Статьи

Несмотря на непростое состояние российской энергетики, позитивная динамика в ней все же наблюдается. Постепенная замена устаревшего оборудования на современные решения дает новые возможности для управления сетями. В «МРСК Сибири» создана одна из первых в отечественной энергетической отрасли систем Интернета вещей (Internet of Things, IoT), которая помогает компании в реальном времени вести мониторинг состояния 250 тыс. км электросетей. Дмитрий Дружинин, начальник управления информационных технологий «МРСК Сибири», рассказывает о цифровизации бизнеса компании и о показателях, на которые влияют возможности Интернета вещей.

- Складывается ощущение, что про Интернет вещей больше говорят, чем делают. Рабочие кейсы встречаются пока редко. Какова история IoT у вас?

Для сектора энергетики тема Интернета вещей довольно живая и перспективная. У нас имеется распределенная сеть очень различных объектов. Ими надо как-то управлять, наблюдать за их поведением. На все объекты не наездишься, поэтому удаленный мониторинг крайне важен, и мы уделяем ему большое внимание.

Первое направление связано с контролем счетчиков. Мы электросетевая компания и обязаны бороться с потерями, особенно с коммерческими. Потери из-за незаконных подключений, испорченных счетчиков и прочих махинаций, выливаются в существенную сумму.

Современные счетчики могут передавать данные по различным каналам, обычно используются SIM-карты. Если в показаниях, предоставляемых потребителями, есть «провалы» либо нелогичные профили потребления, то есть возможность получить данные от самих счетчиков. У нас развернуто решение для анализа этой информации – около полутора лет назад было начато внедрение платформы Smart Metering «Пирамида 2.0». Сейчас такая система охватывает около 70% счетчиков.

Это самая весомая часть проекта IoT, потому что связана с «живыми» деньгами. Обвязывая системой управления, датчики целых районов, удается заметно улучшить ситуацию. Кроме того, у нас есть система расчета баланса полезного отпуска, реализованная на платформе SAP. Мы видим, сколько энергии поступило на вход подстанции и сколько собрали денег. При наличии очевидных нестыковок мы начинаем более подробно заниматься подстанцией, направляем туда инспекторов с мобильным решением и выявляем очаги потерь.

Второе важное направление, связанное с Интернетом вещей, – мониторинг оборудования, в первую очередь подстанций различного уровня. Далеко не везде есть хорошие каналы связи, на крупных подстанциях имеется необходимая инфраструктура, а вот в поселках приходится прибегать к услугам сотовых операторов. Собираемые данные загружаются в систему диспетчерского управления, и специалисты видят, в каком состоянии находится оборудование.

Сейчас проводим исследовательские работы по формированию единой интеграционной платформы, которая могла бы одинаково воспринимать протоколы, идущие с систем телеуправления и с систем коммерческого учета электроэнергии. Таким образом, есть возможность улучшить наблюдаемость нашей сети, охватить не только крупные узлы, но и мелкие сегменты. В случае сбоев мы можем оперативно направлять туда бригады, сократив таким образом простои оборудования и повысив полезный отпуск.

- Два совершенно разных случая: живые деньги, получаемые от потребителей, и отслеживание состояния оборудования, скорее связанное с экономией. Что из этого важнее, с чего начали?

С точки зрения энергетики вопросы учета электроэнергии и надежности оборудования всегда были основными и ставились во главу угла. Все остальное – вторично, включая инвестиционную, бухгалтерскую и финансово-хозяйственную деятельность.

Все-таки учет идет первым, он в приоритете, так как, по нашим оценкам, эффект от учета будет больше, чем от экономии на эксплуатации оборудования. Понятно, что для удаленного управления цифровым оборудованием на подстанциях нужен уже не электромонтер, а айтишник, который стоит дороже. Поэтому экономия на эксплуатации выражена не столь явно.

Собрать с потребителей деньги проще – поставил счетчик, настроил систему мониторинга. Экономия на эксплуатации – дело долгое и менее рентабельное, но вопрос надежности имеет стратегически важное значение.

- Каково место Интернета вещей среди других реализуемых проектов и в целом в ИТ-стратегии?

Сейчас важность Интернета вещей заметно повышается в связи с цифровизацией сети. Активно идут реконструкция и строительство новых подстанций, их оснащение цифровыми устройствами сбора данных и управления подстанциями – электронными исполнительными механизмами. В этом случае роль Интернета вещей возрастает многократно, поскольку в условиях «идеальной» цифровизации сеть может саморегулироваться: элементы сети могут общаться между собой и передавать друг другу нагрузку. Однако это в будущем.

Ближе и актуальнее для нас то, что современные устройства ложатся в основу системы поддержки принятия решений для диспетчера, подсказывая ему варианты действий. Например, благодаря электронике можно очень точно регулировать сеть, управляя качеством электроэнергии. Электронная подстанция быстрее реагирует на отклонения и дает возможность принимать предупредительные меры.

- Еще несколько лет назад аналитики говорили о построении в энергетике «умных» сетей, а отечественные компании возражали, утверждая, что пока «не до жиру», поскольку оборудование очень изношено и приходится латать дыры, используя более простые решения, и умная составляющая еще долго будет неактуальной. Действительно ли все так плохо?

Я не могу говорить за главного инженера, отвечающего за эксплуатацию, но действительно имеет место высокий уровень износа оборудования. Тем не менее здесь важно правильно расставить приоритеты. Например, мы инвестируем в полную реконструкцию подстанций, когда устаревшее оборудование заменяется на абсолютно новое. Наши сети становятся все более цифровыми.

- Какие системы являются основными потребителями данных с устройств? И что будет в дальнейшем?

Мы уже много лет занимаемся созданием единого информационного пространства на платформе SAP. Сделаны очень важные шаги в этом направлении: реализован контур ремонтной деятельности, у нас есть полностью паспортизированное и внесенное в нашу систему оборудование, для которого ведется измерение параметров. Данные в учетную систему вносятся частично вручную, частично с применением мобильных устройств. Кроме того, имеется функционал для расчета полезного отпуска и балансов электроэнергии. Сейчас мы будем приступать к созданию платформы, которая позволит многократно повысить собираемость данных, обеспечив нас актуальными данными о большинстве сегментов сети. Таким образом, корпоративные системы претерпят изменения, но основная наша задача – наполнить их качественными и оперативными данными.

- На построение цифровой инфраструктуры, хранение и анализ данных требуются инвестиции. Окупаются ли они? И за счет чего?

Цифры окупаемости пока назвать трудно, проект находится в активной фазе. Но мы занимаемся расчетом эффекта. Для себя видим, что основные финансовые эффекты лежат в учете. Эксплуатационные же эффекты сводятся к снижению недоотпуска электроэнергии и исключению рисков незапланированных ремонтов, связанных с авариями. Электроника реагирует на нештатные ситуации – например, скачки напряжения – быстрее, и зачастую удается избежать выхода из строя крупных узлов. Но еще раз хочу сказать, что снижение затрат на рядовой персонал и сокращение числа выездов нивелируется ростом количества ИТ-специалистов, которые обходятся недешево.

Сейчас мы пытаемся выработать требования к эксплуатации современного оборудования, сформировать подразделение, которое будет этим заниматься. Думаю, такая проблема станет актуальной для многих – подстанции 70-х годов будут уходить в прошлое, и им на смену будут приходить новые решения.

- О чем идет речь в первую очередь: об анализе данных «на лету» для принятия мгновенных решений или о ретроспективном анализе – выявлении каких-либо тенденций?

Мы занимаемся и тем и другим. Во-первых, мы всерьез занялись обновлением SCADA-системы, выбираем, какое именно решение будем развивать. Здесь, действительно, речь идет о данных «на лету», которые в режиме реального времени поступают на пульт диспетчера. Но при этом мы занимаемся и такими вещами, как ретроспективный анализ в части потерь. Мы должны видеть динамику своей сети, происходившие в ней перетоки.

- Где рутинные процессы и большие данные – там машинное обучение и искусственный интеллект, снижающие влияние человеческого фактора. Каковы планы в этом направлении?

Мы видим здесь перспективы в части прогнозирования ремонтов. Разумеется, было бы неплохо применять машинное обучение для прогнозирования ремонтов оборудования. Получая оперативные данные, система на основе их анализа вполне может выдавать рекомендации. Но сейчас это пока на уровне проектной деятельности и формирования требований. Система планирования ремонтов у нас организована так, что мы подчиняемся различным регламентам – Ростехнадзора, Минэнерго и т.п. Пока порядок таков, мы можем у себя проводить различные пилоты, но дальше них дело не пойдет.

- Вы представили в рамках SAP Forum решение на базе дополненной реальности. Каковы основные сценарии использования этой технологии в энергетике?

Нами был реализован концепт-проект на базе Microsoft HoloLens и игрового движка Unity, отражающий возможности технологии дополненной реальности и сферы ее применения. Для себя мы видим ее в качестве помощника в принятии решений для линейных сотрудников и оперативно-выездных бригад. Когда они выезжают на объект, алгоритм дополненной реальности позволяет привязать регламент обслуживания подстанции или действий в ситуации, связанной с ремонтом, к физически стоящему перед людьми оборудованию, поэтапно подсвечивая те элементы, с которыми необходимы манипуляции. Благодаря этому упрощается работа, снижаются требования к выездному персоналу и у нас появляется возможность сосредоточить наиболее опытных специалистов в центрах компетенций, откуда они могут давать советы «через плечо». Как минимум, диспетчер может проанализировать действия сотрудника и подтвердить, что напряжения на клеммах нет и можно проводить дальнейшую работу. К сожалению, когда стояло старое оборудование, на этом этапе иногда бывали несчастные случаи.

Второе направление для применения дополненной реальности – тренажеры. Сейчас молодые специалисты обучаются на физических макетах, и освоение ими материала приходится проверять. Но система дополненной реальности может не только подавать материал в графическом виде, но и сама проверять правильность действий. Главные инженеры очень живо поддержали концепцию тренажеров.

- Какова цель проекта? «Поиграть» с технологией и получить первые наработки или продемонстрировать руководству?

Обе цели были важны. Мы впервые имели дело с дополненной реальностью, и было необходимо понять, каковы ее возможности, как она работает. Но следовало и заинтересовать руководство, показав перспективное направление и побудив обсуждать технологию в своих кругах.

- Каким вы видите дальнейшее развитие информационных систем «МРСК Сибири»? Какова ваша роль в этом процессе?

Мне интересна проектная деятельность, я хотел бы и дальше развивать новые технологии. Отрадно видеть, когда люди начинают использовать то, что удалось создать, осознают реальную пользу инструментов.

Среди наиболее актуальных проектов хотелось бы выделить именно создание единой интеграционной платформы, исследования по которой сейчас ведутся. Там ожидается разносторонний эффект, существует много заинтересованных бизнес-пользователей. Сделать серьезный продукт, который полезен широкому кругу пользователей, – это серьезная мотивация.

