Опыт сотрудников (Employee Experience, EX) становится главным приоритетом как для ИТ-директоров, так и для руководителей кадровых служб. Опрос Gartner, в котором принимали участие 843 HR-менеджера, показал, что опыт сотрудников находится для них на третьем по важности месте. В качестве важнейшего условия достижения стоящих перед предприятием целей его назвал 51% респондентов.
Эта статья поможет вам понять значимость опыта сотрудников и характер его воздействия на организацию. Как предприятию обеспечить наличие у сотрудников передового опыта, открывающего новые перспективы?
Что такое опыт сотрудника?
Опыт сотрудников охватывает все то, с чем они сталкиваются в процессе выстраивания своей карьеры в организации и что чувствуют, начиная с первого направления резюме и заканчивая уходом, в том числе и после приобретения сотрудником статуса бывшего.
В силу широты охвата опыт сотрудника обычно разбивают на отдельные общие этапы: кандидат, в том числе уже направивший резюме, собеседование и процесс приема, вступление в должность, обучение, развитие, оценка и продвижение, уход и опыт в качестве бывшего сотрудника.
Каждой организации присущ свой уникальный опыт сотрудников, который может существенно варьироваться с течением времени в силу многообразия этапов трудовой деятельности. «Более того, хотя опыт сотрудников – не то же самое, что корпоративная культура, обязательства и бренд работодателя, все это, безусловно, отражается на тактике и стратегии, улучшающих опыт сотрудника и помогающих определить миссию и ценности организации», – указала консультант по развитию бренда Дэнис Ли Йон, контрибьютор Forbes.
Почему опыт сотрудников так важен?
Управление организацией отдельными этапами трудового цикла является показателем ее культуры и оказывает определенное воздействие на производительность труда и вовлеченность сотрудников. Знание того, как сотрудники относятся к прохождению отдельных этапов своей карьеры, помогает руководителям понять, как следует поддерживать персонал и каким образом можно улучшить восприятие сотрудника.
«С самой первой встречи в организации у людей начинают формироваться ожидания того, как все сложится и каким будет здесь их трудовой путь, – пояснила директор компании ion Learning Шавон Линдли. – Публикации вакансий, трудовой договор, декларируемый заработок – все это формирует ожидания. Мы имеем дело, по сути, с психологическим контрактом. Ожидания появляются при каждом новом найме, а в процессе прохождения найма видение соискателя приобретает все более четкие контуры. Компании стараются сделать первое впечатление максимально ярким именно для того, чтобы соответствовать ожиданиям сотрудника. Возможно, в первый день ожидания действительно оправдаются. Но что произойдет на второй день? На третий? На четвертый?»
«Если ожидания не оправдываются, психологический контракт оказывается нарушен, а взаимоотношения между сотрудником и организацией начинают ухудшаться, – предупреждает Линдли. – Во многих организациях такая потеря доверия приводит к проблемам с удержанием сотрудика, поскольку тот ищет для себя возможности и в других местах».
Чтобы решить эти вопросы, многие организации начинают уделять внимание отдельным деталям, пытаясь укреплять отношения с сотрудниками с помощью «поддерживающих» решений, направленных на выстраивание команды путем поднятия ее морального духа или повышения зарплаты и прочих стимулов, но все эти мероприятия могут иметь лишь временное воздействие. Фундаментальное значение приобретает плохой опыт сотрудника в целом.
«Люди выносят суждения очень быстро, – заметила Линдли. – Попадая в команду и наблюдая за тем, как менеджеры взаимодействуют с людьми, с их коллегами, они сразу формируют собственное мнение. Все сводится к тому, чтобы сопоставить имеющееся положение дел со своими ожиданиями. И если наблюдается несоответствие, вовлечь их в общий процесс уже не удастся. Их моральный дух никогда не будет высок. Говорить о мотивированности и лояльности уже не приходится, поскольку основной, фундаментальный контракт был нарушен».
Как оценить опыт сотрудника?
Чтобы убедиться, что опыт сотрудников вашей организации является положительным, важно иметь стратегию его оценки. Организациям следует запрашивать обратную связь на каждом из трудовых этапов сотрудника, но есть три этапа, где опыт играет наиболее важную роль. Если вы только начинаете оценивать опыт сотрудников вашей организации или разрабатываете стратегию для его улучшения, начните с этапов подбора кандидатов, их приема на работу и добровольного увольнения.
