Статьи

Чтобы соединить красивую управленческую концепцию и суровую реальность, полезно бывает узнать, что кому-то это уже удалось. Еще лучше — познакомиться с непосредственными участниками самых интересных проектов в этой области.

На конференции «BPM 2020 ОНЛАЙН. Процессы цифрового предприятия», проведенной издательством «Открытые системы» совместно с Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), о перипетиях и результатах своей работы рассказывали финалисты ежегодного конкурса «BPM-проект года». Практически все они говорили о важности знания клиентов, о влиянии процессного подхода на сотрудников и о намерении дальше развивать процессное управление в своих организациях. А для некоторых из них текущий кризис даже стал мотиватором трансформации.

На правильном пути

«Для нас участие в конкурсе — это определенный вызов и ‘закрытие гештальта’, — отметил Егор Крюнькин, начальник Управления Пенсионного фонда РФ в Кировском и Промышленном районах городского округа Самара. — Мы начинаем наводить порядок, читать нотации, фотографировать и описывать процессы, и все ‘упаковывать’». По его мнению, для сотрудников очень полезно, когда внешние эксперты говорят, что проект движется в правильном направлении и в нем используются правильные инструменты.

В инвестиционном банке «Веста» результаты BPM-проекта не только подтвердили правильность предпринятых шагов в глазах руководства, но и дали возможность открыть новое бизнес-направление, породившее новые плодотворные идеи. Масштабная автоматизация на базе BPMS позволила этому небольшому банку за пару месяцев практически удвоить количество клиентов-физлиц. «И еще есть куда копать, останавливаться никто не планирует», — заверил представитель банка Андрей Александров.

Навстречу счастью клиента

С одной стороны, для запуска BPM-проекта требуется определенная организационная культура, с другой — процессное управление эту культуру меняет. В НПФ «Благосостояние» процессный подход в управлении бизнесом давно стал стандартом. И, опираясь на длительный опыт внедрения клиенто-центричной модели, участники проекта утверждают: процессы клиентского сервиса отстраиваются грамотно, только если движение идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Сверху задается идеология, культура, методология, стандарты, а также приходят те, кто двигает идеи BPM. Тогда процессы не будут чисто формальными, которые трудно втиснуть в реальную жизнь. В то же время «внизу» должны быть лояльность и вовлеченность персонала, общие с руководством площадки для обсуждения идей — тогда рождаемые процессы выстраиваются логично.

«Половина наших усилий направлена на качество, чтобы переход от процесса к процессу происходил максимально мягко и незаметно для клиентов», — подчеркнула Татьяна Коваленко, заместитель генерального директора по технологиям НПФ «Благосостояние». Есть даже идея подготовить для региональной сети «экспертов по счастью клиентов» — сотрудников, которые хорошо знают процессы фонда и будут следить за качеством клиентского опыта.

Французской компании Clarins система BPM позволила использовать данные о клиентах, собранные из разных источников. Поскольку данные поступают в разных форматах и требуют очистки, в компании организовали справочники, в соответствии с которыми ранжируются все обращения клиентов. При этом сохраняется доступ и к исходной информации, в том числе к записи телефонных разговоров, также хранящихся в системе. Скоринговые и финансовые показатели рассчитываются автоматически и отображаются в карточке клиента.

В свете последних событий на сайте компании помимо чат-бота для продаж подключили также онлайн-консультации визажистов, которые дают мастер-классы и собирают от клиентов обратную связь о наиболее востребованных в данном регионе или сезоне продуктах. «Мы знаем не только то, что хотят клиенты, но и чего они не хотят», — отметил Айказ Микаелян, менеджер по автоматизации процессов интернет-магазина Clarins. Информация о продуктах, которые клиенту не нравятся, исключается из всех адресованных ему промоматериалов. В результате количество клиентов компании выросло.

Точка перегиба

Обычно BPM-культура не столько строится, сколько складывается, но обретение нового качества управления нельзя не заметить. В Жилкомсервисе Кронштадтского района переход от интуитивного управления к культуре распределения зон ответственности и задач между исполнителями произошел, когда еще только часть процессов была описана и лишь один блок проекта реализован. «Мы даже отметили эту точку перелома — рождения корпоративной культуры, когда руководитель компании получил результат — достоверную информацию, на основании которой впервые смог принять взвешенное рациональное решение», — отметил Роман Гавловский, заместитель генерального директора Жилкомсервиса. Основными результатами следующего этапа — интеграции в платформу BPM основных производственных процессов, будут метрики снижения издержек.

В компании «Ароса», специализирующейся на доставке продуктов питания корпоративным клиентам, вот уже полтора года занимаются созданием комплексной системы управления процессами. За это время не только значительно повысился уровень культуры общения между подразделениями, но и возникла культура управления процессом, в том числе сквозным. Если раньше сотрудники выполняли только свою функцию, то сейчас у каждого есть понимание ответственности за весь процесс в целом и его результат, подчеркнула Анастасия Москаленко, начальник отдела бизнес-процессов «Ароса».

Регламент по контролю процессов и их регулярный аудит позволили не только удержать, но даже немного поднять уровень сервиса, а также дали возможность быстро перестраиваться в условиях пандемии. В итоге коронакризисные события стимулировали серьезную трансформацию. Компании, которая раньше работала только с юридическими лицами, за трое суток удалось запустить прототип интернет-магазина для частных лиц, захватив некоторую долю этого рынка. «Это первая новая для нас бизнес-модель, есть и другие, — рассказала Москаленко. — Благодаря тому, что всем стало понятно как протекают наши процессы, как они устроены, теперь мы можем накладывать на этот ‘скелет’ другие, новые процессы».

Снабжение — сервисная функция, которая всегда находится между молотом и наковальней: собственник хочет, чтобы было дешево, а потребитель — чтобы качественно. Поэтому BPM-проект по оптимизации процессов снабжения в Распадской угольной компании, входящей в группу ЕВРАЗ, развивают одновременно в двух направлениях. Чтобы повысить качество, разрабатывается мобильное приложение, в котором заявитель в любой момент может посмотреть, где его заявка. Именно благодаря предшествующей трехлетней работе по изменению процессов у компании легко получилось предоставить такой сервис внутренним клиентам.

Второе направление — создание внутреннего интернет-магазина, где поставщики могут выкладывать свои товары — нацелено на снижение количества трансакций. «Мы сводим потребителя с поставщиком, прослойка снабжения фактически уходит вместе с огромным количеством транзакций, — сообщил Дмитрий Клейменов, главный менеджер Распадской угольной компании. — Для нас это совершенно новый опыт».

Скорость живых процессов

Для компании «Зарубежнефть» заявленный на конкурс проект «Живые процессы» — перевод к исполняемым в системе BPM процессов сбора документации, аналитики и отчетности — одно из стратегических направлений, которые намечено развивать в ближайшие годы по программе «Корпоративная эволюция». При этом один из фокусов внимания — скорость принятия решений. Первым автоматизировали не самый простой процесс инвестиционного планирования, затем еще два, причем один из них — на уровне аппарата управления совета директоров и дочерних обществ.

«Мы не ищем легких путей, двигаемся исходя из ценности потенциального эффекта от процесса и пытаемся вовлечь ключевых руководителей», — рассказал Владимир Иванушкин, руководитель направления управления перспективного и организационного развития «Зарубежнефти». Поскольку руководителям важно принимать решения быстро и качественно, в компании внедряют концепцию Fast Track — устранение излишних узлов в процессах, дублирующих и ставших ненужными отчетов. Сегодня в нефтяной компании реализуют еще три проекта по автоматизации и реинжинирингу, затрагивающие сквозные процессы — от центра в Москве до дочерних структур в регионах. При этом во главу угла ставится скорость обеспечивающих процессов и их минимальная трудоемкость для исполнителей.

В компании Mriya Resort&Spa BPM-проект фокусировался на повышении операционной эффективности: здесь автоматизировали процессы возврата оплат и предоставления скидки партнерам-физлицам, чтобы эти операции занимали минимум времени. Но основными клиентами данного проекта были собственные сотрудники. «Процессный подход кардинально изменил наших сотрудников», — сообщил Ибраим Куку, менеджер проектов Mriya Resort&Spa. Поначалу изменения принимались в штыки, чтобы устранить такое отношение, потребовалась огромная работа. Но в итоге в компании добились, чтобы сотрудники сами приходили с предложениями автоматизировать процессы, сделать их проще и экономичнее и не опасались увольнения. При этом их продуктивность возросла в несколько раз.

Общая эффективность сменяет личную

Принято считать, что вовлеченность как база для прироста личной эффективности может быть самостоятельной целью — чем больше вовлеченных сотрудников, тем лучше для компании. Но это устаревший догмат, убежден Евгений Герасимов, руководитель процессного офиса компании «Микрон», ведь свойства системы не сводятся к сумме свойств ее частей. «На нашем проекте участники со стороны бизнеса зашли в тупик, пытаясь масштабировать свою скорость работы на скорость работы всего процесса, — поделился он. — Мы показали им границы их личной эффективности, а они были сильно ниже тех, на которые мы нацелились». В итоге личная эффективность, основанная на индивидуальной вовлеченности, уступила место эффективности процесса.

