Цифровая трансформация

«Гибкое» предприятие требует не только внедрения гибких методологий разработки (agile) внутри ИТ-службы. Опытные руководители знают, что наиболее успешная среда agile формируется там, где бизнес-подразделения предприятия следуют точно таким же принципам. А наилучший способ добиться этого — поручить ИТ-директору возглавить процесс.

Как и многие другие современные ИТ-директора, Эд Тонер, возглавляющий ИТ-службу штата Небраска, привносит в ИТ гибкость мышления, которая должна стать гарантией того, что внедрение и поддержка программного обеспечения будут отвечать потребностям организации наилучшим образом.

Тонер ожидает от сотрудников своей ИТ-службы соблюдения принципов agile, но при этом хочет, чтобы точно так же поступали и его коллеги из бизнес-подразделений. А потому в договорах,  заключаемых с различными департаментами штата, ИТ-служба прописывает принципы методологии agile (обусловливая необходимостью их соблюдения продолжение своего участия в разработке и развертывании программного обеспечения).

«В контракте говорится, что успех проекта зависит исключительно от вашего участия в нем, — подчеркнул Тонер. — Сейчас большинство глав департаментов понимают, что либо они становятся нашими партнерами в этом процессе, либо шансы на успешное завершение проекта заметно снижаются».

С представителями бизнеса на борту

Методологией agile Тонер увлекся три года назад, когда возглавил ИТ-службу штата. От привычной концепции водопада он пришел к совершенно иным принципам гибкого проектирования. Тонер начал с того, что пригласил специалистов с опытом использования ориентированных на гибкое проектирование языков программирования — .Net и Java. А эти люди уже в свою очередь обучили языкам и принципам гибкого проектирования 400 сотрудников ИТ-службы.

Необходимость соблюдения принципов agile другими департаментами для обеспечения общего успеха закрепляется в договорах. «Мы начинаем с обсуждения общей вовлеченности бизнес-подразделений в процесс, — пояснил Тонер. — С директором каждого департамента заключается контракт, в котором прописываются обязательства сторон в части разработки».

«Чтобы вовлечь бизнес-подразделения в процесс agile-разработки, я должен был привести убедительные доказательства целесообразности такого перехода, — указал он. — Все хотели реальных подтверждений. Примерно через год после начала подобных проектов поползли слухи о том, что мы предоставляем продукт за несколько недель, а не за несколько месяцев. И с этого момента начался органический рост проектирования по методологии agile».

Проблемы формирования культуры agile

У ИТ-директора есть веские причины внедрять agile-методологию в рамках всего предприятия, а не только ИТ-службы.

«Если бизнес-подразделения вовлечены в процессы agile-разработки, то ИТ-службе легче получить более полное представление о потребностях бизнеса, а значит, она может лучше согласовывать свои действия с целями бизнеса, — рассказал генеральный директор Scrum.org Дэйв Уэст. — И тогда отдача от инвестиций в ИТ возрастает в масштабе всей организации. Предприятие оказывается в более выгодной позиции при проведении необходимых преобразований благодаря использованию передовых технологий. Применяя методологию agile, вы быстро предлагаете рынку то, что его интересует».

Но вовлечение бизнес-подразделений в процесс agile-разработки сопряжено и с определенными трудностями.

Во-первых, по-разному понимается сам термин «agile». ИТ-директор и ИТ-специалисты подразумевают под ним методологию, тогда как бизнес в соответствии с традиционным определением словарей — ускорение внесения изменений и продвижения вперед.

ИТ-директор должен помочь другим руководителям понять, что подход agile к доставке приложений требует от бизнес-подразделений и ИТ-службы поддержания партнерских взаимоотношений иными способами. ИТ-директору необходимо убедить своих коллег в необходимости такого нового партнерства. И они должны иметь возможность ощутить открывающиеся перед ними преимущества, не заблудившись в дебрях Agile Manifesto и технического жаргона.

Между тем ИТ-директора и сотрудники ИТ-служб продолжают бороться за соблюдение принципов agile-методологии и полноценное претворение в жизнь методов agile и поддерживающих технологий внутри самой ИТ-службы. По оценкам Уэста, большинство (от 70 до 80%) корпоративных ИТ-служб при реализации программных проектов в той или иной степени используют принципы agile-методологии. В качестве сдерживающих факторов выступают унаследованные технологии и привычка считать ИТ-службу центром затрат, предоставляющим стандартные услуги.

Все это затрудняет ИТ-службе переход к agile- методологии, ее сотрудники встречают сопротивление со стороны бизнес-подразделений.

«Представьте себе, что вы работаете над двухнедельным спринтом, — рассказывает Уэст. — Вам нужно, чтобы в бизнес-подразделениях быстро принимались связанные с ним решения. А там отвечают, что у них есть дела и поважнее».

ИТ-директорам, продвигающим концепцию «гибкого» предприятия, приходится бороться с укоренившимся изолированным мышлением, когда каждое подразделение озабочено лишь тем, что лучше для него, а не общими приоритетами организации.

Продвижение концепции agile. Преимущества и ограничения

Дэнис Гуле, использующий полученный ранее при разработке коммерческого ПО опыт проектирования по agile-методологии на своей нынешней позиции руководителя ИТ-службы штата Нью-Гэмпшир, при выстраивании гибкого предприятия вынужден преодолевать самые разные трудности. (Под «гибким предприятием» он понимает организацию, придерживающуюся итерационного ввода систем в эксплуатацию и культуры взаимной подотчетности.)

По его словам, руководители бизнес-подразделений весьма неохотно берут на себя роль владельца продукта и с трудом выделяют время для взаимодействия с ИТ-службой в ходе реализации спринтов.

«Мы задаем все больше и больше вопросов, людей это раздражает и вызывает у них сомнения в том, что задачи решаются наилучшим способом, — указал Гуле. — Им кажется, что вы пытаетесь выведать у них как можно больше. Но это не так. Просто весь процесс меняется. И такой неизбежный переходный этап становится одним из самых трудных».

Продвигая в бизнес-среде концепцию agile, Гуле был вынужден преодолевать множество препятствий. Следуя agile-методологии, он придерживается поэтапных и устойчивых изменений. Совместные группы, сформированные из представителей ИТ-службы и бизнес-подразделений, решают возникающие вопросы общими усилиями. Уровень их полномочий, равно как и ответственность, растет. Люди понимают, что от них ждут максимально быстрой диагностики и устранения проблем. Поэтапная доставка становится нормой. А затем внимание акцентируется на внесенных изменениях и достигнутых успехах.

«Я не говорю, что все мы станем гибкими и будем счастливы, не использую терминологию agile, — признался Гуле. — Я просто говорю, что надо сделать конкретно то-то и то-то, и объясняю, какие выгоды это принесет».

С тем что ИТ-директорам следует придерживаться такого подхода, согласны и другие. Необходимо внедрять agile-методологии и добиваться успеха, после чего делиться историями его достижения с высшими руководителями, вызывая у них желание опробовать новые методы работы.

Для этого нужен ИТ-директор, выступающий скорее в роли продавца, предпринимателя, предлагающего новый способ мышления. О ценностях, результатах и вызовах надо говорить на языке бизнеса, уходя как можно дальше от методологий и технологий. Попытки объять сразу всё не дадут эффекта. Как правило, успешный ИТ-директор обучает пять-шесть человек, после чего берет пару небольших проектов и добивается их действительно хорошей реализации. Таким образом, вы создаете достаточный импульс, для того чтобы охватить всю организацию.

Конечная цель заключается в формировании организации, которая вбирает в себя принципы agile-проектирования (даже без использования соответствующей терминологии) и превращается в предприятие, где говорят не о старых системах или проектах, а о закладывании нового фундамента в соответствии с имеющимися приоритетами.

Баланс между ИТ-службой и бизнес-подразделениями

Но ИТ-директора предостерегают от перегибов, утверждая, что уделять чрезмерное внимание agile-подходам в организации все же не стоит.

Да, ИТ-директору нужно, чтобы в бизнес-подразделениях понимали ценность принципов agile, а их руководители становились владельцами продуктов.

ИТ-директор, приняв на себя ответственность владельца продукта, должен заручиться поддержкой своих коллег, которые помогли бы сформировать правильный менталитет и отношение в возглавляемых ими подразделениях. От руководителей бизнес-подразделений необходимо добиться поддержки agile-разработки.

Нужно сформулировать приоритеты и определить, что понимается под продуктом с минимальной ценностью. Это потребует тесного взаимодействия между теми, кто лучше понимает предлагаемые ценности (является владельцем продукта), и технологической командой. Многие призывы Agile обращены непосредственно к ИТ-менеджерам, разработчикам, специалистам по тестированию, скрам-мастерам. Таково классическое представление роли ИТ-службы.

И Тонер понимает, насколько важно достичь нужного баланса. Он не намерен пускаться в пространные объяснения идей agile, но пытается убедить своих коллег из бизнес-подразделений в том, что, работая по-другому, они извлекут немалую выгоду. Традиционному подходу, подразумевающему меньшую вовлеченность и долгое время ожидания, противопоставляется новый тип партнерства, при котором очередные функции внедряются за недели, а затраты оказываются ниже, но требуется более активное участие.

И такой новый подход способен привлечь даже скептически настроенных руководителей.

«Я стараюсь донести до всех, что более активное участие в процессе увеличивает шансы получить правильное решение уже с первой попытки», — подчеркнул Тонер.

— Mary K. Pratt. Moving agile beyond IT: The secret to successful software delivery. Contributing Writer, CIO. AUG 21, 2018

Компании вынуждены становиться все более интеллектуальными, встраивая аналитические инструменты в процессы принятия решений и делая анализ данных неотъемлемой составляющей управления. Во многом в этом и заключается смысл цифровой трансформации. Дмитрий Рубин, директор департамента систем автоматизации ИТ и процессов обслуживания компании Naumen, рассказывает об управленческих проблемах на пути к цифровой трансформации, пользе сервисного подхода в этом процессе и своих взглядах на место искусственного интеллекта в цифровом будущем предприятий.

- Как вы считаете, каковы основные проблемы бизнеса на пути к цифровой трансформации?

Сначала необходимо определиться с самим термином «цифровая трансформация», или «цифровая революция». В моем понимании это переосмысление всех составляющих бизнеса с точки зрения возможностей, предоставляемых современными технологиями. Именно технологии выступают инструментом для достижения целей: оперативно реагировать на запросы рынка, адаптироваться к меняющимся экономическим условиям, минимизировать риски и издержки.

Проблем на пути к цифровым преобразованиям несколько. В первую очередь — нежелание менять привычный уклад. Иногда оно связано со страхом перед новым и неизведанным, иногда – с уверенностью, что можно обойтись без изменений. Но следует понимать, что даже лидеры рынка рискуют потерять позиции, если не будут адаптироваться к новым условиям.

Не менее существенной проблемой является экономическая целесообразность цифрового преобразования. Изменения требуют финансовых вложений, а бизнесу важно понимать, за счет чего он станет больше зарабатывать или меньше тратить. В то время как далеко не каждый проект трансформации имеет четкое экономическое обоснование, подкрепленное статистическими данными. Остается либо прибегнуть к детальному анализу всех составляющих проекта, либо полагаться на веру в лидера. Найти такого лидера от бизнеса со знанием ИТ – задача крайне важная. Зачастую первые лица компаний не имеют достаточных знаний, а ИТ-директору не под силу совершить цифровую трансформацию в одиночку. Решить проблему может диалог между ИТ и бизнесом.

Даже в тех компаниях, где понимают необходимость преобразований, не всегда есть четкий алгоритм действий. Специфика российского рынка такова, что на нем не так много компаний с абсолютно одинаковыми бизнес-процессами. Универсальной схемы цифровой трансформации нет. Важно не бросаться оптимизировать все и сразу, а сконцентрироваться, расставить приоритеты исходя из насущных проблем компании.

- Какова роль ИТ в решении всех этих проблем?

ИТ выступают основным советником бизнеса на пути к трансформации. Именно ИТ нередко демонстрируют эффективность новых технологий на собственном примере, становясь драйвером трансформации в рамках всего бизнеса.

Генеральные директора все больше проявляют интерес к технологиям и преимуществам, которые эти технологии несут бизнесу, а ИТ-директора становятся полноценными партнерами в управлении компанией. При этом ИТ нередко берут на себя обучающие функции для снижения порога входа в цифровую эру для сотрудников, помогая им адаптироваться в новых условиях.