Цифровая трансформация, проходящая в компаниях, не в последнюю очередь касается и принципов работы с персоналом. Определенную роль в этом процессе играет геймификация, находящая все большее применение в качестве средства мотивации сотрудников. «Норникель» не стал здесь пионером, однако в рамках прошедшего SAP Forum компания представила инновационный продукт по нематериальной мотивации сотрудников с использованием блокчейна и криптовалюты WorkCoin. Юрий Шеховцов, ИТ-директор «Норникеля», рассказывает о первых результатах использования геймификации, с помощью которой компания пытается шире вовлечь ИТ-персонал в инновационную деятельность и цифровую трансформацию.

- Геймификация все шире используется в компаниях, ее постепенно начинает воспринимать всерьез даже топ-менеджмент. Каков путь этой методологии в «Норникеле»?

Действительно, топ-менеджмент уже считает геймификацию одним из инструментов мотивации персонала. Но для нашей компании это, скорее, инструмент менеджмента среднего звена, определенных структур. В частности, он применяется в недавно созданном Общем центре обслуживания (ОЦО). Нам, как и многим другим компаниям, необходима нефинансовая стимуляция сотрудников, чтобы побудить их к более креативному подходу, мотивировать. Геймификация довольно успешно  используется нами в этих целях.

Мы начали прорабатывать систему геймификации с прошлого года. Сейчас идет централизация ИТ-персонала в ОЦО, где с сотрудниками уже начинают работать по-новому.

- Обычно компании геймифицируют процессы обучения или работу тех подразделений, процессы которых лучше всего вписываются в игровые схемы. Например, отделов продаж. Какие процессы охватили вы?

Как ни странно, к айтишникам это тоже вполне применимо. Особенно, когда дело касается нестандартных идей, интересных решений. За это принято поощрять сотрудников, мы это делаем в игровом формате.

Поощрение за инновации может применяться в любом подразделении, где акцентируется внимание на нестандартных подходах.

- Откуда появилась идея геймифицировать работу ИТ-подразделения, в каком направлении проект будет развиваться?

Мы не первые, кто идет путем создания внутреннего инсорсера, поэтому нам доступны на выбор лучшие практики и хорошо зарекомендовавшие себя подходы. Наиболее интересные мы с удовольствием используем. Каким образом, помимо денег, можно удержать специалистов в компании? Надо сделать так, чтобы им было интересно! Такие, казалось бы, мелочи, как геймификация, очень этому способствуют. Но очень важно, чтобы происходящие при этом культурные изменения поддерживались руководителями подразделений.

Объединение специалистов в рамках единой компании очень удобно для проведения таких изменений. Но вот тиражировать аналогичные подходы на бизнес-подразделения, вероятно, будет сложнее. И из-за территориальной распределенности, и из-за наличия разных юридических лиц.

Если говорить о развитии проекта, то в части ОЦО, который охватывает кадровый, бухгалтерский и ИТ-персонал, обсуждаемые нами инструменты мотивации персонала заложены в HR-стратегию.

Кроме того, сейчас есть новое для нас направление – цифровая лаборатория. Возможно, геймификация здесь будет применяться в производственных подразделениях. Это позволило бы сотрудникам посоревноваться друг с другом в решении конкретных задач. Там, где есть связка ИТ и бизнеса, геймификация точно будет работать.

- Какова ваша роль как ИТ-директора в построении системы геймификации?

Я не принимал активного участия в разработке инструмента. Моя роль простая – поддержать этот процесс. Любая крупная компания имеет множество процедур, которые позволяют конвертировать накопленные виртуальные очки в призы и поощрения. И должна быть технически к этому готова.

- Какая платформа использовалась для реализации системы?

Мы не изобретали велосипед – используем веб-портал. Это самое доступное средство коммуникаций с сотрудниками. Если потребуется другая платформа, мы будем рассматривать и такой вариант. Но пока проект молод, портальные технологии вполне нас устраивают.

Наверное, есть готовые облачные решения, но надо понимать, что каждая компания имеет свою культуру взаимодействия с сотрудниками. Подходы, стимулирующие одних, могут не сработать в отношении других. Потребуется адаптация, и на нее понадобятся деньги и время.

Гораздо важнее проработать сам процесс.

- Как известно, главная ценность геймификации – не развлечение персонала, а стимулирование правильных моделей поведения. Какие идеи заложены в систему и как они соотносятся с игровыми процессами?

Да, геймификация – не для развлечения. У всех проектов есть вполне конкретная цель. У нас она заключается в генерации идей и их реализации внутри подразделений. Во многом успех зависит от целевой аудитории и охватываемых процессов. Например, процесс обучения может заключаться просто в чтении книжек, а может стать интерактивным, с подключением виртуальной и дополненной реальности. Если говорить о представителях поколений Y и Z, то они вообще не любят читать, отдают предпочтение видео. У них абсолютно другое мировоззрение, но знаний ничуть не меньше, чем у читающих людей.

Недавно в Норильске прошла выставка, на которой мы представили технологию дополненной реальности. Было очень много идей (в частности у электриков) относительно обучения персонала. Предлагалось обучать персонал не по книжкам – это неэффективно, а через визуальную подачу материала.

Более того, результаты книжного обучения приходится проверять с помощью традиционного экзамена, в то время как система дополненной реальности позволяет сдать его в электронном виде и в игровой форме. За успешно освоенный курс сотрудников награждают «монетами», которые затем можно как-то реализовать.

- На что в большей степени направлена геймификация – на инновационные вещи или рутину?

Мы начали с инноваций, но сейчас прорабатываем оба направления. Реализовать можно что угодно, вопрос только в одном: работает метод или нет. Здесь важную роль играет наше взаимодействие с HR, которое позволяет понять, что на самом деле стимулирует людей. Это не всегда столь очевидно, как может показаться на первый взгляд.

- Насколько легко была воспринята сотрудниками система? Потребовались ли усилия по ее продвижению?

Тема воспринимается достаточно легко. Конечно, одними быстрее, другими медленнее. Иногда скорость восприятия зависит от возраста человека, профессии. В любом случае поощрение приятно любому. Вопрос лишь в том, как его правильно подать.

Геймификация – не панацея, а лишь один из инструментов мотивации. Никто не отменял такие традиционные методы, как выплата бонусов. И также абсолютно очевидно, что игровые бонусы не могут быть соизмеримы с основным доходом.

- Каких результатов в итоге удалось достичь и что еще ожидается в будущем?

Мои ожидания простые: повышение вовлеченности персонала, лояльности к компании. Я измеряю эти показатели с помощью опроса, вопросы приходят на мобильный телефон.

Если какой-то показатель «проседает», нужно срочно искать причину. Для этого существует целый набор методов. В первую очередь – работа с линейными руководителями. Их роль в обеспечении вовлеченности персонала крайне важна, составляет 60-70%.

Нужно разбираться, как, к примеру, руководитель работает с людьми. Хвалит ли их в случае успеха или в случае очевидной вовлеченности, когда, например, специалист остается на работе внеурочно.

- Зачем потребовался блокчейн? Каково его место в реализованной системе?

В данном случае мы показываем возможности блокчейна в области защиты данных, не более того. Это важно для многих наших сотрудников, в том числе потому, что сейчас это модно. Возможности данной технологии в реальных «боевых» условиях интересуют многих.

Когда сотрудники управления корпоративными данными предложили сделать часть геймификации на блокчейне, я не смог им отказать. Коллеги видели в этом драйв и мотивацию, нам нужно было протестировать блокчейн как инструмент.

Следует признать, что применение блокчейна к задачам геймификации не является целевым. Скорее, мы исследуем саму технологию, нарабатываем экспертизу. Велика вероятность того, что уже в ближайшем будущем полученный опыт потребуется для решения более серьезных бизнес-задач. Например, при реализации контрактов. Такое вполне возможно, с учетом скорости цифровизации российской экономики.

- Как вы вообще относитесь к блокчейну? Оценки перспектив этой технологии очень разные…

Я верю в технологии, которые приносят пользу и упрощают людям жизнь. К примеру, существует идея, что при помощи блокчейна можно определить, дошли ли бюджетные деньги до конечного потребителя в регионе. Польза прозрачности бюджетных потоков очевидна. То же самое касается контрактов и сделок.

Я считаю, что данная технология будет работать. Это лишь вопрос времени и целесообразности.

- Каковы дальнейшие планы по развитию и технологии блокчейна, и платформы геймификации?

Чем дальше мы идем в цифровые технологии и погружаемся в виртуальный мир, тем чаще будем сталкиваться с необходимостью мотивировать сотрудников не только деньгами, но и интересной подачей материала. К этому надо добавить особенности нового поколения, которое мыслит иначе. Геймификация имеет не только осязаемое будущее, но и носит прикладной характер: курсы, новые идеи… сценарии, которые стимулируют и мотивируют персонал.

Ну а блокчейн – это технология будущего в тех сферах, где он позволяет упростить процессы и обеспечить прозрачность. Мир точно будет идти в этом направлении. Вопрос только в том, насколько он к этому готов. Но в цифровой стратегии, скорее всего, эти механизмы будут востребованы.

– Какие особенности российского рынка транспортных услуг вы видите? Почему компании готовы инвестировать в ИТ? И в какие именно решения?

Рынок транспортных услуг России трансформируется и консолидируется, в том числе благодаря законодательным инициативам. Появляется больше крупных игроков. Спрос на качественные транспортные услуги растет, но низкая маржинальность грузоперевозок не позволяет операторам наращивать мощности в желаемом объеме. Одна из основных проблем состоит в том, что загрузка имеющегося парка осуществляется не самым оптимальным путем: маршруты планируются неэффективно, велико число холостых пробегов, отсутствует быстрая и оперативная коммуникация с клиентом.

Производственные компании волнует большая доля логистических затрат в цене товара. Поэтому они рассчитывают на те ИТ-решения, которые помогут оптимизировать стоимость доставки, наладить внутреннюю и внешнюю коммуникацию, минимизировать ошибки ручного труда. Речь идет не об использовании электронной почты или мессенджеров, а о системах и решениях, позволяющих управлять процессом логистики в комплексе – начиная от планирования производства, управления заказами, обеспечения транспортом и заканчивая мониторингом доставки груза конечному получателю. Безусловно, такие системы должны быть интегрированными с ERP.

Транспортные компании все больше внимания уделяют качественному сервису и удовлетворению потребностей клиентов. Их интересуют решения, которые помогают грамотно планировать загрузку и строить маршруты, максимально закольцовывая их. Все это возможно благодаря использованию коммуникационных платформ, где обработка информации и обмен ею возможны на самом высоком уровне.