Стандартные оценки эффективности процессов, основанные преимущественно на затратном подходе и полной стоимости процесса, не вполне адекватны, поскольку не отражают дополнительные преимущества, которые дает возрастающая скорость операций. Не случайно руководство «Микрона» изначально нацеливало проект не на денежные показатели, а сразу утвердило в качестве мишени процесс и показатель его скорости. В итоге автоматизированные на базе платформы BPM сервисы работают в 1,5-3 раза быстрее, а улучшение процессов стало неизбежным.

BPM — гораздо больше чем одна из современных управленческих практик, это целая культура, способствующая организации эффективного управления предприятием, убежден Герасимов. Процессная трансформация, основанная на исполняемой модели в системе BPM, по-настоящему реализует культурную трансформацию, а не наоборот. «Честно говоря, до проекта была уверенность, что в передовую организационную культуру можно целиться как в мишень. Теперь я так не думаю», — признался Герасимов. — Процессная трансформация первична, а культурная неизбежно следует за ней. Принципиальный отказ от СЭД стал культурным шоком для всех, включая фронт-офис».

При наличии бумажных процессов бюрократия играет важную стабилизирующую роль, защищая систему от тех, кто в силу личной вовлеченности любит экспериментировать с процессами. Но в случае автоматизации дополнительной верификации и контроля со стороны субъекта не требуется.

Рациональным Герасимову представляется двигаться дальше «в цифровизацию» на основе качества данных и сокращения субъектности процессов. BPM-подход дает такую возможность. На ближайшем горизонте «Микрона» — развитие внутренних цифровых сервисов, к примеру, для HR и административно-хозяйственных служб.

И главный приз получает…

- Роман Тыщук: «Процессное управление дает нам возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и наших потенциальных клиентов»

Проект создания онлайн-платформы персональных страховых сервисов Mafin в компании «АбсолютТех» заслужил звание «BPM-проект года — 2019». В компании функционирует мощная рисковая модель, построенная на базе технологий машинного обучения и работающая с большими данными об автомобилях и водителях, которые получены из разных источников. Вероятность попадания клиента в ДТП оценивается на основании анализа 70 параметров. Модель постоянно обучается, помогая понимать риски при обращении клиента в компанию, выстраивать ценовую политику и в итоге — выставлять персональные цены за каждый полис.

Процессное управление обеспечивает полную прозрачность процесса продажи. «Мы в реальном времени отслеживаем, на каком этапе находится каждый клиент, и можем совершенно точно понять, где и по какой причине он остановился», — рассказал Роман Тыщук, руководитель процессного офиса «АбсолютТех». По его словам, процессное управление дает компании возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и потенциальных клиентов: достаточно быстро можно поменять последовательность шагов в процессе, сменить формулировки, которые используются в коммуникациях с клиентом, перестать запрашивать у него лишнюю информацию, если она оказалась не нужна.

Кроме того, в процесс встроен механизм распознавания документов, так что клиенту нужно лишь прикрепить фотографию документа, и все данные будут автоматически разложены по атрибутам в информационной системе. В настоящее время в компании разрабатывают нейросеть, которая будет подсказывать клиенту, проходящему осмотр автомобиля онлайн, на какое расстояние подойти, помыть машину или осветить ее, чтобы осмотр прошел легче и проще.

Как признался Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia), ему уже много лет приходится бороться с практикой бесцельного описания бизнес-процессов. Такие непродуктивные действия характерны для компаний, впервые подходящих к «снаряду» процессного управления. Более взвешенный подход приходит позже, когда закономерно встает вопрос: зачем? Тогда и появляются первые идеи о сокращении затрат, о регламентации, обеспечении стандартизации и о передаче знаний о процессах. И лишь позже осознается связь подходов ВРМ с такими понятиями, как ценность для потребителя и конкурентные преимущества. Всплеск популярности ВРМ в эпоху цифровой трансформации отнюдь не случаен, что и показали обсуждения в ходе конференции «BPM 2020 ОНЛАЙН. Процессы цифрового предприятия», проведенной издательством «Открытые системы» совместно с ABPMP.

«Цифровая трансформация — это как здоровье: ее нельзя купить. Это не продукт, не проект и не программа, это постоянная системная реорганизация, работа над собой», — подчеркнул Александр Самарин, международный эксперт в области цифровой трансформации и BPM. Как известно, невозможно управлять тем, что нельзя изменить, и невозможно изменить то, что непонятно. Именно здесь и может помочь ВРМ.

В то же время трансформация бизнес-процессов — слишком сложная вещь, чтобы делать ее хаотично, здесь нужна четкая методология. Как минимум, компании надо научиться разбирать проблему на части и собирать из этих частей возможные решения, выясняя в ходе действий, как сделать эту сборку цифровой.

«Очевидный тренд последних лет — цифровая трансформация, сделавшая тему BPM сверхактуальной и вдохнувшая в нее новую жизнь», — согласен Белайчук. Многие компании, задумывающие цифровую трансформацию, начинают с клиентоориентированных подходов, а дальше очень быстро приходят к тому, что бэк-офис должен соответствовать этим же принципам. Невозможно становиться цифровой компанией только снаружи, оставаясь прежней внутри.

Не секрет, что большинство компаний конкурируют лишь по стоимости продукции. Если удается серьезно улучшить ее качество — это подвиг, а привнести в нее инновационность — уже героизм. Не случайно волны интереса к ВРМ связаны с появлением новых технологий, которые дают возможность выйти на новый уровень конкурентоспособности. Именно поэтому сейчас BPM вкупе с роботизацией процессов (Robotic Process Automation, RPA) и искусственным интеллектом становится частью более масштабных платформ — например, Intelligent Automation или Digital Business Platform.

Синергия BPM и RPA

Тема целесообразности совместного применения BPM и RPA вызывает в сообществе высокий интерес, и в рамках форума ей было уделено очень большое внимание.

«Если говорить об оптимизации и роботизации процессов, то ВРМ является скорее философией и концепцией, где мы управляем процессами, а RPA — одним из инструментов. Они могут не просто сосуществовать, но и прекрасно дополнять друг друга», — отметила Наталья Роменская, независимый эксперт и консультант по вопросам инноваций, роботизации бизнес-процессов, ранее работавшая в нескольких крупных банках. По ее словам, RPA подразумевает изменения снизу вверх — переход от простых задач к более сложным. Подход ВРМ, напротив, ориентирован на изменения сверху вниз — постепенную детализацию общей картины.

- Наталья Роменская: «ВРМ является скорее философией и концепцией, где мы управляем процессами, а RPA — одним из инструментов. Они могут не просто сосуществовать, но и прекрасно дополняют друг друга»

ВРМ хорош в условиях нестабильной среды, при необходимости оркестровки и мониторинга процессов, а RPA — при необходимости автоматизации рутинных задач и наличии недокументированных процессов. При этом RPA — гораздо более простой инструмент, позволяющий быстро решать конкретные задачи — например, заменять интеграцию систем в тех случаях, когда она невозможна.

«Большинство трендов, о которых говорят ИТ-аналитики, мы на практике не видим. Но RPA — совершенно другое дело, эта технология «выстрелила»», — заявил Алексей Трефилов, директор ELMA. Роботизация дает возможность компаниям «делать больше меньшими средствами», что стало уже даже не реалиями, а чуть ли не девизом большинства компаний.

Бизнес старается максимально экономить, чтобы оставаться конкурентоспособным, но объем задач постоянно растет. Это определяет новые правила игры: роботы не только берут на себя массу рутинных задач, но и способны анализировать тексты и фотографии. Если еще несколько лет назад программные роботы были диковинкой, то сейчас технологии RPA сильно продвинулись вперед.

Как считает Юлия Батальцева, бренд-директор ELMA, триггером для быстрых цифровых изменений в компаниях стала ситуация с коронавирусом — это сработало сильнее, чем любые финансовые аргументы. Сейчас экономика подталкивает любой бизнес к ускоренному развитию.

Однако «закидывать процессы роботами» — заниматься пресловутой автоматизацией хаоса — не следует. Перед тем как приступить к роботизации, правильнее заложить надежную и стабильную основу в виде платформы ВРМ. Это позволит в единой системе трудиться «бок о бок» и роботам, и людям, не нарушая целостности процессов.

В поисках счастья клиента

Наиболее зрелый подход к ВРМ связан не со стандартизацией процессов и сохранением знаний о них, а с рассмотрением таких понятий, как ценность для потребителя и конкурентные преимущества. Анна Кузнецова, руководитель направления BPM/ECM компании Naumen, рассказала о построении системы управления процессами вокруг клиента.

«Зачастую происходит подмена понятий: под клиентоориентированностью начинают понимать избыточную навязчивость для побуждения клиентов к покупкам, при этом компании не знают своих клиентов и не понимают их потребностей. Естественно, такой сервис не приносит радости», — признала Кузнецова. По ее мнению, «настоящая» клиентоориентированность — это умение выявлять потребности клиента и удовлетворять их. Необходимо создать единый профиль клиента, настроить стратегию коммуникаций, управлять продуктами и сервисами, и для этого требуется система управления бизнес-процессами, способная выстроить «умные» процессы для максимальной автоматизации работы.

