Статьи

Начинался обычный рабочий день. До метро было недалеко, утро выдалось солнечным, и я решил прогуляться через парк. Утренний щебет воробьев навевал позитивные мысли о предстоящем отпуске. И тут словно прострелило – почта! Мечты развеялись, словно дым при порыве ветра. Я отчетливо представил себе, как открываю электронную почту и вижу солидный список входящих писем самой разной тематики и назначения. И ведь если бы их надо было только прочесть… А ведь там и задачи, и запрос информации, и письма, отправленные сразу на несколько адресов. Работы минимум часа на два. А как же эффективность? А в масштабах компании? Я снова представил себе, сколько на это ежедневно уходит времени и ресурсов…

Это было не так давно и стало своеобразной инструкцией к действию: сейчас достаточно часто именно процессы, традиционно решаемые с использованием электронной почты, автоматизируются при помощи инструментов класса service desk. Автоматизируются успешно, от заказчиков поступают положительные и иногда даже восхищенные отзывы.

– Дмитрий, если бы в нашей компании давали медали, то первую я вручила бы вам, – такой фразой несколько дней назад меня приветствовала руководитель крупного проекта в нашей компании.

– За что? – совершенно искренне удивился я.

– За ваш сервис-деск. Вы не представляете, как он сейчас нам помогает!

По сути, мы лишь заменили электронную почту на автоматизированный процесс управления обращениями в уже существующей системе service desk. Сделали это быстро, качественно и без дополнительных затрат. Инструмент получился действительно удобный.

Помните фразу героя фильма «Брат-2» Данилы Багрова: «Я вот думаю, что сила в правде. У кого правда, тот и сильнее»? О какой правде с точки зрения помощи бизнесу идет речь? О правде, что есть процессы, которые можно и нужно автоматизировать. Руководитель не всегда готов обсуждать это, а владелец не знает об этом, потому что до него не доходит соответствующая информация. В итоге бизнес работает не в полную силу, несет потери ресурсов и скорости в базовых, рутинных операциях.

В последнее время я довольно часто бываю на мероприятиях, связанных с использованием сервисного подхода вне ИТ. Как показывает практика, тема действительно очень актуальная. В последних проектах почти 90% процессов, автоматизированных с использованием инструментов класса service desk, – не из области ИТ.

На одном таком мероприятии мне задали вопрос:

– Где вы этому учились?

– Это личный опыт и практика, – был мой ответ.

Коллега не поверил и снова спросил:

– Может быть, на каких-то курсах об этом рассказывают?

И ответ снова был, что это личный опыт.

– Так вам надо делиться этим опытом! Это же очень нужно сейчас.

На этом фоне положительных отзывов о реализациях и потребности в информации поступило предложение провести мастер-класс на таком уважаемом мероприятии, как ITMF-2018.

О чем же будет мой рассказ? О том, что сегодня мало быть отличным ИТ-менеджером или руководителем. Сегодня необходимо постоянно предлагать бизнесу средства и инструменты для повышения эффективности, сокращения издержек, снижения операционных затрат.

Как это делать? Часто люди, принимающие бизнес-решения, своеобразно относятся к идеям по автоматизации. Бывает, просто не верят, а бывает, в чем-то не хотят изменений. Сомневаются в целесообразности. Опасаются неоправданно больших расходов.

А ведь что в общем случае надо бизнесу? Ему нужны оптимизация и сокращение расходов, сокращение потерь времени и уменьшение простоев, устранение причин, останавливающих поток создания ценности для клиента.

Практически в каждом подразделении вашей компании есть процессы, которые не только можно, но и нужно оптимизировать. Конечно, не все и не всегда. Я часто говорю, что лучше всего автоматизируется то, что «болит». Когда не вы навязываете изменения, а вас о них просят. Просят просто посмотреть: а нельзя ли тут помочь средствами автоматизации? Другое дело, что непосредственные владельцы процессов не горят желанием что-то менять.

– Дмитрий Мельников, эксперт по сервис-менеджменту, dmel@inbox.ru

Вот тут-то ИТ-менеджмент просто обязан использовать свой шанс – реально помочь бизнесу. Это может быть шанс карьерного роста, увеличения дохода и других «плюшек». Сделать это можно в любой компании. Практически везде есть бухгалтерия, финансы, безопасность, технические, инженерные, кадровые и административно-хозяйственные службы. Значит, есть и обращения в эти подразделения. Вы уверены, что они обрабатываются эффективно? Скорее всего, не всегда.

