SAP

Как известно, любой кризис означает новые возможности для тех, кто лучше других приспособился к происходящим изменениям. Например, сейчас в цифровых каналах появились новые сегменты потребителей, вынужденные осваивать альтернативные способы приобретения товаров. Это серьезный рынок, за который развернулась борьба среди ретейлеров. А поведение существовавших клиентов меняется и становится на первый взгляд непредсказуемым. Но действительно ли его нельзя предсказать? Как показывает практика, находятся компании, которые даже из нынешней ситуации извлекают пользу. Их объединяют характеристики, о важности которых говорят уже давно, – гибкость и знание своих клиентов. Как согласились многие эксперты, выступавшие в рамках онлайн-форума SAP Now, сейчас именно эти качества разделяют компании на лидеров и «всех остальных».

Портрет победителя

Исследование, проведенное исследовательской компанией Kantar с помощью платформы SAP Qualtrics, показало, какие именно изменения произошли в настроениях людей. Так, в отсутствие информации о том, когда будут сняты ограничения, потребители гораздо больше беспокоятся о финансовой стабильности, предполагая, что восстановление после кризиса займет значительное время. 76% опрошенных говорят именно о собственном финансовом положении и о состоянии экономики в целом, тогда как вопросами здоровья всерьез озабочены лишь 34% опрошенных. Вероятно, это связано со способностью влиять на ситуацию: все примерно понимают, как позаботиться о себе и здоровье близких, а вот на свои доходы и положение бизнеса повлиять сложнее.

«Это происходит во всем мире – потребители перестали планировать и сфокусировались на продуктах и сервисах, которые можно использовать здесь и сейчас. Многие не планировали серьезных приобретений, но сделали их, ожидая, что в дальнейшем ситуация ухудшится», — подчеркнул Евгений Попов, генеральный директор Kantar.

Ситуация, вызванная пандемией, стала тестом компаний на их готовность к резким изменениям. Она очень сильно повлияла на большинство организаций, причем выделила уровень цифровизации как важнейший для выживания фактор. У большинства главная проблема была связана с гибкостью и настройкой бизнес-процессов при переходе на удаленную модель работы. Однако не менее значимым антикризисным решением стал перенос продаж и взаимодействия с клиентами в онлайн-каналы, что мгновенно повлекло потребность в персонализации предложений и гибком ценообразовании. При этом, как показало исследование, только две трети компаний имеют представление, с какими именно проблемами столкнулись их клиенты и как изменились их потребности и планы.

Таким образом, родился профиль компаний, которые с наименьшими потерями переживут кризис: с высоким уровнем цифровизации, готовые к переменам и удаленной работе, и умеющие слышать клиентов.

Помощь в работе с клиентами

«Клиентский опыт – альфа и омега нашего бизнеса, основанного на персональных рекомендациях и личном контакте с потребителем, – подчеркнул CIO парфюмерно-косметической компании Faberlic Валерий Капленко. – Многие привыкли мыслить абстрактными категориями сегментов и маркетинговых кампаний, но важно не забывать, что клиенты – это люди, такие же, как и мы».

Faberlic, использующая модель прямых продаж, поставила цель стать ближе к своим покупателям за счет персонализации, автоматизации маркетинговых и торговых процессов. Задумываясь о цифровой трансформации, в компании обсуждали много креативных идей, но потом поняли, что цифровизация компании – это в первую очередь цифровизация представителей-консультантов. И если от их работы зависит успех бизнеса, то главная задача компании – как можно качественнее помогать им. Требовалось создание для них новых сервисов – от удобного интернет-магазина до мессенджеров и прочих средств коммуникаций. Кроме того, компания помогает им генерировать контент, организовывать вебинары и форумы, оказывает SMM-поддержку.

2018 год Капленко отмечает как начало цифровой трансформации Faberlic. Этому предшествовал почти десятилетний период исканий, в ходе которого развивалась всеобъемлющая цифровая платформа собственной разработки, которая за это время стала громоздкой и неповоротливой.

Второе стратегическое решение – переход к микросервисной архитектуре: монолитное решение стали превращать в набор сервисов. Проект был реализован на базе SAP Commerce и занял чуть больше года. Существенной проблемой стала поддержка различных пользовательских сценариев – очевидно, что потребности покупателя и консультанта-представителя радикально отличаются.

Особенностью подхода, исповедуемого Faberlic, является огромное количество – более 1,5 тыс. – промоакций в каждый момент времени. При этом важно не вываливать на человека кучу скидок, а предложить ему то, что выгодно и интересно в данный момент.

«Главное наше достижение – применение промоакций в момент помещения товара в корзину. Это очень удобно для покупателей, и мы уже получаем позитивную обратную связь», – сказал Капленко. Сейчас формирование акционных предложений автоматизировано на базе SAP Marketing Cloud. Благодаря этому инструменту у компании появилась возможность анализировать действия клиентов и консультантов.

За экспертизу и отсутствие проблем готовы платить

Сергей Иванов, руководитель центра развития технологий продаж стратегического блока компании «Комус», рассказал о программе мобилизации торговых представителей на основе SAP Sales Cloud. Несмотря на наличие сети розничных магазинов, основное направление бизнеса компании – корпоративные продажи товаров для офиса и бизнеса.

«Мы поставили цель стать для клиентов экспертом, поставщиком комплексных решений, – подчеркнул Иванов. – Раньше все было проще: клиенты хотели качественный товар, приемлемую цену и быструю доставку, но сейчас оказалось, что этого недостаточно. Зато выяснилось, что многие готовы платить за быстрое решение проблем, гарантию качества услуг, наличие экспертизы по товарам». Фактически клиенты хотят простоты и удобства, они желают видеть в «Комусе» интегратора решений, готового выстраивать партнерские отношения с ними.

Планируя трансформацию, компания потратила довольно много усилий на анализ своей работы и свое позиционирование на рынке. Сначала она накапливала базу знаний, пытаясь организовать работу с клиентами по отраслевому принципу.

«Постепенно мы поняли: гораздо важнее не наши знания о клиенте, а его знания о нас», — поделился Иванов. Выяснилось, что далеко не все в курсе, что «Комус» – это не только ручки и бумага, но и медицинские товары, продукты питания, бытовая химия. Как следствие, они даже не рассматривали компанию в качестве поставщика этих товаров.

Поменять представления клиентов удалось с помощью торговых представителей, сфокусировав их на продвижение новых ценностей, продвигаемых компанией. Для этого потребовалась полная мобильная поддержка их работы. «Комусу» удалось создать инструмент, позволяющий прийти к клиенту с инфоповодом, предложив решение его насущных проблем.

«Цифровой след» аудита

Для компании «Спортмастер» характерны единые стандарты работы и обслуживания клиентов во всех магазинах. Одним из ключевых звеньев управления розничной сетью являются региональные менеджеры, которые отвечают за уровень клиентского сервиса в своих магазинах. Именно их работа стала объектом оптимизации при создании системы управления аудитами.

«Качество клиентского сервиса – важнейшая для нас задача, и решается она региональными менеджерами в рамках регулярного аудита магазинов», – отметил Виталий Резников, директор департамента технологий и бизнес-процессов компании «Спортмастер». Традиционно аудиторы вели записи в блокнотах с последующим перенесением информации в электронные таблицы. Ни о каком подтверждении выявленных проблем речи не шло, не было «цифрового следа» от визита в магазины, а также описания поставленных задач и динамики их решения. В результате реализованного проекта все директора отделений были вооружены планшетами и настроенным процессом с использованием решения SAP Cloud For Customer. При этом контролируется приход и уход менеджера с объекта, а также его геопозиционирование.

В нынешней ситуации большинство магазинов работают в режиме пунктов выдачи интернет-заказов. На первый план выходит обеспечение требований безопасности – в компании разработали правила работы магазинов в этих условиях и сделали чек-лист по их контролю, который является обязательным к заполнению.

В результате реализации проекта показатель удовлетворенности клиентов NPS (Net Promoter Score) вырос на 2,75%, а индекс лояльности CLI (Customer Loyalty Index) – на 7,7%. По словам Резникова, на тот момент в компании уже регулярно проводился мониторинг этих показателей, благодаря чему удалось убедительно проследить связь проекта с происходившими изменениями. Внедрение решения происходило поэтапно в различных регионах, и рост показателей с каждым реализованным этапом проекта прослеживался очень явно.

«Мерседес» для малого бизнеса

Как признал Дмитрий Обручев, управляющий партнер Ивановской мебельной фабрики, выбор решений SAP для цифровой трансформации малого бизнеса – довольно нестандартное решение. Однако именно благодаря ему региональному мебельному производству удалось стать поставщиком крупных российских и международных компаний. C помощью SAP Sales Cloud фабрике удалось реализовать задачу настройки модели управления лояльностью при реализации комплексных мебельных решений.

«Мы производим не серийную мебель, а улучшаем внешнее пространство наших заказчиков. В ходе проекта примерно за год создается дизайн-проект, разрабатывается концепция, а затем в течение пары лет организация по всей стране меняет свой облик», — описал бизнес-модель фабрики Обручев. Особенность таких проектов – работа с крупными организациями, в их числе «Мои документы», Сбербанк, Шереметьево, Федеральная налоговая служба. Реализуя проекты на всей территории страны, приходится контактировать с большим количеством лиц, принимающих решения.

Вполне естественным желанием стала попытка выявить факторы, помогающие компании устойчиво работать на рынке, и оцифровать созданную модель. Как выяснилось, лояльность клиентов имеет вполне осязаемое выражение: если заказчик максимально лоялен, то готов заплатить за проект дороже, и максимальное увеличение, которое удавалось получать, – почти треть стоимости заказа. Компании действительно готовы голосовать рублем за уверенность в партнере.

«Мы устали от проблем, связанных с текучкой в отделе продаж, решили отказаться от ведения сделок в офисных программах и построить качественную систему. Были варианты внедрения стандартных решений для малого бизнеса, но мы решили ‘купить Мерседес’, хотя и были опасения относительно его стоимости», — рассказал Обручев. По его словам, решение SAP Sales Cloud себя многократно окупило, позволяя решать нетривиальные задачи и быстро договариваться с нужными людьми при возникновении проблем.

Сейчас важно быть гибким и быстрым. Видимо, фабрике придется искать новые формы сотрудничества с клиентами, потому что рынок недвижимости начал сильно меняться. Большие площади, которые занимали крупные компании в бизнес-центрах, вероятно, вскоре уступят место коворкингам. Фабрика будет пытаться предлагать им свою мебель на условиях аренды.

Особенность нынешнего кризиса — в обилии данных и компаний, готовых ими открыто делиться. Вопросы удаленной работы, которая стала одной из сквозных тем онлайн-форума SAP Now, обсуждаются не умозрительно, а на основе собранных данных. Масштаб явления, его восприятие сотрудниками, эффективность работы из дома и доля тех, кто не желает возвращаться в офис, представлены в результатах исследований SAP Qualtrics и портала «Работа.ру». В сочетании друг с другом эти исследования дают достаточно полную картину происходящего на рынке, что подтверждается и представителями других компаний, выступивших на форуме.

Интернет бизнес-творящий

Многие годы компании инвестировали в серверные мощности, масштабируемость и надежность сетевой инфраструктуры. Теперь количество переходит в качество, позволяя сделать то, что еще несколько лет назад казалось невозможным — в считанные дни перевести бизнес на удаленный режим работы.

«Все мы ощутили необходимость иметь не просто модель удаленной работы и обучения, а налаженную инфраструктуру, удобные каналы коммуникаций, облачные сервисы, осознали важность дистанционной поддержки пользователей», — отметила Наталья Галян, генеральный директор Intel в России. По ее словам, большинство партнеров корпорации сумели достаточно быстро организовать удаленную работу из дома.

«Мы получили очень мощный пинок для цифровой трансформации», — подтвердил Андрей Кузяев, президент компании «ЭР-Телеком Холдинг». Перевод половины сотрудников на удаленную работу, который планировалось осуществить в течение двух лет, в компании выполнили за неделю.

В одночасье домашний Интернет из варианта проведения досуга стал способом заработать на кусок хлеба, средством управления здоровьем и обучения. До кризиса лишь 3% B2C-клиентов «ЭР-Телеком Холдинг» использовали Интернет для работы, а сейчас их уже 65%. Сегодня, если у вас нет качественного Интернета, то есть проблемы с работой, констатировал Кузяев. «Мы видим в пять раз больше обращений к облачным решениям '1С' из домохозяйств, чем из офисов», — сообщил он.

От отрицания к принятию

За последний месяц количество компаний, которые перевели на «удаленку» всех сотрудников, выросло с 3 до 14%, доля тех, кто перевел на дистанционную работу часть подразделений, увеличилась с 7 до 15%. Тех, кто не стал менять режим работы, стало заметно меньше — 31% в апреле против 85% в марте. Доля тех, кто оставил это решение на усмотрение сотрудников, сохранилась на уровне 5%. Самый тревожный показатель — появление 35% компаний, которые отправили свои коллективы на больничный или в отпуск. Таковы результаты опросов «Работа.ру», проведенных в марте и апреле 2020 года и охвативших более 4 тыс. респондентов, которые представляют экономически активное население по всей России.

Дополняет картину исследование SAP, выполненное на основе бесплатного инструмента Qualtrics Remote Work Pulse с выборкой 1,5 тыс. человек (преимущественно жителей больших городов) и еженедельными срезами. Около 64% респондентов, обычно работавших в офисе, теперь работают из дома, 7% остались работать в офисе, остальные и раньше работали дистанционно полностью или частично.

Тревожатся по этому поводу примерно 45%, больше половины чувствуют себя от нормально и даже отлично. «Но если бы Россия была корпорацией, я бы запереживал, — отметил Александр Маслюк, эксперт по HR-трансформации SAP CIS. — Когда 40% сотрудников чувствуют тревогу, надо что-то делать с коммуникацией».

