Цифровая трансформация

Что делает лидера выдающимся? Единого набора личностных качеств, базовой подготовки и талантов, отталкиваясь от которых, можно было бы спрогнозировать эффективность руководства, наверное, не существует, но определенные лидерские компетенции, необходимые хорошему руководителю, все же сформулировать можно.

Фундаментальное значение имеет понимание продуктов вашей организации, ее позиции на рынке и технологического стека. Конечно, необходимо ориентироваться на результат, но есть и другие, менее очевидные качества, которые важны для успешного лидера в приобретающем все более цифровой вид мире.

«Сегодня успех в профессии обусловлен не столько опытом работы с конкретными технологиями или знанием определенного языка, сколько наличием инструментария для понимания технологий и умением адаптироваться к их изменениям, — указал генеральный директор платформы для электронного обучения и учебных приложений Quizlet Мэтт Глотцбах. — Умение анализировать данные, критически мыслить, обустраивать мир, наполненный данными, — все эти навыки не только очень важны, но и совершенно обязательны».

Исследование, проведенное американским подразделением консалтинговой компании по кадрам Randstad, показало: 95% из 5 тыс. руководителей, принимавших участие в опросе, убеждены, что для эффективного управления изменениями организационной структуры и операционных моделей, обусловленными цифровизацией, необходимы новые и разные виды руководства.

Перечислим, какими ключевыми компетенциями руководители завтрашнего дня должны обладать уже сегодня.

Умение вдохновлять других

«Поддержание связи и взаимодействия сотрудников друг с другом, а также с другими подразделениями при решении задач, стоящих перед командой, — ключевое требование, предъявляемое к руководителям высшего звена, — указал директор Randstand US по персоналу Джим Линк. — Чтобы по-настоящему вдохновлять сотрудников, цифровые лидеры должны понимать их сильные стороны, находить пространство для улучшений и знать, как трансформировать все это в успех своей команды или группы. Индивидуальное восприятие того, что делает специалиста в сфере ИТ выдающимся, варьируется значительно шире, чем в других отраслях. Так что умение понять мотивацию и личностные качества людей, оценить их возможности и навыки и придумать, как можно распространить все это на команды, подразделения и всю организацию, действительно имеет очень важное значение».

Кроме того, руководители должны обеспечить сбалансированную программу профессионального развития, которая побудила бы сотрудников демонстрировать все лучшее, на что они способны.

«Сюда относится и понимание того, когда и как следует проявлять свои менторские качества, когда и как использовать обратное менторство, спонсорство, — отметил Линк. — Тогда вы сможете направить силы каждого отдельно взятого индивидуума на достижение общекомандного успеха».

Понимание, как использовать технологии

«Успешные ИТ-лидеры используют любые цифровые инструменты и инновации, имеющиеся в их распоряжении, охотно изучают и внедряют новые технологии, — подчеркнул Линк. — Опытные лидеры делают это не только для повышения конкурентоспособности своей организации, но и для лучшей оценки и выявления внутренних резервов и пространства для улучшений. Способность руководителя извлекать из технологии максимум открывает самые широкие возможности — от привлечения лучших кадров до активного вовлечения сотрудников в рабочий процесс, и не только. Люди принимают решение о том, где работать, исходя из положения компании, из того, какое место она занимает в отрасли и на рынке. Специалисты увольняются или не принимают предложения о работе, если организация не проявляет технологической смекалки, а отстающие компании испытывают явный дефицит талантов».

«То, насколько программное обеспечение удобно в работе, самым непосредственным образом сказывается на качестве работы, выполняемой сотрудниками, — добавил технический директор IFS Рик Виг. — А это, в свою очередь, отражает степень эффективности руководства. Если возможности работников ограничены, они начинают искать для себя более зеленые пастбища. Удобство использования имеет важнейшее значение для удовлетворенности сотрудников, их вовлечения в общий процесс и в конечном итоге для их удержания. Особенно важно это для старой гвардии — представителей эпохи бэби-бума и поколения X, поскольку они не только обладают техническими навыками, но и занимают руководящие должности, а уходя, забирают с собой свои знания и опыт».

«Успешные руководители ИТ-служб используют технологические инструменты для определения уровня квалификации лидеров во всех слоях организации, — указала президент компании XBInsight Кэти Грейм-Левисс. — Эти данные могут помочь планировать преемственность и заполнять пробелы. Многие организации стремятся развивать лидерские качества в верхних эшелонах и на управленческом уровне, упуская при этом потенциальные возможности улучшений в нижних сегментах — а здесь открывается широкое поле для улучшений».

Поощрение взаимодействия

«За последние пять лет характер взаимодействия претерпел значительные изменения, — отметил Линк. — И произошло это не только благодаря использованию на рабочих местах новых инструментов. Наиболее радикальные перемены связаны с командным лидерством, сотрудничеством и моделью поведения — с так называемой работой в команде. Это имеет особенно важное значение для миллениалов, представителей поколения Z и будущих поколений, которые придут на рабочие места завтра. Для большинства молодых специалистов работа в команде подразумевает некое племенное единство — наличие сообщества людей, идущих к общей цели в одном и том же месте в одно и то же время. Взаимодействие же означает движение к цели, пребывание в общем пространстве при этом необязательно. Можно находиться в разных часовых поясах, местах, штатах, странах. Вот отличие от командной работы, и наличие лидера, понимающего это, приобретает ключевое значение».

Руководители, облегчающие взаимодействие и понимающие необходимость гибкости, сбалансированности работы и личной жизни, а также удаленной работы, могут воспользоваться этими преимуществами, чтобы вдохновить свою команду и вовлечь ее в общее дело.

«Лучшим ИТ-лидерам известно, что, несмотря на желание людей поддерживать живое общение с членами своей команды, между присутствием и эффективностью нет прямой связи, — подчеркнул Линк. — Особенно это касается молодого поколения. Оно ищет в руководителе соответствующие качества, понимание им сути взаимодействия и всего того, что нужно для достижения цели».

Стимулирование инноваций

«Как правило, инновации являются неписаной частью должностных обязанностей руководителя ИТ-службы, — указывает Грейм-Левисс. — Вместе с тем очень важное место отводится формированию культуры инноваций, обучению и постоянному совершенствованию, умению определять и оценивать инновации. Компании не могут позволить себе создавать отдельное подразделение, которое занималось бы инновациями. Для этого у них нет ни времени, ни ресурсов, и им приходится генерировать инновации изнутри. Хорошие ИТ-лидеры понимают, что в этот процесс каждый день должны быть вовлечены все сотрудники организации».

Способно ли руководство поощрять отдельных людей и команды подходить к бизнес-проблемам с любопытством и беспристрастностью, помогающими находить правильные решения? Может ли стимулировать в других творческие идеи и стремление экспериментировать? Принимает ли изменения и готово ли поддерживать следующие шаги к инновациям? Все эти качества присущи выдающимся, инновационным лидерам.

Принятие рисков

«Оборотной стороной инноваций является управление рисками, понимание того, как совладать с боязнью неудачи и научиться брать на себя оправданные риски, — поясняет Линк. — Руководители понимают, что обучение, вовлеченность и инновации возникают тогда, когда людей поощряют пробовать новые решения и не опасаться наказания за то, что эти решения будут работать не так, как ожидалось».

Управление «декомпрессией»

Наконец, в сегодняшней, наводненной данными и информацией среде, где ИТ-команды поощряют брать на себя риски, а давление очень велико, умение выбрать время для снятия напряжения приобретает очень важное значение.

«Увязнув в данных, мы видим, что успешными лидерами становятся те, кто умеет сделать шаг назад и разглядеть общую картину (увидеть, так сказать, лес за деревьями) и найти удачное время, для того чтобы выпустить пар», — указал Линк.

Подобно тому, как глубоководные ныряльщики знают, что всплывать надо медленно, чтобы избежать кессонной болезни, успешные лидеры понимают, что подчиненных нужно нацелить на решение стратегических задач, оставив им время для отдыха и восполнения сил.

«Мы полагаем, что эта компетенция развивается, и продолжаем ее изучать, — заметил Линк. — Является ли такое качество врожденным? Или ему можно научиться? Мы полагаем, что руководителям нужно уметь распознавать сигналы и выявлять признаки перегрузки и чрезмерного давления, понимая, когда необходимо сделать перерыв».

— Sharon Florentine. 6 essential competencies for digital executives. OCT 17, 2018

Аналитики сходятся во мнении, что рынок вступил в стадию формирования экосистем, в рамках которых все действующие лица будут получать удобные и взаимовыгодные сервисы. Финтех эту стадию уже практически прошел, а остальным направлениям предстоит преодолеть этот путь. Логичным продолжателем пути пионеров становится HR-сфера, включая поиск и подбор сотрудников.

В «Севергрупп» сформирована концепция развития человека, объединяющая технологии в области поиска работы и сотрудников и управления персоналом (HR Tech), образования и повышения квалификации (Ed-Tech) и самозанятости. Речь идет о компании TalentTech: в рамках ее экосистемы будет работать «единое окно» как для компаний, так и для кандидатов. С ее помощью бизнес сможет находить подходящих специалистов, а люди получат понимание, в каком направлении имеет смысл развиваться, какие навыки необходимы, где учиться, куда устраиваться. Sever.AI — один из продуктов этой будущей экосистемы, который отвечает за область рекрутмента на базе искусственного интеллекта и машинного обучения. Над этим проектом сейчас работают чуть больше 20 человек. Рассказывает о проекте Азат Шамсутдинов, директор по цифровым технологиям Sever.AI, — номинант на премию CDO Award, учрежденную проектом CIO.ru и издательством «Открытые системы».

— Что в самых общих чертах представляет собой проект Sever.AI?

Sever.AI состоит из трех основных блоков: поиск и оценка резюме кандидатов; коммуникация (звонок, SMS, электронная почта или чат), чтобы узнать об интересе к вакансии; проведение и оценка видеоинтервью. Прежде всего мы хотим помочь компаниям и HR-специалистам: автоматизировать рутинные, механические процессы в области рекрутмента и организовать быстрый поиск качественных кандидатов. Наша платформа позволяет одновременно и получить доступ ко всем релевантным кандидатам на рынке, и возможность сосредоточиться только на самых подходящих из них — благодаря оценке «подходимости» для конкретной вакансии в конкретную компанию.

Как это работает. Специалист по найму заходит в систему, дает описание вакансии как на сайте для поиска работы (требования, обязанности, местоположение и т. п.), а дальше начинает свою работу платформа Sever.AI. Сначала она находит резюме подходящих под вакансию кандидатов. Каждое резюме получает балл, определяющий его соответствие вакансии. Система интеллектуальна: скажем, если в описании вакансии указано требование «знание Excel», а человек пишет о «знании MS Office», робот поймет, что кандидат подходит по параметру «знание Excel». Наши эксперименты показали, что робот оценивает резюме объективнее, чем человек. Робот, в отличие от человека, не устает, у него не бывает плохого самочувствия или скверного настроения, поэтому он сильно выигрывает, к тому же его работу без проблем можно масштабировать, добавив мощности аппаратного обеспечения.

Результат первого этапа работы — выборка релевантных кандидатов. После робот взаимодействует с выбранными кандидатами — узнает, насколько интересна им вакансия. Общение происходит по телефону, по электронной почте, посредством SMS и мессенджеров. В ходе разговора кандидат может задавать уточняющие вопросы, используя в том числе сленг. Например, вопрос в чате «з/п скок?» робот поймет вполне правильно. Если кандидат подтверждает интерес к вакансии, его приглашают на видеоинтервью — вопросы выводятся на экран, время на подготовку и ответ ограничено.

