ИТ-директор

«ИТ-ночь на Ивана Купала» — традиционная встреча цифровых управленцев, с которой начинается отсчет очередного года сообщества «я-ИТ-ы», прошла насыщенно и плодотворно. Съехавшиеся со всех концов страны ИТ-руководители обсуждали интересные исследования и кейсы, делились полезным опытом, разбирали свои ошибки и тренировались в управленческих поединках. «я-ИТ-ы» активно растет и развивается: каждый день в сообщество добавляется один новый ИТ-управленец, сообщил один из учредителей сообщества «я-ИТ-ы» Павел Клепинин.

В числе обсуждаемых ИТ-директорами тем снова актуализировались вопросы эволюции роли ИТ-подразделений и необходимости ИТ-бизнес-партнеров. Согласно исследованию «Монитор технологий» компании РДТЕХ, в 28% компаний, опрошенных в прошлом году, ИТ-подразделение – это основной драйвер цифровой трансформации. При этом 48% ресурсов ИТ-подразделений направлено на разработку цифровых продуктов и сервисов.

Павел Клепинин: «Каждый день в сообщество добавляется один новый ИТ-управленец»

Некогда модный тренд на превращение ИТ-руководителей в ИТ-бизнес-партнеров так и не стал доминирующим, но и не растворился совсем. Как рассказала Людмила Трофимова, директор по цифровому развитию Президентской Академии РАНХиГС, опрос резидентов сообщества «я-ИТ-ы» подтвердил предположение, что массового появления ИТ-бизнес-партнеров не наблюдается, поскольку результаты запуска этой активности не стабильны и больше зависят от личных особенностей конкретного исполнителя, чем от системно выстроенной работы ИТ-бизнес-партнеров. Тем не менее, у 40% опрошенных в компании есть либо выделенная должность, либо роль ИТ-бизнес-партнера. Причем лидируют роли, связанные с глобальным развитием ИТ-функции и формированием отношений с заказчиком. ИТ бизнес-партнер – это специалист, который умеет вести диалог на уровне первых лиц компании/функции, обладает стратегическим видением и понимает взаимосвязь бизнес-задач с ИТ-решениями. По аналогии с семейным доктором он знает историю «болезни» своего бизнеса, персональные особенности, владеет полным «анамнезом», и его цель — упреждающе работать на сохранение «здоровья». Ключевые компетенции ИТ-бизнес-партнера явно связаны с цифровизацией бизнес-процессов: он должен знать бизнес-процессы функции и имеющиеся на рынке ИТ-решения, которые позволяют их автоматизировать, а также уметь инициировать и реализовывать необходимые проекты цифровизации. По мнению участников дискуссии на ИТ-Купале, наличие ИТ-бизнес-партнера ускоряет принятие управленческих решений, так как коммуникации входят в число его основных задач.

Людмила Трофимова: «Новые роли появляются тогда, когда влияние ИТ на эффективность бизнеса становится очень высоким»

Стать хорошим ИТ-бизнес-партнером способен далеко не каждый айтишник. Хорошо справятся с этой ролью бывшие ИТ-директора, бизнес-аналитики и бизнес-архитекторы, главные по развитию ИТ, проектные менеджеры. И совсем не подходят на эту роль ответственные за инфраструктуру, пресейлы, ИТ-архитекторы и аналитики данных. Подавляющее большинство респондентов считает, что ИТ бизнес-партнеры не нужны абсолютно всем компаниям и на появление этих позиций в оргструктуре в большей мере влияет масштаб холдингов.

В целом решающее влияние на появление новых ролей в ИТ оказывают не масштаб компании, ее зрелость, корпоративная культура или численность ИТ, а степень влияния цифровизации на эффективность бизнеса. Чем больше эффективность бизнеса зависит от ИТ-инструментов, тем сильнее это вынуждает ИТ-функцию эволюционировать, выстраивая новые эффективные модели работы.

Руководители ИТ-служб находятся сегодня под постоянным давлением. От них требуют сокращения затрат, создания инновационных новых продуктов и сервисов, привлечения талантов и даже трансформации бизнес-модели организации. При таком количестве обязательных к исполнению пунктов вопросы восприятия внутренних сотрудников могут отодвинуться в самый конец списка приоритетов ИТ-директора.

