Новости

Группа «Агроинвест» работает на территории семи регионов, ей принадлежит 7 тыс. полей, где выращивается около 13 культур. Одним из ключевых процессов для холдинга является уборка сельскохозяйственной продукции с полей. До внедрения новой системы планирования этот процесс происходил децентрализованно. Специалисты на основе наблюдения в полях определяли плановые сроки созревания культур. Результаты осмотра не фиксировались в системе. Планирование как полевых работ, так и последующей транспортировки, также происходило децентрализованно, а структурные подразделения не были связаны между собой.

В ходе цифровизации процесса уборки готовой продукции было разработано цифровое решение на базе решений SAP (S/4HANA PCE и Cloud Platform). Внедрение этого решения позволило ликвидировать информационные разрывы в процессе и создать цифровую экосистему сквозного планирования и диспетчеризации ключевого этапа агропромышленного производства, а также обеспечить автоматический количественно-качественный учет зерновых и зернобобовых технических культур.

Разработанная система автоматически определяет оптимальные сроки уборки культуры на основе погодных условий и вегетационных индексов NDVI. Затем формируется задание на осмотр полей c конкретным сроком исполнения, оно назначается на определенных специалистов. На основании полученных результатов осмотра для каждой единицы техники и для каждого сотрудника формируется оптимальный план полевых работ. Он отправляется механизатору или водителю на мобильное устройство.

Благодаря цифровизации процесса удалось свести к минимуму или совсем исключить влияние человеческого фактора и риски потери урожая от несвоевременной уборки, а также сократить затраты, возникающие при доработке чересчур сырой или недосушенной продукции. Повысилась эффективность использования сельскохозяйственной техники, поскольку теперь можно очень точно рассчитать потребность в ней, а также минимизировать транспортные затраты, затраты на перегоны и расстояния транспортных плеч.

В дальнейшем «Агроинвест» планирует модернизацию и других сельскохозяйственных процессов в холдинге: посевную, уход за посевами и подготовку почвы.

Увеличение используемого объема объектного хранилища заняло несколько минут и было выполнено в пару кликов, дополнительного документального оформления для изменений условий обслуживания не потребовалось. Гибкость сервиса «Объектное S3 хранилище» обеспечивает SmartPlayer возможность увеличивать пространство хранения до неограниченного количества петабайт в любой момент по мере необходимости.

Услуга T1 Cloud обеспечивает компании удобство работы с большими объемами данных, бесперебойность их загрузки и раздачи из любой точки сети и когда угодно, высокий уровень надежности хранения любого количества объектов по мере роста бизнеса, максимальную совместимость с приложениями, а также упрощает бизнес-процессы. Облачное хранилище поддерживает протокол S3 API и благодаря этому бесшовно работает с другими приложениями, поэтому оно обеспечило компании быстрое подключение к экономичному и безопасному размещению данных.

«Калина-Малина» — собственная торговая сеть кемеровского производителя колбас и мясных деликатесов. За пять лет работы проект вырос до сетевого игрока, управляющего сотней розничных точек. Текущий процесс управления запасами во всей торговой сети занимал у сотрудников по 2 часа в день, но не позволял эффективно использовать это время: ошибки в заказах приводили к упущенным продажам, связанным с недостатком товара, либо к списаниям из-за избытков скоропортящейся продукции. С открытием новых торговых точек и ростом бизнеса компания решила пересмотреть и оптимизировать подход к управлению запасами. Для этого компания решила подключить облачный сервис «Корус | Управление запасами».

Работа велась поэтапно. Сначала сотрудники сети провели инвентаризацию магазинов и остатков на складах и актуализировали информацию в ERP. Далее была настроена интеграция учетной системы и облачного сервиса, перенесены данные о продажах и остатках по товарам, графики отгрузок, база поставщиков и параметры работы с ними. Затем проектная команда определила KPI проекта: целевые показатели out-of-stock, уровня списаний и времени формирования заказов — и запустила сервис.

За период пилотной эксплуатации сервиса показатели эффективности закупок пошли вверх. В результате внедрения сервиса рост выручки по разным магазинам достиг до 37%, показатели out-of-stock снизились на 30%, а списания уменьшились на 8%. Также компании удалось высвободить половину рабочего времени сотрудников, участвующих в закупках, и перераспределить его на задачи в торговых залах. Сейчас решено масштабировать проект на всю торговую сеть – более 100 магазинов.

