Цифровая трансформация

Цифровая трансформация предприятия зачастую требует радикальной перестройки инфраструктуры с ориентацией на данные реального времени. Об успехах компаний в этом направлении и имеющихся проблемах рассказал Артем Фомин, директор по работе с ключевыми заказчиками OSIsoft в России и странах СНГ, в рамках региональной конференции OSIsoft 2018, посвященной вопросам цифровой трансформации современного предприятия, промышленному Интернету вещей и Индустрии 4.0.

- Про концепцию Real-Time Enterprise говорят уже давно. Каковы реальные успехи компаний в этом направлении?

Действительно, данная концепция обсуждается давно, и многие компании в том или ином виде приняли ее как один из приоритетов на пути к цифровой эффективности. Однако только лишь внедрение новейших цифровых технологий не означает, что эффективность в полной мере будет обеспечена, поскольку такая комплексная задача затрагивает не только технологии, но и персонал, и организацию бизнеса в целом.

Опросы аналитиков показывают, что о полной реализации подобных концепций на промышленных предприятиях заявляют менее 1% респондентов. Наша компания имеет почти сорокалетний практический опыт в этой области, и мы в полной мере понимаем сложности, которые возникают на этом непростом пути. В последнее время даже приходится приглашать в штат выделенных специалистов, чтобы оказывать помощь заказчикам в процессе цифровой трансформации бизнеса на всех этапах.

- С какими сложностями сталкиваются компании при интеграции данных реального времени в озера данных? Каковы их типичные ошибки?

Я бы выделил три основных момента. Во-первых, это необходимость четко понимать задачи, которые нужно решить с помощью озера данных. Все чаще мы видим, что озера данных внедряются ради технологии, а не ради понятной выгоды для бизнеса.

Во-вторых, это отсутствие удобного механизма работы с данными в озере для людей из производства. Дефицит квалификации и невозможность самообслуживания – вот самые главные проблемы здесь.

В-третьих, попытки перепрыгнуть одну или несколько ступеней в эволюции данных, когда озера наполняются сырыми данными, без контекста и смысла.

- Как за последнее время изменились потребности ваших заказчиков и их требования к реализуемым решениям? Каких изменений можно ожидать в обозримом будущем?

Я бы сказал, что заказчик становится более «продвинутым». Привыкнув к удобству многих новых технологий, которые используются в повседневной жизни, руководство компаний с подобными мерками подходит к производственным и бизнес-системам. Например, доступ к системе с любого мобильного устройства в удобном виде становится стандартом де-факто. Бесшовная интеграция с существующими системами планирования ресурсов предприятия и бизнес-аналитики также практически всегда фигурирует в перечне требований.

Мы постоянно анализируем требования заказчиков и вносим соответствующие изменения в продукты. Из последних тенденций стоит отметить движение к так называемому цифровому сообществу, когда максимальная ценность от использования данных рассматривается не в рамках цепочки создания стоимости на отдельно взятом предприятии, а в рамках единой информационной среды, включающей потребителей продукции, поставщиков, партнеров и подрядчиков. Мы видим за этим будущее.

Несмотря на непростое состояние российской энергетики, позитивная динамика в ней все же наблюдается. Постепенная замена устаревшего оборудования на современные решения дает новые возможности для управления сетями. В «МРСК Сибири» создана одна из первых в отечественной энергетической отрасли систем Интернета вещей (Internet of Things, IoT), которая помогает компании в реальном времени вести мониторинг состояния 250 тыс. км электросетей. Дмитрий Дружинин, начальник управления информационных технологий «МРСК Сибири», рассказывает о цифровизации бизнеса компании и о показателях, на которые влияют возможности Интернета вещей.

- Складывается ощущение, что про Интернет вещей больше говорят, чем делают. Рабочие кейсы встречаются пока редко. Какова история IoT у вас?

Для сектора энергетики тема Интернета вещей довольно живая и перспективная. У нас имеется распределенная сеть очень различных объектов. Ими надо как-то управлять, наблюдать за их поведением. На все объекты не наездишься, поэтому удаленный мониторинг крайне важен, и мы уделяем ему большое внимание.

Первое направление связано с контролем счетчиков. Мы электросетевая компания и обязаны бороться с потерями, особенно с коммерческими. Потери из-за незаконных подключений, испорченных счетчиков и прочих махинаций, выливаются в существенную сумму.

Современные счетчики могут передавать данные по различным каналам, обычно используются SIM-карты. Если в показаниях, предоставляемых потребителями, есть «провалы» либо нелогичные профили потребления, то есть возможность получить данные от самих счетчиков. У нас развернуто решение для анализа этой информации – около полутора лет назад было начато внедрение платформы Smart Metering «Пирамида 2.0». Сейчас такая система охватывает около 70% счетчиков.

Это самая весомая часть проекта IoT, потому что связана с «живыми» деньгами. Обвязывая системой управления, датчики целых районов, удается заметно улучшить ситуацию. Кроме того, у нас есть система расчета баланса полезного отпуска, реализованная на платформе SAP. Мы видим, сколько энергии поступило на вход подстанции и сколько собрали денег. При наличии очевидных нестыковок мы начинаем более подробно заниматься подстанцией, направляем туда инспекторов с мобильным решением и выявляем очаги потерь.

Второе важное направление, связанное с Интернетом вещей, – мониторинг оборудования, в первую очередь подстанций различного уровня. Далеко не везде есть хорошие каналы связи, на крупных подстанциях имеется необходимая инфраструктура, а вот в поселках приходится прибегать к услугам сотовых операторов. Собираемые данные загружаются в систему диспетчерского управления, и специалисты видят, в каком состоянии находится оборудование.

Сейчас проводим исследовательские работы по формированию единой интеграционной платформы, которая могла бы одинаково воспринимать протоколы, идущие с систем телеуправления и с систем коммерческого учета электроэнергии. Таким образом, есть возможность улучшить наблюдаемость нашей сети, охватить не только крупные узлы, но и мелкие сегменты. В случае сбоев мы можем оперативно направлять туда бригады, сократив таким образом простои оборудования и повысив полезный отпуск.

- Два совершенно разных случая: живые деньги, получаемые от потребителей, и отслеживание состояния оборудования, скорее связанное с экономией. Что из этого важнее, с чего начали?

С точки зрения энергетики вопросы учета электроэнергии и надежности оборудования всегда были основными и ставились во главу угла. Все остальное – вторично, включая инвестиционную, бухгалтерскую и финансово-хозяйственную деятельность.

Все-таки учет идет первым, он в приоритете, так как, по нашим оценкам, эффект от учета будет больше, чем от экономии на эксплуатации оборудования. Понятно, что для удаленного управления цифровым оборудованием на подстанциях нужен уже не электромонтер, а айтишник, который стоит дороже. Поэтому экономия на эксплуатации выражена не столь явно.

Собрать с потребителей деньги проще – поставил счетчик, настроил систему мониторинга. Экономия на эксплуатации – дело долгое и менее рентабельное, но вопрос надежности имеет стратегически важное значение.

- Каково место Интернета вещей среди других реализуемых проектов и в целом в ИТ-стратегии?

Сейчас важность Интернета вещей заметно повышается в связи с цифровизацией сети. Активно идут реконструкция и строительство новых подстанций, их оснащение цифровыми устройствами сбора данных и управления подстанциями – электронными исполнительными механизмами. В этом случае роль Интернета вещей возрастает многократно, поскольку в условиях «идеальной» цифровизации сеть может саморегулироваться: элементы сети могут общаться между собой и передавать друг другу нагрузку. Однако это в будущем.

Ближе и актуальнее для нас то, что современные устройства ложатся в основу системы поддержки принятия решений для диспетчера, подсказывая ему варианты действий. Например, благодаря электронике можно очень точно регулировать сеть, управляя качеством электроэнергии. Электронная подстанция быстрее реагирует на отклонения и дает возможность принимать предупредительные меры.

- Еще несколько лет назад аналитики говорили о построении в энергетике «умных» сетей, а отечественные компании возражали, утверждая, что пока «не до жиру», поскольку оборудование очень изношено и приходится латать дыры, используя более простые решения, и умная составляющая еще долго будет неактуальной. Действительно ли все так плохо?

Я не могу говорить за главного инженера, отвечающего за эксплуатацию, но действительно имеет место высокий уровень износа оборудования. Тем не менее здесь важно правильно расставить приоритеты. Например, мы инвестируем в полную реконструкцию подстанций, когда устаревшее оборудование заменяется на абсолютно новое. Наши сети становятся все более цифровыми.

- Какие системы являются основными потребителями данных с устройств? И что будет в дальнейшем?

Мы уже много лет занимаемся созданием единого информационного пространства на платформе SAP. Сделаны очень важные шаги в этом направлении: реализован контур ремонтной деятельности, у нас есть полностью паспортизированное и внесенное в нашу систему оборудование, для которого ведется измерение параметров. Данные в учетную систему вносятся частично вручную, частично с применением мобильных устройств. Кроме того, имеется функционал для расчета полезного отпуска и балансов электроэнергии. Сейчас мы будем приступать к созданию платформы, которая позволит многократно повысить собираемость данных, обеспечив нас актуальными данными о большинстве сегментов сети. Таким образом, корпоративные системы претерпят изменения, но основная наша задача – наполнить их качественными и оперативными данными.

- На построение цифровой инфраструктуры, хранение и анализ данных требуются инвестиции. Окупаются ли они? И за счет чего?

Цифры окупаемости пока назвать трудно, проект находится в активной фазе. Но мы занимаемся расчетом эффекта. Для себя видим, что основные финансовые эффекты лежат в учете. Эксплуатационные же эффекты сводятся к снижению недоотпуска электроэнергии и исключению рисков незапланированных ремонтов, связанных с авариями. Электроника реагирует на нештатные ситуации – например, скачки напряжения – быстрее, и зачастую удается избежать выхода из строя крупных узлов. Но еще раз хочу сказать, что снижение затрат на рядовой персонал и сокращение числа выездов нивелируется ростом количества ИТ-специалистов, которые обходятся недешево.

Сейчас мы пытаемся выработать требования к эксплуатации современного оборудования, сформировать подразделение, которое будет этим заниматься. Думаю, такая проблема станет актуальной для многих – подстанции 70-х годов будут уходить в прошлое, и им на смену будут приходить новые решения.

- О чем идет речь в первую очередь: об анализе данных «на лету» для принятия мгновенных решений или о ретроспективном анализе – выявлении каких-либо тенденций?

Мы занимаемся и тем и другим. Во-первых, мы всерьез занялись обновлением SCADA-системы, выбираем, какое именно решение будем развивать. Здесь, действительно, речь идет о данных «на лету», которые в режиме реального времени поступают на пульт диспетчера. Но при этом мы занимаемся и такими вещами, как ретроспективный анализ в части потерь. Мы должны видеть динамику своей сети, происходившие в ней перетоки.

- Где рутинные процессы и большие данные – там машинное обучение и искусственный интеллект, снижающие влияние человеческого фактора. Каковы планы в этом направлении?

Мы видим здесь перспективы в части прогнозирования ремонтов. Разумеется, было бы неплохо применять машинное обучение для прогнозирования ремонтов оборудования. Получая оперативные данные, система на основе их анализа вполне может выдавать рекомендации. Но сейчас это пока на уровне проектной деятельности и формирования требований. Система планирования ремонтов у нас организована так, что мы подчиняемся различным регламентам – Ростехнадзора, Минэнерго и т.п. Пока порядок таков, мы можем у себя проводить различные пилоты, но дальше них дело не пойдет.

- Вы представили в рамках SAP Forum решение на базе дополненной реальности. Каковы основные сценарии использования этой технологии в энергетике?

Нами был реализован концепт-проект на базе Microsoft HoloLens и игрового движка Unity, отражающий возможности технологии дополненной реальности и сферы ее применения. Для себя мы видим ее в качестве помощника в принятии решений для линейных сотрудников и оперативно-выездных бригад. Когда они выезжают на объект, алгоритм дополненной реальности позволяет привязать регламент обслуживания подстанции или действий в ситуации, связанной с ремонтом, к физически стоящему перед людьми оборудованию, поэтапно подсвечивая те элементы, с которыми необходимы манипуляции. Благодаря этому упрощается работа, снижаются требования к выездному персоналу и у нас появляется возможность сосредоточить наиболее опытных специалистов в центрах компетенций, откуда они могут давать советы «через плечо». Как минимум, диспетчер может проанализировать действия сотрудника и подтвердить, что напряжения на клеммах нет и можно проводить дальнейшую работу. К сожалению, когда стояло старое оборудование, на этом этапе иногда бывали несчастные случаи.

