Статьи

Недавно «Ростелеком» перешел от матричной модели управления ИТ к собственной, плоской модели Karma Framework, которая вошла в число лучших мировых практик по оценке Gartner. Ее рекурсивная расшифровка (Karmic, Adaptive, Relevant, Meaningful Approach) подразумевает, что учитываются не только измеримые метрики, но и эмоциональная оценка работы, а сама модель предполагает самостоятельность в принятии решений, формализует самоорганизацию и объединяет лучшие управленческие практики компании. Кирилл Меньшов, старший вице-президент по информационным технологиям «Ростелекома», рассказывает о пути, пройденном в ходе трансформации управления ИТ, и достигнутых результатах.

— Как в «Ростелекоме» пришли к идее о необходимости изменить модель управления ИТ? Какие проблемы привели к этому?

Проблема, которую мы решали, знакома ИТ-руководителю любой крупной компании: все недовольны всем. Бизнес недоволен работой ИТ и качеством сервисов, а ИТ — задачами, исходящими от бизнеса. Мы попытались понять, как с этим справиться.

— В чем суть выбранной модели Karma Framework? Как вы к ней пришли?

Часто приходится слышать, что наши подходы с разделением на круги похожи на холакратию, Agile и т. п. Да, похожи. Но используемый нами набор уникален. Любой повар работает со стандартными ингредиентами — среди них редко встретишь что-то новое, однако при этом блюда получаются разные, авторские. Все, что мы делаем, сродни генной инженерии. Мы берем разные подходы и тестируем их: что-то приживается, что-то нет.

Гибкие методологии хорошо проработаны и зарекомендовали себя в процессе работы в малых группах, но опыта построения больших коллективов пока мало. Наша ключевая находка — инклюзивный подход. Мы пытаемся создать фреймворк, в котором смогут работать все команды с присущими им отличиями. Однако они должны иметь общий язык и культуру и уметь быстро взаимодействовать друг с другом. Мы пошли дальше — к модели самоорганизации команд как внутри себя, так и в отношениях друг с другом.

— ИТ в большинстве обычных компаний — сервисная функция, зачастую второстепенная. У вас, вероятно, она играет бизнес-критичную роль.

Если посмотреть на типичную организацию, где ИТ-департамент является вспомогательным подразделением и не общается напрямую с клиентами, то роль ИТ в ней напоминает роль инженеров в команде «Формулы-1». Работа всех участников команды нацелена на общий успех: если создан плохой болид, на нем не выиграет гонку даже самый хороший пилот, а с плохим пилотом даже самый хороший болид уступит конкурентам. Да, и у нас, и у них вся слава обычно достается «пилотам»: работа ИТ и механиков, готовящих болиды к гонкам, не видна со стороны, но вклад этой внутренней работы в конечный результат бесценен.

— Можно ли отметить какие-то особенности в ходе трансформационного проекта, связанные с критичным значением ИТ для бизнеса?

Было и сложнее, и легче. С одной стороны, высокая критичность ИТ-функции упрощает разговор с бизнесом о бюджетах и проектах, в том числе исследовательских. С другой стороны, гораздо выше ответственность — ведь цена ошибки очень велика. Иногда нам приходится действовать консервативнее, чем это могло бы быть в иных условиях, серьезнее подходить к оценке проектных рисков. Кроме того, приходится работать аккуратно и с точки зрения изменения культуры — чтобы ценные кадры не разбежались.

Но самое главное заключается в том, что в принципе возник спрос на трансформацию, поскольку ИТ имеют крайне высокую ценность для бизнеса.

— Что стало самым сложным в ходе трансформации? На какой стадии она находится сейчас? Что уже сделано, а что еще предстоит?

Еще несколько лет назад можно было просто внедрить ITIL, PMBoK и т. п., но современные модели скорее выращиваются внутри организации. В этом их суть: они позволяют от шаблонных подходов перейти к уникальной модели, подобранной под конкретную организацию. Однако чем более продвинута модель, тем большее отношение она имеет к культуре. Современные модели требуют изменения культуры и философии внутри организации, а также отношения к делу каждого отдельного сотрудника. Все процессы, связанные с культурой, происходят небыстро. В «Ростелекоме» они заняли три-четыре года.

Каждый из четырех этапов, которые мы прошли, — иерархическая модель, Software factory, Product-line, плоская модель Karma Framework — является стабильным, и в нем можно комфортно существовать. Именно переходы из одного состояния в другое являются наиболее проблематичными.

Сейчас мы достигли гомеостаза — устойчивого состояния, которое извне кажется стационарным. Но на самом деле система саморегулируется, реагирует на внешние изменения, и на поддержание такой устойчивости тратится довольно много энергии. Все круги в нашей модели подстраиваются под бизнес, выполняют свои задачи. Например, каждый из них замечательно адаптировался к новой ситуации, связанной с коронавирусом, — им практически не потребовалось внешних воздействий. Это примечательно тем, что в каждом круге такие изменения были различными: одни направления росли, а в других снизилась активность.

— Самоорганизующиеся команды — это высший этап в эволюции ИТ-специалистов?

Самоорганизующиеся команды — это действительно очень непростая история. Она требует больших изменений в отношении людей к делу.

Обычно под этим понимают анархию, но мы в нее совершенно точно не верим. Мы верим в лидируемые команды, где лидер договаривается с членами команды. Каждая команда должна достичь максимальной эффективности в своей экосистеме. Самоадаптация — под заказчика, под технологии, под рынок — является ее важнейшим KPI.

— Насколько эффективны применяемые методики?

Как минимум, они помогли нам в борьбе за кадры: в «Ростелеком» действительно хотят попасть, это особенно касается ИТ-менеджмента высшего и среднего уровня. Хорошие руководители смогут набрать «правильных» лидеров команд, а те, в свою очередь, подберут себе нужных сотрудников, которых, как известно, интересуют задачи и коллектив, в котором придется работать.

— Чем вызван интерес к вам со стороны Gartner?

Самоорганизация команд и адаптивность, эволюционный путь развития — все это действительно интересно. Такой «биологический» подход и привлек внимание аналитиков. Кроме того, все крупные структуры, выращенные в организациях, отличаются и поэтому заслуживают изучения использованных практик.

Но интересна и другая инициатива, не попавшая в сферу интереса Gartner, — она известна как «IT для людей». Когда мы делаем ИТ ярким элементом, участвующим в развитии компании, часто оказывается, что многие сотрудники остаются за бортом этого движения. Наблюдается поляризация ИТ: с одной стороны — цифровые команды, создающие передовые продукты, с другой — множество далеко не столь ярких работников. Если с этим ничего не делать, то ситуация начинает «искрить» и на руководство сваливается масса проблем. «IT для людей» — философия, позволяющая интегрировать в яркую историю всех ИТ-сотрудников без исключения и объединить их с темой эмоционального восприятия ИТ внутри организации. Бизнес-пользователям необходимы эмоции, ощущение того, что кто-то заботится о них, что ИТ-сотрудникам не все равно. Именно поэтому многие при обращении в контакт-центр не любят общаться с роботами — им нужно участие человека и его эмоции. Наш подход как раз и позволяет проявить такие эмоции, дать пользователям ощущение заботы.

— То, что аналитики включили ваш подход в число наиболее интересных практик, что-то значит для вас?

Мы знаем, что движемся в правильном направлении, но для нас действительно важно внимание. Мы хотим найти единомышленников, которые не только занимаются моделями, подсмотренными в книжках, но и сами изобретают новое в своих организациях. Это подобно сообществу open source, развивающему свою платформу.

Наша модель управления состоит из большого количества отдельных небольших практик. И чтобы ее масштабировать, было важно собрать вокруг себя достаточно большое сообщество организаций со схожими подходами для обмена опытом и информацией. Нам совершенно не жалко поделиться своим опытом. Гораздо важнее найти единомышленников, мыслящих сходным образом, у которых можно почерпнуть новые идеи. Возможно, это даст толчок дальнейшему развитию Karma Framework.

Нет ничего удивительного в том, что приложения искусственного интеллекта оставляют за собой углеродный след, определяемый количеством парниковых газов (прежде всего, диоксида углерода и метана), которые искусственный интеллект в процессе своего производства и потребления выбрасывает в атмосферу. На практике обучение моделей искусственного интеллекта требует огромного количества вычислительных мощностей, и некоторые исследователи утверждают, что экологические издержки перевешивают получаемые выгоды. Вероятно, все же, они не только недооценивают преимущества искусственного интеллекта, но и упускают из виду многие способы, которые делают обучение моделей более эффективным.

Парниковые газы – то, что экономисты называют «внешними факторами» – издержки, которые общество в целом несет непреднамеренно, например, в результате неблагоприятного воздействия глобального потепления. Вместе с тем весомый урон наносит нам частный сектор, у которого пока остается слишком мало стимулов воздерживаться от разного рода нарушений. Как правило, коммунальные службы выделяют эти газы при сжигании ископаемого топлива в процессе выработки электроэнергии, питающей ЦОДы, серверные залы и другие компьютерные системы, на базе которых работает искусственный интеллект.

Влияние искусственного интеллекта на уменьшение углеродного следа

В последние несколько лет искусственный интеллект несправедливо считают одним из основных факторов глобального потепления, а потребление электроэнергии в процессе обучения моделей называют чрезмерным.