Цифровая трансформация заставляет ИТ-руководителя проявлять особое внимание к внешним клиентам, но клиентами ИТ-службы являются также и внутренние сотрудники. А вот внимание к ним, похоже, всегда находилось в нижней части перечня приоритетов ИТ. «Как правило, лучшие специалисты ИТ-службы за такие вопросы не берутся, – отметил технический и ИТ-директор компании Memorial Sloan Kettering Клаус Дженсен. – А между тем, внутренними системами следует заниматься с той же энергией, вниманием, профессионализмом и тщательностью, как и системами, которые мы создаем для наших клиентов. Мы знаем, как построить систему, которой человек будет очень доволен. Но по не слишком понятным причинам не делаем этого для себя самих».

Неудовлетворенность сотрудников ИТ-инструментами может иметь эффект домино, который обернется долгосрочными неудачами и снижением конкурентоспособности. Улучшение же восприятия сотрудников (Employee Experience) окупится повышением уровня квалификации специалистов, эффективности взаимодействия и улучшением общей атмосферы в организации.

Перечислим три шага, которые ИТ-руководитель должен сделать, приступая к формированию у сотрудников позитивного восприятия.

1. Обязательство принять меры

По мнению Дженсена, восприятие сотрудников не улучшится, если вы не возьмете на себя обязательство улучшить ситуацию. ИТ-директора, которые стремятся завоевать значительный вес в своей организации, для того, чтобы стать успешными, должны уделять внимание восприятию сотрудников. Признайтесь, что вам не все равно, и вы готовы потратить время на изменение ситуации в этом направлении.

«Улучшение клиентского восприятия должно стать приоритетом ИТ-руководителя, иначе ничего здесь не изменится», – добавил Ниэль Николайсен, ИТ-директор компании O.C. Tanner, выпускающей программное обеспечение и сервисы для распознвания активности сотрудников.

2. Демонстрируйте регулярный и измеримый прогресс

Для Николайсена достижение прогресса является неотъемлемой частью его регулярных шестимесячных циклов планирования. Ключевые вопросы звучат так: что конкретно мы собираемся сделать для того, чтобы людям и процессам работалось лучше? Кто этим занимается, и как определить, что задача выполнена? И как затем определить, что это работает?

Раз в году вся компания проходит опрос, в ходе которого выявляются области для улучшений. Кроме того, в ИТ-службе проводится отдельный опрос, ориентированный на характеристики высокоэффективных групп.

Дженсен согласен с тем, что пункт, посвященный восприятию сотрудников, должен регулярно присутствовать в плане мероприятий ИТ-директора. В идеале, еженедельно, но Дженсен признает, что даже при тех сильных чувствах, которые он испытывает к этому предмету, в некоторые периоды особой занятости он может уделять внимание восприятию сотрудников «достаточно часто», но не каждую неделю.

3. Станьте лидером в использовании технологий

Николайсен уверен в том, что ИТ-директор несет ответственность не только за будущие направления развития внешних продуктов и сервисов организации, но и за ее внутренние процессы и культуру.

«У вас может быть отличная культура рабочих мест, которая при этом не обеспечивает максимальной производительности, а я хочу иметь и то, и другое, – подчеркнул он. – Это помогает постоянно экспериментировать с улучшением восприятия сотрудников за счет использования инноваций — аналитических, мобильных технологий, виртуальной или дополненной реальности, средств автоматизации процессов.

ИТ-директор занимает в организации уникальное положение с точки зрения руководства использованием технологий, которые помогают сотрудникам стать более продуктивными и сосредоточиться на задачах, наибольшим образом помогающим производить новые ценности.

«Интсрументарий, используемый ИТ-службами, меняется быстрее, чем у кого бы то ни было еще, поэтому именно мы должны служить эталоном, – указал Николайсен. – А уже затем я буду оказывать влияние на остальную часть организации».

Нынешнее состояние цифровых предприятий вполне можно было бы охарактеризовать словами известного писателя-фантаста Уильяма Гибсона: «Будущее уже здесь – просто оно еще неравномерно распределено».

В то время как некоторые из них уже погрузились в нирвану гиперскорости, гипермасштабируемости и гиперсвязности, другие все еще борются с разобщенностью инициатив цифровой трансформации, страдая от ударов конкурентов и прочих рыночных сил.