Второе направление для применения дополненной реальности – тренажеры. Сейчас молодые специалисты обучаются на физических макетах, и освоение ими материала приходится проверять. Но система дополненной реальности может не только подавать материал в графическом виде, но и сама проверять правильность действий. Главные инженеры очень живо поддержали концепцию тренажеров.

- Какова цель проекта? «Поиграть» с технологией и получить первые наработки или продемонстрировать руководству?

Обе цели были важны. Мы впервые имели дело с дополненной реальностью, и было необходимо понять, каковы ее возможности, как она работает. Но следовало и заинтересовать руководство, показав перспективное направление и побудив обсуждать технологию в своих кругах.

- Каким вы видите дальнейшее развитие информационных систем «МРСК Сибири»? Какова ваша роль в этом процессе?

Мне интересна проектная деятельность, я хотел бы и дальше развивать новые технологии. Отрадно видеть, когда люди начинают использовать то, что удалось создать, осознают реальную пользу инструментов.

Среди наиболее актуальных проектов хотелось бы выделить именно создание единой интеграционной платформы, исследования по которой сейчас ведутся. Там ожидается разносторонний эффект, существует много заинтересованных бизнес-пользователей. Сделать серьезный продукт, который полезен широкому кругу пользователей, – это серьезная мотивация.

Цифровая трансформация, проходящая в компаниях, не в последнюю очередь касается и принципов работы с персоналом. Определенную роль в этом процессе играет геймификация, находящая все большее применение в качестве средства мотивации сотрудников. «Норникель» не стал здесь пионером, однако в рамках прошедшего SAP Forum компания представила инновационный продукт по нематериальной мотивации сотрудников с использованием блокчейна и криптовалюты WorkCoin. Юрий Шеховцов, ИТ-директор «Норникеля», рассказывает о первых результатах использования геймификации, с помощью которой компания пытается шире вовлечь ИТ-персонал в инновационную деятельность и цифровую трансформацию.

- Геймификация все шире используется в компаниях, ее постепенно начинает воспринимать всерьез даже топ-менеджмент. Каков путь этой методологии в «Норникеле»?

Действительно, топ-менеджмент уже считает геймификацию одним из инструментов мотивации персонала. Но для нашей компании это, скорее, инструмент менеджмента среднего звена, определенных структур. В частности, он применяется в недавно созданном Общем центре обслуживания (ОЦО). Нам, как и многим другим компаниям, необходима нефинансовая стимуляция сотрудников, чтобы побудить их к более креативному подходу, мотивировать. Геймификация довольно успешно  используется нами в этих целях.

Мы начали прорабатывать систему геймификации с прошлого года. Сейчас идет централизация ИТ-персонала в ОЦО, где с сотрудниками уже начинают работать по-новому.

- Обычно компании геймифицируют процессы обучения или работу тех подразделений, процессы которых лучше всего вписываются в игровые схемы. Например, отделов продаж. Какие процессы охватили вы?

Как ни странно, к айтишникам это тоже вполне применимо. Особенно, когда дело касается нестандартных идей, интересных решений. За это принято поощрять сотрудников, мы это делаем в игровом формате.

Поощрение за инновации может применяться в любом подразделении, где акцентируется внимание на нестандартных подходах.

- Откуда появилась идея геймифицировать работу ИТ-подразделения, в каком направлении проект будет развиваться?

Мы не первые, кто идет путем создания внутреннего инсорсера, поэтому нам доступны на выбор лучшие практики и хорошо зарекомендовавшие себя подходы. Наиболее интересные мы с удовольствием используем. Каким образом, помимо денег, можно удержать специалистов в компании? Надо сделать так, чтобы им было интересно! Такие, казалось бы, мелочи, как геймификация, очень этому способствуют. Но очень важно, чтобы происходящие при этом культурные изменения поддерживались руководителями подразделений.

Объединение специалистов в рамках единой компании очень удобно для проведения таких изменений. Но вот тиражировать аналогичные подходы на бизнес-подразделения, вероятно, будет сложнее. И из-за территориальной распределенности, и из-за наличия разных юридических лиц.

Если говорить о развитии проекта, то в части ОЦО, который охватывает кадровый, бухгалтерский и ИТ-персонал, обсуждаемые нами инструменты мотивации персонала заложены в HR-стратегию.

Кроме того, сейчас есть новое для нас направление – цифровая лаборатория. Возможно, геймификация здесь будет применяться в производственных подразделениях. Это позволило бы сотрудникам посоревноваться друг с другом в решении конкретных задач. Там, где есть связка ИТ и бизнеса, геймификация точно будет работать.

- Какова ваша роль как ИТ-директора в построении системы геймификации?

Я не принимал активного участия в разработке инструмента. Моя роль простая – поддержать этот процесс. Любая крупная компания имеет множество процедур, которые позволяют конвертировать накопленные виртуальные очки в призы и поощрения. И должна быть технически к этому готова.

- Какая платформа использовалась для реализации системы?

Мы не изобретали велосипед – используем веб-портал. Это самое доступное средство коммуникаций с сотрудниками. Если потребуется другая платформа, мы будем рассматривать и такой вариант. Но пока проект молод, портальные технологии вполне нас устраивают.

Наверное, есть готовые облачные решения, но надо понимать, что каждая компания имеет свою культуру взаимодействия с сотрудниками. Подходы, стимулирующие одних, могут не сработать в отношении других. Потребуется адаптация, и на нее понадобятся деньги и время.

Гораздо важнее проработать сам процесс.

- Как известно, главная ценность геймификации – не развлечение персонала, а стимулирование правильных моделей поведения. Какие идеи заложены в систему и как они соотносятся с игровыми процессами?

Да, геймификация – не для развлечения. У всех проектов есть вполне конкретная цель. У нас она заключается в генерации идей и их реализации внутри подразделений. Во многом успех зависит от целевой аудитории и охватываемых процессов. Например, процесс обучения может заключаться просто в чтении книжек, а может стать интерактивным, с подключением виртуальной и дополненной реальности. Если говорить о представителях поколений Y и Z, то они вообще не любят читать, отдают предпочтение видео. У них абсолютно другое мировоззрение, но знаний ничуть не меньше, чем у читающих людей.

Недавно в Норильске прошла выставка, на которой мы представили технологию дополненной реальности. Было очень много идей (в частности у электриков) относительно обучения персонала. Предлагалось обучать персонал не по книжкам – это неэффективно, а через визуальную подачу материала.

Более того, результаты книжного обучения приходится проверять с помощью традиционного экзамена, в то время как система дополненной реальности позволяет сдать его в электронном виде и в игровой форме. За успешно освоенный курс сотрудников награждают «монетами», которые затем можно как-то реализовать.

- На что в большей степени направлена геймификация – на инновационные вещи или рутину?

Мы начали с инноваций, но сейчас прорабатываем оба направления. Реализовать можно что угодно, вопрос только в одном: работает метод или нет. Здесь важную роль играет наше взаимодействие с HR, которое позволяет понять, что на самом деле стимулирует людей. Это не всегда столь очевидно, как может показаться на первый взгляд.

- Насколько легко была воспринята сотрудниками система? Потребовались ли усилия по ее продвижению?

Тема воспринимается достаточно легко. Конечно, одними быстрее, другими медленнее. Иногда скорость восприятия зависит от возраста человека, профессии. В любом случае поощрение приятно любому. Вопрос лишь в том, как его правильно подать.

Геймификация – не панацея, а лишь один из инструментов мотивации. Никто не отменял такие традиционные методы, как выплата бонусов. И также абсолютно очевидно, что игровые бонусы не могут быть соизмеримы с основным доходом.

- Каких результатов в итоге удалось достичь и что еще ожидается в будущем?

Мои ожидания простые: повышение вовлеченности персонала, лояльности к компании. Я измеряю эти показатели с помощью опроса, вопросы приходят на мобильный телефон.

Если какой-то показатель «проседает», нужно срочно искать причину. Для этого существует целый набор методов. В первую очередь – работа с линейными руководителями. Их роль в обеспечении вовлеченности персонала крайне важна, составляет 60-70%.

Нужно разбираться, как, к примеру, руководитель работает с людьми. Хвалит ли их в случае успеха или в случае очевидной вовлеченности, когда, например, специалист остается на работе внеурочно.

- Зачем потребовался блокчейн? Каково его место в реализованной системе?

В данном случае мы показываем возможности блокчейна в области защиты данных, не более того. Это важно для многих наших сотрудников, в том числе потому, что сейчас это модно. Возможности данной технологии в реальных «боевых» условиях интересуют многих.

Когда сотрудники управления корпоративными данными предложили сделать часть геймификации на блокчейне, я не смог им отказать. Коллеги видели в этом драйв и мотивацию, нам нужно было протестировать блокчейн как инструмент.

Следует признать, что применение блокчейна к задачам геймификации не является целевым. Скорее, мы исследуем саму технологию, нарабатываем экспертизу. Велика вероятность того, что уже в ближайшем будущем полученный опыт потребуется для решения более серьезных бизнес-задач. Например, при реализации контрактов. Такое вполне возможно, с учетом скорости цифровизации российской экономики.

- Как вы вообще относитесь к блокчейну? Оценки перспектив этой технологии очень разные…

Я верю в технологии, которые приносят пользу и упрощают людям жизнь. К примеру, существует идея, что при помощи блокчейна можно определить, дошли ли бюджетные деньги до конечного потребителя в регионе. Польза прозрачности бюджетных потоков очевидна. То же самое касается контрактов и сделок.

Я считаю, что данная технология будет работать. Это лишь вопрос времени и целесообразности.

- Каковы дальнейшие планы по развитию и технологии блокчейна, и платформы геймификации?

Чем дальше мы идем в цифровые технологии и погружаемся в виртуальный мир, тем чаще будем сталкиваться с необходимостью мотивировать сотрудников не только деньгами, но и интересной подачей материала. К этому надо добавить особенности нового поколения, которое мыслит иначе. Геймификация имеет не только осязаемое будущее, но и носит прикладной характер: курсы, новые идеи… сценарии, которые стимулируют и мотивируют персонал.

Ну а блокчейн – это технология будущего в тех сферах, где он позволяет упростить процессы и обеспечить прозрачность. Мир точно будет идти в этом направлении. Вопрос только в том, насколько он к этому готов. Но в цифровой стратегии, скорее всего, эти механизмы будут востребованы.

Ретейл в ближайшее время должен стать одной из самых динамично развивающихся отраслей. Это то направление, где инвестиции в аналитику, в том числе реального времени, оправдываются с наибольшим эффектом. И важную роль в трансформации должны сыграть большие данные – та информация о клиентах, на базе которой можно оптимизировать свои предложения. Однако, как выяснилось в ходе круглого стола «Цифровизация ретейла», прошедшего в рамках бизнес-форума Big Data 2018, все не так просто, и одной из проблем является недоступность современных технологий основной массе ретейлеров.

Смена форматов

Каковы перспективы у ретейла, если он не будет меняться? Очевидно, не слишком радужные, впрочем, как и у компаний любой другой отрасли. Трансформация нужна всем, другое дело – в каком направлении она пойдет и насколько будет радикальной.

«Дни классического ретейла фактически сочтены. Все зависит от того, с какой активностью каждая конкретная компания будет менять свои процессы», – заявил Сергей Павлов, независимый эксперт по развитию аналитических сервисов. По его словам, многие классические офлайн-ретейлеры поступают правильно, делая свой бизнес более интеллектуальным, однако все их усилия блокируются на уровне традиционных бизнес-процессов. А ведь без изменения внутренних процессов никакой трансформации не может произойти. Компаниям следует быть более гибкими, больше рисковать, формировать больше персонализированных предложений своим клиентам. Если традиционный ретейл сможет осуществить эти политически сложные трансформации, будет инвестировать в своих клиентов, у него есть шансы выжить. В противном случае, по мнению Павлова, у онлайн-ретейла перспектив гораздо больше.

Однако столь радикальных взглядов придерживаются далеко не все. Во-первых, о «смерти» традиционной торговли в обозримой перспективе речи все же не идет. Во-вторых, реальной альтернативой классическим подходам становится не уход в онлайн, а гибридная модель.