К сожалению, многие обозреватели используют крайне однобокие формулы вычисления общего углеродного следа, порождаемого искусственным интеллектом. Год назад в журнале MIT Technology Review была опубликована шокирующая статья, в которой исследователи из Массачусетского университета утверждали, что энергия, требуемая для одной модели машинного обучения, приводит к выбросу в пять раз большего объема диоксида углерода по сравнению со средним американским автомобилем.

Подобный способ расчета углеродного следа искусственного интеллекта оказывает этой технологии медвежью услугу. Рискую показаться претенциозным, но все это заставляет меня вспомнить высказывание Оскара Уайлда о том, что «циник – это тот, кто знает цену всему, но не видит ценности ни в чем». Я не ставлю под сомнение выводы исследователей из Массачусетского университета о необходимости вычисления и уменьшения углеродной стоимости для того или иного вида человеческой деятельности. Мне любопытно лишь, почему исследователи не обсуждают вклад (зачастую косвенный), вносимый искусственным интеллектом в уменьшение выбросов парниковых газов.

Если модель искусственного интеллекта обеспечивает постоянный поток действительно действенных выводов на протяжении всего жизненного цикла приложения, она должна генерировать реальные и полезные результаты. Другими словами, многие приложения искусственного интеллекта гарантируют, что люди и системы предпринимают оптимальные действия в самых разных прикладных сценариях. Многие из преимуществ, обусловленных искусственным интеллектом, уменьшают углеродный след, снижая потребность людей в пользовании автомобилем, совершении деловых поездок, занятии дорогостоящего офисного пространства и выполнении других видов деятельности, требующих потребления ископаемого топлива.

Возможно, здесь уместен мысленный «эксперимент коммивояжера». Предположим, что отдел продаж производственной компании состоит из шести человек, и каждому из них компанией предоставлен автомобиль. Если компания внедрит систему автоматизации продаж на основе искусственного интеллекта, которая позволяет одному сотруднику отдела продаж выполнять работу за всю команду – улучшая поиск потенциальных клиентов и оптимизируя маршруты – остальных можно просто уволить, избавившись от служебных автомобилей и закрыв филиалы.

Таким образом, одним махом углеродный след модели искусственного интеллекта, лежащей в основе приложения автоматизации продаж, будет полностью компенсирован за счет устранения парниковых газов, выделяемых пятью автомобилями, и экономии электричества, получаемой вследствие закрытия офисов и отключения оборудования.

О целесообразности решений такого рода можно спорить, но следует признать, что они вполне правдоподобны. Этот мысленный эксперимент показывает, что рост производительности и эффективности, а также ускорение, обеспечиваемые искусственным интеллектом, зачастую приводят еще и к снижению энергетических затрат.

Не собираюсь утверждать, что каждое приложение искусственного интеллекта непременно способствует уменьшению выброса парниковых газов. Но вместе с тем я не согласен с экспертами, высказывания которых приводились в недавней статье Wall Street Journal: «Если бы люди могли видеть истинную стоимость таких систем, у них наверняка возникло бы много вопросов относительно того, стоит ли удобство цифровых помощников, построенных на основе искусственного интеллекта, планетарных затрат на все это». Ситуация здесь чрезмерно упрощается.

Подобные настроения затушевывают тот факт, что многие сценарии искусственного интеллекта, применяемые на практике (например, те же цифровые ассистенты), путем анализа имеющихся данных выдают рекомендации, которые помогают людям правильно выбирать нужные им товары, находить оптимальный маршрут до конечной цели, грамотно управлять своими финансами и т.д. Многие из этих действенных рекомендаций способны оказать влияние – большое или малое – на использование людьми энергии в своих домах, офисах, автомобилях и пр.

Рост энергозатрат за счет обучения искусственного интеллекта может компенсироваться еще большим снижением углеродных выбросов

Многие приложения искусственного интеллекта способны уменьшать углеродный след, компенсируя выбросы, связанные с энергозатратами на обучение базовых моделей. Если искусственный интеллект позволяет эффективно работать, оставляя лишь небольшую часть офисного пространства, встреч и поездок, значит эта технология вносит весьма существенный вклад в борьбу с глобальным потеплением.

Следовательно, углеродная нейтральность приложений искусственного интеллекта вполне может обеспечиваться интенсивным обучением базовых моделей, которые начинают более эффективно справляться с возложенными на них задачами. Хорошо обученная модель искусственного интеллекта, подобно капиталовложениям, в дальнейшем амортизируется по мере развертывания будущих приложений.

Имейте в виду, что даже когда разработчики искусственного интеллекта стремятся повысить точность своих моделей, обучение не обязательно является дополнительным потребителем ресурсов, в который нас заставляют поверить. Перечислим тенденции, которые снижают углеродный след вычислительной нагрузки искусственного интеллекта.

— Многие компьютерные платформы искусственного интеллекта работают на возобновляемых источниках энергии, а не на ископаемом топливе.

— В платформах искусственного интеллекта появляются более энергоэффективные чипсеты, серверы и облачные провайдеры.

— На обучение совершенствуемых моделей искусственного интеллекта тратится все меньше времени и данных.

— В реальные приложения широко внедряются предварительно обученные модели искусственного интеллекта.

— Концепция DevOps применительно к искусственному интеллекту предполагает сравнение энергоэффективности различных моделей.

— Универсальные нейронные сети с максимальной эффективностью могут обучаться на разных видах процессоров.

По мере нарастания этих тенденций в ближайшие несколько лет мы скорее всего увидим значительное снижение углеродного следа, оставляемого искусственным интеллектом. А при усилении соответствующих тенденций конвейеры искусственного интеллекта превратятся в одну из наиболее устойчивых в экологическом отношении платформ в ИТ-вселенной.

Кот в мешке?

Интерес к искусственному интеллекту (ИИ) стремительно растёт: всё больше и больше компаний решаются на внедрение связанных с ним технологий, призванных трансформировать их бизнес к лучшему. Истории успеха, гуляющие по рынку, поддерживают ажиотаж. Однако мало кто находит смелость сказать, что за образом волшебного чёрного ящика, печатающего деньги, скрываются многие проблемы. Производители готовых решений, заинтересованные в продаже своего продукта, равно как и организации-потребители, прошедшие этот путь и теперь отпугивающие своих конкурентов армией умных машин, предпочитают делать акцент на положительных результатах и умалчивать о проблемах. В этих условиях отсутствие у большинства компаний, не прошедших этот путь, глубокого понимания технологии порождает завышенные ожидания, а разочарование может стоить дорого. Со временем, доля таких компаний снижается, а слепой оптимизм заменяется осторожным или даже пессимизмом; опыт открывает глаза на ограниченность применения ИИ и те факторы, которые мешают повсеместному внедрению этой технологии.

Однако мы призываем не терять веры в пользу ИИ, но всё же оценивать перспективы трезво, с «холодной головой». Чтобы помочь разобраться, мы постараемся раскрыть суть проблем, стоящих на пути развития ИИ, и заодно развеять несколько мифов. При этом, под развитием ИИ мы будем понимать не столько совершенствование его «умственных способностей», сколько его проникновение в деятельность организаций.

Лучший друг человека

В последнее время не утихают разговоры о том, что из-за ИИ часть людей потеряет свою работу. Скептики успокаивают, утверждая, что представителям творческих профессий бояться нечего: ИИ не способен создавать что-то новое – нечто, чего он не видел раньше. Разработчики ИИ согласятся, но им известно, что этот аргумент стоит рассматривать несколько шире: на самом деле, любая деятельность содержит элементы творчества, за исключением рутинной, продиктованной строгой инструкцией.

Распознавание лиц или биометрию, например, можно смело отнести к этому классу задач, ведь человек решает эту задачу практически бессознательно, не используя свои аналитические способности; всё, что требуется – наличие в памяти «образцов», с которыми будет осуществляться сравнение видимого образа. Несмотря на технологическую сложность реализации, задачу можно назвать простой ввиду конкретности её формулировки. Монетизация достигается за счёт полной автоматизации этой деятельности.

Аналитические задачи, такие как выявление случаев мошенничества, даются ИИ с большим трудом, так как поведение мошенников регулярно меняется, не говоря уже о том, что само понятие «мошенник» крайне изменчиво, а некоторые сомнительные транзакции могут получить статус мошеннических через долгое время после их совершения. ИИ пока недостаточно умён для того, чтобы самостоятельно ставить собственные решения под сомнения, делать новые гипотезы, проверять их, изменять выборку и затем обучаться заново – активное вмешательство со стороны эксперта в предметной области обязательно. Таким образом, это пример бизнес-процесса, который нельзя отдать целиком во владение ИИ – он может быть лишь помощником для команды профессиональных аналитиков. Монетизация возможна за счёт повышения эффективности работы такой команды.

Искусственный интеллект – помощник человеку, а не вместо человека!

Расходы

Допустим, ваша организация намерена внедрить решение, основанное на ИИ, для автоматизации какого-то бизнес-процесса или помощи в принятии решений. В части доходов всё предельно ясно: сократятся операционные затраты, ошибки, цикл обслуживания и текучесть персонала. Спасибо популяризаторам за эту ясность. Но что с расходами? Реализация такого проекта потребует затрат на приобретение соответствующего оборудования (если, конечно, речь не идёт об облачных сервисах); на приобретение, внедрение и дальнейшее поддержание ПО. Вполне возможно, что текущий «человекоёмкий», теоретически неэффективный процесс окажется выгоднее роботизированного. Но эта мысль, на первый взгляд, кажется абсурдной.