Как определить класс систем, который бы включал и управление коммуникациями и взаимоотношениями с клиентами, и обработку данных о них, и процессные платформы, и инструменты сервис-менеджмента, и управление клиентским опытом? Изучив словарь Gartner, Кузнецова нашла термин «Центр взаимодействия с клиентами» (Customer Engagement Center, CEC), в рамках которого объединяются многие привычные нам системы, обеспечивая «счастье клиента».

Достать скелеты из шкафов

«Теперь у бизнес-аналитиков появился свой инструмент — Process Mining. Он уже отображается на локаторах Gartner, хотя такая технология пока считается аналитиками нишевой и по ней еще не создано квадрантов», — рассказал Андрей Коптелов, вице-президент ABPMP Russia.

Process Mining существует уже давно, но сейчас эта технология становится более «хайповой». В ее рамках специалисты по данным собирают информацию из логов информационных систем и по ней восстанавливают реальные бизнес-процессы, существующие в компании.

По мнению Коптелова, эту технологию не стоит рассматривать отдельно. Ее ценность проявляется при совместном использовании с Process Intelligence: сами по себе бизнес-процессы, конечно, могут представлять интерес для аналитиков, однако бизнесу нужны реальные результаты. Поэтому в большинстве инструментов уделено основное внимание именно различным показателям и дашбордам.

Что делать с извлеченными процессами? Как минимум проверить их на соответствие регламентам, поскольку извлеченный процесс в большинстве случаев не соответствует заявленному. Далее можно строить имитационные модели, прогнозировать состояния и выдавать рекомендации. Фактура, выгруженная из информационных систем, дает возможность на другом уровне обсуждать с бизнесом эффективность процессов, делая утверждения доказательными.

«Когда вы раскладываете по полочкам весь бизнес-процесс, выявляя все его недостатки, это производит большое впечатление на владельца процесса (и еще большее — на его начальника)», — заявил Коптелов. Лучшие процессы для применения Process Mining — закупки, продажи, а также техническое обслуживание и ремонты оборудования. А его использование для процессов ITSM (например, для управления инцидентами, проблемами и изменениями) позволяет достать все скелеты из шкафа ИТ-директора.

Функционал систем Process Mining развивается в первую очередь в направлении автоматизации работы аналитиков. Речь идет об автоматическом обнаружении моделей процессов вместе с показателями, анализе взаимодействий с клиентами, поддержке анализа действий, не охваченных информационными системами. Кроме того, расширяются возможности решений в области подготовки и очистки данных, мониторинга процессов в реальном времени. В каком-то смысле они становятся конкурентами BI-приложений.

***

Как согласились участники форума, чтобы оправдать внедрение BPM, нужно подходить к этому всерьез и ответственно. Надо рассчитывать на то, что придется поддерживать созданную «машину» в рабочем состоянии и закладывать на это определенный бюджет. Но главное — не надо пытаться осуществлять внедрение партизанскими методами. Да, можно проводить исследовательские работы и создавать технологический задел. Но если есть желание сделать что-то продуктивное, у проектов должны быть все традиционные атрибуты — от устава проекта и поддержки руководства до четких целей и выделенного бюджета.

В странах Евросоюза жизнь постепенно входит в прежнее русло: открываются рестораны, разрешаются прогулки – правда, при строгом дистанцировании гуляющих. В России также постепенно снимают карантинные ограничения: для автомобилистов стал доступен каршеринг, начали работать строительные и промышленные компании. Складывается ощущение, что скоро пандемия сойдет на нет, а люди вернутся в офисы.

Но не все так просто. Уже понятно, что поворот к прежней жизни будет очень постепенным. Тем клиентам, которым не терпится окунуться в оффлайн, препятствуют требования Роспотребнадзора. Начиная с марта, все компании должны строго контролировать рассадку персонала, чтобы не допустить заражений коронавирусом и вторую волну заболевания. На практике это означает, что в одном помещении площадью, например, в 50 кв. м. не может находиться более 5 сотрудников. Следовательно, в оффлайн-режиме смогут продолжить работу далеко не все желающие. Тут же возникает вопрос: как контролировать нормы регуляторов, если даже хотя бы часть сотрудников вернется в привычные опен-спейсы?

В ручном режиме это практически невозможно, но с помощью автоматизированных средств – вполне реально. Пример такого инструмента – приложение на мобильных устройствах, которыми могут пользоваться сами сотрудники. С его помощью им предлагается выбрать свободные рабочие места в офисе и забронировать их. А если лимит исчерпан, система просто не даст занять слот. В качестве бонуса – возможность для руководства отследить выполнение санитарной обработки помещений. Действует здесь то же правило: обеззараживание после одной из встреч в помещении не произведено – переговорную комнату выбрать не удастся.

По нашим ощущениям, в посткарантинный период мы увидим всплеск интереса к подобным приложениям, ведь они облегчают жизнь компаниям. И могут быть запущены в кратчайшие сроки за счет того, что работают большей частью из облака.

Тем временем выясняется, что возвращаться в офис на самом деле стремятся не все. По информации Gartner, минимум 10% сотрудников останутся на удаленке – и это в одном из самых консервативных сегментов: в финансовом секторе. О том, что успешно работать без потери производительности можно и из дома, заявляются многие крупные компании, в том числе Oracle, Amazon и Microsoft. Правда, тут стоит заметить, что технологическим компаниям было легче перестроиться к новой жизни: у них есть все инструменты для удалённой работы и частично такая форма практиковалась время от времени если не всем персоналом, то его значительной частью. По данным SuperJob, порядка 20% работодателей вне зависимости от специфики их деятельности планируют продлять дистанционный формат работы. Что ими движет, сказать определенно сложно. Возможно, таким образом они хотят сократить часть операционных затрат: на аренду помещений, на коммунальные платежи. Возможно также, что карантин позволил стереть границу между онлайн и оффлайн-работой, а триал-версия новой парадигмы работы, как и все временное, стала ежедневной реальностью. Пандемия ускорила многие процессы и позволила быстрее сформировать поведенческие реакции. Если до карантина в удалённом режиме работало не более 3% персонала в целом по России, то после его количество, по нашим ощущениям, может увеличиться до 10-20% в зависимости от специфики организации.

Особое место во всей этой истории у облачных сервисов. Во многом благодаря им компаниям удалось так быстро перестроиться и не потерять в эффективности. Организации стали активно пользоваться различными ИТ-инструментами, например VDI, видео-конференц-связью, платформами корпоративного онлайн-обучения. После окончания пандемии спрос на подобные сервисы, конечно, несколько уменьшится, но на нет полностью не сойдет из-за глобального курса на дистанционную работу и уже сформированных привычек. Например, сервисы видеосвязи – Zoom или Cisco Webex – будут применять в своей работе существенно меньше людей, но так как привычка уже сформирована, а продукты хорошо зарекомендовали себя, у них останутся поклонники. В свою очередь это станет плодородной почвой для рынка разработки клиентских сервисов, который и без коронавируса себя в целом неплохо чувствовал, а также для облачного рынка в целом. Именно потому аналитики Gartner утверждают, что в ближайшие кризисные годы за облака можно волноваться в меньшей степени, чем за другие ИТ-услуги.

Автор – Максим Березин, директор по развитию бизнеса КРОК Облачные сервисы, mberezin@croc.ru

О сервисном обслуживании B2B-клиентов в России до сих пор говорят достаточно мало. Этот бизнес на протяжении долго времени остается в тени. Тем не менее с учетом повсеместного проникновения интернета, развития концепции Промышленного интернета вещей (Industrial Internet of Things, IIoT) и тотальной цифровизации, которая проникает во все сферы нашей жизни, недооценивать роль сервисных компаний сегодня уже нельзя.

Если погрузиться в эту отрасль поглубже, то окажется, что это десятки тысяч небольших бизнесов по всей России, которые вовлечены в деятельность практически каждой компании нашей страны и имеют для нее очень важное значение:

• авторизованные сервисные центры и центры технического обслуживания, которые обслуживают миллионы онлайн-касс и «умных» терминалов, а также другое оборудование в рознице;
• интеграторы GPS/Глонасс, которые обеспечивают установку, внедрение и поддержку тахографов, датчиков уровня топлива, систем мониторинга транспорта;
• интеграторы систем контроля и управления доступом и частные охранные предприятия, которые устанавливают и поддерживают охранно-пожарные системы и прочие технические средства безопасности;
• специализированные сервисные компании, которые обслуживают сложное медицинское и другое наукоемкое оборудование, а также обеспечивают работу всей техники: от кофемашин и вендинговых аппаратов до шлагбаумов и «умных» ферм;
• фасилити-операторы, которые обеспечивают функционирование всех объектов недвижимости: от небольших магазинов до крупнейших торговых центров;
• разработчики ПО, которые внедряют системы «под ключ».