– Как изменились требования заказчиков транспортных и логистических услуг? Перед какими вызовами стоят операторы?

Маржинальность и клиентоориентированность – два ключевых приоритета для большинства производственных компаний. Как минимум они хотят надежности при обеспечении транспортом, с сохранением текущих логистических затрат и уровня предоставляемого сервиса. Но, поскольку конкуренция усиливается и ожидания клиентов растут, этот минимум в текущих рыночных условиях уже недостаточен. Сегодня заказчики транспортных услуг хотят, чтобы грузоперевозчик не просто перевез груз из пункта А в пункт Б, а подстроился под их бизнес-задачи, использовал уже имеющиеся у производственной компании решения по управлению процессами доставки, интегрировался с внутренними процессами электронного документооборота.

– Все большую роль в продуктах и услугах на современном рынке начинают играть ИТ-составляющие. В какую сторону будет «умнеть» логистика? Появления каких сервисов можно ожидать в ближайшее время?

Сегодняшний рынок диктует необходимость кастомизированного подхода не только к крупным клиентам, но и к физическим лицам, поскольку и те и другие хотят получить свой товар быстро и максимально удобно для себя (например, доставка курьером заказа физическому лицу в его автомобиль). Подобная кастомизация логистических ожиданий клиента невозможна без поиска новых форм оптимизации и без сокращения имеющихся затрат. Вопрос лишь в том, какие это формы и каким образом удовлетворять растущие потребности рынка.

Без сомнения, необходимо эффективное управление прямыми и обратными потоками информации в цепочках поставок. Именно информация о товаре или услуге выходит на первый план в современной логистике, а не сам товар или услуга. К примеру, обладая информацией о том, что транспортное средство перевозчика в процессе доставки товара другому клиенту будет в определенный день и время находиться рядом с вашей производственной площадкой, вы можете использовать этот грузовик в своих целях, обеспечив загрузку вашего товара в точку его возврата. А что, если таких грузоперевозчиков несколько и вы как грузоотправитель знаете, что эти грузовики будут возвращаться пустыми? Имело бы смысл запросить цены и выбрать оптимальную для вас? Помогла бы вам эта информация сократить затраты и оперативно доставить товар, особенно в сезоны пиковых загрузок? Ответ, я считаю, очевиден.

Предиктивные технологии, прозрачность и своевременное поступление нужной информации позволят грузоотправителям и грузоперевозчикам обоюдно повышать свою маржинальность и максимально удовлетворять ожидания клиентов.

Сегодня ИТ-директор должен больше фокусироваться на стратегических бизнес-инициативах. Однако он по-прежнему несет ответственность за работоспособность серверов в условиях, когда технический ландшафт меняется практически ежедневно, когда традиционные разобщенные системы выводятся из эксплуатации и по всей организации внедряются новые технологии.

С одной стороны, ИТ-директор участвует в управлении бизнесом наряду с остальными топ-менеджерами. С другой – сами информационные технологии меняются, вытесняя традиционные роли и заставляя руководителей совмещать различные функции. Наличие заместителя, помощника или напарника, который возьмет на себя часть работы ИТ-директора, пока тот решает вопросы с другими руководителями, взаимодействует с технологическими сообществами, изучает, как новые технологии влияют на бизнес компании, – необходимость для современной организации.

Максим Белоусов, заместитель председателя правления банка «УРАЛСИБ»: «Помощник должен быть, с одной стороны, тенью руководителя, а с другой – самостоятельной «боевой единицей». Именно такой тип действительно может сделать многое»

Поэтому преуспеть в должности ИТ-директора поможет верный «оруженосец» – правопреемник, незаменимый помощник, «правая рука». Так кто же сегодня помогает в достижении поставленных задач ИТ-директору? Какой тип помощников важнее и где их брать?

По словам Максима Белоусова, заместителя председателя правления банка «УРАЛСИБ», помощники бывают разные. В любой организации основная задача руководителя – принимать решения. И по большому счету, есть два вида помощников. Одни – для того, чтобы эти решения принимались в комфортной обстановке. Цель деятельности таких помощников – создание условий для руководителя. Другой тип – это те, кому делегируются те или иные задачи по принятию решения. Их цель – принятие самостоятельных решений, чтобы тем самым разгрузить руководителя.

Жизненно необходим помощник!

Всегда ли нужно руководствоваться принципом «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам»? Когда приходит понимание, что ИТ-директору просто жизненно необходим помощник?

Максим Кривошей, ИТ-директор группы компаний «ТрансТехСервис», считает, что, подбирая сотрудников, нужно основной упор делать на то, чтобы человек в своем направлении знал больше руководителя. И это касается любого руководителя высшего звена, да и вообще любого ключевого специалиста.

Михаил Петров, директор по управлению проектами Управления цифровой трансформации Банка «ВТБ», рекомендует как можно раньше задуматься о помощнике. Ведь как только объем задач станет непосильным для одного человека и нужно часть работы передать кому-то другому, тут же возникает необходимость координации взаимодействия, постановки задач и контроля результата.

Принято считать, что руководители работают круглосуточно, на деле же продуктивная часть составляет 8-10 часов. За это время обрабатывается определенное количество информации. По норме управляемости в подчинении руководителя находится не более семи человек, делится Белоусов. В нашем современном мире, когда структуры становятся более «плоскими», а коммуникации чаще всего происходят через электронные каналы, конечно, информации становится все больше, и наступает момент, когда руководитель не справляется и ему требуются помощники. Помощник – это не только секретарь. Помощником может быть заместитель, подчиненный руководитель, выделенный сотрудник. Чаще всего для руководителя ранга топ-менеджера уже необходим выделенный помощник.

Размер компании имеет значение?

Начиная с какого размера организации вопрос «правой руки» становится для ИТ-директора актуальным? Или дело вовсе не в размере?

Как считает Игорь Веселов, директор по информационным технологиям корпоративного центра компании «ОМС», многое зависит от размера организации, объема задач, стоящих перед ИТ, структуры и даже корпоративной культуры. В некоторых компаниях наличие преемника – обязательное условие и ключевой показатель эффективности. А вот вопрос делегирования полномочий не зависит от размера службы.

Когда количество подчиненных приближается к пяти-семи, уже пора задуматься о помощнике, говорит Петров. Конечно же, если у подчиненных более-менее однородные задачи, то можно лично контролировать и больше. Если же их задачи очень специфичны (развитие новых технологий, управление проектами), количество «контролируемых» увеличить невозможно без ущерба для результата. И очень важно наладить горизонтальные командные связи.

Кривошей пытается «привить» своим сотрудникам (руководителям отделов, групп) понятие того, что заместитель нужен всегда, пусть даже он и не будет назначен официально. Однако «должен быть» не означает «есть», и, наверное, всерьез о «правой руке» Кривошей задумался, когда в зону его ответственности попали стратегические задачи.

Максим Кривошей, ИТ-директор группы компаний «ТрансТехСервис»: «Заместитель нужен всегда. Пусть даже он и не назначен официально, но он должен быть»

Белоусов уверен, что дело не в размере компании, а в потоке поставленных задач и уровне ответственности: «Я знаю многих руководителей, которые не нуждаются в помощниках и хорошо организованы сами. Но даже у таких руководителей иногда возникает потребность не отвлекаться на различные «бытовые» вопросы. Поэтому чаще всего в качестве помощника вместо партнера или коллеги просто нанимается секретарь».

Типы помощников

Как рассказывает Петров, для него всегда были ближе вопросы развития технологий, соответствующего формирования и координации программы проектов, поэтому всегда нужен был «второй номер», который бы планомерно и творчески «закреплял» и «операционализировал» проектные достижения. Но ситуативно надо быть гибким и иметь возможность меняться ролями. В каких-то других условиях распределение задач между лидером и «вторым номером» будет совершенно иным.

Требования Кривошея к заместителю не сильно отличаются от требований к другим сотрудникам – это профессионализм, порядочность, желание работать в команде: «Но есть одна черта, которой должен обладать заместитель ИТ-директора, – любознательность. Не секрет, что чаще всего ИТ-руководителем становится специалист, выросший из своей основной специализации (разработчик, аналитик, системный администратор), но при этом, как показывает опыт, людям тяжело «входить» в смежную область, а внутри ИТ существует достаточно четкое разделение в специализациях, поэтому заместитель ИТ-директора, как, впрочем, и сам ИТ-директор, должен хотеть понять, как работают все ИТ – и не только ИТ, но и весь бизнес».

Веселов считает, что «помощник» – не совсем верное название. «Скорее, это заместитель, – говорит он. – У меня сейчас их два. Заместитель по операционной деятельности и заместитель по развитию информационных систем. По сути это два руководителя департаментов».

Белоусов делит помощников на несколько типов по функциональности. Во-первых, секретарь. У любого помощника секретарской функции более 80%. Во-вторых, делопроизводитель – человек, который подготавливает документы для руководителя. В-третьих, офис-менеджер. Чаще всего это люди, которые контролируют порядок в офисе. Офис-менеджер в основном нужен в коммерческих подразделениях, и его задача – обслуживать сразу группу сотрудников. С руководителя тогда снимается большой объем рутинной работы – например, связанной с подготовкой помещений для встреч или мероприятий. В-четвертых, личный ассистент, он выполняет работу помощника-секретаря. В-пятых, бизнес-партнер – это когда помощник хорошо знает все ваши требования к документам и другим бизнес-вопросам. Знает принципы принятия решения и уже может рекомендовать то или иное решение по поступающему к вам запросу извне или изнутри компании. «Я редко видел помощников такого уровня, чаще всего это сильные и преданные коллеги-заместители. В моей жизни до сих пор есть только один такой, – продолжает Белоусов. – Типаж, который мне нравится, – это помощник, включающий в себя все пять функций. Мне действительно важно, чтобы со мной работал не просто человек, который будет отвечать на звонки. Мне нужен помощник, который помогал бы во всех вопросах, касающихся планирования, коммуникации с контрагентами, взаимодействия с бизнесом и подчиненными, участвовал в вопросах, связанных с подготовкой тех или иных событий, и решал самостоятельно операционные вопросы. Такой помощник должен быть, с одной стороны, тенью руководителя, а с другой – самостоятельной «боевой единицей». Вот именно такой тип действительно может сделать многое».

Реальная картина

Кривошей сетует, что мало кто хочет понимать и разбираться, как работает соседнее подразделение: «Не только у коллег, но и у меня самого есть сотрудники, отлично знающие свое направление, но без особого энтузиазма вникающие в проблемы смежников».

Петров считает, что все зависит от того, какова роль ИТ в компании: «Если она более обеспечивающая, поддерживающая, то ИТ-подразделение напоминает устойчивую командно-административную единицу, и там роль помощника руководителя в основном сводится к его замещению во время отсутствия... Но это ИТ вчерашнего дня. Сейчас все больше и больше на первых ролях в ИТ «двигатели перемен», которые создают команду по компетенциям, чтобы бизнес быстро двигался вперед».