Хорошим примером сотрудничества и передачи опыта ИТ в бизнес является использование идей сервисного подхода и автоматизации процессов взаимодействия сервисных служб на базе единой сервисной цифровой платформы. ITSM-практика доказала свою эффективность в управлении ИТ, а теперь уверенно демонстрирует ее в управлении бизнес-процессами.

- Что может получить бизнес от перехода на сервисную модель и зачем на нее переходить?

Одни из критериев эффективности процессов трансформации – оптимизация процессов, сокращение затрат и повышение удовлетворенности клиентов. Все это можно обеспечить благодаря внедрению сервисного подхода. Доказательством тому служат более 400 успешно реализованных проектов на базе Naumen Service Desk. Так, компания «Новапорт», одна из крупнейших сетей региональных аэропортов России, повысила контроль и качество обслуживания в восьми аэропортах. Благодаря автоматизации процессов сервисного обслуживания удалось на 50% повысить оперативность обработки запросов и на 15% уменьшить количество инцидентов. В дальнейшем решение планируется использовать за рамками ИТ – для автоматизации заявок в Общем центре обслуживания.

Переход на сервисную модель взаимодействия на базе цифровой платформы может быть одним из первых шагов в цифровой трансформации. Многие наши заказчики уже прошли этот путь и развиваются дальше.

- Согласны ли вы с тем, что четвертая технологическая революция строится на машинном обучении и искусственном интеллекте?

Несомненно, триада «люди-процессы-технологии» дополнилась четвертым компонентом – данными. Они служат новым источником знаний для автоматизированных систем и процессов, их использование открывает поистине большие возможности в части оптимизации деятельности компании. Данные являются базисом для систем искусственного интеллекта. Чем данных больше, чем они лучше сегментированы и структурированы, тем большую пользу можно от них получать для решения прикладных задач. В связи с этим позиция директоров по данным (Chief Data Officer, CDO) в компаниях уже нередко становится обязательной наряду с СЕО и СIO.

- Ранее компания Naumen заявила о создании линейки решений Naumen Service Management Intelligent Automation (SMIA) и создании Центра интеллектуальной автоматизации. Чем обусловлено развитие данного направления?

Наша компания является ведущим российским производителем ПО для управления сервисными процессами и объединенными центрами обслуживания. Мы много инвестируем в развитие наших продуктов, и одно из основных направлений инвестиций сейчас – разработка решений на основе технологий больших данных и машинного обучения. В ходе цифровой революции востребованность этих технологий со стороны заказчиков будет неуклонно расти. Именно это стало толчком для создания Центра компетенций по интеллектуальной автоматизации и линейки SMIA. Naumen Service Management Intelligent Automation может внедряться на универсальных платформах для построения решений по автоматизации бизнес-процессов, интеллектуального мониторинга и анализа экосистемы предприятия – Naumen Service&Data Platforms. Сюда входят универсальная платформа для автоматизации бизнес-процессов Naumen Service Management Platform и платформа для построения систем интеллектуального мониторинга и анализа экосистемы предприятия Naumen Data Aggregation Platform.

Уже сейчас у нас есть решения для интеллектуальной классификации, приоритизации и маршрутизации обращений, поступающих от пользователей и клиентов, что позволяет фактически упразднить первую линию обслуживания и сократить как минимум до 20% время на решение запросов.

Алгоритмы предиктивной аналитики позволяют интеллектуально обнаруживать и предотвращать от 30% инцидентов в инфраструктуре еще до их возникновения, благодаря чему снижаются затраты на эксплуатацию оборудования. Интеллектуальные чат-боты, умные базы знаний и системы генерации и распознавания речи предоставляют возможность строить комплексные роботизированные системы эксплуатации и клиентского обслуживания.

Мы также уделяем особое внимание фундаменту интеллектуальных систем – управлению и работе с данными. Технологии искусственного интеллекта призваны кардинально изменить подход к управлению данными. Предприятиям необходимо оптимизировать свои процессы, если они хотят успешно использовать большие данные и средства анализа, чтобы улучшить клиентское восприятие, достичь бизнес-целей, получить конкурентные преимущества и в конечном итоге занять лидирующие позиции на рынке. Мы готовы предоставить для этого гибкие инструменты, помогающие собирать данные, анализировать их и управлять ими.

- Какие отрасли наиболее готовы к использованию технологий искусственного интеллекта?

К ним проявляют интерес отрасли с максимальной конкуренцией, где компании находятся на передовой использования инновационных решений в целях получения конкурентных преимуществ: электронная торговля, финансовый сектор, ИТ и телеком. Не отстает и госсектор – этому способствует принятая программа «Цифровая экономика Российской Федерации на 2017-2030 годы», в которой основное внимание уделяется развитию цифровых технологий, в том числе базирующихся на больших данных, искусственном интеллекте и робототехнике.

Особое место искусственному интеллекту отводится в промышленности. Эксперты прогнозируют, что рынок ИИ в отечественной промышленности к 2021 году достигнет 380 млн долл. Здесь он используется пока в большей степени для увеличения срока службы промышленного оборудования и повышения эффективности его обслуживания.

- Насколько внедрение технологий искусственного интеллекта оправданно экономически и насколько оно организационно сложно?

Технологии на базе искусственного интеллекта призваны заменить человеческий труд, снизить затраты на операционные процессы. С одной стороны, обосновать экономический эффект от внедрения таких технологий довольно просто. С другой, очень многое зависит от базиса внедрения – состояния данных. Из-за этого эффективность внедрения может очень сильно различаться, что подчас дискредитирует и проекты, и саму технологию. Именно поэтому необходимо привлекать компетентных исполнителей, которые смогут организовать правильные процессы работы с данными, отслеживать их качество и полноценность, чтобы в конечном счете получать пользу от внедрения и применения ИИ. Только в этом случае гарантирован возврат инвестиций. Скажу, что все реализованные на сегодня проекты на базе решений Naumen SMIA сопровождались конкретными бизнес-результатами – в частности, снизились затраты на операционные процессы до 50% и выросла скорость принятия решений до 70%.

Конечно, все хотят верить в некую магию и в то, что внедрение технологий на основе ИИ быстро решит их проблемы. Мы видим свою задачу не только в том, чтобы разрабатывать и внедрять технологии, но и в том, чтобы обеспечить эффект от их использования у каждого заказчика.

- По вашим прогнозам, когда ждать массового использования технологий ИИ и машинного обучения?

Технологии ИИ и машинного обучения сейчас переживают настоящий информационный бум. Ожидания от них, как и от любых инновационных решений, могут быть весьма завышены на первоначальном этапе. Следует понимать, что результаты сильно зависят от ИТ-зрелости компании, базиса данных, формулировки целей и, конечно же, компетенций исполнителей. В ближайшие два года мы будем наблюдать рост количества проектов по внедрению искусственного интеллекта. Как прогнозируют в IDC, к 2019 году примерно 40% проектов цифровой трансформации, реализуемых в компаниях, будут использовать ИИ-сервисы. Через три года искусственный интеллект станет реальным инструментом для решения практических задач. Мы стремимся работать на опережение, развивая компетенции для выполнения проектов на базе прорывных технологий.

Большинство глав ИТ-служб балансируют сегодня между руководством трансформацией и инновациями и выполнением функциональных требований, которые присущи традиционной роли ИТ-директора. На практике же, как сообщили 87% участников опроса «2018 State of the CIO», они, несмотря на громкие дифирамбы цифровой трансформации, продолжают решать стандартные задачи, связанные с ИТ-операциями.

Вопросы безопасности, бюджетных войн и головная боль, обусловленная недостатками систем и архитектуры, могут отвлечь ИТ-директора от проектов, продвигающих организацию вперед, но ИТ-руководители постоянно ищут пути решения оперативных вопросов, отвлекающих их внимание, и стараются при этом не выпускать из поля зрения трансформацию.

Перечислим пять наиболее важных вопросов, с которыми ИТ-директорам приходится сталкиваться сегодня, и возможные способы их решения.

Управление безопасностью

Более половины ИТ-директоров считают управление безопасностью своей главной задачей. «Это постоянная, непрекращающаяся битва», – заметил Дон Наглич, ИТ-директор компании Franciscan Ministries, обслуживающей десять обществ по уходу за пенсионерами и вспомогательные учреждения в четырех штатах. В общей сложности в ее ведении находятся около двух тысяч жителей.

Нередко почти четверть своего рабочего дня Наглич тратит на оценку безопасности систем, желая убедиться в том, что информация о пациентах надежно защищена и соответствует требованиям закона об отчетности и безопасности медицинского страхования – HIPAA.

Угрозы сегодня исходят из самых неожиданных мест. «Например, мы обнаружили, что поставщики устройств Интернета вещей, используемых нашими сообществами, пытаются установить связь с иностранными ресурсами, – указал он. – Экстренная беспроводная связь, срабатывающая от шнурка в комнате, или кнопки на носимом устройстве сопровождаются дополнительной информацией, передаваемой по сети. Наш брандмауэр все блокировал, но устройства продолжали настаивать на передаче. Они подавляли часть радиоэфира, наводняя сеть своими пакетами».

Сегодня все продукты независимых разработчиков и подключенные устройства Интернета вещей в компании Franciscan Ministries перенесены с серверов поставщиков на ее собственный сервер. Межсетевой экран блокирует весь трафик из 120 стран, где компания не ведет бизнес. Решено также отказаться от антивирусного программного обеспечения на основе сигнатур, обнаруживающего только известные ему вредоносные программы, в пользу антивируса, оценивающего потенциальное поведение объекта до выполнения им каких-либо действий. «Необходимо уделять внимание каждому отдельно взятому вопросу», – подчеркнул Наглич. Сейчас он собирается внедрять в сообществе помощи пенсионерам средства искусственного интеллекта и функции, активируемые голосом.

Приведение ИТ-инициатив в соответствие с целями бизнеса

Половина ИТ-директоров, принимавших участие в опросе State of the CIO, значительную часть своего рабочего времени тратят на приведение ИТ-инициатив в соответствие с целями бизнеса.

Целый ряд стратегических инициатив, реализуемых в Западном резервном университете Кейза в штате Огайо, где работает ИТ-директор Сью Веркман, предусматривает расширение операционной и трансформационной зон ответственности в сфере ИТ. И с каждым годом список ее дел становится все длиннее и разнообразнее.

«Я действительно пытаюсь сохранить за собой стратегическую роль, – призналась Веркман. – У меня есть штат непосредственно подчиняющихся мне сотрудников, которые выполняют большинство операций, но бюджетирование замкнуто на мне. Мне хочется быть уверенной в том, что все действия, направленные на повышение эффективности и оптимизацию используемых ресурсов, осуществляются наилучшим способом».

Веркман постоянно трудится над оптимизацией технологии, призванной способствовать повышению эффективности преподавания, обучения, исследовательской деятельности и административной работы: «Одна из главных задач ИТ-директора, особенно в исследовательском университетском мире, – быть частью всего, что происходит вокруг».

К основным ее проектам относятся внедрение передовых технологий в новом кампусе медицинского образования общей площадью более 50 тыс. квадратных метров и интеграция программ для медсестер, стоматологов и других врачей в Медицинском колледже Лернера при клинике Кливленда.

Начиная с осени 2019 года анатомию в новом кампусе будут изучать с использованием голограмм, которые придут на смену традиционному вскрытию трупов. Университет стал первым партнером Microsoft в сфере образования, внедрившим у себя головные дисплеи HoloLens. «Нам нужно было понять, как развернуть беспроводную сеть в помещении, где находятся сто голографических шлемов, – отметила Веркман. – Нам удалось со всем этим справиться, но потребовалось время».

Студенты хотят иметь дело с самыми передовыми технологиями, и Веркман старается не отставать от новейших тенденций, поддерживая конкурентоспособность университета в глазах абитуриентов.

«Сегодня у старшекласников уже есть Alexa и Siri, – подчеркнула она. – Чтобы получить интересующую их информацию, достаточно просто задать вопрос. Мы начинаем внедрять прототипы чат-ботов, обрабатывающих вербальные запросы студентов: «Где находится автобусная остановка?» или «Какие заведения принимают мои талоны на питание?» Сегодня ИТ-директор является технологическим новатором, но не обязательно технарем. Я считаю, что университетская ИТ-служба должна быть более гибкой и инновационной. Да, нужно продолжать заниматься системами ERP и LMS, но следует выделять ресурсы и на перспективные эксперименты, приносящие радость и удовлетворение».