Время расплаты для ИТ-директоров, живущих в цифровую эпоху, еще не пришло, но пространства для маневра у них остается все меньше. Конкуренты активизируют свои усилия в цифровой сфере. В таких условиях ИТ-директора могут и должны принимать конкретные меры к созданию цифрового «предприятия будущего».

Прогнозы, основанные на отчете 'IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2020 Predictions', содержат актуальную информацию о технологиях, рынках и экосистемах и призваны помочь ИТ-директорам в понимании будущих тенденций, их влияния на предприятие, а также тех шагов, которые необходимо будет сделать в следующем году для достижения успеха.

1. К 2024 году 80% передовых в цифровом отношении организаций сменят модель «огороженного сада», в которой за все отвечает ИТ-служба, на модель самообслуживания. Предоставление библиотек облачных решений, функций в качестве сервиса (functions-as-a-service, FaaS) и инструментов, которые требуют написания минимального объема программного кода или позволяют вовсе отказаться от него и легко осваиваются даже людьми, не имеющими хорошей ИТ-подготовки, помогает бизнесу быстро реагировать на изменение потребностей рынка без привлечения ИТ-специалистов. Нужны лишь гарантии безопасности и совместимости этих решений.

Для такой трансформации ИТ-директорам необходимо четко представлять себе желаемое будущее состояние, которое определяется совместно с лидерами бизнеса и линейными менеджерами (line of business, LOB) и служит ориентиром для сотрудников предприятия и его партнеров.

Рекомендации

— Инвестируйте в обучение разработчиков проектированию и созданию таких цифровых инструментов, поддерживайте отношения с поставщиками инструментов, используя их опыт.

— Выстраивайте цифровые платформы с данными и API сервисов и микросервисов для создания открытых сред самообслуживания.

— Открывайте лаборатории и центры передового опыта для обмена знаниями между разработчиками LOB-приложений и персоналом ИТ-службы.

2. К 2023 году 65% ИТ-директоров возглавят в своих организациях процесс формирования центров инноваций, обмена передовым опытом и взаимодействия между инженерами всего предприятия. Поскольку в линейных подразделениях активно используются новые технологии и там работают грамотные в техническом отношении руководители и специалисты, ИТ-директору следует превратить ИТ-службу в центр обмена знаниями о цифровых технологиях и передовым опытом, позволяющим выстроить архитектуру и интегрировать цифровые усилия в масштабах всего предприятия. ИТ-директору и персоналу ИТ-службы необходимо заранее продумывать внесение изменений в целях удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса, обеспечения поэтапной эволюции ИТ-сервисов и платформ, приобретения персоналом новых навыков и расширения возможностей и влияния ИТ в реальном времени.

Рекомендации

— Совместно с руководителями бизнес-подразделений сосредоточьтесь на создании культуры взаимного обучения и наставничества.

— Разработайте план расширения навыков на каждом из этапов с учетом темпов предполагаемой эволюции.

— Выстраивайте партнерские сети для заполнения пробелов в навыках и компетенциях.

3. Подталкиваемые как ростом киберугроз, так и потребностями в новом функционале 65% предприятий в период до 2023 года намерены модернизировать свои унаследованные системы, инвестировав в новые технологические платформы. Обновление и поддержка унаследованных систем не поспевают за растущими киберугрозами, но модернизация стоит дорого, и убедить руководство бизнеса модернизировать свои системы в свете киберугроз весьма непросто. Более реалистичной представляется реализация нового функционала и возможностей.

Рекомендации

— Подготовьте бизнес-сценарий, отражающий критически важные потребности бизнеса (например, улучшение клиентского восприятия), чтобы оправдать затраты на крупномасштабную замену унаследованных систем.

— Разработайте план оптимизации и модернизации, заручившись поддержкой руководителей линейных подразделений.

— Используйте архитектуры и подходы к разработке, опирающиеся на принцип «безопасность прежде всего» с тем чтобы избежать возникновения новых брешей и слабых мест в системе безопасности.

4. К 2023 году 70% ИТ-служб возьмут на вооружение стратегию контейнеризации/API, стремясь расширить переносимость приложений и повысить гибкость хостинга. Успешные организации будут проводить стратегии контейнеризации и удвоят усилия, направленные на использование API и микросервисов в целях дальнейшей модернизации, автоматизации процедур, обеспечения независимости вычислительной среды, изоляции приложений, улучшения качества и роста масштабируемости. ИТ-директора, не приемлющие подхода на основе контейнеров, ощутят нехватку гибкости, мобильности и масштабируемости, что в конечном итоге обернется существенной потерей конкурентоспособности.

