Как известно, любой кризис означает новые возможности для тех, кто лучше других приспособился к происходящим изменениям. Например, сейчас в цифровых каналах появились новые сегменты потребителей, вынужденные осваивать альтернативные способы приобретения товаров. Это серьезный рынок, за который развернулась борьба среди ретейлеров. А поведение существовавших клиентов меняется и становится на первый взгляд непредсказуемым. Но действительно ли его нельзя предсказать? Как показывает практика, находятся компании, которые даже из нынешней ситуации извлекают пользу. Их объединяют характеристики, о важности которых говорят уже давно, – гибкость и знание своих клиентов. Как согласились многие эксперты, выступавшие в рамках онлайн-форума SAP Now, сейчас именно эти качества разделяют компании на лидеров и «всех остальных».
Портрет победителя
Исследование, проведенное исследовательской компанией Kantar с помощью платформы SAP Qualtrics, показало, какие именно изменения произошли в настроениях людей. Так, в отсутствие информации о том, когда будут сняты ограничения, потребители гораздо больше беспокоятся о финансовой стабильности, предполагая, что восстановление после кризиса займет значительное время. 76% опрошенных говорят именно о собственном финансовом положении и о состоянии экономики в целом, тогда как вопросами здоровья всерьез озабочены лишь 34% опрошенных. Вероятно, это связано со способностью влиять на ситуацию: все примерно понимают, как позаботиться о себе и здоровье близких, а вот на свои доходы и положение бизнеса повлиять сложнее.
«Это происходит во всем мире – потребители перестали планировать и сфокусировались на продуктах и сервисах, которые можно использовать здесь и сейчас. Многие не планировали серьезных приобретений, но сделали их, ожидая, что в дальнейшем ситуация ухудшится», — подчеркнул Евгений Попов, генеральный директор Kantar.
Ситуация, вызванная пандемией, стала тестом компаний на их готовность к резким изменениям. Она очень сильно повлияла на большинство организаций, причем выделила уровень цифровизации как важнейший для выживания фактор. У большинства главная проблема была связана с гибкостью и настройкой бизнес-процессов при переходе на удаленную модель работы. Однако не менее значимым антикризисным решением стал перенос продаж и взаимодействия с клиентами в онлайн-каналы, что мгновенно повлекло потребность в персонализации предложений и гибком ценообразовании. При этом, как показало исследование, только две трети компаний имеют представление, с какими именно проблемами столкнулись их клиенты и как изменились их потребности и планы.
Таким образом, родился профиль компаний, которые с наименьшими потерями переживут кризис: с высоким уровнем цифровизации, готовые к переменам и удаленной работе, и умеющие слышать клиентов.
Помощь в работе с клиентами
«Клиентский опыт – альфа и омега нашего бизнеса, основанного на персональных рекомендациях и личном контакте с потребителем, – подчеркнул CIO парфюмерно-косметической компании Faberlic Валерий Капленко. – Многие привыкли мыслить абстрактными категориями сегментов и маркетинговых кампаний, но важно не забывать, что клиенты – это люди, такие же, как и мы».
Faberlic, использующая модель прямых продаж, поставила цель стать ближе к своим покупателям за счет персонализации, автоматизации маркетинговых и торговых процессов. Задумываясь о цифровой трансформации, в компании обсуждали много креативных идей, но потом поняли, что цифровизация компании – это в первую очередь цифровизация представителей-консультантов. И если от их работы зависит успех бизнеса, то главная задача компании – как можно качественнее помогать им. Требовалось создание для них новых сервисов – от удобного интернет-магазина до мессенджеров и прочих средств коммуникаций. Кроме того, компания помогает им генерировать контент, организовывать вебинары и форумы, оказывает SMM-поддержку.
2018 год Капленко отмечает как начало цифровой трансформации Faberlic. Этому предшествовал почти десятилетний период исканий, в ходе которого развивалась всеобъемлющая цифровая платформа собственной разработки, которая за это время стала громоздкой и неповоротливой.
Второе стратегическое решение – переход к микросервисной архитектуре: монолитное решение стали превращать в набор сервисов. Проект был реализован на базе SAP Commerce и занял чуть больше года. Существенной проблемой стала поддержка различных пользовательских сценариев – очевидно, что потребности покупателя и консультанта-представителя радикально отличаются.
Особенностью подхода, исповедуемого Faberlic, является огромное количество – более 1,5 тыс. – промоакций в каждый момент времени. При этом важно не вываливать на человека кучу скидок, а предложить ему то, что выгодно и интересно в данный момент.
«Главное наше достижение – применение промоакций в момент помещения товара в корзину. Это очень удобно для покупателей, и мы уже получаем позитивную обратную связь», – сказал Капленко. Сейчас формирование акционных предложений автоматизировано на базе SAP Marketing Cloud. Благодаря этому инструменту у компании появилась возможность анализировать действия клиентов и консультантов.
За экспертизу и отсутствие проблем готовы платить
Сергей Иванов, руководитель центра развития технологий продаж стратегического блока компании «Комус», рассказал о программе мобилизации торговых представителей на основе SAP Sales Cloud. Несмотря на наличие сети розничных магазинов, основное направление бизнеса компании – корпоративные продажи товаров для офиса и бизнеса.