На мастер-классе мы поговорим о том, как использовать этот шанс. Как искать «болевые точки» организации. Как разговаривать с людьми, принимающими решения, и вместе с ними «лечить» процессы. Как правильно мотивировать команду и почему ответственным должен быть один человек, а не несколько.

Приходите. Будет интересно. Никакой академической теории – только реальный опыт. Если проводить аналогию с кулинарным мастер-классом, то все, о чем будет рассказано, – это блюда, приготовленные своими руками.

Из всех новомодных руководящих должностей, связанных с технологиями, должность директора по данным (CDO, Chief Data Officer) является главным кандидатом на то, чтобы остаться в компании надолго. В большинстве случаев директор по данным отвечает за выполнение различных связанных с данными функций, к которым могут относиться управление данными, обеспечение их качества и формирование стратегии данных. Кроме того, на него возложена ответственность за бизнес-анализ – процесс извлечения из данных ценных сведений. Некоторые функции, касающиеся управления данными, могут быть переданы ИТ-службе, а функции анализа – главному аналитику, чья зона ответственности, по мнению многих, пересекается с зоной ответственности директора по данным.

Впрочем, какими бы ни были конкретные обязанности директора по данным, к 2019 году, как прогнозируют в Gartner, эта должность появится в 90% организаций. Несложно понять, почему. Во многих компаниях не только боятся связанных с данными негативных последствий (некоторые уже пострадали от них), но и вынуждены решать фундаментальную дилемму данных.

«Представьте, что я традиционный ИТ-директор, и одна из моих обязанностей – это управление постоянными затратами, – указал директор по данным компании Dun & Bradstreet Энтони Скриффиньяно. – И тут мне говорят, что все поступающие потоки данных нужно где-то хранить, причем храниться они должны вечно, поскольку ценность их очень высока. После таких слов мой мозг просто готов взорваться. Старые методы захвата всех доступных данных для их последующего анализа и извлечения ценностей в сегодняшнем мире не работают. Некоторые данные действительно необходимо принимать и хранить. О других достаточно знать местонахождение и характер изменения. И наконец, какой-то объем данных имеет смысл хранить в течение короткого времени».

Роль и зона ответственности директора по данным

Большинство директоров по данным уже имеют в своем распоряжении независимую от ИТ-службы команду (или занимаются ее выстраиванием). Организованный в 2016 году Gartner опрос директоров по данным, главных аналитиков и прочих специалистов, занимающих сходные должности, показал, что у большинства из них имеется своя собственная группа, по численности значительно уступающая ИТ-службе. Бюджет ее в среднем составляет 21% от бюджета ИТ-службы организации. Впрочем, бюджет и численность подразделения могут значительно вырасти, если директор по данным сумеет доказать свою ценность для организации.

«Несмотря на то что некоторые руководители ИТ-служб и технические директора рассматривают учреждение должности директора по данным как посягательство на свою территорию ответственности, большинство из них рады передать дилемму данных кому-то другому, – указал аналитик, вице-президент Gartner по исследованиям Эндрю Уайт. – У них просто не остается времени на то, чтобы оптимизировать структуру данных. Таким образом, роль директора по данным получает легитимный статус».

Более двух третей директоров по данным, принимавших участие в опросе Gartner, сообщили, что к зоне их ответственности относятся качество данных, манипуляции над данными, управление основными данными, а также информационная стратегия, наука о данных и бизнес-анализ. Но директора по данным не должны разбрасываться. «Директор по данным, приносящий бизнесу дополнительные ценности, не отвечает за управление данными, – подчеркнул Уайт. – Эти вопросы отдаются на откуп технологам. Директору по данным следует сконцентрировать внимание на стратегии, выборе приоритетов и бизнес-сценариях. Он действует от имени других руководителей бизнеса. Иногда обстоятельства складываются так, что некоторые директора по данным вынуждены заниматься и управлением данными. Причем, по их же собственному свидетельству, особого прогресса они здесь не добиваются, увязая в спорах о технологиях».