Затем Sever.AI просматривает видео с ответами, анализируя те же три основных источника информации, что и человек: изображение (внешнее поведение кандидата), звук (его речь, тембр) и текст (содержание ответов). Например, по видеоряду система анализирует изменение микровыражений лица в зависимости от вопросов, считывает реакцию человека. По звуку можно отследить изменение тембра голоса, темп речи и множество других параметров. Смысл сказанного анализируется после перевода речи в текст. В зависимости от вакансии система взвешивает все перечисленные параметры, агрегирует их и выставляет еще одну оценку кандидату. И здесь важно, что по видеоинтервью уже можно определить, насколько человек соответствует не только вакансии, но и профилю компании.

Как Sever.AI видит кандидата

В итоге получается три оценки: по резюме, по коммуникации и по видеоинтервью. Лишь после этого к процесcу подключается живой человек, уже на этапе, когда имеется релевантная выборка кандидатов, заинтересованных в вакансии и подходящих по профилю. Он проводит традиционные очные интервью и принимает окончательное решение. Конечно, человек всегда может вмешаться на любом этапе. Например, просмотреть найденных кандидатов и пригласить на видеоинтервью или даже на очную встречу, если соискатель очень понравится.

— Подобные проекты в первую очередь фокусируются на рутинных задачах HR. Их проще реализовать или они действительно важнее для компаний?

В первую очередь это потребности клиентов. На рутинные задачи крупные компании тратят очень большие ресурсы, особенно это касается массовых позиций с высокой текучестью. Рекрутерам вполне можно облегчить жизнь, сделать так, чтобы они занимались более полезными для компании делами, а не рутиной, просматривая однотипные резюме, задавая одинаковые вопросы и получая схожие ответы. Эту работу вполне можно переложить на роботов.

— Какое влияние окажут подобные сервисы на развитие HR-служб?

Сейчас от HR-специалистов требуется достаточно быстро находить кандидатов, и время закрытия позиции (time to hire) имеет в их работе все большее значение. У многих компаний есть вакансии, не закрываемые годами, недоукомплектованные подразделения. Кроме того, текучесть персонала в последние годы возросла: люди все активнее переходят из одной компании в другую. В России добавляется еще один фактор: демографическая яма 90-х годов. Поэтому повышается потребность в решениях, которые позволяют как можно быстрее находить нужных специалистов.

Как показывает практика, в среднем HR-специалисты приблизительно половину своего рабочего времени тратят именно на поиск кандидатов. Отдав рутину машине, они смогут сконцентрироваться на гораздо более важной задаче — удержании сотрудников. Наконец, появится возможность для более интеллектуального подхода к HR: имея больше исходных данных, можно проанализировать, какие из принятых кандидатов дольше и лучше работали. Удастся вывести всю работу кадровых отделов на качественно иной уровень.

— Sever.AI изначально задумывался как внутренний проект «Северстали», призванный обслуживать внутренние кадровые потребности этой гигантской структуры?

Sever.AI звонит кандидату

Это совсем не так, проект изначально был независимым стартапом. Название не имело никакого отношения к «Северстали», его придумали под впечатлением от сериала «Игра престолов». Именно оттуда рабочее название, связанное с «Севером»: Sever.AI — для российского рынка и North.AI — для зарубежного. Лишь некоторое время спустя произошла сделка с «Севергрупп», ставшей стратегическим инвестором компании.

— Почему робот при просмотре и анализе анкет эффективнее лишь в несколько раз, а не в десятки и сотни раз? Очевидно же, что в такой работе компьютер имеет огромное преимущество перед человеком — «аналоговым» существом.

Действительно, компьютер несопоставимо быстрее человека. Отчасти наше преуменьшение обусловлено тем, что неподготовленный клиент может посчитать неправдоподобным слишком пугающий разрыв в эффективности между человеком и роботом. Кроме того, у некоторых HR может возникнуть страх того, что компьютер способен полностью исключить человека из этого процесса. На самом деле это вовсе не так.

Наши пилотные проекты показывают, что кадровая проблема связана не только с дефицитом кадров, но и со сложностями в поиске именно релевантных для компании кандидатов. Дело в том, что один и тот же кандидат на одну и ту же должность может одной компании подойти, а другой — нет, причем по каким-то внутренним установкам: корпоративной культуре или другим факторам. В результате компании тратят на поиск неоправданно много времени. Чтобы поправить положение, можно нанять больше специалистов по подбору персонала или пытаться использовать новые технологии. Второй вариант перспективнее, так как для бизнеса в ближайшие 10 лет демографическая ситуация не улучшится.

— Уйти от человеческого фактора — это здорово. Но как же опыт и интуиция? Не окажется, что бездушный компьютер пропустит то, что заметил бы опытный кадровик?

На первых этапах работы с кандидатом робот видит ровно то же, что и рекрутер. Именно поэтому люди подключаются лишь на последнем этапе взаимодействия, когда уже имеет смысл применять опыт и интуицию. И, как бы нам ни хотелось верить в обратное, наш опыт показывает, что на первых этапах — при оценке текста резюме и ответов на вопросы видеоинтервью — робот объективнее человека, на него не влияют внешние факторы.

— Почему речь идет именно про массовые позиции? Ведь нанять «правильного» топ-менеджера экономически гораздо выгоднее, чем тысячи кассиров.

Тут все просто. Топ-менеджер оценивается на совсем другом уровне, такая оценка требует более глубокого анализа его опыта, а этот опыт выявляется при личном общении. К тому же роботов надо на чем-то обучать, а данных о топ-менеджерах на рынке явно недостаточно. А значит, ошибка робота-рекрутера в оценках кандидатов топ-уровня будет очень велика.

Однако наше решение вполне можно использовать не только при подборе массового персонала, но и в поиске более квалифицированных специалистов — например, программистов или менеджеров среднего звена. На таких вакансиях роботы будут отрабатывать довольно хорошо. Кстати, совсем недавно мы, отчасти в качестве эксперимента, нашли себе разработчика с помощью Sever.AI.

— Каковы основные проблемы, возникающие в ходе работы над проектом?

Учитывая масштабы «Севергрупп», с данными больших проблем нет — в одной «Северстали» работает более 50 тыс. человек, можно и обучаться на этих данных, и использовать их для оценки качества модели.

В первую очередь проблемой становится соответствие ожиданиям клиентов. Часто они хотят получить готовое работающее решение и не желают включаться в работу по его созданию. А ведь робота нужно сперва обучить, настроить, и все эти процедуры должны проходить с участием заказчиков, требуется понять их внутреннюю кухню. Поэтому приходится объяснять клиентам, что их участие в проекте все-таки необходимо.

Есть две модели подготовки роботов к оценке резюме. Выбранная модель влияет, с одной стороны, на время старта и степень вовлеченности клиента, а с другой — на точность и качество результата. По первой («обучение с учителем») мы отправляем определенное число анкет рекрутерам заказчиков и просим оценить их, обучая робота на их разметке. По второй модели роботу не нужно обучаться на разметке, он анализирует внешние факторы — например, пытается понять, что написано в вакансии, сканирует сторонние сайты, изучает похожие вакансии, усваивает терминологию. Он понимает рынок — видит, какие вакансии появляются, какие уходят, как изменяется портрет того или иного специалиста. Кстати, машина обучается быстрее живого рекрутера. Для обучения с учителем требуются сотни анкет, во втором случае речь идет о десятках тысяч.

Для оценки коммуникации с кандидатами робот учится на различных текстах, книгах и фильмах. Для работы с видеоинтервью система обучается на сотрудниках клиента: они записывают интервью, и робот отсматривает записи. На этом этапе появляется «портрет сотрудника компании», и робот пытается найти людей, соответствующих такому портрету, — тем самым удается добиться не только соответствия требованиям интервью, но и культуре компании.

— О каких объемах данных идет речь?

Сейчас это терабайты. Для работы с социальными сетями понадобятся совершенно другие ресурсы и подходы.

— На каких решениях построена инфраструктура для работы с данными?

Для хранения больших данных у нас используется Hadoop, для обработки данных — Spark, для обработки потоковых данных — Spark Streaming. При дальнейшей обработке применяем разные инструменты, в том числе проприетарные — Tableau, Power BI. Можем использовать внешние базы SQL для тех проектов, где нет больших данных и нужны быстрые доступность и обработка.

Все зависит от потребности и оптимальности. Если за счет коммерческого продукта мы добьемся большей эффективности, то использовать будем его. Если же без особых потерь можно использовать продукты open source, то ориентируемся на них.

— В чем основные проблемы управления данными?

У нас главная проблема — тоже кадровая: трудно найти подходящего человека, который будет отвечать за определенную область, например за хранение или обработку данных. Рынок специалистов крайне узок, их очень мало.

Вторая проблема — динамика рынка. Создавая модели, мы сначала хотели пойти путем обучения на исторических данных — например, имеющихся у клиентов данных о кандидатах. Однако вакансии очень быстро устаревают, требования к сотрудникам постоянно меняются, поэтому модели очень плохо обучались.

Кроме того, данные у всех HR-департаментов разные и их качество далеко от идеала. Люди редко задумываются, что их данные когда-либо могут понадобиться для анализа, и хранят их в виде картинок, текста, почтовых сообщений — в абсолютно разрозненном виде. Далеко не в каждой компании можно сформировать цельную картину для обучения модели.

— В итоге исторические данные стали абсолютно ненужными?

От обучения на исторических данных пришлось полностью отказаться. Но я все-таки верю, что из них тоже можно извлечь ценность, когда поставлены другие цели. Если компания захочет увидеть эволюцию какой-либо позиции — изменение рынка, чтобы спрогнозировать будущее, то без исторических данных не обойтись.

— Какие методы машинного обучения используются в рамках проекта?

Применяются практически все, ведь приходится использовать все виды данных: текст, аудио, видео, картинки. В первую очередь всё, связанное с нейросетями, а также последние наработки по тематическому моделированию, которое неплохо развито в России. Ну и стандартные алгоритмы, которые всеми используются.

— Сейчас решение охватывает всю подготовительную часть работы при рекрутинге. А каковы планы его дальнейшего развития?

Со временем станет все сложнее найти хороших кандидатов на работных сайтах. Важно будет отлавливать соискателей не в момент создания и публикации резюме, а гораздо раньше — когда они только задумались о возможной смене работы и подали соответствующие сигналы. Поэтому в перспективе мы начнем плотнее работать с соцсетями и поисковиками, возможно, с банками и онлайн-ретейлерами — теми, у кого будут такие данные.

Кроме того, планируется доработка той части, которая связана с набором кандидатов: где их взять, откуда пригнать трафик, чем заинтересовать. Потом будем добавлять тесты на профессиональные навыки, возможно в игровой форме. Это позволит минимизировать ошибки. Ведь резюме можно написать очень привлекательное, и даже есть профессиональные услуги в этой области. Из-за этого существует поток нерелевантных кандидатов. Чтобы снизить долю людей, которые ошибочно попадают на стадию видеоинтервью, их когнитивные навыки можно проверить путем тестов.

Далее пойдем в сторону онбординга — адаптации сотрудников, их подбора под определенную команду, а также оценки их лояльности, вероятности увольнения и способов удержания.

— Каких результатов позволяет добиться решение и каким образом?

Робот не субъективен. Кроме того, в поиске подходящих кандидатов по резюме в среднем он эффективнее рекрутера на 20%. Сейчас 9 из 10 найденных роботом кандидатов являются подходящими. Рекрутер же предлагает 6–7 подходящих человек из 10.

Пилоты показали ускорение времени закрытия позиций почти вдвое. Если говорить о бюджетах, то многое зависит от массовости вакансий. В крупных компаниях и при работе с позициями высокой текучести экономия на процессах рекрутмента может составлять до 90%.