Михаил Петров, директор по управлению проектами Управления цифровой трансформации Банка «ВТБ»: «Хорошо, когда подчиненные в чем-то сильнее руководителя. Самое главное, чтобы люди представляли собой команду и, несмотря на личные амбиции и неизбежные конфликты интересов, могли вместе двигаться вперед. В первую очередь это означает определенный уровень зрелости»

Не так много ИТ-руководителей имеют собственных помощников. Например, Белоусов чаще всего встречает секретаря, сидящего в приемной, который осуществляет коммуникации между внешним миром и своим начальником, а также занимается жизнеобеспечением офиса. «Почему у нас в основном такие помощники? Причина скорее в том, что задачи зачастую простые и решить их может даже секретарь, – рассказывает Белоусов. – Еще проблема в том, что сложно найти человека, который пришел бы к тебе и хотел помочь принимать решения в твоей зоне ответственности, при этом имея еще и свою. Чаще всего приходят сотрудники, которые ищут спокойную тихую работу и не всегда готовы к сложным испытаниям, которым подвергает их руководитель. В банке «УРАЛСИБ» у нас много руководителей, пришедших из других компаний вместе со своей командой помощников, и эти помощники – действительно доверенные лица руководителя. Некоторые из них становятся руководителями подчиненных подразделений».

Контроль или делегирование?

Многие руководители не хотят делегировать полномочия из-за боязни потерять контроль. Как соблюсти нужный баланс?

Петров считает, что профессионала, нацеленного на результат, не надо контролировать. Его надо направлять в нужную сторону, координировать его работу с учетом слабых и сильных сторон. Это очень хорошо, когда подчиненные в чем-то перерастают руководителя. На работу Петров старается брать тех, кто в каких-то областях сильнее его: «Самое главное, чтобы люди представляли собой команду и, несмотря на личные амбиции и неизбежные конфликты интересов, могли вместе двигаться вперед. В первую очередь это означает определенный уровень зрелости».

Игорь Веселов, директор по информационным технологиям, Корпоративный центр, ОМС: «Часто эти люди работают рядом. Надо уметь их увидеть и дать им возможность проявить себя, начать развиваться и расти»

Делегирование – это управленческая компетенция, которую надо уметь эффективно использовать, рассказывает Веселов: «Делегирование полномочий – это готовность не только руководителя. Это еще готовность и желание подчиненного. Готовность брать на себя больше, нести ответственность и развиваться. И у такого человека больше шансов со временем развиться в самостоятельного руководителя».

Не надо бояться делегировать из-за риска потери контроля, призывает Веселов. Именно эта боязнь в итоге и приводит к его потере. Если доверие и разумный контроль сбалансированы, такого никогда не произойдет. Для этих целей служат различные инструменты, отчетность и прочее.

С ним согласен Кривошей. Чтобы соблюсти баланс, он советует договориться о границах полномочий: «В этих пределах – ты принимай решение сам, а в этом случае – согласовывай со мной».

Белоусов считает, что проблема делегирования сама по себе очень сложная, потому что ответственность все равно остается на руководителе. Именно поэтому необходимо понимать уровень компетенций, способностей и возможностей того человека, которому делегируешь. «Помощник – это человек, который мной определен как способный к принятию любого поручения и самостоятельного его выполнения. Это так называемая доктрина законченной работы, которая заключается в том, что твой подчиненный, получив задачу, нашел несколько решений и выбрал из них наиболее эффективное и правильное. И руководителю предложил уже утвердить то, что он принял как окончательное», – рассказывает Белоусов. Всегда очень важно понимать, в правильную ли сторону отправляешь запрос. Контрольная функция при делегировании заключается не просто в ожидании какого-то отклика по результатам выполненной задачи, а в том, что помощник должен быть в курсе того, что его будут контролировать, и знать, как именно его будут контролировать. Тогда он более ответственно будет относиться к поручениям, а в случае недопонимания будет ясно, почему так оценили его работу. «Если задача длинная, то нужно какие-то вехи наметить и разделить на составляющие, договориться о том, что на промежуточных этапах подчиненный будет самостоятельно сообщать о ходе дел. В данном случае я бы не называл это делегированием, я бы назвал это совместной работой, когда руководитель остается «мозгом операции», а помощник – «руками операции»», – пояснил Белоусов.

Где же найти того самого помощника?

Поиск людей с необходимыми компетенциями и чертами характера очень непрост. Так где же найти помощника-лейтенанта? Или нужно надеяться только на удачу?

Удача, интуиция, искусство… «Универсальной таблетки» тут нет, говорит Петров. Важна система «выращивания» кадров, которая дает возможность людям проявить себя. А задача руководителя – увидеть в них соответствующие задатки и «собрать правильный пазл».

Кривошей уверен, что удача определенно должна присутствовать, как и в любом деле, но только на удачу полагаться нельзя, надо работать, искать. Искать внутри службы, за пределами компании, разговаривать с людьми, пытаться понять, что ими движет, находитесь ли вы на «одной волне», одни ли у вас ценности и представления о работе ИТ.

Не всегда для того, чтобы вырастить преемника, необходимо искать кого-то на стороне, говорит Веселов. Часто эти люди работают рядом с вами. Надо уметь их увидеть и дать им возможность проявить себя, начать развиваться и расти. Хотя иногда приходится искать человека на стороне. Но и это выполнимая, не сверхсложная задача.

Белоусов ратует за выращивание помощников: «Можно взять человека, который, возможно, и не очень сильно разбирается в вопросах, но у него есть черта характера, похожая на вашу, – например, уравновешенность и спокойствие. Или если вы яркий, эмоциональный, открытый, то я бы порекомендовал искать такого же помощника и потом уже развивать его компетенции, конечно же, при наличии у него способности к развитию, самообучению. Если объединяются люди с одинаковыми чертами характера, то и принятие решений, и совместная работа будут более плавно происходить, нежели в тех командах, где люди разные и по настроению, и по характеру».

Конечно из двух, трех, пяти подчиненных, которых вы приметили, или из тех кандидатов, что были на собеседовании, трудно выбрать сразу идеального помощника. В любой профессии человек должен быть готов развиваться, быть стрессоустойчивым и готовым к изменениям, любознательным, инициативным, иметь активную жизненную позицию. Такие люди в любой сфере добьются успеха.

Ретейл в ближайшее время должен стать одной из самых динамично развивающихся отраслей. Это то направление, где инвестиции в аналитику, в том числе реального времени, оправдываются с наибольшим эффектом. И важную роль в трансформации должны сыграть большие данные – та информация о клиентах, на базе которой можно оптимизировать свои предложения. Однако, как выяснилось в ходе круглого стола «Цифровизация ретейла», прошедшего в рамках бизнес-форума Big Data 2018, все не так просто, и одной из проблем является недоступность современных технологий основной массе ретейлеров.

Смена форматов

Каковы перспективы у ретейла, если он не будет меняться? Очевидно, не слишком радужные, впрочем, как и у компаний любой другой отрасли. Трансформация нужна всем, другое дело – в каком направлении она пойдет и насколько будет радикальной.

«Дни классического ретейла фактически сочтены. Все зависит от того, с какой активностью каждая конкретная компания будет менять свои процессы», – заявил Сергей Павлов, независимый эксперт по развитию аналитических сервисов. По его словам, многие классические офлайн-ретейлеры поступают правильно, делая свой бизнес более интеллектуальным, однако все их усилия блокируются на уровне традиционных бизнес-процессов. А ведь без изменения внутренних процессов никакой трансформации не может произойти. Компаниям следует быть более гибкими, больше рисковать, формировать больше персонализированных предложений своим клиентам. Если традиционный ретейл сможет осуществить эти политически сложные трансформации, будет инвестировать в своих клиентов, у него есть шансы выжить. В противном случае, по мнению Павлова, у онлайн-ретейла перспектив гораздо больше.

Однако столь радикальных взглядов придерживаются далеко не все. Во-первых, о «смерти» традиционной торговли в обозримой перспективе речи все же не идет. Во-вторых, реальной альтернативой классическим подходам становится не уход в онлайн, а гибридная модель.

«Есть устаревшая парадигма, о которой мы слышим уже много лет: офлайн-торговля умрет, и на рынке останутся только онлайн-игроки. Я помню, что такие разговоры идут чуть ли не с 90-х годов», – подчеркнул Евгений Бутман, председатель совета директоров Ideas4Retail. Но если вести речь о «чистой» розничной торговле (без учета услуг), то в 2015-2016 годах доля онлайн-ретейла в России составляла примерно 2%. Более того, мало в какой стране эта доля превышает 10%. Рост заметен, но если он будет продолжаться такими темпами, мы в лучшем случае доживем до момента, когда доля онлайн-торговли в России составит 5-7%, о смерти же классического ретейла говорить не приходится.

По словам Бутмана, во всех странах (кроме США, где можно через банки финансировать убыточные бизнесы, имеющие активы), онлайн-бизнес финансируется слабо. Вследствие этого количество крупных онлайн-площадок в стране обычно можно пересчитать по пальцам одной руки. А вот что активно развивается и становится современным форматом работы ретейла, так это омниканальная модель, при которой офлайн- и онлайн-площадки дополняют друг друга. Одним из важнейших преимуществ при этом является использование онлайн-площадками складской инфраструктуры и финансовых возможностей офлайн-подразделений.

«Да, ретейл находится в фазе трансформации. Но я бы не сказал, что именно интернет-торговля является его могильщиком», – продолжает Бутман. Компании выбирают разнообразные пути, и не только в сторону онлайна. Например, экспериментируют, открывая магазины без персонала и с терминалами самообслуживания, – это просто способ организации офлайн-пространства для повышения эффективности и удобства.

Нужно «умнеть» за счет внешних данных

По мнению Бутмана, российский рынок ретейла делится на две неравные и очень различные по уровню развития группы. Есть крупные компании, в которых процессы аналитики поставлены очень серьезно, и есть большая группа малых и средних компаний, которые в буквальном смысле не знают о существовании другого, «умного» мира. Нормальной работы ИТ-компаний со средним и малым ретейлом почти не происходит, существует огромный разрыв между торговым бизнесом и решениями, способными облегчить ему жизнь. Основные потребители предлагаемых на рынке ИТ-продуктов – крупные розничные компании.

Между тем конъюнктура для розничной торговли очень плохая еще с 2013 года, и прогноз на ближайшие годы весьма неблагоприятный, спрос будет расти буквально на уровне статистической погрешности. «Постепенно требования к профессионализму в торговле становятся настолько высокими, что останется ретейл либо очень профессиональный, либо очень мелкий», – считает Бутман.