Сервисное обслуживание программных решений или инфраструктуры по умолчанию предполагает наличие в этой цепочке производителя оборудования – вендора. И, конечно, для предоставления более широкого набора услуг и удовлетворения запросов конечных B2B-клиентов в большинстве случаев сервисная компания сотрудничает не с одним вендором, а с тремя и более. Такое сотрудничество выгодно всем.

Например, торгово-развлекательному центру (ТРЦ) необходимо обслуживать свою инфраструктуру. Это не только стены и потолки, но и инженерные узлы, оборудование: противопожарная система, IoT-датчики, «умные» парковки, лифты, интерактивные панели и т. д. Зачастую для обслуживания всей своей инфраструктуры ТРЦ недостаточно внутренней службы эксплуатации, поэтому он привлекает подрядчиков. Заказчику экономически выгоднее, если за все «внешние» вопросы будет отвечать один подрядчик. В данном случае это управляющая компания, которая оказывает мультивендорную поддержку.

Похожая ситуация с сервисными подрядчиками и в других отраслях – например, среди интеграторов оборудования GPS/Глонасс или авторизованных сервисных центров, обслуживающих розничные сети.

Клиенту хорошо, а сервисной компании – не очень

Бывает, что сервисная компания оказывается для клиента «крайней», если возникли какие-либо проблемы по обслуживанию его оборудования или ПО. Например, заявка не отработана в срок, она потерялась при передаче вендору или работы по ней выполнены некачественно, так как производитель не предоставил обратной связи. По мнению клиента, за все эти проблемы отвечает сервисная компания, так как именно с ней заключен договор на обслуживание. И именно с нее он будет требовать оперативного решения всех проблем.

Получается неравное взаимодействие между сервисной компанией, вендором и клиентом.

Первый способ сделать равными такие взаимоотношения – сервисная компания заключает с клиентом соглашение об уровне обслуживания (SLA, Service Level Agreement). В SLA четко прописывается, за что отвечает подрядчик (количественные и качественные характеристики) и какая роль в рамках обслуживания отводится вендору. Если сервисная компания привлекает для работ субподрядчиков, важно, чтобы с ними тоже был заключен SLA. К сожалению, так бывает не всегда.

Второй способ носит технический характер и подразумевает автоматизацию процессов обслуживания.

Можно ли справиться без автоматизации?

Мы провели опрос более 5 тыс. сервисных компаний и производителей. Оказалось, что около 90% опрошенных не используют специализированные системы класса service desk для автоматизации техподдержки и постпродажного обслуживания.

Специалисты большинства сервисных компаний и вендоров ведут учет заявок на обслуживание вручную в Excel или его аналогах. При этом взаимодействие подрядчика и производителя по клиентскому обращению происходит с помощью телефона или электронной почты.

Бывают случаи, когда вендор и сервисная компания для работы с заявками используют системы service desk, но у исполнителя все равно возникают сложности в организации обслуживания. Почему?

Дело в том, что в таких случаях сервисной компании необходимо помнить адреса и телефоны вендоров, ID заявок в их программах. Полученную от вендора информацию по клиентскому обращению нужно постоянно добавлять в свою систему, контролировать выполнение заявки через клиентский портал, если он у производителя есть. Иными словами, специалисты сервисной компании вынуждены тратить много времени на дублирование информации и контроль выполнения заявок в разрозненных системах.

Шанс на успех

Вышеперечисленные проблемы сервисная компания может решить, если она начнет использовать систему service desk, которую возможно интегрировать с аналогичной программой вендора. Оптимальный вариант, когда решения уже имеют готовую интеграцию.

Такая интеграция позволяет не терять клиентские заявки при их передаче вендору. Кроме того, нет необходимости дублировать информацию по заявке: данные по ней с учетом ролевой модели и прав доступа есть как у специалистов сервисной компании, так и производителя. Они могут переписываться между собой, оставлять комментарии и контролировать выполнение заявки с помощью привычных для себя решений.

Система service desk с возможностью интеграции – полезный инструмент для сервисной компании, которая планирует повысить эффективность взаимодействия с вендорами. Подобные решения позволяют регистрировать и вести учет заявок в едином окне, гибко управлять процессами решения обращений: планировать выполнение, в автоматическом режиме распределять их по исполнителям и т. д. Благодаря им также возможно обеспечить полноценную работу «в поле». Например, с помощью мобильного приложения специалисты на выезде могут «на лету» получать новые заявки, добавлять по ним необходимую информацию и фотоотчеты, списывать трудозатраты или указывать фактически выполненные разовые работы.

Кроме того, специализированные решения service desk позволяют вести учет клиентского оборудования и календарь планово-профилактических работ, анализировать и оценивать работу сотрудников сервисных компаний, работать с отчетами по SLA. Также с помощью таких систем возможно планировать бюджеты на обслуживание исходя из данных за предыдущие периоды, предоставлять клиентам мультиканальную поддержку. В частности, давать им возможность регистрировать обращения, отслеживать их выполнение на клиентском портале, в мобильном приложении, мессенджерах и электронной почте.

Помимо этого, использование решений подобного класса повышает продуктивность специалистов сервисных компаний в среднем на 40%. Это еще один повод для подрядчика по обслуживанию перейти от Excel к профессиональным системам автоматизации сервисной и технической поддержки.

Автор — Кирилл Федулов, эксперт по организации и автоматизации сервисного обслуживания Okdesk, kf@okdesk.ru

Как известно, любой кризис означает новые возможности для тех, кто лучше других приспособился к происходящим изменениям. Например, сейчас в цифровых каналах появились новые сегменты потребителей, вынужденные осваивать альтернативные способы приобретения товаров. Это серьезный рынок, за который развернулась борьба среди ретейлеров. А поведение существовавших клиентов меняется и становится на первый взгляд непредсказуемым. Но действительно ли его нельзя предсказать? Как показывает практика, находятся компании, которые даже из нынешней ситуации извлекают пользу. Их объединяют характеристики, о важности которых говорят уже давно, – гибкость и знание своих клиентов. Как согласились многие эксперты, выступавшие в рамках онлайн-форума SAP Now, сейчас именно эти качества разделяют компании на лидеров и «всех остальных».

Портрет победителя

Исследование, проведенное исследовательской компанией Kantar с помощью платформы SAP Qualtrics, показало, какие именно изменения произошли в настроениях людей. Так, в отсутствие информации о том, когда будут сняты ограничения, потребители гораздо больше беспокоятся о финансовой стабильности, предполагая, что восстановление после кризиса займет значительное время. 76% опрошенных говорят именно о собственном финансовом положении и о состоянии экономики в целом, тогда как вопросами здоровья всерьез озабочены лишь 34% опрошенных. Вероятно, это связано со способностью влиять на ситуацию: все примерно понимают, как позаботиться о себе и здоровье близких, а вот на свои доходы и положение бизнеса повлиять сложнее.

«Это происходит во всем мире – потребители перестали планировать и сфокусировались на продуктах и сервисах, которые можно использовать здесь и сейчас. Многие не планировали серьезных приобретений, но сделали их, ожидая, что в дальнейшем ситуация ухудшится», — подчеркнул Евгений Попов, генеральный директор Kantar.

Ситуация, вызванная пандемией, стала тестом компаний на их готовность к резким изменениям. Она очень сильно повлияла на большинство организаций, причем выделила уровень цифровизации как важнейший для выживания фактор. У большинства главная проблема была связана с гибкостью и настройкой бизнес-процессов при переходе на удаленную модель работы. Однако не менее значимым антикризисным решением стал перенос продаж и взаимодействия с клиентами в онлайн-каналы, что мгновенно повлекло потребность в персонализации предложений и гибком ценообразовании. При этом, как показало исследование, только две трети компаний имеют представление, с какими именно проблемами столкнулись их клиенты и как изменились их потребности и планы.

Таким образом, родился профиль компаний, которые с наименьшими потерями переживут кризис: с высоким уровнем цифровизации, готовые к переменам и удаленной работе, и умеющие слышать клиентов.

Помощь в работе с клиентами

«Клиентский опыт – альфа и омега нашего бизнеса, основанного на персональных рекомендациях и личном контакте с потребителем, – подчеркнул CIO парфюмерно-косметической компании Faberlic Валерий Капленко. – Многие привыкли мыслить абстрактными категориями сегментов и маркетинговых кампаний, но важно не забывать, что клиенты – это люди, такие же, как и мы».

Faberlic, использующая модель прямых продаж, поставила цель стать ближе к своим покупателям за счет персонализации, автоматизации маркетинговых и торговых процессов. Задумываясь о цифровой трансформации, в компании обсуждали много креативных идей, но потом поняли, что цифровизация компании – это в первую очередь цифровизация представителей-консультантов. И если от их работы зависит успех бизнеса, то главная задача компании – как можно качественнее помогать им. Требовалось создание для них новых сервисов – от удобного интернет-магазина до мессенджеров и прочих средств коммуникаций. Кроме того, компания помогает им генерировать контент, организовывать вебинары и форумы, оказывает SMM-поддержку.

2018 год Капленко отмечает как начало цифровой трансформации Faberlic. Этому предшествовал почти десятилетний период исканий, в ходе которого развивалась всеобъемлющая цифровая платформа собственной разработки, которая за это время стала громоздкой и неповоротливой.