Например, в пилотном проекте с розничным банком при показателе текучести 128% экономия за год использования сервиса составила 50%. При больших масштабах и больших показателях текучки персонала эффект будет еще заметнее.

— Каковы сейчас результаты у компаний, которые уже являются вашими клиентами?

В одну из крупнейших российских нефтехимических компаний мы полностью внедрили все разработанные блоки, решение было запущено летом. В этом проекте любопытнее всего показатель конверсии. Как выяснилось, кандидаты охотно разговаривают с роботом — конверсия из найденных кандидатов в отклик составляет около 60%. Более того, с роботом многие общаются охотнее, чем с человеком, потому что могут задать ему вопросы, которые стесняются озвучивать рекрутеру. В результате до этапа видеоинтервью доходит около 20% кандидатов. И это очень хороший показатель — нормой считается 5%. Добиться такого результата получается в том числе благодаря непрерывному взаимодействию с кандидатом, общению с ним. Например, живой рекрутер может забыть напомнить о запланированном собеседовании, а вот автоматизированная система не забудет. Как это ни печально, зачастую робот может обеспечить более «человеческое» отношение к кандидату.

— Способны ли технологии искусственного интеллекта полностью автоматизировать функцию HR и в какой последовательности это будет происходить?

В целом развитие технологий HR накладывается на одну важную вещь — положение самого HR внутри компании. Еще 20 лет назад вышла первая статья про то, что HR, как и ИТ, должен перерасти обслуживающую функцию и превратиться в бизнес-партнера. Ведь, несмотря на огромную важность для бизнеса, HR-директора часто занимают в корпоративной иерархии не самую сильную позицию. И вопрос не только в высоте положения, но и в том, насколько реально они вовлекаются в процессы формирования стратегии компании.

Поэтому развитие HR-технологий будет зависеть от того, насколько компании будут следовать тренду роста значимости HR и насколько сам HR будет готов брать на себя ответственность за управление такими проектами. В сфере HR сейчас вообще довольно низкий уровень проникновения технологий по сравнению с другими бизнес-функциями. Во многом по причине того, что бизнес изначально недостаточно серьезно воспринимал эту сферу и лишь сейчас здесь начинается волна внедрения современных систем. Насколько мы сможем продвинуть технологии и где будет пролегать граница между человеком и роботом, зависит от готовности самих HR уйти от аналогового мира к более эффективным решениям.

— Искусственный интеллект начинает захватывать мир с тех направлений, в которых сотрудники полноценно используют в работе лишь одну свою когнитивную функцию — например, с контакт-центров. Насколько перспективен с этой точки зрения HR?

Разумеется, для нас голос, в отличие от контакт-центра, — не единственный и не главный источник информации. Однако именно тот факт, что робот может оценить кандидата объективно с самых различных точек зрения, делает его в данном процессе более эффективным по сравнению с человеком. Но важно отметить, что, во-первых, рекрутмент — лишь отдельная и весьма обособленная часть HR-процесса. Она исторически более проработана — известна, понятна и хорошо описана. Во-вторых, мы решаем лишь часть задач процесса рекрутмента.

— Не может ли оказаться, что в остальном работа HR слишком «человеческая» и не очень поддается передаче ИИ?

Мы не являемся оголтелыми энтузиастами и прекрасно понимаем, что есть определенные границы. Полностью убрать из процессов человека пока невозможно и неэффективно. Однако применение простейших CRM-подходов к работе с кандидатами и минимальная аналитика показывают, что «человечность» этой сферы преувеличена. Мы видим на своих продуктах, что тандем человека и технологий оказывается в разы эффективнее.

— А клиенты сами готовы к таким переменам?

По большей части готовы. Действительно, часто компании, создавшие инновационное решение, сталкиваются с тем, что рынок не готов воспринять новые идеи. Лет пять назад нас бы не поняли.

HR-департамент одной из телекоммуникационных компаний на встречу с нами неожиданно пригласил своих инженеров по данным — видимо, чтобы «вывести шарлатанов на чистую воду». Нам удалось найти общий язык, эти специалисты оценили правдоподобность наших обещаний. Такое бывает. Однако чаще всего технологический уровень компаний, составляющих нашу целевую аудиторию, вполне адекватен. До середины прошлого года многими нашими коллегами была проделана большая работа по обучению рынка. И конечно, наличие реальной бизнес-боли значительно повышает скорость «созревания» заказчиков.

Потребности покупателей, приходящих в магазины, вполне естественны: их интересуют качественные продукты, их наличие на полках, честные цены, отсутствие очередей. Торговая сеть — это огромная инфраструктура, и ошибки здесь недопустимы. Однако как сочетать жесткие правила работы с инновационной деятельностью?

В нынешнем мире цифровой трансформации главная цель любой компании, претендующей на лидерство, — скорость: лидеры должны двигаться быстрее рынка. Запущенная лаборатория как раз и представляет собой пространство, где можно быстро воплощать в жизнь революционные подходы и тестировать решения стартапов, помогая бизнесу двигаться вперед.

Фабрисио Гранжа: «Здесь возможно протестировать в боевой обстановке много различных решений и увидеть, как они влияют на покупателей»

«В этой лаборатории я вижу шанс сочетать одновременно и эволюционные, и революционные подходы. Здесь возможно протестировать в боевой обстановке много различных решений и увидеть, как они влияют на покупателей», — подчеркивает Фабрисио Гранжа, директор по ИТ X5 Retail Group. Это не место, где эмулируется работа систем, тут приходится иметь дело с реальными покупателями, которые приходят в магазин.

По словам Гранжи, самое тяжелое — не создать новое решение, а масштабировать его. Для этого надо не просто протестировать систему и быть уверенным в ее эффективности, но и оценить, подходит ли технология нынешней архитектуре, возможно ли ее масштабировать на 13 тыс. магазинов, наконец — жизнеспособна ли она в обозримом будущем.

Один процент успеха

«Очень часто нас спрашивают, а зачем мы вообще занимаемся инновациями, — говорит Вадим Капустин, директор по стратегическому развитию и инновациям X5 Retail Group. — Мы начали активно работать в этом направлении примерно полтора года назад. Если посмотреть на развитие российского ретейла в последние несколько лет, то очевидно, что конкуренция на рынке заметно выросла». За 10 лет торговые площади на душу населения увеличились вдвое, и ожидается, что в течение 10–15 лет они еще раз удвоятся или даже утроятся. Это означает, что в магазины будет все сложнее привлечь покупателя. Борьба идет уже сейчас, и она будет усиливаться.

«Для того, чтобы дать покупателю то, что ему нужно: удобство, невысокую цену, приятный процесс покупки, — мы запустили инновационный процесс», — рассказывает Капустин. Некоторые тестируемые в лаборатории технологии — например, электронные ценники — помогают покупателю определять цену на товар, минимизируют ошибки, вызванные человеческим фактором. Кассы самообслуживания, в том числе работающие через мобильные телефоны, позволяют сократить очереди. RFID-технологии дают возможность мгновенно считывать содержимое корзины и выдавать чек.

С другой стороны, чтобы снизить цены или хотя бы удержать их на нынешнем уровне, необходимо следить за издержками. Например, с помощью специальной информационной панели магазин в реальном времени отслеживает расходы на электричество. Если удастся получать своевременную информацию о перерасходе электроэнергии и не допустить такого перерасхода, это в конечном счете позитивно отразится на ценах.

Вадим Капустин: «На входе нашей технологической воронки за полтора года побывало более 500 решений. В стадию промышленного внедрения перешло лишь шесть из них»

Помимо технологий, которые уже известны и используются, в лаборатории тестируются и такие, которые пока еще в новинку. Так, одно из решений — «умная полка». Суть его в том, что с помощью встроенных светодиодов в реальном времени определяется наличие товара на полке. Сейчас контроль наличия товаров тестируется двумя способами: с помощью видеоаналитики и «умных полок». «Какая из этих технологий себя оправдает — большой вопрос, потому-то мы и занимаемся их тестированием. Но надеюсь, что в следующем году одну из них мы будем развертывать», — поясняет Капустин.

Процесс оценки инноваций представляет собой классическую воронку, известную в маркетинге. На ее вход поступают технологии, они «просеиваются», затем тестируются и пилотируются и в случае успеха могут быть использованы в масштабах всей сети. По словам Капустина, на входе этой воронки за полтора года побывали более 500 решений, в том числе от различных стартапов. Детально были изучены 160 решений, более 60 либо уже миновали стадию пилотирования, либо находятся в ней сейчас. В стадию промышленного внедрения перешло лишь шесть решений — примерно 1%.

В следующем году, благодаря появившейся лаборатории, в X5 планируют выйти на более широкие масштабы инновационной работы и довести число решений, прошедших в жизнь, до 20–30. Тогда можно будет говорить об успехе модели «конвейера инноваций».

Направления инноваций

«Весь процесс внедрения инноваций — от идеи до реализации — мы разделяем на три этапа», — делится Виталий Порубов, руководитель направления «Стратегия и инновации» дирекции по ИТ X5 Retail Group. Первый — этап прототипирования. Когда неочевидно, как решение должно работать, или для проверки нужны сложные интеграции и доработки, с ним приходят в магазин-лабораторию. Здесь невозможно проверить экономику решения — его влияние на прибыль и затраты, но его можно проверить технически, а заодно посмотреть, как на него реагирует покупатель.

Следующий этап — пилотирование. Он реализуется в нескольких магазинах (от пяти до сотни), чтобы проверить влияние на экономические показатели: продажи, трафик, затраты. До сих пор большинство внедряемых технологий сразу поступало на стадию пилота, однако уже в процессе проекта почти всегда возникали неожиданные сложности. Чтобы ускорить пилоты, и была создана площадка, где можно протестировать технологию в лабораторных условиях.

Третий этап, ожидающий проект в случае успешной проверки бизнес-гипотезы и экономической составляющей, — тиражирование на всю сеть. «Разумеется, мы не можем моментально переделать 13 тыс. магазинов. Приходится их постепенно улучшать», — констатирует Порубов.

В X5 выделяют шесть основных направлений инновационных проектов, их в компании называют стримами. Первый стрим — все, что касается покупательского опыта: сокращение очередей, различные сценарии самообслуживания, омниканальность.

Второй стрим — технологии персонализации, дающие возможность узнать покупателя. У X5 одна из самых больших программ лояльности, в ней участвует почти 60 млн клиентов. Однако на данный момент с ними возможно взаимодействие лишь по различным офлайн-механикам. Например, после предъявления на кассе карты лояльности можно вместе с чеком распечатать покупателю персональное предложение или прислать SMS.

Виталий Порубов: «Если мы научимся узнавать покупателя на входе в магазин, а еще лучше — на подходе к магазину, то сможем взаимодействовать с ним в реальном времени в процессе шопинга»

«Наши нынешние акции дают эффект, но если мы научимся узнавать покупателя на входе в магазин, а еще лучше — на подходе к магазину, то сможем взаимодействовать с ним в реальном времени в процессе шопинга, делать ему персональные предложения. Это даст гораздо больший эффект с точки зрения бизнеса», — говорит Порубов. Для реализации такого сценария требуется не только внедрение систем видеоаналитики, но и развитие точек внутри магазина, чтобы донести до покупателя предложения — возможно, через цифровые вывески или на мобильный телефон с помощью push-уведомлений.

Третий стрим инноваций касается товаров на полке: зонирования полочного пространства, проверки корректности планограммы, доступности товара на полке. Сюда же относятся прослеживаемость товара и контроль его срока годности. Это может стать актуальной проблемой с учетом того, что сейчас обсуждается законопроект об отмене возвратов и обратной реализации. Хорошо бы, например посредством маркировки или RFID, научиться понимать, когда близится к истечению срок годности товара и, возможно, применять динамическое ценообразование, чтобы снизить его стоимость.

