Если пару лет назад роль директора по данным и функции офиса данных чаще всего имели отношение к деятельности ИТ-подразделения, то сейчас картина кардинально изменилась. Согласно последнему исследованию, проведенному IDC по заказу компании Informatica, 80% CDO подчиняются бизнес-руководителям, иногда даже напрямую первому лицу компании, и имеют соответствующие бизнес-ориентированные показатели эффективности. Мы побеседовали об изменениях в подходах компаний к организации работы с данными с Александром Тарасовым, управляющим партнером DIS Group и членом экспертного совета CDO Award .
- Какие изменения в последнее время наблюдаются в настроениях CDO, их статусе и функционале?
Важно понимать, что CDO — позиция не слишком новая, но в ней по-прежнему много неизвестного. Как показывает опыт, при некоторой общности взглядов на то, что данные становятся главным активом, подходы организаций все-таки остаются различными. На позицию CDO влияет множество факторов, связанных с историко-культурными ценностями конкретной компании.
На этапе завершения цифровизации должен быть построен с той или иной степенью точности цифровой двойник компании. Однако организационные и процессные модели компаний далеки от совершенства. До 70% их инвестиций так или иначе направлены на модернизацию процессов: повышение их скорости, поиск скрытых резервов и внутренних инсайтов. Это значит, что организационно-процессные модели далеки от идеала. Если в такой ситуации создавать цифрового двойника, то компания «унаследует в цифре» все существующие проблемы. Более того, при оцифровке эти недостатки «подсвечиваются», становятся еще более очевидными.
Это становится проблемой CDO как человека, отвечающего за функцию управления данными. А проблема выходит за пределы данных и превращается в новое прочтение классической задачи: «подружить всех между собой и сделать процессы оптимальными». Многие задаются вопросом: какая у CDO главная задача? И 65% отмечают, что он в первую очередь является коммуникатором. В конечном итоге все сводится к задаче модератора дискуссий между подразделениями об унификации бизнес-терминов и показателей, методик их формирования и расчетов. Таким образом, начиная разговор о данных, мы очень быстро вторгаемся на территорию бизнеса.
- А что говорят в России?
Около 90% CDO, с которыми мне приходилось разговаривать, заявляют о коммуникациях как о своей главной задаче и в целом о «политической» направленности своей работы внутри компании. К сожалению, при этом они отмечают недостаток внимания со стороны первых лиц: их по-прежнему воспринимают как модное и перспективное, но все-таки ИТ-ответвление. Нынешняя пандемическая ситуация должна ускорить процесс становления CDO: именно переход в цифровые каналы выводит их действия на повестку дня. И есть надежда, что в момент построения цифрового двойника компании голос CDO будет услышан.
Институт CDO в России хоть и молодой, но уже состоявшийся. А по квалификации и уровню компетенций наши специалисты ничуть не уступают западным. Вопрос лишь во влиянии. Господа, обратите на это внимание: в цифровой трансформации надо переходить от лозунгов к практике. Фактически это означает: дайте CDO необходимые им полномочия, относитесь к директорам по данным как к бизнес-партнерам.
- Какие приоритеты сейчас ставятся перед CDO, к чему привязаны их KPI?
По данным исследования, проведенного IDC совместно с Informatica, около 80% CDO имеют бизнес-ориентированные KPI: увеличение прибыли, сокращение затрат, улучшение качества обслуживания. Три года назад, во время предыдущего исследования, бизнес-метрики имели лишь 15% CDO, а остальные ориентировались лишь на качество данных. Можно ли говорить о глобальных изменениях, сказать сложно, но тренд очевиден. И 80% CDO сейчас подчиняются бизнес-руководителям: либо напрямую первому лицу компании, являясь членами правления, либо руководителю уровнем ниже — например, операционному директору. Три года назад вопрос о месте CDO в корпоративной иерархии был еще открытым и большинство из них находилось внутри ИТ-подразделений. Тенденция очевидна: CDO перемещаются в бизнес — с соответствующим изменением их показателей эффективности. Это означает, что уже все понимают: CDO генерируют прибыль наравне с другими подразделениями.
- Как вы считаете, оправданна ли такая бизнес-ориентированность работы CDO?