На первом месте стоит страх потерять работу 33%, снижения зарплаты опасаются 28% опрошенных и 19% боятся заразиться вирусом. Самое часто встречающееся в обсуждениях ситуации слово — неопределенность. В последнюю неделю марта превалировали эмоции, связанные с паникой и страхом, затем их сменило беспокойство за здоровье и семью, на третьей неделе — тревоги за последствия кризиса для бизнеса — банкротства, сокращения, а спустя месяц люди стали думать о будущем, обсуждая меняющиеся бизнес-процессы и риски. По мнению Юлии Саниной, директора по персоналу и организационному развитию «Работа.ру», эта динамика очень похожа на цикл принятия неизбежного (от отрицания и гнева через депрессию и торг к принятию). Теперь люди готовы действовать, исходя из текущих условий.

Этот бизнес в огне

Самая тревожная категория опрошенных — руководители среднего звена, причем показатели стресса в этой категории остаются неизменно высокими в течение всего месяца. По мнению Саниной, это связано с тем что они несут ответственность за большинство решений и процессов в компаниях, но в отличие от топ-менеджмента не видят картину целиком и стратегическую перспективу, а также служат буфером между руководителями и сотрудниками по операционным вопросам.

Острее всего чувствуют тревогу HR и продавцы. HR приходится реализовывать оптимизационные мероприятия и малоприятные антикризисные решения руководства. А коммерческие отделения наиболее остро ощущают спад деловой активности, так как получают информацию напрямую от клиентов из самых разных отраслей и ориентируются на их прогнозы, обладая аналитикой «на кончиках пальцев». Многие компании пересматривают договоры со своими поставщиками и снижают стоимость контрактов, поэтому настроение в отделах продаж ухудшилось.

Любопытно, что лучше всех чувствуют себя финансисты и айтишники, которые на фоне остальных спокойны «как слоны», отметил Маслюк.

Разумеется, повышенную тревожность проявляют непродуктовая розница, гостиничный, ресторанный и туристический бизнес, имеющие меньше всего поводов для оптимизма. В нефтегазовой отрасли, где есть свои поводы поволноваться, индекс тревожности в течение месяца прыгал от 30 до 60% в зависимости от цены на нефть.

Размер тоже имеет значение. Глобальные корпорации и крупные компании чувствуют себя неплохо и даже начинают новые проекты, а вот индивидуальным предпринимателям и самозанятым приходится труднее всего. Если крупные промышленные компании легко перешли на «удаленку», то происходящее в малом и среднем бизнесе — трагедия, отметил Кузяев. В середине апреля только в четверти их офисов хотя бы один раз были люди, сейчас доля посещаемых офисов выросла до 70%, тем не менее 30% предпринимателей, находящихся в растерянности— это очень высокий показатель, полагает он.

Топ на связи и эффективность

Основные способы коммуникации руководства с удаленными сотрудниками — рассылка сообщений по электронной почте и общий чат в мессенджере. Четверть опрошенных порталом «Работа.ру» регулярно встречаются с начальством онлайн. Однако 26% респондентов сообщили, что руководители вообще не комментируют ситуацию после перевода на «удаленку». Это самое страшное, что может произойти в данной ситуации, считает Санина.

Заметно снизившиеся к середине апреля индексы информированности, доверия высшему руководству и поддержки руководителя, отслеживаемые SAP Qualtrics, успели вернутся на прежний уровень. Люди адаптировались к ситуации и научились жить в новых условиях.

Похожую динамику показали и индексы удовлетворенности ИТ-поддержкой. Наладив дома сначала необходимый для работы минимум, через некоторое время люди ощутили нехватку внешних мониторов, принтеров, сканеров. Многие заскучали даже по офисным креслам. Главными препятствиями для эффективной работы названы неудобное рабочее место (25%) и невозможность остаться одному чтобы поработать в семье с детьми (17%). Примечательно, что количество тех, кто дома отвлекается на семью и быт, и тех, кому это не мешает, примерно одинаково.

Большая часть респондентов отметили, что на их эффективности положительно сказывается отсутствие необходимости тратить время на дорогу, возможность самостоятельно распоряжаться своим временем и распределять задачи. 60% опрошенных «Работа.ру» ответили, что удаленная работа не повлияла на эффективность выполнения рабочих задач, 31% считают, что эффективность снизилась, а 9% утверждают, что даже выросла.

Снизился процент тех, кто хотел бы получать информацию о Covid-19 чаще чем раз в неделю — люди несколько устали от тревог и общения на эту тему. Зато вопрос, как изменятся дедлайны, интересует всех. Самая востребованная удаленными сотрудниками информация: как повлияют изменения на сроки выполнения работ, как теперь отслеживать изменения приоритетов в команде, изменения процессов и процедур в компании.

Возврата не будет

В российском бизнесе произошли принципиальные изменения: 30-40% сотрудников уже никогда не вернутся в офисы во вчерашнем понимании этого слова, уверен Кузяев. Точно такой же прогноз дает Санина. «Когда все закончится, 30-40% персонала изменят режим работы», — предполагает она. Работать из дома сложно, тем не менее люди хотят иметь такую возможность, и это желание работодателям не стоит игнорировать.

Если сейчас работать удаленно 7 тыс. сотрудников «ЭР-Телеком Холдинг» заставила жизнь, то 35% из них готовы продолжать так работать и дальше по собственной воле, без какого либо дополнительного обучения. По оценке Кузяева, это дает огромные возможности для повышения эффективности бизнеса за счет экономии административно-хозяйственных расходов. Кроме того, расширяется география привлечения квалифицированных сотрудников, которых компании с главным офисом в Перми остро не хватает.

По данным SAP, не хотят возвращаться в офис после окончания карантина 22% опрошенных, но более 50% все же не терпится вернуться к привычному режиму.

Опрос сотрудников портала «Работа.ру», а это в основном ИТ-специалисты, показал, что при наличии выбора 62% из них предпочли бы чередовать офисную и удаленную работу. «Чем дольше мы будем оставаться в этом режиме работы, тем выше будет этот показатель», — полагает Санина. Лишь 10% по возможности остановились бы на полностью удаленной работе.

Появление первого лица компании на ИТ-конференции – показатель его реального отношения к вопросам ИТ. C генеральным директором Группы компаний «Детский мир» Владимиром Чираховым мы поговорили на конференции SAPPHIRE Now в Орландо о внедрении CRM, о динамическом ценообразовании и о том, сколько времени первое лицо компании должно уделять вопросам информационных технологий.

– Мы беседуем на ИТ-конференции. Говорит ли это о том, что вопросы информационных технологий находятся под вашим личным контролем?

Да, конечно, это говорит о том, что вопрос цифровой трансформации компании, особенно развития электронной коммерции, является для нашей компании стратегическим. Это то направление, куда мы инвестируем больше всего сил и ресурсов, и я, как генеральный директор, – своего времени тоже. Темпы роста онлайн-продаж в текущем году – порядка 100%. Среди специализированной розницы мы, наверное, самые большие в сегменте электронной торговли.

– Можно оценить, какая доля вашего рабочего времени приходится на вопросы, связанные с ИТ?

До 50%. C нашим техническим директором, отвечающим за ИТ-инфраструктуру, я общаюсь ежедневно по несколько раз.

Какая CRM-система сейчас у вас используется?

Продвинутой CRM у нас нет. То, что мы сейчас используем, – это упрощенная система на базе таблицы Microsoft Acсess, в рамках которой возможны только ограниченные рекламные кампании. Какие-то кастомизированные предложения мы рассылаем, но пока их спектр ограничен.

Внутри компании идут дискуссии о том, какую систему выбрать. Одна из возможных «кандидатур» – система SAP. Тем более что довольно много модулей у нас уже внедрено.

– Активно продвигаемая на конференции идея стыковки ERP и СRM, фронт-энда и бэк-энда, для управления пользовательским опытом, насколько она работоспособна на практике?

По этой части пока для нас много открытых вопросов. Мы изучаем компании, у которых есть успешный опыт не только внедрения, но и применения таких систем. Пока непонятно, как мы будем настраивать подобное решение. Будет ли это единая система, объединяющая CRM с ERP, или нет.

– Какие задачи вы ставите перед CRM, которую планируете построить?

Критерием для меня является экономический эффект. Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». То же самое касается и CRM. Если мы будем понимать, что благодаря внедрению мы сможем увеличить выручку и получить дополнительный доход, который с лихвой покроет расходы, для меня это будет ключевым критерием. Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий – деньги.

Как генеральный директор, я не формулирую требования к функциональности. Возможность использовать тот или иной инструмент делегирована сотрудникам, имеющим в этой области больше компетенций.

В части ERP я абсолютно доволен теми результатами, которые мы получили в ходе внедрения системы в нашей компании. Сейчас много говорят о необходимости роста производительности труда в России. Благодаря внедрению ERP-системы нам удалось автоматизировать многие процессы в компании и за три года удвоить производительность труда, если измерять ее как выручку, приходящуюся на одного сотрудника. Был период, когда компания открывала по сотне магазинов в год, и при этом численность сотрудников не росла.

– При внедрении ERP был ли у вас бизнес-план, предусматривающий возврат инвестиций?

Разумеется. Уже на этапе разработки проекта было ясно, что система быстро окупится.

Владимир Чирахов, генеральный директор Группы компаний «Детский мир»: «Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий — деньги»

– Как клиент «Детского мира», должен ли я ожидать, что после внедрения СRM мое общение с торговой сетью изменится? Например, буду ли я получать не стандартную рекламную рассылку, а предложения, сформированные под мои конкретные нужды?

Вы абсолютно точно описали ожидания клиента. На этапе планирования ERP-системы обсуждались модули, которые будут внедрены. В том числе модуль CRM. Поскольку собственного опыта у нас не было, мы хотели посмотреть, как работают компании, которые такой опыт уже имеют, прежде всего телеком и западные банки. В альянсе с зарубежными специалистами мы запустили пилотные проекты различных CRM-систем. И мы тогда пришли к выводу, что необходимости в такой системе нет. У нашей компании массированная реклама на ТВ, рекламная газета, которую мы доставляем в почтовые ящики. При наличии такого покрытия таргетированная реклама давала дополнительную выручку только в ограниченном числе сценариев. И мы не смогли бы покрыть расходы на внедрение.

– Что же изменилось?

Изменилась коммуникация с клиентом. Возросла резистентность к массовым каналам, число телезрителей снижается, эффективность бесплатных газет падает. Мы должны постоянно искать более эффективные способы коммуникации. Одним из них может стать использование CRM.

– Насколько глубоким должен быть контакт с клиентом? Как много вы хотите о нем знать?

Пока у нас нет этого понимания. Поскольку CRM еще не внедрена, мы не собираем большой объем данных и не используем их.

– Вы сказали, что идея «сшивания» систем CRM и ERP пока вызывает у вас вопросы. Вопросы какого рода?

В нашем случае необходимость использования CRM на данном этапе неочевидна. Есть вопросы по конфигурации ИТ-архитектуры, которая может потребоваться в случае внедрения. Эти вопросы мы и собираемся решать в текущем году. И вот поэтому участие в SAPPHIRE очень полезно.

– Что увидели для себя интересного?

Интересного много, но я всегда ищу идеи, которые можно немедленно применить на практике. Из того, что я увидел и услышал, решений, которые можно немедленно использовать в «Детском мире», не так много. Но тут, скорее, все дело в уровне развития нашей компании. Впереди нас ждет достаточно большой путь развития ИТ-инфраструктуры.

– На что смотрели?

Ключевые для нас вопросы – внедрение CRM-систем, развитие собственного интернет-магазина на платформе Hybris, развитие электронной коммерции. Электронная коммерция в нашей компании развивается темпами, которых мы не ожидали. Мы даже начали перестраивать наши розничные магазины, чтобы клиентам было там удобнее получать заказы, сделанные в интернет-магазине.

– Идея динамического ценообразования, насколько она вам интересна?

Интересна. Но важно понимать, что при развитии омниканальной модели разные цены в офлайне и онлайне недопустимы. Цены должны быть обязательно одинаковыми! Поэтому пока мы не рассматриваем внедрение динамического ценообразования. Наша ценовая политика консервативна: обеспечить лучшие цены в регионе нашего присутствия, причем они должны быть одинаковыми как в супермаркете, так и интернет-магазине.

– Какие технологии будут двигать ретейл в ближайшие пять-семь лет?

Разнообразные системы автоматизации. У ретейла две ключевые расходные статьи: аренда и зарплата. В части повышения производительности еще есть целый ряд ИТ-решений, которые пока наша компания не использует, – например, автоматизированные кассы, автоматизация выдачи заказов, которую уже реализуют в Walmart. Целый ряд перспективных технологий, которые предстоит освоить не только нам, но и всему российскому ретейлу.

Возможна ли цифровая трансформация компании, работающей на устаревшей ИТ-платформе? Один из создателей платформы SAP HANA – Александр Зайер, исполнительный директор In-Memory Solutions, директор HANA СоЕ и инновационного центра SAP HANA компании Accenture – уверен, что нет. Причина заключается в том, что новые технологии, которые многие аналитики за взрывной характер экономического эффекта от них называют экспоненциальными, не дадут ожидаемого результата в морально устаревшем ИТ-ландшафте. Мы поговорили с Зайером о проблемах цифровой трансформации предприятий, роли ИТ-директоров в этом процессе и месте, которое должно занять решение S/4HANA в цифровую эпоху.

– Термин «цифровая трансформация» до сих пор порождает большую путаницу. Одни подразумевают полную автоматизацию традиционных бизнес-процессов, другие – радикальные изменения в бизнес-процессах, третьи – изменения в бизнес-модели и т. п. Как понимаете цифровую трансформацию вы?