Четвертый стрим ориентирован на повышение эффективности операций внутри магазина, в том числе на мобильность сотрудников. Например, рассматривается проект, предполагающий замену компьютера у директоров магазинов на универсальное мобильное устройство, с помощью которого они смогут выполнять все необходимые операции. Пятый стрим — решения Интернета вещей, все, что касается концепции «умного магазина». У ретейлера сотни тысяч единиц различного оборудования; его мониторинг, контроль эффективности работы и предсказание отказов — очень важная задача.

Наконец, шестой стрим нацелен на оптимизацию существующей ИТ-инфраструктуры. Многие современные технологии — видеоаналитика, управление медиаконтентом — сильно влияют на инфраструктуру магазинов и каналы связи. Как построить решение, чтобы оно было одновременно недорогим и не обрушило существующую архитектуру? Над этим тоже необходимо думать.

***

Возможно, через построенную технологическую воронку удастся продвинуть не только бизнес X5 Retail Group, но и весь российский рынок. Очевидно, что многие из тестируемых технологий вполне применимы не только в других компаниях, но и в других отраслях.

Одна из насущных проблем в командах, разрабатывающих программные продукты, — борьба за эффективность. Обсуждая эту проблему, часто говорят: «хотим повысить эффективность наших команд» или «ожидаем эффективности от коллег и партнеров». Однако в большинстве случаев разговоры об эффективности — это только желание максимально ускорить поставку готового продукта. Но действительно ли скорость — именно то, что нужно бизнесу в данный момент? Да и могут ли agile-подходы обеспечить требуемую скорость?

«Где-то на полпути гибких методик в Россию появилось мнение, что agile — это про скорость. Но это совсем не так», — считает Павел Капусткин, руководитель проектов компании HeadHunter. Свыше 20 лет он управляет командами разработки и с 2007 года применяет agile-подходы в организации работы различных компаний, помогая разработчикам и заказчикам программного обеспечения достигать желаемых результатов.

В agile-команде разработчик постоянно задействован в различных видах активности, не связанной с написанием кода. Agile облагает его множеством «налогов» в виде встреч, ревизий кода, инженерной и коммуникативной деятельности.

«Agile нужен не для того, чтобы писать код быстрее, а чтобы делать больше полезного. Делать в целом меньше, но лучше», — говорит Капусткин.

Стремление сделать побыстрее зачастую заводит команду в тупик. Продуктовая команда эффективна ровно настолько, насколько она в состоянии поставлять бизнес-ценности. И тут очень важен баланс между показателями «достаточно хорошо, чтобы пользоваться» (good enough) и «время вывода на рынок» (time to market). Эти два параметра имеют смысл только в связке друг с другом, то есть разработчики должны сделать софт в максимально сжатые сроки, не потеряв по дороге общий смысл. «Если мы выдаем по три функции в неделю, c вероятностью 90% ни одна из них не несет реальной ценности», — уверен Капусткин.

Продуктовая команда — это не просто люди, которые пишут, верстают и тестируют код, это совокупность экспертизы, иногда неожиданно глубокой, и использовать ее только для написания программного кода не очень разумно, полагает он. С помощью этой коллективной экспертизы можно продуцировать значительно больше ценности для бизнеса, обогащая продукт. Через культивирование в командах осознанности и продуктовых компетенций можно существенно повысить вовлеченность сотрудников и, как следствие, эффективность.

Каким образом повысить эффективность разработки путем изменения уровня осознанности в команде, Капусткин расскажет на конференции «Agile, DevOps, ITSM — инструменты и опыт реальных проектов цифровой трансформации», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 октября 2018 года. Год за годом Капусткин дотошно протоколирует свою работу с командами и систематизирует свои наблюдения. В результате на свет появилась четырехуровневая модель, с которой познакомятся участники конференции.

Четыре шага к эффективности

Каждая agile-команда проходит через четыре этапа развития осознанности, каждый этап характеризуется совершенно разными целями, компетенциями, мотивацией и степенью вовлеченности сотрудников. Причем уровни осознанности слабо коррелируют, а иногда и вовсе не связаны с технической экспертизой команды. Имея примерно одинаковые исходные характеристики, команды, находящиеся на разных этапах развития, показывают совершенно разную эффективность, и уровень их технической подготовки играет второстепенную роль.

Под осознанностью понимается степень адекватности восприятия человеком или группой своего места в системе координат компании и продукта, своей роли и влияния, правильности понимания целей и задач команды, а также корреляции личных целей с целями команды и компании в целом. Самый верхний уровень подразумевает полное понимание и принятие целей компании и полноценное участие команды в трансформации всей компании в целом.

Как понять, на каком этапе команда находится сейчас? Чего от нее можно ожидать, а чего — не стоит? В чем ей можно и нужно помочь на этом пути, а в чем лучше не мешать? Об этом участники конференции узнают из доклада Капусткина «Эффективная разработка без магии и ГМО». От участников конференции докладчик, в свою очередь, рассчитывает получить обратную связь в виде вопросов и критики, которые позволят ему дальше развивать свой подход.

Диапазон применимости

Даже те компании, где давно практикуют гибкие подходы, сильно различаются по организационной структуре и культуре, уровню зрелости менеджмента, пониманию agile и возможностей его использования в бизнесе, а также по уровню имплементации.

«В большинстве организаций agile начинается на уровне команд разработки и там же заканчивается», — говорит Капусткин. Уже на уровне департаментов царит классический менеджмент с его бюджетами, планированием, диаграммами Ганта и совершенно негибкой структурой.

На верхнем уровне управления эффективность оценивают, как правило, по выполнению финансовых показателей. Но где-то умеют сопоставлять результаты работы продуктовых команд с финансовыми показателями, а где-то царит метод «палец-пол-потолок». Cистемный подход и подход «цели и ключевые результаты» (objectives & key results, OKR) в качестве альтернативы классическим KPI на практике встречается нечасто.

В редких случаях agile-практики получается применить на стратегическом уровне. Но при любом организационном ландшафте на уровне команд разработки можно договориться о подходах к оценке эффективности.

Спектр способов, использующихся для оценки эффективности разработки, может быть широк даже в границах одной компании. Там, где есть множество команд разработки с разными задачами, могут сосуществовать три-четыре подхода к оценке их эффективности.

Максимально эффективно подход, нацеленный на повышение осознанности, работает при создании не слишком больших продуктов, которые делаются двумя, максимум тремя командами. Чем больше число команд, тем сложнее перенести на них данную модель, поскольку добиться понимания продукта у ста человек и зажечь их одной целью гораздо сложнее, чем у двух десятков.

Кроме того, для cервисных команд и заказной разработки фокусы могут различаться достаточно сильно. В обслуживании внутренних заказчиков важны концентрация на SLA и качестве сервиса, умение быстро прорабатывать мелкие задачи и улучшать систему, избегая при этом революционных изменений.

За должностью ИТ-директора уже закрепилось звание одной из самых «летучих». Это подтверждают результаты опроса Harvey Nash CIO 2018: с 2015 года срок пребывания ИТ-директора в должности не увеличился. В 2018 году 14% опрошенных занимали эту позицию менее года, а 60% — пять лет и меньше. Причем в ближайшее время ситуация не изменится: 21% респондентов намерены уйти менее чем через год, и только 27% даже через пять лет планируют продолжить работу в той же организации.

Между тем 78% ИТ-директоров вполне довольны своим нынешним положением, и неудовлетворенностью их частые переходы объяснить нельзя.

Основатель лондонского консультационного агентства Sullivan & Stanley, специализирующегося на управлении бизнесом, Пэт Лайнс указал, что рост интереса к временной позиции объясняется неудовлетворенностью ИТ-директора «политикой компаний» и стремлением попробовать себя в роли фрилансера.

«Люди понимают, что перед ними открывается широкий выбор, — пояснил Лайнс. — Они видят, как их коллеги переходят с одного места на другое, пополняя свой послужной список работой с частными фирмами, корпоративными клиентами и консультационными компаниями и подчиняясь при этом независимому директору. Соответственно, у них тоже возникает желание попробовать для себя нечто подобное».

Временный ИТ-директор полезен компании по целому ряду причин: для закрытия пробелов, реализации конкретной инициативы или руководства проектом трансформации. Впрочем, примерно те же задачи решает и постоянный ИТ-директор, а главное различие между ними заключается в отводимых им сроках. Постоянному ИТ-директору предоставляется более свободный и гибкий график, временный же ощущает давление, обусловленное необходимостью провести намеченные изменения в жестко отведенное время.

Чем же роль временного ИТ-директора отличается от роли постоянного сотрудника?

В январе 2017 года Иан Голдинг был назначен временно исполняющим обязанности ИТ-директора организации RNLI (Royal National Lifeboat Institution). Ему было поручено разработать стратегию использования технологий и данных для повышения эффективности работы службы спасения и профилактики несчастных случаев на воде.

«Временный ИТ-директор действительно может помочь в ситуациях, когда организация развивается и традиционным ИТ-функциям требуется совершенствование, — подчеркнул Голдинг, занимающий сегодня должность временно исполняющего обязанности ИТ-директора лондонского Музея естествознания (Natural History Museum). — Временный сотрудник может переопределить и реструктурировать технологии организации, чтобы подготовить их к приходу нового ИТ-директора».

Что это значит для ИТ-директоров, готовых ввязаться в такую временную игру?

«Люди, желающие выйти на временный рынок, должны иметь чуть больше аппетита к риску, — пояснил Лайнс. — Им нужна возможность преподнести и продать себя на переполненном рынке, а затем выстроить и поддерживать процветающую сеть, которая будет работать на них».

Должность временного ИТ-директора предъявляет к занимающему ее работнику несколько иные требования, чем должность постоянного. Временному ИТ-директору приходится на ходу впитывать в себя огромное количество знаний об организационной структуре компании и ее технологической инфраструктуре, а также об управленческих политиках и методах работы.

«Во временной роли вам придется знакомиться с организацией очень быстро, — пояснил Голдинг. — Впрочем, в условиях стремительно развивающихся технологий все то же самое относится и к роли постоянного ИТ-директора. Претенденту на должность временного ИТ-директора следует учитывать высокую интенсивность труда и хорошенько подумать, подходит ли он на роль, которая может привести к очень быстрому выгоранию».

Такие люди не должны бояться действовать самостоятельно. «Часто приходится принимать решения оперативно, а это по плечу не каждому, — указал Голдинг. — Работа может оказаться весьма увлекательной, но вместе с тем заставит и понервничать. Поговорите с теми, кто имеет подобный опыт, и подумайте, подходит ли вам эта стезя». Временному ИТ-директору приходится действовать в сжатые сроки, но нацеливаться только на краткосрочную перспективу — значит рисковать профессиональной карьерой. Необходимо думать и о ближайших, и о долгосрочных целях.

Задачи ИТ-директора уже изначально предполагают наличие промежуточных итераций. После вступления в должность ИТ-директор получает «мандат» на внесение изменений в ИТ-функции и организационную систему. И если все пойдет по плану, то через пару лет большая часть намеченного будет реализована и организация будет располагать улучшенным ИТ-потенциалом. Успешная реализация ИТ-стратегии благотворно отразится на репутации ИТ-директора, и он должен использовать эти достижения для более масштабных и сложных задач.

Все перечисленные факторы объясняют желание большинства ИТ-директоров почаще менять работу. Они хотят продвигаться к более заманчивым и прибыльным позициям. Но здесь все зависит от умения успешно проводить цифровую трансформацию в сжатые сроки.