Повышение производительности систем и сокращение затрат на управление

Почти половина ИТ-директоров (49%) заявляют, что нацелены на повышение производительности систем, а 37% часть своего времени тратят на управление затратами. В Американском международном колледже ИТ-бюджеты сокращаются уже на протяжении двух лет, и этот университет, как и многие другие, стремится снизить стоимость обучения путем сокращения базовых затрат.

«В финансовом плане мы очень дисциплинированны, – отметила ИТ-директор университета Мими Ройстон. – Я должна принимать обоснованные технологические решения и быть уверена в том, что они приносят хорошую отдачу».

Стремясь выжать из имеющихся у нее средств максимум, ИТ-служба анализирует бизнес-процессы всех своих крупных программных систем, продумывает, как можно улучшить каждый из 41 продукта и распределить потоки данных между системами так, чтобы снизить их разобщенность.

«В итоге нам удалось улучшить бизнес-процессы, устранив узкие места в потоках данных, средствах связи и рабочих процедурах, – сообщила Ройстон. – Теперь мы можем автоматизировать прохождение этих потоков данных».

К осени в университете будут внедрены шесть новых программных пакетов, каждый из которых потребует интеграции по крайней мере еще с одной системой. Программное обеспечение спортивной кафедры, например, помогает проверить соблюдение нормативных требований, контролировать процедуру найма и выполнение связанных с ней норм. Данные от регистратора и из студенческих учетных записей, а также информация о финансовой помощи и приеме студентов собираются с использованием интеграционных сервисов Microsoft SQL.

«Мы продолжаем расти, но при этом не забываем о жесткой экономии, – добавила Ройстон. – Чтобы идти тем же курсом, нам необходимо принимать хорошие решения, а для принятия хороших решений нужны потоки данных».

Внедрение новых систем и архитектур

На третьем месте по количеству выделяемого времени у ИТ-директоров находится внедрение новых систем и архитектур, поддерживающих бизнес.

В компании Emerald Expositions Events считают данные основой своей жизнедеятельности. Компания организует на территории США более 55 отраслевых выставок, объединяющих в общей сложности 500 тыс. участников и посетителей. «Мы просто живем и дышим данными, получаемыми от наших клиентов и посетителей выставок», – отметил ИТ-директор Emerald Expositions Events Билл Чарльз.

Большую часть своего времени он тратит на внедрение облачного решения Informatica, помогающего осуществлять управление данными различных систем, и системы Tableau, упрощающей бизнес-подразделениям получение доступа к данным без помощи со стороны ИТ-службы. «Мы хотим, чтобы у наших подразделений была возможность составлять свои собственные отчеты, и предоставляем им данные, которые нужны для принятия решений», – пояснил Чарльз.

Главная задача для Чарльза состоит в совершенствовании навыков, которые необходимы для поддержки новых и меняющихся очень быстрыми темпами технологий.

«Разработкой для нас занимаются независимые поставщики, а большую часть технической поддержки мы осуществляем самостоятельно, силами ИТ-службы, включающей в свой состав 15 человек, – сообщил Чарльз. – Но, поскольку список новых партнеров расширяется, обеспечивать поддержку их решений становится все труднее. Команде, занимающейся поддержкой, нужны новые знания, а получить их не так просто. Впрочем, не думаю, что мы оказались в какой-то уникальной ситуации. Все ИТ-директора, по сути, плывут в одной лодке и регулярно сталкиваются с недофинансированием, нехваткой персонала и избытком реализуемых проектов. Но с новыми инструментами управления данными, которые используются у нас наряду со средствами Salesforce, нам удалось добиться заметных успехов в деле привлечения потенциальных клиентов».

Управление изменениями и стимулирование инноваций

На фронте цифровой трансформации ИТ-директорам, которые помогают бизнесу внедрять инновации, отводится очень важная роль. 88% руководителей ИТ-служб считают, что сегодня ИТ-директор должен быть нацелен в первую очередь на инновации и цифровые преобразования.

Треть ИТ-директоров принимают активное участие в управлении изменениями. В их число входит и руководитель ИТ-службы сети ресторанов TGI Fridays Шериф Митьяс. Два года назад он начал переосмысливать роль ИТ в компании, поставив перед собой задачу привлечь потенциальных клиентов и поддерживать связи с ними при помощи новых технологий. Митьяс создал цифровую платформу, благодаря которой клиенты могли поддерживать контакты с сетью как извне, посредством социальных сетей и чат-ботов, так и изнутри, с помощью планшетов и персональных телевизионных сервисов. Использовались технологии компаний Amperity, Conversable и Urban Airship. Проект окупился очень быстро. Только за первый год число внешних заказов удвоилось.

Теперь сеть ресторанов совершенствует уже имеющиеся инструменты с помощью искусственного интеллекта. «Сейчас, когда связь с гостем уже установлена с помощью чат-бота или цифровой платформы, мы можем лучше понять, что он собой представляет, и направлять ему персональные предложения, – пояснил Митьяс. – У нас появилась возможность общаться с каждым клиентом индивидуально, и мы расширяем масштабы такого общения с использованием искусственного интеллекта».

Искусственный интеллект выступает в роли цифрового помощника управляющего рестораном и размещается на его телефоне или планшете. «Инструменты искусственного интеллекта изучают индивидуальные особенности заведения, анализируя поток посетителей и действия персонала, – отметил Митьяс. – Они помогают управляющему принимать решения, связанные с формированием запасов, обработкой заказов и рабочим графиком подчиненных. Теперь решения принимаются быстрее и лучше, а у управляющего остается больше времени на гостей. Некоторые элементы искусственного интеллекта для внутренних процессов ресторана предлагаются стартапом HyperGiant».

Митьяс ежеквартально приглашает представителей пяти-шести стартапов выступить с 20-минутной презентацией предлагаемых ими продуктов и сервисов. «Именно отсюда мы черпаем лучшие идеи, – признался он. – Преимущества новой технологии оценить легко, но я всегда смотрю на нее с точки зрения потенциальной окупаемости. Подходит ли она для наших гостей? Можем ли мы взять ее на вооружение? Можем ли на этом заработать? И если я не получаю утвердительного ответа на все эти три вопроса, такая технология для нас не годится. Что касается искусственного интеллекта, начинать следует с малого. Здесь все очень быстро становится слишком сложным и дорогим, поэтому следует придумать небольшой сценарий, в котором, на ваш взгляд, все должно сработать, и начать с него».

– Stacy Collett. The biggest issues CIOs face today. CIO. JUL 11, 2018

Роботизация бизнес-процессов (robotic process automation, RPA) приобретает в организациях все большую популярность, обещая переложить трудоемкие и рутинные задачи на «программных роботов», которые выполняют их гораздо быстрее и во многих случаях лучше, чем люди. Такая рационализация операций сулит и дополнительные преимущества, поскольку у сотрудников высвобождается время и они могут приносить более высокую ценность. А это имеет очень важное значение для организаций, занимающихся цифровой трансформацией.

Вместе с тем внедрение RPA – процесс сложный и не всегда гарантирующий успех. И если не сделать все аккуратно, переход к RPA вызовет даже больше проблем, чем у компании имелось до этого.

«Одна из наиболее частых причин неудач при внедрении RPA связана с политикой и протекционизмом внутри организации, – указал Фрэнк Касейл, основатель Institute for Robotic Process Automation & Artificial Intelligence (IRPA AI) – независимой профессиональной ассоциации покупателей, продавцов, влиятельных лиц и аналитиков на рынке RPA. ­– Это прорывная технология, а большинство менеджеров не желают, чтобы в их подразделении или команде привычный уклад был нарушен. Другая распространенная причина неудач заключается в слабом планировании, выборе неверных сценариев использования и внедрении не той технологии, которая отвечает потребностям организации».

Дадим некоторые рекомендации по успешному развертыванию RPA.

Проводите исследования

RPA – относительно новая технология и новый рынок, а ситуация с поставщиками, предлагаемые продукты и функционал в последние годы сильно изменились. Прежде чем погружаться в процесс внедрения, найдите время, чтобы рассмотреть бизнес-сценарии применения RPA и изучить доступные продукты.

«Поймите, что для достижения успеха вам необходимо будет выполнить три ключевых условия, причем обязательно все три, – пояснил Касейл. – К этим трем условиям относятся: выбор правильного технологического решения для удовлетворения потребностей организации; формирование правильных бизнес-сценариев для RPA с учетом окупаемости разработки; оценка существующих процессов и организационных вопросов, которые позволили бы избежать политических проблем».

Поскольку RPA – новое направление и имеющийся у организаций опыт работы в этой области весьма небогат, при выработке стратегии, выборе поставщика, а также развертывании и поддержке решений RPA имеет смысл обратиться за помощью к эксперту-консультанту.

«Программы RPA требуют трансформации, – заметил управляющий директор консультационной компании Protiviti Тони Эйбел. – Трансформация изнутри – непростой процесс, привлекающий внимание СМИ к роботизации, когнитивным компьютерным технологиям и другим решениям в области искусственного интеллекта. Эти технологии, несомненно, будут упрощать труд, но люди не торопятся обучать роботов, которые с высокой долей вероятности придут им на смену».

Эксперты могут помочь справиться с этими трудностями, объяснив, какие новые перспективы откроются в будущем перед подлежащими сокращению сотрудниками.

Разъясняйте сотрудникам преимущества RPA

RPA порождает у сотрудников множество страхов. Поэтому столь важно заранее разъяснить, чего следует и чего не следует ждать от технологии с точки зрения профессиональных ролей сотрудников.

«Расскажите каждому в организации о преимуществах RPA и о подходе, выбранном организацией, – рекомендует Джанеш Пател, вице-президент по гостиничным технологиям отельного оператора Wyndham Hotel Group. – Люди боятся потерять работу. Для нас роботизация имеет стратегически важное значение, потому что поможет техническому персоналу быстрее и эффективнее решать повседневные задачи. Кроме того, у этих сотрудников высвободится больше времени на взаимодействие с франчайзи и удовлетворение первоочередных потребностей наших гостей».

Wyndham ежедневно открывает два новых отеля, и приоритетной задачей для компании является организация управления недвижимостью и централизованной системой бронирования. К системе присоединяется большое количество новых отельеров, и это создает дополнительные трудности, поскольку новым франчайзи требуется время на освоение платформ, сервисов обработки гостиничных данных и прочих функций.

«Так как объемы в течение года варьируются, нам нужны автоматизированные решения, помогающие преодолеть ресурсные ограничения при решении бизнес-задач, – решения, снижающие входной ценовой порог для наших франчайзи и нагрузку на нашу службу поддержки», – пояснил Пател. В 2014 году компания развернула у себя систему RPA Kryon, автоматизирующую соответствующие функции, и сумела предложить франчайзи более щадящие условия, снизить нагрузку на службу поддержки и облегчить адаптацию франчайзи к новым для них особенностям.

Определите, где технология сработает лучше

При развертывании инструментов RPA постарайтесь определить бизнес-процессы, на которые позитивное воздействие будет оказано с наибольшей вероятностью. Тем самым вы заметно увеличите шансы на успех при модернизации своих бизнес-процессов. Но учтите, что определение наилучших целей для RPA может оказаться нелегким делом.

«Построение первоначального конвейера и составление плана для определения наиболее подходящих автоматизируемых бизнес-процессов представляет собой очень сложную процедуру, – подчеркнул Пател. – И по мере дальнейшей автоматизации готовьтесь к тому, что процессы придется уточнять».

Стремясь улучшить процессы RPA, компания Wyndham решила повысить эффективность анализа продуктов (по сути, одни боты определяют, где могут работать другие боты), с тем чтобы ускорить внедрение и оценить, каким процессам роботизация принесет наибольшую отдачу.

Поставщик финансовых услуг FBMC Benefits Management развернул у себя систему RPA, чтобы автоматизировать процедуру извлечения данных для выдачи страховым компаниям отчетов (на их формирование сотрудники тратят порой до 60% своего рабочего времени).