На этом список «абсурдных» статей расходов не заканчивается. Внедрение сложных технологий приведёт к росту (по крайней мере, кратковременному) фонда оплаты труда, так как потребуются высококвалифицированные специалисты, способные поставить технологию «на ноги» и поддерживать её в дальнейшем. Хайп вокруг ИИ и Data Science приводит к росту количества таких специалистов на рынке труда, что увеличивает их доступность, но не стоит забывать о необходимости регулярно обучать их новым технологиям и нюансам предметной области. Опять противоречие: снижение фонда оплаты труда за счёт автоматизации – одна из целей внедрения ИИ; почему мы говорим о его росте?

Следующая проблема касается данных, которых не всегда много, которые не всегда точны и не всегда репрезентативны. Ведь именно наличие таких данных является главным условием работоспособности алгоритмов машинного обучения. Конечно, дефицит данных можно восполнить их приобретением у сторонних организаций или их трудоёмкой добычей руками собственных сотрудников – в любом случае, это можно смело добавить в список потенциальных расходов.

Человеческий фактор

Дополнительные трудности в получении выгоды от применения ИИ возникают в результате недоверия сотрудников к рекомендациям, выходящим из «чёрного ящика». Людям свойственно ошибаться, будучи уверенными в собственной правоте, поэтому они скорее поверят своему опыту, знаниям и интуиции, нежели ИИ, который не способен объяснить собственные решения. В итоге, технология может быть проигнорирована сотрудниками. Поэтому важно регулярно тестировать алгоритмы, что позволит не только выявить и затем устранить их недостатки, но и демонстрировать сотрудникам их эффективность.

Говоря о тестировании, полезно задаться вопросом, насколько его результаты репрезентативны. Как правило, тестирование выглядит следующим образом: создаются условия, приближенные к реальным, в которых алгоритму придётся работать; алгоритм запускается, даёт прогнозы или рекомендации; наконец, рассчитываются показатели эффективности (метрики). Качество работы алгоритма оценивается по значениям показателей эффективности. В чём подвох? Во-первых, условия, в которых происходит тестирование, могут оказаться далёкими от реальности, что не даст объективной оценки. Во-вторых, показатель эффективности выбирается либо разработчиком-математиком, который может не до конца понимать бизнес-процесс и отдавать приоритет математическим метрикам, либо бизнес-заказчиком, который, напротив, может придавать чрезмерный вес одним аспектам работы алгоритма, не учитывая другие. Оптимальный показатель стоит искать на пересечении двух миров, но доля субъективности всё равно останется. Таким образом, выбор методологии тестирования очень важен, и он ложится на плечи разработчика и заказчика – живых людей.

Ещё один из мифов касательно ИИ гласит, что алгоритмы машинного обучения обучаются самостоятельно – только данные подавай. Это не так: некоторые элементы их дизайна, опять же, ложатся на плечи разработчика, на его экспертное мнение. Классическим примером таких элементов являются мета-параметры моделей машинного обучения. Конечно, существуют методы их автоматического подбора, но и в этом случае выбор конкретного метода и его параметров остаётся за разработчиком.

Непрерывная аналитика – новый вызов

Даже тогда, когда собранных данных много и они достаточно точны, риск получить систематическую ошибку сохраняется: старые закономерности могут исчезать, могут появляться и новые. Поэтому алгоритмы необходимо регулярно обновлять, то есть либо запускать процесс обучения заново каждый раз, когда становится доступной новая порция данных, либо делать выбор в пользу алгоритмов, способных «дообучаться». Второй вариант предпочтительнее при больших объёмах данных и необходимости обновлять алгоритм быстро, вследствие чего он активно набирает популярность под термином «непрерывная аналитика» или «потоковая аналитика». Но он и дороже: потребуется мощное оборудование, а возможно, и полный перекрой существующей ИТ-инфраструктуры. При этом от риска систематической ошибки полностью избавиться не получится – то, что мы принимаем за новую закономерность, может оказаться краткосрочной аномалией. Тогда «дообучающийся» алгоритм будет забывать подлинное старое и запоминать ложное новое. Оптимальное решение, как всегда, скрыто в компромиссе: чувствительность алгоритма к новым данным должна быть определена на этапе разработки. Это можно сделать на основе результатов тестирования алгоритма при разных уровнях чувствительности.

Инфраструктура

Наконец, нужно обратить внимание на тот факт, что встраивание ИИ в бизнес-процесс требует инфраструктурных и организационных изменений. Аналитики и математики могут создать многообещающую математическую модель, но ответственность за её внедрение в ИТ-инфраструктуру организации ляжет на ИТ-подразделение. Эта задача не проще создания самой модели, а в случаях, когда системы, в которые предполагается встраивать ИИ, разработаны сторонним вендором, она и вовсе может оказаться неразрешимой. Чаще всего выход удаётся найти даже в тяжёлых случаях, но с некоторыми жертвами – например, с периодическими задержками, сбоями, низкой скоростью обработки. Всё это может снизить эффективность рекомендательной системы или вовсе обречь проект на провал.

Заключение

Подчеркнём, что развитие ИИ определяется двумя факторами: технологическими возможностями и потребностью со стороны бизнеса. Не всё технологически возможное является одновременно и практически ценным. Проблемы, с которыми сталкиваются организации при внедрении ИИ в свои бизнес-процессы, препятствуют его проникновению и дальнейшему развитию. Это не значит, что технология бесполезна и у неё нет будущего – просто от организации требуется системный подход к вводу технологии в эксплуатацию. В частности, обязательные условия успешной реализации подобных проектов – непредвзятая оценка потенциальной выгоды и грамотный план действий, направленный на устранение или облегчение возможных рисков. Разработку такого плана и приведение его в действие разумно доверить команде профессионалов, специализирующихся на разработке и сопровождении решений на базе ИИ. Это позволит снизить неопределённость, связанную со сложностью проектов, и максимизировать выгоду для организации.

Авторы:

• Юрий Сирота, старший вице президент банка УРАЛСИБ, руководитель дирекции искусственного интеллекта и анализа данных, центра компетенций BI

• Андрей Шишов, аналитик данных дирекции искусственного интеллекта и анализа данных банка УРАЛСИБ

Руководители ИТ-служб находятся сегодня под постоянным давлением. От них требуют сокращения затрат, создания инновационных новых продуктов и сервисов, привлечения талантов и даже трансформации бизнес-модели организации. При таком количестве обязательных к исполнению пунктов вопросы восприятия внутренних сотрудников могут отодвинуться в самый конец списка приоритетов ИТ-директора.

Цифровая трансформация заставляет ИТ-руководителя проявлять особое внимание к внешним клиентам, но клиентами ИТ-службы являются также и внутренние сотрудники. А вот внимание к ним, похоже, всегда находилось в нижней части перечня приоритетов ИТ. «Как правило, лучшие специалисты ИТ-службы за такие вопросы не берутся, – отметил технический и ИТ-директор компании Memorial Sloan Kettering Клаус Дженсен. – А между тем, внутренними системами следует заниматься с той же энергией, вниманием, профессионализмом и тщательностью, как и системами, которые мы создаем для наших клиентов. Мы знаем, как построить систему, которой человек будет очень доволен. Но по не слишком понятным причинам не делаем этого для себя самих».

Неудовлетворенность сотрудников ИТ-инструментами может иметь эффект домино, который обернется долгосрочными неудачами и снижением конкурентоспособности. Улучшение же восприятия сотрудников (Employee Experience) окупится повышением уровня квалификации специалистов, эффективности взаимодействия и улучшением общей атмосферы в организации.

Перечислим три шага, которые ИТ-руководитель должен сделать, приступая к формированию у сотрудников позитивного восприятия.

1. Обязательство принять меры

По мнению Дженсена, восприятие сотрудников не улучшится, если вы не возьмете на себя обязательство улучшить ситуацию. ИТ-директора, которые стремятся завоевать значительный вес в своей организации, для того, чтобы стать успешными, должны уделять внимание восприятию сотрудников. Признайтесь, что вам не все равно, и вы готовы потратить время на изменение ситуации в этом направлении.

«Улучшение клиентского восприятия должно стать приоритетом ИТ-руководителя, иначе ничего здесь не изменится», – добавил Ниэль Николайсен, ИТ-директор компании O.C. Tanner, выпускающей программное обеспечение и сервисы для распознвания активности сотрудников.

2. Демонстрируйте регулярный и измеримый прогресс

Для Николайсена достижение прогресса является неотъемлемой частью его регулярных шестимесячных циклов планирования. Ключевые вопросы звучат так: что конкретно мы собираемся сделать для того, чтобы людям и процессам работалось лучше? Кто этим занимается, и как определить, что задача выполнена? И как затем определить, что это работает?

Раз в году вся компания проходит опрос, в ходе которого выявляются области для улучшений. Кроме того, в ИТ-службе проводится отдельный опрос, ориентированный на характеристики высокоэффективных групп.