Второе стратегическое решение – переход к микросервисной архитектуре: монолитное решение стали превращать в набор сервисов. Проект был реализован на базе SAP Commerce и занял чуть больше года. Существенной проблемой стала поддержка различных пользовательских сценариев – очевидно, что потребности покупателя и консультанта-представителя радикально отличаются.

Особенностью подхода, исповедуемого Faberlic, является огромное количество – более 1,5 тыс. – промоакций в каждый момент времени. При этом важно не вываливать на человека кучу скидок, а предложить ему то, что выгодно и интересно в данный момент.

«Главное наше достижение – применение промоакций в момент помещения товара в корзину. Это очень удобно для покупателей, и мы уже получаем позитивную обратную связь», – сказал Капленко. Сейчас формирование акционных предложений автоматизировано на базе SAP Marketing Cloud. Благодаря этому инструменту у компании появилась возможность анализировать действия клиентов и консультантов.

За экспертизу и отсутствие проблем готовы платить

Сергей Иванов, руководитель центра развития технологий продаж стратегического блока компании «Комус», рассказал о программе мобилизации торговых представителей на основе SAP Sales Cloud. Несмотря на наличие сети розничных магазинов, основное направление бизнеса компании – корпоративные продажи товаров для офиса и бизнеса.

«Мы поставили цель стать для клиентов экспертом, поставщиком комплексных решений, – подчеркнул Иванов. – Раньше все было проще: клиенты хотели качественный товар, приемлемую цену и быструю доставку, но сейчас оказалось, что этого недостаточно. Зато выяснилось, что многие готовы платить за быстрое решение проблем, гарантию качества услуг, наличие экспертизы по товарам». Фактически клиенты хотят простоты и удобства, они желают видеть в «Комусе» интегратора решений, готового выстраивать партнерские отношения с ними.

Планируя трансформацию, компания потратила довольно много усилий на анализ своей работы и свое позиционирование на рынке. Сначала она накапливала базу знаний, пытаясь организовать работу с клиентами по отраслевому принципу.

«Постепенно мы поняли: гораздо важнее не наши знания о клиенте, а его знания о нас», — поделился Иванов. Выяснилось, что далеко не все в курсе, что «Комус» – это не только ручки и бумага, но и медицинские товары, продукты питания, бытовая химия. Как следствие, они даже не рассматривали компанию в качестве поставщика этих товаров.

Поменять представления клиентов удалось с помощью торговых представителей, сфокусировав их на продвижение новых ценностей, продвигаемых компанией. Для этого потребовалась полная мобильная поддержка их работы. «Комусу» удалось создать инструмент, позволяющий прийти к клиенту с инфоповодом, предложив решение его насущных проблем.

«Цифровой след» аудита

Для компании «Спортмастер» характерны единые стандарты работы и обслуживания клиентов во всех магазинах. Одним из ключевых звеньев управления розничной сетью являются региональные менеджеры, которые отвечают за уровень клиентского сервиса в своих магазинах. Именно их работа стала объектом оптимизации при создании системы управления аудитами.

«Качество клиентского сервиса – важнейшая для нас задача, и решается она региональными менеджерами в рамках регулярного аудита магазинов», – отметил Виталий Резников, директор департамента технологий и бизнес-процессов компании «Спортмастер». Традиционно аудиторы вели записи в блокнотах с последующим перенесением информации в электронные таблицы. Ни о каком подтверждении выявленных проблем речи не шло, не было «цифрового следа» от визита в магазины, а также описания поставленных задач и динамики их решения. В результате реализованного проекта все директора отделений были вооружены планшетами и настроенным процессом с использованием решения SAP Cloud For Customer. При этом контролируется приход и уход менеджера с объекта, а также его геопозиционирование.

В нынешней ситуации большинство магазинов работают в режиме пунктов выдачи интернет-заказов. На первый план выходит обеспечение требований безопасности – в компании разработали правила работы магазинов в этих условиях и сделали чек-лист по их контролю, который является обязательным к заполнению.

В результате реализации проекта показатель удовлетворенности клиентов NPS (Net Promoter Score) вырос на 2,75%, а индекс лояльности CLI (Customer Loyalty Index) – на 7,7%. По словам Резникова, на тот момент в компании уже регулярно проводился мониторинг этих показателей, благодаря чему удалось убедительно проследить связь проекта с происходившими изменениями. Внедрение решения происходило поэтапно в различных регионах, и рост показателей с каждым реализованным этапом проекта прослеживался очень явно.

«Мерседес» для малого бизнеса

Как признал Дмитрий Обручев, управляющий партнер Ивановской мебельной фабрики, выбор решений SAP для цифровой трансформации малого бизнеса – довольно нестандартное решение. Однако именно благодаря ему региональному мебельному производству удалось стать поставщиком крупных российских и международных компаний. C помощью SAP Sales Cloud фабрике удалось реализовать задачу настройки модели управления лояльностью при реализации комплексных мебельных решений.

«Мы производим не серийную мебель, а улучшаем внешнее пространство наших заказчиков. В ходе проекта примерно за год создается дизайн-проект, разрабатывается концепция, а затем в течение пары лет организация по всей стране меняет свой облик», — описал бизнес-модель фабрики Обручев. Особенность таких проектов – работа с крупными организациями, в их числе «Мои документы», Сбербанк, Шереметьево, Федеральная налоговая служба. Реализуя проекты на всей территории страны, приходится контактировать с большим количеством лиц, принимающих решения.

Вполне естественным желанием стала попытка выявить факторы, помогающие компании устойчиво работать на рынке, и оцифровать созданную модель. Как выяснилось, лояльность клиентов имеет вполне осязаемое выражение: если заказчик максимально лоялен, то готов заплатить за проект дороже, и максимальное увеличение, которое удавалось получать, – почти треть стоимости заказа. Компании действительно готовы голосовать рублем за уверенность в партнере.

«Мы устали от проблем, связанных с текучкой в отделе продаж, решили отказаться от ведения сделок в офисных программах и построить качественную систему. Были варианты внедрения стандартных решений для малого бизнеса, но мы решили ‘купить Мерседес’, хотя и были опасения относительно его стоимости», — рассказал Обручев. По его словам, решение SAP Sales Cloud себя многократно окупило, позволяя решать нетривиальные задачи и быстро договариваться с нужными людьми при возникновении проблем.

Сейчас важно быть гибким и быстрым. Видимо, фабрике придется искать новые формы сотрудничества с клиентами, потому что рынок недвижимости начал сильно меняться. Большие площади, которые занимали крупные компании в бизнес-центрах, вероятно, вскоре уступят место коворкингам. Фабрика будет пытаться предлагать им свою мебель на условиях аренды.

Особенность нынешнего кризиса — в обилии данных и компаний, готовых ими открыто делиться. Вопросы удаленной работы, которая стала одной из сквозных тем онлайн-форума SAP Now, обсуждаются не умозрительно, а на основе собранных данных. Масштаб явления, его восприятие сотрудниками, эффективность работы из дома и доля тех, кто не желает возвращаться в офис, представлены в результатах исследований SAP Qualtrics и портала «Работа.ру». В сочетании друг с другом эти исследования дают достаточно полную картину происходящего на рынке, что подтверждается и представителями других компаний, выступивших на форуме.

Интернет бизнес-творящий

Многие годы компании инвестировали в серверные мощности, масштабируемость и надежность сетевой инфраструктуры. Теперь количество переходит в качество, позволяя сделать то, что еще несколько лет назад казалось невозможным — в считанные дни перевести бизнес на удаленный режим работы.

«Все мы ощутили необходимость иметь не просто модель удаленной работы и обучения, а налаженную инфраструктуру, удобные каналы коммуникаций, облачные сервисы, осознали важность дистанционной поддержки пользователей», — отметила Наталья Галян, генеральный директор Intel в России. По ее словам, большинство партнеров корпорации сумели достаточно быстро организовать удаленную работу из дома.

«Мы получили очень мощный пинок для цифровой трансформации», — подтвердил Андрей Кузяев, президент компании «ЭР-Телеком Холдинг». Перевод половины сотрудников на удаленную работу, который планировалось осуществить в течение двух лет, в компании выполнили за неделю.

В одночасье домашний Интернет из варианта проведения досуга стал способом заработать на кусок хлеба, средством управления здоровьем и обучения. До кризиса лишь 3% B2C-клиентов «ЭР-Телеком Холдинг» использовали Интернет для работы, а сейчас их уже 65%. Сегодня, если у вас нет качественного Интернета, то есть проблемы с работой, констатировал Кузяев. «Мы видим в пять раз больше обращений к облачным решениям '1С' из домохозяйств, чем из офисов», — сообщил он.

От отрицания к принятию

За последний месяц количество компаний, которые перевели на «удаленку» всех сотрудников, выросло с 3 до 14%, доля тех, кто перевел на дистанционную работу часть подразделений, увеличилась с 7 до 15%. Тех, кто не стал менять режим работы, стало заметно меньше — 31% в апреле против 85% в марте. Доля тех, кто оставил это решение на усмотрение сотрудников, сохранилась на уровне 5%. Самый тревожный показатель — появление 35% компаний, которые отправили свои коллективы на больничный или в отпуск. Таковы результаты опросов «Работа.ру», проведенных в марте и апреле 2020 года и охвативших более 4 тыс. респондентов, которые представляют экономически активное население по всей России.