Компания крайне избирательно подходит к применению технологий, которые извлекают необходимые сведения, а также запускают и анализируют отчеты с 99-процентной точностью. «Ночью система RPA получает необходимую информацию из собственных систем и генерирует готовый к отправке файл для безопасной его пересылки оператором, – отметил директор FBMC по операциям Саджед Хан. – Применение такой технологии позволило переместить сотрудников на более ответственные должности. Отличными кандидатами на автоматизацию являются часто повторяющиеся задачи. После успешного развертывания системы RPA резонно было бы предположить, что все здесь может и должно быть автоматизировано. Но наша практика показывает: успешно автоматизировать можно лишь тот процесс, в последовательность действий которого человек не вмешивается. Процессы, не обладающие такими качествами, не рассматриваются как жизнеспособные кандидаты на автоматизацию».

Придерживайтесь простоты и модульности

RPA не нужна сложность. «Создавайте ботов в качестве обычных, повторно используемых объектов, – советует директор по безопасности и сервисным технологиям поставщика ипотечных ценных бумаг Federal National Mortgage Association (FNMA) Мона Кан. – Выстраивая процесс, мы пытаемся сформировать как можно больше общих компонентов, формируя переменные и логику таким образом, чтобы свести вероятность ошибок к минимуму и упростить обновление условий. Процедура внесения изменений максимально упрощена и ускорена, с тем чтобы у нас была возможность тщательно все протестировать перед развертыванием».

FNMA приступила к реализации первого экспериментального проекта RPA в конце 2016 года, а первый бот RPA был введен в эксплуатацию в марте 2017 года. Цель внедрения RPA заключалась в том, чтобы, автоматизировав и упростив процессы, прежде выполнявшиеся вручную, сократить число ошибок, повысить общую эффективность и высвободить у персонала время для решения более важных задач.

«В конечном итоге все это повышает качество выполняемых работ, а клиенты начинают лучше воспринимать происходящее», – отметила Кан. В настоящее время организация использует инструмент RPA, поставляемый компанией Blue Prism.

Не пренебрегайте безопасностью данных

Порой компании так увлекаются автоматизацией процессов, что перестают заботиться о безопасности.

«Безопасность обслуживания очень важна, поскольку транзакции выполняются с невероятной скоростью, – заметила Андреа Марчинк, возглавляющая в подразделении управления корпоративным контентом Siemens направление проектов, стратегии роботизации и развития бизнеса. – Необходимо убедиться в том, что процессами нельзя манипулировать. Чем важнее бизнес-процесс, тем больше внимания нужно уделять его стабильности и безопасности».

Первый «профессиональный сервис RPA» Siemens запустила в октябре 2017 года, и сегодня он доступен во всех регионах, где работает компания. Платформа позволяет автоматизировать различные задачи, обрабатывая с помощью бота RPA структурированную и неструктурированную информацию: текст, речь, файлы и электронную почту. Реализовав этот проект, компания смогла сократить затраты, улучшить качество и повысить скорость реакции.

Не забывайте о регулярном тестировании

С внедрением системы проект RPA не заканчивается. Компаниям необходимо регулярно тестировать средства автоматизации, выявляя имеющиеся слабые места и добиваясь их ликвидации.

Страховая группа Unum Group начала использовать RPA в 2016 году, тогда для автоматизации различных административных задач в контактном центре была развернута система Pega Robotic Desktop Automation (RDA) компании Pegasystems.

Прежде сотрудникам центра обслуживания клиентов, чтобы выполнить простые операции, приходилось обращаться сразу к нескольким системам. Например, после изменения адреса клиента требовалось скопировать соответствующую информацию и вставить ее в другие поля. В случае изменения адресов данные извлекались из нескольких унаследованных систем.

«Уделяя большое внимание повышению качества обслуживания клиентов, мы стали искать решение, которое позволило бы автоматизировать эти рутинные операции, – сообщил управляющий технологиями общих сервисов Unum Group Рекс Прайс. – В этом случае у сотрудников оставалось бы больше времени на работу непосредственно с клиентскими заявками».

В Unum полагали, что бизнес-пользователи помогут в тестировании RPA. «Но люди, не выполняющие те или иные операции на регулярной основе, как правило, ограничиваются только позитивным тестированием, – указал Прайс. – Поэтому важно выработать такую стратегию тестирования, чтобы она гарантировала выполнение как позитивных, так и негативных тестов. Необходимо также тестировать производительность с учетом особенностей функционирования унаследованных систем. Это поможет определить дополнительные требования к инфраструктуре».

Создайте межфункциональный центр передового опыта

По мере расширения использования RPA, в организации имеет смысл создать центр передового опыта для обмена лучшими наработками и методами.

Проектная и строительная компания Bechtel обратилась к RPA в 2016 году, приступив к реализации первого экспериментального проекта для Bechtel Business Services – организации, предоставляющей Bechtel широкий спектр разнообразных услуг, в том числе финансовых и бухгалтерских, а также связанных с управлением зарплатой и разработкой корпоративных систем.

По словам менеджера корпоративных систем Bechtel Триш Вильдфанг, проект предусматривал автоматизацию проверки входных данных системы управления кадровыми ресурсами (human resources management system, HRMS) и сравнения изменений в HRMS с сопроводительной документацией в целях выявления неправильного ввода.

После успешной реализации проекта в финансовом и кадровом подразделениях, в 2017 году в компании был создан центр передового опыта RPA Center of Excellence, действующий в интересах всех бизнес-подразделений и функциональных направлений.

«Наш центр передового опыта включает в свой состав разработчиков в области ИТ и специалистов по общим сервисным функциям, в том числе кадровым и финансовым, – указала Вильдфанг. – В команду входят также разработчики с частичной занятостью, которые в случае необходимости могут быть переведены на полную занятость. С момента создания центра в отделах и бизнес-подразделениях Bechtel были развернуты почти 40 ботов. Самым ощутимым и обнадеживающим результатом их внедрения стало повышение производительности труда. Передача рутинных и транзакционных операций «виртуальной рабочей силе» позволила освободить наших коллег, и они теперь могут полностью сосредоточиться на выполнении сложных процессов».

Готовьтесь к дальнейшему развитию и будущим вызовам

Роботизация бизнес-процессов продолжает развиваться, а потому очень важно идти в ногу со временем.

«Все больший объем человеческого труда становится предметом автоматизации, технологии RPA предоставляют более развитые когнитивные возможности или интегрируются с другими когнитивными функциями, – указал Эйбел. – Технология предусматривает самовоспроизведение роботов, вербальный контроль и взаимодействие, внесение коррективов по итогам машинного обучения, управление растущим числом исключений и прочих нюансов, возникающих в процессе обработки. Автоматизация процессов получит в организациях настолько широкое распространение, что им придется задуматься об управлении этой автоматизацией. Как управлять, отслеживать и поддерживать всех производственных ботов, работающих на предприятии? Как быть со средствами автоматизации, которые каждый отдельно взятый сотрудник выбирает для себя самостоятельно, исходя из своих индивидуальных потребностей? Как учесть или исключить влияние, которое тысячи ботов, разработанных и развернутых на предприятии, оказывают на корпоративные приложения?». Все эти вопросы предстоит решать.

– Bob Violino. 8 keys to a successful RPA implementation. CIO. JUL 26, 2018

Цифровая трансформация пробуксовывает, становясь жертвой слабого руководства, оторванности ИТ от бизнеса, невовлеченности сотрудников, некачественных операций – словом, невыполнения практически всех условий, необходимых для успеха.

Такой вывод содержится в недавнем отчете, подготовленном организацией Capgemini Digital Transformation Institute и бизнес-школой MIT Sloan School of Management по результатам опроса 1300 руководителей, представляющих более 750 глобальных предприятий. В основу нового аналитического отчета «Понимание цифрового мастерства сегодня: почему компаниям приходится бороться со своей цифровой трансформацией» («Understanding digital mastery today: Why companies are struggling with their digital transformations») легли исследования, аналогичные проводившимся шесть лет назад – в 2012 году.

В 2012 году развитие аналитических средств, облачных и мобильных технологий и социального программного обеспечения укрепило уверенность организаций в том, что для сохранения конкурентоспособности в цифровой сфере им нужны соответствующие инструменты. Несмотря на освоение большинства из этих инструментов и появление многообещающих технологий машинного обучения и искусственного интеллекта, в 2018 году руководство демонстрирует более трезвый взгляд на усилия своих предприятий в цифровой сфере.

Эксперты указывают в отчете, что организации по-прежнему борются за то, чтобы инвестиции в технологии обеспечивали успех в сфере бизнеса. И здесь авторы отчета согласны с другими отраслевыми экспертами, которые считают, что ключ к успешным преобразованиям бизнеса на основе использования цифровых инструментов нам еще только предстоит отыскать.

Майский опрос Forrester показал, что 21% из 1559 респондентов, принимающих решения в сфере бизнеса и ИТ, считают цифровую трансформацию у себя завершенной, полагая, что ИТ-директора неверно трактуют смысл всеобъемлющих изменений и необходимость их стимулирования. «Предприятия никогда не будут трансформированы окончательно, – пояснил аналитик Forrester Тед Шадлер. – Они всегда будут находиться в процессе трансформации».

Дело в том, что постоянства нет ни в одной из отраслей. Скорость, с которой происходят технические изменения, оборачивается постоянной угрозой цифрового прорыва. Развивающиеся технологии искусственного интеллекта, машинного обучения и блокчейна приводят к дальнейшей автоматизации и снижению входных барьеров.

«Внедрение цифровых технологий и бизнес-моделей – единственный путь в мир, где клиенты наделены силой, а разрушители устоев эффективно используют трения и изъяны рынка», – утверждает Шадлер в отчете «Печальное состояние цифровой трансформации в 2018 году».

Рассмотрим ключевые вызовы, с которыми предстоит столкнуться организациям, продолжающим у себя процесс цифровой трансформации.

Отсутствие четкого видения и недостатки руководства

Исследователи обнаружили, что, хотя о необходимости цифровой трансформации заявляют 39% организаций (столько же, сколько и в 2012 году), лишь 35% обладают навыками руководства, требуемыми для успешного проведения цифровой трансформации (в 2012 году эта доля составляла 45%).

Такое положение дел может быть частично связано с отсутствием четкого видения целей наверху. Выработка общего видения является ключевым первым шагом по пути цифровой трансформации. Сегодня только 31% организаций могут похвастаться тем, что высшее руководство разделяет общие взгляды на характер изменения бизнеса с помощью цифровых технологий. В 2012 году доля таких организаций составляла 44%.

Отрыв ИТ-службы от бизнес-подразделений

ИТ-служба и бизнес-подразделения работают в отрыве друг от друга, и это пагубно сказывается на любой трансформации бизнеса. Только 37% опрошенных сообщили, что у ИТ-директора и бизнес-руководителей есть общее понимание роли ИТ в организации. В 2012 году об этом говорили 65% респондентов. В 2012 году 59% полагали, что ИТ-директор и высшее бизнес-руководители одинаково смотрят на способы применения ИТ в целях повышения эффективности операций организации. В 2018 году доля такого «единомыслия» сократилась до 35%.

И наконец, если в 2012 году 53% опрошенных согласились с тем, что ИТ-директор и высшее руководство придерживаются общих взглядов на приоритеты инвестиций в ИТ, то в 2018 году их доля уменьшилась до 36%. «Наблюдаемые тенденции свидетельствуют о том, что оптимизация осуществляется разрозненно, а руководство хочет от ИТ-службы увеличения темпов, призывая использовать для реализации своих инициатив теневые ИТ», – считают исследователи.

Низкий уровень вовлеченности

Руководителям предприятий не удается направить сотрудников на путь цифровой трансформации. Они не могут даже сформировать необходимую для этого культуру, что негативно отражается на вовлеченности персонала. Сегодня только 36% организаций готовы похвастаться тем, что у каждого есть возможность принять участие в обсуждении цифровых инициатив. В 2012 году их доля составляла 49%. У сотрудников нет стремления добиваться целей цифровой трансформации и даже прилагать усилия к личному развитию.

Сложности с операциями трансформации

В 2018 году только 36% организаций преуспели в операциях, охватывающих цифровое проектирование продуктов и сервисов, быструю адаптацию операционных процессов и мониторинг в реальном времени, тогда как в 2012 году их насчитывалось 50%. Мониторингу в реальном времени, например, уделяли внимание лишь 35% (в 2012 году – 48%). Трудности с реализацией и усложняющиеся технологии мешают предприятиям добиться желаемого прогресса.