Директор по данным против главного аналитика

«Несмотря на то что директор по данным и главный аналитик – это две разные роли, поручить их следует одному человеку, – считает партнер кадрового агентства BrainWorks Гай Гомис. – Лучшие специалисты сочетают в себе две эти роли. Большинство высококласных специалистов в области анализа хотят вырабатывать стратегию данных, назначать порядок работы компании с данными и владеть средствами анализа. Конечно, в этом есть определенный смысл. Извлечение из данных ценностей зависит именно от анализа, и он очень важен. Вместе с тем вам понадобятся продуманная стратегия данных и хорошее управление данными, иначе качественных данных для анализа вы просто не получите. Таким образом, лучше всего иметь в организации директора по стратегии данных и анализу, который будет заниматься как данными, так и анализом, поддерживая тесные взаимоотношения с ИТ-директором».

Кому должен подчиняться директор по данным?

Гомис полагает, что директор по данным должен подчиняться генеральному директору или директору по операциям и стоять на одной ступени с ИТ-директором и директором по маркетингу. Однако опрос, проведенный Gartner, выявил, что в большинстве компаний дело обстоит не так. Только 40% респондентов подчиняются генеральному директору или директору по операциям. В подчинении ИТ-директора находятся 16%, а 11% подчиняются старшему вице-президенту либо вице-президенту, не входящему в состав высшего руководства. Финансовому директору подчинены 5%, а начальниками остальных являются различные руководители технических подразделений.

Скриффиньяно, подчиняющийся непосредственно генеральному директору Dun & Bradstreet, считает, что однозначного ответа на вопрос, кому должен подчиняться директор по данным, не существует. «Я видел, что функции директора по данным выполняют в финансовой и ИТ-службе, в маркетинговом и научно-исследовательском подразделении и даже в отделе разработки продуктов, – признался он. – Иногда эта новая должность учреждается человеком, перегруженным собственными обязанностями, и возникает в подразделении, которым руководит ее создатель. Однако из этого не следует, что директор по данным должен непременно оставаться в указанном подразделении».

Какие качества должны быть присущи директору по данным?

Какими же навыками должен обладать директор по данным? «Сейчас у 70% имеется математическое образование, а у 30% – инженерное, – сообщил партнер кадрового агентства SPMB Майк Дунан. – Думаю, что в дальнейшем инженерное образование будет у 70%, потому что математики часто любят экспериментировать и отстаивать свою точку зрения на данные, вместо того чтобы создавать инфраструктуру для правильного использования данных и оказания бизнесу помощи в принятии решений».

Гомис заметил, что ему доводилось встречать и директоров по данным с маркетинговой подготовкой. Некоторые из них имеют степень MBA и никогда раньше не занимались анализом данных. «Большинство из них потерпели неудачу, – признал он. – Но в компаниях их навыки считались важнее навыков аналитиков».

Отрицательную роль играют неверные ожидания, обусловленные стереотипами, присущими многим директорам по данным. «Глядя на тех, кто занимал должность директора по данным и главного аналитика в последние три года, можно заметить, что текучесть кадров здесь довольно велика, – указал Гомис. – А после разговора с ними и их бывшими работодателями мы приходим к выводу, что ожидания компаний и кандидатов не совпадали».

Зачастую проблема нереалистичных ожиданий исходит от работодателя. «Главная ошибка руководства организаций заключается в том, что, закрыв вакансию, они уже считают проблему решенной, – пояснил Джастин Черилли, возглавляющий направление данных и анализа в консультационной компании Russell Reynolds Associates. – На самом деле, приняв человека на работу, вы только приступаете к устранению назревших проблем. Начинают возникать вопросы: кто у нас работает, что представляют собой наши процессы, как нужно изменить нашу культуру. Генеральный директор требует от директора по данным изменить все, но при этом не желает менять привычный порядок работы».

Вакансии директора по данным

Должность директора по данным востребована в самых разных отраслях, включая розничную торговлю, средства массовой информации, сферу финансовых услуг, высшего образования и государственного управления.

Из требований, предъявляемых к директору по данным, мы видим, что к зоне его ответственности относится представление данных в качестве важной составляющей стратегии роста, определение политик доступа к стратегическим данным, разработка и реализация централизованной стратегии данных для увеличения доходов, контроль за управлением данными, инвестиции в данные и организация соответствующего партнерства, а также выработка стратегии совместно с представителями высшего руководства.

Компании ищут высокомотивированных и квалифицированных новаторов, которые уже достигли ощутимых результатов и обладают опытом руководства подразделениями анализа и управления данными в течение семи и более лет.