Дженсен согласен с тем, что пункт, посвященный восприятию сотрудников, должен регулярно присутствовать в плане мероприятий ИТ-директора. В идеале, еженедельно, но Дженсен признает, что даже при тех сильных чувствах, которые он испытывает к этому предмету, в некоторые периоды особой занятости он может уделять внимание восприятию сотрудников «достаточно часто», но не каждую неделю.

3. Станьте лидером в использовании технологий

Николайсен уверен в том, что ИТ-директор несет ответственность не только за будущие направления развития внешних продуктов и сервисов организации, но и за ее внутренние процессы и культуру.

«У вас может быть отличная культура рабочих мест, которая при этом не обеспечивает максимальной производительности, а я хочу иметь и то, и другое, – подчеркнул он. – Это помогает постоянно экспериментировать с улучшением восприятия сотрудников за счет использования инноваций — аналитических, мобильных технологий, виртуальной или дополненной реальности, средств автоматизации процессов.

ИТ-директор занимает в организации уникальное положение с точки зрения руководства использованием технологий, которые помогают сотрудникам стать более продуктивными и сосредоточиться на задачах, наибольшим образом помогающим производить новые ценности.

«Интсрументарий, используемый ИТ-службами, меняется быстрее, чем у кого бы то ни было еще, поэтому именно мы должны служить эталоном, – указал Николайсен. – А уже затем я буду оказывать влияние на остальную часть организации».

Пандемия COVID-19 негативным образом отразилась на всех направлениях бизнеса в глобальном масштабе. ИТ-специалисты испытывают сегодня огромное давление. От них требуют обеспечения функционирования инфраструктуры, приложений и систем безопасности в условиях новой реальности, когда большинство сотрудников работают из дома, а сервисы доступны исключительно в онлайн-режиме. Компании стараются ускорить цифровую трансформацию и обрабатывать данные в реальном времени, что должно помочь им принимать более эффективные решения.

Смена ИТ-приоритетов, обусловленная COVID-19, создает новые технические трудности

В настоящее время ИТ-подразделения сталкиваются с растущим числом вызовов, начиная от поддержки удаленных работников и заканчивая управлением сетями и приложениями. Около 95% предприятий пересмотрели свои технические приоритеты, решив сосредоточить больше внимания на цифровом клиентском опыте (digital customer experience); об этом сообщили 88% респондентов.

Результаты исследования 'Agents of Transformation Report' были опубликованы подразделением Cisco AppDynamics, которое специализируется на решениях для управления эффективностью приложений (application performance management, APM). В опросе AppDynamics принимали участие ИТ-специалисты со всего мира, включая членов советов директоров предприятий, руководителей ИТ-служб и управляющих ИТ среднего и высшего звена из различных отраслей.

Реализация цифровых проектов ускорилась

В условиях пандемии 66% предприятий обнаружили в своих цифровых стратегиях слабые места и постарались ускорить реализацию соответствующих инициатив. У 71% респондентов реализация проектов цифровой трансформации в период распространения COVID-19 занимала всего несколько недель, тогда как в нормальных условиях на это уходили месяцы и годы. AppDynamics – не единственная компания, пришедшая к такому заключению. Ранее генеральный директор Microsoft Сатья Наделла уже отмечал, что в течение двух месяцев у них были реализованы проекты цифровой трансформации, рассчитанные на два года.

И в этом действительно есть смысл, поскольку цифровые инициативы создают новые способы организации работы и взаимодействия с клиентами. Большинство клиентов предприятий розничной торговли, например, готовы покупать сегодня товары только дистанционно. Это превращает системы электронных заказов и мобильные приложения в важнейший источник доходов. Чем лучше приложение и чем больше цифровых каналов используется, тем успешнее становятся продавцы.

Упор цифровых проектов делается на клиентском опыте и эффективности сотрудников, но ресурсов не хватает

Ряд цифровых инициатив нацелен на создание новых способов организации работы. Это имеет особенно важное значение в нынешнюю эпоху пандемии, когда работники вынуждены брать на себя еще более высокую нагрузку. Большинство ИТ-специалистов (81%) заявили, что COVID-19 привел к увеличению технологической нагрузки на их бизнес, а 61% ощущает сейчас более высокое давление, чем когда-либо прежде. Почти две трети (64%) респондентов сообщили о том, что решают задачи, с которыми ранее никогда дела не имели.

Столкнувшись с давлением и необходимостью ускорения реализации цифровых инициатив, ИТ-специалисты сообщают о нехватке ресурсов и недостаточной поддержке. Большинство респондентов (80%) указывают на нехватку средств контроля и невозможность отслеживания производительности своих систем. Респонденты перечислили несколько факторов, мешающих оптимизации цифрового опыта клиентов. Ничего удивительного в этом нет, поскольку цифровые инициативы зачастую предусматривают использование множества различных компонентов: Интернета вещей, облачных, мобильных и других технологий. Все это приводит к дальнейшему усложнению инфраструктуры. Работа ИТ-подразделений считалась сложной и в те времена, когда все было в порядке. А хаотичная природа облака и распределенных систем делает задачу быстрого устранения неисправностей еще более сложной, если не невозможной.

Главная проблема – это пики нагрузки

Основные трудности во время пандемии 81% ИТ-специалистов связывает с управлением всплесками роста трафика веб-сайтов. Далее следует отсутствие возможности отслеживания всего происходящего с соответствующими последствиями для клиентов (80%) и управление средним временем устранения неисправностей силами удаленных ИТ-специалистов (79%). Не могу сказать точно, насколько важно иметь полное представление о системах, к которым обращаются клиенты. Но клиентское восприятие считается сегодня определяющим фактором, который ставится выше цены, продуктов и всего прочего. Мое исследование показывает, что в 2019 году две трети миллениалов изменили бренду уже после первого негативного опыта. Это значит, что 81% компаний, испытывающих проблемы с веб-сайтом, рискуют получить огромную брешь в своей клиентской базе.

ИТ-специалисты, не имеющие точных данных, чувствуют, что не в состоянии принимать обоснованные решения. В отчете говорится, что 89% ИТ-специалистов хотели бы иметь в своем распоряжении информацию в реальном времени. Иначе их действия напоминают метание дротиков с завязанными глазами.

Для большинства (92%) контроль за производительностью технологического стека – начиная от приложений и заканчивая ИТ-инфраструктурой и сетью – абсолютно необходим для превращения в так называемых «агентов трансформации». Эти люди занимают сегодня ключевое положение в бизнесе. Они полагаются на данные, поступающие в реальном времени, и стратегическое технологическое партнерство, которое помогает им преодолевать трудности, возникающие в период пандемии COVID-19. Именно им поручено внедрение инноваций в период восстановления бизнеса после кризиса.

ИТ-службы предпочитают известных поставщиков и тщательно подходят к вопросам выбора

ИТ-службы (78%) предпочитают иметь дело с известными поставщиками, предлагающими в период эпидемии максимально гибкие условия. Результаты опроса показывают, что больше половины (66%) респондентов получают от известных поставщиков доступ к программному обеспечению, сервисам, услугам поддержки и обучению со скидками или даже вообще бесплатно.

В перспективе ИТ-руководители хотели бы больше сосредоточиться на безопасности приложений и восстановлении после сбоев, а также инвестировать в решения мониторинга цифрового клиентского опыта. Для 79% участников опроса это означает более тщательный подход к вопросам выбора.

В целом 87% ИТ-руководителей убеждены в том, что пандемия стала для бизнеса сигналом к пробуждению. Если в прошлом цифровая трансформация, доступ к данным в реальном времени и долговременная устойчивость не относились к числу приоритетов, то теперь они находятся в верхней части списка.

«Главный вред от коронавируса заключается в произошедшем расслоении: друзья переругались из-за разногласий по COVID-19, да и общество в целом разделилось на фоне различного отношения к проблеме», — констатировал Павел Клепинин, учредитель клуба «я-ИТ-ы», выступая на XV Международном конгрессе ИТ-директоров «Белые ночи». Уйти от актуальных для всех проблем было невозможно, и главной темой пленарного заседания стала ситуация, связанная с пандемией, и ее влиянием на работу CIO. В ее рамках участники обсудили соответствие своих ожиданий реальности и открывающихся дальнейших перспективах.

Многие сошлись во мнении, что коронавирус выступил в роли лучшего директора по цифровизации, в считанные недели сделав то, на что в мирное время могли уйти годы. Компании получили мощный «цифровой пинок», радикально изменивший подходы к работе. В большинстве случаев с проблемами удалось справиться и даже были отмечены определенные улучшения в рабочих процессах, однако в целом впечатление осталось неоднозначным.

По словам Клепинина, у рядовых исполнителей производительность действительно увеличилась, но произошло это на достаточно простых задачах и главным образом за счет того, что их перестали отвлекать различными совещаниями. А вот у управленцев удаленная работа отняла заметную часть инструментов мотивации. Как правило, проблему пытаются решить за счет увеличения рабочего времени – у многих нарушился баланс между работой и личной жизнью, который многие искали годами. Как показал опрос внутри клуба «я-ИТ-ы», 70% ИТ-руководителей устали от постоянного онлайна. Те, кто раньше мечтал об удаленке, увидели, что это не так уж и удобно.