Неумение управлять

Еще одна проблема состоит в неспособности предприятий правильно управлять изменениями. О наличии четко определенных цифровых инициатив заявили 32%, в то время как в 2012 году таковых насчитывалось 38%. Более того, только 35% опрошенных сообщили о существовании процессов, гарантирующих соответствие усилий в области цифровых преобразований корпоративным целям. В 2018 году об этом говорили 40%.

Невнимание к ключевым функциям

Одним из главных индикаторов отставания цифровой трансформации является перечень специфичных функциональных областей, имеющих ключевое значение для предприятия. Например, о трансформации маркетинга задумываются только 34% компаний, работающих в сфере финансовых услуг и страхования, и лишь 31% из них вносят коррективы в процессы продаж. Только 45% респондентов, представляющих эти сектора, пересматривают отношение к обслуживанию клиентов. По мнению Шадлера, этого явно недостаточно, с учетом массового появления у клиентов смартфонов и других подключенных к Интернету мобильных устройств.

Немногим лучше обстоят дела и в розничной торговле – родоначальнице всех ориентированных на клиентов отраслей. На совершенствование маркетинга, продаж и обслуживания клиентов здесь нацелены соответственно 43, 46 и 54% организаций. Производство традиционно находилось в числе отстающих в части трансформации ИТ. И сегодня должное внимание маркетингу, продажам и обслуживанию клиентов уделяют соответственно лишь 32, 32 и 33% производственных предприятий.

Уклонение от передовых решений или слепое следование им

Еще один тревожный признак состоит в том, что слишком мало ИТ-директоров уделяют должное внимание передовым технологиям. В Интернет вещей инвестируют только 29% респондентов, в искусственный интеллект – 17%, в блокчейн – 11%, а в дополненную реальность – 10%. С учетом потенциала перечисленных технологий этого явно недостаточно. «Программное обеспечение, облачные сервисы и развивающиеся технологии станут бизнес-активами, а не просто техническим инструментарием вашего цифрового бизнеса, – подчеркнул Шадлер. – Настало время активных инвестиций в каждое из перечисленных направлений».

Однако внедрение новых технологий не панацея. Цифровая трансформация зачастую не приносит желаемых результатов, потому что слишком много организаций охотятся за «новомодными» целями. Многие предприятия скупают инновации пачками только потому, что генеральный директор прочитал где-то, что сегодня в моде дополненная реальность и искусственный интеллект. Но не факт, что технологии завтрашнего дня непременно помогут вам решить сегодняшние проблемы.

Несогласованность действий

Еще одной серьезной причиной задержек трансформации является несогласованность действий. К примеру, в то время как одна часть коллектива предприятия обещает «озолотить» его, выпуская отличные продукты, другая слабо работает с потенциальными покупателями. А некоторые компании слишком медленно реагируют на изменившиеся потребности клиентов.

Шадлер рекомендует выработать количественные критерии для измерения ценности и удовлетворенности клиента хотя бы в годовой перспективе и определить параметры, с помощью которых каждое подразделение предприятия сможет увидеть свой вклад в общую цепочку ценностей. Количественная оценка всего процесса привлечения клиента имеет очень важное значение.

Провалы культурных изменений

Одной из главных причин неудач цифровой трансформации является неспособность вносить нужные изменения в культуру. Иногда имеет место сознательное игнорирование сверху необходимости культурных перемен. Результаты опроса «2018 Gartner CEO» показали, что только 37% из 460 принимавших в нем участие генеральных директоров согласились с необходимостью глубоких культурных изменений к 2020 году.

Но даже в тех организациях, где необходимость культурных перемен осознают, соответствующие попытки могут потерпеть крах из-за ошибок при управлении теми значительными сдвигами, которых требует цифровая трансформация.

Ярким примером является создание ИТ-директорами отдельных инновационных лабораторий для проведения экспериментов с новыми технологиями. Получаемые в результате продукты отделены от остальной части бизнеса, они редко выходят за пределы лаборатории и не приносят никакой ценности. Дело в том, что существующая организационная культура формирует «антитела», которые препятствуют подобным изменениям. В конечном итоге такие проекты умирают сами собой, поскольку их руководители не получают необходимой финансовой поддержки. А всё потому, что, создав отдельный бизнес, вы не позаботились об изменении культуры бизнеса основного.

Нежелание разбираться с неудачами

В современных организациях широко практикуется создание показателей эффективности, с помощью которых измеряются успехи цифровых преобразований, но нужно уделять внимание и другому – разбору неудач. Идея состоит в том, что организации, не совершающей достаточного количества ошибок, сложно понять, что работает, а что нет. Если более 30% экспериментов завершаются успешно, значит, планка недостаточно высока. ИТ-директора, директора по маркетингу и прочие руководители привыкли смотреть на показатели эффективности исключительно через призму успеха. И неспособность к переменам опять берет верх.

Как подчеркивают авторы исследования, для сохранения темпов движения вперед в цифровом мире требуется фундаментальная переоценка менталитета и поведения, использование технологий, которые способствуют трансформации ДНК компании.

– Clint Boulton. Why digital transformations are lagging. CIO. JUL 16, 2018

В начале мая 2018 года был обнародован доклад «Государство как платформа. (Кибер) государство для цифровой экономики. Цифровая трансформация», разработанный экспертами Фонда «Центр стратегических разработок» и уже вызвавший немало обсуждений. Наиболее яростные комментаторы поспешили увидеть в нем призывы к роботизации правительства и, как обычно, заявили об опасности поголовной слежки за гражданами и создании «цифрового ГУЛАГа».

Цифровые двойники граждан в «океане данных», переход от точечных сервисов к комплексному решению жизненных ситуаций человека, развитие «цифрового менталитета» у чиновников и превращение госаппарата в малочисленную и высокопрофессиональную службу… Фактически система государственного управления должна действовать как «передовая ИТ-корпорация». Доклад анонсировал появление в составе правительства вице-премьера, курирующего вопросы цифровой трансформации.

Михаил Петров Возраст: 44 года Образование: МФТИ, Российско-Британская школа бизнеса, Postgraduate Sertificate in Management Послужной список последних лет: 2018 год – настоящее время Банк ВТБ, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации 2016-2017 ПО НТИ, директор программ и проектов по технологиям 2016 АО «НИПИГАЗпереработка», директор по информационным технологиям 2014-2015 Минкомсвязи России, заместитель директора департамента 2008-2014 АНО «Оргкомитет “Сочи 2014”», директор технологического операционного центра, директор департамента информационных систем, член комитета по технологиям, начальник управления ERP

Михаил Петров, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации Банка ВТБ, ставший «главным конструктором» данного доклада, рассказывает о перспективах цифровой трансформации органов государственного управления и возможных подходах.

Какова цель проведенного исследования?

Я бы не назвал это исследованием. Этот документ базируется на определенных исследованиях, но его основная цель – описать некое «модельное, идеализированное» будущее государственного управления, концепт того, каким может быть государство в условиях стремительного развития новых технологий и появляющихся вследствие этого возможностей.

В докладе говорится про «трансформацию государственного управления, которую проводят страны-лидеры». Был ли изучен этот опыт? На кого можно ориентироваться и нужно ли ориентироваться?

Конечно, международный опыт вполне доступен, хотя сильно разрознен и его приходится «раскапывать».

Мы знакомились с опытом государств, которые проводят активную политику цифровизации, – Австралии, Великобритании, Эстонии, Сингапура, Индии, США. Ориентироваться можно на каждое из них в каких-то аспектах и ни на какое – полностью. Каждое государство проводит эту работу, отталкиваясь от уже существующих у него стратегических целей, наработок, ресурсов, уровня развития, системы управления, менталитета населения и множества других факторов, которые определяют темп и глубину изменений. Очень интересен подход, например, Великобритании к построению показателей эффективности системы госуправления. Или программа «Умная нация» (Smart Nation) по продвижению технологий среди населения в Сингапуре. Любопытны структура управления трансформацией в Австралии и «архитектурный подход» США. Но надо понимать, что «один в один» на нашу почву не ложится ничего. Весь изученный нами лучший опыт мы постарались использовать в наших наработках, адаптировав его к нашим реалиям. И должен сказать, что более системного, структурного концепта построения именно платформы технологического государственного управления, чем наш, мы не увидели.

Задача трансформации целого государства – насколько она сложнее и масштабнее по сравнению с трансформацией крупной корпорации? В чем ее особенности?

С одной стороны, мы как раз и попытались привнести в сферу государственного управления те подходы, которые применяются в управлении корпорациями. И даже в тексте говорим о «государстве как ИТ-корпорации». Процессы на самом деле похожи друг на друга.

Но надо понимать, что в случае государства масштабы, количество вовлеченных людей накладывают сильный отпечаток. Важную роль начинают играть количественные факторы – статистика и «большие числа», особенности работы с массами.

Вторая особенность заключается в том, что корпорация управляется по-другому. Упрощенно говоря, там выстроена цепочка управления «сверху вниз», и генеральный директор имеет право распоряжаться, отдавать приказы, которые все будут выполнять. В государстве же есть ряд субъектов со своими интересами, которые находятся в определенных отношениях друг с другом. В этих условиях любые изменения, а тем более глубокие трансформационные процессы, сложнее, чем в корпорациях.

В докладе мы несколько обошли момент конкретных шагов – то, как именно подойти к процессу трансформации государственного управления. Это было сделано осознанно, это вопрос для проработки после того, как (и насколько) будет принят сам концептуальный подход.

Со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе

У вас был период, когда вы работали в госсекторе. Насколько сильно это вам помогло?

Этот опыт очень помогает в понимании того, как реально работает система государственного управления, в осознании ее особенностей по сравнению с коммерческим сектором. Это позволило более акцентированно подойти к моментам, важным для цифровой трансформации именно с точки зрения специфики государственного управления – необходимости создания нормативной базы как одного из основных рычагов и условий изменений, массовой подготовки населения и т. д.

В ходе своей жизни современный человек оставляет столько цифровых «следов», что создание цифровых двойников для каждого гражданина уже фактически происходит. Все изменение в том, что такой процесс может стать официальным. Значит ли это, что понятие «частная жизнь» будет официально забыто?

Надо понимать, что фактически – пусть и неофициально – оно уже забыто. Все стыдливо молчат об этом, воображая, что мы все из себя такие приватные. Но все же прекрасно понимают, что когда человек включает свой телефон и появляется в сети, он тут же теряет значительную часть конфиденциальности. Разумеется, его разговоры никто целенаправленно не прослушивает, но уже можно определить, где и с кем он находится, отследить его перемещения. И вся эта информация отдается не государству, в котором мы живем, а какой-то американской компании. И никто не протестует.

Или когда человек начинает с помощью карточки совершать покупки, то выставляет свой «потребительский» портрет напоказ банкам, торговым порталам и магазинам. Про совершенно добровольные посты фотографий в Instagram и баталии (иногда очень ожесточенные, с переходом на личности) в соцсетях вообще молчу – там «портрет» человека срисовывается по полной. Какая тут конфиденциальность, частная жизнь? Всё напоказ. И большинству людей это все равно, они этого просто не осознают.

Вероятно, людям будет гораздо приятнее осознанно отдавать свои данные, скажем, в обмен на какие-то привилегии. Например, можно на законодательном уровне при создании цифровой платформы, собирающей данные, заключать договор: человек либо отдает свои данные, теряя определенную часть конфиденциальности и получая взамен определенные сервисы, либо отказывается – но тогда живет вне этой платформы и не пользуется ее преимуществами. Проще говоря, хочешь при продаже квартиры заниматься сбором справок и проверками контрагентов самостоятельно? Тогда трать на это время и не предоставляй о себе никому никаких данных. Хочешь без всяких хлопот только подписать договор электронной подписью и за пять минут получить на счет деньги? Поделись с провайдером сервиса данными о себе.

Этот вопрос должен быть решен именно законодательно. Сейчас, если человек собирается за рубеж, ему необходим загранпаспорт, и никаких протестов не наблюдается – более того, люди сдают отпечатки пальцев. Это воспринимается без возражений, потому что об этом договорились, так принято. При создании государственной платформы тоже нужно установить общепринятые правила игры и делать обязательными только базовые сервисы, остальные – по желанию. И мы увидим, что со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе.

Очевидно, любая прозрачность процессов будет порождать сопротивление весьма высокопоставленных лиц. Что может стать стимулом для его преодоления?