Дополняет картину исследование SAP, выполненное на основе бесплатного инструмента Qualtrics Remote Work Pulse с выборкой 1,5 тыс. человек (преимущественно жителей больших городов) и еженедельными срезами. Около 64% респондентов, обычно работавших в офисе, теперь работают из дома, 7% остались работать в офисе, остальные и раньше работали дистанционно полностью или частично.

Тревожатся по этому поводу примерно 45%, больше половины чувствуют себя от нормально и даже отлично. «Но если бы Россия была корпорацией, я бы запереживал, — отметил Александр Маслюк, эксперт по HR-трансформации SAP CIS. — Когда 40% сотрудников чувствуют тревогу, надо что-то делать с коммуникацией».

На первом месте стоит страх потерять работу 33%, снижения зарплаты опасаются 28% опрошенных и 19% боятся заразиться вирусом. Самое часто встречающееся в обсуждениях ситуации слово — неопределенность. В последнюю неделю марта превалировали эмоции, связанные с паникой и страхом, затем их сменило беспокойство за здоровье и семью, на третьей неделе — тревоги за последствия кризиса для бизнеса — банкротства, сокращения, а спустя месяц люди стали думать о будущем, обсуждая меняющиеся бизнес-процессы и риски. По мнению Юлии Саниной, директора по персоналу и организационному развитию «Работа.ру», эта динамика очень похожа на цикл принятия неизбежного (от отрицания и гнева через депрессию и торг к принятию). Теперь люди готовы действовать, исходя из текущих условий.

Этот бизнес в огне

Самая тревожная категория опрошенных — руководители среднего звена, причем показатели стресса в этой категории остаются неизменно высокими в течение всего месяца. По мнению Саниной, это связано с тем что они несут ответственность за большинство решений и процессов в компаниях, но в отличие от топ-менеджмента не видят картину целиком и стратегическую перспективу, а также служат буфером между руководителями и сотрудниками по операционным вопросам.

Острее всего чувствуют тревогу HR и продавцы. HR приходится реализовывать оптимизационные мероприятия и малоприятные антикризисные решения руководства. А коммерческие отделения наиболее остро ощущают спад деловой активности, так как получают информацию напрямую от клиентов из самых разных отраслей и ориентируются на их прогнозы, обладая аналитикой «на кончиках пальцев». Многие компании пересматривают договоры со своими поставщиками и снижают стоимость контрактов, поэтому настроение в отделах продаж ухудшилось.

Любопытно, что лучше всех чувствуют себя финансисты и айтишники, которые на фоне остальных спокойны «как слоны», отметил Маслюк.

Разумеется, повышенную тревожность проявляют непродуктовая розница, гостиничный, ресторанный и туристический бизнес, имеющие меньше всего поводов для оптимизма. В нефтегазовой отрасли, где есть свои поводы поволноваться, индекс тревожности в течение месяца прыгал от 30 до 60% в зависимости от цены на нефть.

Размер тоже имеет значение. Глобальные корпорации и крупные компании чувствуют себя неплохо и даже начинают новые проекты, а вот индивидуальным предпринимателям и самозанятым приходится труднее всего. Если крупные промышленные компании легко перешли на «удаленку», то происходящее в малом и среднем бизнесе — трагедия, отметил Кузяев. В середине апреля только в четверти их офисов хотя бы один раз были люди, сейчас доля посещаемых офисов выросла до 70%, тем не менее 30% предпринимателей, находящихся в растерянности— это очень высокий показатель, полагает он.

Топ на связи и эффективность

Основные способы коммуникации руководства с удаленными сотрудниками — рассылка сообщений по электронной почте и общий чат в мессенджере. Четверть опрошенных порталом «Работа.ру» регулярно встречаются с начальством онлайн. Однако 26% респондентов сообщили, что руководители вообще не комментируют ситуацию после перевода на «удаленку». Это самое страшное, что может произойти в данной ситуации, считает Санина.

Заметно снизившиеся к середине апреля индексы информированности, доверия высшему руководству и поддержки руководителя, отслеживаемые SAP Qualtrics, успели вернутся на прежний уровень. Люди адаптировались к ситуации и научились жить в новых условиях.

Похожую динамику показали и индексы удовлетворенности ИТ-поддержкой. Наладив дома сначала необходимый для работы минимум, через некоторое время люди ощутили нехватку внешних мониторов, принтеров, сканеров. Многие заскучали даже по офисным креслам. Главными препятствиями для эффективной работы названы неудобное рабочее место (25%) и невозможность остаться одному чтобы поработать в семье с детьми (17%). Примечательно, что количество тех, кто дома отвлекается на семью и быт, и тех, кому это не мешает, примерно одинаково.

Большая часть респондентов отметили, что на их эффективности положительно сказывается отсутствие необходимости тратить время на дорогу, возможность самостоятельно распоряжаться своим временем и распределять задачи. 60% опрошенных «Работа.ру» ответили, что удаленная работа не повлияла на эффективность выполнения рабочих задач, 31% считают, что эффективность снизилась, а 9% утверждают, что даже выросла.

Снизился процент тех, кто хотел бы получать информацию о Covid-19 чаще чем раз в неделю — люди несколько устали от тревог и общения на эту тему. Зато вопрос, как изменятся дедлайны, интересует всех. Самая востребованная удаленными сотрудниками информация: как повлияют изменения на сроки выполнения работ, как теперь отслеживать изменения приоритетов в команде, изменения процессов и процедур в компании.

Возврата не будет

В российском бизнесе произошли принципиальные изменения: 30-40% сотрудников уже никогда не вернутся в офисы во вчерашнем понимании этого слова, уверен Кузяев. Точно такой же прогноз дает Санина. «Когда все закончится, 30-40% персонала изменят режим работы», — предполагает она. Работать из дома сложно, тем не менее люди хотят иметь такую возможность, и это желание работодателям не стоит игнорировать.

Если сейчас работать удаленно 7 тыс. сотрудников «ЭР-Телеком Холдинг» заставила жизнь, то 35% из них готовы продолжать так работать и дальше по собственной воле, без какого либо дополнительного обучения. По оценке Кузяева, это дает огромные возможности для повышения эффективности бизнеса за счет экономии административно-хозяйственных расходов. Кроме того, расширяется география привлечения квалифицированных сотрудников, которых компании с главным офисом в Перми остро не хватает.

По данным SAP, не хотят возвращаться в офис после окончания карантина 22% опрошенных, но более 50% все же не терпится вернуться к привычному режиму.

Опрос сотрудников портала «Работа.ру», а это в основном ИТ-специалисты, показал, что при наличии выбора 62% из них предпочли бы чередовать офисную и удаленную работу. «Чем дольше мы будем оставаться в этом режиме работы, тем выше будет этот показатель», — полагает Санина. Лишь 10% по возможности остановились бы на полностью удаленной работе.

Понять, хорошо ли функционируют системы резервного копирования и восстановления данных, гораздо сложнее, чем просто узнать, сколько времени занимают соответствующие процедуры. А сделать вывод о том, успешно работает система или нуждается в перепроектировании, поможет набор основных метрик эффективности.

Перечислим пять метрик, которые нужно знать, чтобы гарантировать соответствие ИТ-систем потребностям бизнеса.

1. Емкость и ее утилизация

Давайте начнем с очень простой метрики. Обладает ли ваша система резервного копирования достаточной емкостью для того, чтобы удовлетворять текущим и будущим потребностям в резервном копировании и восстановлении данных? Независимо от того, идет ли речь о ленточной библиотеке или о массиве хранения, в любом случае система хранения обладает ограниченным запасом емкости, и вам необходимо отслеживать ее величину и текущий процент использования.

Неспособность контролировать все это может привести к тому, что вы будете вынуждены принимать решения, идущие вразрез с политикой вашей компании. К примеру, единственный способ создания дополнительных объемов хранения без закупки нового оборудования заключается в удалении старых резервных копий. И будет обидно, если неспособность отслеживать емкость хранения вашей системы приведет к невозможности выполнения требований по хранению, установленных компанией.

Облачное хранение во многих случаях помогает решить этот вопрос, поскольку некоторые сервисы предлагают фактически неограниченные объемы хранения.

2. Пропускная способность и ее использование

Любая система хранения имеет возможность ежедневно принимать определенный объем копируемых данных. Обычно этот показатель измеряется в мегабайтах в секунду или терабайтах в час. Вы должны его знать и отслеживать, какую полосу пропускания реально использует ваша система. Если этого не делать, процесс резервного копирования будет занимать все больше и больше времени, растягиваясь в течение рабочего дня.