Рекомендации

— Микросервисы в сочетании с контейнерами должны стать основой архитектурных моделей всех новых приложений.

— Внедряйте и расширяйте концепцию DevOps для непрерывной эволюции.

— Для удовлетворения спроса на получение вычислительных ресурсов по требованию применяйте бессерверные модели и функции, предоставляемые в качестве сервиса.

5. К 2022 году 70% ИТ-служб из строителей и операторов превратятся в проектировщиков и интеграторов цифровых решений, определяя каждый продукт, сервис и процесс. Проблема для ИТ-служб заключается в том, что линейные подразделения, подталкиваемые поставщиками, начнут укреплять свою роль в деле создания и развертывания технологий независимо от получаемой со стороны ИТ-службы поддержки, характер которой также будет меняться. Если руководители ИТ-служб откажутся от смены ролей и ответственности при внедрении технологических решений в линейных подразделениях, последствия для них будут весьма печальными. ИТ-директору гораздо лучше планировать и управлять переходом в тесном взаимодействии с руководителями линейных подразделений.

Рекомендации

— Разрабатывайте цифровую платформу и стратегии API для обеспечения безопасной и быстрой интеграции различных приложений и систем.

— Инвестируйте в глубокие экспертные знания в области проектирования и пользовательского восприятия.

— Создавайте центры передового опыта для выбора и проверки цифровых приложений и инструментов.

6. В период до 2023 года 80% организаций ускорят разработку программных систем. При этом развертывание обновлений и пересмотр программного кода будут выполняться не реже, чем раз в неделю. Многие ИТ-службы уже перешли от методологии водопада к agile-разработке программ (по крайней мере, теоретически), но пока слабо справляются с быстрым внедрением надежного программного кода малыми порциями с целью непрерывного создания новых ценностей для бизнеса. ИТ-службы должны иметь возможность развертывать обновления в еженедельном режиме, даже если это нужно только отдельным приложениям. ИТ-директору необходимо удвоить усилия, направленные на переход к по-настоящему гибкой (agile) разработке и DevOps.

Рекомендации

— Думайте о продуктах и бизнес-результатах, а не о проектах.

— Используйте модульный подход для повышения адаптируемости.

— Ускоряйте внедрение концепции DevOps и непрерывную интеграцию/развертывание, доверяйте подчиненным поиск новых подходов к созданию и развертыванию программного обеспечения.

7. К 2022 году 40% ИТ-директоров в той или иной мере будут возглавлять инновационное направление в своих организациях. Выбор ИТ-директоров в качестве руководителей процесса цифровой трансформации вполне логичен. Они обладают уникальным положением, для того чтобы стать инновационным лидером, глубоко знают цифровые технологии, способны прогнозировать обусловленные использованием новых технологий перемены в бизнесе и, что еще важнее, понимают, как работает бизнес. Руководители ИТ-служб, преуспевшие в роли инновационного лидера, способны убедительно излагать свое цифровое видение и привлекать всех остальных к его реализации. И хотя техническая смекалка по-прежнему является ключевым условием, успех их будет зависеть от умения общаться, выстраивать взаимоотношения и выполнять свои обязательства.

Рекомендации

— Формируйте основу для надежной доставки ИТ-сервисов и профилактики возможных проблем.

— Пропагандируйте цифровое видение, разработанное совместно с руководителями линейных подразделений.

— Выделяйте ограниченные, но существенные цифровые инициативы, демонстрируя их ценность для бизнеса.

8. В период до 2022 года внедрение средств искусственного интеллекта для расширения, оптимизации и ускорения ИТ-операций будет оставаться главной трансформационной инициативой для 60% корпоративных ИТ-служб. Проведенный IDC в августе 2019 года опрос настроений ИТ-директоров показал: представители 54% организаций убеждены в том, что искусственный интеллект представляет значительную ценность для автоматизации ИТ-операций и оптимизации ИТ. Задача ИТ-директоров заключается не в том, чтобы автоматизировать ИТ, а в том, чтобы сконцентрироваться на возможностях, сулящих наибольшую отдачу. ИТ-директор должен начать с определения своих стратегических целей, к которым может относиться сокращение затрат, перегруппировка талантов, повышение пропускной способности ИТ или что-то другое.