«Я так и не привык к видеоконференциям и испытываю страшное желание пообщаться 'вживую'. Формализм видео никуда не денется – объем выполняемых работ, возможно, и вырос, но пользы мы генерируем меньше», — признался Станислав Казарин, председатель Комитета по информатизации и связи Санкт-Петербурга. Кроме того, он выразил большое разочарование тем, что электронные сервисы оказались не столь востребованными, как того можно было ожидать. Несмотря на проведенную гигантскую работу по цифровизации государственных услуг, народ оказался не готов обойтись без МФЦ. «Я воспринимал МФЦ как рудиментарную историю. Кризис показал, что это направление придется развивать и дальше, несмотря на всю дороговизну этого проекта», — заявил чиновник.

«Надеялся, что удаленная работа станет менее формальной и появится возможность уменьшить объем бюрократии, но этого не произошло», — отметил Игорь Ковалев, ИТ-менеджер Ford Motor. По его словам, многие его коллеги оказались не готовыми с точки зрения поддержки непрерывности бизнеса – не все бизнес-функции продумали вопрос работы из дома, хотя этот вопрос ранее с ними обсуждался. Но в целом никто не ожидал, что люди могут эффективно работать удаленно на постоянной основе.

Ковалев поделился наблюдением, что его онлайн-встречи стали чаще укладываться во временные рамки, чем традиционные. «Надо проанализировать, как это удается, и перенести этот опыт в обычную жизнь», — сказал он.

Как подчеркнул Антон Думин, начальник департамента ИТАТ «Газпром Нефти», для него самым большим разочарованием стал другой способ распределения времени. Ушли в прошлое календари, где стояли совещания привычного и удобного формата, – встречи стали более компактными, изменился их дух. «Я рад, что мы возвращаемся в привычный ритм и будем обсуждать задачи в спокойном режиме», — поделился Думин. Сейчас люди часто выбирают именно очное общение, хотя возможности видеосвязи уже навсегда останутся с нами.

Дмитрий Иншаков, ИТ-директор КPMG в России и СНГ, напомнил, что важно сохранять готовность. Уже появились страны (например, Казахстан), где ограничения усиливаются, и нам пока еще рано расслабляться.

Что дальше?

Отдельным вопросом является использование полученного опыта в дальнейшей работе. Компании постепенно возвращаются к «мирной» жизни, но мир вокруг нас, возможно, уже не станет прежним.

Удивление большинства скептиков реальными возможностями удаленной работы проходит, и они начинают думать, как эти преимущества использовать в обычной жизни. В компаниях созданы мощные предпосылки для перехода к цифровому рабочему пространству, созданию гибких, распределенных офисов. В KPMG запущена система гибкого распределения рабочих мест, в числе прочего, позволяющая соблюдать социальную дистанцию. У многих появились новые инструменты, ранее востребованные лишь узким кругом специалистов – например, трекеры задач. Возникает и заинтересованность бизнеса в технологиях, до которых раньше просто «не доходили руки».

«Пилотный проект с использованием технологии виртуальной реальности у нас был реализован еще пару лет назад, но его развитие было отложено», — привел пример Ковалев. Сейчас выхода нет, надо ухватиться за эту возможность и внедрить технологию, приносящую доказанную пользу бизнесу, полностью.

Как отметил Иншаков, произошел пересмотр портфеля ИТ-проектов с точки зрения ожидаемых эффектов и скорости их выполнения. При этом необходимость в высокой скорости изменений еще сильнее выросла. «Agile-подход становится жизненно важным: вместо обсуждений надо делать прототип продукта и смотреть, как он выглядит», — добавил он.

Не удалось обойти и тему трансформации офисных пространств. Одной из отраслей, по которой ударил кризис, стала офисная недвижимость, и ее беды отнюдь не закончились. Сейчас у всех компаний возникла идея повысить эффективность использования площадей, в том числе за счет частично удаленной работы.

«Некоторое время офисы пустовали. Самое время посмотреть на них и перестроить, и ИТ здесь играют очень важную роль», — считает Думин. Рабочее пространство важно сделать распределенным и более гибким. Многие хотят вернуться в офис, но немного другой, не потеряв часть преимуществ удаленной работы. Клепинин спрогнозировал, что бизнес-центры в крупных городах станут менее востребованными, но зато будет наблюдаться рост популярности коворкингов в регионах.

По мнению Казарина, в ближайшее время можно ожидать массовый переход от аутсорсинговой к инсорсинговой модели. Кроме того, зарплатный рынок должен остановить свою спираль, и российские ИТ станут более конкурентоспособными на международном рынке. Наконец, государство, за время кризиса переосмыслившее свои потребности, может стать еще более серьезным заказчиком.

Что касается одной из самых серьезных угроз, то она была озвучена Клепининым: в ходе периода самоизоляции государством в полной мере освоена технология мониторинга людей. Она никуда не денется и будет использоваться в дальнейшем.

Чтобы соединить красивую управленческую концепцию и суровую реальность, полезно бывает узнать, что кому-то это уже удалось. Еще лучше — познакомиться с непосредственными участниками самых интересных проектов в этой области.

На конференции «BPM 2020 ОНЛАЙН. Процессы цифрового предприятия», проведенной издательством «Открытые системы» совместно с Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), о перипетиях и результатах своей работы рассказывали финалисты ежегодного конкурса «BPM-проект года». Практически все они говорили о важности знания клиентов, о влиянии процессного подхода на сотрудников и о намерении дальше развивать процессное управление в своих организациях. А для некоторых из них текущий кризис даже стал мотиватором трансформации.

На правильном пути

«Для нас участие в конкурсе — это определенный вызов и ‘закрытие гештальта’, — отметил Егор Крюнькин, начальник Управления Пенсионного фонда РФ в Кировском и Промышленном районах городского округа Самара. — Мы начинаем наводить порядок, читать нотации, фотографировать и описывать процессы, и все ‘упаковывать’». По его мнению, для сотрудников очень полезно, когда внешние эксперты говорят, что проект движется в правильном направлении и в нем используются правильные инструменты.

В инвестиционном банке «Веста» результаты BPM-проекта не только подтвердили правильность предпринятых шагов в глазах руководства, но и дали возможность открыть новое бизнес-направление, породившее новые плодотворные идеи. Масштабная автоматизация на базе BPMS позволила этому небольшому банку за пару месяцев практически удвоить количество клиентов-физлиц. «И еще есть куда копать, останавливаться никто не планирует», — заверил представитель банка Андрей Александров.

Навстречу счастью клиента

С одной стороны, для запуска BPM-проекта требуется определенная организационная культура, с другой — процессное управление эту культуру меняет. В НПФ «Благосостояние» процессный подход в управлении бизнесом давно стал стандартом. И, опираясь на длительный опыт внедрения клиенто-центричной модели, участники проекта утверждают: процессы клиентского сервиса отстраиваются грамотно, только если движение идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Сверху задается идеология, культура, методология, стандарты, а также приходят те, кто двигает идеи BPM. Тогда процессы не будут чисто формальными, которые трудно втиснуть в реальную жизнь. В то же время «внизу» должны быть лояльность и вовлеченность персонала, общие с руководством площадки для обсуждения идей — тогда рождаемые процессы выстраиваются логично.

«Половина наших усилий направлена на качество, чтобы переход от процесса к процессу происходил максимально мягко и незаметно для клиентов», — подчеркнула Татьяна Коваленко, заместитель генерального директора по технологиям НПФ «Благосостояние». Есть даже идея подготовить для региональной сети «экспертов по счастью клиентов» — сотрудников, которые хорошо знают процессы фонда и будут следить за качеством клиентского опыта.

Французской компании Clarins система BPM позволила использовать данные о клиентах, собранные из разных источников. Поскольку данные поступают в разных форматах и требуют очистки, в компании организовали справочники, в соответствии с которыми ранжируются все обращения клиентов. При этом сохраняется доступ и к исходной информации, в том числе к записи телефонных разговоров, также хранящихся в системе. Скоринговые и финансовые показатели рассчитываются автоматически и отображаются в карточке клиента.

В свете последних событий на сайте компании помимо чат-бота для продаж подключили также онлайн-консультации визажистов, которые дают мастер-классы и собирают от клиентов обратную связь о наиболее востребованных в данном регионе или сезоне продуктах. «Мы знаем не только то, что хотят клиенты, но и чего они не хотят», — отметил Айказ Микаелян, менеджер по автоматизации процессов интернет-магазина Clarins. Информация о продуктах, которые клиенту не нравятся, исключается из всех адресованных ему промоматериалов. В результате количество клиентов компании выросло.

Точка перегиба

Обычно BPM-культура не столько строится, сколько складывается, но обретение нового качества управления нельзя не заметить. В Жилкомсервисе Кронштадтского района переход от интуитивного управления к культуре распределения зон ответственности и задач между исполнителями произошел, когда еще только часть процессов была описана и лишь один блок проекта реализован. «Мы даже отметили эту точку перелома — рождения корпоративной культуры, когда руководитель компании получил результат — достоверную информацию, на основании которой впервые смог принять взвешенное рациональное решение», — отметил Роман Гавловский, заместитель генерального директора Жилкомсервиса. Основными результатами следующего этапа — интеграции в платформу BPM основных производственных процессов, будут метрики снижения издержек.