Конечно же, любая трансформация всегда вызывает сопротивление, и не только чиновников, но и частных лиц. Какие могут быть стимулы? В первую очередь это интересы государства.

Сама система во многом без давления сверху меняться не будет, и это надо четко понимать. Многие любят приводить в пример феноменальную трансформацию Сингапура, но ведь, если разобраться, там все изменения проводятся жестко сверху. И, кроме как насаждать преобразования «огнем и мечом», других вариантов не особо нашлось. «Огонь и меч» у них в большой степени экономический, и «пряники» тоже есть – но по стилю все достаточно жестко.

Либо мы это понимаем и начинаем переходить на новые рельсы, либо более успешные страны нас отбрасывают назад. Здесь, на мой взгляд, нужно говорить именно о технологическом выживании нашей страны. Конкуренты начинают стремительно уходить вперед. Либо мы тоже начинаем кардинально меняться, либо признаем себя страной, находящейся во втором эшелоне, и с этим живем. С этим живут много стран, но для них последствия, видимо, будут не такими, как для нас.

Что потребуется для развития «цифрового менталитета» чиновников?

Здесь правильнее говорить о нации в целом.

Совершенно очевидно, что сейчас нет понятия «успешный экономист» или «успешный юрист», они не могут состояться без знания технологий. Экономист без математики, умения моделировать – простой счетовод, продавец без умения с помощью математических методов сегментировать рынок и спрогнозировать спрос – всего лишь «анимация» рекламного буклета продаваемого товара. Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления. Сейчас этого практически нет.

Я преподаю в вузах, причем старшим курсам, и вижу молодых людей, которые вскоре войдут в экономику. Очень мало где в подготовку специалиста-«предметника» входит хорошая технологическая составляющая. Она должна появиться, и чем скорее – тем лучше.

Для существующих кадров – в том числе (и в первую очередь) в системе государственного управления – нужно предусмотреть мощные программы дополнительной технологической подготовки. Возможно – с аттестацией и отсевом тех, кто не может эту подготовку пройти.

Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления

В отчете говорится про использование agile-подходов для создания ИТ-платформы. Но в последнее время все чаще речь идет про «бизнес-agile», подразумевающий стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд, минимизацию бюрократии. «Собрать всех вместе» – насколько такой подход работоспособен в госструктурах?

Стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд – абсолютно правильный подход, повышающий общую эффективность процессов изменений. Это продолжение темы того, что сейчас нужны не «чистые» специалисты, а профессионалы со знанием ИТ. Происходит конвергенция, и ценность ИТ перетекает из выделенного ИТ-подразделения в бизнес, «растворяется» в нем. Но насколько это применимо к государственному управлению? К текущей системе управления – никак!

В корпорации можно приказом создать смешанные команды, достаточно быстро перераспределить сферы ответственности. В государстве так не получится. Сейчас выстроенные «ведомственные функциональные колодцы» и разграниченные «поляны» ответственности не позволяют этого сделать. И пока перестраивается система ответственности министерств, бюрократическая машина отработает год, а то и больше. Поэтому мы в своем докладе говорим, что в первую очередь необходима нормативная база под трансформацию. И agile-команды как инструмент трансформации – это способ не просто проводить изменения быстрее, но и вообще хоть что-то поменять. Если действовать в рамках традиционных подходов, это будет очень долго и не факт, что процесс будет успешным. Только с помощью смешанных команд, работающих на стыке различных процессов, причем из разных ведомств и с большими полномочиями, возможно то, что мы назвали «решением сквозных жизненных ситуаций», когда человек не просто получает набор смежных сервисов, а решает свою задачу – и все переходы от одного хранилища данных к другому, передачи вопроса от одного ведомства в другое происходят для пользователя в «фоновом» режиме. Задача системы госуправления – выстроить свои сервисы так, чтобы человек решил задачу бесшовно и незаметно для себя. Вот к этому надо стремиться.

Сколько времени может занять изменение системы госуправления для соответствия цифровым реалиям?

Если мы будем работать «для наших детей», то не успеем никуда. Чтобы существенно изменить ситуацию с пригодностью системы госуправления для развития экономики, у нас есть от 5 до 10 лет. Надо отталкиваться от этой задачи и «обратным счетом» разрабатывать план, позволяющий эту задачу решить. Нужно изыскивать необходимые для этого ресурсы, выстраивать систему управления. Если исходить только из имеющихся в наличии ресурсов, эту задачу можно даже не начинать решать – текущих ресурсов всегда не хватает.

В построение ведомственных систем было вложено немало средств. Вполне логично попытаться сохранить инвестиции идя эволюционным путем. Как можно обосновать необходимость «революции» – то, что в докладе названо green field?

Мы не призываем к революции. Понятно, что в одночасье ведомственные системы выключить нельзя, да и смысла в этом нет. Мы предлагаем начать «выращивать» рядом с ними новую технологическую платформу, постепенно перенося на нее сервисы, сгруппированные по новым принципам. Здесь идет речь о достаточно плавном отмирании старых механизмов. Важно синхронизировать по времени этот процесс, чтобы появление новых сервисов не приводило к дублированию, а совершенствование старых не приводило к тому, что из-за этого не хватает ресурсов на новые.

«Революционность» состоит лишь в том, что сервисы реализуются на принципиально новом технологическом базисе и в рамках принципиально нового архитектурного подхода – на уровне, как уже говорилось выше, «решения жизненных ситуаций», без деления по ведомствам. Новый технологический базис должен обеспечивать ключевые параметры – скорость внесения изменений в платформу, интегрированность данных и процессов, минимизацию участия человека.

В остальном переход должен быть контролируемым и четко спланированным. Ну и кроме того – новая платформа должна рождаться в новой организации и создаваться людьми, «заточенными» только под эту задачу, в рамках новой системы подчинения и управления.

Одна из двух ключевых характеристик «государства как платформы» – максимальная «человекоориентированность» результатов управления. Однако создаваться она будет на государственном уровне, поэтому есть большой риск того, что постепенно произойдет смещение на «государствоориентированность». Чем это грозит и как это предотвратить?

Если посмотреть отклики определенной части прессы на этот доклад, то некоторые нас буквально обвиняют в том, что мы хотим создать «цифровой ГУЛАГ», что это будет новое полицейское государство, бездушный механизм, решающий исключительно свои задачи.

Такой риск, конечно же, есть. Но авторы упомянутых выше лозунгов либо невнимательно читали доклад, либо целенаправленно игнорировали некоторые его места, в которых мы говорим о том, как этот риск устранить. А устранить его мы можем, выстроив специальные механизмы общественного контроля над процессом разработки и результатами работы платформы с помощью общественных и экспертных советов (которые, кстати, предусмотрены в системе управления развитием платформы), привлекая к проектированию бизнес и ключевых представителей потребителей сервисов.

Процесс создания платформы должен быть максимально открытым. Тогда она не превратится в закрытую разработку, обслуживающую свои собственные интересы, какой сейчас во многом является именно текущая система управления.

Другая из упомянутых характеристик – «человеконезависимость» оказания сервисов. Это следует полностью поручить информационным системам и в перспективе искусственному интеллекту?

Мы имели в виду именно то, что сервисы должны быть максимально переложены на автоматические механизмы их оказания. Когда мы говорим, что все данные собраны в единой структуре (не обязательно физически в одной базе данных, но в концептуально едином хранилище с единой онтологией и т. д.), существует набор сервисов, которые обращаются к ним по единым правилам, и для любого сервиса прописан регламент, то, по сути, это необходимое и достаточное условие для автоматизации сервисов, максимальной роботизации процесса.

Что касается широкого использования решений в области искусственного интеллекта, то этот вопрос дискуссионный. На нынешнем уровне развития этой технологии ей могут быть отданы несложные решения и, конечно же, контрольные функции. Подобные системы уже существуют, по крайней мере в коммерческом секторе. Что же касается принятия сложных решений, зависящих от политических факторов и имеющих большие социальные последствия, то их отдавать полностью на откуп машине пока нельзя, в системе необходимо присутствие человека, а технология должна снабжать его структурированной и проанализированной информацией и вариантами решений. Но, конечно, по мере развития технологии ей будет поручаться все больше и больше.

То есть речь идет все-таки о живых министрах с электронными помощниками?

… и штабом исследователей данных – data scientists, настраивающих алгоритмы и искусственный интеллект для работы системы управления. В идеале так. Кроме того, не удастся обойтись без специалистов, обеспечивающих «человеческое лицо» системе управления, так как останется ряд задач, требующих человеческого участия, – например, работа с гражданами, которые не могут пользоваться электронными сервисами, решение нестандартных немассовых ситуаций, политические решения и т. п. Но в любом случае речь идет о сильной трансформации самих принципов устройства государственного управления.

Насколько применим в построении «государства как платформы» блокчейн?

Блокчейн сейчас пытаются применять абсолютно везде, и в массе случаев совершенно необоснованно, во множестве задач централизованные системы работают не хуже. Блокчейн нужен, когда необходимо обеспечить неизменность информации, общее доверие к ней (то есть исключить возможность подкупа администратора базы данных), а также когда информация должна быть в определенной степени открытой.

В каких случаях это необходимо? Например, в открытых публичных государственных реестрах и действиях с ними (регистрация, передача объектов, прав), чтобы обеспечить неизменность информации и подконтрольность изменений. В системах голосования. В благотворительных проектах – когда необходимо отследить, сколько собранных «криптоденег» ушло и на какой цифровой кошелек. В маркировании товаров – но там уже возникает много вопросов про целесообразность. Может быть, хранение персональных и медицинских данных (но тут уже никакой «открытости» – нужно будет задумываться о шифровании). Закупки. Таможенная очистка. Пожалуй, сложно придумать еще какие-то возможности применения блокчейна в госсекторе, которые не сводятся к перечисленным выше и в которых блокчейн имеет явно выраженные преимущества по сравнению с централизованными системами.

Я консультировал несколько проектов, в которых пытались строить решения на технологиях блокчейна. И очень быстро становилось понятно, что пул эффективно решаемых ими задач очень ограничен.

Кибергосударство – прекрасная цель для кибератаки, которая способна разрушить абсолютно все. Непреодолимой защиты, как известно, не существует. Как быть?

Любопытно, что об этом риске, как правило, громче всех говорят те же люди, которые выкладывают каждый свой шаг и фотографии членов семьи в социальные сети, не заботясь о том, что эти данные могут быть использованы злоумышленниками. Ранее мы уже говорили об этом.

С точки зрения риска потери данных, даже при грамотном резервировании классических централизованных архитектур, вероятность этого невелика. А уж если блокчейн развернуть…

Если же говорить о риске нарушения непрерывности, то мы не завязываем в нашем подходе жизненно важные сервисы «реального времени» на государственную платформу – разумеется, в нее не войдут такие «чувствительные» и во многом секретные вещи, как управление атомными станциями или ракетным оружием. Мы говорим о построении платформы «вокруг» человека и сервисов, необходимых ему. Причем это сервисы, оказываемые не в режиме реального времени, и значит, даже в случае временных сбоев ничего страшного не произойдет. Ну зарегистрирует человек компанию не через пять минут, как хотел, а завтра. Неприятно – но не смертельно.

Можно также говорить о риске компрометации персональных данных. На мой взгляд, он преувеличен. Какая часть данных действительно настолько критична, чтобы от нее в прямом смысле зависела жизнь людей? Очень небольшая. Если человеком по каким-то причинам заинтересовался криминалитет, до него будут добираться по другим каналам, а если он может представлять интерес для спецслужб других государств, статус его данных должен определяться особо, вплоть до их изъятия из общей системы государственных данных или «маскировки» – опять же с применением технологий искусственного интеллекта.

Цифровые следы людей уже массово собираются, и все прекрасно понимают, что по открытому поведению человека в соцсетях можно не только определить черты его личности, но и узнать то, о чем он сам иногда не догадывается.

А если говорить о рисках в более отдаленном будущем, когда искусственный интеллект будет проникать все дальше в принятие решений?

Решения уровня выбора направлений финансирования инфраструктурных проектов или прогнозирования курса валюты – в эти области искусственный интеллект будет проникать делая решения качественными. Сейчас они принимаются в большей степени интуитивно, но рано или поздно продвинутая математика придет и сюда. Но опять же, как говорили выше, это не решения реального времени. Представим, что в стране на сутки пропала возможность обсчета глобальных решений по инвестированию. Будут потери, но не катастрофичные. Критически важные решения – скажем, о начале войны – никто «железке» отдавать не будет.