В общей сложности командам атакующих за 35 часов удалось реализовать 19 недопустимых событий. Сначала нападающие нарушили работу очистных сооружений: несколько миллионов литров нечистот вылилось в окружающие водоемы. Местные реки, озера, леса и поля оказались залиты зловонной жижей, а виртуальные жители подавали массовые жалобы в управляющую компанию «Сити» и требовали срочно решить проблему.
Затем виртуальные жители страны получили сообщение от системы оповещения при чрезвычайной ситуации. Взломавшие систему команды сформировали ложное сообщение об утечке опасного вещества на нефтехимическом заводе. В городе началась паника, работа предприятия была приостановлена.

В обед удалось реализовать сразу два недопустимых события на Единой государственной IT-платформе. В результате этих атак персональные данные сотрудников платформы оказались на черном рынке, а учетная запись главы государства была скомпрометирована. К тому моменту, как в пресс-службе правительства подтвердили информацию о взломе аккаунта, размещенные сообщения не только вызвали ажиотаж в кассах компании Heavy Logistics и сказались на цене ее акций, но и заставили людей серьезно сомневаться в надежности Единой государственной IT-платформы.

Команда Codeby&NitroTeam заняла первое место среди атакующих, на ее счету реализация шести недопустимых событий. Второе место заняла команда True0x43. Третье место досталось команде SpbCTF, которой удалось зарепортить больше всех уязвимостей и реализовать самое первое недопустимое событие.

Всего за время кибербитвы недопустимые события были реализованы 19 раз, из них шесть были уникальными. Пострадали четыре компании — Heavy Logistics, УК «Сити», государственная IT-платформа и «ОйлХим». При этом транспортная компания Heavy Logistics стала основным объектом атак: все команды атакующих смогли устроить сбой системы информирования пассажиров на железной дороге.

Реализовать самые опасные диверсии, заложенные в сценарий противостояния, у «красных» не получилось (за исключением аварии на очистных сооружениях). Нападающие не смогли отключить городское освещение, остановить транспортировку нефтепродуктов в хранилища и реализовать другие угрозы.

Защитники выявили 173 инцидента. Чаще всего команды указывали, что смогли обнаружить подозрительные события с помощью SIEM-системы, системы NTA, WAF и песочницы. В промышленных сегментах защитники использовали систему анализа технологического трафика. Среднее время расследования составило 16 часов 16 минут. Самое быстрое расследование было проведено за 3 часа 8 минут командой Your shell not pass.

Система мерчандайзинга выстроена на базе обновленных модулей решения BlueYonder (JDA). Она выстраивает рейтинг каждого товара категории Fresh и распределяет выкладку с учетом количества мест в каждом магазине на основе прогнозов продаж. Решение учитывает покупательские потребности и ассортимент магазина, температурный режим хранения и срок годности. Система автоматически создаёт список товаров для промо-выкладки, рассчитывает необходимый запас для презентации и передаёт данные в службу логистики.

Ранее планированием промо-выкладки и заказами товаров занимались работники магазинов. Централизация процесса позволила снизить количество списаний в торговых точках, повысить точность прогноза продаж и показатели доступности товаров.

Технологическим партнером по внедрению системы стала компания Accenture. В рамках проекта она отвечала за проектирование, разработку и запуск решения. Решение было внедрено во всех магазинах за 45 дней.

Как отмечает Марина Андронаки, директор по мерчандайзингу и управлению торговым пространством «Ленты», новое решение позволило компании автоматизировать трудоемкие рутинные процессы создания промо-планограмм. Производительность промо-специалистов в мерчандайзинге увеличилась в четыре раза. Кроме того, компании удалось повысить точность планирования выкладки промо-предложений fresh-категорий за счет формирования презентационного запаса. В рамках нового подхода «Лента» подбирает промо-предложения для выкладки, учитывая потребности покупателей.

Ранее компания внедрила аналогичную систему автоматизированного управления промо-выкладкой товаров для категорий Dry Food.

Горная добыча сопряжена с высокими производственными рисками. Процессы обеспечения производственной безопасности, автоматизированные на базе SAP EHS, консолидированы в единое информационное пространство, данные поступают из SAP ERP и других источников, в том числе SAP SuccеssFactors, системы «Автограф», LIMS и ЭСМО.

Система позволяет фиксировать опасные ситуации, регистрировать расследования, анализировать причины возникновения этих событий и на основе этого принимать решения, а также собирать статистику и аналитику по повторным нарушениям. Вся аналитика доступна руководителям подразделений на графических панелях в режиме реального времени.

Как отмечает Евгений Рындин, директор департамента развития и поддержки бизнес-приложений ПАО «Полюс», благодаря современным инструментам удается оптимизировать традиционные бизнес-процессы и поддерживать высокий уровень устойчивого социальной ответственности. Уже на первых этапах использования новой системы руководство компании увидело возможности для проактивного снижения рисков, предотвращения несчастных случаев и происшествий.