В компании «Ароса», специализирующейся на доставке продуктов питания корпоративным клиентам, вот уже полтора года занимаются созданием комплексной системы управления процессами. За это время не только значительно повысился уровень культуры общения между подразделениями, но и возникла культура управления процессом, в том числе сквозным. Если раньше сотрудники выполняли только свою функцию, то сейчас у каждого есть понимание ответственности за весь процесс в целом и его результат, подчеркнула Анастасия Москаленко, начальник отдела бизнес-процессов «Ароса».

Регламент по контролю процессов и их регулярный аудит позволили не только удержать, но даже немного поднять уровень сервиса, а также дали возможность быстро перестраиваться в условиях пандемии. В итоге коронакризисные события стимулировали серьезную трансформацию. Компании, которая раньше работала только с юридическими лицами, за трое суток удалось запустить прототип интернет-магазина для частных лиц, захватив некоторую долю этого рынка. «Это первая новая для нас бизнес-модель, есть и другие, — рассказала Москаленко. — Благодаря тому, что всем стало понятно как протекают наши процессы, как они устроены, теперь мы можем накладывать на этот ‘скелет’ другие, новые процессы».

Снабжение — сервисная функция, которая всегда находится между молотом и наковальней: собственник хочет, чтобы было дешево, а потребитель — чтобы качественно. Поэтому BPM-проект по оптимизации процессов снабжения в Распадской угольной компании, входящей в группу ЕВРАЗ, развивают одновременно в двух направлениях. Чтобы повысить качество, разрабатывается мобильное приложение, в котором заявитель в любой момент может посмотреть, где его заявка. Именно благодаря предшествующей трехлетней работе по изменению процессов у компании легко получилось предоставить такой сервис внутренним клиентам.

Второе направление — создание внутреннего интернет-магазина, где поставщики могут выкладывать свои товары — нацелено на снижение количества трансакций. «Мы сводим потребителя с поставщиком, прослойка снабжения фактически уходит вместе с огромным количеством транзакций, — сообщил Дмитрий Клейменов, главный менеджер Распадской угольной компании. — Для нас это совершенно новый опыт».

Скорость живых процессов

Для компании «Зарубежнефть» заявленный на конкурс проект «Живые процессы» — перевод к исполняемым в системе BPM процессов сбора документации, аналитики и отчетности — одно из стратегических направлений, которые намечено развивать в ближайшие годы по программе «Корпоративная эволюция». При этом один из фокусов внимания — скорость принятия решений. Первым автоматизировали не самый простой процесс инвестиционного планирования, затем еще два, причем один из них — на уровне аппарата управления совета директоров и дочерних обществ.

«Мы не ищем легких путей, двигаемся исходя из ценности потенциального эффекта от процесса и пытаемся вовлечь ключевых руководителей», — рассказал Владимир Иванушкин, руководитель направления управления перспективного и организационного развития «Зарубежнефти». Поскольку руководителям важно принимать решения быстро и качественно, в компании внедряют концепцию Fast Track — устранение излишних узлов в процессах, дублирующих и ставших ненужными отчетов. Сегодня в нефтяной компании реализуют еще три проекта по автоматизации и реинжинирингу, затрагивающие сквозные процессы — от центра в Москве до дочерних структур в регионах. При этом во главу угла ставится скорость обеспечивающих процессов и их минимальная трудоемкость для исполнителей.

В компании Mriya Resort&Spa BPM-проект фокусировался на повышении операционной эффективности: здесь автоматизировали процессы возврата оплат и предоставления скидки партнерам-физлицам, чтобы эти операции занимали минимум времени. Но основными клиентами данного проекта были собственные сотрудники. «Процессный подход кардинально изменил наших сотрудников», — сообщил Ибраим Куку, менеджер проектов Mriya Resort&Spa. Поначалу изменения принимались в штыки, чтобы устранить такое отношение, потребовалась огромная работа. Но в итоге в компании добились, чтобы сотрудники сами приходили с предложениями автоматизировать процессы, сделать их проще и экономичнее и не опасались увольнения. При этом их продуктивность возросла в несколько раз.

Общая эффективность сменяет личную

Принято считать, что вовлеченность как база для прироста личной эффективности может быть самостоятельной целью — чем больше вовлеченных сотрудников, тем лучше для компании. Но это устаревший догмат, убежден Евгений Герасимов, руководитель процессного офиса компании «Микрон», ведь свойства системы не сводятся к сумме свойств ее частей. «На нашем проекте участники со стороны бизнеса зашли в тупик, пытаясь масштабировать свою скорость работы на скорость работы всего процесса, — поделился он. — Мы показали им границы их личной эффективности, а они были сильно ниже тех, на которые мы нацелились». В итоге личная эффективность, основанная на индивидуальной вовлеченности, уступила место эффективности процесса.

Стандартные оценки эффективности процессов, основанные преимущественно на затратном подходе и полной стоимости процесса, не вполне адекватны, поскольку не отражают дополнительные преимущества, которые дает возрастающая скорость операций. Не случайно руководство «Микрона» изначально нацеливало проект не на денежные показатели, а сразу утвердило в качестве мишени процесс и показатель его скорости. В итоге автоматизированные на базе платформы BPM сервисы работают в 1,5-3 раза быстрее, а улучшение процессов стало неизбежным.

BPM — гораздо больше чем одна из современных управленческих практик, это целая культура, способствующая организации эффективного управления предприятием, убежден Герасимов. Процессная трансформация, основанная на исполняемой модели в системе BPM, по-настоящему реализует культурную трансформацию, а не наоборот. «Честно говоря, до проекта была уверенность, что в передовую организационную культуру можно целиться как в мишень. Теперь я так не думаю», — признался Герасимов. — Процессная трансформация первична, а культурная неизбежно следует за ней. Принципиальный отказ от СЭД стал культурным шоком для всех, включая фронт-офис».

При наличии бумажных процессов бюрократия играет важную стабилизирующую роль, защищая систему от тех, кто в силу личной вовлеченности любит экспериментировать с процессами. Но в случае автоматизации дополнительной верификации и контроля со стороны субъекта не требуется.

Рациональным Герасимову представляется двигаться дальше «в цифровизацию» на основе качества данных и сокращения субъектности процессов. BPM-подход дает такую возможность. На ближайшем горизонте «Микрона» — развитие внутренних цифровых сервисов, к примеру, для HR и административно-хозяйственных служб.

И главный приз получает…

- Роман Тыщук: «Процессное управление дает нам возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и наших потенциальных клиентов»

Проект создания онлайн-платформы персональных страховых сервисов Mafin в компании «АбсолютТех» заслужил звание «BPM-проект года — 2019». В компании функционирует мощная рисковая модель, построенная на базе технологий машинного обучения и работающая с большими данными об автомобилях и водителях, которые получены из разных источников. Вероятность попадания клиента в ДТП оценивается на основании анализа 70 параметров. Модель постоянно обучается, помогая понимать риски при обращении клиента в компанию, выстраивать ценовую политику и в итоге — выставлять персональные цены за каждый полис.

Процессное управление обеспечивает полную прозрачность процесса продажи. «Мы в реальном времени отслеживаем, на каком этапе находится каждый клиент, и можем совершенно точно понять, где и по какой причине он остановился», — рассказал Роман Тыщук, руководитель процессного офиса «АбсолютТех». По его словам, процессное управление дает компании возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и потенциальных клиентов: достаточно быстро можно поменять последовательность шагов в процессе, сменить формулировки, которые используются в коммуникациях с клиентом, перестать запрашивать у него лишнюю информацию, если она оказалась не нужна.

Кроме того, в процесс встроен механизм распознавания документов, так что клиенту нужно лишь прикрепить фотографию документа, и все данные будут автоматически разложены по атрибутам в информационной системе. В настоящее время в компании разрабатывают нейросеть, которая будет подсказывать клиенту, проходящему осмотр автомобиля онлайн, на какое расстояние подойти, помыть машину или осветить ее, чтобы осмотр прошел легче и проще.

Как признался Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia), ему уже много лет приходится бороться с практикой бесцельного описания бизнес-процессов. Такие непродуктивные действия характерны для компаний, впервые подходящих к «снаряду» процессного управления. Более взвешенный подход приходит позже, когда закономерно встает вопрос: зачем? Тогда и появляются первые идеи о сокращении затрат, о регламентации, обеспечении стандартизации и о передаче знаний о процессах. И лишь позже осознается связь подходов ВРМ с такими понятиями, как ценность для потребителя и конкурентные преимущества. Всплеск популярности ВРМ в эпоху цифровой трансформации отнюдь не случаен, что и показали обсуждения в ходе конференции «BPM 2020 ОНЛАЙН. Процессы цифрового предприятия», проведенной издательством «Открытые системы» совместно с ABPMP.

«Цифровая трансформация — это как здоровье: ее нельзя купить. Это не продукт, не проект и не программа, это постоянная системная реорганизация, работа над собой», — подчеркнул Александр Самарин, международный эксперт в области цифровой трансформации и BPM. Как известно, невозможно управлять тем, что нельзя изменить, и невозможно изменить то, что непонятно. Именно здесь и может помочь ВРМ.

В то же время трансформация бизнес-процессов — слишком сложная вещь, чтобы делать ее хаотично, здесь нужна четкая методология. Как минимум, компании надо научиться разбирать проблему на части и собирать из этих частей возможные решения, выясняя в ходе действий, как сделать эту сборку цифровой.