Вполне. В новой реальности кто-то должен стать драйвером изменений. Я помню самое начало становления российского ИТ-рынка, когда на нем был абсолютный вакуум — не было ни людей, ни компетенций. Наиболее успешными в тот период стали люди, владевшие знаниями и в прикладной области, и в ИТ. Так и нынешние CDO должны понимать не только данные, на которых стоят, но и предметную область. Сейчас именно они находятся в идеальной позиции, чтобы обеспечить компаниям новый рост.
- И какие вызовы стоят перед ними?
Задачи CDO сейчас сводятся к процессу Know your data — поиску новых источников, определению качества данных, каталогизации, построению бизнес-глоссария и т. д. Многие сходятся во мнении, что эта деятельность сродни профессии библиотекаря. Если перед CDO ставят KPI, которых можно достичь с помощью данных, ему нужна твердая почва под ногами. Человеку, отвечающему за генерацию прибыли с помощью данных, неплохо понимать, чем он владеет и на что может опираться.
- Какие новые роли появились с повышением значимости работы с данными в бизнесе компаний?
Дата-стюарды — новый институт, который на данный момент воспринимается как экзотика. Проекты Data Governance в большинстве компаний пока идут на довольно высоком уровне: происходит выстраивание платформы и первых прототипов решений. Далеко не везде они успели опуститься на землю. Но как только будет создана цепочка жизненного цикла данных, проблема наличия дата-стюардов — тех, кто обслуживает данные на протяжении всего их жизненного цикла, — встанет в полный рост.
Кроме того, мы приходим к необходимости четко определить роли владельцев данных, а также кандидатов на роль владельцев данных — функции, которую я раньше не встречал. Крайне перспективным, но пока очень слабо проработанным в нашей бизнес-среде, представляется институт офицеров по качеству данных. Из утилитарной задачи это вполне может превратиться в отдельную вертикаль и, вероятно, будет выделено в бизнес-функцию.
При этом надо не изобретать велосипед, а искать возможности в смежных областях. Например, многие незаслуженно забывают про ключевых бизнес-пользователей, всегда игравших важную роль при внедрении бизнес-приложений. Они всегда выступали аккумулятором знаний в подразделениях. Эту роль было бы полезно тиражировать на управление данными — получится что-то очень похожее на дата-стюардов.
- А какие еще идеи извне могут быть тиражированы на управление данными?
В целом я бы рекомендовал смотреть на вопросы шире: многие вещи уже давно изобретены. Например, стандарты качества, которые отлично подходят к данным, или подходы риск-менеджмента.
В ходе дискуссии на нашем форуме INFADAY 2020 участники высказали простую, но гениальную мысль: качество данных прямо пропорционально уровню финансового риска. Отсюда следует необходимость применения инструментов риск-менеджмента к качеству данных. Это объективная идея, лежащая на поверхности. Однако в компаниях риск-менеджментом занимаются одни, а качеством данных — совсем другие, вплоть до того, что эти люди даже незнакомы.
Как и до какой степени инвестировать в качество данных? Примените подходы риск-менеджмента: если за этими данными стоят прямые финансовые потери или очевидные бизнес-перспективы, в них надо инвестировать. Например, инвестировать точно надо в качество данных о клиентах, которые по правилу Парето делают 80% прибыли компании. Качество остальных данных — вопрос дискуссионный.
- Какие проблемы в целом видят CDO, в чем их головная боль?
Главная проблема — недостаточность статуса. Дело не в названии должности, а в наличии административного ресурса, то есть практических рычагов влияния — возможности премировать, наказать или даже уволить. CDO должен найти скрытые источники резервов, подружить между собой подразделения, которые упорно не хотят этого и вовсе не стремятся в цифровое будущее, но, к сожалению, он не имеет возможности серьезно влиять на сложившуюся ситуацию. Как известно, «добрым словом и пистолетом» можно добиться гораздо большего.
- А технологические проблемы?
Многие CDO фокусируются на технологиях Big Data в части создания больших данных и погружаются в технические детали. Зачастую вопрос управления данными для них сводится к технологическим дискуссиям: что, чем и как грузить. Вопросы качества данных и их каталогизации, распределения ответственности остаются за рамками их внимания.