Рекомендации

— Для увеличения числа специалистов по искусственному интеллекту поддерживайте партнерские отношения с университетами, консорциумами, стартапами и прочими организациями и объединениями.

— Автоматизируйте операции и инициативы в области искусственного интеллекта для объединения разрозненных компонентов и рационализации процессов.

— Сделайте качество обслуживания ключевым показателем эффективности операций автоматизации.

9. В период до 2024 года 75% ИТ-директоров пересмотрят доступные им ресурсы, включая бюджеты, активы и таланты. Выделение ресурсов в реальном времени и обеспечение гибкости предприятия приведет к огромному сокращению затрат. Стремясь ускорить процессы и повысить их гибкость, ИТ-директора сталкиваются с самыми разными препятствиями. Наиболее существенным из них, пожалуй, является отсутствие гибкости при выделении необходимого финансирования и ресурсов. Возможность гибкого выделения ресурсов превращается в серьезное конкурентное преимущество ИТ-директора. Это необходимая основа для достижения настоящей организационной гибкости, которая в списке приоритетов ИТ-трансформации занимает у ИТ-директора одно из ведущих мест.

Рекомендации

— В тесном взаимодействии со службой управления персоналом и финансовым подразделением создавайте новые системы найма, управления эффективностью и бюджетирования.

— Поддерживая связь с руководителями линейных подразделений, создавайте технологии синхронизации ресурсов и бюджетов ИТ-службы и линейных подразделений.

— Используйте гибкие циклы для непрерывного планирования и сбалансированного распределения ИТ-ресурсов.

10. К 2023 году 60% ИТ-директоров будут внедрять утверждаенные высшим руководством программы повышения квалификации сотрудников. После ряда неудачных, разрозненных и не связанных друг с другом инициатив по вовлечению сотрудников наиболее эффективные ИТ-директора приступили к реализации стратегических целевых программ, предусматривающих непрерывное обучение, взаимодействие и инновации в цифровых рабочих пространствах. Иммерсивный опыт и рабочие пространства будут способствовать росту производительности труда и привлечению лучших талантов. В большинстве случаев такие программы являются важнейшим компонентом инициатив предприятия.

Рекомендации

— Формируйте культуру проектирования ИТ-продуктов и услуг, ориентированных на человека и понимание мотивации, желаний и потребностей целевых сегментов работников.

— При оценке и проектировании рабочего пространства и восприятия сотрудников поддерживайте взаимодействие с представителями кадровой службы и руководителями линейных подразделений.

— Используйте гибкие и итерационные подходы в сочетании с этнографическими исследованиями и проектным мышлением в процессе налаживания обучения и формирования рабочих пространств.

***

По мере того, как темпы цифровых преобразований ускоряются, добиться цифрового успеха становится все труднее. Для повышения своих шансов на успех ИТ-директор должен иметь план и стратегию разбиения составляющих цифровой трансформации на управляемые блоки. Необходимо избегать принятия цифровых бизнес-инициатив при отсутствии соответствующих основополагающих элементов. Некоторые из наших рекомендаций и прогнозов на 2020-е годы касаются как раз зкаладки фундамента. И в деле построения нового цифрового предприятия им отводится критически важная роль.

«Прежде чем приступать к каким-то новым преобразованиям в наступившем году, ИТ-директору полезно расчистить ментальные и физические нагромождения, освободив дополнительное пространство для изменений», – советуют в Gartner.

Однако, как указывается в отчете Gartner 2020 CIO Resolutions, для современных цифровых лидеров это может оказаться непростой задачей.

«Несмотря на рост ИТ-бюджетов многие ИТ-подразделения испытывают недостаток финансирования: запросы к ним превышают возможности их бюджетов, – указывают авторы доклада, аналитики Gartner Марк Раскино, Мэри Месальо и Тина Нунно. – Требование делать больше за меньшие деньги или просто делать больше может привести к физическому и моральному истощению. ИТ-директорам необходима обстановка, в которой они сами и вверенные им подразделения могли бы избавиться от ментального балласта и начать Новый год заряженными энергией».

Какие для этого даются рекомендации? Сбросьте балласт и покончите с делами, которые ведут к истощению и не приносят особой выгоды.