«Есть устаревшая парадигма, о которой мы слышим уже много лет: офлайн-торговля умрет, и на рынке останутся только онлайн-игроки. Я помню, что такие разговоры идут чуть ли не с 90-х годов», – подчеркнул Евгений Бутман, председатель совета директоров Ideas4Retail. Но если вести речь о «чистой» розничной торговле (без учета услуг), то в 2015-2016 годах доля онлайн-ретейла в России составляла примерно 2%. Более того, мало в какой стране эта доля превышает 10%. Рост заметен, но если он будет продолжаться такими темпами, мы в лучшем случае доживем до момента, когда доля онлайн-торговли в России составит 5-7%, о смерти же классического ретейла говорить не приходится.

По словам Бутмана, во всех странах (кроме США, где можно через банки финансировать убыточные бизнесы, имеющие активы), онлайн-бизнес финансируется слабо. Вследствие этого количество крупных онлайн-площадок в стране обычно можно пересчитать по пальцам одной руки. А вот что активно развивается и становится современным форматом работы ретейла, так это омниканальная модель, при которой офлайн- и онлайн-площадки дополняют друг друга. Одним из важнейших преимуществ при этом является использование онлайн-площадками складской инфраструктуры и финансовых возможностей офлайн-подразделений.

«Да, ретейл находится в фазе трансформации. Но я бы не сказал, что именно интернет-торговля является его могильщиком», – продолжает Бутман. Компании выбирают разнообразные пути, и не только в сторону онлайна. Например, экспериментируют, открывая магазины без персонала и с терминалами самообслуживания, – это просто способ организации офлайн-пространства для повышения эффективности и удобства.

Нужно «умнеть» за счет внешних данных

По мнению Бутмана, российский рынок ретейла делится на две неравные и очень различные по уровню развития группы. Есть крупные компании, в которых процессы аналитики поставлены очень серьезно, и есть большая группа малых и средних компаний, которые в буквальном смысле не знают о существовании другого, «умного» мира. Нормальной работы ИТ-компаний со средним и малым ретейлом почти не происходит, существует огромный разрыв между торговым бизнесом и решениями, способными облегчить ему жизнь. Основные потребители предлагаемых на рынке ИТ-продуктов – крупные розничные компании.

Между тем конъюнктура для розничной торговли очень плохая еще с 2013 года, и прогноз на ближайшие годы весьма неблагоприятный, спрос будет расти буквально на уровне статистической погрешности. «Постепенно требования к профессионализму в торговле становятся настолько высокими, что останется ретейл либо очень профессиональный, либо очень мелкий», – считает Бутман.

Когда речь идет о цифровизации, в первую очередь подразумевается, что радикально меняются методы работы с клиентами. Сейчас люди постоянно находятся в цифровой вселенной и непрерывно получают информацию. И эта цифровизация окружающей нас жизни трансформирует ретейл, поскольку сейчас, даже работая с миллионами покупателей, можно с каждым работать индивидуально, задействуя CRM, аналитику, программы лояльности и большие данные.

Колоссальное число людей охвачено программами лояльности типа сбербанковского «Спасибо». С их помощью можно получать аналитику, которая влияет на показатели компании сильнее, чем наращивание эффективности внутренних процессов. «Проблема в том, что все борются за эффективность своих процессов, но есть предел, когда стандартные меры перестают работать. Следующий скачок эффективности можно получить только за счет использования внешних данных, в первую очередь о потребителях», – полагает Бутман.

Продажа агрегированной аналитики – потенциально колоссальный рынок, считает Бутман. Рано или поздно, с развитием соответствующих инструментов, она станет массовой и общедоступной. Пока же ею занимается ограниченное число крупных игроков, и они сродни собаке на сене: агрегировать данные могут, а создавать продукты – и потребительские, и корпоративные – не умеют, считая, что это не их работа. Но именно с появлением готовых продуктов появится полноценный рынок.

Экспертиза не продается

«Коробочные решения, предлагаемые вендорами, не приносят ощутимой пользы. Успех гораздо больше зависит от работы собранной команды специалистов, использующих свои точечные методы, учитывающие нашу специфику», – полагает Екатерина Белогурова, начальник отдела анализа данных компании «Связной». Как показывает практика, кастомизация убивает все преимущества коробочного решения, а затраты на нее примерно такие же, как и на содержание собственной команды.

В «Связном» аналитика – в виде хранилищ, OLAP и прочей математики – существует уже очень давно: как минимум лет восемь штатные специалисты усиленно занимаются анализом данных. И в последнее время это направление еще больше актуализировалось.

Недавно в компании завершился крупный проект с внушительным бюджетом, касающийся клиентской аналитики. В его ходе было создано специальное подразделение математиков, занимающихся анализом данных и построением моделей. По сути, это научная деятельность, приносящая бизнесу пользу: снижаются остатки в торговых точках, оптимизируются цены, анализируется эффективность акций.

«Тенденцией последнего года стала аналитика реального времени. То, что было вчера, сегодня не очень интересно бизнесу», – говорит Белогурова. Если вчера магазин не работал, а кредиты не выдавались, то изменить это уже невозможно. Цель еще одного проекта, получившего название «Ситуационная комната» и начатого около года назад, – добиться того, чтобы о появлении проблемы на торговой точке становилось известно через 10 минут. Первый этап проекта подразумевал своевременное информирование: сотрудники, которые отвечают за процесс, давший сбой, должны получить оповещение и отреагировать.

«Мы получаем события из огромного числа источников, автоматически выявляем проблемы и генерируем уведомления», – объясняет Белогурова. Второй этап проекта, реализуемый сейчас, – не только информирование, но и фиксация решений. В его ходе собирается информация о том, за какое время проблему удалось решить и как именно, а также производится агрегация путей решения в рамках базы знаний.

Следующий этап, к которому стремится компания, – предсказание проблем. Например, несложно предположить, что человек, долгое время работающий без выходных, скоро уволится, однако речь вполне может идти и о более значимых выводах.

Монетизация данных

Сейчас данные часто воспринимаются как побочный продукт бизнес-процессов. Но ведь эти «отходы» можно использовать для чего-то полезного – например, повысить эффективность компании.

«Рекомендую упражнение: подумать о своем бизнесе как о бизнесе по производству данных и о прибыли как процессе трансформации данных в деньги», – говорит Николай Голов, руководитель департамента баз данных Avito. Например, ретейл при таком подходе производит данные о потребительских предпочтениях людей, заходящих в магазин. Это интересно и дает новый взгляд.

«Тема торговли данными возникала очень давно. Могу сказать: продавать их не только незаконно, но и абсолютно бесполезно», – продолжает Голов. Продажа данных или их предоставление для проведения исследований не дадут той прибыли, ради которой имеет смысл этим заниматься. С гораздо большим эффектом данные можно монетизировать внутри компании, детально зная их и при этом не нарушая законодательства. Да, данные Сбербанка неплохие, данные «Яндекса» – тоже. Проблема в том, чтобы «сшить» их вместе и заставить работать. Это может сделать либо сам Сбербанк – и он это делает, либо «Яндекс» – он это делает еще лучше.

«Мы в Avito считаем себя не хуже соцсетей и поисковиков и активно используем свои данные, стараясь делать самостоятельно все, что можем», – подчеркивает Голов.

Компании, которые достигли успехов в сборе данных, как никто другой понимают, что отдавать их наружу нельзя: это самое ценное, что у них есть. Поэтому на приобретение данных на внешнем рынке рассчитывать не слишком стоит, проще собрать своими силами у себя. Более того, некоторые удивляются тому, как много можно собрать данных, просто внимательно посмотрев на свои процессы и ближайшее окружение компании.

ИТ-директор Dell и VMware Баск Айер жалуется, что эксперты индустрии ИТ, участники тематических конференций и отраслевые издания вечно твердят ИТ-директорам, что если те не будут идти в ногу со временем, то рискуют потерять работу. Это должно прекратиться!

По мнению Айера, пора признать, что роль ИТ-директора – самая сложная из всех высших руководящих должностей. «Ни одна должность не меняется столь быстро, – уверен он. – Темпы изменения технологий экспоненциальные, как и рост зависимости компаний от технологий. Перемены настолько стремительные, что их даже трудно осознать».

Во многих случаях опасность потерять работу из-за игнорирования чего-то касается взаимодействия отдела ИТ и бизнеса. ИТ-руководители, которые слишком сосредоточены на технологиях и недостаточно – на потребностях бизнеса своей организации, рискуют остаться не у дел, предостерегают эксперты.

В нынешнюю эпоху, когда технологии все больше выходят из-под прямого контроля службы ИТ, а большинство компаний стремится к цифровой трансформации, согласование стратегий ИТ и бизнеса происходит совсем не так, как еще несколько лет назад, – успех в этой важнейшей области определяется совсем другим набором правил. Как же обеспечить координацию между ИТ и бизнесом в современных условиях?

Правило №1. Очень важно, хотя и трудно, обеспечить баланс между сопровождением и инновацией.

В докладе Gartner, опубликованном в конце 2016 года, указывается, что только в 23% компаний генеральные директора считают ИТ-директоров надежными союзниками по бизнесу. Причина – ИТ-руководители слишком много времени тратят на обеспечение работоспособности систем и слишком мало занимаются изучением потребностей клиентов и стратегии развития бизнеса.

Однако во многих случаях ИТ-директор фактически стоит перед неразрешимой дилеммой. Если сосредоточить все внимание на сопровождении, появляется опасность того, что службу ИТ будут воспринимать как центр затрат, а не как двигатель бизнеса. К ИТ-специалистам при этом могут относиться как к высокотехнологичным сантехникам, чья задача – заботиться о том, чтобы цифровой кран исправно работал.

С другой стороны, поддерживать работоспособность систем все-таки нужно. Вспомните пирамиду потребностей Маслоу, говорит Айер, ведь если у вас не работает электронная почта, от «айтишника» не ждут, что он придет поговорить с вами о стратегии.

Как же быть? Первым делом научитесь определять момент, когда все «достаточно хорошо», продолжает он. Другими словами, не бросайте свои силы и силы ваших подчиненных на то, чтобы добиться абсолютно безотказной работы. Не стоит стремиться отчитываться перед топ-менеджерами о том, насколько высоки у вас показатели безотказной работы. «Когда поезда прибывают вовремя – это норма, на которую все рассчитывают, – говорит Айер. – Если вы сосредоточитесь на сопровождении, бизнес-руководители начнут считать, что вы хорошо справляетесь с этой частью. Но им нужно и нечто иное».

«Нечто иное» – это инновация и цифровая трансформация, которые, как полагают во многих компаниях, необходимы, чтобы не быть вытесненными из бизнеса прогрессивными новичками. Советы директоров активно призывают топ-менеджеров переходить на цифровое мышление, и цифровая трансформация все чаще включается в список задач генерального директора. В первую очередь ИТ-директору надо решить, будет ли он играть традиционную роль, то есть сопровождать ERP-систему и ИТ-среду в целом, или станет двигателем цифровых перемен. Круг обязанностей в каждом случае будет совершенно разным.

Айер, одновременно занимающий в Dell и VMware должность ИТ-директора и цифрового директора, убежден, что разделение ролей имеет смысл: «Я раньше даже считал, что если у компании есть цифровой директор, то это значит, что у нее просто недостаточно компетентный ИТ-директор. Но сопровождение обширной сложной системы – сама по себе трудная работа. И теперь я думаю, что ИТ-директора лучше всего послужат своей компании, если сосредоточатся именно на сопровождении, а инновацию доверят кому-то еще».

ИТ-директора, которые все-таки берут на себя цифровое лидерство, постоянно осваивают что-то новое и проводят совещания по перспективным разработкам. Однако во многих организациях делают ошибку, когда внедряют технологии ради самих технологий, вместо того чтобы сразу задаться вопросом, для чего их можно использовать. Сегодня это неприемлемо, поскольку новых технологий слишком много. ИТ-отдел должен совещаться с бизнесом, вместе искать ответы на вопросы вроде «можно ли использовать искусственный интеллект для более точного прогнозирования продаж».

Правило №2. Даже если ИТ-отдел уже не контролирует все технологии, он по-прежнему должен заботиться об отсутствии неполадок.