Когда речь идет о цифровизации, в первую очередь подразумевается, что радикально меняются методы работы с клиентами. Сейчас люди постоянно находятся в цифровой вселенной и непрерывно получают информацию. И эта цифровизация окружающей нас жизни трансформирует ретейл, поскольку сейчас, даже работая с миллионами покупателей, можно с каждым работать индивидуально, задействуя CRM, аналитику, программы лояльности и большие данные.

Колоссальное число людей охвачено программами лояльности типа сбербанковского «Спасибо». С их помощью можно получать аналитику, которая влияет на показатели компании сильнее, чем наращивание эффективности внутренних процессов. «Проблема в том, что все борются за эффективность своих процессов, но есть предел, когда стандартные меры перестают работать. Следующий скачок эффективности можно получить только за счет использования внешних данных, в первую очередь о потребителях», – полагает Бутман.

Продажа агрегированной аналитики – потенциально колоссальный рынок, считает Бутман. Рано или поздно, с развитием соответствующих инструментов, она станет массовой и общедоступной. Пока же ею занимается ограниченное число крупных игроков, и они сродни собаке на сене: агрегировать данные могут, а создавать продукты – и потребительские, и корпоративные – не умеют, считая, что это не их работа. Но именно с появлением готовых продуктов появится полноценный рынок.

Экспертиза не продается

«Коробочные решения, предлагаемые вендорами, не приносят ощутимой пользы. Успех гораздо больше зависит от работы собранной команды специалистов, использующих свои точечные методы, учитывающие нашу специфику», – полагает Екатерина Белогурова, начальник отдела анализа данных компании «Связной». Как показывает практика, кастомизация убивает все преимущества коробочного решения, а затраты на нее примерно такие же, как и на содержание собственной команды.

В «Связном» аналитика – в виде хранилищ, OLAP и прочей математики – существует уже очень давно: как минимум лет восемь штатные специалисты усиленно занимаются анализом данных. И в последнее время это направление еще больше актуализировалось.

Недавно в компании завершился крупный проект с внушительным бюджетом, касающийся клиентской аналитики. В его ходе было создано специальное подразделение математиков, занимающихся анализом данных и построением моделей. По сути, это научная деятельность, приносящая бизнесу пользу: снижаются остатки в торговых точках, оптимизируются цены, анализируется эффективность акций.

«Тенденцией последнего года стала аналитика реального времени. То, что было вчера, сегодня не очень интересно бизнесу», – говорит Белогурова. Если вчера магазин не работал, а кредиты не выдавались, то изменить это уже невозможно. Цель еще одного проекта, получившего название «Ситуационная комната» и начатого около года назад, – добиться того, чтобы о появлении проблемы на торговой точке становилось известно через 10 минут. Первый этап проекта подразумевал своевременное информирование: сотрудники, которые отвечают за процесс, давший сбой, должны получить оповещение и отреагировать.

«Мы получаем события из огромного числа источников, автоматически выявляем проблемы и генерируем уведомления», – объясняет Белогурова. Второй этап проекта, реализуемый сейчас, – не только информирование, но и фиксация решений. В его ходе собирается информация о том, за какое время проблему удалось решить и как именно, а также производится агрегация путей решения в рамках базы знаний.

Следующий этап, к которому стремится компания, – предсказание проблем. Например, несложно предположить, что человек, долгое время работающий без выходных, скоро уволится, однако речь вполне может идти и о более значимых выводах.

Монетизация данных

Сейчас данные часто воспринимаются как побочный продукт бизнес-процессов. Но ведь эти «отходы» можно использовать для чего-то полезного – например, повысить эффективность компании.

«Рекомендую упражнение: подумать о своем бизнесе как о бизнесе по производству данных и о прибыли как процессе трансформации данных в деньги», – говорит Николай Голов, руководитель департамента баз данных Avito. Например, ретейл при таком подходе производит данные о потребительских предпочтениях людей, заходящих в магазин. Это интересно и дает новый взгляд.

«Тема торговли данными возникала очень давно. Могу сказать: продавать их не только незаконно, но и абсолютно бесполезно», – продолжает Голов. Продажа данных или их предоставление для проведения исследований не дадут той прибыли, ради которой имеет смысл этим заниматься. С гораздо большим эффектом данные можно монетизировать внутри компании, детально зная их и при этом не нарушая законодательства. Да, данные Сбербанка неплохие, данные «Яндекса» – тоже. Проблема в том, чтобы «сшить» их вместе и заставить работать. Это может сделать либо сам Сбербанк – и он это делает, либо «Яндекс» – он это делает еще лучше.

«Мы в Avito считаем себя не хуже соцсетей и поисковиков и активно используем свои данные, стараясь делать самостоятельно все, что можем», – подчеркивает Голов.

Компании, которые достигли успехов в сборе данных, как никто другой понимают, что отдавать их наружу нельзя: это самое ценное, что у них есть. Поэтому на приобретение данных на внешнем рынке рассчитывать не слишком стоит, проще собрать своими силами у себя. Более того, некоторые удивляются тому, как много можно собрать данных, просто внимательно посмотрев на свои процессы и ближайшее окружение компании.

Теневых ИТ, под которыми понимаются программное обеспечение и сервисы, используемые сотрудниками втихаря, без получения от организации соответствующего разрешения, пугаться не стоит.

На протяжении нескольких десятилетий руководители ИТ-служб и ИТ-менеджеры искали способы надежно выявлять и блокировать теневые технологии, понимая, что недозволенные инструменты несут в себе угрозу безопасности и порождают уязвимости в технологических процессах.

Однако в последнее время все больше становится ИТ-лидеров, которые по-иному смотрят на теневые ИТ. К ним приходит осознание того, что изучение тайных практик помогает лучше понять потребности и предпочтения конечных пользователей. А это, в свою очередь, ведет к разработке и развертыванию авторизованного программного обеспечения и сервисов, повышающих производительность труда и удовлетворенность сотрудников.

Перечислим семь способов поставить под свой контроль теневые ИТ-инструменты, используемые внутри вашей организации.

1. Поймите причины использования теневых ИТ-инструментов

Многие сотрудники хорошо подкованы технически и охотно применяют устройства, программное обеспечение и приложения, помогающие им выполнять свою работу быстрее и лучше. «Они привыкли использовать потребительские платформы в своей повседневной жизни и хотят перенести присущие им простоту и легкость на рабочее место, – пояснил Джон Грин, вице-президент и главный технолог по безопасности компании Aruba, входящей в состав Hewlett Packard Enterprise. – Фактически любая навязываемая корпоративная система замедляет процессы или создает препятствия для круглосуточного и повсеместного доступа сотрудников к необходимым им ресурсам».

Леон Адато, возглавляющий в компании SolarWinds группу программного обеспечения управления инфраструктурой, поддерживает тех сотрудников, кто использует одну-две теневые ИТ, чтобы повысить эффективность и продуктивность своей работы. «Никто не пытается вмешиваться в отлаженный процесс, если он отвечает потребностям коллектива, – указал он. – Но если эти процессы замедляют или усложняют работу, то отдельные сотрудники или даже целые команды начинают искать другие пути. В конце концов, работников оценивают по результатам, а не по тщательности соблюдения принятых стандартов, особенно если стандарты эти мало чем могут помочь в достижении поставленных целей».

2. Изучите направления использования теневых ИТ-инструментов

Узнать, зачем используются теневые ИТ, проще всего путем обсуждения их ценности и конкретных задач, решаемых с их помощью. «Во многом это напоминает мероприятия по оценке новых технологий, проводимые нашими ИТ-подразделениями, – пояснил руководитель направления разработки облачной стратегии компании Netskope Шон Кордеро. – Если выясняется, что мы не можем предоставить требуемые возможности, вероятно, необходимо глубже изучить сценарии использования имеющихся средств и поискать решения, которые отвечали бы нуждам бизнеса».

Ярким примером теневых ИТ являются тайно используемые публичные облачные сервисы. Зачастую сотрудники делятся своими файлами, открывают многопользовательский доступ к документам или просто размещают важные файлы в хранилищах Dropbox и Google Docs. «Несмотря на то что эти платформы просты в освоении и уже получили повсеместное распространение, они подвергают риску важные данные, – предупреждает Грин. – Корпоративные облачные платформы обеспечивают более надежную безопасность и контроль, включая шифрование файлов, благодаря которому доступ к ним могут получить только уполномоченные лица. В крупных организациях принято внедрять свои собственные платформы для безопасного обмена файлами или применять адаптированные продукты».

3. Выясните, создают ли теневые технологии угрозу для безопасности

«Первым делом нужно выявить теневые ИТ, имеющиеся в организации, – рекомендует руководитель консультационных служб компании Grant Thornton Рой Николсон. – Есть много способов это сделать. Один из них – это мониторинг исходящего сетевого трафика с учетом того, что значительная доля теневых ИТ обычно включает программное обеспечение или инфраструктуру, предоставляемую в качестве сервиса. Проанализировав полученные результаты, можно приступать к оценке безопасности».

«Безопасность теневых ИТ следует оценивать точно так же, как и безопасность других типов программного обеспечения и сервисов, – советует руководитель Juniper Threat Labs Мунир Хабад. – Теневые ИТ не требуют каких-то других процедур оценки. Необходимо лишь выявить все риски, чтобы потом их можно было отследить и смягчить».

Неизвестные пользователи и устройства в корпоративной сети могут порождать бреши в системе безопасности и увеличивать риски. «Эффективным методом обнаружения теневых ИТ являются системы контроля за доступом к сети, предоставляющие в реальном времени информацию о каждом человеке, системе или устройстве, подключенным к корпоративной инфраструктуре, – указал Грин. – Инструменты анализа поведения пользователей и объектов (user and entity behavior analytics, UEBA) помогают обнаружить скрытые киберугрозы, преодолевающие периметр защиты, и предотвращать наносимый ими ущерб. Такие инструменты – отличное средство защиты активов компании».

4. Определите потенциальную ценность теневых ИТ, используемых в качестве производственных инструментов

Ценность теневых инструментов проще всего определить в ходе обсуждения технологий с пользователями. «Ваши сотрудники знают, как можно сделать компанию более эффективной и повысить производительность труда, лучше, чем любой поставщик, торговый представитель и специалист по безопасности или инфраструктуре, – заметил независимый архитектор систем безопасности Питер Ванльперен. – Относитесь к сотрудникам так же, как вы относитесь к клиентам и потребителям, предоставляйте им хорошие инструменты для работы, и они будут демонстрировать прекрасные результаты без всяких теневых технологий. Если сотрудники используют теневые инструменты, значит, у них есть на это весомые причины. Постарайтесь выяснить, почему пользователи обращаются к теневым технологиям и чего им не хватает. Лучше всего провести опрос, посвященный потенциальным новым инструментам, и дать людям возможность выбрать различные варианты. Избегайте слишком сложных инструментов».