— Laurie Clarke. Are all CIOs really interim CIOs? September 12, 2018. CIO UK

Международная конкуренция, обусловленная необходимостью повысить производительность труда, стремление корпораций заместить операционные расходы на зарплату капитальными затратами на оборудование, увеличение доли неработающего населения — всё перечисленное благоприятствует развитию робототехники. Рынок растет очень активно — в среднем примерно на 17% в год, при этом сервисные роботы обгоняют по темпам продаж роботов промышленных. Неуклонно расширяется военное, промышленное и коммерческое использование роботов, а взрывной рост в потребительском секторе даже заставил аналитиков Boston Consulting Group скорректировать прежние прогнозы: к 2025 году, как теперь ожидается, общий объем рынка робототехники достигнет 87 млрд долл. Из машиностроения и автомобилестроения, где роботы на производстве уже доминируют, скоро они придут в другие отрасли. Одна из самых существенных расходных статей роботизации — затраты на обучение роботов — заметно сокращается благодаря использованию облачных технологий и автоматическому распространению навыков, получаемых каждым роботом, сразу на все обучаемые машины. Полным ходом идет и создание самообучаемых роботов.

Внутренние резервы

В России уровень роботизации промышленности — один из самых низких в мире, но имеются неплохие возможности для развития в тех отраслях, которые в мире пока роботизированы слабо: в атомной и авиационной промышленности, в судостроении, в сельском хозяйстве и добыче полезных ископаемых. Потенциал роботизации страны обеспечивают не только громадная территория с небольшим населением, сильные программисты и активные госкорпорации, но и достаточно развитая сервисная экономика. Финансы приносят 4,5% ВВП, еще 16% дает торговля, и есть шанс, что эти отрасли станут локомотивами робототехники, полагает Альберт Ефимов, руководитель Лаборатории робототехники Сбербанка, открывшейся в 2017 году.

Гонка корпоративных вооружений

Для Сбербанка робототехника, наряду с блокчейном и искусственным интеллектом, — одно из исследовательских направлений, нацеленных в первую очередь на создание конкурентных преимуществ. «Если банк не думает о своих роботах, то рано или поздно чужие роботы начнут думать о банке!» — уверен Ефимов.

Индустрии сегодня меняются и взаимно пересекаются, крупнейшие компании неожиданно выходят на нетрадиционные для них рынки. Так, Аmazon вышла на рынок финансовых услуг, а Сбербанк совместно с «Яндексом» начал заниматься онлайн-ретейлом. Такая смена ролей гигантов вносит свои поправки в корпоративную «гонку вооружений»: чтобы не отстать от конкурентов, бизнесу приходится осваивать непривычные для него области. «Происходит своего рода «кросс-переодевание» громадных компаний, — говорит Ефимов. — И если нашим конкурентом становится такая компания, как Аmazon, нам придется «по-амазоньи» работать. Если у них есть робототехника, значит, и мы должны ею заниматься».

Источники силы, слабости и угроз

Выступая на конференции «Технологии машинного обучения», организованной издательством «Открытые системы», Ефимов привел результаты SWOT-анализа российского рынка робототехники. К сильным сторонам он отнес оснащенное смартфонами технократическое население, ежегодный выпуск российскими вузами 800 специалистов в области робототехники и мехатроники, умение инженеров решать сложные задачи, а также обилие отечественных робототехнических стартапов.

В числе слабых сторон — низкий уровень доверия друг другу участников рынка, безнадежно устаревшие программы вузов, миграционная политика, поощряющая приток дешевой рабочей силы, а также слабая культура предпринимательства, дизайна и промышленной эстетики. «Что бы инженеры-робототехники ни делали, все равно выходит «танк», так их научили», — констатирует Ефимов.

Угрозами, тормозящими развитие робототехники в России, Ефимов считает фокусировку талантливых инженеров на работе с военно-промышленным комплексом, технологическое замещение и исчезновение профессий, сопротивление органов исполнительной власти, дефицит квалифицированных кадров, а также медленную реализацию идей. «За то время, что у нас делают презентацию о продукте, в Китае делают сам продукт», — отмечает он.

Перспективная пятерка: коботы, логистические роботы, дроны, экзоскелеты и «голос»

Из всего многообразия направлений робототехники в Сбербанке выбрали для себя пять стратегических приоритетов: промышленную коллаборативную робототехнику, логистические и беспилотные транспортные системы, промышленные экзоскелеты и персональных ассистентов. Технологии, разрабатываемые в этих направлениях, отвечают двум главным критериям: имеют непосредственное прикладное применение в банке уже сегодня и обладают достаточным потенциалом конкурентоспособности для глобального масштабирования. Лаборатория не работает с внешними клиентами, если они не являются частью экосистемы Сбербанка, и не занимается решениями, аналоги которых можно приобрести на рынке.

Вопрос, зачем банку нужны роботы, неизбежно возникает, поскольку клиенты не видят огромного комплекса сложных операций, стоящих за наличным денежным оборотом, и разнообразных внутренних взаимодействий, которые необходимы при оказании корпоративных услуг.

Ежегодно Сбербанк обрабатывает громадное количество наличных денег — 80 тыс. тонн: если погрузить их в вагоны, то состав протянется от Москвы до Санкт-Петербурга. Для пересчета наличности используются сотни машин. Промышленные коллаборативные роботы, уже названные «коботами», повышают производительность труда сотрудников, что в итоге удешевляет обслуживание клиентов. Разработанный в лаборатории запатентованный роботизированный комплекс для пересчета денежной наличности в настоящее время проходит нагрузочное тестирование. Этот кобот безопаснее своего предшественника, на 30% дешевле и, как предполагается, на 40% производительнее.

Крайне важна для экосистемы банка и бесперебойная логистическая система. Ежемесячно каждый из 300 тыс. сотрудников Сбербанка получает для ведения своей деятельности в среднем 20 кг различных принадлежностей — от калькулятора до ластика. На комплектацию всей этой «оснастки» уходят немалые деньги — до 80% от самой ее стоимости, и операцию эту необходимо удешевить, а именно — роботизировать.

Беспилотные транспортные средства — воздушные и наземные — помогут справляться с такими проблемами, как плохие дороги и отсутствие мостов. Инкассаторской бригаде иногда приходится по несколько часов добираться из одного населенного пункта в другой, хотя расстояние между ними не превышает 10–15 км. За год инкассаторы банка «наматывают» по плохим дорогам до 4 млн км, перевозя около 2 тыс. тонн груза. Эту работу поручат дронам.

Промышленные экзоскелеты предназначены для использования на рабочих местах с повышенной утомляемостью. Там, где человек стоит целый день перед счетной машиной, перемещая за месяц вручную до 20 тонн монет, легкий экзоскелет для нижней части тела позволяет снять часть нагрузки с ног. Таких рабочих мест в банке сотни, а у клиентов банка в машиностроительном комплексе — и того больше.

И наконец, видимая клиентам часть работы робототехников — персональные сервисные системы. «Виртуальный собеседник, который не просто распознает слова, а понимает, чего именно вы хотите, дорогого стоит, — говорит Ефимов. — Дать ответ, основанный на смысле и намерении спрашивающего — сложная и интересная для нас задача». Клавиатура и мышь рано или поздно устареют, и на смену им придут голосовые технологии. Тот, кто владеет «голосом», будет владеть «первой линией» взаимодействия с клиентом, как в физическом мире владеет клиентом тот, кто контролирует «последнюю милю».

«Прорыв придет из «последней мили», — убежден Ефимов. — Неважно, какая она будет — цифровая, как голосовой ассистент, или физическая, как доставка товара до клиента».

Лабораторная работа

Как и у большинства руководителей, основная головная боль «главного робототехника» — кадры. В решении этой проблемы ему помогает не только кадровая служба банка, но и сила социальных сетей. «Не имей сто друзей, а имей 12 тыс. подписчиков в соцсетях», — шутит Ефимов.

Дизайнеров, конструкторов и инженеров-электронщиков, которые собирают прототипы роботов, набирали в коллектив Sberbank Robotics из стартапов, университетов и коммерческих организаций. Однако социальный капитал лаборатории значительно больше, чем 20 ее штатных сотрудников. Помимо инженерной бригады, руководителей проектов и стартапов, с которыми они активно взаимодействуют, в команду входят также партнерские компании, поставляющие сенсоры, электромоторы и другие компоненты будущих роботов. Необходимый для прототипирования конструктив изготавливается на заказ или печатается на 3D-принтере.

«Уверенность в успехе мне придают три вещи, — говорит Ефимов. — Первая: на рабочих местах наших инженеров есть все необходимое, от паяльника до видеокарты. Вторая: если мы чего-то не знаем, то знаем, у кого про это спросить. И третья: мы понимаем, как создавать точки возникновения новых идей».

За первые полгода деятельности в лаборатории создали прототипы роботов по двум направлениям из пяти, прототипы устройств по остальным направлениям будут готовы до конца 2018 года.

«В этом году мы совершили рывок, чтобы стать лучшим центром разработок России в области робототехники, а в следующем — будем претендовать на статус одной из лучших мировых лабораторий робототехники, — заявил Ефимов. — Сбербанк уже является привлекательным работодателем, но мы хотим превратить его в невероятно привлекательное место работы для талантливых инженеров».

В поиске конкурентных преимуществ: от ИТ к РТ

ИТ как специальность и как служба уже перестали быть конкурентным преимуществом, полагает Ефимов. По его мнению, преимущество можно получить, только выводя программы в физический мир, а для этого не существует иного способа, кроме роботизации. Мир переживает трансформацию, переходит от информационных технологий к роботехнологиям, и ИТ-директор должен понимать, каким образом создаваемые в компании технологические преимущества транслируются в физический мир.

Роботы умеют ощущать окружающий мир, «думать», то есть строить модели этого мира и принимать решения на их основе, а также воздействовать на реальный мир — такова функциональная модель, сформулированная в Сбербанке. Пока что роботы очень плохо понимают людей и друг друга и довольно слабо взаимодействуют с окружающими их объектами. Но для робототехников это не проблемы, а интересные задачи.

Гонконгский венчурный фонд Deep Knowledge Ventures уже создал прецедент, объявив о введении искусственного интеллекта в совет директоров. И, по мнению Ефимова, эта тенденция будет развиваться, потому что алгоритм принятия решений в крупных компаниях вполне можно автоматизировать, а топ-менеджеры стоят очень дорого. «Автоматизируем члена совета директоров — увидим громадную экономию», — уверен он.

Глобальные перемены в мире бизнеса ускоряют трансформацию должности ИТ-директора. Динамичность рынка заставляет ИТ-руководителей выходить за рамки «принятия заказов» и обеспечения надежной работы ИТ-систем и браться за планирование цифровых стратегий и включаться в деятельность, прямо влияющую на результативность бизнеса.

Ну, или хотя бы задумываться об этом.

В реальности же 44% ИТ-директоров не принимают активного участия ни в разработке, ни в осуществлении цифровой стратегии организации, судя по результатам анкетирования Deloitte Global CIO Survey 2018.

В некоторых организациях ценят ИТ-директоров, способных обеспечить стабильность работ ИТ-систем, в других рассчитывают, что, помимо этого, ИТ-руководитель обеспечит проведение цифровой трансформации.

Но, поскольку технологии сегодня пронизывают все аспекты бизнеса, ИТ-директорам приходится совмещать сразу несколько ролей. Перечислим распространенные типажи ИТ-директоров, ориентируясь на исследования, проведенные аналитиками из Deloitte, KPMG, Gartner и других компаний.

К какому типу ИТ-директора относитесь вы и какую роль предпочли бы взять на себя, чтобы помочь компании добиться необходимых бизнес-результатов? В цифровую эпоху об этом просто необходимо задуматься, иначе придется уступить место другому ИТ-директору (или директору по цифровым технологиям).