– Minda Zetlin. What is a chief data officer? A leader who creates business value from data. CIO. 2017

В ассоциации Online Trust Alliance* подготовили десятку рекомендаций о том, как использовать устройства Интернета вещей на предприятии, не делая его более уязвимым для киберугроз. Основная задача – повышение осведомленности и минимальный доступ к самым незащищенным устройствам. Точные знания о том, какие устройства уже подключены к сети, насколько они защищены и какие действия для них разрешены, – вот залог успеха стратегии безопасности Интернета вещей.

Итак, сам список.

1. Все пароли, установленные на любых устройствах по умолчанию, должны быть изменены, а если стандартный пароль на каком-либо устройстве изменить нельзя, то его лучше вообще не использовать. Привилегии, назначенные устройствам, должны быть минимальными, достаточными для их работоспособности.

2. Проведите исследования – прежде чем подключить устройство к вашей сети, необходимо выяснить о нем все подробности; то же касается любых локальных и облачных сервисов, которые могут работать с новым сетевым устройством.

3. Для устройств Интернета вещей по возможности нужно создать отдельную сеть, защищенную межсетевым экраном и работающую под пристальным наблюдением. Это поможет изолировать потенциально небезопасные устройства от основных сетей и ресурсов.

4. Не используйте ненужные вам функции – например, если «умный» телевизор используется только для отображения информации, вы вполне можете отключить его микрофон и даже сетевые соединения.

5. Обращайте внимание на возможность физической компрометации – любые устройства с аппаратной кнопкой возврата к фабричным настройкам, доступными разъемами или заданными по умолчанию паролями уязвимы.

6. Гаджеты, которые автоматически подключаются к открытым сетям Wi-Fi, представляют собой источник опасности. Позаботьтесь, чтобы такого не происходило.

7. Если вы не можете заблокировать весь входящий трафик ваших устройств Интернета вещей, убедитесь в том, что у них отсутствуют открытые порты, через которые злоумышленник может взять устройство под контроль.

8. Шифрование – ваш союзник. Если есть способ заставить ваши устройства Интернета вещей обмениваться данными в зашифрованной форме, используйте его.

9. Обновления – еще один ваш союзник: устанавливайте заплаты независимо от того, проверяют устройства наличие обновлений сами или это надо регулярно делать вручную. Не используйте оборудование, которое не может получать обновления.

10. Принимая во внимание предыдущий пункт, не используйте продукты, которые уже не поддерживаются производителем, либо те, чью защиту уже невозможно обеспечить.

* Online Trusted Alliance был основан в 2005 году как отраслевая ассоциация для борьбы с угрозами безопасности, связанными с использованием электронной почты, и со спамом. С тех пор задачи альянса эволюционировали, поскольку диапазон технологий, находящихся в сфере интересов организации, стал гораздо шире и включает технологии Интернета вещей. В 2012 году OTA был поглощен более крупной организацией Internet Society и сейчас работает в ее составе.

– Jon Gold. 10 tips to minimize IoT security vulnerabilities. Network World. April 20, 2018

В последние три года очень многие организации, в том числе госструктуры, реально были вовлечены в процессы цифровой трансформации. Это очень важно, но еще важнее то, что они начинают обмениваться опытом. Зачем нужна именно цифровая трансформация, подразумевающая революционность, а не постепенное улучшение процессов, и чем она отличается от цифровизации, обсуждали в ходе форума Digital Transformation Day, организованного Future Business.

Что такое трансформация?

Сам термин «Индустрия 4.0», ставший общеупотребимым при описании происходящих в компаниях изменений, подразумевает именно революцию – слияние информационных и операционных технологий. При этом речь идет не только об информатизации, но и об интеллектуализации процессов: решения принимаются с учетом контекстных данных.

Чем же цифровизация – то, за что всегда отвечали ИТ-департаменты, – отличается от цифровой трансформации? По мнению Владимира Коровкина, руководителя направления цифровых технологий Института исследований быстроразвивающихся рынков Московской школы управления «Сколково», ответ следует искать в области бизнес-процессов. «Не наводите порядок в том, от чего надо избавляться! В крупных компаниях гораздо чаще надо не оптимизировать процессы, а выстраивать их с нуля», – рекомендует он.

Владимир Коровкин: «Не наводите порядок в том, от чего надо избавляться! В крупных компаниях гораздо чаще надо не оптимизировать процессы, а выстраивать их с нуля»

Убрать из процессов все лишнее – в этом секрет стартапов, которые производят фурор на рынке, тесня зарекомендовавших себя гигантов.

