобие Серсеи настолько сосредоточены на решении текущих задач, что не способны распознавать серьезные угрозы, возникающие на горизонте – будь то армия бессмертных, сосредоточившаяся у северной границы государства, или смена технологических парадигм, делающая их компании неконкурентоспособными.

«Подход Серсеи можно сформулировать так: 'Сначала я убью каждого, кто мне угрожает, а затем уже буду думать о других вещах', – указал Крейвен. – Поняв, что подчиняемся лидеру с такими опасными наклонностями, мы должны включать EQ, уделять более серьезное внимание контексту в ситуациях, которые ведут к потере занимаемого положения, и продолжать учиться».

7. Подбирайте способных лейтенантов

Это умнейший парень, который на голову выше всех. Кажущийся поначалу излишне увлекающимся и недалеким, в итоге он предстает блестящим стратегом и искушенным менеджером.

Располагая таким советником, как Тирион Ланнистер, вы легко можете занять должность ИТ-директора или любую позицию топ-менеджера, лишь бы она подходила вам.

Когда столкновения Тириона с Джоффри учащаются (что грозит первому гибелью), он избегает смерти, переправившись через Узкое море. Там происходит его встреча с Дейнерис Таргариен – неопытным лидером с большими амбициями, которая нуждается в наставнике.

«Все это напоминает историю Snapchat, – подчеркнула Беккер. – Вновь созданная компания становится весьма успешной, но никто не знает, каким должен быть ее генеральный директор. Вот тут-то и появляется некто похожий на Тириона».

Стоит отметить, что они не сразу нашли друг друга. Сначала Тирион долго входил в доверие, допуская серьезные ошибки. Но он прислушивался к идеям Дейнерис и смог составить действенный план на основе ее видения.

«Тириону из раза в раз удается выжить, потому что он действительно хорош в управлении инцидентами, – заметил Мэтт Кокс, старший директор по техническим операциям поставщика решений ITSM Samanage. – Битва на Черноводной, каменный человек, сыны Гарпии и собственные переживания изрядно потрепали его, но он находил способы справиться с этим, призвав в ряды своих сторонников Бронна, а затем сделав его собственным телохранителем. Аналогичным образом организациям следует инвестировать в управление инцидентами для борьбы с непредвиденными вызовами и устранения будущих препятствий».

Людям, подобным Тириону, редко позволяют войти в состав высшего руководства крупных предприятий, поскольку они не кажутся подходящими для этой роли и им недостает влиятельных покровителей, но в маленьких компаниях им всегда найдется место за столом.

8. Прислушивайтесь к скрипу колеса

Остановите нас, если ранее уже слышали об этом, но мы просто обязаны предупредить: зима на подходе.

Эддард (Нед) Старк пытался предупредить семь королевств о необходимости подготовки к темным временам. Но погода оставалась благоприятной, а люди были слишком заняты борьбой за Железный Трон, чтобы беспокоиться о Белых Ходоках.

«Любой специалист в области кибербезопасности ведет себя, как Нед Старк, – указал Мейкл. – Они вовсю трубят о надвигающейся опасности, но на нее редко обращают внимание, пока Дракон не появится у дверей. Кстати, многие профессионалы в сфере информационной безопасности носят бороды, как и Шон Бин».

«Действительно, от Цыпленка веет некоторым занудством, – признает Галло. – Одна из причин, по которым людей подобных Неду игнорируют, заключается в том, что они снова и снова говорят одно и то же. Если вы поступаете таким образом, на вас просто перестают обращать внимание».

«В своих речах нужно рассматривать и другие перспективы (возможно, зима вовсе не так страшна, как вы ее рисуете) или подкреплять свои заявления конкретными данными, – рекомендует Мейкл. – А управляющему нужно реагировать на поступающие предупреждения, инициируя обсуждение возможных вариантов».

«Следует сказать: 'Да, мне известно, что Нед все время говорит об этом, но вдруг он прав? – добавила Галло. – А если зима на подходе, как нам скорректировать свои действия?' И что делать, если зимы на горизонте не видать? В противном случае люди выберут чью-то сторону, и победит в споре тот, кто сильнее».

Да, в конце концов Нед потерял голову, Стена была сломана, а что было дальше, мы не знаем. И чтобы узнать это, надо настроиться на нужную волну.

Но поверьте: ваша собственная зима уже не за горами. И игнорировать ее – значит подвергать себя риску.

Несколько лет назад совместно с рядом руководителей ИТ-служб я занимался разработкой инструментов для построения сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard, BSC). Интересно было узнать, какие показатели ИТ-директора в отличие от своих коллег считают важными. И как они намерены соотносить корпоративные цели с собственными задачами и задачами других ИТ-лидеров. И вот теперь, по прошествии почти десятка лет мне захотелось вновь послушать, что думают ИТ-директора о перспективах оценки и управления.