Цифровая трансформация в том виде, как ее понимаем мы, – это процесс изменений в компании, который дает возможность разрабатывать новые, цифровые сервисы. Автоматизация же процессов – это лишь меры, которые позволяются избавиться от стандартной, рутинной ручной работы для повышения эффективности процессов. Здесь все сводится к ускорению процессов, попытке сделать их более экономичными.

Проблема в том, что использовать новые, меняющие правила игры технологии невозможно на старых версиях ERP, нужно переходить на новые платформы. Скажем, внедрение нового решения SAP S/4HANA подразумевает не просто автоматизацию, а более глубокую трансформацию, изменение самих процессов. Компании, переходящие на него, получают цифровую платформу, которая позволяет им трансформировать процессы вплоть до полного ухода от прежних, устаревших процессов, от старого образа работы.

Процесс цифровой трансформации мы представляем в виде нескольких шагов, и переход на современную информационную систему рассматриваем как первый, промежуточный шаг. Прежней платформе SAP уже более 20 лет, а рассчитана она примерно на 25. У S/4HANA будет жизненный цикл примерно такой же длины. Скоро все заказчики перейдут на нее и осуществят трансформацию, что позволит более оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации, оптимизировать цепочки поставок и прочие процессы.

У нас есть клиент в нефтегазовой отрасли, который на протяжении почти двух лет оценивал эффективность процессов в финансах и продажах, построенных на S/4HANA. В итоге он подтвердил, что благодаря возможностям, заложенным в систему, удалось сократить потребность в трудовых ресурсах для обслуживания процессов финансового контроллинга с 3 тыс. до менее чем 1 тыс. человек. Закрытие месячной финансовой отчетности сократилось с пяти недель до 10 дней.

– Складывается впечатление, что в России про цифровую трансформацию говорят больше, чем делают. А какова ситуация в Европе? Как вы оцениваете успехи большинства компаний?

Треть компаний, использующих новые технологии, относится к передовой волне. В современном мире огромную роль играют лидеры компаний – люди, оказывающиеся на передовом крае принятия решений. Я плотно работаю с нефтегазовым рынком и имею перед глазами пример компаний, которые плелись в хвосте инноваций, а затем у них менялись руководство и политика, в штате появлялась должность директора по инновациям – и в очень короткий срок они вырывались далеко вперед.

Российские клиенты делятся на две категории. Первая – крупные компании, которые работают с технологиями SAP уже 10-15 лет. Они являются лояльными клиентами, но медленно реагируют на новые возможности. Но есть и другие. Они, может быть, не столь активно вкладывались в развитие технологий, но быстрее поняли, что на рынке происходят изменения. Это дало возможность быстрее принять решение об использовании новых технологий, и, оценив первые результаты, они получили уверенность, что работы надо продолжать. Они делают скачок вверх, и таких компаний довольно много. Они очень осторожно подходят к принятию решений – первый проект может планироваться полтора-два года. А затем несколько следующих решений принимаются уже гораздо быстрее.

– Какое место занимают ИТ-директора в процессе трансформации?

Сейчас роль CIO в выборе правильной платформы и принятии решения о дальнейшем направлении развития велика как никогда. С появлением принципиально новых технологий, дающих огромные возможности, они играют основную роль в инновационном развитии компании. Эти технологии становятся необходимыми для движения компаний вперед. Аббревиатура CIO получает новое наполнение: ИТ-директора действительно становятся директорами по инновациям. И становится все яснее, что эта роль лидера по инновациям должна возлагаться на человека, который входит в высший слой управленцев. Раньше основная роль ИТ-директора заключалась в поддержке процессов необходимыми технологиями, повышении эффективности процессов, снижении затрат. Сейчас он берет на себя роль лидера по развитию компании, и его статус значительно повышается.

В последние годы в руководстве крупных европейских компаний появилась позиция директора по цифровизации – Chief Digital Officer, имеющего полномочия на серьезные изменения. Но если в компании при этом остается консервативный ИТ-директор, не настроенный что-либо менять, то это ни к чему хорошему не приведет. Во многом из-за этого сейчас в компаниях на место ИТ-директора нередко приходят руководители, имеющие мировоззрение цифровой эпохи и способные совместить в себе эти две роли. Такой подход дает лучший результат.

Иногда я вижу в советах директоров должность CITO – Chief Innovation/Transformation Officer. Эти люди не только несут ответственность за весь ИТ-бюджет, но и получают право реализации инновационных проектов. Мы в Accenture также пошли по этому пути: наш технический директор Пол Догерти стал Chief Technical and Innovation Officer. Именно таким образом инновации будут продвигаться в компании.

– Какие из новых, перспективных технологий способны наиболее радикально изменить корпоративные ИТ? Какие придут быстрее всего, а какие – окажут наибольшее влияние?

В большинстве компаний понимают: для того чтобы выйти на лидирующие позиции на рынке, нужна способность сделать новое, цифровое предложение, изменить собственную организацию, нужно использовать новые технологии, меняющие правила игры, – например, машинное обучение. Роботизация процессов используется компаниями уже успешно, и они готовы пойти дальше, в направлении систем искусственного интеллекта.

Большое значение приобретает и блокчейн; некоторые говорят, что его распространение стало более значимым событием, чем появление Интернета. Вполне возможно, что его использование в будущем станет обязательным, именно поэтому мы его особо отмечаем в своей стратегии. Конечно, во многих странах уже существуют устоявшиеся юридические рамки по оформлению отношений между компаниями и по проверке достоверности информации, но блокчейн все шире используется для внутреннего документооборота.

Наконец, говоря о новых технологиях, нельзя не сказать о по-прежнему растущей роли облаков как платформы для их работы. Сейчас более 50% компаний используют облака, а две трети заказчиков, внедряющих систему S/4HANA, требуют ее развертывания в облаке. Причина не сводится к ценовому вопросу, хотя и с ценой там все хорошо. Важнее то, что данные переносятся на платформу, в которой новинки появляются буквально каждый месяц. Например, многие переходят в среду Microsoft Azure, где мы можем обеспечить поддержку даже самых крупных заказчиков. Второй вариант – использовать собственную облачную платформу SAP. Кстати, она имеет свой ЦОД и в России. Это даст возможность сделать свою инфраструктуру открытой для будущего развития.

– Сразу после появления платформа HANA была довольно настороженно воспринята бизнес-сообществом даже в Европе. И до сих пор она не является общепринятой. В чем, на ваш взгляд, причина?

Классическим технологиям баз данных более 30 лет, и все эти годы они главенствовали на рынке. Они имеют значительные ограничения, которые, как следствие, характерны для всех корпоративных систем. Именно поэтому Хассо Платтнер, один из основателей SAP, обратился к нашей команде, чтобы мы разработали новую платформу, которая будет ориентирована на многоядерные системы и хранение информации в оперативной памяти, – уже тогда было понятно, что за таким подходом будущее.

Но, с другой стороны, принятие HANA сообществом требовало времени. В том числе и потому, что пришлось нарабатывать компетенции, приобретать необходимые навыки. Среди всех затрат, которые несет наша компания на переобучение и повышение квалификации специалистов, самая большая статья пришлась на HANA.

HANA была выведена на рынок в конце 2010 года. В прошлом году, когда мы проанализировали опыт пионеров, мы увидели, что рынок решений SAP изменился: примерно две трети всех проектов ведутся на новой платформе.

В последние пять лет, которые я работаю в Accenture, я воочию наблюдал процесс изменения мировоззрения клиентов. Сначала заказчики стали использовать HANA точечно – например, для задач оперативной аналитики. А в последнее время 80% проектов внедрения этой платформы имеют цель подготовить будущий переход на S/4HANA. Уже сейчас есть заказчики, работающие с единой базой, содержащей 200 млрд записей, которая используется для управления компанией во всем мире, в том числе для решения аналитических задач, а вычислительный комплекс содержит до 2 тыс. ядер. Это полностью меняет правила игры – все вычислительные нагрузки могут выполняться на единой базе.

Надо сказать, что число проектов HANA и S/4HANA нарастает и в России, причем большими темпами. Мы постоянно ведем работу по подготовке специалистов в российской SAP-практике, за последние два года нам удалось увеличить их число вдвое. Уже сейчас очевидно, что скоро нам придется снова удвоиться.

– Что еще сдерживает интерес клиентов? Может быть, они чувствуют, что им вместо одних технологических ограничений предлагают другие, связанные с обработкой данных в оперативной памяти?

Важно сказать, что технология in-memory – это вовсе не ключевой элемент HANA. Гораздо важнее столбцовая организация системы хранения транзакционных данных.

Среди барьеров ключевым все-таки является проблема компетенций. До сих пор встречаются компании, которые начинают проект по внедрению S/4HANA, не обладая достаточным опытом и знаниями, а потом с удивлением обнаруживают, что система не обеспечивает производительности, на которую они рассчитывали. Это вполне можно воспринимать как источник риска в ситуации, когда происходит переход на новую платформу, но игнорируются наработки в смежных областях. Именно поэтому я определил восемь профилей специалистов, которые необходимы для проекта на платформе HANA, чтобы обеспечить комплексное внедрение с ответственностью за результат. Эта работа была проведена на основе анализа 500 успешных проектов.

Некоторые из необходимых должностей имеют специфические названия. Например, архитектор ценности – специалист, имеющий глубокие отраслевые знания. Общий архитектор решения определяет, какие именно продукты следует использовать. Ключевую роль играет технический архитектор HANA – он принимает конкретные решения по отказоустойчивости, восстановлению данных и т. п. Далее следуют функциональные консультанты. Есть роль HANA data engineer, она во многом соответствует исследователю данных.

Как видите, нужен целый спектр компетенций – от консалтинга и руководства проектом до сугубо технических знаний.

– Какие шаги следует предпринять организациям, использующим старые, классические решения SAP, если они захотят перейти на новейшую версию S/4HANA?

Мы всегда рекомендуем начать с этапа выработки планов на будущее – digital roadmap. С помощью специально разработанного инструментария мы анализируем текущую ситуацию, выявляем специфические элементы решения, приносящие заказчику особые выгоды. Эта работа выполняется не только специалистами по SAP, но и отраслевиками. Затем в течение двух месяцев создается оптимальный план внедрения и производится расчет экономического эффекта.

Шаги, выполняемые заказчиком, такие как приобретение компетенций, формирование проектного офиса и перестройка бизнес-процессов, также входят в этот план. Важно понимать, что если заказчик, начинающий миграцию на S/4HANA, ограничится только преобразованиями внутри ИТ-департамента, то расходы будут понесены в полном объеме, а вот всю выгоду получить не удастся. Только когда в работу вовлекаются все бизнес-подразделения и она охватывает всю цепочку формирования стоимости, достигается максимальная выгода. Это должен быть полноценный бизнес-проект.

– Проекты SAP всегда считались не только дорогими, но еще и сложными и рискованными. Что делает ваша компания, чтобы снизить риски заказчиков?

Например, мы сами используем одну из крупнейших в мире реализаций SAP. Пока это Business Suite на платформе HANA, но уже в течение марта мы запустим переход на S/4HANA Enterprise Management. Наш CIO считает, что это будет самое масштабное изменение в компании с тех пор, как в 2003 году она вывела свои акции на биржу.

– Почему этот переход происходит только сейчас?

Мы большая компания, и, как всегда в таких случаях, нам нужно одобрить бюджет, провести подготовительные работы. А переход на платформу HANA нельзя обосновать просто улучшением работы финансового департамента.

Кроме того, чтобы перейти на новую платформу, нужно сделать целую последовательность предварительных шагов. Мы это выполнили, сейчас наступил заключительный этап. Переход со старой системы у нас занял четыре месяца. Для организации нашего масштаба это очень короткий срок.

Клиентам мы тоже рекомендуем пошаговый подход, где каждый из этапов длится несколько месяцев. То есть речь не идет о традиционном подходе, когда реализуется гигантский проект, под который готовится план на несколько лет. Предлагаемый нами поэтапный подход рассчитан на то, чтобы дать экономический эффект максимально быстро и чтобы он наблюдался после каждого этапа.

Корпоративный рынок начинает все больше приобретать черты потребительского. Онлайн-сервисы, микросегментация, пред- и постпродажная работа с клиентами, прогнозирование их потребностей – теперь эти задачи актуальны не только для банков и телеком-операторов, но и для многих игроков B2B-рынка. И хотя про большие данные в основном пока речи не идет, специфические ИТ-инструменты для взаимодействия с клиентами и поддержки продаж им требуются все чаще. При этом одни и те же решения могут использоваться в совершенно разных целях. Например, облачную платформу SAP Hybris используют и как непосредственно интернет-магазин, и как аналитическое дополнение к CRM, и как средство поддержки продаж. «КАМАЗ», «Северсталь», а также ТК «Мегаполис», занимающаяся дистрибуцией табачных товаров, работают в разных сегментах рынка, но их объединяет потребность в цифровизации работы с клиентами, хотя к решению задачи каждая из компаний подошла по-своему. 

«Мегаполис» обеспечил смарт-беседы с клиентами

Люди ежедневно сталкиваются с потребительскими сервисами, заходя в парикмахерские, фитнес-центры, автосалоны. Полученный опыт они переносят в отношения В2В.

«Заходя в торговую точку, агент должен быть готов на основе предыдущих покупок клиента сделать ему новое предложение или дать рекомендации. Система способна выступить помощником в смарт-беседе», Дмитрий Лебедев, директор департамента развития традиционной торговли ТК «Мегаполис»

«Наши клиенты стали весьма требовательными. Они оформляют заказы в интернет-магазинах, видят там персональные предложения и хотят точно такого же, но уже в бизнес-среде. Мы не можем не откликаться на предъявляемые требования и решили запустить дополнительный канал продаж», – говорит Дмитрий Лебедев, директор департамента развития традиционной торговли ТК «Мегаполис».