Один из способов заключается в том, чтобы навести порядок к своем офисе, оставив в нем лишь то, что несет в себе позитивный настрой. «Расчистите свой кабинет для свежих перспектив», – советуют аналитики Gartner.

Да и всему ИТ-отделу стоит посвятить один день освобождению от всего лишнего. Рекомендуется также пересмотреть просроченные инициативы, которые мертвым грузом давят на ИТ-отдел, и избавиться от регламентов, процессов и процедур, не несущих в себе ценности.

ИТ-директору имеет смысл начать все с чистого листа и разработать план на перспективу.

Авторы призывают также положить конец политике открытых дверей. «Как правило, те, кто склонен пользоваться открытой дверью вашего кабинета, и те, с кем ИТ-директору действительно имеет смысл встречаться, — это разные люди», – говорится в докладе.

Вместе с тем, ИТ-директор должен быть доступен для «стратегических собеседников» и лидеров других команд и подразделений. «Делегируйте, расширяйте полномочия своих подчиненных, смелее поручайте им контакты с другими людьми», – подчеркивают аналитики Gartner.

Размышляйте без поспешности

Одна из главных рекомендаций ИТ-руководителям: «думайте в аналоговом режиме».

«Справляться со сложными проблемами и находить оригинальные решения помогает неторопливое размышление, – указывается в докладе. – Ваш разум нуждается в помощи, чтобы работать усерднее и обстоятельнее».

Вы еще помните, как выглядит авторучка? Воспользуйтесь ею, чтобы набросать четыре-пять афоризмов о культуре мышления, и регулярно повторяйте их. Используйте качественную бумагу и постарайтесь записать эти фразы каллиграфическим почерком.

Еще один прием заключается в том, чтобы превратить офисную стену в «мыслительное пространство», изложив на ней детали своих планов на 2020 год.

Рекомендуется также «проектировать свою организацию в LEGO». Возьмите основание побольше и коробку с миниатюрными деталями: они подскажут «метафорические образы строителям, искателям жемчуга и супергероям-организаторам».

Как и в предыдущие годы, Gartner дает традиционный совет – постараться найти время, чтобы самостоятельно поэкспериментировать с технологиями, не перепоручая эту деятельность подчиненным.

Спектр таких технологий может варьироваться от повседневно используемых умных вещей до платформ категории low code, которые требуют минимального написания программного кода, расширяя возможности разработчиков-непрофессионалов.

Все это имеет важное значение, потому что напряженная и постоянно меняющаяся роль современных ИТ-директоров требует развития деловых контактов с прицелом на будущее и постоянной гонки за изменениями в стремительно развивающихся технологиях.

Инновации — важный драйвер роста, и многие технологические лидеры стремятся создать условия для устойчивого проведения инноваций. Но для этого им порой приходится преодолевать очень серьезные препятствия. Четверть ИТ-директоров, принимавших участие в недавнем опросе Deloitte, заявили, что возможности для внедрения инноваций у них отсутствуют. И только 11% оценили свой инновационный потенциал как отличный и позволяющий удерживать лидерство.

А теперь перечислим десять причин, по которым инновации буксуют, и расскажем о том, что могут сделать ИТ-директора в такой ситуации.

1. Оборонительная позиция

Главной причиной неудач при проведении технической модернизации ИТ-директора называют «сопротивление изменениям». Инвестиции в непроверенные или прорывные технологии зачастую рассматриваются как рискованные, и руководство предприятий обычно уютнее чувствует себя с «безопасными» инвестициями, направленными на расширение возможностей уже существующих технологий. Как преодолеть эти барьеры? Сотрудничайте с лидерами бизнеса и обеспечивайте сбалансированность инвестиций в технологии, применяя как оборонительную, так и наступательную тактику. Создавайте культуру, в которой поощряется и поддерживается творческое мышление, а усилия вознаграждаются даже выше, чем результат. Четко определите уровень готовности организации к риску, с тем чтобы сотрудники могли идти на обоснованный риск без опаски.

2. Отсутствие спонсоров и подотчетности

Без видимой поддержки со стороны одного или нескольких представителей высшего руководства инновационные усилия обречены на провал. Поддержка на высоком уровне помогает предотвратить увязание инновационных устремлений в дебрях организационных политик, нехватки ресурсов и ограниченных бюджетов. Кроме того, спонсоры из числа топ-менеджеров могут четко сформулировать ожидания и назначить ответственных за достижение бизнес-результатов.