По мнению специалистов CultureAmp, при целевом подборе кандидатов организациям следует устанавливать обратную связь как с успешными, так и с неудачливыми кандидатами, с тем чтобы заручиться поддержкой защитников независимо от конечного результата.
Обратную связь следует инициировать со всеми новыми сотрудниками организации в момент начала их трудовой деятельности. Важно узнать первое впечатление и ретроспективный взгляд новичков, уже вступивших в должность.
И наконец, обратная связь с теми, кто добровольно покидает организацию, поможет понять, как уменьшить трения и улучшить показатели удержания сотрудников и их вовлеченности в общий процесс.
Влияние ИТ на опыт сотрудников
Опыт сотрудника формируется по большей части с учетом поведения других людей, но важную роль играют и другие особенности, в том числе материально-техническое обеспечение, взаимодействие внутри организации и ИТ.
Вице-президент и ИТ-директор компании GE Крис Драмгул считает, что ИТ, в том числе характер приобретения и использования технологий, вносят значительный вклад в общее восприятие сотрудника.
«Многие компании трепетно относятся к клиентскому восприятию (Customer Experience, CX), выстраивая вокруг него свою стратегию, – отметил он. – Но мы думаем совершенно по-другому. Для нас сотрудник – потребитель технологии, которая в свою очередь является частью его работы и профессионального мира».
Вместо того, чтобы ориентироваться на приложения потребительского класса, которые напоминают сотрудникам о днях рождения их коллег и помогают планировать совместные обеды, ИТ должны закладывать фундамент взаимодействия сотрудников с техническими средствами и расширять их профессиональные навыки, полагает Драмгул. А это в свою очередь предполагает оптимизацию процессов и политик, призванных обеспечивать результативное и эффективное использование технологий.
В GE, например, процедуры приобретения и поддержки ИТ были слишком громоздкими и неудобными. Существенную их часть выполняли внешние поставщики услуг. И если на бумаге все выглядело хорошо (в частности, количество закрытых заявок), то анализ восприятия всего этого сотрудниками рисовал совсем иную картину.
«Приобретение и изучение имевшихся у нас унаследованных систем, равно как и управление ими сводилось на нет тысячами регламентных клочков бумаги», – вспоминал технический директор цифрового рабочего пространства GE Джефф Монако.
В итоге в GE решили полностью пересмотреть процесс взаимодействия сотрудников с технологиями, получения технической поддержки и поиска новых инструментов. «Решения MyTech и SmartHelp предоставили сотрудникам современный и персонализированный способ просмотра и управления инструментами и технологиями, предлагавшимися в компании, что существенно улучшило клиентское восприятие», – подчеркнул вице-президент GE Digital по технологиям цифрового рабочего пространства Дэйв Чапман.
Опыт сотрудников в цифровую эпоху
В условиях цифровой трансформации и ориентации ИТ на конечного потребителя сотрудники всех подразделений стали более подкованными в техническом отношении, и это положительно отразилось на их навыках.
«Теперь сотрудники, не имеющие отношения к ИТ-службе, просят предоставить им программный код и разработать технологические процессы, – указал Драмгул. – Это способствует повышению технологической открытости в масштабах всей организации».
Таким образом, ИТ отводится важнейшая роль для позитивного опыта не только с технической, но и с репутационной точки зрения. ИТ-директорам, подразделения которых не справляются с устранением мелких неисправностей, перестают доверять решение серьезных вопросов, охватывающих всю компанию в целом.
Для многих организаций это означает создание цифрового рабочего пространства, позволяющего людям максимально легко выполнять свою работу – ИТ становятся более открытыми и доступными для сотрудников. ИТ-подразделение должно не просто решать возникающие проблемы, но и помогать сотрудникам лучше использовать имеющиеся технологии. «Более активная позиция ИТ-службы и перспективное мышление – это один из способов добиться улучшения опыта сотрудников в целом», – подчеркнула руководитель программ исследования в области цифрового рабочего пространства Gartner Кэрол Розуэлл.
.jpg)
.jpg)