«Мегаполис» – крупный дистрибьютор, эксклюзивный поставщик ряда марок табака. Компания обслуживает не только крупные федеральные сети, но и почти 150 тыс. торговых точек «традиционной торговли». Маленькие торговые точки испытывают очень серьезное давление со стороны известных компаний и при этом не могут похвастаться ни ассортиментом, ни высочайшим уровнем сервиса. Чем им можно помочь, сказать трудно, информация слишком разрозненная. Чтобы иметь возможность «достучаться» до основной массы клиентов и понять их потребности, было принято решение развернуть платформу SAP Hybris.

«Мы дали возможность делать заказ круглосуточно, а не только тогда, когда наш агент приходит в торговую точку. Сотрудник, принимающий решение, может сделать заказ в любое удобное время – например, сидя дома в воскресенье», – отмечает Лебедев. Портал доступен по подписке: торговым точкам выдаются пароли, и их сотрудники работают через личные кабинеты. Очень большое значение имеет мобильная версия портала: люди все чаще делают заказы через мобильные устройства.

В компании надеялись, что с появлением удобного сервиса заказов удастся обеспечить до 10% выручки. Есть и другие очень простые и понятные, но при этом важные сервисы – акты сверок, истории заказов. Их доступность позитивно влияет на лояльность.

Появление нового канала побудило и к более радикальному изменению процессов. Торговые агенты больше не принимают заказы внутри торговой точки: рутинные операции переданы в электронный канал, а сотрудникам отведена более интересная с точки зрения бизнеса роль – мерчандайзинг и разговоры с клиентами об их потребностях.

Сейчас платформа проходит пилотные испытания в Москве, Нижнем Новгороде и Новосибирске.

«Мы были в очень жестких рамках – на проект было отведено четыре месяца. Во многом из-за этого выбор был остановлен на облачном решении, которое позволяло войти в проект без крупных инвестиций, хотя и нельзя сказать, что Hybris стоит дешево», – говорит Лебедев.

Часть запланированных возможностей еще предстоит реализовать. В частности, полную омниканальность. И хотя еще не подведены итоги первого этапа проекта, в течение 2018 года запланирован второй этап развития платформы. В его рамках будет сформирован единый маркетинговый профиль клиентов. И конечно же, данные, собираемые в едином месте, надо будет использовать.

«Заходя в торговую точку, агент должен быть готов на основе предыдущих покупок клиента сделать ему новое предложение или дать рекомендации. Система способна выступить помощником в смарт-беседе», – подчеркивает Лебедев. Персонализированные предложения должны привести к заметному росту продаж и улучшить взаимодействие с торговой средой.

«КАМАЗ» формирует платформы

«Наш продукт инвестиционный и комплексный, и когда клиент принимает решение о его покупке, нам как автопроизводителю важно уяснить, из чего он исходит. Надо понимать, как компания планирует использовать технику в своем бизнесе, насколько автомобили будут эффективны в ее процессах», – рассказывает Эльдар Аминов, руководитель службы развития дилерской сети «КАМАЗа».

«Я пока что не знаю ни одного автопроизводителя, который использовал бы подходы CRM в рамках всей дилерской сети. Обычно ограничиваются внедрением CRM у себя и пытаются работать с клиентами силами своих сотрудников», Эльдар Аминов, руководитель службы развития дилерской сети ПАО «КАМАЗ»

Как у всех автопроизводителей, большая часть продаж «КАМАЗа» проходит через дилерскую сеть. До недавнего времени руководство компании устраивали и ее активность, и объем продаж. Вроде бы все хорошо – доля на рынке в сегменте большегрузных автомобилей свыше 50%. Однако время идет, и клиенты меняются. Для них важны онлайн-мониторинг работы автомобилей, быстрая реакция от производителя. Традиционных подходов (персональные продажи, переговоры и т. п.) уже недостаточно, чтобы понять, чем клиент на данный момент дышит. Поэтому на «КАМАЗе» всерьез озаботились тем, чтобы собирать информацию практически в режиме реального времени. Было крайне важно успеть охватить каждого клиента, установить стандарт работы с клиентами.

«Я не знаю пока что ни одного автопроизводителя, который бы использовал подходы CRM в рамках всей дилерской сети. Обычно ограничиваются внедрением CRM у себя и пытаются работать с клиентами силами своих сотрудников», – говорит Аминов. На созданной же «КАМАЗом» платформе работают именно сотрудники дилеров – независимых юридических лиц, они отражают всю информацию о работе с клиентами. Построение этой информационной цепочки взаимодействия с клиентами было очень важным и непростым решением – фактически требовалось создать систему, в которой было бы удобно работать и самим дилерам.

На «КАМАЗе» используют Hybris в качестве базы для собственных платформ – цифрового клиента и цифрового автомобиля. При этом любое действие сотрудника дилерского центра должно иметь воздействие на рынок и порождать реакцию клиента.

«Мы ориентировались именно на облако, потому что это очень хороший способ быстро войти в тему и запуститься в боевом режиме, в случае же использования традиционной модели компании часто вынуждены вариться в собственном соку», – говорит Аминов. Кроме того, требовалось создать решение, в котором любые изменения сразу отражаются на всех пользователях – сейчас их около 700, а в ближайшее время станет тысяча. Меняться и смещать приоритеты, подстраиваясь под рынок, приходится часто, и все пользователи должны работать в едином информационном поле. Облачное решение удачно вписалось в эти условия.

В результате реализации проекта удалось решить сразу несколько задач. Во-первых, существенно повысилось качество получаемой от дилеров информации, а по любым действиям пользователей системы можно получать необходимую аналитику. Во-вторых, была построена система перепроверки информации, получаемой из разных источников. Кроме того, удалось организовать схему активной работы менеджеров: процессы выстроены таким образом, что система фактически сама толкает менеджера на следующий шаг, подсказывая, куда двигаться дальше. Заметно повысилась активность сотрудников, удалось нарастить клиентскую базу, фактически охватив около 80% потенциальных клиентов.

На следующей фазе проекта подразумевается обеспечить понимание того, что происходит с автомобилем после его продажи. Для этого используются данные регистрационного учета ГИБДД, данные сервисного обслуживания, заказ-нарядов. Вся эта информация помогает понять, как именно клиент использует автомобиль, насколько он доволен и что ему можно предложить для повышения эффективности бизнеса.

«То, что мы сделали, – отнюдь не финальная точка, мы только вошли во вкус, у нас большие планы по развитию системы», – уверен Аминов. Система очень скоро будет распространена на экспортные продажи. Возможно, отечественная практика не найдет широкого применения за рубежом, но наработан хороший опыт для выхода с этим решением и на внешние рынки. Кроме того, платформа Hybris будет использоваться и для электронной коммерции. Накатывающуюся волну игнорировать невозможно – клиенты требуют онлайн-сервисов и максимально оперативного реагирования на свои запросы.

Сейчас при сборе информации о событиях с автомобилем и его истории формируются большие данные, благодаря которым можно предлагать «умные» сервисы – например, рекомендовать клиентам вместо ремонтов профилактическое обслуживание, предупреждая простой техники.

«Северсталь»: путь к активным продажам

Металлургия – весьма консервативная отрасль, в ней все происходит медленно, в том числе и развитие ИТ- и бизнес-практик. К интернет-продажам «Северсталь» подходила несколько раз – и в начале 2000-х, и в 2004-м, и в 2010 году. Как полагает Евгений Черняков, директор по продажам АО «Северсталь Менеджмент», тогда еще не сложились все необходимые условия – и клиенты, и компания еще желали работать по-старому. Зато такие условия совершенно точно создались в течение последней пары лет: конкуренция растет, а клиенты изъявляют все большую готовность к электронным закупкам. Средний возраст закупщиков с 50-60 лет упал до 30, и это тоже сказывается – люди более открыты для новшеств.

«Если бы мы считали исключительно прямую окупаемость ИТ-проектов, то, скорее всего, ни один из них мы бы не запустили», Евгений Черняков, директор по продажам АО «Северсталь Менеджмент»

Было принято решение построить интернет-магазин на платформе Hybris. Однако, несмотря на внедрение облачной платформы, быстрым проект не стал – много времени заняла бизнес-подготовка.

«Запустить облачное решение в металлургии не так просто, многие системы не готовы к этому, нужно привести в порядок и процессы, и данные. Наложить Hybris на существующую систему продаж тоже сложно, необходимы внутренние изменения. На это у нас ушло около года», – поясняет Черняков.

В настоящее время почти 50% российских клиентов «Северстали» уже пользуются интернет-магазином, через него происходит 10% продаж, и их объем быстро растет. Постоянная клиентская база включает около 700 предприятий, осуществляющих закупки, а всего пользователями портала стали более 20 тыс. компаний.

Как отмечает Черняков, площадка уникальна тем, что на ней удалось создать действительно комплексное решение. «Обычно интернет-магазины продают металл, имеющийся в наличии. Мы же делаем по-другому: если требуемого металла нет в наличии, клиент через личный кабинет может оформить заявку и заказ будет готов к указанной дате», – говорит он. Такая смешанная модель пока весьма редка. В этом заключалась основная сложность проекта, так как требуется интеграция различных информационных систем, а вся информация должна быть синхронизирована и унифицирована.

Если «Мегаполис» в ходе первого этапа проекта сделал акцент на работе в поле – поддержке продаж и мерчандайзинга, а «КАМАЗ» – на постпродажном обслуживании, то у «Северстали» на первый план вышел пресейл – поиск возможностей для продаж. Решение стало единым порталом для взаимодействия с клиентом. Металлурги постепенно переходят от традиционной, пассивной модели продаж, когда клиенты сами приходят с заявками, к активной деятельности, когда продажа начинается в момент появления у клиента проекта.

«Узнав о запуске нового проекта, мы начинаем загодя прорабатывать потенциальный заказ, ищем технические решения, что в прежние времена встречалось крайне редко», – подчеркивает Черняков. Очень важно оказаться «внутри» проекта еще на этапе подготовки технического задания, предлагая консалтинговую поддержку. Подрядчики и закупщики не являются металловедами, им часто требуется подсказать, какую марку стали правильнее применять, какое решение будет более эффективным. Чтобы вести такие продажи, нужен совершенно другой подход к модели продаж и совершенно другие ИТ-решения.

«Мы все дальше уходим от необходимости звонить на “Северсталь” и проверять статус заказов – всю требующуюся информацию можно получить онлайн. Эта информация важна и для внутренних пользователей: имея ее, мы понимаем, чем можем помочь нашим продавцам», – резюмирует Черняков. Это позволяет не держать сотрудников в офисе, поощряется их нахождение «ближе к клиенту».

В эффекты можно только верить…

«У меня проект окупается за полтора года. Разумеется, есть экономия на числе торговых агентов, рост за счет количества собираемых заказов. Но на самом деле ситуация – либо делай, либо умри», – уверен Лебедев. Инвестиции идут в сохранение и развитие конкурентных преимуществ, расширяя окно возможностей.

«Я не знаю, какую материальную пользу я получу от улучшения клиентской аналитики и какие выгоды несет персонализация работы с клиентами. Но я точно знаю, что без интернет-магазина ни выгоды, ни пользы никакой не будет», – продолжает Лебедев. Конкретный же финансовый эффект зависит от собственной «крутизны» компании – от того, насколько удастся монетизировать эти возможности.

«Если бы мы считали исключительно прямую окупаемость ИТ-проектов, скорее всего, ни один из них мы бы не запустили», – признается Черняков и добавляет, что обычно период окупаемости составляет несколько лет.

Как известно, ИТ-продукт недостаточно приобрести. Перед началом его использования требуется немалая подготовительная работа, которая сама по себе имеет ценность для бизнеса: улучшение внутренних процессов, повышение прозрачности, приведение в порядок документации, интеграция существующих решений. Из-за этого прямую окупаемость проекта оценить сложно. Поэтому зачастую их реализация скорее зависит не от предъявленных цифр, а от позиции бизнес-руководства – «верю» или «не верю».

Есть решения, обязательные для работы в современных условиях. Системы, позволяющие персонально работать с клиентами, относятся именно к таким – без них компания не в состоянии соответствовать ожиданиям рынка.

Цифровизация окружающего мира влечет изменения во всех сферах человеческой деятельности. Трансформируются сознание людей, их восприятие окружающей среды и методы потребления информации. Как должна измениться сфера управления персоналом в эпоху технологической революции, стало главной темой конференции «Smart HR: цифровые технологии в управлении персоналом», организованной «Ведомостями».

Данных не хватает даже в Mail.Ru

Что такое цифровизация HR? Это не просто ситуация, когда появляется много данных. Самое главное – появляются способы их обработки. Следовательно, меняются процессы и способы принятия решений на основе этих данных.

Ольга Филатова, вице-президент по персоналу Mail.Ru Group: «Методика подбора персонала с помощью искусственного интеллекта уже доказала свою эффективность: в четыре раза снижается стоимость подбора, вдвое – время закрытия вакансии»

«У нас нет отдельного ИТ-департамента, практически все сотрудники так или иначе связаны с ИТ. Было бы странно, если бы мы не экспериментировали с технологиями в области управления персоналом», – говорит Ольга Филатова, вице-президент по персоналу Mail.Ru Group. В компании много математиков, работающих с искусственным интеллектом и обрабатывающих персональные данные. Некоторые клиенты обращаются к этим специалистам и просят сделать продукты для HR – например, прогнозную аналитику по уходу сотрудников, по соответствию сотрудников корпоративной культуре, просчитать вероятность прохождения ими испытательного срока. Все такие модели сначала испытываются «на себе», и это позволяет HR-службе быть на передовой технологий.