«Мы поставили цель стать для клиентов экспертом, поставщиком комплексных решений, – подчеркнул Иванов. – Раньше все было проще: клиенты хотели качественный товар, приемлемую цену и быструю доставку, но сейчас оказалось, что этого недостаточно. Зато выяснилось, что многие готовы платить за быстрое решение проблем, гарантию качества услуг, наличие экспертизы по товарам». Фактически клиенты хотят простоты и удобства, они желают видеть в «Комусе» интегратора решений, готового выстраивать партнерские отношения с ними.
Планируя трансформацию, компания потратила довольно много усилий на анализ своей работы и свое позиционирование на рынке. Сначала она накапливала базу знаний, пытаясь организовать работу с клиентами по отраслевому принципу.
«Постепенно мы поняли: гораздо важнее не наши знания о клиенте, а его знания о нас», — поделился Иванов. Выяснилось, что далеко не все в курсе, что «Комус» – это не только ручки и бумага, но и медицинские товары, продукты питания, бытовая химия. Как следствие, они даже не рассматривали компанию в качестве поставщика этих товаров.
Поменять представления клиентов удалось с помощью торговых представителей, сфокусировав их на продвижение новых ценностей, продвигаемых компанией. Для этого потребовалась полная мобильная поддержка их работы. «Комусу» удалось создать инструмент, позволяющий прийти к клиенту с инфоповодом, предложив решение его насущных проблем.
«Цифровой след» аудита
Для компании «Спортмастер» характерны единые стандарты работы и обслуживания клиентов во всех магазинах. Одним из ключевых звеньев управления розничной сетью являются региональные менеджеры, которые отвечают за уровень клиентского сервиса в своих магазинах. Именно их работа стала объектом оптимизации при создании системы управления аудитами.
«Качество клиентского сервиса – важнейшая для нас задача, и решается она региональными менеджерами в рамках регулярного аудита магазинов», – отметил Виталий Резников, директор департамента технологий и бизнес-процессов компании «Спортмастер». Традиционно аудиторы вели записи в блокнотах с последующим перенесением информации в электронные таблицы. Ни о каком подтверждении выявленных проблем речи не шло, не было «цифрового следа» от визита в магазины, а также описания поставленных задач и динамики их решения. В результате реализованного проекта все директора отделений были вооружены планшетами и настроенным процессом с использованием решения SAP Cloud For Customer. При этом контролируется приход и уход менеджера с объекта, а также его геопозиционирование.
В нынешней ситуации большинство магазинов работают в режиме пунктов выдачи интернет-заказов. На первый план выходит обеспечение требований безопасности – в компании разработали правила работы магазинов в этих условиях и сделали чек-лист по их контролю, который является обязательным к заполнению.
В результате реализации проекта показатель удовлетворенности клиентов NPS (Net Promoter Score) вырос на 2,75%, а индекс лояльности CLI (Customer Loyalty Index) – на 7,7%. По словам Резникова, на тот момент в компании уже регулярно проводился мониторинг этих показателей, благодаря чему удалось убедительно проследить связь проекта с происходившими изменениями. Внедрение решения происходило поэтапно в различных регионах, и рост показателей с каждым реализованным этапом проекта прослеживался очень явно.
«Мерседес» для малого бизнеса
Как признал Дмитрий Обручев, управляющий партнер Ивановской мебельной фабрики, выбор решений SAP для цифровой трансформации малого бизнеса – довольно нестандартное решение. Однако именно благодаря ему региональному мебельному производству удалось стать поставщиком крупных российских и международных компаний. C помощью SAP Sales Cloud фабрике удалось реализовать задачу настройки модели управления лояльностью при реализации комплексных мебельных решений.
«Мы производим не серийную мебель, а улучшаем внешнее пространство наших заказчиков. В ходе проекта примерно за год создается дизайн-проект, разрабатывается концепция, а затем в течение пары лет организация по всей стране меняет свой облик», — описал бизнес-модель фабрики Обручев. Особенность таких проектов – работа с крупными организациями, в их числе «Мои документы», Сбербанк, Шереметьево, Федеральная налоговая служба. Реализуя проекты на всей территории страны, приходится контактировать с большим количеством лиц, принимающих решения.
Вполне естественным желанием стала попытка выявить факторы, помогающие компании устойчиво работать на рынке, и оцифровать созданную модель. Как выяснилось, лояльность клиентов имеет вполне осязаемое выражение: если заказчик максимально лоялен, то готов заплатить за проект дороже, и максимальное увеличение, которое удавалось получать, – почти треть стоимости заказа. Компании действительно готовы голосовать рублем за уверенность в партнере.
«Мы устали от проблем, связанных с текучкой в отделе продаж, решили отказаться от ведения сделок в офисных программах и построить качественную систему. Были варианты внедрения стандартных решений для малого бизнеса, но мы решили ‘купить Мерседес’, хотя и были опасения относительно его стоимости», — рассказал Обручев. По его словам, решение SAP Sales Cloud себя многократно окупило, позволяя решать нетривиальные задачи и быстро договариваться с нужными людьми при возникновении проблем.
Сейчас важно быть гибким и быстрым. Видимо, фабрике придется искать новые формы сотрудничества с клиентами, потому что рынок недвижимости начал сильно меняться. Большие площади, которые занимали крупные компании в бизнес-центрах, вероятно, вскоре уступят место коворкингам. Фабрика будет пытаться предлагать им свою мебель на условиях аренды.
.jpg)