Насколько важно управлять работой ИТ-службы на основе метрик и KPI?

По мнению ИТ-директоров, контрольные показатели и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) играют очень важную роль. Именно с их помощью лучше всего оценивать успехи и неудачи вносимых с помощью ИТ изменений. Они должны служить ориентиром при контроле за достижением поставленных целей в части производительности, эффективности, надежности и отказоустойчивости.

Ключом к пониманию становится использование показателей в качестве контрольного индикатора, позволяющего выявлять провалы в работе ИТ или бизнеса. Особенно это касается командной работы и вопросов, связанных с персоналом. По мнению ИТ-директоров, показатели эти нужны для того, чтобы взглянуть на ситуацию под более широким углом. Они должны охватывать важные обновления, затрагивающие стратегию и инновации. Многие ИТ-лидеры еще не вполне понимают ценность контрольных показателей. Тем не менее, проводимые оценки помогают ИТ-службам убедиться в том, что они вносят свой вклад в развитие и прибыльность организации. Некоторых ИТ-директоров беспокоит ответственность, возлагаемая исключительно на основе анализа показателей. По их мнению, при этом есть риск сосредоточиться на том, что важно лишь на бумаге, на деле же не имеет большого значения.

ИТ-директора убеждены в том, что большинство организаций испытывают потребность в сбалансированной системе показателей, помогающей внедрять инновации, стремиться к операционному совершенству, управлять рисками и определять культурные KPI. В соответствии с моделью RGT (run, grow, transform — «запуск, развитие, трансформация») важно проводить различия между показателями на этапах запуска (здесь важен контроль за ситуацией), развития (обновления, дополнительный функционал) и трансформации (совершенно новый бизнес или технологические возможности).

ИТ-директора утверждают, что KPI действительно важны. Среди таких индикаторов:

• усиление взаимодействия;
• диверсификация мышления;
• расширение возможностей обучения;
• укрепление наставничества;
• прогресс в достижении различных целей;
• снижение напряженности на рабочем месте;
• планирование карьеры.

Главное здесь – согласовать показатели, найти простые способы их измерения и действовать исходя из полученных результатов. Сегодня очевидно, что нужны параметры, позволяющие оценивать гибкую (agile) разработку и DevOps. Важно вести осознанные дискуссии о выборе и измерении параметров и результирующих KPI. Как гласит старая мудрость, что измеряем, тем и управляем. Поэтому к измерению правильно подобранных параметров необходимо подходить со всей ответственностью.

Определение дружественных бизнесу показателей

ИТ-директорам нравятся показатели непрерывного улучшения. Сюда относятся и параметры, измеряющие это улучшение, например, сокращение времени незапланированных простоев или денежный штраф за снижение эффективности. Чем сильнее вы демонстрируете свою вовлеченность в создание новых ценностей, тем менее важны контрольные индикаторы. Это справедливо и для показателей, ориентированных на персонал. ИТ-директора хотят оценивать выполнение вверенных им проектов. Они полагают, что руководство оценит их наставническую роль и настойчиво работают в этом направлении. Долгие годы они боролись за постоянство показателей – по их словам, несколько месяцев уйдет лишь на то, чтобы понять смысл каждой закорючки в имеющихся инструкциях.

Вместе с тем важные показатели необходимо измерять, демонстрируя, почему продолжение инвестиций в ИТ гарантировано. Слишком многие организации при выборе показателей доверяются своим инструментам вместо того, чтобы принимать решения исходя из стратегии. Мой друг Аллан Хакни, бывший ИТ-директор компании John Hancock, лично принимал участие в разработке приложения, формировавшего данные, которые позволяли отслеживать улучшение показателей и целей.

Один из ИТ-директоров, с которыми мне довелось общаться, заметил, что ежеквартальные оценки не слишком помогли его компании при внесении изменений в проекты, и предложил оценивать показатели исходя из этапов проекта. Другое предложение предполагало поиск оптимального баланса с учетом стоимости клиентских покупок, доходов полученных от каждого клиента за всю историю взаимоотношений с ним, окупаемости рекламных затрат (return on advertising spending, ROAS), общей стоимости владения (total cost of ownership, TCO), сроков выхода на рынок (time to market, TTM), характера удержания клиентов и ценных сотрудников, окупаемости инвестиций и продуктовой маржи, а также выполнения внутренних и внешних соглашений об уровне обслуживания. Все это непосредственно зависит от поставляемых ИТ-услуг и инноваций.

Нужны ли ИТ-службе внутренние KPI?

ИТ-директора считают, что оптимизация только тех показателей, которые характеризуют, где их организация находится сегодня, является проигрышной позицией. Многие показатели глубоко спрятаны в различных инструментах и платформах. Сегодня нам могли бы помочь внутренние показатели, но полагаться на них опасно. Лучшим способом оценки является глубокая интеграция с бизнесом в сочетании с ежедневной обратной связью. Каждая группа должна иметь свои способы постоянного внесения улучшений. При этом важно:

• не допускать дефицита талантов и бюджета;
• следить за соответствием реализованных проектов принятой стратегии;
• фильтровать проекты (актуальные, но незапланированные).