Уже зарекомендовала себя методика подбора персонала с помощью искусственного интеллекта, в Mail.Ru ею активно пользуются. Этот подход уже доказал свою эффективность: в четыре раза снижается стоимость подбора, вдвое – время закрытия вакансии.

Тем не менее пока не хватает данных для оценки кандидата без участия рекрутера. Недавно производитель товаров питания и продуктов для дома Unilever объявил о внедрении решения для анализа видеорезюме HireVue применительно к одной из массовых вакансий. Все данные о кандидате анализирует система, рекрутер-человек включается только на стадии финального интервью. В ходе этого проекта показаны неплохие результаты. Российские компании – Skillaz и VisionLabs – пытаются строить аналогичные модели на российском рынке. Технологии отработаны, не хватает лишь данных: нужны данные о сотнях тысяч людей, которые уже успешно прошли собеседование по этой вакансии (и, наоборот, провалили его).

«Уже есть технологии, методы и первые проекты. Но пока качество моделей не слишком хорошее из-за того, что данных либо не хватает, либо они непригодны для анализа. А значит, надо всерьез заниматься сбором данных и следить за их качеством», – считает Филатова.

Цифровой след сотрудника

«Мы не бросаемся в омут с головой после выхода очередной модной книжки. Однако тема цифровой трансформации все-таки серьезна, несмотря на все признаки классического пузыря», – уверен Станислав Цырлин, вице-президент по кадрам и системе управления Новолипецкого металлургического комбината. Ближайший год в компании пройдет под знаком внедрения платформы SuccessFactors. Ничего нового в этом решении нет: традиционные модули, объединенные в единую систему управления персоналом. Элементом ноу-хау должна стать единая база данных персонала. Задумка руководства в том, чтобы не просто собрать досье, а создать единую, сквозную «умную» базу данных, дающую максимальное представление о том, чем человек уже занимался, что он умеет и к чему питает склонность. Это должно сильно помочь в формировании кросс-функциональных и кросс-площадочных групп и нестандартном карьерном планировании. В итоге HR-служба рассчитывает получить «цифровой профессиональный след» всех сотрудников, чтобы принимать осознанные долгосрочные карьерные решения.

Кроме того, компания продолжает внедрять корпоративный портал, насыщать его кадровыми сервисами. Сейчас там есть заказ справок, оформление отпусков и командировок. Системы самообслуживания сотрудников будут развиваться, и вскоре сервисы должны стать мобильными.

Что касается роботизации, то во многом ее актуальность в HR определяется стоимостью ресурсов. Стоимость административного персонала у нас пока несравнима со стоимостью на Западе. Мотивация роботизировать бизнес-процессы усиленными темпами невелика, особенно на фоне огромной организационной трансформации. Тем не менее исследование кадровых процессов, проведенное в НЛМК аналитиками Ernst &Young, выявило участки, уже готовые к роботизации, и даже посчитан экономический эффект. На ближайшие два года руководство компании оставило три направления, в которых будет вестись работа: персональная рассылка извещений о транзакциях; уход от бумаги – обработка отсканированных документов и их индексация; роботизация контакт-центра – автоматическая подготовка как письменных, так и устных ответов.

«Роботы не ошибаются, они трудятся круглосуточно и гораздо быстрее человека. А высвободившихся людей можно будет загрузить более творческой и интересной работой», – констатирует Цырлин.

Сервисы вместо HR-специалистов

Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CНГ: «Мы фокусируемся на упрощении HR-организации, и одним из столпов является стандартизация процессов»

«Мы фокусируемся на упрощении HR-организации, и одним из столпов является стандартизация процессов», – говорит Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CНГ. До того как руководство затеяло трансформацию кадровой функции, в каждом представительстве компании были внедрены свои решения, и локальный HR-отдел занимался и подбором, и развитием персонала, и кадровым делопроизводством.

Когда было принято решение о цифровой трансформации, концепция изменилась. В структуре централизованного кадрового департамента появились HR-бизнес-партнеры (они отвечают за развитие персонала и кадровую стратегию во вверенном подразделении), сервисные службы и центры экспертизы.

Например, чтобы сотрудник мог получить какой-либо документ, ему надо создать электронное обращение (тикет) в HR или зайти на корпоративный портал и получить документ автоматически. Этими сервисами покрывается огромное число локаций, где физически нет HR-сотрудников.

Было внедрено достаточно много мобильных приложений, дающих возможность удобно получать информацию и обмениваться ею со своими коллегами. Произошла трансформация сервисов от «Мы принимаем ваш запрос» к «Мы предлагаем решение».

В рамках всей компании работает когнитивная аналитика на основе больших данных. Для направления HR есть несколько ключевых решений.

Приложение Resume Matching позволяет, введя в систему неформализованное описание вакансии, найти в базе резюме наиболее подходящих кандидатов; Job Standardization дает возможность ввести в систему описание вакансии и после этого категоризировать ее, то есть определить, что это на самом деле уже существующая вакансия с определенным названием, должностной инструкцией, зарплатой и правилами найма; Employee Flight Risk Prediction прогнозирует риск оттока наиболее ценных сотрудников; Conversational AI Platform является основой для чатботов и прочих автоматизированных помощников по всем линиям бизнеса; Bias Language Checker приводит вакансии к нейтральному виду, чтобы удалить из их описания параметры, которые могут быть отнесены к дискриминации по какому-либо признаку. Последнее из перечисленных приложений для России пока неактуально, но есть страны, где оно активно используется.

Борьба за таланты

Во многих компаниях сейчас остро стоит вопрос, как привлечь наиболее ценных сотрудников, как их удержать и мотивировать. Причем речь идет не только о вовлеченности, но и об опыте работы в компании – так называемом employee experience.

«Все активнее идет борьба за таланты. Если раньше мы думали, к кому из конкурентов уйдут сотрудники – Microsoft, SAP или Oracle, то теперь новыми работодателями вполне могут стать, например, Сбербанк или любая крупная производственная компания», – признает Ксения Шумакова, директор по работе с персоналом IBM в России и СНГ. Кросс-индустриальность обострила ситуацию. Приходится держать ухо востро и искать те конкурентные преимущества, которые позволяют работодателю быть интересным сотрудникам.

Вовлеченность тоже влияет на эффективность сотрудников. Среди персонала все больше миллениумов, через десять лет их будет около 70%. У этого поколения свои специфические требования: слово «надо» для них значит мало, им важнее «хочу», они воспринимают рабочее пространство как потребители, ожидая от компании хороших сервисов – не хуже тех, что доступны в повседневной жизни.

Приходится учитывать, что неудовлетворенный сотрудник понесет свою неудовлетворенность дальше – к клиенту. А значит, мотивированность сотрудников непосредственно влияет на результаты компании.

В IBM выделяют «пять П» – направлений для создания «лучшего опыта» сотрудника.

Первым является персонализация. Сотрудник не хочет быть одним из многих, он хочет ощущать свою индивидуальность, иметь свой профиль, влиять на рабочее пространство. В прошлом году в компании организовали специальную группу по изменению рабочего пространства и учли пожелания персонала компании.

Второе направление – прозрачность. Стратегия компании должна быть понятной для сотрудников. Сюда же можно отнести политику открытых дверей, когда любой сотрудник может обратиться к первому лицу компании.

Третьим является простота. Сотрудник не должен задумываться, какую кнопку нажать, чтобы найти информацию, – все должно быть легко и удобно. Тогда он сможет сконцентрироваться на своих трудовых обязанностях.

Четвертый принцип – подлинность. Часто слоганы, которые мы слышим, расходятся с реальным положением дел. Надо быть честным со своими сотрудниками. Кроме того, культура компании должна совпадать с внутренними потребностями специалиста.

Наконец, переговоры. У персонала должно быть право голоса, и голос каждого должен быть услышан. Более того, сотрудники, особенно молодые, хотят получать обратную связь, причем регулярно.

«В прошлом году мы провели реорганизацию системы управления эффективностью, перешли на систему непрерывной обратной связи – continuous feedback», – рассказывает Шумакова. Как говорится, сотрудники приходят в компанию, а уходят от менеджера. Специалисту крайне важно получать персонифицированную обратную связь – знать, что у него хорошо, а что – не очень. Причем во втором случае отзыв должен быть не негативным, а конструктивным.

«Маленькие удобства» для сотрудников

Полина Хабарова, HR-директор «Крок»: «Самые интересные примеры цифровизации HR в последнее время связаны с роботизацией функций – например, использование чат-ботов»

По мнению Полины Хабаровой, HR-директора компании «Крок», HR-департамент должен сам влиять на процессы цифровой трансформации. И внутри компании, и вовне можно подметить тенденции, которые влияют на развитие функции HR и процессы цифровизации в целом.

«Конечно, мы автоматизировали все кадровые процессы. Уже никому в голову не придет прийти в кадровую службу за справкой», – подчеркивает Хабарова. Сотрудник нажимает в личном кабинете нужную кнопку, и документ появляется на принтере у финансиста, тот сразу ставит на него печать. Однако это автоматизация, а цифровизация заключается в соединении живого и неживого с помощью цифрового инструмента.

Самые интересные примеры в последнее время связаны с роботизацией каких-либо функций – например, использование чат-ботов. Во время сессии по дизайн-мышлению, в которой участвовала часть HR-команды, удалось собрать неплохие идеи, касающиеся роботизации. Были выделены процессы, которые приносят мало ценности, но на которые тратится много времени.

Например, в компании существовал автоматизированный процесс заказа и управления обучением, и его обработка занимала 8 часов. Выяснилось, что при помощи платформы управления бизнес-процессами и роботов все можно сделать за 15 минут. Кроме того, в чат-боты был переложен процесс онбординга – адаптации новых сотрудников. Полная их адаптация проходит за год, и весь этот период должен отслеживаться и контролироваться, в том числе с помощью инструментов геймификации.

Заказ командировок также был автоматизирован, но все равно требовал времени, к тому же для удобного их оформления был желателен доступ к ноутбуку. Сейчас с помощью бота в Telegram (этот канал коммуникаций был признан наиболее удобным для сотрудников) все делается быстро и удобно на смартфоне. Но самый удобный и очень простой сервис – гостевой Wi-Fi в офисе, реализованный в целях безопасности. Раньше приходилось узнавать пароль у секретаря и пытаться его правильно ввести. Сейчас сотрудник пишет боту «Wi-Fi», в ответ получает пароль, затем копирует его и отправляет своему гостю.

«Преимущество времени, в котором мы живем, заключается в том, что для получения самой современной системы не нужно ничего самому создавать. Необходимо уходить в облака, отказываясь от тяжелых решений. И HR может служить в этом примером», – резюмирует Хабарова.

***

Нынешнее поколение сотрудников ждет от компании такого же уровня сервисов, какой они привыкли получать «снаружи» в качестве клиента. Инструменты цифровизации, применяемые в HR, хорошо взаимодействуют с информационными системами, собирая всю информацию в единой точке. И эти «маленькие удобства» помогают делать жизнь сотрудников приятнее.

Все знают, как тяжело работать с крупными вендорами, для которых отдельная, даже самая крупная российская компания не является существенной частью рынка. К тому же у ИТ-систем жизненный цикл не такой большой, как у других активов компании, и в среднем составляет около пяти лет. Их можно планово заменять, постепенно формируя требования к новым продуктам. И отечественные производители наверняка будут более чутко, чем их зарубежные коллеги, прислушиваться к этим пожеланиям. Так получится формировать решения, необходимые предприятиям при следующей смене систем.

«Не надо суетиться с импортозамещением, оно может произойти естественным образом», – рекомендовал Олег Капитулов, директор департамента ИТ компании «Транснефть», на конференции «IT в ТЭК».

Незаменимых нет?

Главное преимущество «тяжелых» западных решений заключается в том, что единой платформой можно закрыть все потребности крупной компании. А значит, тогда имеет смысл внедрять эти продукты – например, альтернатив для SAP во многих отраслях нет. Если же внедряемый функционал относительно невелик, то преимущества SAP уже не столь очевидны: это дорогая во внедрении, сложная в эксплуатации платформа, а ее ежегодная поддержка обойдется в 22% стоимости лицензий. Зачем это нужно, если «1С» или собственная разработка может справиться с теми же самыми задачами? Проблема в том, что зачастую компании начинают заниматься тематикой SAP, не имея четких планов или просто отдавая дань моде.

«Я сам в прошлом консультант SAP, работаю с этой платформой с 1998 года. Анализируя опыт российских компаний, могу сказать, что большинство ограничиваются внедрением модулей финансов, контроллинга, материальных потоков, сбыта и на этом останавливаются», – говорит Капитулов. В итоге компании не получают ожидаемых преимуществ, но не в силах отказаться от системы, потому что на нее потрачено много времени и ресурсов. Однако в нынешних условиях – при объявленном курсе на импортозамещение, подтянувшихся по функционалу отечественных решениях и неприятном курсе валют – есть реальная возможность подумать, так ли уж незаменимы тяжелые зарубежные системы и насколько они отвечают потребностям бизнеса.

В «Транснефти» сложилась уникальная для компании такого масштаба ситуация: до 2013 года никаких крупных систем не существовало. Из корпоративных систем на предприятиях присутствовали лишь локальные инсталляции «Галактики», решавшие финансовые и складские задачи. Производственные задачи, связанные с перекачкой нефти и нефтепродуктов, автоматизированы не были, и руководство компании попыталось решить эту проблему.