Кроме того, не все осознают важность технологий Data Governance как единой платформы. Зачастую компания выбирает решения исключительно по цене. Такие приобретения поначалу кажутся эффективными, но часто заказчики вскоре возвращаются к платформенным решениям, способным закрыть все ключевые области управления данными.
- В CIO Magazine в ходе одного из исследований выделили три архетипа CIO: «стратеги», «трансформаторы» и «функциональщики». В Deliotte таких архетипов выделяют целых восемь. Успели ли аналитики разработать подобную классификацию для директоров по данным?
В исследовании IDC и Informatica выделены четыре типа директоров по данным, и во многом такое разделение определяется не их мировоззрением, а областью, из которой конкретный CDO родом, его набором компетенций. Первая категория — «оптимизаторы операций» (Operational Optimizers), видящие свою задачу в повышении операционной эффективности компании. Это традиционный «айтишный» подход к управлению данными. Такие директора фокусируются на создании систем отчетности по запросам бизнес-подразделений.
Далее идут «гуру управления» (Governance Gurus) — люди, находящиеся на другом полюсе по отношению к первой категории. Они занимаются глобальными задачами на уровне правления компании, выстраивают процессы управления данными, запускают программы Data Governance в масштабах всего предприятия, разрабатывают глобальные политики. Они фокусируются на разработках систем мониторинга.
Следующий тип — «цифровые инноваторы» (Digital Innovators). Во многом их функционал близок к задачам директоров по цифровой трансформации. Они — практики и ищут цифровые решения для развития бизнеса, нацелены на поиск бизнес-кейсов. Часто именно они возглавляют конвейер монетизации данных. «Инноватор» — это типичный бизнес-лидер, но при этом он уделяет большое внимание цифровой культуре компании и управлению знаниями.
Наконец, четвертый тип — «борцы за аналитику» (Analytics Сhampions). Такие специалисты «вырастают» из хранилищ данных и являются проповедниками аналитики, стремятся обучить всех сотрудников самостоятельной работе с данными и мотивируют их быть немножко аналитиками. Это полезно тем, что способствует появлению собственных цифровых лидеров в каждом бизнес-подразделении.
Сложно говорить о том, кто из этих CDO «правильный». Вероятно, в идеале в компании должны присутствовать все четыре типа: и оптимизаторы, и евангелисты, и монетизаторы, и «профессора» — возможно, стоящие над первыми тремя.
- То есть CDO не должен быть единым? Речь идет о целой команде?
Сейчас в исследованиях никто не берется определять истину. В зависимости от корпоративной культуры и текущей ситуации может доминировать тот или иной архетип CDO. В любом случае это не вопрос эволюции CDO — скорее вопрос эволюции бизнеса и его собственников.
- Для какой компании какой тип CDO лучше подходит? Вероятно, понимание этого могло бы сильно облегчить карьерный путь директоров по данным и избавить их от серьезных ошибок…
Компаниям, которые были «рождены в цифре», нужны «цифровые инноваторы» — фактически это для них вопрос выживания. А вот для компаний реального сектора, возможно, важно не столько развитие новых направлений бизнеса, сколько наведение порядка в существующих. В ближайшее время они будут заниматься изысканием и удалением «подкожного жира» — сокращать производственные издержки и складские запасы, повышать технологическую эффективность и т. п. Поэтому я бы рекомендовал им фокусироваться на «борцах за аналитику».
«Гуру управления» сейчас важнее всего для госсектора, там их очень не хватает. В нашей стране реализуется такое количество цифровых инициатив, что вызывает затруднение даже подсчет существующих баз данных. На государственном уровне всерьез обсуждается создание единого цифрового профиля гражданина, введение крипторубля, и там стоит задача не столько повышения эффективности конкретных сервисов, сколько выстраивания сквозных процессов управления данными, лежащих в основе этих сервисов. Придется объединять различные министерства едиными подходами к управлению данными.
А «оптимизаторы процессов» — они нужны всем, но более всего тем, кто еще не задумывался о цифровой трансформации и внедряет отдельные ИТ-решения для повышения эффективности отдельных направлений.