Надежный исполнитель

Если вы цените превыше всего эффективность, надежность ИТ и ограничение расходов, значит, вы относитесь к 55% ИТ-директоров, которых в Deloitte называют «надежными исполнителями». Это классическая роль, главная задача в ней — обеспечить бесперебойную работу систем. В исследовании IDG State of the CIO 2016 такие ИТ-директора названы «функциональными» — они занимаются управлением расходами, безопасностью и ИТ-кризисами, а также оптимизацией работы ИТ-систем. В Forbes ИТ-директоров такого типа называют «рабочими лошадками». В Deloitte, однако, уверены, что эта роль постепенно устаревает, поскольку перечисленные обязанности становятся лишь одной из обязательных составляющих набора навыков ИТ-руководителя.

Бизнес-соавтор

Если вы способствуете росту компании, участвуя в осуществлении бизнес-стратегии, то вы относитесь к 36% ИТ-директоров, которых в Deloitte называют «бизнес-соавтор». Такие ИТ-руководители заботятся о налаживании партнерства с бизнесом, чтобы приносить ему пользу, и стараются действовать в русле текущих потребностей компании. Если вы из таких, это прекрасно, но следует помнить, что правила координации ИТ и бизнеса постоянно меняются.

Посредник

В KPMG к посредникам относят бизнес-соавторов, которые эффективно взаимодействуют с представителями бизнеса, формируя спрос и влияя на результаты. При этом они используют новейшие технологии, способствуя преобразованиям, в том числе пропагандируя внедрение портфеля SaaS-решений и управляя им. В KPMG таких называют «главными двигателями новой модели эксплуатации ИТ». Они помогают отделу продаж, кадровой службе и другим департаментам выбирать SaaS-системы и согласовывать условия их приобретения. Кроме того, они анализируют, какие новые должности и навыки требуются в ИТ-службе и, следя за тем, как меняются существующие специальности, принимают решения о доукомплектации отдела ИТ сотрудниками различной квалификации.

Интегратор

К интеграторам относятся ИТ-директора, много сил отдающие соединению платформ и строящие новую открытую архитектуру при помощи центра компетенций. Как отмечают в KPMG, результатом становится слаженное взаимодействие отделов по работе с клиентами и операционных структурных единиц, направленное на получение устойчивого конкурентного преимущества и развитие бизнеса.

Дирижер

Если вы создаете пользовательские сервисы и управляете ими, координируете взаимоотношения с поставщиками, защищаете предприятие и следите за предоставлением услуг, то вы — «дирижер». В KPMG отмечают, что такая деятельность направлена на оптимизацию пользы, приносимой бизнесу. Однако взять на себя эту роль непросто, поскольку придется выполнять сложную работу одновременно на нескольких направлениях.

Зачинщик перемен

По версии Deloitte, ИТ-директор этого типа берет на себя руководство трансформацией бизнеса, осуществляемой с помощью технологий. Таких ИТ-лидеров всего 9% — они также фокусируются на внедрении новых разработок и поддержке стратегии бизнеса.

«ИТ-директор+»

Такое название появилось относительно давно — в книге «Реальный бизнес ИТ-службы: как ИТ-руководители приносят пользу и разъясняют ее» Джорджа Вестермана и Ричарда Хантера, которая вышла в 2009 году. «ИТ-директор+» — это ИТ-руководитель, взявший на себя дополнительные обязанности, в том числе свойственные другим должностям (например, директора по инновации и по технологиям, руководителя по разработке продуктов и директора по логистике).

По мере того как цифровые технологии все больше вплетаются в бизнес, руководителей, которых можно отнести к «ИТ-директорам+», все чаще переименовывают в «цифровых директоров» (Chief Digital Officer). Просто обеспечение стабильной работы ИТ-систем осталось в прошлом: теперь ИТ-директора ведут постоянный диалог с заказчиками из бизнес-отделов на тему совместной стратегии и поиска новых направлений роста.

Лидер

Сегодня «ИТ-директора+» и зачинщики перемен уступают место представителям «цифрового авангарда» — руководителям, которые не только осуществляют цифровую стратегию, но и воспринимаются на предприятии как лидеры внедрения современных цифровых технологий. Такой ИТ-директор параллельно модернизирует ИТ-системы операционных отделов и отделов по работе с клиентами, способствуя цифровой трансформации предприятия. Он в курсе новейших технологий и разработок, способен прогнозировать дальнейшее развитие бизнеса. По оценкам Deloitte, к цифровым лидерам сегодня относятся примерно 10% ИТ-директоров.

— Clint Boulton. 8 CIO archetypes: What kind of IT leader are you? CIO. Sep 18, 2018

Самым знаменитым художником инфографики, пожалуй, можно назвать французского инженера Шарля Жозефа Минара, жившего в XVIII–XIX веках. В 1869 году он наглядно изобразил хронологию вторжения Наполеона в Россию, объединив сразу несколько наборов данных: сведения о численности войск в разное время, направлении их движения, температуре воздуха и особенностях местности. График Минара по сей день считают одной из лучших статистических иллюстраций среди когда-либо созданных (см. «Первопроходцы инфографики»).

Если бы Минар жил в наши дни, возможно, он преуспел бы как Data artist (иллюстратор данных или художник инфографики). Сегодня такие специалисты помогают сблизить ИТ-службу и бизнес, превращая терабайты сырой информации в наглядные образы, доступные для быстрого понимания бизнес-руководителями и помогающие им оперативнее принимать решения, повышая шансы на успех. Расскажем, кто такой Data artist, и для чего он нужен.

Должность и обязанности

Учитывая современную тенденцию принимать решения на основе данных, можно утверждать, что роль иллюстратора данных становится все более важной. Необходимость лучше «понимать» данные обусловила появление профессии специалиста по исследованию и анализу данных (data scientist), однако между «технарями»-аналитиками и бизнес-лидерами по-прежнему сохраняется пропасть непонимания. Потому-то и понадобилась новая специальность, объединяющая технические знания аналитика и творческие способности художника-дизайнера.

Когда развитие искусственного интеллекта, больших данных, машинного обучения и принципов принятия решений на основе данных уже шло полным ходом, на предприятиях начали активнее использовать инфографику для пояснения статистических сведений. Однако инфографика статична — ввиду непрерывного поступления новых данных смысл изображения может полностью измениться. Кроме того, представители мира бизнеса не всегда понимают технический язык, на котором говорят аналитики. Сегодня иллюстраторы данных устраняют этот пробел, представляя техническую информацию в доступной для понимания форме.

Для чего нанимают

Data artist помогает компании получить конкурентное преимущество, улучшая способность руководства быстро принимать полезные для бизнеса решения. Он создает интерактивные визуализации, с помощью которых бизнес-лидеры и ИТ-руководители получают возможность анализировать альтернативы и пристальнее исследовать данные, фокусируясь на важнейших областях.

Сегодня уже любой компании доступны CRM-системы и другие технологии, так что обойти конкурентов, просто внедрив их, не удастся. Важно то, как использовать новшества: лучших результатов добьются компании, способные быстрее принимать оптимальные решения на основе данных, для чего требуются более быстрые способы их изучения. Создаваемые иллюстраторами данных инструменты для анализа данных в реальном времени позволяют экспериментировать с вариантами развития событий, мгновенно видя последствия и понимая, как действовать для получения лучших бизнес-результатов.

Data artist способен улучшать не только операционные и финансовые показатели бизнеса. Работая в отрасли здравоохранения, такие специалисты могут повысить результативность лечения пациентов. Разумеется, в том, что касается репрезентации данных, у медиков иные потребности, чем у представителей бизнеса. Но если в медицинской организации работает человек, способный представить данные по пациентам в форме, доступной для понимания врачами, то они, несомненно, смогут принимать более правильные решения.

Навыки

Иллюстратору данных нужно обладать редким сочетанием умений: это и программирование, и исследование данных, и талант художника. Опыт в области компьютерной науки и программирования нужен для наглядного отображения данных, знания в области статистических методов — для выявления и правильного форматирования нужных данных, а художественные способности — для превращения данных в простые для понимания образы.

При этом обязательны все перечисленные навыки. Один из основных языков программирования, используемых на этой должности, — JavaScript. Для создания специализированных визуализаций применяются также различные инструменты с открытым кодом. А поскольку работа идет в тесном сотрудничестве с аналитиками, необходима грамотность в области статистики. Требуются также познания в педагогической психологии, в том числе об особенностях восприятия и понимания наглядной информации человеком.

Заработная плата

Описанное выше сочетание навыков — настолько редкое, что фактически иллюстраторы данных сами могут диктовать размер оплаты их труда. Знающих JavaScript найти легко, но аналитиков, могущих писать на этом языке, отыскать уже сложнее. А когда при этом нужны еще и художественные способности, круг кандидатов резко сужается. Есть сведения, что в Кремниевой долине специалисты этого класса даже на младших должностях могут получать до 400 тыс. долл. в год.

Кто может стать Data artist

Найти столь редкое сочетание навыков трудно, но можно поискать специалистов, способных обучиться новой профессии. Например, это могут быть люди с талантом художника — их можно научить необходимой технической части. Нередко требуемый набор навыков, который остается только дополнить, есть у разработчиков игр.

По мнению экспертов, художественные способности в качестве начальных обязательны, так как приобрести их путем обучения нельзя, в отличие от технических навыков в области анализа и обработки данных. Помимо разработчиков игр, неплохими кандидатами будут специалисты в области дизайна пользовательских интерфейсов.

Со временем, вероятно, многие ИТ-специалисты смогут добавить строчку «Data artist» в свое резюме. С ростом числа представителей этой профессии в компаниях и появлением платформ визуализации данных в составе аналитических решений даже бизнес-пользователи смогут освоить навыки статистического дизайна на любительском уровне. Более того, средства анализа и визуализации данных появляются сегодня в составе приложений самого разного назначения, а значит, и круг пользователей, создающих наглядные репрезентации данных в рамках своих служебных обязанностей, будет расти.

— Sharon Florentine. What is a data artist? A role for drawing IT and business together. CIO. September 19, 2018

О подходе к расстановке приоритетов в задачах, выработанном в компании «М.Видео и Эльдорадо», можно узнать на конференции «Agile, DevOps, ITSM — инструменты и опыт реальных проектов цифровой трансформации», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 октября 2018 года. Опыту ретейлера будет посвящен доклад, подготовленный руководителем продуктового офиса «М.Видео и Эльдорадо» Ириной Марчевой. Доклад называется «Дюжина разгневанных заказчиков: как расставить приоритеты?». А пока Марчева рассказала, что привело к появлению такого подхода.

- В какой момент ИТ-подразделения из утилитарного инфраструктурного обеспечения превратились в ценнейший бизнес-ресурс? Когда и почему это произошло в вашей компании?

«Очень важно найти и соблюсти баланс интересов дирекций и выработать прозрачный подход, который позволит всем понимать, почему ИТ-департамент сейчас выполняет именно эту задачу, а не какую-то другую», Ирина Марчева, руководитель продуктового офиса компании «М.Видео и Эльдорадо»

Думаю, это произошло, когда компания поставила себе цель стать «номером один» в ретейле и поняла, что без информационных технологий быть лидером невозможно. Все бизнес-функции направлены на то, чтобы предоставлять нашим клиентам сервис лучше, быстрее, качественнее. И все это зависит от ИТ. Мы даже шутим между собой, что стали больше похожи на ИТ-компанию, которая занимается в том числе и розничными продажами. Помните фразу из книги Льюиса Кэролла «Алиса в Зазеркалье»? «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Вот и бежим.

- Почему этот ресурс дефицитен? Компания же может нанять больше ИТ-специалистов?