«Задача планирования перекачки нефти довольно сложна, ее даже в SAP реализовать непросто. В мире не так много успешных внедрений. Возник вопрос: прибегать к помощи SAP как мирового лидера, имеющего опыт в этой области, или импортозамещаться, ориентируясь на отечественные продукты?» – вспоминает Капитулов. Примерно такое же положение с процессами техобслуживания и ремонтов оборудования (ТОРО), которые в «Транснефти» являются одними из основных. В объеме, необходимом нефтяным компаниям, его автоматизировать очень сложно. На 2012 год единственный пример реализации процессов ТОРО, и то с некоторыми оговорками, обнаружился лишь в Бразилии. Тем не менее лицензии SAP были приобретены, и компания начала проект, охвативший, помимо производства и ремонтов, финансы, склады, закупки, кадровые процессы и бизнес-аналитику. И если с «традиционными» модулями, по которым имеется огромный опыт внедрения, особых проблем не возникло, то наиболее рискованная часть проекта застопорилась.

«За два года потратили много средств на пилотный проект ТОРО. Я на протяжении месяца обсуждал функционал реализованного решения с бизнес-заказчиком и видел своими глазами, что люди не получили тот продукт, который им обещали», – признает Капитулов. Чуда не произошло: по большому счету, получилась заказная разработка, которая полного удовлетворения пользователям не принесла. И было понятно, что они должны будут сидеть до 10 вечера на работе, занося информацию в систему, а возможно – даже выходить на работу в выходные.

Требовалась удобная система паспортизации оборудования, которая помогла бы пользователям вносить данные так же легко, как в электронные таблицы. В SAP на просьбу об этом не откликнулись: ни один российский крупный заказчик не является для западных вендоров настолько большим, чтобы заставить их действовать в его интересах.

Игра платформ

«Мы часто говорим, что импортозамещение возможно далеко не везде. Я сам полагал, что в случае SAP в нефтегазовой отрасли это нереально. Но мы случайно нашли аналог того, что искали, – паспортизацию оборудования – в функционале «Галактики»», – говорит Капитулов. Оказалось, что за последние два года компания создала продукт «Галактика EAM» на базе разработки для «Роснефти». При этом отечественное решение по определению имеет ряд преимуществ: потребности и менталитет рабочих другие, а их образование в ряде случаев выше. То, чего от SAP дождаться не удалось, у «Галактики» оказалось наполовину готовым, и уже к концу лета будет дописан продукт, позволяющий реализовать задачи «Транснефти».

Сразу же стал актуальным вопрос, насколько реально интегрировать полученный продукт с существующими решениями SAP.

«Если будет бухгалтерия на SAP, а ремонты на «Галактике», возникнет более 2 тыс. интеграционных точек, следить за которыми очень сложно. Получится крайне дорогое решение. Вспомнив, что в 80% дочерних структур прежде уже использовались решения «Галактики», поняли, что при добавлении к ним функционала ремонтов получится полноценный российский продукт», – отмечает Капитулов. Именно поэтому у компании возникла идея все же ориентироваться на российского производителя.

Разумеется, у «Галактики» есть серьезный минус: ее пока невозможно сделать централизованной. Системы будут локальными и будут между собой синхронизироваться. Тем не менее идут тесты на различных СУБД, и через несколько лет вполне возможной станет централизованная инсталляция «Галактики» даже в очень крупных компаниях.

Первый этап функционала ТОРО планируется запустить в январе 2018 года, а более развернутая функциональность ожидается к 2019 году. Если эти наработки войдут в стандартный функционал, то многие крупные и средние компании начнут воспринимать «Галактику» как очень серьезного игрока и реальную альтернативу SAP.

Создание российского конкурента

«Разумеется, очень многое зависит от нас: крайне важно не «утопить» разработчиков на первом же этапе чрезмерными требованиями, не ставить перед ними невыполнимых задач. Иначе мы и свою задачу не решим, и сильного конкурента не построим», – считает Капитулов.

За последние годы в бизнес-сообществе возникает много предложений «объединиться и инвестировать в какого-либо разработчика», но дальше разговоров дело не идет. По большому счету, нужно, чтобы правительство взяло на себя инициативу, усадило за круглый стол крупные госкомпании, согласовало их планы и бюджеты, организовало сбор требований к ИТ-решениям и сбор средств на развитие российского производителя. Это должна быть крупная программа с соответствующими дотациями и налоговыми льготами. Тогда появится возможность плавно за несколько лет создать сильных игроков на российском рынке в каждой категории ПО и планово осуществить миграцию на новые продукты.

«Будучи ИТ-директором, я делал много проектов впервые в России и иногда даже впервые в мире. Должен сказать, что не боги горшки обжигают: даже у лидеров рынка новый продукт – сырой», – делится Капитулов. Успех проектов всегда зависел только от команды и активного взаимодействия с исполнителем. Это возможно только тогда, когда заказчик четко понимает, что ему нужно, имеет железную хватку и готовность добиваться от разработчиков результата. То же самое сейчас нужно при работе с российскими партнерами.

Несколько уже прошедших волн оптимизации принесли свои результаты: предприятиям удалось «срезать жир», избавившись от явных проблем. Тем не менее поставленная цель – дальнейшее повышение эффективности – заставляет руководство подразделений все пристальнее вглядываться в собственные бизнес-процессы. Неожиданным шагом в этой ситуации становится использование принципов ITSM, позаимствованных у ИТ-департаментов.

Как уверен Артем Натрусов, вице-президент по информационным технологиям «ЕвразХолдинга», дело вовсе в не в том, что «айтишники» умнее остальных, – просто ИТ-сообществу удалось распространить лучшие практики построения внутренних процессов в своей области. В ряде случаев они способны (разумеется, с грамотной адаптацией) принести пользу и за пределами ИТ.

- Какие условия необходимы для продвижения ITSM вне ИТ-подразделения?

Для начала нужно наладить правильную работу основных процессов внутри ИТ – обеспечить сервисный, клиентоориентированный подход в ИТ-поддержке. Но, замечу, у нас все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM. Многие процессы, реализованные в ИТ, оказываются востребованными. Потом мы их проецируем на бизнес-функции и после этого предлагаем для решения возникающих задач.

«Все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM»

Артем Натрусов Возраст: 45 лет Послужной список: 2011 – настоящее время «ЕвразХолдинг», вице-президент по ИТ 2008 – 2011 «Эльдорадо», директор по ИТ 2006 – 2008 «РОСНО», заместитель генерального директора 1998 – 2006 Nestle Russia, менеджер по проектам, директор по информационным системам Образование: 1994 – Московский государственный институт электронной техники, специальность «инженер электронной техники» 1998 – степень МВА Южно-Калифорнийского университета

- С чего началась ваша работа по оптимизации процессов компании?

Я пришел в «ЕвразХолдинг» чуть более пяти лет назад. На тот момент перед ИТ ставилась задача повысить прозрачность, научиться измерять уровень сервиса и вообще понимать, как затраты на ИТ связаны с уровнем получаемого сервиса. Мы выбирали определенные показатели эффективности, напрямую связанные с процессами ITSM, и учились их измерять. Когда мы выработали систему ключевых индикаторов продуктивности, это создало фундамент для работы над эффективностью: с одной стороны, имеем уровень обслуживания, с другой – затраты на ИТ. Когда мы занимаемся оптимизацией, снижая затраты на ИТ, то обязательно должны измерять, насколько сильно пострадал сервис и допустимо ли это.

В первые два года мы фокусировались на реализации сервисной модели, а в следующие три – на повышении ее эффективности. Например, за последние годы наши рублевые затраты на ИТ сократились на 20%, при этом уровень обслуживания упал незначительно (мы сейчас пытаемся его восстановить). И это далеко не первый этап оптимизации.

- Какое событие стало решающим, когда ITSM «вырвался наружу»? Ведь в подобных проектах всегда имеет значимость первый шаг, и он во многом психологически важен.

Первым делом мы стали использовать принципы ITSM в подразделении, обслуживающем средства АСУТП. На производственных предприятиях, которые объединяет «ЕвразХолдинг», АСУТП – это огромный пласт инфраструктуры, находящийся «ниже» традиционных ИТ: датчики, контроллеры, системы визуализации SCADA. В силу его масштаба потенциал для оптимизации был огромен.

Толчком для таких работ стал проект, реализованный в рамках всей компании с участием консультантов McKinsey. Он охватывал многие корпоративные функции, а его целью был анализ возможных рычагов повышения эффективности. По итогам проекта как раз и было предложено оптимизировать службу АСУТП. На эту область смотрели особенно пристально – там много специфики, этот сегмент всегда был очень непростым и потому непрозрачным. С другой стороны, по сравнению с ИТ специфика не так уж и велика: те же сети, то же программирование, пусть и специфических приборов на специфических языках, системы визуализации. Процессы их обслуживания по своей сути близки к таковым в традиционных ИТ.

Металлургическое предприятие – это огромная сложная инфраструктура: десятки тысяч датчиков, сотни контроллеров. Служба, ее поддерживающая, например, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате, состоит из нескольких сотен человек.

В ходе проекта управление процессами обслуживания было централизовано, и сделано это было не ради объединения тех или иных функций, а именно для повышения эффективности, в том числе и с помощью ITSM. Во-первых, сотрудники стали работать с системой Service Desk – фиксировать в ней все свои действия. Были выстроены базовые процессы – управление инцидентами и запросами на обслуживание. Это было непросто, потому что по сути специалисты работали так же, как традиционные ремонтные службы, – практики использования таких процессов абсолютно не было. Вторым шагом стало планирование в системе рабочих заданий. Таким образом, мы добились того, что все рабочее время персонала расписано в системе. Все эти задачи были поддержаны созданием технологических карт – документов, фиксирующих порядок действий по техническому обслуживанию того или иного агрегата и нормирование по времени.

- Каких результатов в итоге удалось достичь?

На двух крупных комбинатах после внедрения более тонких процессов в службе эксплуатации АСУТП трудозатраты сократились на 30%. А благодаря четкому учету и планированию мы увидели, что некоторые работы неэффективны и не нужны. Например, ряд операций выполнялся слишком часто: переобслуживание не давало роста надежности. Далее мы посмотрели, кто какие работы выполняет и как они пересекаются, и оптимизировали графики. Затем мы объединили службы и добились того, что где-то за счет специализации, а где-то, наоборот, за счет универсализации смогли более плотно планировать загрузку сотрудников. Это дало прямое повышение эффективности. Конечно, важны были и организационные мероприятия, но внедрение стандартных операций ITSM стало одним из краеугольных камней, позволивших выполнить эти задачи.

У нас производительность труда должна быть как у лучших западных предприятий. Только тогда мы можем говорить о собственной конкурентоспособности. Металлургия живет именно в такой ситуации: половина продукции экспортная, и приходится конкурировать на внешнем рынке. Избыточное же количество сотрудников и лишние затраты удорожают продукцию.

- Как повлиял успех проекта на взгляды других бизнес-руководителей?

Люди начинают интересоваться. Учет, который мы налаживаем, интересен.

Например, на Западно-Сибирском комбинате есть запрос от энергетиков и началось внедрение Service Desk в их службе. Речь идет о поддержке оборудования, датчиков и систем, связанных с электрикой, газом, – всего, что имеет отношение к энергоносителям. В данном случае использование процессов ITSM также полезно с точки зрения поддержки критически важной для бизнеса энергетической инфраструктуры.

Есть и пример, связанный с административно-хозяйственной службой. Еще один пример – это использование контакт-центра ИТ для других функций, например торговых. Общие сервисные принципы здесь тоже помогают.

- Каковы альтернативы подходам ITSM, когда дело касается оптимизации процессов?

Разумеется, есть альтернативные варианты – например, внедрение систем управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОРО), которые есть у каждого крупного ИТ-вендора. По функционалу в них есть много сходства с решениями ITSM. Но есть отличия в части надежности. Стандартными инструментами Service Desk добиться результата получается быстрее и проще.

Тем не менее проект внедрения SAP ТОРО успешно идет на Нижне-Тагильском металлургическом комбинате. Осуществляется он поэтапно, цех за цехом, и полная его реализация займет около трех лет.

Если рассматривать внедрение SAP ТОРО или, например, IBM Maximo, то глубина процессов будет больше, можно будет добиться более точного учета ремонтов по узлам и агрегатам, выявить связь с планированием. В оптимизации человеческих затрат на обслуживание процессы ITSM дают весьма ощутимый выигрыш, и, что немаловажно, – быстро. По стоимости разница тоже очевидна: если система Service Desk уже функционирует в ИТ-подразделении, ее тиражирование будет почти бесплатным – разумеется, при условии достаточной гибкости решения. До сих пор мы использовали несколько устаревшую систему HP Service Desk. Она не поддерживается в полном объеме разработчиком, но мы своими силами научились эффективно ее использовать. Для нас это простой путь, а результат – быстрый и предсказуемый.

- Каковы дальнейшие перспективы развития средств ITSM в вашей компании?

Их диктует бизнес. Сейчас идет дальнейшее развитие – создается объединенный центр обслуживания для финансовой и HR-службы. Прежде они были раздельными структурами, а теперь консолидируются в одном месте, а их внутренние процессы оптимизируются.

В качестве средства для обработки обращений мы выбрали новую платформу – для ожидаемых объемов информации использовать существующий Service Desk уже не смогли. Мы предпочли более современное решение – BPM-платформу Terrasoft. На базе этого решения развернули первую очередь процессов по обработке обращений пользователей. Конечно, для HR характерна особенная вариабельность процессов, но идеи используются точно такие же.

Сама платформа Terrasoft оказалась очень удобной: поскольку это BPM-платформа, мы можем выстраивать «кубики» бизнес-процессов достаточно гибко. Решение оказалось удачным, и в будущем мы, возможно, и в ИТ его задействуем. Важно, что платформа сделала скачок в развитии за последние годы.

- Почему практика использования ITSM в бизнес-подразделениях – пока скорее исключение, чем правило?