Можно, конечно, вспомнить недавний случай с Cambridge Аnalytica – яркий пример влияния технологий на политику. В общем-то, тоже важная область. И это пример того, как технологии «опередили» развитие законодательства и стали поводом для разработки срочного пакета мер со стороны общества.

В любом случае вопрос степени доверия «электронному мозгу» сложный, поскольку речь идет о моделировании будущего, в котором мы еще не жили. Где-то придется идти путем проб и ошибок. Это научно-исследовательские работы глобального масштаба.

В Санкт-Петербурге прошел III Конгресс ИТ-директоров «Белые Ночи», на котором эксперты обсудили процесс информатизации в различных отраслях российской экономики. Название форума его организаторы выбрали соответствующее: «ИТ меняют наш мир. Наступление цифровой экономики».

Если судить по выступлениям, то самый значительный прорыв в этом наступлении наблюдается в сельском хозяйстве, промышленные предприятия преимущественно держат оборону, а в банковском и телекоммуникационном секторах для серьезного продвижения цифровизации уже не так много возможностей. Аграрный сектор, который еще совсем недавно воспринимался как технологически отсталый, назвал передовым с точки зрения цифровизации Алексей Кислов, руководитель подразделения «Развитие практик ERP» фирмы «1С». На прошедшем в конце мая 2018 года Петербургском международном экономическом форуме такого же мнения придерживались ряд спикеров, и им никто не возражал.

«В сельском хозяйстве активно используются дроны, беспилотная спецтехника. Появились даже “цифровые коровы”: в желудок парнокопытных имплантированы специальные датчики, которые каждые 10-15 минут передают в облако различные данные о состоянии животного. Эти данные затем загружаются в ERP-систему для обработки. Кроме того, по датчику осуществляется идентификация конкретной коровы. В других странах датчики заканчивают свой земной путь вместе с животным, но в России рогатый скот после забоя вполне может ожить. Когда стали выяснять, почему в системе “1С” умершая корова “воскресла”, то оказалось, что фермеры вынимают датчик, моют его и вставляют другой корове. Таким образом экономят по 25 евро на каждое устройство», – рассказал Кислов.

Более подробно представить процесс цифровизации в сельском хозяйстве могли бы ИТ-специалисты, которые работают в этой отрасли, но на Конгрессе ИТ-директоров их видно не было. Либо они очень заняты, либо их пока не смогли по каким-то причинам пригласить. Впрочем, участниками форума преимущественно были ИТ-директора Петербурга и Москвы, а эти города с их окрестностями не имеют развитого аграрного сектора.

Тяжелая для цифровизации промышленность

Промышленное производство уже достаточно давно достигло определенной стадии в области информатизации, но дальнейшее движение идет медленно. С автоматизацией бухгалтерии все неплохо, складские системы работают, конструкторы создают 3D-модели изделий. Однако с управлением в целом, по мнению управляющего партнера Right Step Сергея Питеркина, дело обстоит сложнее, а производственные процессы в плане автоматизации по-прежнему являются «черным ящиком» или, в лучшем случае, «серым».

«Элементы Индустрии 4.0 на российских промышленных предприятиях имеются, но созданную 3D-модель не удается запускать в серийное производство в автоматическом режиме. Технологам приходится делать ряд операций вручную, поэтому CAD-системы часто продолжают оставаться лишь игрушками для конструкторов. Складу нужна аналитика, поступающая от производства, но ее нет. Возможно, нам не везет с заводами, на которых бываем, но это то, что мы видим на предприятиях», – говорит Питеркин.

В области роботизации производства также не наблюдается больших достижений. По словам Игоря Твердохлеба, заместителя директора по развитию компании «Робовизард», Россия по количеству роботов на 10 тыс. сотрудников остается на последних местах – на уровне Индии и Филиппин. Китай же, напротив, является самым большим рынком для роботов, и в результате тысячам китайских работников приходится увольняться.

«В России нужна на данный момент не сама робототехника – для нее рынка еще нет, – а интеграция. Необходимо по примеру Китая все интегрировать и массово готовить робототехников», – считает Твердохлеб. Кадровую проблему «Робовизард» решает посредством научно-образовательного центра по промышленной робототехнике, созданного совместно с Kawasaki Robotics Europe. Этот совместный центр при Санкт-Петербургском политехническом университете позволит готовить квалифицированных специалистов», – рассчитывает Твердохлеб.

Тем не менее единичные удачные внедрения роботов на российских промышленных предприятиях все же имеются. Например, компания «ДиКом», производящая металлическую мебель, благодаря роботизации увеличила производительность в 10 раз.

Кислов напомнил, что гибкие производственные линии внедрялись на Заводе имени Лихачева (ЗИЛе) около 30 лет назад. Поэтому автоматизация и роботизация российского производства имеют уже длительную историю. Сейчас появилась возможность намного шире использовать роботов, поскольку они стали значительно дешевле.

Банки замахнутся на среднее звено

Банкирам о каких-то прорывах уже сложно рассказывать. По наблюдениям руководителей ИТ-компаний, которые имели возможность сравнить работу банков в России, США и ЕС, отечественные финансовые институты в области информатизации точно не отстают, а возможно, даже уже немного впереди. Если и есть сдерживающие факторы, мешающие внедрить что-то принципиально новое, то они находятся за пределами банковской сферы и связаны в основном с задержкой принятия необходимых законодательно-правовых актов.

«Мы изучили блокчейн, – говорит Михаил Гаврилов, директор по развитию Банка “Санкт-Петербург”, – и поняли, что это пока не про нас – на нем не заработать. Познакомились, будем держать в голове полученную информацию об этой технологии. Посмотрим, что будет дальше. Не исключено, что года через два-три начнем внедрять, если ситуация изменится». Рутинную работу в банковском секторе уже сейчас можно отдать искусственному интеллекту. Следующий этап – менеджеры среднего звена, которых можно будет начать замещать лет через пять. Однако тех, кто умеет смотреть за горизонт, роботы в обозримом будущем не заменят. На этом уровне технологии будут лишь помогать принимать решения. Сейчас, например, самые интересные шахматные партии получаются, не когда гроссмейстер играет против компьютера, а когда они вместе противостоят такой же паре на другой стороне доски, дополняя друг друга. Так, вероятно, будет и в стратегическом менеджменте.

В телекоме некоторый застой наблюдается из-за того, что современная связь по определению должна быть давно полностью автоматизирована. Операторы связи видят инновации в новых направлениях деятельности, связанных с использованием уже имеющейся телекоммуникационной инфраструктуры. Например, МТС создала центр инноваций под проекты в области облачных сервисов, телемедицины, киберспорта, искусственного интеллекта, онлайн-обучения. Через данный центр идет 30% инвестиций оператора. О работе центра инноваций МТС рассказала руководитель проектов #CloudМТС Мария Яровикова: «Мы анализируем предложенные идеи, под те из них, которые признаны перспективными, формируем внутренние команды и запускаем крупные проекты. У нас в каждом регионе есть собственные дата-центры. Мы их создавали для себя, и они отвечают самым высоким требованиям к таким объектам. Теперь будем использовать их мощности для наших клиентов. Поскольку начинаем с нуля, то запускаем пока только базовые сервисы».

Вакансии подтверждают

Посмотреть на то, как идет наступление цифровой экономики, можно и по имеющимся вакансиям. Это предложила сделать Юлия Сахарова, директор HeadHunter по Северо-Западному федеральному округу. По ее словам, совокупный спрос на специалистов в области машинного обучения и искусственного интеллекта в абсолютных величинах еще небольшой (менее 10 тыс. вакансий), но прирост приличный. Такой же рост обеспечивает блокчейн, но средняя предлагаемая зарплата немного снижается. По-видимому, это объясняется тем, что на рынок труда вышло много стартапов соответствующей специализации, а они большие деньги своим сотрудникам предложить не могут.

Появился спрос на fullstack-разработчиков, которые разбираются во всем стеке технологий, используемых при разработке решений. Если в 2013 году, по данным HeadHunter, была только одна вакансия под такого специалиста, то в 2017 году – уже 1,8 тыс., а за неполную половину нынешнего года – 1,5 тыс.

«Прежде за специалистов по разработке ПО жестко конкурировали между собой главным образом ИТ-компании, а сейчас активно привлекают программистов и предприятия различных отраслей, включая производственные компании. И действительно, агропром, если судить по размещенным вакансиям, становится все больше цифровым», – уверенно подтвердила Сахарова.

Роль ИТ-директора в современных компаниях за последние несколько лет коренным образом изменилась. И, поскольку многие организации еще не приступили к цифровой трансформации, CIO вынуждены совершить еще один важный эволюционный скачок. Новые требования, предъявляемые к ИТ-директорам, подразумевают наличие новых навыков, если не сказать коренной трансформации восприятия своей должности.

Во многих цифровых компаниях стали появляться такие должности, как директор по обработке и анализу данных, директор по цифровым технологиям. Эти нововведения вполне обоснованны, потому что компании идут по пути создания полностью цифрового бизнеса на основе данных и ИТ-директора занимаются реализацией соответствующих инициатив. Появившиеся DevOps, облачные приложения и сервисы породили теневые ИТ, в результате ИТ-директорам, после многих лет централизации и консолидации в компаниях сложных корпоративных ИТ-ландшафтов, пришлось столкнуться с прямой конкуренцией.

Для ИТ-директоров это означает, что они должны активно продвигать свою роль в текущих и будущих проектах по переходу на цифровые технологии, чтобы их работа в компании не сводилась исключительно к контролю за фунционированием имеющихся систем.

В прошлом ИТ-директора отвечали за следующие вопросы: превращение ИТ-департамента из отдела, порождающего затраты, в отдел, приносящий доход; модернизация ЦОДа и консолидация ИТ; а также обеспечение безопасности, непрерывности ведения бизнеса, соответствие нормативным требованиям. В последнее время они обращали внимание руководства на риски, связанные с использованием сотрудниками собственных устройств в рабочих целях. При этом часто выступали инициаторами перехода от устаревших технологий компьютерных вычислений на основе клиентских систем и серверов к облачным и мобильным технологиям.

В условиях цифровизации технологии преобразуют практически все коммерческие и производственные процессы, вынуждая компании переходить на автоматизированную цифровую платформу на основе данных и искусственного интеллекта. Поэтому роль современных ИТ-директоров приобретает все большую значимость. И должностные функции CIO становятся все более сложными и разноплановыми.

В будущем на роль ИТ-директора повлиет множество аспектов. Перечислим четыре наиболее важных.

Бизнес-партнер

В рамках компании ИТ-директор должен рассматриваться как бизнес-партнер. Да, об этом говорилось, и не один раз, однако в условиях, когда ИТ-департаменты принимают активное участие в создании коммерческой ценности, на это стоит обратить внимание еще раз. ИТ-департамент должен восприниматься как отдел, создающий добавочную ценность и способствующий увеличению итоговой прибыли компании, а не как центр затрат.

После того как ИТ-директор создаст такую структуру, он должен подвести руководителей компании к «цифровой границе». Необходимо будет объяснить важность инициатив, связанных с цифровизацией, поскольку это не только имеет значение с точки зрения получения прибыли или конкурентоспособности, но и создает основу для будущих моделей ведения бизнеса.

Ключевым словом здесь является именно «бизнес»: многие необходимые меры могут носить технический характер, но ИТ-директор должен объяснить их важность именно для бизнеса – это непростая задача с учетом того, что цифровая трансформация продолжает создавать принципиально новые бизнес-модели и бизнес-процессы, о которых знают не так много людей.

Стартап-ментор

Цифровизация дала толчок к развертыванию большого числа отдельных проектов по созданию инноваций в рамках компаний. Инновации не всегда возникают в хорошо укрепленных ИТ-крепостях. Именно поэтому современный ИТ-директор должен уметь думать как стартапер и действовать как ментор, постоянно поддерживая сотрудников, которые готовы экспериментировать. Он вынужден продвигать методики динамичной разработки, чтобы ускорить инновации и гарантировать, что новые решения созданы с учетом постоянно возрастающих цифровых требований. ИТ-директор должен создать атмосферу стартап-команды, в которой поддержат сотрудников, желающих попробовать что-то новое, а в случае неудачи проследят, чтобы они быстро сделали работу над ошибками и были готовы на другие эксперименты снова и снова, если необходимо.