5. Разработайте совместно с поставщиками теневых ИТ корпоративные версии инструментов

«Если ИТ-служба выявила серьезные причины для преобразования теневых ИТ в одобренный инструмент для бизнеса, организации следует начать с их разработчиками переговоры, – рекомендует вице-президент компании Logicalis по безопасным инфраструктурным решениям Рон Темске. – У многих поставщиков программного обеспечения есть разные версии их продуктов, и они готовы сотрудничать с организациями, чтобы адаптировать свои инструменты к их нуждам».

Еще лет 10-15 назад большинство потребительских инструментов, находивших применение в качестве теневых ИТ, не отвечало корпоративным стандартам безопасности и нормативным требованиям. «Сегодня с большинством таких инструментов ситуация обстоит совсем по-другому, – подчеркнул директор сайта G2 Crowd по исследованиям Майкл Фошетте. – Есть, конечно, и исключения, и в этом случае ИТ-служба должна предоставить аналогичный инструмент на замену … или вместе с поставщиком заняться улучшением его решений».

6. Внедрите технологии с сохранением изначальных преимуществ теневых версий

После принятия решения о возможности официального внедрения ИТ-служба должна озаботиться приведением теневой технологии к полностью приемлемому и безопасному состоянию. «Убедитесь в том, что базовые сценарии использования выполняются, а обо всем остальном можно не беспокоиться, – заметил Ванльперен. – Если желаемый инструмент не работает должным образом, то количество теневых ИТ увеличится».

Скорейший способ взять теневой инструмент под контроль ИТ-службы, обеспечить безопасность, сохранив при этом его первоначальную полезность, заключается в организации переговоров с поставщиком. Необходимо разъяснить ему специфические потребности организации, а затем, проведя тесты и экспериментальное развертывание, проверить, выполнил ли поставщик свои обещания. «Важно понимать также, что существуют теневые ИТ, для которых никогда не будут выпущены корпоративные версии», – предупреждает Кодеро.

7. Будьте бдительны

ИТ-служба должна внимательно следить за новыми теневыми технологиями, которые пускаются в ход, как только сотрудники приносят с собой соответствующие инструменты. С другой стороны, организация, выявившая ряд успешно внедренных теневых ИТ, должна понимать, что возможностей ее ИТ-службы в части быстрого и эффективного развертывания надежных решений явно недостаточно. «В результате возникает дефицит взаимодействия и, возможно, дефицит доверия, – пояснил Адато. – Ни один сотрудник, группа, подразделение или организация не смогут успешно действовать, пока не устранены соответствующие основополагающие препятствия».

И наконец, ИТ-службе не следует одобрять сомнительные теневые инструменты только потому, что они отвечают потребностям работника. «В случае возникновения бреши в системе безопасности и достаточно долгого простоя ответственность за инцидент ляжет на директора ИТ-службы или технического директора, – предупреждает основатель и глава консультационной компании Project Management Essentials Алан Цукер. – ИТ-служба должна обеспечить соответствие используемых теневых ИТ корпоративным стандартам».

– John Edwards. 7 ways to embrace shadow IT and win. CIO. MAY 3, 2018

Гибкие методологии управления ИТ находят все большее признание в страховом бизнесе. Одной из организаций, успешно применяющей эти методики, является государственная страховая компания «Югория». Она обслуживает сегодня свыше 40 тыс. юридических лиц и около 2 млн граждан, предоставляя широкий спектр услуг по 21 виду страхования и перестрахования с использованием более чем 60 различных правил страхования. Особое внимание компания уделяет развитию филиальной сети, которая сейчас состоит из 73 филиалов, более 200 агентств и точек продаж в 50 регионах России. Виталий Шишаев, руководитель отдела внедрения и сопровождения сервисов ГСК «Югория», рассказывает, как с помощью гибких методологий управления ИТ-услугами удается оперативно адаптировать инфраструктуру для удовлетворения запросов бизнеса. Силами объединенных команд, включающих бизнес-пользователей и ИТ-специалистов, обеспечивается развитие компании на высококонкурентном рынке страховых услуг, при этом гармонично сочетаются надежность государственного предприятия и динамичность коммерческой структуры. Виталий Шишаев - один из докладчиков форума ITMF-2018.

– Насколько необходимы сегодня методики Agile в страховом бизнесе?

В страховом бизнесе сейчас требуются быстрые и решительные шаги по привлечению клиентов и снижению убыточности. Возьмем, к примеру, добровольное автострахование (КАСКО), где, с одной стороны, очень большая конкуренция, а с другой – растет стоимость ремонта автомобиля и вследствие этого увеличивается средняя выплата. Чтобы заполучить клиента, нужно предложить ему конкурентный продукт по рыночной цене, оставаясь в зоне рентабельности, а это влечет за собой постоянные изменения в бизнес-процессах, которые необходимо проводить быстрее конкурентов. Методы Agile здесь очень хорошо подходят.

– Как вообще бизнес воспринимает сегодня методологии Аgile?

В нашем случае правильнее говорить о гибких методах управления проектами, поддерживающих ценности Agile. Это очень важная деталь, потому что Agile – это история про команды, про культуру роста и развития, что может войти в конфронтацию с культурой контроля, в которой существует финансовая организация, если не создать правильных мостов. В качестве такого моста на одном из этапов развития нашей системы управления ИТ мы включали представителей бизнеса в кросс-функциональные команды, в которых были и сотрудники эксплуатационных служб. Все эти команды слаженно работали по методологии канбан. Я уверен, что бизнес понимает основные возможности, которые дает Agile, – последовательно двигаться к цели, оперативно получая обратную связь, своевременно ее отрабатывать, корректировать ситуацию и совместно идти дальше

– В чем главные преимущества коммуникаций внутри объединенных команд?

В объединенных командах быстрее обеспечиваются коммуникации и устраняются противоречивые цели. Взаимодействие между подразделениями при проведении изменений осложняется, если отсутствуют ясные требования, не налажено взаимодействие между ИТ- и бизнес-подразделениями, если предпринимаются попытки создать решения в отрыве от реальной инфраструктуры и пр. Гибкие методологии разработки позволяют уменьшить такие риски, показывая, как преодолеть трудности. Необходимо создать единую команду специалистов, совместно работающих от согласования концепции до ее внедрения, а не прибегать к услугам разрозненных команд, взаимодействующих лишь через формальные документы. Регулярные встречи разработчиков с представителями подразделения-заказчика и с ИТ-специалистами, участвующими в повседневной поддержке информационных систем (а в идеале – их постоянное присутствие в командах), дают преимущества: конечное решение отвечает реальным требованиям бизнес-заказчиков, а при проектировании и реализации решения учитывается мнение сотрудников, занимающихся эксплуатацией.

– Каковы главные уроки процесса объединения команд разработки, эксплуатации и бизнеса?

Можно сберечь много времени и сил, обычно затрачиваемых на формальное взаимодействие бизнес-заказчика и аналитика, аналитика и разработчика и т. д. Когда у команды общая цель и единая ответственность за результат, ей не нужно тратить время на лишние формальные бумаги. Из отрицательных уроков назову только один: цели менеджеров, входящих как представители бизнеса в объединенные команды, не всегда соответствуют стратегическим целям компании, они могут увести команду не туда, потратив ценные ресурсы на тактические улучшения – например, на оптимизацию отдельного этапа бизнес-процесса, которая в целом может быть просто в компании не замечена.

– Каков ожидаемый или уже полученный эффект от перехода на Scaled Agile Framework?

Прозрачные коммуникации на всех уровнях компании. На самом деле SAFe слишком объемен для нас, так что пока мы берем из него только актуальные для нас инструменты, один из которых – уровни коммуникаций. На самом верхнем уровне портфеля определяются стратегические проекты, каждым из которых руководит один из заместителей генерального директора, далее на уровне программы стратегический проект декомпозируется на проекты изменений и проекты автоматизации. Получается система, в которой, во-первых, задействовано высшее руководство, средний менеджмент и ИТ, а во-вторых, все работают над достижением стратегических целей компании. Кроме этого, в любой момент времени можно понять, кто над чем сейчас работает и почему.

– О чем вы планируете рассказать 22 мая на IT Management Forum 2018 ?

Об истории трансформации системы управления ИТ нашей компании: о бизнес-контексте и предпосылках принимаемых решений, проблемах, с которыми мы столкнулись, и способах их решений, о командах и организации их взаимодействия. Особо остановлюсь на том, что бы я стал делать по-другому, если бы мы в ГСК «Югория» заново начали проект перестройки работы по методике Agile.

ИТ-директор Dell и VMware Баск Айер жалуется, что эксперты индустрии ИТ, участники тематических конференций и отраслевые издания вечно твердят ИТ-директорам, что если те не будут идти в ногу со временем, то рискуют потерять работу. Это должно прекратиться!

По мнению Айера, пора признать, что роль ИТ-директора – самая сложная из всех высших руководящих должностей. «Ни одна должность не меняется столь быстро, – уверен он. – Темпы изменения технологий экспоненциальные, как и рост зависимости компаний от технологий. Перемены настолько стремительные, что их даже трудно осознать».

Во многих случаях опасность потерять работу из-за игнорирования чего-то касается взаимодействия отдела ИТ и бизнеса. ИТ-руководители, которые слишком сосредоточены на технологиях и недостаточно – на потребностях бизнеса своей организации, рискуют остаться не у дел, предостерегают эксперты.

В нынешнюю эпоху, когда технологии все больше выходят из-под прямого контроля службы ИТ, а большинство компаний стремится к цифровой трансформации, согласование стратегий ИТ и бизнеса происходит совсем не так, как еще несколько лет назад, – успех в этой важнейшей области определяется совсем другим набором правил. Как же обеспечить координацию между ИТ и бизнесом в современных условиях?

Правило №1. Очень важно, хотя и трудно, обеспечить баланс между сопровождением и инновацией.

В докладе Gartner, опубликованном в конце 2016 года, указывается, что только в 23% компаний генеральные директора считают ИТ-директоров надежными союзниками по бизнесу. Причина – ИТ-руководители слишком много времени тратят на обеспечение работоспособности систем и слишком мало занимаются изучением потребностей клиентов и стратегии развития бизнеса.

Однако во многих случаях ИТ-директор фактически стоит перед неразрешимой дилеммой. Если сосредоточить все внимание на сопровождении, появляется опасность того, что службу ИТ будут воспринимать как центр затрат, а не как двигатель бизнеса. К ИТ-специалистам при этом могут относиться как к высокотехнологичным сантехникам, чья задача – заботиться о том, чтобы цифровой кран исправно работал.