Особенно важен контроль пропускной способности и ее использования для накопителей на магнитных лентах. Пропускная способность системы резервного копирования должна соответствовать пропускной способности ленточного накопителя. Поток данных, поступающих на ленточный накопитель должен быть больше минимальной скорости устройства. Изучите документацию на ленточный накопитель и информацию, представленную в системе технической поддержки поставщика, выясните, какова минимально приемлемая скорость и постарайтесь по возможности ее придерживаться. К максимальной скорости вы вряд ли приблизитесь, но нужно следить и за этим.

3. Вычислительная мощность и ее использование

Возможности вашей системы резервного копирования определяются в том числе и стоящей за ней вычислительной мощностью. Если вычислительных ресурсов серверов системы резервного копирования или базы данных недостаточно, процесс резервного копирования замедляется и захватывает рабочий день. Следует также отслеживать производительность системы резервного копирования и продолжительность создания резервных копий.

4. Окно резервного копирования

Предыдущие два параметра имеют очень важное значение, поскольку влияют на так называемое окно резервного копирования: период времени, в течение которого разрешено выполнять резервное копирование. Если вы используете традиционную систему резервного копирования, функционирование которой оказывает существенное влияние на производительность основных систем, предварительно нужно согласовать параметры окна резервного копирования. При приближении к полному заполнению окна необходимо заняться его пересмотром или перестройкой системы резервного копирования.

Компаниям, использующим технологии резервного копирования, которые относятся к категории инкрементных – непрерывную защиту данных (continuous data protection, CDP), почти непрерывную защиту (near-CDP), инкрементное резервное копирование на блочном уровне, резервное копирование с исключением дублирования и т.д. – как правило, не нужно беспокоиться об окне резервного копирования. Дело в том, что процедура резервного копирования запускается на очень короткий срок, и при этом передается относительно небольшой объем данных. Такие операции обычно не оказывают существенного воздействия на производительность основных систем. Вот почему клиенты, использующие системы такого рода, чаще всего выполняют резервное копирование днем – один раз в час или даже через каждые пять минут. Истинная система CDP действительно работает непрерывно, пересылая каждый новый байт практически сразу после того, как он был записан.

5. Точка восстановления и время восстановления: цель и реальность

На самом деле продолжительность резервного копирования мало кого волнует – интересует время восстановления. Целевая продолжительность восстановления (recovery time objective, RTO) – это согласованный всеми заинтересованными сторонами временной промежуток, в течение которого работоспособность должна быть восстановлена в случае возникновения такой необходимости. Для любой компании приемлемое значение RTO определяется той суммой денег, которую она теряет за время пребывания ее систем в неработоспособном состоянии. Если, к примеру, компания потеряет за час простоя миллионы долларов, уровень RTO для нее весьма критичен. У компаний, занимающихся выполнением финансовых операций, показатель RTO должен приближаться к нулю. У тех же организаций, на работе которых простой компьютеров практически не отражается, RTO может измеряться неделями. Важно лишь, чтобы значение RTO соответствовало потребностям бизнеса компании.

Использовать единый показатель RTO в масштабах всей компании тоже нет нужды. Разумно минимизировать RTO для наиболее критичных приложений и смягчать соответствующий показатель для остальной части ЦОД.

Целевая точка восстановления (recovery point objective, RPO) – это объем допустимых потерь данных, выраженный во времени. Например, если мы готовы потерять данные, накопленные в течение одного часа, то значение RPO составляет 1 час. Большинство компаний, впрочем, готовы к гораздо более значительным потерям – от 24 часов и больше. Чем меньше значение RPO, тем чаще вы должны запускать процедуру резервного копирования. Многие компании, вероятно, хотели бы уменьшить интервал RPO, но понимают, что при имеющейся системе резервного копирования это невозможно. Как и в случае с RTO, в компании может быть определено множество различных RPO в зависимости от важности имеющихся наборов данных.

Реальные параметры точки восстановления и времени восстановления (recovery point reality, RPR и recovery point reality, RTR) измеряются только по результатам выполнения процедуры восстановления – реального или тестового. Если RTO и RPO – это целевые параметры, то RPR и RTR позволяют оценить уровень соответствия целевым показателям после восстановления. Проведение соответствующих замеров и последующее сравнение их с RTO и RPO имеет важное значение для определения того, нужно ли вам вносить коррективы в свою систему резервного копирования и восстановления.

На практике у большинства компаний реальные показатели RTR и RPR далеки от заявленных RTO и RPO. И это нужно признать. Необходимо или менять значения RTO и RPO, приближая их к реальности, или перестраивать систему резервного копирования. Нет никакого смысла определять жесткие RTO и RPO, если RTR и RPR не имеют с ними ничего общего.

Что делать с метриками

Одним из способов повышения доверия к системе резервного копирования является документирование и публикация всех упомянутых здесь метрик. Пусть руководство знает, в какой степени ваша система резервного копирования соответствует тому, что было декларировано при ее внедрении. Пусть оценит – исходя из текущих темпов роста – как долго ее можно использовать без закупки дополнительных мощностей. А самое главное – предоставьте ему информацию о соотношении целевых и реальных показателей восстановления. Сокрытие этих фактов в случае возникновения простоя не принесет пользы никому.

Сравнивая нынешний кризис с теми, которые бизнес переживал в прошлом, следует учитывать, что три четверти организаций мира потеряли «форму» еще до карантина, отметил Игорь Кириченко, исполнительный директор компании Naumen, выступая на вебинаре «Планы на успех: как сделать 2021 год максимально продуктивным для бизнеса».

Примерно половина компаний признают, что не поспевают за растущими ожиданиями клиентов. И обвинять в этом некого, кроме самих себя. Многие руководители смотрят исключительно на свои ниши и не готовы меняться. Автоматизация в большинстве случаев нацелена на продление «плато рентабельности» при неизменных бизнес-моделях. «Настоящих буйных», совершающих инновационные прорывы на рынке, единицы. По оценке Dell, 61% компаний не имеют цифровой стратегии, по данным Forrester, 60% CEO не вовлечены в изменения. А это значит у остальных есть возможность обогнать тех, кто тормозит.

Для этого понадобится технологическая база, обеспечивающая необходимую скорость бизнес-процессов, персонал «по требованию», дающий нужную гибкость, роботизация как способ эффективного масштабирования бизнеса, развитие возможностей самообслуживания для клиентов и сотрудников. Те компании, которые раньше почувствовали эти тенденции и начали заниматься цифровой трансформацией, когда это еще можно было счесть «баловством», сегодня на коне.

Пересмотр бизнес-моделей на основе новых возможностей, открываемых цифровыми технологиями, помогает не просто продлить существование компании, а расти быстрее рынка и занимать ниши, которые теряют менее гибкие конкуренты.

Когда в конце-концов ограничения снимут и рынки откроются, многие из них будут наполовину пусты. «Восстановление спроса в 2021 году приведет к тому, что на некоторых рынках мы увидим рост в пять-десять раз с текущих значений», — полагает Кириченко. И сейчас лучшее время, чтобы подготовиться к этому росту, подумав о самом важном — о стратегии.

Чтобы не потерять рынок, по его мнению, сейчас стоит присмотреться к инструментам для адаптации контакт-центров к пиковым нагрузкам и удаленной работе, BPM и решениям категории Legal Tech, а также к облачным сервисам, позволяющим экспериментировать и принимать быстрые решения, таким как Service Desk и сервис онлайн-отделов продаж.

Опыт «Почты России», компании «Додо Пицца» и торгового дома «Петрович» (клиенты Naumen — прим. ред.) говорит, что цифровая стратегия позволяет расти быстрее конкурентов даже на старых рынках.

На пути к трансформации придется поработать как над созданием внутренней ценности компании, повышением эффективности и сокращением расходов, так и над созданием новой ценности для клиентов, партнеров и бизнес-сообщества. К примеру, запланировать внедрение самообслуживания вместо кассиров, программных роботов вместо операторов или сосредоточить весь сервис в одной кнопке на смартфоне. «Каждый из нас проголосует рублем за тот бизнес, ценности которого разделяет», — уверен Кириченко.

Успешные компании постоянно трансформируют бизнес-процессы, благодаря управлению знаниями и инновациями, а также создают экосистемы, развивая омниканальное взаимодействие со своими контрагентами. Сейчас самое подходящее время, чтобы готовить свой будущий успех.

Организации, работающие с документами, приобрели мощного союзника, помогающего им оптимизировать бизнес-процессы. Средства обработки естественного языка (Natural Language Processing, NLP) – направления искусственного интеллекта, ориентированного на организацию взаимодействия – позволяют таким компаниям, как Accenture, извлекать из документов ценную информацию и сокращать расходы, обращаясь в эпоху машинного обучения к текстовым, неструктурированным компонентам взаимодействия.

Имея в своей системе учета более миллиона контрактов, к которым ежемесячно добавляются тысячи новых, юридическое подразделение Accenture, насчитывающее в штате 2800 профессионалов, прилагало немалые усилия для того, чтобы найти в договорах требуемую информацию. Процесс поиска нужных сведений в документах был весьма трудоемким и утомительным.

