Как выяснилось в ходе исследования «Вместе мы сделаем больше», проведенного Accenture, существовавшие противоречия лишь усугубились в кризис. Необходимы решения для новых экономических условий.
Аналитики отмечают, что централизованные функции и подразделения фокусируют усилия на своих внутренних задачах, а не на достижении общего результата. Сейчас кризис ускоряет цифровую трансформацию, и старая проблема «перегородок» становится еще актуальнее. Она не просто замедляет цифровизацию, а ставит компании перед риском медленного восстановления.
Цена внутренней конкуренции
Многим компаниям пришлось совершить избыточные инвестиции в технологии. Недостаток сотрудничества между бизнес-функциями дорого обошелся бизнесу.
- С 2017 по 2019 год инвестиции компаний в цифровые проекты привели к росту затрат почти на 6%.
- Компании ожидали получить прирост годовой выручки на уровне 11,3% за счет цифровизации, однако в среднем этот показатель едва превышает 6%.
- 64% опрошенных вообще не увидели влияния «цифровых» инвестиций на рост выручки.
Внутренние барьеры сдерживают развитие инноваций. Из-за них компании теряют возможности роста и усиления эффективности. Лидеры во многих отраслях понимают, что даже без дополнительных сложностей, вызванных глобальным кризисом, ни одна компания не может себе позволить мириться с дефицитом внутреннего сотрудничества.
Аналитики выделили небольшую группу компаний (22%) с наиболее высокой отдачей от цифровых технологий (так называемых «чемпионов»). С 2017 по 2019 год эти предприятия продемонстрировали наиболее высокие финансовые результаты от цифровизации бизнес-функций:
- прирост выручки благодаря цифровым проектам в 4 раза выше среднего по выборке: 27% против 6,6%,
- показали прирост прибыльности в 13 раз выше остальных компаний.
Дополнительный анализ, проведенный после начала пандемии, показал, что «чемпионы» более спокойно переживают экономические потрясения, что сказывается на среднем уровне цен на их акции. Таким образом, эти компании повышают свою конкурентоспособность в условиях ухудшающегося экономического климата.
- Стратегии «чемпионов» включают планы цифровой трансформации, охватывающие все функции.
- В таких компаниях чаще есть один топ-менеджер, ответственный за цифровую трансформацию всего бизнеса и «цифровой успех» каждой конкретной функции (82% против 66%).
- Они реализуют проекты, которые помогают людям работать вместе и стимулируют сотрудничество между бизнес-функциями – например, в области управления подключенными устройствами или оцифровки инженерных документов.
- Их цифровые решения и платформы интероперабельны. В компаниях-«чемпионах» с большей вероятностью налажен обмен данными между цифровыми платформами (71% против 64%).
- В них определены четкие правила, как должны взаимодействовать технологии корпоративного планирования и управления производственными операциями.
Аналитики подчеркивают, что для российских промышленных предприятий проблема внутренних взаимодействий еще более актуальна. На некоторых предприятиях все еще сильны исторически сложившиеся структуры, в которых руководители департаментов решают, в первую очередь, свои локальные задачи, не заботясь об эффективности работы всей компании. Перед лицом одного из самых сильных кризисов им придется научиться договариваться с коллегами, формируя кросс-функциональные команды для блага бизнеса. Кроме того, в российских компаниях эта конкуренция стимулирует применение технологического подхода вместо подхода, ориентированного на создание ценности. Из-за этого происходит избыточное тестирование новых технологий без ориентации на внедрение в масштабах всего бизнеса для достижения долгосрочного результата.
_(345).png)
_(4280).png)