С другой стороны, поддерживать работоспособность систем все-таки нужно. Вспомните пирамиду потребностей Маслоу, говорит Айер, ведь если у вас не работает электронная почта, от «айтишника» не ждут, что он придет поговорить с вами о стратегии.

Как же быть? Первым делом научитесь определять момент, когда все «достаточно хорошо», продолжает он. Другими словами, не бросайте свои силы и силы ваших подчиненных на то, чтобы добиться абсолютно безотказной работы. Не стоит стремиться отчитываться перед топ-менеджерами о том, насколько высоки у вас показатели безотказной работы. «Когда поезда прибывают вовремя – это норма, на которую все рассчитывают, – говорит Айер. – Если вы сосредоточитесь на сопровождении, бизнес-руководители начнут считать, что вы хорошо справляетесь с этой частью. Но им нужно и нечто иное».

«Нечто иное» – это инновация и цифровая трансформация, которые, как полагают во многих компаниях, необходимы, чтобы не быть вытесненными из бизнеса прогрессивными новичками. Советы директоров активно призывают топ-менеджеров переходить на цифровое мышление, и цифровая трансформация все чаще включается в список задач генерального директора. В первую очередь ИТ-директору надо решить, будет ли он играть традиционную роль, то есть сопровождать ERP-систему и ИТ-среду в целом, или станет двигателем цифровых перемен. Круг обязанностей в каждом случае будет совершенно разным.

Айер, одновременно занимающий в Dell и VMware должность ИТ-директора и цифрового директора, убежден, что разделение ролей имеет смысл: «Я раньше даже считал, что если у компании есть цифровой директор, то это значит, что у нее просто недостаточно компетентный ИТ-директор. Но сопровождение обширной сложной системы – сама по себе трудная работа. И теперь я думаю, что ИТ-директора лучше всего послужат своей компании, если сосредоточатся именно на сопровождении, а инновацию доверят кому-то еще».

ИТ-директора, которые все-таки берут на себя цифровое лидерство, постоянно осваивают что-то новое и проводят совещания по перспективным разработкам. Однако во многих организациях делают ошибку, когда внедряют технологии ради самих технологий, вместо того чтобы сразу задаться вопросом, для чего их можно использовать. Сегодня это неприемлемо, поскольку новых технологий слишком много. ИТ-отдел должен совещаться с бизнесом, вместе искать ответы на вопросы вроде «можно ли использовать искусственный интеллект для более точного прогнозирования продаж».

Правило №2. Даже если ИТ-отдел уже не контролирует все технологии, он по-прежнему должен заботиться об отсутствии неполадок.

Аналитики уже давно предупреждали, что бизнес-отделы будут тратить на технологии столько же, сколько отдел ИТ, и сегодня эти прогнозы стремительно воплощаются в жизнь. В мае 2017 года в IDC подсчитали, что темпы роста затрат бизнес-отделов на технологии были вдвое больше, чем у отделов ИТ. При этом прогнозировалось, что уже к 2020 году объемы таких затрат у бизнеса и ИТ сравняются.

Распределение бюджетов сегодня активно меняется, притом что именно тот, кто контролирует бюджет, принимает окончательное решение. Раньше, когда поставщик ИТ продавал бизнес-систему, в переговорах участвовали в основном специалисты отдела ИТ и лишь один представитель бизнеса, а сами переговоры шли преимущественно в техническом ключе. Сегодня ситуация совершенно иная: в переговорах нередко участвует гораздо больше представителей бизнеса, чем сотрудников ИТ-отдела. Последние к тому же стали преимущественно консультантами, тогда как раньше их роль была руководящей. Сегодня решение принимается совместно многими участниками, и отдел ИТ – лишь один из них.

В результате задача поставщика упростилась, а значит, есть о чем забеспокоиться ИТ-директорам. Когда поставщик продавал что-то отделу ИТ, то приходилось в подробностях обсуждать массу технических вопросов. Теперь, когда взаимодействие идет с бизнесом, обсуждаются более общие вещи, а подробности, которые прежде были важны, как бы утратили свою значимость, несмотря на то что речь может идти в том числе о требованиях к безопасности и сопровождению.

Однако бизнес-отделам лучше не покупать технологии без активного участия отдела ИТ. «Необходимо понимать, что многие критически важные бизнес-системы взаимосвязаны и могут зависеть от других систем, – говорит Айер. – Отдел ИТ не только поможет лучше интегрировать приложения, но и проконсультирует, как извлекать из них больше пользы. Например, вместо того чтобы держать несколько разрозненных экземпляров данных для различных приложений, отдел ИТ может создать озеро данных, которым смогут совместно пользоваться отделы маркетинга, продаж и финансов. А если подобные вещи даже не обсуждаются, бизнес может пострадать».

Между тем у ИТ-отдела больше нет «права вето» относительно технологий, которые могут быть незащищенными, ненадежными или не поддерживающими интеграцию с существующими системами. ИТ-руководитель может сказать «нет», но это не помешает сотрудникам бизнес-отдела купить подписку на недорогое ПО в виде сервиса. Поэтому ИТ-руководителю надо действовать путем убеждения, а не в приказном порядке, нужно, чтобы в нем видели союзника, а не привратника.

Успех обеспечивается выстраиванием взаимоотношений с другими отделами и стремлением вникнуть в задачи, которые они пытаются решить. Нужно выявлять проблемные места и действовать как партнер, заботящийся о том, чтобы был сделан действительно оптимальный выбор. Следует убеждать, что вы – на стороне бизнес-отдела, предлагать его сотрудникам самим искать необходимые приложения, а затем совместно выбирать лучшие.

При этом важно делиться как можно большим объемом информации, поскольку чем лучше у сотрудников будет понимание всех аспектов технологического решения, тем больше вероятность правильного выбора. Не нужно пускать дело на самотек, чтобы потом заявлять: это было ваше решение, сами и разбирайтесь с последствиями. В конце концов, ответственность в организации совместная, и в случае неудачи страдают все.

Правило №3. Служба ИТ должна стремиться к успеху каждого отдела и организации в целом.

Возможно, это звучит слишком просто или вы полагаете, что и так следуете этому правилу. Многие ИТ-руководители скажут, что они заботятся об успехе «клиентов», то есть внутренних отделов, пользующихся ИТ-продуктами и сервисами. Но прогрессивные ИТ-руководители выходят за рамки этой модели.

Первым делом они стараются проводить встречи с клиентами своей компании. Некоторые организуют подобные встречи по несколько раз в месяц. Если ограничиваться только внутренними клиентами, можно упустить из виду некоторые проблемы.

Многие ИТ-руководители сегодня также начали скептически относиться к внутренним системам расчетов. Это происходит вследствие изменения моделей планирования ИТ-бюджета с целью отражения реальных затрат на ведение бизнеса. Часть ИТ-затрат относят на счет бизнеса, распределяя их между различными отделами. Это может привести к конфликтам и организации «теневых» ИТ под предлогом того, что с их помощью ту или иную задачу можно решить лучше, быстрее и дешевле, чем с помощью системы, подконтрольной отделу ИТ. Однако в реальности подобное чаще всего дает кратковременный результат и негативно влияет на бизнес.

Помимо системы внутренних расчетов, можно ввести схему обоснования затрат (showback), которая позволит, скажем, продемонстрировать, каковы были истинные расходы на расширение мощностей отдела ИТ, на закупку новых ноутбуков и т. д. Руководители бизнес-отделов обычно не осведомлены, как именно расходуются средства в отделе ИТ, а подобная система даст возможность ввести их в курс дела.

Ключ к успеху – понимать конкретные цели организации, которые могут варьироваться в зависимости от обстоятельств. Например, когда LinkedIn переживала бурный рост, основной целью было обеспечение масштабирования. В других компаниях текущей задачей может быть поиск квалифицированных специалистов. При этом нужно помнить, что цели, скорее всего, будут постоянно меняться.

Нужно быть готовым проявлять инициативу. Многие ИТ-отделы работают подобно кафе быстрого обслуживания: «Чего желаете? Одну минутку... С вас столько-то». Но действовать в таком стиле нельзя – нужно самим обращаться к бизнес-руководителям с вопросами и инициативами.

ИТ-руководителям, которые хотят стать цифровыми лидерами, необходим предпринимательский склад ума. Нужно постоянно искать информацию и интересоваться тем, что происходит в других компаниях – например, выяснять, у кого лучшее клиентское обслуживание. Причем не ограничиваться только компаниями вашей отрасли. Узнайте, чем именно они выделяются на общем фоне, – уточнив подробности, вы сможете задействовать что-то в своей организации. Необходимо постоянное обновление и постоянное стремление к лучшему.

– Minda Zetlin. The new rules of IT-business alignment in the digital era. CIO.| April 23, 2018

Начинался обычный рабочий день. До метро было недалеко, утро выдалось солнечным, и я решил прогуляться через парк. Утренний щебет воробьев навевал позитивные мысли о предстоящем отпуске. И тут словно прострелило – почта! Мечты развеялись, словно дым при порыве ветра. Я отчетливо представил себе, как открываю электронную почту и вижу солидный список входящих писем самой разной тематики и назначения. И ведь если бы их надо было только прочесть… А ведь там и задачи, и запрос информации, и письма, отправленные сразу на несколько адресов. Работы минимум часа на два. А как же эффективность? А в масштабах компании? Я снова представил себе, сколько на это ежедневно уходит времени и ресурсов…

Это было не так давно и стало своеобразной инструкцией к действию: сейчас достаточно часто именно процессы, традиционно решаемые с использованием электронной почты, автоматизируются при помощи инструментов класса service desk. Автоматизируются успешно, от заказчиков поступают положительные и иногда даже восхищенные отзывы.

– Дмитрий, если бы в нашей компании давали медали, то первую я вручила бы вам, – такой фразой несколько дней назад меня приветствовала руководитель крупного проекта в нашей компании.

– За что? – совершенно искренне удивился я.

– За ваш сервис-деск. Вы не представляете, как он сейчас нам помогает!

По сути, мы лишь заменили электронную почту на автоматизированный процесс управления обращениями в уже существующей системе service desk. Сделали это быстро, качественно и без дополнительных затрат. Инструмент получился действительно удобный.

Помните фразу героя фильма «Брат-2» Данилы Багрова: «Я вот думаю, что сила в правде. У кого правда, тот и сильнее»? О какой правде с точки зрения помощи бизнесу идет речь? О правде, что есть процессы, которые можно и нужно автоматизировать. Руководитель не всегда готов обсуждать это, а владелец не знает об этом, потому что до него не доходит соответствующая информация. В итоге бизнес работает не в полную силу, несет потери ресурсов и скорости в базовых, рутинных операциях.

В последнее время я довольно часто бываю на мероприятиях, связанных с использованием сервисного подхода вне ИТ. Как показывает практика, тема действительно очень актуальная. В последних проектах почти 90% процессов, автоматизированных с использованием инструментов класса service desk, – не из области ИТ.

