Согласно исследованию, проведенному Okdesk, из почти 100 интеграторов транспортной телематики 65% понимают, что на сервисных услугах можно зарабатывать больше. Но примерно четверть из этих компаний не знает, как начать продавать такие услуги. Похожая ситуация и на всем российском рынке сервисного обслуживания.
Ниже о том, почему существует такая проблема и как повысить рентабельность бизнеса путем монетизации услуг, которые часто в договорах с клиентами прописаны в качестве бесплатных или безлимитных.
В чем проблема
Типичная история сервисного бизнеса в России в самых разных отраслях — обилие безлимитных обязательств перед клиентами. Например, компания обещает клиенту бесплатный сервис после покупки оборудования или внедрения ПО. Или другой пример: компания заключила много безлимитных договоров, в рамках которых клиенты могут обращаться к ней неограниченное количество раз за определенный период.
Действительно, такие условия привлекательны для клиентов. Но по мере повышения нагрузки на отдел технической поддержки его специалисты все больше будут погружаться в хаос. Со временем бесплатные услуги обеспечат лишь вечную занятость специалистов техподдержки, которые будут тратить много времени на клиентов, фактически не приносящих денег. Такие клиенты обращаются по каждой мелочи. Бывает даже, что их заявки связаны с оборудованием и инфраструктурой, не входящими в договор абонентского обслуживания.
В свою очередь клиенты будут постоянно недовольны тем, что снизилось качество поддержки: медленная реакция на заявки, невозможность дозвониться и т.п. А расходы компании на сервисное обслуживание клиентов будут продолжать расти. Поднять в таких случаях цены на сервис у компании вряд ли получится: клиенты вряд ли согласятся платить больше за то, качество чего стремительно снижается.
В такой ситуации у компании не получится заработать и на дополнительных договорах, поскольку ресурсов для оказания платных услуг не останется. Клиенты же будут стремиться все дополнительные активности свести в те самые «гарантированные бесплатные работы».
Шаги по решению этой проблемы
1. Определить четкий набор зоны ответственности перед клиентом в рамках абонентского обслуживания. Отдельно составить прайс-лист активностей за рамками этого договора. По итогам начать выставлять счета на основе перечня выполненных работ.
Например, определенное количество выездов входит в договор, а все остальные — на платной основе. Или выезд в определенную географическую зону входит в договор, а сервисный выезд за пределы зоны оплачивается отдельно.
2. Продавать и биллинговать часы работы специалистов поддержки. Это важно, так как клиент по факту приобретает или оплачивает время, которое специалисты затрачивают на решение его вопросов.
Например, типовые работы компания будет предлагать клиенту нормо-часами по определенной цене. Все остальные активности в рамках обслуживания компания будет оценивать, фиксируя время выполнения работ и выставляя отдельные счета.
Работая по такой модели, компания сможет варьировать стоимость часов или услуг в соответствии с разными уровнями обслуживания (Service Level Agreement, SLA). К примеру, если клиенту необходимо решить вопрос быстрее или для выполнения заявки нужен сотрудник более высокой квалификации, час специалиста может стоить дороже в соответствии с прописанной в договоре схемой.
3. Обеспечить 100% учет всех обращений клиентов, исключить фиксацию заявок без привязки к договору и обслуживаемому оборудованию, инфраструктуре или ПО. Также необходимо начать фиксировать в заявках перечень выполненных активностей.
Этого можно достичь благодаря специализированным системам класса help desk. Например, если компания предлагает телефонную поддержку, длительность всех звонков и будет временем, которое специалист потратил на клиента. Интегрировав используемую систему с IP-телефонией, компания сможет автоматически фиксировать трудозатраты в привязке к каждому контрагенту.
4. Инженерам-исполнителям, диспетчерам и другим специалистам поддержки необходимо объяснить, зачем вообще проводятся подобные преобразования. Именно им придется корректно доносить клиентам новую схему работы, а иногда отказывать по непрофильным вопросам.
Будет полезно предложить сотрудникам механизмы работы с должниками или неплательщиками и новую схему мотивации. Заявки от таких клиентов, например, можно не принимать или принимать с низким приоритетом.
5. Также необходимо мотивировать сотрудников отдела продаж, чтобы они советовали клиентам переходить на новый порядок взаимодействия. Например, они могут советовать клиентам внедрить специализированную систему, которую можно будет интегрировать с ИТ-решением сервисной компании. Это упростит и сделает прозрачным взаимодействие компании с клиентами.
6. Важно заранее предупредить, что бесплатная или безлимитная поддержка скоро закончится. Для этого компании нужно подготовить объяснение, почему и кому выгодно работать по-новому. Для клиента аргументом может быть SLA — обязательство компании отреагировать на заявку в течение определенного времени.
Если же нужно монетизировать разные пакеты услуг, нужно четко сформулировать отличия предложений и выгоды для клиента от каждого из них.
7. Для удобства информирования клиентов следует создать пополняемую базу знаний. В ней будут храниться ответы на распространенные вопросы в рамках техподдержки. В частности, будут ответы на вопросы по переходу на новые правила взаимодействия, по различию тарифных планов и т.д. Подобный ресурс позволит снизить нагрузку на техподдержку и сократить клиентское негодование, связанное с окончанием безлимитного взаимодействия.
8. Стоит продумать систему мотивации клиентов. Например, сомневающимся или особо ценным клиентам можно предлагать бесплатные часы в подарок к заключенному на длительный срок договору. Главное, чтобы бесплатные обязательства имели границы — суммарное количество часов обращений или срок действия предложения.
Автор - Кирилл Федулов, сооснователь и директор по развитию сервиса Okdesk