3. Нехватка ресурсов

Слишком часто руководители технологических подразделений просят своих лучших сотрудников разделить время между управлением бизнес-операциями и участием в инновационных инициативах. Таким образом, наиболее эффективные специалисты лишаются возможности работать в сфере новаций и отвлекаются на «повседневные задачи». Поддержка со стороны руководства позволяет ИТ-лидерам направлять лучшие из имеющихся у них ресурсов (пусть даже на ротационной основе) на достижение бизнес-результатов. Выделение бюджета и ресурсов на инновации способствует снижению риска в отдельных бизнес-областях и принятию согласованных решений.

4. Чрезмерный акцент на технологии

Даже те ИТ-руководители, которые искренне верят в то, что технологии изменят бизнес, зачастую принимают технологические решения без глубокого понимания вопросов бизнеса. В результате инновационные усилия напоминают работу экспериментальной научной лаборатории, которая редко выдает по-настоящему ценные результаты. Чтобы избежать этого, технологическим командам следует создавать проектировать решения совместно с представителями основных подразделений, а внедрение нового функционала для бизнеса должно представлять собой итерационную череду экспериментов.

5. Отсутствие единого владельца

Отличительными чертами эффективных инновационных инициатив являются непрерывность усилий и устойчивое целеполагание. Человек или команда, предложившие новую идею, должны оставаться вовлеченными в процесс вплоть до его завершения, вырабатывая преемственность и формируя ценный исторический контекст. Еще важнее то, что успешные инновационные инициативы устанавливают четкие операционные рамки. Например, некая фармацевтическая компания готова одобрить любой проект, который оказывает влияние не менее, чем на 10 тыс. клиентов, стоит не более 50 тыс. долл. и позволяет создать прототип за три месяца.

6. Синдром «изобретенного не здесь»

Организации, которые не занимаются поиском инноваций вне собственных стен, ограничивают свои возможности в части достижения успехов на рынке. ИТ-руководители привыкли полагаться на своих традиционных поставщиков, но все чаще задействуют при внедрении инноваций всю экосистему в целом. Стартапы и инновационные хабы обеспечивают доступ к ведущим мыслителям и изобретателям; университеты и исследовательские центры способны заглядывать в будущее; а электронные торговые площадки и платформы помогают предприятиям привлекать к совместному созданию продуктов и сервисов производителей, поставщиков, партнеров и даже клиентов.

7. Отсутствие синхронизации

Инновации зачастую требуют согласованной работы от всей организации. Ее стратегия, например, определяет игровое поле, научно-исследовательская деятельность – инновации, необходимые для процветания, а технологии – инструменты, поддерживающие инновационные проекты. Если отдельные функциональные области не синхронизированы, бизнес-лидеры могут создавать инновационные экспериментальные лаборатории, которые обычно действуют автономно и решают потенциальные вопросы интеграции, безопасности и масштабируемости. Наличие центра, который координирует усилия бизнеса и функциональных подразделений, облегчает выполнение соответствующих задач.

8. Фокус на процессы, а не на скорость

С появлением новых технологий традиционные последовательные процессы становятся устаревшими. В традиционном процессе инноваций, например, создание прототипов и масштабирование рассматриваются как отдельные последовательные действия. Сегодня облачные платформы мгновенно предоставляют гибкую и масштабируемую инфраструктуру, позволяя проектным группам создавать прототипы, уже обладающие нужной масштабируемостью. Команды, не рассматривающие вопросы масштабируемости до создания успешного прототипа, впустую тратят ценное время и привносят в процессы дополнительные риски.

9. Ожидание разных результатов от одних и тех же людей

Одного лишь финансирования и выделения необходимых ресурсов для инноваций еще недостаточно. Чтобы изменить поведение и продемонстрировать позитивный пример, технологические лидеры должны подбирать в организацию людей, обладающих творческим мышлением и готовых идти на разумные риски. Опытные ИТ-руководители не ограничиваются одним лишь подбором новых талантов, а рассматривают всю экосистему в целом, думая о том, как изменить менталитет и культуру уже имеющихся сотрудников. Это можно делать путем найма новых специалистов, выстраивания партнерских отношений или привлечения новых подрядчиков и фрилансеров.