Все-таки процессы ITSM изначально ориентированы на ИТ. Когда мы говорим о расширении в бизнес, мы подразумеваем, что для каких-то функций процессы, описанные в ITIL, приходится менять и адаптировать. Речь идет лишь об использовании общих принципов.

Как появился ITIL? Лучшие практики организации бизнес-процессов в ИТ были собраны воедино и предложены сообществу. Да, не все они подходят каждой компании, но обычно что-то набрать удается. А почему бы не издать «свой ITIL» для HR или финансовой службы? Ведь сейчас такого единого источника нет – каждый консультант приходит со своей моделью и считает ее образцом. ИТ-сообщество оказалось более консолидированным и способным издать лучшие практики, которые были восприняты абсолютным большинством. Как оказалось, эти принципы можно распространить и на другие функции.

- Управление инцидентами и обслуживанием – это все-таки базовые процессы. А более сложные процессы труднее продвигать в бизнес? Они вообще могут быть востребованными?

Конечно, с ними дело сложнее.

Если взять управление проблемами, то этот процесс требует от подразделения серьезной зрелости. Вопрос не в том, чтобы его формально внедрить, а чтобы выжать из него максимум. Не регистрировать проблемы и закрывать их, а управлять ими качественно, чтобы действительно устранять их корневой источник.

Тем не менее, по мере проникновения в бизнес базовых процессов ITSM, там, где они релевантны, могут быть востребованы и дальнейшие процессы.

- Прозрачность – это то, чего бизнес всегда требовал от ИТ. А как реагируют сами бизнес-руководители на возможность повысить собственную прозрачность?

Все зависит от уровня развития – и самого подразделения, и компании в целом. В какой-то момент руководство ставит задачу повышения эффективности, и она должна быть выполнена. И тогда уже приходится думать о выборе инструмента. ИТ-подразделение не может и не должно ничего насаждать. Оно выполняет лишь миссионерскую функцию и в дальнейшем – при внедрении – поддерживающую. Но пока не достигнута зрелость, при которой предлагаемые решения будут востребованными, продвигать что-либо бессмысленно.

Разумеется, одно из подразделений, развившись, создает ориентиры для других. Но все равно задача оптимизации должна быть поставлена сверху.

Надо понимать, что повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются. Нужны прогрессивные менеджеры и правильные задачи. Руководители должны искренне желать повысить эффективность и быть энергичными.

«Повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются»

- С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе оптимизационных проектов?

Как всегда, когда заходишь на новую территорию, сталкиваешься с непониманием ее обитателей и нежеланием что-либо менять. Это непростая задача – обеспечить прозрачный учет, точное выполнение процессов. Ключевой момент – показать смысл этого проекта, его эффективность.

Требуется личная убежденность руководителя: чтобы эффективно управлять, надо уметь измерять и регулярно оценивать. Если слова подчиненных нельзя проверить, управление становится иллюзорным. Да и сами линейные руководители могут недостаточно хорошо знать положение дел.

- Где принципы ITSM могут дать наибольший эффект?

Эффект будет везде, где есть взаимодействие с внутренними клиентами, запросы и инциденты, работа с техникой и ее обслуживание. Управление активами – тоже очень похожий процесс.

В целом скажу, что практически любая корпоративная бизнес-функция может позаимствовать из принципов ITSM что-то полезное для себя. Так сложилось, что в ИТ-отрасли удачно описаны лучшие практики и они достаточно хорошо поддерживаются программными решениями. Поэтому и имеет смысл после продуманной адаптации их применять в других областях.

Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, «Викимарт» помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин – о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании.

Начав как интернет-витрина, предоставляющая услуги независимым ретейлерам, «Викимарт» занялся собственной торговлей, а недавно вышел и в сегмент традиционной торговли. По версии аналитиков Internetretailer, компания находится на втором месте в списке самых быстрорастущих сетевых торговых площадок Европы. Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, она помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин рассказывает о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании. Достичь необходимой надежности и прозрачности платформы взаимодействия помогают решения SAP, реализация которых находится в самом разгаре.

Андрей Кленин Возраст: 43 года Послужной список: 2015 – настоящее время ООО «Викимарт», генеральный директор 2013 – 2015 ООО «Юлмарт-РСК», генеральный директор 2009 – 2012 ООО «РТК» (розничная сеть МТС), генеральный директор (до этого заместитель генерального директора по операционному управлению, до этого заместитель генерального директора по финансам и аудиту) 2008 – 2009 ООО «Ферро-Строй» (строительное подразделение холдинга «ЕВРАЗ»), заместитель генерального директора по финансам и инвестициям 2003 – 2008 ООО «Фирма “Омега-97”»(сеть универсамов «Патэрсон»), финансовый директор 1999 – 2003 ОАО «Кондитерская фабрика “Саратовская”», финансовый директор Образование: Саратовский государственный университет (специальность «прикладная математика»); Саратовская государственная экономическая академия (специальность «промышленный менеджмент»); Высшая школа международного бизнеса при АНХ при Правительстве РФ; London Business School & Columbia

В 2015 году вы открыли магазин-склад и планируете дальнейшее расширение офлайнового бизнеса. С чем это связано и какие требования предъявляет такая универсализация «Викимарт» как ретейлера?

Мы видим предпосылки для собственной трансформации. Компания должна меняться, причем быстрее рынка. «Викимарт» в числе первых почувствовал наступление кризиса. Наш успех завязан на оборот партнеров: как только у них возникают проблемы, мы это мгновенно ощущаем на себе.

Проблемы онлайн-торговли вполне понятны. Во-первых, онлайн-магазины не должны жить в убыток, рассчитывая, что придет инвестор и купит их. Им нужно учиться зарабатывать самостоятельно. Во-вторых, даже если компания добилась успехов, сейчас эти успехи обесцениваются: покупательская способность просела, и приходится постоянно развивать каналы продаж.

В-третьих, деньги на этом рынке – короткие и дорогие. Серьезные вложения в создание собственной логистики и разработку ИТ-систем проблематичны. Поэтому приобретают актуальность открытые партнерские решения, позволяющие подключиться к ним. Мы стараемся их развивать и предлагать партнерам. Мы работаем на комиссии от продаж и заинтересованы в том, чтобы у партнеров дела шли хорошо.

Да, о том, что «“Викимарт” пошел в офлайн», говорят много. Но мы все-таки в первую очередь остаемся интернет-витриной – площадкой, позволяющей другим продавать свои товары. И для того чтобы предлагать качественные услуги другим, нужно сначала научиться их оказывать себе. Мы открывали офлайновые точки главным образом для того, чтобы иметь опорные склады, уметь обрабатывать свой товар, работать с собственной службой доставки. Безусловно, можно развивать модель магазинов-складов, но это не самоцель. Мы не собираемся покрывать такими торговыми точками всю Россию, гораздо важнее помочь это сделать партнерам.

Как повлияла на работу вашей компании стремительная цифровизация окружения – клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов?

«Викимарт» с момента своего основания решает задачу создания с нуля торговой площадки. Выстроить цепочку, начиная от привлечения клиента на сайт, выбора им товара, оформления заказа до доставки, весьма непросто, поскольку все происходит на «чужих» товарах, лежащих на складах партнеров. Далеко не у всех в итоге это получилось.

Мы сперва были объединением онлайн-продавцов. Теперь идем дальше – к «Викимарт» можно подключиться производителю или дистрибьютору, который вообще никогда не занимался интернет-торговлей. Фактически они могут открыть интернет-магазин, ни копейки не вложив в ИТ.

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой. Когда данные предоставляются из единой информационной системы, то издержки компаний существенно снижаются, при этом соблюдаются все требования законодательства. Имея единые стандарты обмена информацией и единые решения, можно работать эффективно и к тому же ощутимо экономить.

Работа на одной площадке многих независимых ретейлеров может показаться на первый взгляд хаосом, и наша задача – от этого хаоса избавиться. От наведения порядка возникает добавленная стоимость для всех участников платформы – не только для продавцов и покупателей, но и для других компаний (например, оказывающих логистические, банковские и прочие услуги).

Какие принципы необходимо соблюсти, чтобы такая модель была жизнеспособной?

Самое главное – надежность системы. Мы берем на себя серьезные обязательства и должны их исполнять, требуя соблюдения обязательств и от партнеров. Клиент, покупая товар, не вдается в подробности и думает, что приобретает его у нас. Никто и не собирается его в этом разубеждать, главное – доверие бренду. Заказ должен быть исполнен в срок, клиент должен получить товар, а при необходимости – без проблем его вернуть. Остальное – тысячи мелких деталей, позволяющих эти обязательства выполнить.

Какие цели по развитию бизнеса вы ставите в качестве приоритетных?

Одно из направлений, которое мы стали развивать в этом году благодаря реализации проекта SAP, – фулфилмент (комплекс операций с момента оформления заказа покупателем и до момента получения им товара) для наших партнеров. До сих пор мы работали исключительно в режиме торговой площадки: клиенты размещали заказы, мы их доводили до стадии, когда товар положен в корзину, и передавали заказ партнеру, который его и выполнял. Но, поскольку качество услуг у партнеров различается, могли возникать проблемы с исполнением заказов. Страдали клиенты, а значит – и наша деловая репутация.

Мы поступили так: повысили требования к партнерам и – наряду с этим – стали предоставлять им в качестве опции услуги по логистике. Разумеется, не самостоятельно, а в партнерстве с крупными логистическими компаниями. Мы обеспечиваем погрузку товара в машину, перевозку, разгрузку и доставку клиенту, включая отслеживание товара в пути и предоставление информации о нем партнерам и клиентам. Это готовое решение, позволяющее не вкладываться в собственную логистику. Более того, в большинстве случаев компании на этом еще и сэкономят: благодаря эффекту масштаба себестоимость операций будет ниже.

Второе перспективное направление – В2В-площадки. Если раньше мы обслуживали запросы корпоративных клиентов лишь на базовом уровне, то сейчас задумались, какие сервисы нужны, чтобы привлечь их симпатии. Набор сервисов довольно велик – под сотню функций. Они дают компаниям возможность более удобно покупать товары – может быть, даже у прежнего поставщика, но при нашем посредничестве, вплоть до того, что крупные заказчики будут рекомендовать поставщикам подключиться к площадке «Викимарт».

Третье приоритетное направление – финансовые сервисы. Недавно запустили первый совместный кобрендовый продукт – банковскую карту «Викимания», позволяющую при оплате получать накопительные бонусы. Это весьма перспективный продукт для привлечения новых клиентов и поддержки лояльности уже имеющихся.

Что заставило инвестировать в проект внедрения решений SAP в нынешней ситуации, далеко не самой удобной для реализации «тяжелых», комплексных проектов?

Действительно, решение получилось комплексным. Из того, что относится к специфике «Викимарт», мы не использовали лишь три продукта: управление складами (SAP EWM), поскольку оно подразумевает работу с автоматизированными складами; платформу электронной торговли Hybris, хотя на нее в будущем есть большие планы; SAP CRM, так как у нас уже имеются свои наработки по программам лояльности.

Остальное мы внедрили своими силами, причем за весьма короткий срок. У нас уже имелись собственные внедрения и достаточно опытная команда. Пришлось форсировать ситуацию: бизнес меняется столь быстро, что функционал систем устаревает еще в процессе разработки. Нами проект реализован за семь месяцев, около 15% функционала было новым, не заложенным в техническое задание. Если бы проект продолжался, скажем, полтора года, переделывать пришлось бы более 50% системы.

«Викимарт» недавно вышел в сегмент традиционной торговли офлайн

Обычно, реализуя проекты собственными силами, компании пытаются экономить и соглашаются на более длительные сроки работ...

Динамичность среды заставляет реализовывать проекты максимально быстро, поэтому, независимо от наличия внешнего партнера, требуется мобилизовать все внутренние ресурсы. В проекте было задействовано более 200 человек, среди них сотрудников бизнес-подразделений, активно участвовавших в проекте, – более 100.

Компания должна хотеть перемен, и тогда проект получается быстрым.

Под проект набирали команду, причем требования были высокими: брали тех, кого хорошо знаем. Мы пошли таким путем, потому что сотрудничество с SAP планируем и в будущем. Команда останется внутри компании, и ее роль будет очень велика. Нам важно сохранить экспертизу и после окончания нынешнего этапа проекта.

Какую роль играет этот проект в бизнес-стратегии компании?

Осознание того, что изменения необходимы, появилось у нас гораздо раньше, чем у других. И без проекта мы этих изменений обеспечить не смогли бы. Предыдущие системы были не то чтобы устаревшими, просто они не годились для новых задач.

Иметь на складе товары от тысяч компаний, различать их между собой, выдавать товар в течение 3-5 минут, доставлять заказы в 1,4 тыс. городов России, при этом не потерять товар и не допустить его порчи... Такое возможно только при наличии надежного бэк-офиса, способного обеспечить целостность и актуальность данных.

Я стал работать в компании с марта 2015 года, и понимание того, что именно надо менять, пришло сразу. В мае уже был заключен контракт, а в июне – начат проект.

Вы рассматриваете ИТ в качестве конкурентных преимуществ или это основа для интернет-ретейлера, а преимущества нужно искать где-то в другом месте?

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян. Другое дело, что ограниченным в средствах компаниям такое не всегда под силу. Нужна комбинация собственных ноу-хау с промышленными (или партнерскими) решениями.

К конкурентным преимуществам можно отнести лидерство по сокращению издержек, по предоставлению сервиса, уникальности ассортимента. Каждый выбирает что-то свое, так как быть лидером во всем невозможно.

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян

В качестве платформы для построения ИТ-систем была выбрана SAP HANA, к которой у многих заказчиков настороженное отношение. «Викимарт» увидел в ней потенциал?