Эффективность — в балансе. ИТ — очень дорогой ресурс, и наём большого количества разработчиков не означает, что они принесут большую ценность компании. У нас ведь нет задачи реализовать все идеи, которые приходят в голову бизнес-пользователям. По принципу Парето, 20% действий дают 80% результата, и наоборот. Мы всегда ищем баланс ИТ-ресурсов и бизнес-идей.

- Что именно стало предметом конкуренции и в чем она выражается?

И время, и люди, и специфический опыт этих людей. Взятый на работу специалист не начнет приносить пользу компании на следующий день. Должно пройти время, пока он обучится и погрузится в специфику бизнеса, в его контекст, в архитектуру решений. В ИТ это занимает немало времени, что и делает ресурс действительно ценным и дорогим.

У каждого подразделения компании есть собственные бизнес-цели и KPI, и между департаментами происходят «продуктивные конфликты», когда, например, для одной и той же промоакции ставятся конкурирующие цели: для маркетинга — увеличение оборота, а для коммерческой дирекции — удержание маржи. На этом «конфликте» рождаются наилучшие и самые ценные решения. В области ИТ каждое бизнес-подразделение тоже стремится к своим целям, при этом обращаясь к одним и тем же ресурсам. Поэтому важно найти и соблюсти баланс интересов и выработать прозрачный подход, который позволит понимать, почему ИТ-департамент сейчас выполняет именно эту задачу, а не другую.

Только в центральном офисе объединенной компании (бренды «М.Видео» и «Эльдорадо») сейчас работают около 1,5 тыс. человек. Почти у каждого есть свои цели, и все обращаются к одному ресурсу. Эту проблему мы и постарались решить.

Сначала продуктовое управление просчитывает, какую ценность задача несет для компании, какая цель ставится и есть ли иное эффективное решение. Потому что иногда сотрудники приходят с конкретным требованием вроде «хочу красную кнопку в левом верхнем углу сайта», но не могут точно сказать, какой бизнес-эффект это принесет. Продуктовый офис, понимая конечную цель, предлагает более эффективное и менее ресурсоемкое решение. Мы взвешиваем задачу, изучаем, какой у нее бизнес-кейс и насколько она сложна в разработке. На основе консолидированной оценки принимается решение о том, что делать в первую очередь. Только потом задача уходит в ИТ-департамент.

- Означает ли конкуренция за ИТ-ресурс, что компания перешла на новый уровень цифровой трансформации, что выросла креативность бизнес-подразделений? Или это что-то другое?

Здесь несколько факторов. Во-первых, у нас действительно работают активные и творческие люди, которые хотят максимально улучшить опыт взаимодействия наших клиентов с компанией. Им не все равно. Таких людей у нас много. Второй фактор — правильно выстроенные цели и модели целеполагания в компании. Сегодня нельзя дать новый опыт клиентам, быть конкурентным, не привлекая ИТ, без этой ключевой функции невозможно даже осуществлять продажи.

Еще одна причина — высокая интегрированность бизнес-процессов внутри компании. Чем крупнее и старше компания, тем более сложные и интегрированные процессы в ней возникают. На стыке нескольких функций рождаются новые роли и направления, как это было в свое время с «продуктологами» (Product Owner) и руководителями по цифровой трансформации (Chiеf Digital Officer, CDO). Уже понятно, что нельзя управлять в вакууме просто маркетингом, логистикой или ИТ, новые сложные интегрированные процессы требуют иного подхода.

Компания растет, процессы усложняются, вызывая перестройку в ИТ и… борьбу за ресурсы.

Мы, 20 «больших начальников», собирались в одной комнате и пытались понять, какие задачи надо решить в первую очередь. Могли три часа сидеть, но в результате решения принимались по принципу, у кого больше напор: кто громче кричит, сильнее стучит кулаком по столу или называет имена руководителей более высокого ранга. В какой-то момент стало понятно, что дальше так продолжаться не может. Представляете, сколько денег теряет компания, когда весь топ-менеджмент часами сидит в одной комнате, вместо того чтобы решать глобальные задачи?

Поэтому важно было найти понятные принципы приоритизации и договориться, чтобы они были для всех прозрачны. Это была совместная командная работа ИТ, бизнеса и проектного офиса. За основу мы взяли модель Weighted Shortest Job First (WSJF) и принцип вычисляемых значений работ, когда в приоритете оказывается задача, приносящая максимальную ценность компании и при этом стоящая меньше всего в реализации. Иными словами, если выбирать между одной задачей с возможным получением прибыли 10 руб. и двумя задачами с прибылью по 5 руб., но которые можно решить быстрее, надо брать в реализацию последние. Поскольку следует учитывать не только затраченное время и возможный доход, который компания потенциально могла бы получить, но и «упущенную выгоду», то есть ту выгоду, которую компания не получит, если задача не будет внедрена уже сейчас. Мы не просто взяли этот принцип, а разработали собственную методологию, позволяющую оптимально принимать решения именно в нашей компании. Модель послужила фундаментом, который мы потом нарастили с учетом внутренних особенностей компании.

- Аgile-подход предполагает, что ресурсы, необходимые для создания продукта, стягиваются в команды на нужный срок. Помогает ли это сгладить остроту конкуренции за ИТ или усугубляет проблему?

У нас есть ключевые направления, которые развиваются всегда, — например, электронная коммерция, мобильность. Эти команды работают по Agile постоянно. Кроме того, в прошлом году мы запустили пилот: временно собрали под определенные направления бизнеса кросс-функциональне команды, названные Value Stream, которые в дальнейшем могут стать постоянными. Тем самым мы попытались сгладить конкуренцию, потому что продуктовые комитеты и скоринговая модель позволяют сделать процесс прозрачнее, хотя и не решают всех проблем. И это помогло снизить остроту проблемы, так как Value Stream — выделенные команды и за ресурсы не конкурируют другие функциональные бизнес-подразделения. В текущем году эксперимент расширили: теперь у нас две кросс-функциональные команды. Но мы планируем выделять специальные команды только на те области, где необходимо сфокусироваться на данный момент.

- Как влияет конкуренция за ИТ-ресурсы на процессы управления ИТ — ITSM?

Между бизнесом и ИТ, между продуктологами и ИТ-менеджментом вопросы, кто за что отвечает и кто чем управляет, стоят очень остро. Мы договариваемся, кто чем занимается, и параллельно эти правила описываем. Стараемся работать итерационно, не стали писать сразу множество регламентов, а пробуем, смотрим, какие возникают проблемы, и фиксируем решения в договоренностях. Это эволюционный путь. Думаю, он никогда не закончится, так как все время появляются новые вводные и новые вопросы. Для нас главное — не застревать в «высеченных в камне» регламентах. Мы не делаем процессы под регламенты, а выстраиваем регламенты под процессы. Если процесс меняется и ясно, что так будет эффективнее, то меняем регламент. То есть «пляшем» от эффективности взаимодействия.

При слиянии двух брендов это взаимодействие довольно сложное, мы постепенно учимся работать друг с другом и потихоньку идем к тому, чтобы стать agile-компанией. Но даже на уровне ИТ не все команды работают по гибкой методике, у нас смешанная модель. Часть команд работает по классической «водопадной» модели, а по agile запускаются новые проекты.

В этом году нам исполняется 25 лет. Я вижу, что более молодые компании сразу запускаются по гибким методикам и уже не представляют, как можно работать иначе. Но большим компаниям приходится сильно трансформироваться, и одномоментно это сделать невозможно.

- В чем изюминка вашего подхода к приоритизации задач?

Мы определили для себя модель, которая нам нравится, и постоянно ее улучшаем. Как любая модель, она имеет свои плюсы и минусы, и мы все время настроены на ее изменение. Это важно — быть готовым к изменениям.

Модель основана на бизнес-кейсах и математике, однако бывают такие задачи, ценность которых трудно посчитать, хотя интуиция подсказывает, что их надо решать. Например, «счастье» клиента — это абстракция, хотя, конечно, понятно, что «счастливый» клиент будет чаще у нас покупать. Изюминка в том, что, когда задача презентуется, мы проводим голосование, в нем участвуют представители каждой дирекции. Сочетание фактических данных и мнений экспертов дает прекрасную синергию: все учтено, прозрачно, люди понимают, на основе чего они принимают решения, и это очень здорово работает.

- Каких результатов вы добились с помощью этого подхода?

Компания совершенно точно сэкономила немало денег, так как топ-менеджеры перестали тратить много времени на встречи и «драться» за ресурсы, доказывая, почему та или иная задача важнее. Сейчас есть понятный бизнес-ритм проведения продуктовых комитетов, ясно, к какому моменту задача должна быть подготовлена. Это 100-процентная прозрачность и время, освободившееся для прямых дел. Плюс повысилась наша зрелость, мы стали считать бизнес-кейсы по задачам, валидировать и отслеживать результаты их выполнения. Все это — благодаря скоринговой модели.

- О чем вы расскажете участникам конференции и о чем вам было бы интересно услышать?

В своем выступлении я поделюсь конкретной практикой, которую можно применить, расскажу, что и как мы сделали и во что это вылилось в итоге. Люди, которые придут на конференцию и послушают мой доклад, уйдут по сути с готовой моделью, которую можно принести в свою компанию, адаптировать под себя и применять к конкретным кейсам.

А мне лично интересно, как устроен портфель продуктов в других компаниях и как компания определяла для себя, что есть продукт. Общего понимания этого понятия пока нет.

Мнения об Agile до сих пор разнятся: одни считают эти методики «серебряной пулей», другие же заявляют о полной их бесполезности. В рамках конференции «Ночь на Ивана Купалу», организованной клубом ИТ-директоров «я-ИТ-ы», Михаил Кудашев, руководитель компании «Реалайз» (выделившееся ИТ-подразделение производителя ювелирных изделий SOKOLOV), рассказал о своем опыте использования гибких методик. Он полагает, что каждая команда должна идти своим путем — эффективный Agile у каждого свой и зависит от мировоззрения человека. В штате «Реалайз» 80 сотрудников, объединенных в семь команд: шесть команд работают по Scrum и одна — по Kanban. Кудашев рассказал о становлении в компании гибких методик, поиске взаимопонимания с бизнесом и пользе открытых зарплат.

— Зачем потребовался переход к Agile, какие были проблемы?

Проблем было несколько. Мы работаем с компаниями, которые производят и продают ювелирные изделия SOKOLOV, сейчас выделились в отдельную ИТ-компанию и пробуем автоматизировать все направления: производственный блок, оптовую дистрибуцию, партнерские продажи, маркетинг и трейд-маркетинг — получается несколько крупных областей.

Источник: sokolov.ru/sokolov-life/production/

В какой-то момент мы поняли, что нам не хватает сплоченности. Компания быстро разрасталась. Когда мы оценили свое состояние по кривой Адизеса (рождение — юность — расцвет — стабильность — бюрократия — смерть), то увидели, что многие наши процессы сильно забюрократизированы. Последствия очевидны: штат растет, не очень понятно, кто чем занимается. Мы постарались до бизнеса донести идею о том, что Agile — объединение бизнеса с ИТ в команды и их разделение по разным областям — поможет компании оздоровиться и вернуть былую скорость.

Найти правильный ориентир нам очень помог визит в Сбербанк. Мы посетили их Agile Home, посмотрели на него своими глазами. И хотя нас не везде пустили, многое нам действительно понравилось. И тогда было принято решение идти тем же путем.

Роль Сбербанка в этой истории действительно велика. В 2015 году я начал говорить о необходимости перемен, но меня не слышали. И вот годом позже, когда Герман Греф дважды громко произнес слово Agile, ситуация изменилась. В 2017 году мы уже запустили первый пилот. Наша команда по автоматизации производственных процессов работает уже больше года, остальные появились чуть позже. То, что Греф на широкой публике употребил слово Agile, не только вывело его из разряда чуть ли не ругательных, но и повлияло на восприятие этих идей бизнесом.