10. Ошибки измерения результатов

Показатели, используемые для измерения успеха инновационных проектов, отличаются от показателей, служащих для оценки успеха традиционных бизнес-инициатив. Они должны быть выстроены таким образом, чтобы не препятствовать инновациям. Компаниям имеет смысл выделить главный показатель – одно значительное достижение, оказавшее влияние на результаты деятельности крупного бизнес-подразделения по итогам года. Независимо от того, идет ли речь о привлечении миллиона клиентов или дохода в 100 млн долл., наличие одного главного показателя поможет оценивать успехи организации в области инноваций более эффективно.

Технологии развиваются сегодня стремительными темпами, и организациям для того, чтобы не отстать от конкурентов, необходимо постоянно внедрять инновации. ИТ-директор должен взять на себя задачу выстраивания технологий, способствующих процессам инноваций в бизнесе, иначе образовавшуюся пустоту заполнят другие лидеры.

Большинство компаний осторожно оценивают технологические разработки, ожидая реакции первых пользователей и изучая их опыт. Аналитики Gartner, однако, считают, что ИТ-директорам следует использовать более динамичный подход и быстрее внедрять обещающие прорывные решения в цифровом бизнесе.

«ИТ-руководители могут способствовать выживанию и процветанию своих компаний за счет совершения цифрового прорыва, убеждая генерального директора и лидеров бизнеса придерживаться более продуманной и взвешенной стратегии», – отмечают аналитики Gartner Ли Макмаллен и Дэйв Арон.

В материалах проведенного ими исследования организациям предлагается пять возможных стратегий.

«Наступление». Приобретение или разработка средств, подпитывающих цифровой бизнес. Это требует значительных инвестиций и наличия стратегии для достижения успеха.

«Оборона». Продажа обычных активов, с тем чтобы освободить капитал и управленческие ресурсы для цифрового бизнеса.

«Разрушение». Предложение продуктов и услуг бесплатно с целью увеличения числа клиентов, которым можно было бы предложить более ценные и дорогие услуги.

«Прорыв своими силами». Опережающий переход от обычного к цифровому бизнесу, прежде чем конкуренты начнут создавать вам препоны.

«Интуитивное предвидение». Выстраивание базовых технических средств и платформ, на базе которых партнеры предприятия или экосистемы могли бы создавать свой собственный цифровой бизнес.

Макмаллен и Арон призывают ИТ-директоров иметь дело с теми поставщиками технологий и сервисов, которые помогают организации в освоении и выстраивании цифрового бизнеса.

«Большинство поставщиков утверждают, что предлагают 'цифровые решения' или 'решения для цифрового бизнеса', но на самом деле за этими модными терминами скрываются обычные ИТ, – отмечают аналитики Gartner. – Выбирайте тех, кто действительно поможет понять, как воплотить в жизнь вашу собственную идею цифрового бизнеса».

Нас ждут сразу несколько волн цифрового прорыва.

Одна из них представляет собой сочетание искусственного интеллекта, Интернета вещей и блокчейна, что в совокупности «породит идеальный шторм». Способность блокчейна поддерживать одноранговые микротранзакции, объединенная с грамотным принятием решений при использовании возможностей искусственного интеллекта и мощью датчиков Интернета вещей, создает условия для появления направлений бизнеса, о которых ранее нельзя было даже мечтать.

ИТ-директорам следует разъяснять генеральному директору и другим представителям высшего руководства преимущества искусственного интеллекта и стратегическое влияние соответствующего набора технологий. Многие приложения искусственного интеллекта уже сегодня получают массовое распространение, поэтому предприятиям надо решить, в какие приложения имеет смысл инвестировать с учетом особенности конкретной отрасли.

Менеджмент среднего звена необходимо переориентировать на подбор и подготовку нужных специалистов, поскольку именно от них будет зависеть успех внедрения технологий.

«Сегодня управленцы среднего звена большую часть своего времени тратят на выполнение функций, характерных для индустриальной эпохи: контроль качества, передачу указаний сверху вниз и отчеты о проделанной работе, – говорится в отчете. – В цифровую эпоху менеджерам среднего звена нужно нанимать гибких и хорошо подготовленных в техническом плане специалистов, предоставляя им свободу самостоятельного решения бизнес-проблем».