Оказывая телекоммуникационные и облачные услуги, «ВымпелКом» развивает фундамент своего ИТ-ландшафта – инфраструктуру. Наблюдаемость ландшафта, доступность сервисов, предсказание возникновения затруднений у клиентов, скорость диагностики и локализация нештатных ситуаций, влияние на клиентский опыт каждого потребителя для предоставления быстрой помощи – те новые задачи, которые призвана была решить создаваемая система мониторинга. На первом этапе было инициировано построение единой системы мониторинга ИТ-инфраструктуры, поддерживающей бизнес-сервисы, включая и те, с которыми имеют дело клиенты оператора связи. Внедрение решения было доверено «Инфосистемы Джет».

На момент старта проекта в «ВымпелКоме» уже использовалось несколько систем мониторинга. Они оценивали состояние отдельных сервисов и фрагментов ИТ-инфраструктуры, не создавая общей картины. В ходе проекта была разработана архитектура будущего целевого решения, а все фрагменты ИТ-инфраструктуры объединены в единую систему на базе Zabbix, включая системы хранения данных, сетевое оборудование, системы резервного копирования, серверы с различными операционными системами и пр. Опираясь на свой опыт, инженеры интегратора настроили способы сбора информации для нетипового оборудования, а также разработали «модель здоровья» – правила (триггеры), при достижении которых система сообщает о рисках сбоев.

Чтобы видеть состояние бизнес-сервисов, специалисты интегрировали систему мониторинга с существующей базой данных управления конфигурациями (CMDB). Это позволяет отслеживать влияние функционирования ИТ-компонентов на работу более 180 приложений и бизнес-сервисов. Например, работу личного кабинета, действий с балансом, предоставления абонентам различной информации – подключенных услуг, совершенных операций и пр. Так бизнес получил четкую картину о том, как дефицит емкостей и ресурсов влияет на конкретные бизнес-функции.

Как отмечает Сергей Агеев, директор по развитию сервисов «ВымпелКома», системы мониторинга ИТ-инфраструктуры обычно не используются за пределами ИТ-подразделения. Однако в случае «ВымпелКома» это не так. Внедренное решение дает продуктовым командам и бизнесу понимание того, как работа инфраструктурного слоя и сервисов влияет на клиентский опыт. Теперь ИТ-команда при обосновании затрат опирается на реальные данные, сопоставляя их с приоритетами компании и конкретных продуктовых команд, а не на экспертные прогнозы.

Визуализация работы ИТ-мониторинга на основе ПО Grafana имеет трехуровневую структуру. Комплексный дашборд представляет обзор девяти основных направлений. На втором уровне отображается суммарная статистика по каждому направлению. Третий уровень дает сведения о конкретных устройствах, их промежуточных наблюдаемых состояний с визуализацией текущей и предыдущей нагрузки и динамики ее изменений. Так специалисты «ВымпелКома» в одной консоли контролируют состояние всей ИТ-инфраструктуры по ключевым параметрам и индикаторам от бизнес-сервиса до датчика работы вентилятора. Выход метрики за пределы нормативного диапазона фиксируется в предупреждающем или аварийном событии.

Чтобы эффективно работать с большим количеством клиентов, завод использовал CRM-систему, однако существующий инструмент не позволял унифицировать бизнес-процессы продаж и не предоставлял детальной информации о клиентской базе. В связи с этим компания приняла решение сменить систему и выбрать новое промышленное решение для взаимодействия с клиентами.

Завод сделал выбор в сторону платформы Creatio, для реализации проекта он обратился к «Корус Консалтинг».

CRM на платформе Creatio Sales помогает централизованно управлять работой с контрагентами и оптимизирует ее. Инструмент дает возможность производителю точнее сегментировать клиентскую базу и эффективнее работать с целевой аудиторией. Отдел продаж завода планирует сократить объем бумажного документооборота и минимизировать ручную обработку информации, сопровождающей заказы— система переведет все это «в цифру». В частности, в CRM будет автоматизирован и модернизирован процесс работы с опросными листами как с источником ключевой информации о потребности клиента.

Creatio будет тесно интегрирована с учетной системой на платформе «1С» и с почтовой системой. Новая CRM обеспечит руководство завода оперативной, полной и достоверной информацией о потенциальных и активных клиентах, их потребностях и ходе работы с ними. Данная информация станет основой для принятия обоснованных и своевременных управленческих решений.

Результаты исследования показывают, что сотрудники готовы увольняться, чтобы перейти туда, где можно свободно выбирать, где именно трудиться. При этом для них важно иметь те же возможности вносить вклад в общее дело и продвигаться по службе.