«Эволюция вполне может сочетаться с революцией», – считает Юрий Овчаренко, заместитель генерального директора EPAM. По его словам, традиционные компании довольно успешно идут как первым путем, переходя в цифровые компании, так и вторым, начиная строить бизнес на основе данных и становясь «цифровыми разрушителями», диктующими новые правила игры.

Признаком цифровой организации является культура управления продуктами – способность быстро реализовать новую идею, готовность совершать ошибки и учиться на них, умение адаптировать продукты под потребности клиента. Цифровые разрушители становятся бизнесом, основанным на данных (data-driven), и подходят к данным как к ключевому активу компании. Их отличают большие объемы обрабатываемых данных и высокая эластичность используемой инфраструктуры, применение искусственного интеллекта и незаметная для клиента персонализация продуктов.

«Ключевая битва за цифровые сферы влияния происходит среди предприятий реального сектора», – подчеркнул Владимир Княгинин, вице-президент Центра стратегических разработок. Системы усложняются, растет доля ИТ в продуктах и сервисах. Все игроки рынка умеют считать и видят, что сервисные компании гораздо прибыльнее, чем поставщики и сборщики продукции. Именно это и ведет к переделу рынков.

Как отмечает Даниил Калядин, директор по развитию глобальных инновационных проектов Software AG, Интернет вещей расширяет цифровое пространство, захватывая часть реального мира, поэтому становится важным условием трансформации для многих компаний. Но если при этом нет интеграции с бизнес-приложениями и непосредственного влияния на бизнес-процессы, то построенная инфраструктура используется не более чем на 1% возможностей.

«Российские заказчики очень любят говорить о технологиях, но мало кто реально понимает, как их можно монетизировать», – подчеркивает Калядин. Скажем, информация о передвижении городского транспорта полезна для горожан, но гораздо больший эффект будет, если диспетчерские службы автопарков начнут на ее основании принимать решения.

Как указал Коровкин, менее трети цифровых инициатив в крупных компаниях дают возврат инвестиций. Однако такие проекты признаются стратегически важными и даже жизненно необходимыми. Дело в том, что в этом случае правильнее говорить не о будущей прибыли, а о предотвращаемых потерях, хотя их и очень трудно просчитать.

С чего начинается трансформация?

67% руководителей компаний заявляют, что готовы к трансформации, а 59% полагают, что главное – верно расставить приоритеты, поделился статистикой Юрий Горин, директор по бизнес-технологиям PwC. По словам Горина, можно выделить три технологии, набирающие популярность в контексте цифровой трансформации. Во-первых, за последний год очень хорошо зарекомендовала себя роботизация процессов (Robotic Process Automation, RPA), позволяющая автоматизировать рутину, повысить качество процессов и перевести людей на более интеллектуальную работу. Вторым важным направлением становится транзакционная аналитика, дающая возможность управлять бизнесом практически в режиме реального времени. В результате руководство компаний начинает узнавать о своем бизнесе то, о чем даже не подозревало. Наконец, компании все чаще используют интеллектуальный анализ процессов (process mining) для их оптимизации.

Юрий Горин: «Бизнес должен доверять данным, для того чтобы воспринимать их всерьез»

Однако использование аналитических методов означает рост важности качества данных и стратегии управления ими. «Бизнес должен доверять данным, для того чтобы воспринимать их всерьез», – подчеркивает Горин. Выстраивание прозрачных процессов управления данными помогает создать предпосылки для повышения уровня доверия к ним.

«Трансформация начинается не с технологий, а с понимания бизнесом того, что пора меняться», – полагает Дмитрий Федоров, директор по цифровой трансформации ВТБ. Сейчас главным конкурентным преимуществом стала скорость изменений. И эта скорость ничуть не менее важна, чем сама суть изменений. А чтобы создать необходимые для этого условия, важна «культура ошибок» – руководители должны предоставлять сотрудникам возможность оперативно проводить эксперименты, признавая их право на ошибки. Более того, в большинстве случаев главной проблемой, мешающей трансформации, становится именно корпоративная культура. Следующие два фактора – это недостаток ресурсов и дефицит талантов.

«Для работы в нынешних условиях требуется быстрая реализация или отбраковка идей. Будет происходить переход от иерархических структур к самоорганизующимся командам под конкретные бизнес-задачи», – полагает Всеволод Кузьмич, директор по информационным технологиям сети «Лента». Вместе с тем он считает, в России существует огромный тормоз для любых новшеств, этот тормоз – низкая стоимость труда. До тех пор, пока зарплата кассира или мерчандайзера невелика, трудно ожидать перехода на безлюдные технологии.