Аналитики уже давно предупреждали, что бизнес-отделы будут тратить на технологии столько же, сколько отдел ИТ, и сегодня эти прогнозы стремительно воплощаются в жизнь. В мае 2017 года в IDC подсчитали, что темпы роста затрат бизнес-отделов на технологии были вдвое больше, чем у отделов ИТ. При этом прогнозировалось, что уже к 2020 году объемы таких затрат у бизнеса и ИТ сравняются.

Распределение бюджетов сегодня активно меняется, притом что именно тот, кто контролирует бюджет, принимает окончательное решение. Раньше, когда поставщик ИТ продавал бизнес-систему, в переговорах участвовали в основном специалисты отдела ИТ и лишь один представитель бизнеса, а сами переговоры шли преимущественно в техническом ключе. Сегодня ситуация совершенно иная: в переговорах нередко участвует гораздо больше представителей бизнеса, чем сотрудников ИТ-отдела. Последние к тому же стали преимущественно консультантами, тогда как раньше их роль была руководящей. Сегодня решение принимается совместно многими участниками, и отдел ИТ – лишь один из них.

В результате задача поставщика упростилась, а значит, есть о чем забеспокоиться ИТ-директорам. Когда поставщик продавал что-то отделу ИТ, то приходилось в подробностях обсуждать массу технических вопросов. Теперь, когда взаимодействие идет с бизнесом, обсуждаются более общие вещи, а подробности, которые прежде были важны, как бы утратили свою значимость, несмотря на то что речь может идти в том числе о требованиях к безопасности и сопровождению.

Однако бизнес-отделам лучше не покупать технологии без активного участия отдела ИТ. «Необходимо понимать, что многие критически важные бизнес-системы взаимосвязаны и могут зависеть от других систем, – говорит Айер. – Отдел ИТ не только поможет лучше интегрировать приложения, но и проконсультирует, как извлекать из них больше пользы. Например, вместо того чтобы держать несколько разрозненных экземпляров данных для различных приложений, отдел ИТ может создать озеро данных, которым смогут совместно пользоваться отделы маркетинга, продаж и финансов. А если подобные вещи даже не обсуждаются, бизнес может пострадать».

Между тем у ИТ-отдела больше нет «права вето» относительно технологий, которые могут быть незащищенными, ненадежными или не поддерживающими интеграцию с существующими системами. ИТ-руководитель может сказать «нет», но это не помешает сотрудникам бизнес-отдела купить подписку на недорогое ПО в виде сервиса. Поэтому ИТ-руководителю надо действовать путем убеждения, а не в приказном порядке, нужно, чтобы в нем видели союзника, а не привратника.

Успех обеспечивается выстраиванием взаимоотношений с другими отделами и стремлением вникнуть в задачи, которые они пытаются решить. Нужно выявлять проблемные места и действовать как партнер, заботящийся о том, чтобы был сделан действительно оптимальный выбор. Следует убеждать, что вы – на стороне бизнес-отдела, предлагать его сотрудникам самим искать необходимые приложения, а затем совместно выбирать лучшие.

При этом важно делиться как можно большим объемом информации, поскольку чем лучше у сотрудников будет понимание всех аспектов технологического решения, тем больше вероятность правильного выбора. Не нужно пускать дело на самотек, чтобы потом заявлять: это было ваше решение, сами и разбирайтесь с последствиями. В конце концов, ответственность в организации совместная, и в случае неудачи страдают все.

Правило №3. Служба ИТ должна стремиться к успеху каждого отдела и организации в целом.

Возможно, это звучит слишком просто или вы полагаете, что и так следуете этому правилу. Многие ИТ-руководители скажут, что они заботятся об успехе «клиентов», то есть внутренних отделов, пользующихся ИТ-продуктами и сервисами. Но прогрессивные ИТ-руководители выходят за рамки этой модели.

Первым делом они стараются проводить встречи с клиентами своей компании. Некоторые организуют подобные встречи по несколько раз в месяц. Если ограничиваться только внутренними клиентами, можно упустить из виду некоторые проблемы.

Многие ИТ-руководители сегодня также начали скептически относиться к внутренним системам расчетов. Это происходит вследствие изменения моделей планирования ИТ-бюджета с целью отражения реальных затрат на ведение бизнеса. Часть ИТ-затрат относят на счет бизнеса, распределяя их между различными отделами. Это может привести к конфликтам и организации «теневых» ИТ под предлогом того, что с их помощью ту или иную задачу можно решить лучше, быстрее и дешевле, чем с помощью системы, подконтрольной отделу ИТ. Однако в реальности подобное чаще всего дает кратковременный результат и негативно влияет на бизнес.

Помимо системы внутренних расчетов, можно ввести схему обоснования затрат (showback), которая позволит, скажем, продемонстрировать, каковы были истинные расходы на расширение мощностей отдела ИТ, на закупку новых ноутбуков и т. д. Руководители бизнес-отделов обычно не осведомлены, как именно расходуются средства в отделе ИТ, а подобная система даст возможность ввести их в курс дела.

Ключ к успеху – понимать конкретные цели организации, которые могут варьироваться в зависимости от обстоятельств. Например, когда LinkedIn переживала бурный рост, основной целью было обеспечение масштабирования. В других компаниях текущей задачей может быть поиск квалифицированных специалистов. При этом нужно помнить, что цели, скорее всего, будут постоянно меняться.

Нужно быть готовым проявлять инициативу. Многие ИТ-отделы работают подобно кафе быстрого обслуживания: «Чего желаете? Одну минутку... С вас столько-то». Но действовать в таком стиле нельзя – нужно самим обращаться к бизнес-руководителям с вопросами и инициативами.

ИТ-руководителям, которые хотят стать цифровыми лидерами, необходим предпринимательский склад ума. Нужно постоянно искать информацию и интересоваться тем, что происходит в других компаниях – например, выяснять, у кого лучшее клиентское обслуживание. Причем не ограничиваться только компаниями вашей отрасли. Узнайте, чем именно они выделяются на общем фоне, – уточнив подробности, вы сможете задействовать что-то в своей организации. Необходимо постоянное обновление и постоянное стремление к лучшему.

– Minda Zetlin. The new rules of IT-business alignment in the digital era. CIO.| April 23, 2018

В последние три года очень многие организации, в том числе госструктуры, реально были вовлечены в процессы цифровой трансформации. Это очень важно, но еще важнее то, что они начинают обмениваться опытом. Зачем нужна именно цифровая трансформация, подразумевающая революционность, а не постепенное улучшение процессов, и чем она отличается от цифровизации, обсуждали в ходе форума Digital Transformation Day, организованного Future Business.

Что такое трансформация?

Сам термин «Индустрия 4.0», ставший общеупотребимым при описании происходящих в компаниях изменений, подразумевает именно революцию – слияние информационных и операционных технологий. При этом речь идет не только об информатизации, но и об интеллектуализации процессов: решения принимаются с учетом контекстных данных.

Чем же цифровизация – то, за что всегда отвечали ИТ-департаменты, – отличается от цифровой трансформации? По мнению Владимира Коровкина, руководителя направления цифровых технологий Института исследований быстроразвивающихся рынков Московской школы управления «Сколково», ответ следует искать в области бизнес-процессов. «Не наводите порядок в том, от чего надо избавляться! В крупных компаниях гораздо чаще надо не оптимизировать процессы, а выстраивать их с нуля», – рекомендует он.

Владимир Коровкин: «Не наводите порядок в том, от чего надо избавляться! В крупных компаниях гораздо чаще надо не оптимизировать процессы, а выстраивать их с нуля»

Убрать из процессов все лишнее – в этом секрет стартапов, которые производят фурор на рынке, тесня зарекомендовавших себя гигантов.

«Эволюция вполне может сочетаться с революцией», – считает Юрий Овчаренко, заместитель генерального директора EPAM. По его словам, традиционные компании довольно успешно идут как первым путем, переходя в цифровые компании, так и вторым, начиная строить бизнес на основе данных и становясь «цифровыми разрушителями», диктующими новые правила игры.

Признаком цифровой организации является культура управления продуктами – способность быстро реализовать новую идею, готовность совершать ошибки и учиться на них, умение адаптировать продукты под потребности клиента. Цифровые разрушители становятся бизнесом, основанным на данных (data-driven), и подходят к данным как к ключевому активу компании. Их отличают большие объемы обрабатываемых данных и высокая эластичность используемой инфраструктуры, применение искусственного интеллекта и незаметная для клиента персонализация продуктов.

«Ключевая битва за цифровые сферы влияния происходит среди предприятий реального сектора», – подчеркнул Владимир Княгинин, вице-президент Центра стратегических разработок. Системы усложняются, растет доля ИТ в продуктах и сервисах. Все игроки рынка умеют считать и видят, что сервисные компании гораздо прибыльнее, чем поставщики и сборщики продукции. Именно это и ведет к переделу рынков.

Как отмечает Даниил Калядин, директор по развитию глобальных инновационных проектов Software AG, Интернет вещей расширяет цифровое пространство, захватывая часть реального мира, поэтому становится важным условием трансформации для многих компаний. Но если при этом нет интеграции с бизнес-приложениями и непосредственного влияния на бизнес-процессы, то построенная инфраструктура используется не более чем на 1% возможностей.

«Российские заказчики очень любят говорить о технологиях, но мало кто реально понимает, как их можно монетизировать», – подчеркивает Калядин. Скажем, информация о передвижении городского транспорта полезна для горожан, но гораздо больший эффект будет, если диспетчерские службы автопарков начнут на ее основании принимать решения.

Как указал Коровкин, менее трети цифровых инициатив в крупных компаниях дают возврат инвестиций. Однако такие проекты признаются стратегически важными и даже жизненно необходимыми. Дело в том, что в этом случае правильнее говорить не о будущей прибыли, а о предотвращаемых потерях, хотя их и очень трудно просчитать.

С чего начинается трансформация?

67% руководителей компаний заявляют, что готовы к трансформации, а 59% полагают, что главное – верно расставить приоритеты, поделился статистикой Юрий Горин, директор по бизнес-технологиям PwC. По словам Горина, можно выделить три технологии, набирающие популярность в контексте цифровой трансформации. Во-первых, за последний год очень хорошо зарекомендовала себя роботизация процессов (Robotic Process Automation, RPA), позволяющая автоматизировать рутину, повысить качество процессов и перевести людей на более интеллектуальную работу. Вторым важным направлением становится транзакционная аналитика, дающая возможность управлять бизнесом практически в режиме реального времени. В результате руководство компаний начинает узнавать о своем бизнесе то, о чем даже не подозревало. Наконец, компании все чаще используют интеллектуальный анализ процессов (process mining) для их оптимизации.

Юрий Горин: «Бизнес должен доверять данным, для того чтобы воспринимать их всерьез»

Однако использование аналитических методов означает рост важности качества данных и стратегии управления ими. «Бизнес должен доверять данным, для того чтобы воспринимать их всерьез», – подчеркивает Горин. Выстраивание прозрачных процессов управления данными помогает создать предпосылки для повышения уровня доверия к ним.

«Трансформация начинается не с технологий, а с понимания бизнесом того, что пора меняться», – полагает Дмитрий Федоров, директор по цифровой трансформации ВТБ. Сейчас главным конкурентным преимуществом стала скорость изменений. И эта скорость ничуть не менее важна, чем сама суть изменений. А чтобы создать необходимые для этого условия, важна «культура ошибок» – руководители должны предоставлять сотрудникам возможность оперативно проводить эксперименты, признавая их право на ошибки. Более того, в большинстве случаев главной проблемой, мешающей трансформации, становится именно корпоративная культура. Следующие два фактора – это недостаток ресурсов и дефицит талантов.

«Для работы в нынешних условиях требуется быстрая реализация или отбраковка идей. Будет происходить переход от иерархических структур к самоорганизующимся командам под конкретные бизнес-задачи», – полагает Всеволод Кузьмич, директор по информационным технологиям сети «Лента». Вместе с тем он считает, в России существует огромный тормоз для любых новшеств, этот тормоз – низкая стоимость труда. До тех пор, пока зарплата кассира или мерчандайзера невелика, трудно ожидать перехода на безлюдные технологии.