«Поиск конкретной информации или связанных с определенными событиями, на протяжении многих лет выполнялся вручную, – указал глобальный управляющий директор Accenture по цифровой трансформации бизнеса, операциям и корпоративному анализу Майк Мареска. – Только таким образом мы могли понять в деталях, что представляют собой наши клиенты и каковы наши контрактные обязательства. В сложившейся ситуации для повышения эффективности поиска в системе учета договоров группа Internal IT Enterprise Insight решила обратиться к средствам обработки естественного языка и искусственного интеллекта».

Запуск проекта Accenture Legal Intelligent Contract Exploration (ALICE) был обусловлен двумя причинами. Во-первых, в системе Manage myRecords (MMR), где хранится более миллиона контрактов, требовалось организовать текстовый поиск. Во-вторых, компании был нужен поиск конкретных положений договоров.

«Сегодня у нас есть штат исследователей данных, моделирующих аналитические решения, которые могли бы индексировать это крупное хранилище договоров и разрабатывать специальные аналитические алгоритмы для извлечения отдельных положений и условий договоров», – сообщил Мареска.

Это непростая задача, поскольку исторически сложилось так, что условия в договорах Accenture никак не помечались. А значит, построить модель классификации здесь было невозможно. Предстояло работать с не очерченным строго набором документов и идентифицировать положения, не опираясь на помеченные данные.

Ситуация осложнялась тем, что многие контракты заключались на условиях клиентов с использованием различных формулировок и форматов представления. А значит, идентифицировать положения по шаблону – форс-мажор, обязательства, требования к конфиденциальности данных и т.д. – не представлялось возможным. Прямая ссылка на условия присутствует в контрактах далеко не всегда, поэтому нужен был поиск по ключевым словам, которые косвенно могли бы свидетельствовать о наличии того или иного положения.

Чтобы решить эту задачу, участники проекта решили обратиться к «эмбеддингу» (word embedding) – методу обработки естественного языка, в основе которого лежит предварительное преобразование слов в соответствующие им числовые вектора, позволяющие судить об их семантическом сходстве. Модель извлекает из договора список ключевых слов с оценкой их релевантности, позволяя решению выборки положений самостоятельно рассчитать, насколько релевантен каждый абзац документа положению конкретного типа.

В избранной модели документы просматриваются абзац за абзацем, выделяя ключевые слова и определяя, соответствует ли абзац конкретному положению. Слова «наводнение», «землетрясение» и «катастрофа», например, обычно ассоциируются с положением «форс-мажор».

«Средства анализа позволяют нам искать ключевые слова, условия, конкретные пункты и юридические положения сначала на английском языке, – пояснил Мареска. – На следующем уровне в действие вступают средства перевода».

Руководство компании передало проект ИТ-службе, указав конкретные сценарии использования, обеспечивающие непрерывность ведения бизнеса. 

Путь от концептуальной идеи до экспериментального проекта у команды Марески занял шесть месяцев. Тестирование проводилось на группах юристов Accenture. На основе полученных результатов был создан минимально жизнеспособный продукт, переданный группе внедрения решений для последующей доработки в масштабе всего предприятия. Спустя еще восемь месяцев появился готовый вариант.

Обязательным условием перехода от прототипа к готовому продукту Мареска назвал тесное взаимодействие между юридической организацией Internal IT Enterprise Insight Studio и командой ИТ-разработчиков. Эксперты по данным из группы MMR сыграли ключевую роль в определении структуры метаданных и формировании связей метаданных с текстом договоров. Эксперты в области юриспруденции помогали выстраивать компоненты для извлечения начальных положений. В команду разработчиков входили исследователи данных, инженеры UI/IX, инженеры-программисты и функциональные архитекторы.

Сегодня система ALICE, принесшая Accenture премию CIO 100 Award in IT Excellence, полностью развернута и заметно улучшила возможности компании в части выявления и понимания рисков. Она помогла существенно сократить время, затрачиваемое юристами на поиск интересующей их информации в договорах.

«Впоследствии ее функционал был расширен, – сообщил Мареска. – Появились, к примеру, сценарии 'что, если'. Определяли ли мы когда-либо рамки своих обязательств тем или иным способом? По мере дальнейшей эксплуатации появляются и другие сценарии. Мы находим новые способы извлечения дополнительной выгоды из тех данных, что у нас имеются».

Компания рассматривает ALICE как часть процесса более широкой цифровой трансформации своих средств юридического анализа. И с этой точки зрения, ALICE становится центральным звеном разнообразных сервисов юридической аналитики.

Системы резервного копирования и восстановления после аварий (disaster recovery) зачастую не получают того внимания и финансирования, которого заслуживают. Но нет худа без добра, и эпидемия коронавируса наряду со всем трагизмом происходящего может способствовать тому, что ситуация в этой сфере улучшится.

Большая часть стимулируемых эпидемией мер, направленных на обеспечение надежной работы ИТ-систем, ничем не отличается от того, что мы давно привыкли делать, но опасения в связи с коронавирусом требуют ускорения реализации ранее намеченных планов и пересмотра некоторых долгосрочных политик.

Подготовка к росту мобильности сотрудников

Многие ваши сотрудники и ранее отличались высоким уровнем мобильности и большую часть своей работы выполняли на ноутбуках и других мобильных устройствах, так что вполне можно считать, что ваша компания уже готова к появлению мобильного персонала. Но из того, что сотрудники могут работать фактически из любой точки, еще не следует, что любые или большую часть из имеющихся задач можно решать в мобильном режиме на постоянной основе. Не стоит недооценивать того влияния, которое оказывает на эффективность бизнеса непосредственное личное взаимодействие работников.

Если же руководство компании настаивает на том, чтобы сотрудники в условиях эпидемии оставались дома, значительная их часть действительно должна научиться работать из дома в течение достаточно продолжительного периода времени. С точки зрения защиты данных, значительно возрастает вероятность того, что интеллектуальная собственность компании будет создаваться за пределами внутрикорпоративной ИТ-среды. Если же данные в компании по-прежнему хранятся на файловых серверах или чем-то подобном, использовать их сотрудникам будет непросто. В результате они начнут создавать и хранить важные данные непосредственно на своих ноутбуках, нарушая сложившиеся в компании принципы централизованного хранения.

Политику организации в отношении защиты данных на ноутбуках и других мобильных устройствах скорее всего придется пересматривать. Во многих компаниях процедуры резервного копирования и восстановления для мобильных устройств не определены, хотя многие эксперты и ранее подчеркивали их необходимость. Возможно, именно сейчас настало время для того, чтобы переломить сложившуюся ситуацию.

Основная причина провала предпринимавшихся ранее попыток создания резервных копий данных на ноутбуках заключалась в том, что пользователи отменяли процедуру копирования, поскольку она замедляла их работу. Обнадеживает то, что некоторые вендоры уже реализовали процесс резервного копирования на мобильных устройствах, причем происходит все это совершенно незаметно для пользователей.

Распространенной альтернативой созданию резервных копий на мобильных устройствах является централизованная система коммуникаций и совместной работы, такая как Office 365 или G-Suite. Сотрудников необходимо обучить их оптимальному использованию, с тем чтобы интеллектуальная собственность хранилась на сетевых корпоративных ресурсах, а не только на самих ноутбуках.

Защита данных SaaS-приложений

Чем больше вы полагаетесь на SaaS-приложения наподобие Office 365 или G-Suite, тем выше потребность в том, чтобы хранимые там данные были надежно защищены. Внимательно изучите соглашение об уровне обслуживания, предоставляемое каждым сервис-провайдером, с которым вы работаете, и выясните, обеспечивают они резервное копирование и восстановление данных. Большинство SaaS-провайдеров ничего подобного не обещает.

Не путайте возможность восстановления удаленных писем в самом сервисе электронной почты с реальными процедурами резервного копирования и восстановления данных (они должны соответствовать правилу 3-2-1, когда три резервные копии хранятся на двух различных носителях, один из которых физически находится где-то в другом месте). Как правило, при реализации такого функционала используется система версионирования, а не резервное копирование. Если что-то случится с вашей учетной записью, большинство SaaS-провайдеров не смогут восстановить ее, а поскольку в SLA ничего об этом не сказано, они не будут даже пытаться.

Облачное резервное копирование и аварийное восстановление

Если случится худшее, и персонал ИТ-службы не сможет физически управлять ЦОДом, компания окажется в очень сложном положении. Большинство традиционных систем требуют в конечном итоге хотя бы ограниченных возможностей физического присутствия и перемещения физических носителей данных.

Но есть и облачные, полностью автоматизированные сервисы восстановления работоспособности после сбоев. Если ваша компания использует один из них, всю ИТ-инфраструктуру можно восстановить даже без физического присутствия. Все данные и сервисы будут автоматически перенесены и начнут функционировать в облаке, что освободит персонал и позволит ему заняться другими вопросами. (Кстати, полностью автоматическая система аварийного восстановления – хороший способ противодействия атакам программ-вымогателей, которые встречаются сегодня все чаще.)

Без паники

Разработайте и внедрите систему резервного копирования и восстановления после аварий, которая поможет вам справиться с худшим, и тогда любой апокалиптический сценарий вы переживете с легкостью. Только сделав это, можно полностью сосредоточиться на том, что действительно важно – обеспечении безопасности людей.