На одном таком мероприятии мне задали вопрос:

– Где вы этому учились?

– Это личный опыт и практика, – был мой ответ.

Коллега не поверил и снова спросил:

– Может быть, на каких-то курсах об этом рассказывают?

И ответ снова был, что это личный опыт.

– Так вам надо делиться этим опытом! Это же очень нужно сейчас.

На этом фоне положительных отзывов о реализациях и потребности в информации поступило предложение провести мастер-класс на таком уважаемом мероприятии, как ITMF-2018.

О чем же будет мой рассказ? О том, что сегодня мало быть отличным ИТ-менеджером или руководителем. Сегодня необходимо постоянно предлагать бизнесу средства и инструменты для повышения эффективности, сокращения издержек, снижения операционных затрат.

Как это делать? Часто люди, принимающие бизнес-решения, своеобразно относятся к идеям по автоматизации. Бывает, просто не верят, а бывает, в чем-то не хотят изменений. Сомневаются в целесообразности. Опасаются неоправданно больших расходов.

А ведь что в общем случае надо бизнесу? Ему нужны оптимизация и сокращение расходов, сокращение потерь времени и уменьшение простоев, устранение причин, останавливающих поток создания ценности для клиента.

Практически в каждом подразделении вашей компании есть процессы, которые не только можно, но и нужно оптимизировать. Конечно, не все и не всегда. Я часто говорю, что лучше всего автоматизируется то, что «болит». Когда не вы навязываете изменения, а вас о них просят. Просят просто посмотреть: а нельзя ли тут помочь средствами автоматизации? Другое дело, что непосредственные владельцы процессов не горят желанием что-то менять.

– Дмитрий Мельников, эксперт по сервис-менеджменту, dmel@inbox.ru

Вот тут-то ИТ-менеджмент просто обязан использовать свой шанс – реально помочь бизнесу. Это может быть шанс карьерного роста, увеличения дохода и других «плюшек». Сделать это можно в любой компании. Практически везде есть бухгалтерия, финансы, безопасность, технические, инженерные, кадровые и административно-хозяйственные службы. Значит, есть и обращения в эти подразделения. Вы уверены, что они обрабатываются эффективно? Скорее всего, не всегда.

На мастер-классе мы поговорим о том, как использовать этот шанс. Как искать «болевые точки» организации. Как разговаривать с людьми, принимающими решения, и вместе с ними «лечить» процессы. Как правильно мотивировать команду и почему ответственным должен быть один человек, а не несколько.

Приходите. Будет интересно. Никакой академической теории – только реальный опыт. Если проводить аналогию с кулинарным мастер-классом, то все, о чем будет рассказано, – это блюда, приготовленные своими руками.

Из всех новомодных руководящих должностей, связанных с технологиями, должность директора по данным (CDO, Chief Data Officer) является главным кандидатом на то, чтобы остаться в компании надолго. В большинстве случаев директор по данным отвечает за выполнение различных связанных с данными функций, к которым могут относиться управление данными, обеспечение их качества и формирование стратегии данных. Кроме того, на него возложена ответственность за бизнес-анализ – процесс извлечения из данных ценных сведений. Некоторые функции, касающиеся управления данными, могут быть переданы ИТ-службе, а функции анализа – главному аналитику, чья зона ответственности, по мнению многих, пересекается с зоной ответственности директора по данным.

Впрочем, какими бы ни были конкретные обязанности директора по данным, к 2019 году, как прогнозируют в Gartner, эта должность появится в 90% организаций. Несложно понять, почему. Во многих компаниях не только боятся связанных с данными негативных последствий (некоторые уже пострадали от них), но и вынуждены решать фундаментальную дилемму данных.

«Представьте, что я традиционный ИТ-директор, и одна из моих обязанностей – это управление постоянными затратами, – указал директор по данным компании Dun & Bradstreet Энтони Скриффиньяно. – И тут мне говорят, что все поступающие потоки данных нужно где-то хранить, причем храниться они должны вечно, поскольку ценность их очень высока. После таких слов мой мозг просто готов взорваться. Старые методы захвата всех доступных данных для их последующего анализа и извлечения ценностей в сегодняшнем мире не работают. Некоторые данные действительно необходимо принимать и хранить. О других достаточно знать местонахождение и характер изменения. И наконец, какой-то объем данных имеет смысл хранить в течение короткого времени».

Роль и зона ответственности директора по данным

Большинство директоров по данным уже имеют в своем распоряжении независимую от ИТ-службы команду (или занимаются ее выстраиванием). Организованный в 2016 году Gartner опрос директоров по данным, главных аналитиков и прочих специалистов, занимающих сходные должности, показал, что у большинства из них имеется своя собственная группа, по численности значительно уступающая ИТ-службе. Бюджет ее в среднем составляет 21% от бюджета ИТ-службы организации. Впрочем, бюджет и численность подразделения могут значительно вырасти, если директор по данным сумеет доказать свою ценность для организации.

«Несмотря на то что некоторые руководители ИТ-служб и технические директора рассматривают учреждение должности директора по данным как посягательство на свою территорию ответственности, большинство из них рады передать дилемму данных кому-то другому, – указал аналитик, вице-президент Gartner по исследованиям Эндрю Уайт. – У них просто не остается времени на то, чтобы оптимизировать структуру данных. Таким образом, роль директора по данным получает легитимный статус».

Более двух третей директоров по данным, принимавших участие в опросе Gartner, сообщили, что к зоне их ответственности относятся качество данных, манипуляции над данными, управление основными данными, а также информационная стратегия, наука о данных и бизнес-анализ. Но директора по данным не должны разбрасываться. «Директор по данным, приносящий бизнесу дополнительные ценности, не отвечает за управление данными, – подчеркнул Уайт. – Эти вопросы отдаются на откуп технологам. Директору по данным следует сконцентрировать внимание на стратегии, выборе приоритетов и бизнес-сценариях. Он действует от имени других руководителей бизнеса. Иногда обстоятельства складываются так, что некоторые директора по данным вынуждены заниматься и управлением данными. Причем, по их же собственному свидетельству, особого прогресса они здесь не добиваются, увязая в спорах о технологиях».

Директор по данным против главного аналитика

«Несмотря на то что директор по данным и главный аналитик – это две разные роли, поручить их следует одному человеку, – считает партнер кадрового агентства BrainWorks Гай Гомис. – Лучшие специалисты сочетают в себе две эти роли. Большинство высококласных специалистов в области анализа хотят вырабатывать стратегию данных, назначать порядок работы компании с данными и владеть средствами анализа. Конечно, в этом есть определенный смысл. Извлечение из данных ценностей зависит именно от анализа, и он очень важен. Вместе с тем вам понадобятся продуманная стратегия данных и хорошее управление данными, иначе качественных данных для анализа вы просто не получите. Таким образом, лучше всего иметь в организации директора по стратегии данных и анализу, который будет заниматься как данными, так и анализом, поддерживая тесные взаимоотношения с ИТ-директором».

Кому должен подчиняться директор по данным?

Гомис полагает, что директор по данным должен подчиняться генеральному директору или директору по операциям и стоять на одной ступени с ИТ-директором и директором по маркетингу. Однако опрос, проведенный Gartner, выявил, что в большинстве компаний дело обстоит не так. Только 40% респондентов подчиняются генеральному директору или директору по операциям. В подчинении ИТ-директора находятся 16%, а 11% подчиняются старшему вице-президенту либо вице-президенту, не входящему в состав высшего руководства. Финансовому директору подчинены 5%, а начальниками остальных являются различные руководители технических подразделений.

Скриффиньяно, подчиняющийся непосредственно генеральному директору Dun & Bradstreet, считает, что однозначного ответа на вопрос, кому должен подчиняться директор по данным, не существует. «Я видел, что функции директора по данным выполняют в финансовой и ИТ-службе, в маркетинговом и научно-исследовательском подразделении и даже в отделе разработки продуктов, – признался он. – Иногда эта новая должность учреждается человеком, перегруженным собственными обязанностями, и возникает в подразделении, которым руководит ее создатель. Однако из этого не следует, что директор по данным должен непременно оставаться в указанном подразделении».

Какие качества должны быть присущи директору по данным?

Какими же навыками должен обладать директор по данным? «Сейчас у 70% имеется математическое образование, а у 30% – инженерное, – сообщил партнер кадрового агентства SPMB Майк Дунан. – Думаю, что в дальнейшем инженерное образование будет у 70%, потому что математики часто любят экспериментировать и отстаивать свою точку зрения на данные, вместо того чтобы создавать инфраструктуру для правильного использования данных и оказания бизнесу помощи в принятии решений».

Гомис заметил, что ему доводилось встречать и директоров по данным с маркетинговой подготовкой. Некоторые из них имеют степень MBA и никогда раньше не занимались анализом данных. «Большинство из них потерпели неудачу, – признал он. – Но в компаниях их навыки считались важнее навыков аналитиков».

Отрицательную роль играют неверные ожидания, обусловленные стереотипами, присущими многим директорам по данным. «Глядя на тех, кто занимал должность директора по данным и главного аналитика в последние три года, можно заметить, что текучесть кадров здесь довольно велика, – указал Гомис. – А после разговора с ними и их бывшими работодателями мы приходим к выводу, что ожидания компаний и кандидатов не совпадали».

Зачастую проблема нереалистичных ожиданий исходит от работодателя. «Главная ошибка руководства организаций заключается в том, что, закрыв вакансию, они уже считают проблему решенной, – пояснил Джастин Черилли, возглавляющий направление данных и анализа в консультационной компании Russell Reynolds Associates. – На самом деле, приняв человека на работу, вы только приступаете к устранению назревших проблем. Начинают возникать вопросы: кто у нас работает, что представляют собой наши процессы, как нужно изменить нашу культуру. Генеральный директор требует от директора по данным изменить все, но при этом не желает менять привычный порядок работы».

Вакансии директора по данным

Должность директора по данным востребована в самых разных отраслях, включая розничную торговлю, средства массовой информации, сферу финансовых услуг, высшего образования и государственного управления.

Из требований, предъявляемых к директору по данным, мы видим, что к зоне его ответственности относится представление данных в качестве важной составляющей стратегии роста, определение политик доступа к стратегическим данным, разработка и реализация централизованной стратегии данных для увеличения доходов, контроль за управлением данными, инвестиции в данные и организация соответствующего партнерства, а также выработка стратегии совместно с представителями высшего руководства.

Компании ищут высокомотивированных и квалифицированных новаторов, которые уже достигли ощутимых результатов и обладают опытом руководства подразделениями анализа и управления данными в течение семи и более лет.

– Minda Zetlin. What is a chief data officer? A leader who creates business value from data. CIO. 2017