Всеволод Кузьмич: «До тех пор, пока зарплата кассира или мерчандайзера невелика, трудно ожидать перехода на безлюдные технологии»

«Люди боятся наступления эры искусственного интеллекта. Да, многие действительно потеряют привычную работу. Белые воротнички – люди, выполняющие рутинные операции без физических действий, – уйдут первыми», – констатирует Аркадий Сандлер, руководитель подразделения «Искусственный интеллект» МТС. Как признает Сандлер, искусственный интеллект – это пока все еще маркетинговый термин, он обозначает системы, реализующие некоторые когнитивные функции, свойственные человеку. Например, контакт-центры выполняют единственную когнитивную функцию – распознавание речи, а стоят при этом крайне дорого. Как результат, они являются привлекательным сегментом рынка, атакуемым со стороны средств искусственного интеллекта. Тем, кто использует в своей работе много когнитивных функций, пока бояться нечего.

Аркадий Сандлер: «Люди боятся наступления эры искусственного интеллекта. Да, многие действительно потеряют привычную работу, и белые воротнички уйдут первыми»

«В топ-менеджменте МТС – несколько сотен человек. Есть надежда, что их когнитивные функции мы также рано или поздно сможем заменить искусственным интеллектом», – резюмировал Сандлер.

Кто отвечает за трансформацию?

«Правильная» цифровая трансформация должна продвигаться первым лицом компании. Однако зачастую это невозможно – генеральным директорам просто не до нее. Именно поэтому сейчас, по словам Федорова, превалируют проекты, возглавляемые директорами по развитию бизнеса и ИТ-директорами. Должность Chief Digital Officer пока общепринятой не стала – возможно, из-за того, что многие компании недооценивают сложность стоящей перед ними задачи.

Роман Тышковский, управляющий партнер рекрутинговой компании Odgers Berndtson, согласен с тем, что кадровая проблема стоит очень остро. После презентаций цифровых историй успеха часто выясняется, что на самом деле не все так радужно. Зачастую впечатление от рассказов про цифровую трансформацию схоже с историями лауреатов премии рекламных роликов «Каннские львы». Эти ролики в реальности не работают, их делают специально для конкурса, чтобы показать на фестивале, и забывают.

По данным McKinsey, 79% компаний, достигших хоть каких-то успехов в цифровой трансформации, просто не могут удержать у себя специалистов, показавших результат. Впоследствии, пытаясь решить проблему, компании путаются в терминологии, нечетко понимая, кто же им нужен. Попытка найти все необходимые знания в одном-единственном кандидате ведут к найму «прожектеров», которые не владеют знаниями, но зато умеют хорошо продавать себя.

Здравоохранение – та область, где цифровизация способна дать наиболее значимый и заметный эффект. По ряду причин отечественная медицина существенно отстает от других стран в использовании современных технологий, и сейчас государству приходится прилагать гигантские усилия, чтобы сократить этот разрыв. Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России с полным правом можно отнести к числу лидеров отрасли. Руководство учреждения очень серьезно относится к вопросу эффективности технологических и организационных процессов. Не случайно ВЦЭРМ первым в стране прошел процедуру сертификации на соответствие международному стандарту информатизации медицинского учреждения. Михаил Бахтин, помощник директора ВЦЭРМ по медицинским информационным технологиям, рассказывает о своем видении влияния новых технологий на здравоохранение, об этапах цифровой трансформации, отношении к телемедицине и о роли сертификации в дальнейшем развитии организации.

Как за последние годы изменились потребности современной медицины в ИТ? Как меняются приоритеты организаций, что выходит на первый план?

Самое главное – компьютеры наконец-то перестали быть в медучреждениях диковинкой. Раньше при посещении других учреждений приходилось слышать вопросы вроде «Сколько у вас компьютеров на 10 врачей?». Сейчас такого нет. Компьютеры есть везде, где происходит информационный обмен. Медицинские информационные системы стали действительно медицинскими, а не бухгалтерскими или учетными. Лечебные учреждения теперь больше думают о том, как облегчить врачу работу с информационными системами, как быстрее организовать передачу медицинских данных между подразделениями, как сделать это взаимодействие более простым, дешевым и эффективным.

Михаил Бахтин Возраст: 48 лет Послужной список: 2008 – настоящее время ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС России, помощник директора по медицинским информационным технологиям 2001–2008 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, начальник информационно-аналитического отдела 1998–2001 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, научный сотрудник 1995–1998 Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, научный сотрудник Образование: Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, факультет подготовки врачей Фото: ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС россии

А что изменилось в вашем центре?

В 2012 году произошло знаковое событие: у нас открылись вторая клиника и поликлиника. Так мы превратились в небольшую госпитальную группу с терапией, хирургией, поликлиникой и реабилитационным центром. Для нас вопросы организации взаимодействия – причем не столько управленческие и финансовые, сколько медицинские – встали во главу угла. Именно превращение в госпитальную группу подвигло нас к модернизации наших информационных систем, в частности к замене зарубежного решения MedTrack на отечественную МИС qMS.

Есть ли черта, отличающая вашу организацию от других медучреждений? Какие это накладывает особенности на требования к ИТ?

Мы – ведомственное лечебное учреждение. Наше основное предназначение – оказание специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи военнослужащим и сотрудникам МЧС. Таких ведомственных госпиталей довольно много. Вместе с тем мы являемся единственной клиникой в Приморском районе Санкт-Петербурга, где проживает почти 650 тыс. человек, поэтому вынуждены взаимодействовать с городом. В рамках ОМС мы дежурим по городу и принимаем пациентов по пяти нозологиям, сочетая ведомственную работу со стационаром, дежурящим в системе города по скорой помощи. Есть и договорные отношения со страховыми компаниями и предприятиями. Таким образом, у нас есть различные направления деятельности и источники финансирования. Обеспечить работу по нескольким направлениям и при этом соблюдать правила финансовой дисциплины без информационной системы невозможно.

Если сравнить ведомственные организации с коммерческими клиниками, то кому в нынешней ситуации легче, кто способен активнее развиваться?

Никому не легче. Нельзя вот так явно выделить и, исходя из этого критерия, оценить организации, работающие по различным финансовым моделям. У каждой есть свои преимущества и ограничения. Плюс бюджетных учреждений в том, что им не надо арендовать землю и здания, но зато коммерческие компании свободны в выборе партнеров, поставщиков и не связаны рамками электронных торгов.

Развиваются же быстрее те, где в руководстве более сильные визионеры и организаторы, способные вести свои организации в правильном направлении. Такие люди есть как в коммерческих, так и в государственных структурах.

Вы уже много лет находитесь в ИТ-руководстве ВЦЭРМ, его информационные системы закладывались и создавались при вашем участии. Как за это время менялись ваши личные взгляды на принципы построения ИТ в организации?

Кому-то может показаться, что я «засиделся». Но, я напомню, есть «американский» тип развития руководителя, когда рост заработной платы и статуса сопровождается сменой места работы. А есть «японский», когда специалист растет внутри предприятия. В нашей стране эти подходы часто смешиваются. Что касается меня, то до 2012 года я работал в рамках одной клиники, а сейчас перешел на должность директора по медицинским и информационным технологиям в группу компаний. Есть и рост объемов, и расширение ответственности, и это позволяет не «закиснуть» на одном месте.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой. Сейчас вопрос о приобретении компьютеров для врачей (как это было еще совсем недавно), к счастью, уже не стоит. Теперь надо решать, какие сервисы помогут сделать работу специалистов более эффективной.

Человек всю жизнь чему-то учится. Личные взгляды наших специалистов развивались в соответствии с теми тенденциями, которые появлялись в ИТ вообще и в плане их применения в здравоохранении в частности. Зачастую мы шли быстрее рынка. Например, вопрос об отказе от создания собственной информационной системы и поиске готового решения был поставлен у нас еще в конце прошлого века, когда для многих такой подход был далеко не очевидным. Наши решения уже давно базируются на облачных технологиях, в облака мы перешли задолго до того, как это стало общим трендом.

Поскольку основная наша рабочая информация – сведения о состоянии здоровья, относящиеся к специальной категории персональных данных, то мы были и остаемся адептами приватных облаков. Да, облачные технологии обладают преимуществами, но своим ЦОДом и его безопасностью мы хотим управлять сами. Ставя во главу угла надежность сервисов и безопасность наших данных, мы берем лучшее из обоих подходов.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достигнуть нового уровня развития процессов.

МИС qMS, ставшая основой для обеспечения работы организации, была у вас внедрена еще в 2010 году. Практика показывает, что за такое время часто устаревают и архитектура, и платформы, да и потребности организаций существенно меняются. Как удается обеспечить актуальность вашей информационной системы?

Еще в 1999 году мы выбрали стратегического партнера – компанию «СП.АРМ», и мы идем с ней рука об руку. Вместе мы внедряли и первую, австралийскую, систему, а потом переходили на их собственную разработку qMS. Наша система меняется еженедельно и ежеквартально, мы постоянно получаем обновления и новые релизы. Но главное – мы сами стараемся развиваться одновременно с системой, чтобы используемые технологии соответствовали как веяниям времени, так и нашим потребностям.

Два года назад у нас значительно обновился интерфейс системы – традиционно больной вопрос для пользователей. Тем не менее переход произошел без заметных эмоциональных проблем. Улучшился не только функционал системы, повысилось удобство – ведь негоже, когда пользователи мучаются, богаче стала цветовая гамма – надо учитывать психологический момент. Мы не разделяем эти вещи, считаем, что всё должно быть гармонично.

Интерфейс изменился вслед за потребностями врачей, которые стали понимать, что может им дать система. Появились новые, большие мониторы, появилась возможность отображать больше информации. Врачи не только начали пользоваться статистическими данными, но и больше стали писать и читать.

Под чьим контролем происходит развитие системы и как обеспечить соответствие этого развития потребностям медицинской организации?

Производителю удалось организовать вокруг своего продукта социальную среду. У нас есть «клуб любителей qMS»: ключевые пользователи системы регулярно, раз в квартал, собираются на конференции. Они оценивают ожидаемые новшества, делятся опытом. Благодаря такому тесному взаимодействию и удается согласовать ожидания. Здесь у нас получается влиять на разработчика, тогда как, например, продукты Microsoft мы вынуждены принять такими, как есть.

В январе ВЦЭРМ получил международное признание – сертификат соответствия стандарту HIMSS. Зачем потребовалась сертификация и чья это была идея?

Мы внимательно следим за работой своих коллег, в том числе зарубежных. Например, в нашей стране есть Ассоциация развития медицинских информационных технологий (АРМИТ). Она объединяет разработчиков и позволяет развивать свои продукты. В мире же существует Healthcare Information Management Systems Society (HIMSS) – организация, помогающая и разработчикам, и лечебным учреждениям более эффективно внедрять ИТ в медицинскую деятельность. Но если в рамках АРМИТ оцениваются сами инструменты – проводятся конкурсы на лучшую медицинскую систему, лучшую лабораторную систему и лучшую систему для профосмотра, то международные оценки пошли дальше. Согласно философии наших зарубежных коллег, работать можно с любыми решениями, значение имеет то, как используются эти технологии. Нам захотелось оценить свои силы, понять, правильно ли мы используем внедренные решения в работе клиники. Стало ясно, что необходим независимый внешний аудит.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достичь нового уровня развития процессов.

Да, нам важно было знать, насколько мы соответствуем международному уровню. К сожалению, в большинстве российских лечебных учреждений еще недалеко ушли от убеждения, что достаточно «расставить везде компьютеры», и для них пока наш подход неактуален. Нас уже интересует эффективность.

А в мире такая сертификация считается стандартом?

Нет, в отличие от лицензии, гарантирующей соответствие минимальным критериям качества, сертификация – добровольное мероприятие, но оно и ценится выше. Например, в системе лицензирования абсолютно нет требований к осуществлению информационного обмена внутри лечебного учреждения, проведению учета и формированию отчетности. В будущем можно ожидать, что требования по информатизации рано или поздно попадут и в критерии лицензирования. Когда братья Райт построили свой первый самолет, он, конечно же, летал без сертификатов. Но сегодня любой выпущенный самолет проходит сертификацию по массе параметров.

Для нас стремление соответствовать международным стандартам стало добровольным шагом, позволившим узнать уровень зрелости нашей организации, у нас появилась возможность оценить правильность использования внедренных систем. В процессе аттестации мы узнали, как эффективнее применять технологии в лечебном процессе. Можно сказать, мы прошли курс повышения квалификации с использованием ИТ.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой

Что реально дало бизнесу такое признание успехов?