Всеволод Кузьмич: «До тех пор, пока зарплата кассира или мерчандайзера невелика, трудно ожидать перехода на безлюдные технологии»

«Люди боятся наступления эры искусственного интеллекта. Да, многие действительно потеряют привычную работу. Белые воротнички – люди, выполняющие рутинные операции без физических действий, – уйдут первыми», – констатирует Аркадий Сандлер, руководитель подразделения «Искусственный интеллект» МТС. Как признает Сандлер, искусственный интеллект – это пока все еще маркетинговый термин, он обозначает системы, реализующие некоторые когнитивные функции, свойственные человеку. Например, контакт-центры выполняют единственную когнитивную функцию – распознавание речи, а стоят при этом крайне дорого. Как результат, они являются привлекательным сегментом рынка, атакуемым со стороны средств искусственного интеллекта. Тем, кто использует в своей работе много когнитивных функций, пока бояться нечего.

Аркадий Сандлер: «Люди боятся наступления эры искусственного интеллекта. Да, многие действительно потеряют привычную работу, и белые воротнички уйдут первыми»

«В топ-менеджменте МТС – несколько сотен человек. Есть надежда, что их когнитивные функции мы также рано или поздно сможем заменить искусственным интеллектом», – резюмировал Сандлер.

Кто отвечает за трансформацию?

«Правильная» цифровая трансформация должна продвигаться первым лицом компании. Однако зачастую это невозможно – генеральным директорам просто не до нее. Именно поэтому сейчас, по словам Федорова, превалируют проекты, возглавляемые директорами по развитию бизнеса и ИТ-директорами. Должность Chief Digital Officer пока общепринятой не стала – возможно, из-за того, что многие компании недооценивают сложность стоящей перед ними задачи.

Роман Тышковский, управляющий партнер рекрутинговой компании Odgers Berndtson, согласен с тем, что кадровая проблема стоит очень остро. После презентаций цифровых историй успеха часто выясняется, что на самом деле не все так радужно. Зачастую впечатление от рассказов про цифровую трансформацию схоже с историями лауреатов премии рекламных роликов «Каннские львы». Эти ролики в реальности не работают, их делают специально для конкурса, чтобы показать на фестивале, и забывают.

По данным McKinsey, 79% компаний, достигших хоть каких-то успехов в цифровой трансформации, просто не могут удержать у себя специалистов, показавших результат. Впоследствии, пытаясь решить проблему, компании путаются в терминологии, нечетко понимая, кто же им нужен. Попытка найти все необходимые знания в одном-единственном кандидате ведут к найму «прожектеров», которые не владеют знаниями, но зато умеют хорошо продавать себя.

Здравоохранение – та область, где цифровизация способна дать наиболее значимый и заметный эффект. По ряду причин отечественная медицина существенно отстает от других стран в использовании современных технологий, и сейчас государству приходится прилагать гигантские усилия, чтобы сократить этот разрыв. Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России с полным правом можно отнести к числу лидеров отрасли. Руководство учреждения очень серьезно относится к вопросу эффективности технологических и организационных процессов. Не случайно ВЦЭРМ первым в стране прошел процедуру сертификации на соответствие международному стандарту информатизации медицинского учреждения. Михаил Бахтин, помощник директора ВЦЭРМ по медицинским информационным технологиям, рассказывает о своем видении влияния новых технологий на здравоохранение, об этапах цифровой трансформации, отношении к телемедицине и о роли сертификации в дальнейшем развитии организации.

Как за последние годы изменились потребности современной медицины в ИТ? Как меняются приоритеты организаций, что выходит на первый план?

Самое главное – компьютеры наконец-то перестали быть в медучреждениях диковинкой. Раньше при посещении других учреждений приходилось слышать вопросы вроде «Сколько у вас компьютеров на 10 врачей?». Сейчас такого нет. Компьютеры есть везде, где происходит информационный обмен. Медицинские информационные системы стали действительно медицинскими, а не бухгалтерскими или учетными. Лечебные учреждения теперь больше думают о том, как облегчить врачу работу с информационными системами, как быстрее организовать передачу медицинских данных между подразделениями, как сделать это взаимодействие более простым, дешевым и эффективным.