«Очевидный тренд последних лет — цифровая трансформация, сделавшая тему BPM сверхактуальной и вдохнувшая в нее новую жизнь», — согласен Белайчук. Многие компании, задумывающие цифровую трансформацию, начинают с клиентоориентированных подходов, а дальше очень быстро приходят к тому, что бэк-офис должен соответствовать этим же принципам. Невозможно становиться цифровой компанией только снаружи, оставаясь прежней внутри.

Не секрет, что большинство компаний конкурируют лишь по стоимости продукции. Если удается серьезно улучшить ее качество — это подвиг, а привнести в нее инновационность — уже героизм. Не случайно волны интереса к ВРМ связаны с появлением новых технологий, которые дают возможность выйти на новый уровень конкурентоспособности. Именно поэтому сейчас BPM вкупе с роботизацией процессов (Robotic Process Automation, RPA) и искусственным интеллектом становится частью более масштабных платформ — например, Intelligent Automation или Digital Business Platform.

Синергия BPM и RPA

Тема целесообразности совместного применения BPM и RPA вызывает в сообществе высокий интерес, и в рамках форума ей было уделено очень большое внимание.

«Если говорить об оптимизации и роботизации процессов, то ВРМ является скорее философией и концепцией, где мы управляем процессами, а RPA — одним из инструментов. Они могут не просто сосуществовать, но и прекрасно дополнять друг друга», — отметила Наталья Роменская, независимый эксперт и консультант по вопросам инноваций, роботизации бизнес-процессов, ранее работавшая в нескольких крупных банках. По ее словам, RPA подразумевает изменения снизу вверх — переход от простых задач к более сложным. Подход ВРМ, напротив, ориентирован на изменения сверху вниз — постепенную детализацию общей картины.

- Наталья Роменская: «ВРМ является скорее философией и концепцией, где мы управляем процессами, а RPA — одним из инструментов. Они могут не просто сосуществовать, но и прекрасно дополняют друг друга»

ВРМ хорош в условиях нестабильной среды, при необходимости оркестровки и мониторинга процессов, а RPA — при необходимости автоматизации рутинных задач и наличии недокументированных процессов. При этом RPA — гораздо более простой инструмент, позволяющий быстро решать конкретные задачи — например, заменять интеграцию систем в тех случаях, когда она невозможна.

«Большинство трендов, о которых говорят ИТ-аналитики, мы на практике не видим. Но RPA — совершенно другое дело, эта технология «выстрелила»», — заявил Алексей Трефилов, директор ELMA. Роботизация дает возможность компаниям «делать больше меньшими средствами», что стало уже даже не реалиями, а чуть ли не девизом большинства компаний.

Бизнес старается максимально экономить, чтобы оставаться конкурентоспособным, но объем задач постоянно растет. Это определяет новые правила игры: роботы не только берут на себя массу рутинных задач, но и способны анализировать тексты и фотографии. Если еще несколько лет назад программные роботы были диковинкой, то сейчас технологии RPA сильно продвинулись вперед.

Как считает Юлия Батальцева, бренд-директор ELMA, триггером для быстрых цифровых изменений в компаниях стала ситуация с коронавирусом — это сработало сильнее, чем любые финансовые аргументы. Сейчас экономика подталкивает любой бизнес к ускоренному развитию.

Однако «закидывать процессы роботами» — заниматься пресловутой автоматизацией хаоса — не следует. Перед тем как приступить к роботизации, правильнее заложить надежную и стабильную основу в виде платформы ВРМ. Это позволит в единой системе трудиться «бок о бок» и роботам, и людям, не нарушая целостности процессов.

В поисках счастья клиента

Наиболее зрелый подход к ВРМ связан не со стандартизацией процессов и сохранением знаний о них, а с рассмотрением таких понятий, как ценность для потребителя и конкурентные преимущества. Анна Кузнецова, руководитель направления BPM/ECM компании Naumen, рассказала о построении системы управления процессами вокруг клиента.

«Зачастую происходит подмена понятий: под клиентоориентированностью начинают понимать избыточную навязчивость для побуждения клиентов к покупкам, при этом компании не знают своих клиентов и не понимают их потребностей. Естественно, такой сервис не приносит радости», — признала Кузнецова. По ее мнению, «настоящая» клиентоориентированность — это умение выявлять потребности клиента и удовлетворять их. Необходимо создать единый профиль клиента, настроить стратегию коммуникаций, управлять продуктами и сервисами, и для этого требуется система управления бизнес-процессами, способная выстроить «умные» процессы для максимальной автоматизации работы.

Как определить класс систем, который бы включал и управление коммуникациями и взаимоотношениями с клиентами, и обработку данных о них, и процессные платформы, и инструменты сервис-менеджмента, и управление клиентским опытом? Изучив словарь Gartner, Кузнецова нашла термин «Центр взаимодействия с клиентами» (Customer Engagement Center, CEC), в рамках которого объединяются многие привычные нам системы, обеспечивая «счастье клиента».

Достать скелеты из шкафов

«Теперь у бизнес-аналитиков появился свой инструмент — Process Mining. Он уже отображается на локаторах Gartner, хотя такая технология пока считается аналитиками нишевой и по ней еще не создано квадрантов», — рассказал Андрей Коптелов, вице-президент ABPMP Russia.

Process Mining существует уже давно, но сейчас эта технология становится более «хайповой». В ее рамках специалисты по данным собирают информацию из логов информационных систем и по ней восстанавливают реальные бизнес-процессы, существующие в компании.

По мнению Коптелова, эту технологию не стоит рассматривать отдельно. Ее ценность проявляется при совместном использовании с Process Intelligence: сами по себе бизнес-процессы, конечно, могут представлять интерес для аналитиков, однако бизнесу нужны реальные результаты. Поэтому в большинстве инструментов уделено основное внимание именно различным показателям и дашбордам.

Что делать с извлеченными процессами? Как минимум проверить их на соответствие регламентам, поскольку извлеченный процесс в большинстве случаев не соответствует заявленному. Далее можно строить имитационные модели, прогнозировать состояния и выдавать рекомендации. Фактура, выгруженная из информационных систем, дает возможность на другом уровне обсуждать с бизнесом эффективность процессов, делая утверждения доказательными.

«Когда вы раскладываете по полочкам весь бизнес-процесс, выявляя все его недостатки, это производит большое впечатление на владельца процесса (и еще большее — на его начальника)», — заявил Коптелов. Лучшие процессы для применения Process Mining — закупки, продажи, а также техническое обслуживание и ремонты оборудования. А его использование для процессов ITSM (например, для управления инцидентами, проблемами и изменениями) позволяет достать все скелеты из шкафа ИТ-директора.

Функционал систем Process Mining развивается в первую очередь в направлении автоматизации работы аналитиков. Речь идет об автоматическом обнаружении моделей процессов вместе с показателями, анализе взаимодействий с клиентами, поддержке анализа действий, не охваченных информационными системами. Кроме того, расширяются возможности решений в области подготовки и очистки данных, мониторинга процессов в реальном времени. В каком-то смысле они становятся конкурентами BI-приложений.

***

Как согласились участники форума, чтобы оправдать внедрение BPM, нужно подходить к этому всерьез и ответственно. Надо рассчитывать на то, что придется поддерживать созданную «машину» в рабочем состоянии и закладывать на это определенный бюджет. Но главное — не надо пытаться осуществлять внедрение партизанскими методами. Да, можно проводить исследовательские работы и создавать технологический задел. Но если есть желание сделать что-то продуктивное, у проектов должны быть все традиционные атрибуты — от устава проекта и поддержки руководства до четких целей и выделенного бюджета.

В странах Евросоюза жизнь постепенно входит в прежнее русло: открываются рестораны, разрешаются прогулки – правда, при строгом дистанцировании гуляющих. В России также постепенно снимают карантинные ограничения: для автомобилистов стал доступен каршеринг, начали работать строительные и промышленные компании. Складывается ощущение, что скоро пандемия сойдет на нет, а люди вернутся в офисы.

Но не все так просто. Уже понятно, что поворот к прежней жизни будет очень постепенным. Тем клиентам, которым не терпится окунуться в оффлайн, препятствуют требования Роспотребнадзора. Начиная с марта, все компании должны строго контролировать рассадку персонала, чтобы не допустить заражений коронавирусом и вторую волну заболевания. На практике это означает, что в одном помещении площадью, например, в 50 кв. м. не может находиться более 5 сотрудников. Следовательно, в оффлайн-режиме смогут продолжить работу далеко не все желающие. Тут же возникает вопрос: как контролировать нормы регуляторов, если даже хотя бы часть сотрудников вернется в привычные опен-спейсы?

В ручном режиме это практически невозможно, но с помощью автоматизированных средств – вполне реально. Пример такого инструмента – приложение на мобильных устройствах, которыми могут пользоваться сами сотрудники. С его помощью им предлагается выбрать свободные рабочие места в офисе и забронировать их. А если лимит исчерпан, система просто не даст занять слот. В качестве бонуса – возможность для руководства отследить выполнение санитарной обработки помещений. Действует здесь то же правило: обеззараживание после одной из встреч в помещении не произведено – переговорную комнату выбрать не удастся.

По нашим ощущениям, в посткарантинный период мы увидим всплеск интереса к подобным приложениям, ведь они облегчают жизнь компаниям. И могут быть запущены в кратчайшие сроки за счет того, что работают большей частью из облака.