В процессе подготовки и прохождения аттестации мы внедрили систему поддержки принятия врачебных решений. Если раньше это были отдельные сервисы, то теперь они стали связанными. Мы организовали более тесное взаимодействие между врачебным и сестринским персоналом: медсестры делают такие же записи, что и врачи, и обмениваются ими с врачами. Мы перестроили систему управления медикаментами, внедрив проверку медикаментов на межгрупповую совместимость и по множеству других параметров, организовали их учет – от контракта с поставщиком до приема пациентом. На сегодняшний день мы убеждены, что сделали процесс оказания медицинской помощи более безопасным.

То есть сертификация вас подтянула по ряду процессов?

У нас было много наработок, и в процессе сертификации мы их упорядочили. Как обычно, какие-то подразделения или отдельные сервисы выходят вперед, а другие подтормаживают. Мы нормализовали использование информационных систем во всех подразделениях и всеми сотрудниками. Выполнили аудит сервисов, оценили, кто чем и как пользуется, провели переобучение и повышение квалификации персонала. Эту работу мы делали не для получения бумажки, а для себя.

Как показывает практика, слабым звеном в обеспечении качества услуг всегда был человеческий фактор. Для того чтобы повысить качество услуг, часто требуется просто убрать из цепочки человека. Но в медицине пока так не получится. Чем здесь помогут ИТ?

Совершенно согласен про слабое звено. Но есть процессы, где без врача не обойтись, и искусственный интеллект еще нескоро отберет у него работу. А есть процессы, где человек или не нужен вовсе, или нужен, но не с таким большим влиянием.

Информационные технологии позволяют организовать более тесное взаимодействие между врачами и сделать его более простым и эффективным. Скажем, медицинская карта стационарного больного («история болезни») во многом представляет собой бумажный аналог социальной сети: врач, пообщавшись с пациентом, ставит предварительный диагноз и пишет своеобразный пост, отправляя человека на исследования и обозначая вопросы для врача-консультанта. Консультант, получив карту, читает сообщение лечащего врача, проводит исследования, описывает свои находки в виде комментариев, а затем отправляет их обратно. Лечащий врач либо принимает рекомендации по лечению пациента (ставит «лайк»), либо, если его не устраивают объяснения, проводит дальнейшее исследование и выбирает альтернативный метод лечения. Такое взаимодействие, переведенное в электронный вид, становится более быстрым и эффективным, хотя именно здесь без людей пока не обойтись. Но медсестра для переноски медкарт уже не нужна, и время прохождения пациентом специалистов заметно сокращается. В целом это означает и сокращение времени нахождения пациента в стационаре, а значит – удешевление обслуживания.

Какова стратегия ВЦЭРМ относительно использования новых технологий? Можете ли вы хотя бы частично отнести себя к инноваторам?

На самом деле врачи – это специалисты, которые очень любят использовать новые технологии в своей работе. И посмотреть, улучшает это результаты или нет. Если же технология оказывается несовершенной или ненадежной, то врач категорически от нее отказывается, и заставить его попробовать второй раз бывает крайне сложно. Поэтому чаще приходится выступать в роли консерваторов.

Каковы особенности цифровой трансформации в медицине и на каком этапе находитесь вы?

Трансформация растянута во времени, она не прекращается, и на каждом этапе появляется все больше направлений для развития. Ключевым ее этапом стало распространение электронных устройств: результаты исследования мы в цифровом виде сразу можем передать на любое расстояние. Стали возможными передача всех результатов в электронную карту и быстрый обмен данными между специалистами. Наличие истории болезни в цифровом виде дает возможность использовать цифровых помощников, которые могут сделать информацию наглядной и обратить внимание врача на существенные вопросы, не допустив их игнорирования.

Все ЭКГ-аппараты – цифровые регистраторы, что дает возможность использовать алгоритмы для предварительной расшифровки ЭКГ и формирования заключения, с которым врач впоследствии соглашается или нет. Ультразвуковые аппараты имеют все большее разрешение. Компьютерные томографы дают цифровую интерпретацию рентгеновских снимков, позволяют делать цифровые реконструкции и находить такие изменения в организме, которые раньше можно было определить только при вскрытии.

Раньше главврач выслушивал по телефону отчеты дежурных врачей, а сейчас он открывает электронные медицинские карты – и доклад дежурного врача превращается в ответы на вопросы о причинах проведенных действий с пациентами. Степень взаимодействия становится очень высокой. Технологии позволяют действительно перевести оказание помощи на качественно новый уровень.

Перевод информации с бумаги в цифру изменяет наше отношение к тому потоку данных, который в медицине всегда существовал в большом объеме, а сейчас стал еще более внушительным.

Куда движется ИТ-служба, какие проекты рассматриваются в качестве наиболее важных в обозримом будущем?

Недавнее важное событие – внедрение электронного листа медикаментов и перестройка всей системы их выдачи и движения. Это была последняя группа назначений, которую мы перевели в электронную медкарту. Было необходимо интегрировать процессы, связанные и с учетом медикаментов, и с их движением от мест хранения до мест потребления, и с многими другими важными «мелочами», а также внедрить технологии штрихкодирования. Работа была проделана очень большая.

Кстати, сейчас идет разговор о штрихкодировании медикаментов уже в масштабе страны. Этого нам очень не хватает. Сейчас нам приходится, как в розничных аптеках, самим переклеивать этикетки, которые содержат информацию о поставщике, источнике, цене и пр.

Нам предстоит подготовка учреждения к тотальному переходу на безбумажные технологии, включая электронный юридически значимый документооборот. Его элементы уже есть: медицинские записи и так осуществляются в электронном виде, но в целях дальнейшего межведомственного взаимодействия мы делаем по одному экземпляру бумажной копии документов и бумажную историю болезни. Конечно, это заставляет тратить часть ресурсов на печатное оборудование и расходные материалы, но эксперты страховых компаний, судебные медики и прокуроры требуют традиционных документов. Неизвестно, насколько они готовы работать с электронной документацией и пользоваться ею в юридических процессах.

Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы очень хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным.

Какие изменения вступивший в силу закон о телемедицине принес вашей организации и рынку в целом? Насколько сильно он может повлиять на развитие медицинских технологий?

К сожалению, термин «телемедицина» уже сильно заезжен. Есть игроки рынка, а есть пациенты и врачи, и создается впечатление, что закон продвигался именно поставщиками технологий, которые хотят, чтобы все пользовались их продуктами. А вот врачи – главные провайдеры медицинских услуг, которые должны быть активными участниками этой системы, – пока занимают довольно сдержанную позицию. Что дает телемедицина? Она позволяет быстро и легко обмениваться информацией. Но врачу, чтобы помочь пациенту, по-прежнему необходим физический контакт. Есть известная тройка «глаз-палец-ухо»: студентов учат, что надо посмотреть и пощупать пациента, выслушать его. Хочу обратить внимание: никто еще до сих пор не предложил проводить «телетехосмотр» или «телеремонт» автомобиля.

Однако есть масса направлений, где телемедицина помогает. Например, врач может проконсультироваться у более опытного коллеги. Пациенты часто направляют результаты исследований в другую клинику, чтобы получить независимое мнение другого специалиста. Стали обычным делом трансляции операций в другие клиники. Наконец, есть прикроватный мониторинг, который используется как в больничной палате, так и на дому у пациента. Эти технологии очень легко укладываются в понятие телемедицины. Поэтому, с одной стороны, мы всецело занимаемся телемедициной, но, с другой, лечебные учреждения в отдаленных местах строить все-таки придется, и никакая телемедицина еще долго не заменит «живого» врача.

Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям Всероссийского центра экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России: «Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным»

Какие из развивающихся технологий, на ваш взгляд, могут наиболее радикально изменить сферу здравоохранения в обозримом будущем?

Если у человека что-то болит, ему нужно обратиться к специалисту, который может грамотно объяснить, что происходит, а затем еще и помочь решить проблемы. Если у человека аппендицит, никакой блокчейн не поможет – нужен хирург. А вот как будет проведена операция – традиционным способом или с помощью эндовидеохирургии, – это действительно вопрос технологии.

Блокчейн может повлиять только на защиту электронных медицинских записей и обеспечение их прозрачности и хронологии. Тем не менее я вижу место для него в медицине. А будет он реально применяться или найдется более удачная альтернатива, например использование электронной подписи с меткой времени, это покажет только время.

Дополненную реальность пытаются применять, помимо прочего, в хирургии. Но «акции» дополненной реальности пока «не взлетают», и даже комплект разработчика еще никто не видел. Однако медицинские роботы, которые позволяют «в режиме аватара» удаленно участвовать в консилиуме или обходе отделения, уже реальность. Что-то уже плотно вошло в жизнь, а что-то еще требует осмысления.

Про медицину говорят как про наиболее социально значимую область применения искусственного интеллекта. О каких направлениях может идти речь, что для этого нужно, каковы барьеры?

Некоторые научные работы до сих пор признают неопределенность понятия «искусственный интеллект». Тем более что в медицине еще очень много направлений для применения даже «обычных» ИТ. С другой стороны, мы обязаны соблюдать определенные правила. Иногда из-за утомления или нехватки времени этот порядок нарушается, и тогда могут наступить печальные последствия. А производительность искусственного интеллекта не зависит от дня недели и количества проведенных операций.

Часто футурологи любят кошмарить приходом искусственного интеллекта и нейросетей – пугать тем, что места человеку не останется. Я в нашей работе предлагаю взглянуть на проблему по-другому, заменив термин «искусственный интеллект» на более дружелюбный – «цифровой ассистент». В автомобилях появились ассистенты парковки, подъема в гору, движения в повороте. Специалистам в разных областях тоже будет полезен ассистент принятия решений. Таким образом, искусственный интеллект – страшно, дорого и далеко. Цифровые ассистенты – мило, буднично, нестрашно и очень эффективно. Где граница между ними, каждый решает сам.

В последнее время все чаще поднимаются вопросы, кто такой Chief Data Officer, станет ли эта должность массовой и насколько директор по данным на самом деле важен для современной компании – и с точки зрения организации работы с данными, и вообще в организации процессов. В дискуссии «Chief Dаta Officer – в авангарде цифровой трансформации?», в рамках форума Big Data 2018, проведенного издательством «Открытые системы», мы пригласили поучаствовать нескольких руководителей, которых можно причислить к CDO, хотя их должности и звучат по-разному. Как выяснилось, потребность в таких руководителях будет расти, а вот их место в корпоративной иерархии может существенно различаться в зависимости от специфики компании.

Роль зависит от компании

В чем сегодня заключается роль CDO в компании? Это роль, которая требует быть инициатором преобразований в бизнесе, или она больше подразумевает управление данными и их качеством?

«Проработав в нескольких компаниях, я попытался сформулировать для себя роль CDO одним предложением. Прежде всего это создание единого качественного источника информации по оптимальной стоимости. Естественно, в понятие качества входят все классические атрибуты – полнота, своевременность, интерпретируемость», – говорит Сергей Носов, директор департамента управления данными «Ростелекома».

«Роль CDO возникает там, где есть проблемы с доступностью данных. Новая должность появляется не на пустом месте, она продиктована насущными потребностями бизнеса», Анджей Аршавский, директор центра анализа данных и математического моделирования НЛМК «CDO – это должность, которая подразумевает не только знание техники работы с данными, но и понимание экономической и управленческой составляющей бизнеса», Азат Шамсутдинов, директор направления машинного обучения и искусственного интеллекта North.AI, «Севергрупп» (справа налево)

У каждой компании свои потребности и проблемы, которые накопились со временем или появились недавно. Поэтому говорить об универсальности роли CDO не приходится. Например, ассоциация Digital Asset Management (DAM) четко расписывает, кто такой CDO и чем должен заниматься. Естественно, в его обязанности входят основные направления, такие как обеспечение инфраструктуры работы с данными, работа с нормативно-справочной информацией, архитектура потоков данных и множество других смежных тем. Что интересно, в числе прочего указаны и такие специфические теперь вещи, как работа с данными на бумажных носителях.