Специалисты не сошли с ума

Работники выгорают: 35% респондентов заявили, что именно это стало причиной ухода с работы. Однако это не психоз. Отвечая на вопрос о причинах ухода, только 6% сказали, что это было «паническое, эмоционально обусловленное решение». 33% хотели испытать что-то новое. 13% увидели шанс укрепить уверенность в будущем и вернуть потерянный во время пандемии контроль над развитием своей карьеры.

Деньги — это еще не все

Зарплаты и привилегии важны. Но не они стимулируют на поиски новой работы. Из тех опрошенных, которые сменили работу за последний год, более половины потеряли в зарплате. 60% перешли в начинающие компании и согласились на получение акций вместо зарплаты.

Главное — гибкость

Сегодня работники предпочитают гибкие режимы, позволяющие выбирать, где им работать — дома, в офисе или в любом другом месте. Для 80% респондентов «очень важна» или «в принципе важна» возможность работать из любого места. 55% при наличии такой возможности согласятся на меньшую зарплату.

Условия труда важны как никогда

Современные специалисты хотят заниматься инновационной работой, приносить пользу и вносить значимый вклад в общее дело. В противном случае, как показывает практика, они готовы уйти. 60% опрошенных перешли на должности, где у них есть возможность творить и пробовать новое. 38% заявили, что не были особо заинтересованы в прежней работе. 31% испытывали раздражение из-за слишком сложных процессов. 47% посчитали, что на новой должности смогут заниматься более полезным делом. Столько же посчитали, что их вклад в общее дело не ценится.

Боязнь реального цифрового неравенства

Пандемия показала, что удаленная работа повышает заинтересованность и эффективность сотрудников. Но при переходе к гибридным моделям возникает опасение нового цифрового неравенства. И для этого есть все основания. Будучи предоставленными самим себе, гибридные модели быстро формируют две категории сотрудников, и на рабочем месте возникают неравенство и предвзятость.

38% опрошенных уверены, что удаленные сотрудники ставят под удар свою карьеру из-за отсутствия в центральном офисе. 47% считают, что у них меньше шансов на продвижение по службе.

Есть и те, кому хорошо

Результаты опроса показали не только почему сотрудники увольняются, но и почему они остаются. Вот что говорили респонденты, не менявшие работу.

• 53% любят дело, которым они занимаются.
• 41% довольны не только своим финансовым положением, но также физическим и психологическим благополучием.
• 40% могут работать по гибкому графику.
• 34% ощущают доверие и могут работать так, как им удобно.
• 27% опасаются что-либо менять с учетом текущей неопределенной ситуации.
• 22% заявили, что компания обеспечивает повышение квалификации и предоставляет возможности для продвижения по службе.

Как отмечают аналитики, идет настоящая битва за персонал. Чтобы не терять кадры, компании должны внедрять гибкие рабочие модели, которые позволяют находить специалистов там, где они есть. А чтобы их удерживать, нужно создавать среду равных возможностей, в которой сотрудники могут прозрачно и эффективно работать вместе, без оглядки на то, где они находятся. И здесь на помощь приходят цифровые рабочие места. 

Ранее «Леруа Мерлен» использовала другие аналитические платформы, однако с изменением внутренних систем существующие отчеты стали либо неудобными, либо перестали работать. Ретейлеру потребовались новые аналитические инструменты для принятия решений на местах, которые позволили бы в том числе анализировать данные из нескольких систем.

Как отмечает директор по эффективности бизнеса «Леруа Мерлен» Николай Павлов, в компании нуждались не в табличках и макросах, а в графическом бизнес-анализе, в том числе для того, чтобы формировать в компании культуру работы с данными. Платформа Tableau позволила создать эффективные и удобные инструменты, которые являются не столько способом ad hoc анализа, сколько готовыми решениями для массового потребителя.

Одной из самых ценных возможностей, полученных благодаря использованию Tableau, стал поиск потенциала в товарообороте. Соответствующий инструмент позволяет сравнивать товары по нескольким различным показателям и формировать выборку по всем магазинам. При этом пользователь может самостоятельно выбрать, с чем он хочет сравнить товар, чтобы определить для себя магазин-лидер. Инструмент также позволяет проанализировать разницу в количестве посетителей по гипермаркетам, определить, какие товары покупают чаще, и найти закономерности. Другими словами, он определяет показатель привлекательности и помогает выявить лучшие практики в разных магазинах.

За основными показателями товарооборота сотрудники «Леруа Мерлен» сейчас также следят в Tableau. Например, инструмент для анализа запасов насчитывает 3,5 тыс. пользователей.

В результате реализованного проекта удалось создать не просто отчетность, а разработать удобные и эффективные инструменты управления определенными показателями. В дальнейшем компания планирует предоставить пользователям больше возможностей к self-service и ad hoc анализу.