Михаил Бахтин Возраст: 48 лет Послужной список: 2008 – настоящее время ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС России, помощник директора по медицинским информационным технологиям 2001–2008 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, начальник информационно-аналитического отдела 1998–2001 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, научный сотрудник 1995–1998 Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, научный сотрудник Образование: Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, факультет подготовки врачей Фото: ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС россии

А что изменилось в вашем центре?

В 2012 году произошло знаковое событие: у нас открылись вторая клиника и поликлиника. Так мы превратились в небольшую госпитальную группу с терапией, хирургией, поликлиникой и реабилитационным центром. Для нас вопросы организации взаимодействия – причем не столько управленческие и финансовые, сколько медицинские – встали во главу угла. Именно превращение в госпитальную группу подвигло нас к модернизации наших информационных систем, в частности к замене зарубежного решения MedTrack на отечественную МИС qMS.

Есть ли черта, отличающая вашу организацию от других медучреждений? Какие это накладывает особенности на требования к ИТ?

Мы – ведомственное лечебное учреждение. Наше основное предназначение – оказание специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи военнослужащим и сотрудникам МЧС. Таких ведомственных госпиталей довольно много. Вместе с тем мы являемся единственной клиникой в Приморском районе Санкт-Петербурга, где проживает почти 650 тыс. человек, поэтому вынуждены взаимодействовать с городом. В рамках ОМС мы дежурим по городу и принимаем пациентов по пяти нозологиям, сочетая ведомственную работу со стационаром, дежурящим в системе города по скорой помощи. Есть и договорные отношения со страховыми компаниями и предприятиями. Таким образом, у нас есть различные направления деятельности и источники финансирования. Обеспечить работу по нескольким направлениям и при этом соблюдать правила финансовой дисциплины без информационной системы невозможно.

Если сравнить ведомственные организации с коммерческими клиниками, то кому в нынешней ситуации легче, кто способен активнее развиваться?

Никому не легче. Нельзя вот так явно выделить и, исходя из этого критерия, оценить организации, работающие по различным финансовым моделям. У каждой есть свои преимущества и ограничения. Плюс бюджетных учреждений в том, что им не надо арендовать землю и здания, но зато коммерческие компании свободны в выборе партнеров, поставщиков и не связаны рамками электронных торгов.

Развиваются же быстрее те, где в руководстве более сильные визионеры и организаторы, способные вести свои организации в правильном направлении. Такие люди есть как в коммерческих, так и в государственных структурах.

Вы уже много лет находитесь в ИТ-руководстве ВЦЭРМ, его информационные системы закладывались и создавались при вашем участии. Как за это время менялись ваши личные взгляды на принципы построения ИТ в организации?

Кому-то может показаться, что я «засиделся». Но, я напомню, есть «американский» тип развития руководителя, когда рост заработной платы и статуса сопровождается сменой места работы. А есть «японский», когда специалист растет внутри предприятия. В нашей стране эти подходы часто смешиваются. Что касается меня, то до 2012 года я работал в рамках одной клиники, а сейчас перешел на должность директора по медицинским и информационным технологиям в группу компаний. Есть и рост объемов, и расширение ответственности, и это позволяет не «закиснуть» на одном месте.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой. Сейчас вопрос о приобретении компьютеров для врачей (как это было еще совсем недавно), к счастью, уже не стоит. Теперь надо решать, какие сервисы помогут сделать работу специалистов более эффективной.

Человек всю жизнь чему-то учится. Личные взгляды наших специалистов развивались в соответствии с теми тенденциями, которые появлялись в ИТ вообще и в плане их применения в здравоохранении в частности. Зачастую мы шли быстрее рынка. Например, вопрос об отказе от создания собственной информационной системы и поиске готового решения был поставлен у нас еще в конце прошлого века, когда для многих такой подход был далеко не очевидным. Наши решения уже давно базируются на облачных технологиях, в облака мы перешли задолго до того, как это стало общим трендом.

Поскольку основная наша рабочая информация – сведения о состоянии здоровья, относящиеся к специальной категории персональных данных, то мы были и остаемся адептами приватных облаков. Да, облачные технологии обладают преимуществами, но своим ЦОДом и его безопасностью мы хотим управлять сами. Ставя во главу угла надежность сервисов и безопасность наших данных, мы берем лучшее из обоих подходов.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достигнуть нового уровня развития процессов.

МИС qMS, ставшая основой для обеспечения работы организации, была у вас внедрена еще в 2010 году. Практика показывает, что за такое время часто устаревают и архитектура, и платформы, да и потребности организаций существенно меняются. Как удается обеспечить актуальность вашей информационной системы?