«На мой взгляд, CDO – это должность, которая подразумевает не только знание техники работы с данными, но и понимание экономической и управленческой составляющей бизнеса. Иными словами, это человек, который ясно видит и понимает стратегию развития компании, понимает ее бизнес-процессы и, самое главное, как это можно реализовать», – полагает Азат Шамсутдинов, директор направления машинного обучения и искусственного интеллекта North.AI, «Севергрупп». Как показывает практика, когда компании принимают решение всерьез заняться данными и намерены пригласить CDO, они на самом деле хотят получить прибыль. Но на собеседовании часто оказывается, что человек очень хорошо понимает техническую часть, а вот коммерческие показатели ему даются тяжело. Иногда самые простейшие вопросы проясняют, насколько слабо человек владеет экономической частью ИТ-проектов. Людей с требуемыми знаниями на рынке очень немного, но, к счастью, их постепенно становится больше.

«Роль CDO нужна там, где есть проблемы с доступностью данных. Новая должность появляется не на пустом месте, она продиктована насущными потребностями бизнеса», – подчеркивает Анджей Аршавский, директор центра анализа данных и математического моделирования НЛМК. Когда и источников, и потребителей данных много, а их запросы зачастую конфликтуют, возникает дезорганизация, и здесь необходима стратегия управления данными (Data Governance). Ее разработкой должен заниматься кто-то достаточно высокопоставленный, кто способен получать бюджеты на создание необходимой инфраструктуры и понимает реальные потребности разных направлений бизнеса.

«Сейчас у нас возникают проекты, основанные на данных, заказчиками которых являются самые разные направления бизнеса. Потребности в данных растут, требования к их качеству кардинально меняются, и роль CDO становится крайне актуальной», – отмечает Аршавский.

По мнению Носова, должность CDO появилась около пяти лет назад сначала в банковском секторе. Примерно два года назад директора по данным стали появляться, как ни странно, в промышленных компаниях, причем с особой миссией – в их букве D смешались Data, Digital и Data Science. В последнее время эта роль все четче прорисовывается и в телеком-компаниях.

«Очевидно, первенство банков было связано с необходимостью извлечения ценности из клиентских данных. Именно на этом был фокус банковской деятельности в последние годы, хотя в ретейле и телекоме эта проблема тоже всегда была актуальной. Сейчас я вижу именно такие запросы со стороны бизнеса – например, когда требуется запустить активные продажи», – говорит Носов.

«На Западе тема CDO стартовала ненамного раньше, чем в России, и особой продвинутости у них нет. Более того, они довольно редко погружаются в бизнес-задачи и обычно ограничиваются техническими проблемами», – делится наблюдениями Олег Гиацинтов, технический директор DIS Group.

Согласно результатам опроса, проведенного Informatica среди французских CDO, 57% из них видят своей главной задачей «демократизацию» данных. Действительно, это распространенная проблема: зачастую подразделения по разным причинам не желают делиться данными со своими коллегами. Примерно 70% директоров по данным имеют бюджеты на стратегические инициативы и видят себя лидерами кросс-функциональных команд, которые объединяют бизнес и ИТ.

Где «припарковать» CDO?

В Gartner полагают, что СDO должен находиться в прямом подчинении у генерального директора, особенно в случае, когда фактически выполняет роль Chief Data Science. Однако эта модель не всегда работает, и тогда приходится решать, в каком подразделении он должен работать. Во многом это связано с влиятельностью различных подразделений компании и их способностью отстаивать свои интересы.

«Позиция CDO сильно зависит от того, как распределены в компании основные потребители данных и те, кто отвечает за их производство», – утверждает Аршавский. Например, совершенно естественно, что в банках главным потребителем данных является финансовый блок, поэтому его влияние сильнее. Однако сейчас потребители данных появляются во всех подразделениях, и так происходит не только в банках, но и в других отраслях. В соответствии с этим мигрирует и место CDO в корпоративной иерархии: важно, чтобы стратегия работы с данными была сбалансирована в зависимости от нужд потребителей. При этом CDO должен видеть и перспективу: как различные подразделения будут потреблять данные через несколько лет – например, по мере развития систем искусственного интеллекта.

«По моему опыту, это всегда была роль между ИТ и финансами, я пока не видел ее в другом месте. Где в идеале эта роль должна быть “припаркована”, зависит от специфики компании», – говорит Носов. Он приводит несколько примеров эволюции места CDO внутри компаний, где работал. Так, в Сбербанке роль CDO изначально создавалась в финансах, но развитие событий привело к тому, что CDO перешел в ИТ-блок, и это всех устроило. Более того, появилось понимание того, что роль CDO должна быть устроена федеративно. И тогда в каждом блоке появился «мини-CDO», который координировал свою работу с основным куратором этого направления. В «Газпромбанке» позиция CDO появилась в ИТ-подразделении, однако быстро возникли трения с финансовым блоком по методологическим и техническим вопросам. В «Открытии» была другая история: Носов пришел на должность CDO в финансовый блок, однако через полгода было принято решение, что это больше техническая роль и ее надо развивать в ИТ. В «Ростелекоме» функция CDO возникла в ИТ-блоке, но сейчас также находится в процессе миграции – руководство ищет оптимальную модель.

От хозяина до стюарда

Сейчас появляется все больше компаний, обозначаемых как data-driven business, когда сервис, построенный на данных, по сути является главным продуктом компании. В этом случае человек, отвечающий за работу с данными, фактически является «хозяином» основных активов. Западные аналитики высказывают мнение, что он имеет все возможности стать первым лицом организации.

По мнению Шамсутдинова, в какой-то степени CDO действительно можно считать «серым кардиналом» – человеком, который в определенных видах бизнеса знает всю бизнес-структуру и все процессы, вплоть до самых низких уровней. Однако такое, конечно, возможно далеко не везде.

Есть большая разница, занимается ли CDO прямым извлечением ценности из данных или приносит пользу опосредованно, обеспечивая доступность данных для бизнес-подразделений. Те, кто извлекает из данных прямую прибыль, как правило, работают в небольших компаниях, созданных специально для этого. Большинство предприятий, особенно производственных, работают по-другому, в них роль CDO все-таки больше сервисная – обеспечение доступности данных и их качества.

***

В завершение дискуссии журнал «Директор информационной службы» (CIO.ru) объявил об учреждении премии CDO Award, призванной отметить успехи компаний по построению бизнеса, основанного на данных, и конкретных CDO в популяризации своей профессии. Результаты будут объявлены на следующем форуме Big Data.

Методы взаимодействия с покупателями изменяются, центром работы с клиентом по-прежнему будет магазин как место, где он встречается с товаром, но цифровой мир за стенами магазина сулит ретейлерам новые возможности. Борьба за покупателей становится все более многогранной, и победит в ней тот, кто научится извлекать максимальную ценность из имеющихся данных. Всеволод Кузьмич, директор по информационным технологиям сети «Лента», самой крупной сети гипермаркетов России, рассказывает о своих взглядах на перспективы ретейла в условиях цифровизации. Подробнее его мнение можно будет услышать 17 апреля на форуме Digital Transformation Day, организуемом продюсерским центром Future Business.

– Несколько лет назад многие горячие головы предрекали скорую смерть офлайн-ретейлеров. Все оказалось не так просто?

Так и есть, все оказалось и сложнее, и интереснее. Ретейл – многогранная отрасль, развивающаяся в отдельных областях с разной интенсивностью, и заявления о приближающемся исчезновении всего офлайн-ретейла скорее вызваны тягой к сенсациям.

Если продовольственный ретейл сравнить с другими отраслями торговли, становится понятно, что наш товар – продукты питания – сильно отличается от товаров других отраслей. А раз так, то ожидания покупателя и его поведение, все то, что принято называть покупательским опытом, будет иным. В продовольственном ретейле, например, не будет проблемы шоуруминга, актуальной в торговле бытовыми приборами и электроникой, когда покупатель приходит в магазин лишь физически посмотреть на товар, а первоначальный отбор моделей и окончательное приобретение осуществляет в интернет-канале. У нас такое просто невозможно.

В современном продовольственном ретейле основным местом встречи покупателя с товаром пока что остается именно офлайн-магазин. Основным, но не единственным. Движение в сторону цифровизации торговли и появления витрин в Интернете становится системным, и игнорировать его нельзя.

– Значит, смещение рынка в сторону онлайна все же неизбежно?

Да, будут появляться новые идеи и бизнес-модели, но пока что они не будут радикальными. Продовольственный ретейл в этом плане достаточно консервативная отрасль в силу специфики и сложности товара, необходимости обеспечить разные температурные режимы и соблюсти требования по товарному соседству.

«Когда мы говорим о цифровом клиенте, то подразумеваем, что новый, цифровой мир дает целый пласт возможностей, которые прежде были недоступны. Они связаны именно с цифровыми чертами клиента, с его внешней по отношению к ретейлеру жизнью», Всеволод Кузьмич

Представьте, например, комплектование и доставку такой типовой корзины: хлеб, молоко, свежие овощи, охлажденное мясо, замороженные пельмени, детское питание. Каждая единица товара при доставке должна лежать в отдельном отсеке и при своей температуре. А теперь представьте, что таких заказов на город-миллионник будет несколько тысяч в день, летом в жару и зимой в снегопад. Выстроить эффективно и стабильно работающую доставку при таких изначальных условиях очень непросто. Мы все знаем истории компаний-первопроходцев, которые приложили колоссальные усилия, но так и не достигли успеха. Однако изменения произойдут, пусть чуть позже, чем в других отраслях торговли, но они неизбежны – это лишь вопрос времени.

– Что же именно будет меняться в поведении компаний, в их бизнес-моделях?

Главным образом будет меняться взаимодействие ретейлеров со своими покупателями. Если раньше центром работы с клиентом был исключительно магазин как место, где товар встречается с покупателем, то теперь появляется все больше точек контакта. Вторым по значимости после торгового зала становится витрина магазина в Интернете, а следом идут таргетированная реклама, продвижение в социальных сетях и мессенджерах. Именно в онлайне будут развиваться новые технологии взаимодействия с покупателем и укрепляться понимание нового пользовательского опыта. Через какое-то время компании найдут баланс между офлайн- и онлайн-моделями и станут строить бизнес по-новому, тем более что и новое поколение будет более цифровым.

– Как выясняется, мотивацию клиентов не всегда удается описать простой логикой или сухими цифрами. Шопинг даже для цифрового поколения остается неплохим развлечением. Какую пользу можно из этого извлечь ретейлеру?

Это очень хороший вопрос, он точно отражает невидимые, но крайне важные нюансы, о которых часто не думают. Да, шопинг остается неплохим развлечением, хотя в гораздо большей степени это касается сегментов моды или электроники. В этом и состоит задача, чтобы даже в столь тривиальном занятии, как посещение продовольственного магазина, найти новые возможности и заинтересовать покупателя. Многие аналитики подчеркивают, что в этой ситуации может помочь геймификация и элементы виртуальной реальности. Мы тоже думаем, как зацепить покупателя, у нас есть свои идеи. Их суть в том, что человек должен получать от физического посещения торговой точки больше, чем от захода на сайт интернет-магазина. Когда он находится внутри магазина, уже не надо придумывать никакое 3D-пространство, он уже в нем, и, базируясь на этой идее, можно создать очень интересные решения.

– В различных отраслях и в различных бизнес-моделях под цифровыми клиентами зачастую понимаются разные сущности. Кого именно под ними подразумеваете вы как продуктовый ретейлер?

Мы оперируем несколько иными терминами. У нас нет цифровых и физических покупателей, но зато есть понятие «цифровой портрет клиента». Этот портрет приходит из современного мира, где люди взаимодействуют с большим количеством гаджетов, сайтов, различных приложений. Это очень важная информация, она помогает по-другому взглянуть на мотивацию человека: почему он ходит именно к нам или почему делает это не так часто, как хотелось бы. Нас интересуют именно детали портрета клиента, которого мы хорошо знаем как по анкетным данным и истории покупок, так и по поведению вне магазина.

Мир сильно изменился, и многие только сейчас это окончательно осознали. Еще двадцать лет назад посещение гастронома сводилось к персональному контакту двух людей – покупателя и продавца. Сейчас ситуация другая: ретейл глубоко автоматизирован, и не только все товародвижение, но и взаимодействие с клиентом происходит через системы. Вся информация присутствует в контуре информационных систем, товар стоит на полках, и при наличии касс самообслуживания покупатель обходится вовсе без контактов с сотрудниками магазина.