Агрегатор услуг

Во многих компаниях проекты цифровизации разнесены в масштабах всей компании, а новые услуги и приложения распределены между несколькими поставщиками облачных сервисов, что приводит к разрозненному набору активностей на уровне департаментов вместо согласованной стратегии цифровой трансформации. Поэтому ИТ-директор должен действовать как связующая сила и выработать общий план действий. Другими словами, он должен стать агрегатором услуг.

Это единственный способ предотвратить бесконтрольное развитие различных инициатив и включить их в общую стратегию компании. В таком качестве ИТ-директор должен действовать как интегратор технологий и данных, отстаивающий унифицированную стратегию приоритетной важности цифровых технологий, одновременно поддерживая такие технические решения, как DevOps между департаментами, нацеленные на самообслуживание процессов, более гибкие рабочие процессы и процедуры и стратегическое использование облачных сервисов от разных провайдеров.

«Магнит» для талантов

В ходе цифровой трансформации многие виды работ могут исчезнуть по причине внедрения процессов самообслуживания, роботизированных и автоматизированных устройств, систем для принятия решений на основе искусственного интеллекта, но появится новый спектр современных профессий. Компании нуждаются и будут нуждаться в высококвалифицированных сотрудниках – специалистах по обработке и анализу данных, специалистах в области искусственного интеллекта, архитекторах по разработке ПО для облачных сред, разработчиках интерфейсов «человек-машина», экспертах в области робототехники и пр.

Борьба за талантливых специалистов идет на протяжении многих лет. И с внедрением цифровых технологий она продолжится и усилится. Поэтому ИТ-директора должны уделять пристальное внимание поиску перспективных сотрудников. Не следует ограничиваться только покупкой новейших и самых крутых гаджетов для своей ИТ-команды. Необходимо создавать защищенные, гибкие рабочие цифровые места, чтобы специалисты имели возможность работать в любом месте и в любое время.

***

И еще раз: требования не ограничиваются только технологиями. Хороший профессиональный ИТ-директор должен развивать у сотрудников способности к коллективной работе, мотивацию, кураторство и профессиональную ориентацию, умение улаживать конфликты, управлять кризисами, а также умение объяснить руководству, почему долгосрочные инвестиции в ИТ имеют критически важное значение для успеха бизнеса в будущем.

Роль, которую играют информационные технологии, коренным образом изменяется с появлением новых важных элементов, усложняющих работу ИТ-директоров. Открыть ИТ-специалистам этот новый мир – задача сложная, она во многих случаях критически важна для бизнеса. ИТ-директора должны принять этот вызов. Другого пути в светлое будущее не существует.

– Автор: Кристиан Райли, вице-президент по глобальной продукции и техническим стратегиям Citrix

На что конкретно в компаниях обращают внимание при найме ИТ-директора? Многое зависит от организации и отрасли, однако, если судить по объявлениям о вакансиях, есть определенный набор требований, общий для всех.

На портале Indeed.com проанализировали объявления о вакансиях ИТ-директоров, размещенные с апреля 2017 года по март 2018-го, и по результатам перечислили десятку требований, которые упоминаются практически в каждом объявлении.

В числе таких требований – опыт в области управления проектами, agile-методов, разработки ПО для предприятия, планирования бюджетов, подбора кадров, а также практические знания в сфере бизнес-аналитики, хранилищ данных и технологий определенных поставщиков, в частности SAP, VMware и SharePoint.

Перед ИТ-директорами сегодня ставится задача реализации стратегий и проектов для успешного осуществления цифровой трансформации. Поэтому неудивительно, что в объявлениях о вакансиях в числе требований присутствует именно такой набор лидерских качеств, а также навыков в области бизнеса и технологий.

И все же приведенный перечень не стоит воспринимать как императив – ИТ-директору не обязательно быть экспертом во всех упомянутых областях. На самом деле кое-каких самых важных навыков, необходимых для успеха в должности ИТ-директора, в списке даже нет. ИТ-директорам, например, нужно умение формировать группы специалистов, более квалифицированных, чем он сам, – при этом ИТ-директор будет в чем-то играть роль тренера для своей команды. Ему нужно быть адвокатом клиентов и подчиненных, налаживать прочные взаимоотношения с руководителями своего уровня, понимать задачи своей организации и обладать высокой проницательностью в сфере бизнеса. Только что нанятому ИТ-директору также придется приложить усилия, чтобы завоевать доверие.

Приведем мнения экспертов о том, чего в компаниях ждут от ИТ-директора, помимо того, что часто встречается в описаниях вакансии.

Технические навыки

Судя по перечню Indeed.com, приоритет отдается набору определенных технологий определенных поставщиков, но какой все-таки уровень технических знаний действительно необходим, чтобы получить должность топ-менеджера службы ИТ? И насколько на самом деле будут важны для успешной работы технические навыки?

Если в отделах разработки ПО применяются технологии конкретного поставщика, например SharePoint или SAP, то ИТ-директору нужно знать принципы интеграции таких технологий с общей инфраструктурой ИТ. То же относится к коммерческим гипервизорам наподобие поставляемого VMware в связи с тем, что сегодня виртуализация применяется практически во всех организациях. Однако, чтобы быть эффективным лидером, не обязательно знать внутреннее устройство всех компонентов конкретных коммерческих технологий.

Больше ценится умение нанимать квалифицированных сотрудников, способных работать с такими технологиями. Когда ИТ-директор приходит на новое место, ему «по наследству» нередко достаются многие системы уровня предприятия (SAP, Oracle и т. п.) и могут понадобиться профессионалы по управлению такими решениями.

Если речь идет о системах уровня предприятия, например хранилищах данных и средствах бизнес-аналитики, важнее всего понимать, когда и как поручить работу специалистам.

Разумеется, многое зависит и от размера компании. Более мелким, с немногочисленными отделами ИТ и группами разработки ПО, требуется ИТ-директор, имеющий больше практических навыков.

Что касается Agile и управления проектами, то в целом понимание соответствующих принципов и процессов необходимо, но в организациях с огромным штатом ИТ-специалистов это менее важно.

Управление проектами – действительно одна из ключевых компетенций, однако более важно, чтобы ИТ-директор умел комплектовать команды специалистов, имеющих достаточный уровень соответствующих навыков. А еще лучше специально нанимать руководителей проектов. То же относится к Agile. Поскольку на ИТ-директоре нередко лежит обязанность руководить разработчиками, он должен иметь общее представление о принципах Agile, однако мелкими деталями реализации и фреймворками должны заниматься сами участники соответствующих групп.

Тем не менее в организациях иногда совершают ошибку, нанимая на должность ИТ-директора технического специалиста, вместо того чтобы найти первоклассного руководителя. Даже в мелких компаниях, где ИТ-директор участвует в принятии практически всех решений, ему необязательно знать техническую часть в мельчайших подробностях.

Когда вы достигли уровня ИТ-директора, на первый план выходят личностные навыки, однако, чтобы не оказаться раздавленным грузом работы, достаточное понимание технологий тоже необходимо – по крайней мере, фундаментальных основ.

Лидерские качества

Итак, какие навыки следует оттачивать, если вы претендуете на роль ИТ-директора? По свидетельству экспертов, во главе угла стоят лидерские качества, а на втором месте – развитые организаторские навыки.

ИТ-директор должен уметь завоевывать сердца и умы своих подчиненных – быть тем, кто может привлекать и удерживать целеустремленных людей путем наставничества и поддержки во всем. Кроме того, требуются развитые навыки управления, чтобы осуществлять свои замыслы и достигать поставленных целей, а также хорошее понимание предметной области, чтобы контролировать правильность выполнения заданий подчиненными. Общая цель — предоставлять больше возможностей подчиненным: вы задаете стратегическое направление, а они работают над достижением целей.

В связи с этим планирование бюджета и подбор кадров – навыки, обозначенные в исследовании Indeed, – действительно являются обязательными для любого ИТ-директора.

Планирование бюджета – как текущих расходов, так и долгосрочных капиталовложений – тоже необходимость, как и тщательный контроль затрат. Обязательно и умение подбирать персонал с учетом необходимости комплектации сильных команд. Ведь именно они обеспечивают успех общего дела, а ИТ-директор лишь помогает координировать работу.

Подбор работающих под началом ИТ-директора лидеров, имеющих опыт и знания в предметной области, более важен, чем способность самого ИТ-директора демонстрировать аналогичные навыки. Роль ИТ-директора – более высокого уровня, она требует особых личностных качеств и стратегической ориентации.

Чтобы привлечь квалифицированных работников, нужно, в частности, уметь заинтересовать их описанием вашей компании и ее ИТ-службы. Необходима способность побуждать и вдохновлять людей, а кроме того, примирять, когда возникают разногласия. С одной стороны, подчиненным нужно, чтобы к ним прислушивались, с другой – необходим начальник, способный объяснить смысл проекта, добиться стремления работать, поощряющий ключевых участников к поиску выходов из трудных ситуаций и принимающий непростые решения.

Инструктаж и наставничество – еще две важные способности ИТ-директора. Помимо прочего, они подразумевают подготовку и предоставление подчиненным откликов, помогающих идти к общей цели и следовать ценностям вашей компании. Если же кто-то из подчиненных оказывается к этому неспособным, ИТ-директор может предложить ему покинуть организацию.

Это может быть трудным делом, однако объективность и способность принимать и обосновывать непростые решения – еще один залог успеха ИТ-директора.

Говорите прямо, будьте честны. Прислушивайтесь, оставайтесь беспристрастным, не уклоняйтесь от разрешения конфликтов. Эти навыки помогут вам завоевать авторитет и успешно вести переговоры, что абсолютно необходимо для данной должности.

Коммуникативные навыки и способность поручать задания

ИТ-директор должен понимать, что ему нужно контролировать, а что нет. Важнейшим навыком в этом отношении является способность делегировать ответственность. Определитесь со своим кругом задач и предоставляйте бизнес-подразделениям полномочия, которые позволят им быть независимыми, насколько это возможно.

ИТ-директору необходимо оттачивать способность фильтровать огромные массивы информации, определяясь, что действительно может быть использовано в работе. Сегодня ИТ-директора перегружены информацией о стратегии и инициативах компании, новых технологиях, политике, личностных особенностях подчиненных, специфике различных поставщиков, внутренних разногласиях и т. д. Поэтому необходимо оценивать, фильтровать сведения, принимать решения и идти вперед. Нужна способность перебирать в уме массу вещей, сохраняя лишь самое ценное. При этом важно, чтобы в вас видели преданного своему делу человека, но не «микроменеджера», придирающегося к любой мелочи.

Чтобы добиться этого баланса, необходимы развитые коммуникационные навыки. ИТ-директор должен уметь доносить сообщения до сотрудников всех уровней, облекая в словесную форму свои замыслы. Нужно владеть терминологией по самому широкому кругу тем, связанных с вашей работой: стратегия, финансы, принципы найма, планы на будущее, непрерывное совершенствование и т. п. ИТ-службы нередко не справляются с «маркетингом» и пропагандой своих услуг и достижений. Дайте компании знать, чем именно занимается ваш отдел и чего достиг, старайтесь выяснять, за что вас ценят, а чего заказчикам не хватает.

Стремление постоянно быть в курсе новых технологий тоже поможет в работе, особенно с учетом нынешних головокружительных темпов перемен в технологическом мире. Можно, однако, нанять директора по технологиям, чьей основной обязанностью будет слежение за всеми новшествами.

Такой специалист будет помогать ИТ-директору и другим руководителям держаться в курсе дел, отделяя шумиху от действительно перспективных разработок. Важно резервировать ресурсы для внутреннего изучения новых технологий. Вряд ли вас устроит ситуация, когда бизнес-руководитель нашел какую-то технологию через внешнего консультанта, ведь тогда снижается ваша ценность и может сложиться впечатление о вас как о помехе, если вы не согласитесь с выбором, притом что даже не участвовали в процессе оценки новшества.

Требования к ИТ-директорам весьма многообразны, но самое важное – развитые лидерские качества, коммуникационные навыки, способность урегулировать конфликты путем переговоров, умение поручать задачи другим и стремление к знакомству с новыми технологиями. Все это поможет добиться успеха на данной должности.

– Sharon Florentine. What companies really want when hiring a CIO. CIO. MAY 25, 2018