Есть много детальных показателей, которые могут использоваться ИТ-службой, но при этом не особо интересуют остальной бизнес. Сюда относится, например, доля ПК, на которые установлены самые последние обновления. Некоторым ИТ-директорам слишком частые опросы клиентов о степени их удовлетворенности оборачиваются боком. Опроса раз в год вполне достаточно для поддержки бизнеса. Ситуация меняется, если в ходе опроса оцениваются индивидуальная удовлетворенность работой службы технической поддержки. В одном из своих стартапов я пришел к выводу, что частоту опросов можно увеличить, если сократить число вопросов до четырех. Вы можете получить всю нужную вам информацию, просто распределяя четыре вопроса между пользователями.

Между тем, KPI должны давать количественную оценку степени достижения стратегических целей. Важно соотносить ИТ с тем, что имеет действительно важное значение, и отслеживать прогресс в этой области. Если в ИТ-службе хотят знать, насколько хорошо у них идут дела, желательно поддерживать связь с руководителями подразделений и заинтересованными лицами, спрашивая у них об этом. Для установления надежной обратной связи достаточно просто прислушиваться к мнению окружающих.

Один из ИТ-директоров отметил, что при запуске и развитии они используют только показатели здоровой ситуации. Отслеживается уменьшение доли изменений и дефектов проекта. Коррективы в обучение и улучшение процессов вносятся ежеквартально. Важно следить за наличием ресурсов, зависимостями и расписаниями; прогрессом в ходе реализации проектов; мандатами (выдачей, аннулированием, сроками разрешения возникающих вопросов); соответствием навыков запросам и финансированием (соответствием реально выделяемых, заложенных в бюджет и действительно необходимых средств). Для внутренних показателей нужна точность. Без эталонных данных трудно ставить перед командой и бизнесом рациональные цели.

Измерять то же самое, что и генеральный директор

ИТ-директора считают, что эффективность работы их подразделения следует оценивать точно так же, как это делает генеральный директор. По их мнению, это очень важно. Однако сопоставить каждое действие ИТ-службы с бизнес-результатом очень сложно.

При этом поддерживать стратегические цели и направления организации должен каждый. Будь то совет директоров, генеральный директор или команда исполнителей, стоящая за бизнес-инициативой – все по мере возможности обязаны вносить свой вклад в общее дело.

Руководители ИТ-служб признают, что к этому необходимо относиться серьезно. Но они признают и сложность сопоставления действий ИТ-службы с бизнес-результатами. Зачастую ИТ-проекты находят отражение лишь в будущих ценностях, а ежеквартальная оценка сужает поле зрения. Поэтому лучше оценивать окупаемость проекта и выгоду, полученную за счет сокращения затрат.

В некоторых компаниях модели RGT, применяемые к стратегии бизнеса, переносятся на все бизнес-подразделения, а KPI для каждого бизнес-подразделения соотносятся с каждой инициативой в рамках реализации стратегии бизнеса. Чтобы добиться успеха в этой области, необходимо хорошее руководство и анализ. А поскольку проекты ориентированы на перспективу, лучше все-таки оценивать окупаемость проектов в целом, а не ежеквартально.

Нужны ли ИТ-руководителям такие же системы BSC, как генеральному директору?

ИТ-директора верят во всеобъемлющие сбалансированные системы показателей. По их мнению, если ИТ-служба является частью бизнеса, то ей нужна и соответствующая система показателей. Некоторые руководители ИТ-служб, однако, полагают, что чрезмерная ставка на BSC, способствуя некоторому выравниванию, в конечном итоге может привести к организационному параличу. По этой причине предпочтительно выбирать цели, KPI, а все прочее отдавать на откуп Agile.

Очевидно, что всю работу по налаживанию связей должен проводить ИТ-директор. Панацеи от этого не существует. Необходимо убедиться, что ваша система показателей соответствует культуре и стилю компании, а также особенностям ее руководящего состава. В некоторых организациях предпочитают все детализировать, в других – ограничиваться обобщенными отчетами. Некоторых интересуют только труднодостижимые цели, других – и легкодоступные. Очевидно, ИТ-директору нужно, чтобы его босс чувствовал себя хорошо, а для этого желательно решать назревающие проблемы заранее. Наличие у ИТ-директора BSC позволяет продемонстрировать его возможности в этой части.

В целом с концепцией оценки эффективности ИТ-службы с помощью системы показателей и KPI все согласны. Остается решить только, какие измерения имеет смысл проводить в организации. Естественно, практика поможет добиться более точного соответствия желаемому и лучших результатов. Вопрос для ИТ-директора заключается лишь в том, готов ли он отправиться в этот нелегкий путь.