Когда мы говорим о цифровом клиенте, то подразумеваем, что новый, цифровой мир дает целый пласт возможностей, которые прежде были недоступны. Они связаны именно с цифровыми чертами клиента, с его внешней по отношению к ретейлеру жизнью.

Пять или десять лет назад, когда ретейлеры уже были автоматизированы, они могли видеть всю историю покупок, но знали о клиенте лишь то, что он делал в их магазине. Сейчас мы можем собирать и анализировать информацию о поведении покупателя и его предпочтениях, создавать персонифицированные предложения для наших клиентов.

Разумеется, эта цифровая жизнь дает новые возможности для ретейлера, но есть и ограничения. Та информация, которая составляет образ клиента, во многом приватна, относится к его личной жизни. Она защищена и законодательно, и общими представлениями об этике ведения бизнеса. Этот вопрос очень тонок.

– Что конкретно вы делаете, чтобы привлечь цифровых покупателей и работать с ними?

Наши шаги эволюционные, в первую очередь мы стараемся правильно и полноценно использовать то, что не так давно называлось модным термином «большие данные». Сейчас эта мода несколько поутихла, и все больше говорят про цифровизацию, но большие данные как были, так и остаются ее фундаментом. Главная проблема по-прежнему заключается в неумении организаций справляться с большими объемами данных и качественно с ними работать. Мы работаем в этом направлении, стараясь получать больше ценной информации из имеющихся данных и разумно их обогащая.

– Некоторое время назад появился термин «омниканальность», подразумевающий бесшовную работу с клиентами в различных каналах. Все согласились, что это важно, но о прорывных успехах не слышно. В чем причина?

Слово «прорыв» здесь не очень применимо, поскольку речь не идет о вещах, которые раньше были невозможными. Когда мы говорим об омниканальности и разных способах взаимодействия с покупателем, нужно помнить, что таких способов благодаря современным технологиям стало очень много. Просто добавляя их в свой арсенал, заметных изменений добиться трудно, если при этом не меняется формат ретейла как бизнеса. Чтобы произошел прорыв, должна поменяться бизнес-модель.

Но даже при добавлении какой-то одной новой технологии порой происходит переход к новому качеству понимания поведения клиента. Например, в 2014 году на National Retail Forum в Нью-Йорке многие жаловались, что известный им и распознанный камерами видеонаблюдения покупатель заходит в магазин и через какое-то время уходит без покупок. Это их расстраивало, они искали ответы на вопрос, что не так с ассортиментом и сервисом. В 2016 году ожидания выросли, и ретейлеров уже стали расстраивать клиенты, которые просто прошли мимо магазина и не зашли в него. Эти изменившиеся, более агрессивные жалобы означают, что возможности становятся шире, магазины нашли способы узнавать и отслеживать своих клиентов за пределами торговых точек.

Это иллюстрирует изменения, произошедшие по мере развития технологий мониторинга покупателей. Если раньше поведение ретейлеров было относительно пассивным и они лишь старались меняться в лучшую сторону, чтобы не уступать конкурентам и привлечь покупателя, то сейчас их действия становятся все более активными. Чтобы преуспеть, они меняют свою бизнес-модель.

– Типичная проблема: магазин «узнаёт» клиента уже на кассе, когда товары собраны и делать персональные предложения уже поздно. Что можно предпринять?

Когда клиент находится у кассы, все-таки еще не совсем поздно. Персональные предложения могут быть разными – например, можно побудить человека совершить покупку здесь и сейчас, потому что ретейлер, зная профиль клиента и частоту покупок, может просто о чем-то напомнить или сделать хорошее предложение по интересующему товару. Но даже если человек уже уходит, ничто не мешает грамотному и мудрому ретейлеру поблагодарить его за визит и в качестве приглашения на будущее сделать предложение – разумеется, максимально деликатно. Слова благодарности во время расставания – совершенно нормальный и естественный шаг.

Но действительно, клиента было бы лучше распознавать еще до того, как он подошел к кассе. Его визит в магазин нужно сопровождать (в хорошем смысле этого слова). А ретейлеры, находящиеся лишь на уровне автоматизации процессов (даже если она блестящая), но не работающие с покупательским опытом, не выстраивающие омниканальное взаимодействие с клиентом и не занимающиеся трансформацией операционной модели под цифровой мир, действительно видят клиента на кассе как в первый раз и не знают, что он делал в магазине. Однако уже есть много решений, чтобы о приходе клиента узнавать чуть раньше.

– Недавно Amazon открыл магазин без касс Amazon Go, где клиенты могут просто брать товары и уходить. Насколько актуален такой подход для нашего рынка? Насколько наши ретейлеры и их клиенты готовы к такой организации торговли?

Этот проект как раз является примером идеологического прорыва. Модель лежит на поверхности, и технически такое решение можно было реализовать еще несколько лет назад. Но многие компании слишком заняты оптимизацией операционной деятельности, и это нормально – нельзя всем быть пионерами рынка. Разумеется, в Amazon молодцы, но для меня важно, окажется ли эта модель успешной и тиражируемой. Если она не получит массового развития, значит, в ней имиджевой составляющей больше, чем бизнес-ориентированной. Если же модель «выстрелит», операционные показатели будут хорошими, а Amazon начнет тиражирование таких магазинов, это будет серьезный сигнал для рынка. А «высокий ретейл», по аналогии с высокой модой, вряд ли будет интересен массовому рынку.

Если же говорить о клиентах, то многие вполне готовы к такой модели. Другой вопрос, о каких именно объемах идет речь – о миллионах клиентов в различных городах или об ограниченной категории покупателей в Москве.

– О чем вы планируете рассказать на Digital Transformation Day?

Сейчас индустрия ретейла осознала, что их клиент – это гораздо больше, чем история его покупок. То, насколько компании смогут сфокусироваться на цифровом портрете клиента, является вопросом пусть не выживания, но совершенно точно лидерства на рынке. Того, кто в этом преуспеет, ждет успех. Задача не столь проста, как кажется на первый взгляд, потому что с этой информацией еще надо научиться работать, встроить ее в свои операционные процессы. Цифровой портрет клиента должен работать и на благо клиента, и на благо ретейлера.

Слабые результаты компаний в области цифровой трансформации привели к потере доверия к CIO, спровоцировав появление отдельных структур во главе с директорами по данным и инновациям, по этой же причине появились и собственные цифровые стратегии у бизнес-подразделений. Как полагает Игорь Кириченко, исполнительный директор и член совета директоров Naumen, зачастую во всех этих нововведениях нет смысла и в конечном итоге первое лицо компании осознает, что цифровая трансформация – это вопросы бизнес-модели и экономики. И можно только возглавить это движение, заручившись поддержкой CIO, CDO, CMO и остальных.

- Многие считают, что «настоящая» цифровая трансформация подразумевает изменение продуктов компании и даже бизнес-модели – без этого она якобы неполноценна. Каков ваш взгляд на это? Правильно ли говорить о «внутренней» трансформации компании, незаметной извне?

Если цифровизация действительно часто является «заботой» именно для CIO, то с цифровой трансформацией все по-другому. Точнее, под ней пока каждый понимает свое: и «замену лошади на трактор», и разворот компании лицом к потребителю, и полный реинжиниринг бизнес-модели. Последний вариант действительно наилучший, и вокруг нас есть такие примеры – каршеринг, онлайн-банки. Это уровень решений для высшего руководства, но на это идут 5% предпринимателей. Остальные компании на практике выбирают первый или второй вариант. И тут действительно остаются большие возможности, и они уже используются, в том числе нашими клиентами: в разы ускорять внутренние коммуникации с помощью бизнес-процессных платформ, полностью роботизировать работу клерков, с принципиально другим уровнем качества автоматизированно управлять линейным персоналом на местах, расширять число каналов для коммуникации с потребителями с едиными политиками.

- Можно ли применение принципов ITSM в бизнесе – все более популярный подход – считать частью цифровой трансформации?

У цифровой трансформации много целей, но, отвечая на этот вопрос, я выделю три: понять клиента и сделать его счастливым, существенно повысить скорость и качество внутренних процессов, а также везде, где только возможно, уйти от участия человека в цепочке предоставления услуги. Если обратимся к основам ITSM, то обнаружим там очень схожие ценности и цели, все выстроено вокруг сервиса – его проектирования, качественного предоставления и постоянного улучшения. Ну а бурный рост технологий машинного обучения делает возможным еще один рывок – в скорости без потери качества. Воплощается это в виртуальных помощниках и голосовых сервисах самообслуживания, инструментах предсказательной аналитики сбоев, средствах управления знаниями, алгоритмах коллаборации людей ради скорости и качества.

Грамотное применение подходов ITSM гарантированно приносит заметные результаты в любой отрасли, и несложно в этом убедиться на примере наших заказчиков. Например, государство таким образом получает всю обратную связь о клиентском опыте пользования госуслугами и благодаря этому понимает, где производить улучшения и даже изменения законов. Платежные системы расширяют свой сервис втрое быстрее, подключая новые точки продаж, банки-партнеры и точки погашений и вчетверо быстрее устраняя любые неприятные ситуации с платежами. Страховые компании смогли сократить время на взаиморасчеты с клиентами в шесть раз, при этом сэкономив свои трудовые ресурсы на 40%. Розничный бизнес (а это не только продукты питания, но и банки, аптеки, отделения связи) до 80% массового дистанционного обслуживания и консультирования уже осуществляют с помощью чат-ботов и голосовых роботов.

- Значительная часть проблем цифровой трансформации происходит из-за того, что первые лица компаний не хотят ею заниматься, а у остальных не хватает полномочий. Как можно выйти из этого тупика?

По данным Forrester на начало 2018 года, более 60% руководителей в мире считают, что они отстают в цифровой трансформации. При этом слабые результаты привели к потере их доверия к CIO, и как грибы стали появляться отдельные структуры во главе с директорами по данным и инновациям, а бизнес-подразделения стали создавать свои собственные цифровые стратегии. Зачастую в этом нет смысла, в конечном итоге первое лицо компании осознает, что цифровая трансформация – это вопросы бизнес-модели и экономики. И можно только возглавить это движение, взяв в подмогу CIO, CDO, CMO и остальных. К счастью, и рынок России довольно быстро отреагировал на недостаток методик и уже имеет ответы на вопросы относительно пути к будущему цифровому образу компаний. К примеру, коллеги из Disruptive.vc запустили в России комплексную программу «Внедрение инноваций в корпорациях», где рассматривают различные инструменты и методики – открытые и внутренние инновации, корпоративные акселераторы, инновационную корпоративную культуру, инновационную и цифровую стратегии и пр.

- Разумно ли, на ваш взгляд, создавать в компании «искусственные» трансформационные должности (Digital или Transformation Officer), особенно с приглашением внешних специалистов, не знающих истории, культуры и специфики компании? В каких случаях это может быть полезно?

На мой взгляд, трансформационные должности не являются «искусственными». Если какая-то деятельность запущена, то должна быть определена точка ответственности за ее реализацию. Это востребованные должности, появившиеся из запроса, который совмещает в себе потребности текущего бизнеса, не решаемые старыми методами, и цифровые инструменты, идеально для этого подходящие.

С одной стороны, ничего принципиально нового цифровая трансформация за собой не несет – это все те же ИТ-продукты, технологии и сервисы, просто использующиеся в более широком смысле. Но, с другой стороны, возможности новых технологий, скорость их развития, изменений на рынке и потребности бизнеса ставят задачу иного порядка, и решить ее могут только люди с системным пониманием технологий и экономического потенциала их использования. А поскольку раньше сотрудники крупных корпораций, как правило, разделяли, а не совмещали в себе компетенции в технологиях и бизнесе, это привело к появлению новой роли и должности – директора по цифровой трансформации. Особенно важным мне видится приглашение таких специалистов «снаружи», а не поиск или обучение внутри, потому что любой внутренний сотрудник заведомо сильно зашорен прошлым опытом данной компании и с точки зрения компетенции и кругозора ограничен в объеме используемых инструментов.

Еще более важно, что такие люди могут и должны приходить из других отраслей и сфер бизнеса, потому что сейчас применимость цифровых технологий значительно больше, чем потребности любого отдельно взятого бизнеса или отрасли, тем важнее является возможность применять опыт, полученный в не связанных с текущим бизнесом направлениях. Это, безусловно, полезно и исключительно значимо для каждой компании, осознающей скорость технологических изменений и желающей благодаря им сохранить или улучшить собственные позиции.