Раньше на все рассказы о преимуществах гибких методик бизнес отвечал что-то вроде: сделай нам CRM и живи сам по Agile. Однако со временем люди поняли, что дело не в системе, которая им нужна, а в подходе — тесном взаимодействии и коммуникациях между ИТ и бизнесом, в изменении мышления. Многое должно измениться: всегда должна быть обратная связь, не должны замалчиваться проблемы. Собрать кросс-функциональную команду тоже непросто, учитывая то, что мы находимся в регионе.

— Вероятно, на практике все оказалось сложнее.

Старт проекта внутри ИТ был сделан «по книжкам». Мы наступали на грабли в течение полугода, внедряя различные гибкие механики — стендапы, планерки и т. п., и наконец поняли, что самостоятельно нам это не осилить. Пришлось привлекать консультантов ScrumTrek. Они согласились провести у нас аудит и предложили пилот по запуску. После бесед с бизнес-руководителями, плотного общения с ИТ-специалистами, а также оценки того, что уже было сделано, они указали направления, которые стоит подтянуть.

Мы собрались вместе с первыми лицами компании и попытались выстроить карту создания ценности всего цикла разработки. Просидели полдня, жутко переругались, толком ничего не добились. Тем не менее это взаимодействие показалось руководству перспективным и позволило принять решение о реализации пилотного проекта.

В качестве пилотного направления выступил производственный блок. В течение трех дней для ключевых заказчиков разработок была организована сессия с отрывом от основной деятельности. В ее ходе была проведена просветительская работа: теория, а также игры, позволяющие участникам понять, почему сложно делать прогнозные оценки, почему не работают технические задания, почему заказчик никогда не знает, чего он хочет. Попробовали разработать видение продукта — нашей внутренней ERP, пытались расставить по приоритетам огромный список накопившихся задач. Мы объясняли людям, почему часто приходится говорить «нет», зачем нужны приоритеты, как определять ценность для бизнеса.

Поскольку у нас появились все необходимые инструменты, уже буквально на следующий день стартовала новая Agile-команда, на сегодняшний день она отработала 40 двухнедельных спринтов. Это до сих пор одна из лучших наших команд.

Мы поняли, что пилот «выстрелил», стали выделять другие области и формировать команды для них. Так, следом возникла команда автоматизации продаж, обслуживающая процессы от поступления готовой продукции на склад до отгрузки оптовому партнеру. Другая команда обслуживает обучающий портал для продавцов. Команды также сформированы для маркетинга, интернет-продаж, поддержки B2B-каталога и личного кабинета партнеров.

Позже выделилась сервисная команда, которая работает чисто по Kanban. Она охватывает все вспомогательные подразделения: общепит, автосервис, строительство, управление персоналом.

— Очень часто идеи в процессе реализации трансформируются. Насколько сильно отличалась первая идея от того, что в итоге было внедрено?

Не скажу, чтобы отличалась сильно. Все-таки, когда берется тот или иной фреймворк (например, Scrum), у него есть обязательные процессы. Однако он не ограничивает вас в дополнительных. У нас даже есть команды, которые по-разному ведут оценку: кто-то работает в пользовательских историях, кто-то дробит их на технические составляющие. В командах разные скрам-мастера, и они организуют работу по-разному. Причесать всех под одну гребенку не получается, да это и не нужно. Некоторые наиболее важные ИТ-показатели мы стараемся транслировать на все команды (например, время вывода продукта на рынок), а бизнес-метрики везде свои в зависимости от обслуживаемого направления. Очень многое зависит и от владельца продукта. Кстати, их поиск и воспитание — отдельная история.

— Эти различия в работе — вынужденная мера или осознанный шаг?

Вы же знаете: строительные инструменты стандартные, а вот то, что сделано с их помощью, может быть очень разным — всё зависит от того, в чьи руки эти инструменты попадают.

Команды включают от 5 до 10 человек. Это живые люди, они неодинаковые. Мы не можем всех заставить ходить строем. Есть особенности и в людях, и в продуктах, и в аудитории, на которую мы работаем.

— Как изначально воспринимался проект внутри ИТ и как он воспринимался бизнесом? Ведь любые изменения порождают сопротивление…

В ИТ он был принят «на ура», и еще на стадии пилота мы постарались зацепиться за людей, близких нам по духу. Проект на производстве показал, что используемые практики вполне жизнеспособны, а дальше все зависит от людей. Не все команды выжили — были и такие, которые приходилось расформировывать и переформировывать. И мы, естественно, натыкались на сопротивление со стороны бизнеса. Учим, объясняем, проводим внутренние тренинги, показываем достигнутые результаты — доказываем, что это работает. Таким образом, обращаем все больше людей в нашу веру. Инициативные, небезразличные люди начинают активно участвовать в нашей жизни, вливаются в ряды самых близких заказчиков.

Надо не подавлять сопротивление, а демонстрировать успешность продвигаемого подхода.

— Что требовалось изменить, где были самые серьезные барьеры?

Первоначально ИТ-команда была территориально оторвана от бизнеса, поэтому требовалось всех людей собрать в одном месте и обеспечить их непрерывное взаимодействие. Распределенная команда — не наша история, в такой команде очень сложно выстроить взаимодействие. Мы были ограничены в площадях. Пришлось переехать, разделиться на команды, посадив ИТ-специалистов вместе с теми бизнес-пользователями, с которыми необходимо непосредственное взаимодействие. Так убирается множество проволочек, писем, совещаний.

Вторая сложность — поиск владельцев продукта. Даже когда удавалось найти грамотного человека, требовалось освободить его от всех остальных задач и сделать так, чтобы он именно «владел продуктом», чтобы 80% своего времени он мог посвятить разбору задач, общению с заинтересованными лицами, осознанию потребностей бизнес-заказчиков и переводу языка бизнеса в понятные программистам термины.

Следующая сложность — максимальное вовлечение заинтересованных лиц. У людей свои графики, многим совершенно неинтересно посещать раз в две недели собрания и смотреть, что для них сделали. Из-за этого команда не получает своевременную обратную связь, не знает о проблемах, которые можно устранить на ранней стадии. Мы чуть ли не насильно приводили людей на такие собрания, уверяя, что это нужно в первую очередь им. И постепенно они вовлекались.

Наконец, большая проблема — внешние бюрократические проволочки. Если в команде есть кросс-функциональные специалисты и мы наделяем их достаточной властью, чтобы они самостоятельно принимали решения, то весь «остальной мир», который работает не так быстро, становится большой помехой.

— Как Agile стыкуется с другими популярными подходами — гибким графиком и удаленной работой? Складывается впечатление, что это противонаправленные тенденции.

Не всегда людей можно физически усадить в один офис. Однако именно от их совместной работы получается максимальная отдача. Если люди распределены, то нельзя сказать, что Agile неприменим вовсе. У меня есть удаленные сотрудники, находящиеся в разных странах. В этом случае как минимум необходим ежедневный стендап по видеосвязи, к которому подключаются все удаленные сотрудники. У нас на стенах висят скрам- и канбан-доски в аналоговом исполнении, а для удаленных специалистов приходится использовать систему управления, позволяющую всем видеть, что происходит с задачами. Это может быть Jira или Trello. Мы, например, используем Kaiten.

Кроме того, удаленных сотрудников все равно иногда приходится собирать вместе. У нас есть ежеквартальное мероприятие под названием «Большая кросс-командная ретроспектива». В его ходе мы смотрим на кросс-командные задачи, формулируем договоренности и даем обещания на последующие шесть спринтов. Кроме того, мы собираемся вместе, чтобы управлять своими проблемами. Наконец, такие встречи приносят удовольствие и повышают командный дух — мы общаемся, понимаем, что работаем на общую цель.

— Agile требует высочайшего профессионализма сотрудников, их мотивированности и ориентированности на результат. Где взять столько героев и что делать с остальными сотрудниками?

Учить. Мы столкнулись с проблемой мотивации и решили сделать информацию о зарплате сотрудников открытой для всех. Выяснилось, что эти зарплаты не всегда справедливы.

Мы посмотрели на модель Spotify и адаптировали ее для наших целей, назвав «чаптеры» гильдиями и введя в них разряды («грейды»). Сейчас у нас четыре гильдии: разработка фронт-энд, PHP-разработка, 1С-разработка и тестирование. В каждом блоке до 14 разрядов, от которых, в числе прочего, зависит зарплата. На каждом из них необходимо владеть определенными навыками, и не только техническими. Начиная с определенного разряда, играют роль и личные качества (soft skills): насколько человек помогает другим командам, сколько занятий проводит.

Внутри гильдий проводится обучение, благодаря чему подтягивается уровень недавно пришедших сотрудников. Мы принимаем много молодых сотрудников практически с нулевым профильным образованием, предлагая базовый оклад и давая возможность за несколько месяцев схватить азы в ИТ. Если он «взлетает», то становится членом команды.

— Чего реально удалось достичь, каковы результаты?

Результаты есть, но перевести их в цифровые показатели довольно сложно. Два главных показателя — сокращение времени выполнения задач (lead time) и сокращение времени вывода продукции на рынок (time to market). Это очень важно, поскольку раньше у нас задачи могли находиться в очереди и по 500 дней. Еще один значимый показатель — производительность. У каждой команды он свой, но мы смотрим, растет он или нет. Наконец, есть бизнес-метрики, привязанные к каждой команде, — выручка, количество пользователей, количество заказов, конверсия.

Мы видим, что у наших сотрудников хороший уровень владения декомпозицией. Если раньше команда выполняла отдельные задания за 9–12 дней, то сейчас этот срок сократился до 3–4 дней. Задача каждого спринта — отдать заказчику «подарочек», тот функционал, с которым можно работать. Таким образом мы смотрим, эффективна команда или нет.

— В целом ожидания оправдались?

Да, оправдались, хотя большой объем работы еще предстоит проделать. Не все направления запущены — мы собираем новичков, кого-то выделяем из других команд и формируем новые продуктовые команды. Таким образом мы масштабируемся.

Не разнятся ли оценки такой «аджайлизации» со стороны ИТ и бизнеса? Подобные ситуации нередки…

Абсолютно верно. Вы же знаете: можно показать, что компания одновременно и рентабельна, и убыточна — все зависит от личности аналитика. Здесь имеют значение субъективные впечатления: доволен ли бизнес произошедшими изменениями или нет. Если бизнес недоволен, значит, зря все это затеяли или что-то идет не так. Если бизнес доволен, надо искать пути дальнейших улучшений. К счастью, в нашем случае бизнес доволен.

— Были ли неожиданные результаты, на которые не рассчитывали изначально?

Были примеры неожиданного роста людей. Например, один из рядовых сотрудников очень быстро стал сначала скрам-мастером, а затем через полгода — владельцем продукта. Будучи очень грамотным аналитически, он боялся общаться с людьми. Преодолев боязнь общения с бизнесом, он сделал скачок вверх.

Однако случалось и так, что нам приходилось расформировывать команды. Основная причина заключалась в том, что показатели эффективности руководителей бизнеса шли вразрез с тем, что делала команда. Возможно, в этом была моя вина как руководителя. Когда проблема обнаружилась, было уже поздно: производительность упала, а на ретроспективе выяснилось, что народ «убит».

— Каким вам видится будущее?

Будем масштабироваться и расширяться в теме Agile, у нас есть еще непокрытые с этой точки зрения области. Сейчас мы всерьез занялись обучением своих сотрудников. Кроме того, у нас имеются собственные проекты, которые мы пытаемся продвигать.