Тесты на производительность подтвердили преимущество этой платформы. Кроме того, мы понимали, что являемся для SAP ключевым заказчиком, в каком-то смысле даже проводником его решений на рынок, показываем пример другим. Мы точно знали, что можем рассчитывать на всестороннюю поддержку.

В итоге получили хорошее облачное решение и хотели бы видеть дальнейшие действия по переводу инфраструктуры компании в облако. Объем данных, хранимых на платформе HANA, мы будем наращивать.

Сейчас много внимания уделяется цифровой трансформации бизнеса. Вероятно, всем компаниям придется так или иначе через нее пройти. Как вы понимаете этот процесс?

Цифровая трансформация – радикальное изменение стратегии, бизнес-модели и организационной структуры под воздействием внешней среды. Если говорить про традиционный бизнес, то сейчас очень многие компании, раньше не видевшие никакой угрозы, испытывают на себе давление быстро растущего сектора онлайн-торговли. В продвинутых странах доля онлайн-торговли составляет почти 12%, в России – примерно 2%. Пока она невелика, но все равно компании новой волны оказывают давление на традиционных игроков.

Интернет меняет привычки людей. Даже если они побоятся сделать серьезную покупку в Сети, то как минимум иногда, уже придя в магазин, достанут смартфон и проверят цены у конкурентов или характеристики аналогичных товаров. Классические магазины, делавшие ставку на качество обслуживания и тренинг продавцов, столкнулись с ценовым прессингом. Поэтому традиционный бизнес нервничает и пытается что-то изменить.

Внешняя среда уже поменялась, и дальше вопрос в том, как бизнес проведет трансформацию, как поменяется стратегия его развития. Нужно ли компании такое количество больших магазинов во всех городах России или достаточно одного в каждом регионе и множества пунктов доставки? Какой ассортимент держать в магазинах, а какой – на центральном складе (при этом обязательно имея возможность подвезти товар за несколько дней под заказ)? Далеко не всегда есть смысл представлять полный ассортимент в каждом магазине, но возможность оперативно доставить желаемый товар – практически обязательна.

Могут быть и изменения в бизнес-модели. Как я уже говорил, раньше мы ориентировались исключительно на потребительский сегмент, а сейчас обратили внимание на корпоративный.

Важно приспособить свою инфраструктуру к новым требованиям. Несмотря на то что компании будут расти, число сотрудников в них будет сокращаться. Идет повсеместная автоматизация, и она способна привести к вырождению многих профессий. Уже сейчас компании должны понимать, что если с ростом бизнеса в какой-то функции происходит пропорциональный рост сотрудников, то процессы реализованы неправильно. Компании, задумывающиеся о цифровой трансформации, должны оптимизировать процессы уже сейчас, раньше конкурентов.

Как известно, качество сервиса определяется самым слабым звеном в цепочке оказания услуг. Несомненно, партнеры должны соответствовать определенным требованиям. Неужели придется их всех подтягивать до своего уровня?

Есть разные способы. Самый простой – «отстреливать» слабейших. Недавно от клиента поступила жалоба: он заявлял, что у него есть претензии к приобретенному телефону и что он не может дозвониться до партнера. Как выяснилось, компания прекратила свое существование. Мы были вынуждены вернуть покупателю деньги за товар. Более того, мы провели проверку, после которой от площадки пришлось отключить еще восемь партнеров, занимающихся торговлей телефонами. Репутационные риски дороже.

Таким образом, один из способов – повышение требований к партнерам. Обычно после первой жалобы клиента следует предупреждение, после второй – отключение.

Другой вариант – протянуть партнерам руку помощи. И проект по фулфилменту – как раз способ поднять качество услуг партнеров, дотянуть его до уровня собственного магазина «Викимарт». Большинство мелких партнеров не могут обеспечить сервис такого уровня: у них на это нет ни ресурсов, ни времени. Нельзя сказать, что мы их принуждаем, но сообщаем, что на них есть жалобы, и предоставляем инструмент, чтобы не допустить подобных ситуаций.

Компания должна заниматься тем, что у нее хорошо получается. Мы не претендуем на продажу товара – ту часть бизнеса, которая есть у партнеров. Но они могут не иметь компетенции по SEO-оптимизации сайта, организации контакт-центра, интеграции нескольких логистических компаний и т. д. Это они могут позаимствовать у нас.

Одним из результатов цифровой трансформации становится появление «умных» сервисов – продуктов на основе анализа данных – как для клиентов, так и для партнеров. Какие планы есть в этом направлении?

Это следующий шаг цифровой трансформации. На первом шаге ретейлер разделяет точку получения заказа и его исполнения – получается онлайн-, или дистанционная, торговля. Затем возникают торговые площадки, консолидирующие большое предложение и большой спрос, оптимизирующие параметры интернет-магазинов, позволяющие компаниям сконцентрироваться на коммерческих функциях. Организационные же функции ретейлер берет на себя. Следующий этап – отделение платформы интернет-магазина от сайта. Сайт – лишь витрина, и таких витрин может быть множество.

Следующий шаг по совершенствованию бизнеса – персонализация витрин для клиентов. Здесь решаются две задачи: омниканальность и формирование индивидуальных предложений. Человек работает с сервисом через разные каналы и с разных устройств и ожидает, что общение каждый раз будет не начинаться с нуля, а логически продолжаться. Вся история взаимодействия должна быть доступной и для ИТ-систем, и для сотрудников. Ресурс должен выглядеть как личная версия сайта или мобильного приложения. Например, этим уже давно занимаются социальные сети – предлагают пользователям контент с учетом их интересов и монетизируют эти знания.

В идеале производственная компания не должна заниматься продвижением своих товаров, это очень ресурсоемко. Правильнее отдать эту функцию в централизованный сервис, который будет через множество витрин предлагать товар «правильным», заинтересованным в нем людям. Эти предложения должны формироваться посредническими сервисами. Мы идем в этом направлении: «упаковав» правильным образом предложения партнеров, показываем товар на правильной витрине нужному человеку, чтобы это был не просто переход по клику, а действие, приводящее к покупке.

Чего вы ожидаете в дальнейшем? Как цифровизация бизнеса повлияет на будущее ретейла в целом?

Изменения будут позитивными: покупать и удовлетворять свои потребности в целом станет проще. Уже сейчас некоторые площадки предлагают товары со всего мира. По мере того как они будут аккумулировать все большее число предложений и интегрироваться друг с другом, распространяясь на различных витринах (в том числе в поисковиках и социальных сетях), у пользователя будет все меньше проблем с информацией о товаре, его выбором и оптимальным получением.

Да, конкуренция усилится, но вы думаете, что сейчас продавцы счастливы от того, что им приходится платить огромные деньги за вход в продуктовую сеть, за всевозможную рекламу? Когда-то реклама на телевидении изменила коммерцию, а сейчас есть гораздо более эффективные способы донести информацию до потребителя. То же самое касается доставки товара. Глобальные сервисы работают над максимальным упрощением цепочки товародвижения.

Появление крупных интернет-площадок позволило радикально изменить ситуацию: производители с удовольствием прибегают к их услугам. В будущем подключение к одному или нескольким сервисам станет обязательным условием успешной работы на рынке.

Как продолжающаяся цифровизация экономики может повлиять на стратегию вашей компании?

В конечном счете мы идем к платформе «всё в одном», охватывающей и онлайн, и офлайн, когда компания готова привлекать внимание клиента и взаимодействовать с ним там, где ему удобно. Как правило, это его персональное пространство – например, мобильное приложение или страница в соцсети. При этом мы проводим его через серию площадок, платформ, сайтов, где он принимает решение о покупке, сравнивая разные товары, формируем заказ и обеспечиваем его получение, будь то доставка на дом или поход в магазин.

Не надо забывать, что в традиционном ретейле все больше операций также начинается в онлайне. Критически важно отслеживать всю цепочку принятия клиентом решений, имея возможность влиять на нее. Мы можем направлять клиентов не только в онлайн-магазины, но и в офлайн-сети, попутно помогая последним стать цифровыми.

Если бы производительность труда 90% работоспособного населения Земли внезапно снизилась по причине тяжелого заболевания, был бы объявлен мировой кризис.

Но во многих организациях подобная «эффективность» труда является нормой.

Согласно недавнему отчету Gallup, только 13% сотрудников по всему миру вовлечены в работу в степени, которую можно охарактеризовать словами «энтузиазм, заинтересованность и настрой на активную деятельность». Оставшиеся 87% работников либо безразличны, либо отлынивают, либо «подспудно враждебны по отношению к организации».

Учитывая очевидную связь вовлеченности и продуктивности, подобная статистика не может не пугать. Решить проблему все чаще пытаются путем внедрения игрофикации.

Игрофикация – это не превращение всего рабочего процесса в игру, как можно подумать. Скорее это использование игровых принципов в неигровых сценариях для решения какой-либо задачи или мотивации участников. «Игрофикация подразумевает создание системы стимулов, направленных на то, чтобы побудить сотрудников придерживаться желательной линии поведения», – поясняет Джанаки Кумар, глава подразделения SAP Strategic Design Services, один из авторов книги «Gamification at Work: Designing Engaging Business Software», посвященной построению бизнес-приложений по принципам игрофикации.

Метод начали активно применять около пяти лет назад, но с недавнего времени поднялась новая волна его популярности. По прогнозу аналитиков TechNavio, мировой рынок средств игрофикации в ближайшие несколько лет будет в среднем увеличиваться ежегодно почти на 70%. Столь высокие темпы обусловлены в числе прочего выходом на работу «цифровых аборигенов» – поколения, имеющего доступ к цифровым технологиям с раннего детства. Такие работники больше готовы идти на риск и сильнее нуждаются в откликах, чем предыдущие поколения. Игрофикация во многом помогает удовлетворению этих потребностей.

Освоению игрофикации способствует развитие систем Больших Данных, социальных сетей и корпоративной мобильности.

«Большие Данные – двигатель игрофикации, – подчеркивает Кумар. – Анализируя информацию о пользователях, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов».

Рейтинги передовиков, традиционно используемые для мотивации торговых агентов, теперь применяются гораздо шире. Появились многочисленные мобильные приложения, переносящие игровые методы на CRM-платформу Salesforce. К примеру, одно из них, Badgeville for Salesforce, превращает процесс продаж в серию «миссий». Пользователи зарабатывают значки и баллы, а аналитические инструменты выдают статистику по отдельным сотрудникам и общей динамике.

В 2013 году в SAP ввели в действие игровой модуль, чтобы повысить активность на онлайн-ресурсах пользовательского сообщества SAP Community Network. Он позволяет создавать «миссии» для отслеживания активности, которую желательно простимулировать, присваивать баллы и отмечать лучших в таблице экспертов. В числе результатов внедрения нового модуля – рост активности на 400% и повышение объема пользовательских отликов на 96%.

Анализируя информацию, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов Источник: Incent Games

По сути, игрофикация – это обращение к природе людей и поиск действенных стимулов, побуждающих к необходимым для компании действиям, будь то увеличение продаж товара или выбор предпочтительного поставщика при закупках.

«От аграрной эпохи мы перешли к индустриальной, затем – к информационной, а сейчас наступила эпоха концептуальная, – объясняет Кумар. – Мы измеряем продуктивность не объемом произведенного зерна или числом заполненных бланков, а количеством новых идей. Поэтому вовлеченность сотрудников в миссию компании имеет первостепенное значение».

Действиями большинства людей руководят четыре основных побуждающих фактора, уверен Стив Симс, директор по проектированию Badgeville. Для некоторых работников, к примеру, стимулом является жажда успеха – они непрерывно соревнуются друг с другом. Для таких хороши таблицы лидеров, подстегивающие азарт. Другим необходимо чувство причастности, для третьих самый сильный стимул – возможность продемонстрировать свои интеллектуальные способности (Stack Overflow, сайт вопросов и ответов для программистов, – яркий пример того, насколько сильным мотиватором для некоторых может быть признание их заслуг в качестве экспертов). Есть также те, кому необходимо ощущение структуры, избавление от неуверенности, – таким может быть достаточно наглядного индикатора, показывающего степень продвижения к цели.

Разумеется, стимулы, используемые в игрофикации, должны иметь реальную ценность в глазах участников, чтобы избежать эффекта «брокколи в шоколаде» – ощущения неудачной попытки замаскировать под игру нечто скучное, указывает Симс.

«Я не могу заставить вас делать то, что вы не хотите, но я могу попробовать добиться цели, дав то, что вам интересно, так мы оба окажемся в выигрыше», – добавляет он.

Возможно, одно из лучших применений игрофикации состоит в том, чтобы заставить сотрудников пользоваться программными решениями, в которые вложила деньги компания.

«Игрофикация позволяет во многом улучшить корпоративное ПО, но я бы выделил возможность заинтересовать работников самими приложениями», – подчеркнул Симс. По его сведениям, нередко доля сотрудников, пользующихся корпоративным ПО, не превышает 50%, но игрофикация при выборе верных стимулов позволяет значительно улучшить ситуацию.

Эффективные механизмы игрофикации – движущаяся мишень. Меняться могут не только приоритеты компании, но и факторы, мотивирующие сотрудников. «Необходимо следить за показателями и действиями служащих, постоянно адаптируя игрофикационные инициативы», – указывает Кумар.

По ее мнению, поскольку игрофикация становится неотъемлемой частью архитектуры ПО, через несколько лет сам термин выйдет из употребления: «Сегодня мы оцениваем программную систему по тому, насколько рационально и эффективно с ее помощью пользователь может выполнять задачу и насколько он доволен результатом. В будущем в первую очередь будет рассматриваться, настроен ли пользователь выполнить задачу и то, каким образом можно побудить его к этому. А это и есть суть игрофикации».

– Katherine Noyes.Can gamification solve enterprises’ engagement problem? IDG News Service. 04/27/2015