Тем временем выясняется, что возвращаться в офис на самом деле стремятся не все. По информации Gartner, минимум 10% сотрудников останутся на удаленке – и это в одном из самых консервативных сегментов: в финансовом секторе. О том, что успешно работать без потери производительности можно и из дома, заявляются многие крупные компании, в том числе Oracle, Amazon и Microsoft. Правда, тут стоит заметить, что технологическим компаниям было легче перестроиться к новой жизни: у них есть все инструменты для удалённой работы и частично такая форма практиковалась время от времени если не всем персоналом, то его значительной частью. По данным SuperJob, порядка 20% работодателей вне зависимости от специфики их деятельности планируют продлять дистанционный формат работы. Что ими движет, сказать определенно сложно. Возможно, таким образом они хотят сократить часть операционных затрат: на аренду помещений, на коммунальные платежи. Возможно также, что карантин позволил стереть границу между онлайн и оффлайн-работой, а триал-версия новой парадигмы работы, как и все временное, стала ежедневной реальностью. Пандемия ускорила многие процессы и позволила быстрее сформировать поведенческие реакции. Если до карантина в удалённом режиме работало не более 3% персонала в целом по России, то после его количество, по нашим ощущениям, может увеличиться до 10-20% в зависимости от специфики организации.

Особое место во всей этой истории у облачных сервисов. Во многом благодаря им компаниям удалось так быстро перестроиться и не потерять в эффективности. Организации стали активно пользоваться различными ИТ-инструментами, например VDI, видео-конференц-связью, платформами корпоративного онлайн-обучения. После окончания пандемии спрос на подобные сервисы, конечно, несколько уменьшится, но на нет полностью не сойдет из-за глобального курса на дистанционную работу и уже сформированных привычек. Например, сервисы видеосвязи – Zoom или Cisco Webex – будут применять в своей работе существенно меньше людей, но так как привычка уже сформирована, а продукты хорошо зарекомендовали себя, у них останутся поклонники. В свою очередь это станет плодородной почвой для рынка разработки клиентских сервисов, который и без коронавируса себя в целом неплохо чувствовал, а также для облачного рынка в целом. Именно потому аналитики Gartner утверждают, что в ближайшие кризисные годы за облака можно волноваться в меньшей степени, чем за другие ИТ-услуги.

Автор – Максим Березин, директор по развитию бизнеса КРОК Облачные сервисы, mberezin@croc.ru

О сервисном обслуживании B2B-клиентов в России до сих пор говорят достаточно мало. Этот бизнес на протяжении долго времени остается в тени. Тем не менее с учетом повсеместного проникновения интернета, развития концепции Промышленного интернета вещей (Industrial Internet of Things, IIoT) и тотальной цифровизации, которая проникает во все сферы нашей жизни, недооценивать роль сервисных компаний сегодня уже нельзя.

Если погрузиться в эту отрасль поглубже, то окажется, что это десятки тысяч небольших бизнесов по всей России, которые вовлечены в деятельность практически каждой компании нашей страны и имеют для нее очень важное значение:

• авторизованные сервисные центры и центры технического обслуживания, которые обслуживают миллионы онлайн-касс и «умных» терминалов, а также другое оборудование в рознице;
• интеграторы GPS/Глонасс, которые обеспечивают установку, внедрение и поддержку тахографов, датчиков уровня топлива, систем мониторинга транспорта;
• интеграторы систем контроля и управления доступом и частные охранные предприятия, которые устанавливают и поддерживают охранно-пожарные системы и прочие технические средства безопасности;
• специализированные сервисные компании, которые обслуживают сложное медицинское и другое наукоемкое оборудование, а также обеспечивают работу всей техники: от кофемашин и вендинговых аппаратов до шлагбаумов и «умных» ферм;
• фасилити-операторы, которые обеспечивают функционирование всех объектов недвижимости: от небольших магазинов до крупнейших торговых центров;
• разработчики ПО, которые внедряют системы «под ключ».

Сервисное обслуживание программных решений или инфраструктуры по умолчанию предполагает наличие в этой цепочке производителя оборудования – вендора. И, конечно, для предоставления более широкого набора услуг и удовлетворения запросов конечных B2B-клиентов в большинстве случаев сервисная компания сотрудничает не с одним вендором, а с тремя и более. Такое сотрудничество выгодно всем.

Например, торгово-развлекательному центру (ТРЦ) необходимо обслуживать свою инфраструктуру. Это не только стены и потолки, но и инженерные узлы, оборудование: противопожарная система, IoT-датчики, «умные» парковки, лифты, интерактивные панели и т. д. Зачастую для обслуживания всей своей инфраструктуры ТРЦ недостаточно внутренней службы эксплуатации, поэтому он привлекает подрядчиков. Заказчику экономически выгоднее, если за все «внешние» вопросы будет отвечать один подрядчик. В данном случае это управляющая компания, которая оказывает мультивендорную поддержку.

Похожая ситуация с сервисными подрядчиками и в других отраслях – например, среди интеграторов оборудования GPS/Глонасс или авторизованных сервисных центров, обслуживающих розничные сети.

Клиенту хорошо, а сервисной компании – не очень

Бывает, что сервисная компания оказывается для клиента «крайней», если возникли какие-либо проблемы по обслуживанию его оборудования или ПО. Например, заявка не отработана в срок, она потерялась при передаче вендору или работы по ней выполнены некачественно, так как производитель не предоставил обратной связи. По мнению клиента, за все эти проблемы отвечает сервисная компания, так как именно с ней заключен договор на обслуживание. И именно с нее он будет требовать оперативного решения всех проблем.

Получается неравное взаимодействие между сервисной компанией, вендором и клиентом.

Первый способ сделать равными такие взаимоотношения – сервисная компания заключает с клиентом соглашение об уровне обслуживания (SLA, Service Level Agreement). В SLA четко прописывается, за что отвечает подрядчик (количественные и качественные характеристики) и какая роль в рамках обслуживания отводится вендору. Если сервисная компания привлекает для работ субподрядчиков, важно, чтобы с ними тоже был заключен SLA. К сожалению, так бывает не всегда.

Второй способ носит технический характер и подразумевает автоматизацию процессов обслуживания.

Можно ли справиться без автоматизации?

Мы провели опрос более 5 тыс. сервисных компаний и производителей. Оказалось, что около 90% опрошенных не используют специализированные системы класса service desk для автоматизации техподдержки и постпродажного обслуживания.

Специалисты большинства сервисных компаний и вендоров ведут учет заявок на обслуживание вручную в Excel или его аналогах. При этом взаимодействие подрядчика и производителя по клиентскому обращению происходит с помощью телефона или электронной почты.

Бывают случаи, когда вендор и сервисная компания для работы с заявками используют системы service desk, но у исполнителя все равно возникают сложности в организации обслуживания. Почему?

Дело в том, что в таких случаях сервисной компании необходимо помнить адреса и телефоны вендоров, ID заявок в их программах. Полученную от вендора информацию по клиентскому обращению нужно постоянно добавлять в свою систему, контролировать выполнение заявки через клиентский портал, если он у производителя есть. Иными словами, специалисты сервисной компании вынуждены тратить много времени на дублирование информации и контроль выполнения заявок в разрозненных системах.

Шанс на успех

Вышеперечисленные проблемы сервисная компания может решить, если она начнет использовать систему service desk, которую возможно интегрировать с аналогичной программой вендора. Оптимальный вариант, когда решения уже имеют готовую интеграцию.

Такая интеграция позволяет не терять клиентские заявки при их передаче вендору. Кроме того, нет необходимости дублировать информацию по заявке: данные по ней с учетом ролевой модели и прав доступа есть как у специалистов сервисной компании, так и производителя. Они могут переписываться между собой, оставлять комментарии и контролировать выполнение заявки с помощью привычных для себя решений.

Система service desk с возможностью интеграции – полезный инструмент для сервисной компании, которая планирует повысить эффективность взаимодействия с вендорами. Подобные решения позволяют регистрировать и вести учет заявок в едином окне, гибко управлять процессами решения обращений: планировать выполнение, в автоматическом режиме распределять их по исполнителям и т. д. Благодаря им также возможно обеспечить полноценную работу «в поле». Например, с помощью мобильного приложения специалисты на выезде могут «на лету» получать новые заявки, добавлять по ним необходимую информацию и фотоотчеты, списывать трудозатраты или указывать фактически выполненные разовые работы.

Кроме того, специализированные решения service desk позволяют вести учет клиентского оборудования и календарь планово-профилактических работ, анализировать и оценивать работу сотрудников сервисных компаний, работать с отчетами по SLA. Также с помощью таких систем возможно планировать бюджеты на обслуживание исходя из данных за предыдущие периоды, предоставлять клиентам мультиканальную поддержку. В частности, давать им возможность регистрировать обращения, отслеживать их выполнение на клиентском портале, в мобильном приложении, мессенджерах и электронной почте.

Помимо этого, использование решений подобного класса повышает продуктивность специалистов сервисных компаний в среднем на 40%. Это еще один повод для подрядчика по обслуживанию перейти от Excel к профессиональным системам автоматизации сервисной и технической поддержки.

Автор — Кирилл Федулов, эксперт по организации и автоматизации сервисного обслуживания Okdesk, kf@okdesk.ru