Еще в 1999 году мы выбрали стратегического партнера – компанию «СП.АРМ», и мы идем с ней рука об руку. Вместе мы внедряли и первую, австралийскую, систему, а потом переходили на их собственную разработку qMS. Наша система меняется еженедельно и ежеквартально, мы постоянно получаем обновления и новые релизы. Но главное – мы сами стараемся развиваться одновременно с системой, чтобы используемые технологии соответствовали как веяниям времени, так и нашим потребностям.

Два года назад у нас значительно обновился интерфейс системы – традиционно больной вопрос для пользователей. Тем не менее переход произошел без заметных эмоциональных проблем. Улучшился не только функционал системы, повысилось удобство – ведь негоже, когда пользователи мучаются, богаче стала цветовая гамма – надо учитывать психологический момент. Мы не разделяем эти вещи, считаем, что всё должно быть гармонично.

Интерфейс изменился вслед за потребностями врачей, которые стали понимать, что может им дать система. Появились новые, большие мониторы, появилась возможность отображать больше информации. Врачи не только начали пользоваться статистическими данными, но и больше стали писать и читать.

Под чьим контролем происходит развитие системы и как обеспечить соответствие этого развития потребностям медицинской организации?

Производителю удалось организовать вокруг своего продукта социальную среду. У нас есть «клуб любителей qMS»: ключевые пользователи системы регулярно, раз в квартал, собираются на конференции. Они оценивают ожидаемые новшества, делятся опытом. Благодаря такому тесному взаимодействию и удается согласовать ожидания. Здесь у нас получается влиять на разработчика, тогда как, например, продукты Microsoft мы вынуждены принять такими, как есть.

В январе ВЦЭРМ получил международное признание – сертификат соответствия стандарту HIMSS. Зачем потребовалась сертификация и чья это была идея?

Мы внимательно следим за работой своих коллег, в том числе зарубежных. Например, в нашей стране есть Ассоциация развития медицинских информационных технологий (АРМИТ). Она объединяет разработчиков и позволяет развивать свои продукты. В мире же существует Healthcare Information Management Systems Society (HIMSS) – организация, помогающая и разработчикам, и лечебным учреждениям более эффективно внедрять ИТ в медицинскую деятельность. Но если в рамках АРМИТ оцениваются сами инструменты – проводятся конкурсы на лучшую медицинскую систему, лучшую лабораторную систему и лучшую систему для профосмотра, то международные оценки пошли дальше. Согласно философии наших зарубежных коллег, работать можно с любыми решениями, значение имеет то, как используются эти технологии. Нам захотелось оценить свои силы, понять, правильно ли мы используем внедренные решения в работе клиники. Стало ясно, что необходим независимый внешний аудит.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достичь нового уровня развития процессов.

Да, нам важно было знать, насколько мы соответствуем международному уровню. К сожалению, в большинстве российских лечебных учреждений еще недалеко ушли от убеждения, что достаточно «расставить везде компьютеры», и для них пока наш подход неактуален. Нас уже интересует эффективность.

А в мире такая сертификация считается стандартом?

Нет, в отличие от лицензии, гарантирующей соответствие минимальным критериям качества, сертификация – добровольное мероприятие, но оно и ценится выше. Например, в системе лицензирования абсолютно нет требований к осуществлению информационного обмена внутри лечебного учреждения, проведению учета и формированию отчетности. В будущем можно ожидать, что требования по информатизации рано или поздно попадут и в критерии лицензирования. Когда братья Райт построили свой первый самолет, он, конечно же, летал без сертификатов. Но сегодня любой выпущенный самолет проходит сертификацию по массе параметров.

Для нас стремление соответствовать международным стандартам стало добровольным шагом, позволившим узнать уровень зрелости нашей организации, у нас появилась возможность оценить правильность использования внедренных систем. В процессе аттестации мы узнали, как эффективнее применять технологии в лечебном процессе. Можно сказать, мы прошли курс повышения квалификации с использованием ИТ.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой

Что реально дало бизнесу такое признание успехов?

В процессе подготовки и прохождения аттестации мы внедрили систему поддержки принятия врачебных решений. Если раньше это были отдельные сервисы, то теперь они стали связанными. Мы организовали более тесное взаимодействие между врачебным и сестринским персоналом: медсестры делают такие же записи, что и врачи, и обмениваются ими с врачами. Мы перестроили систему управления медикаментами, внедрив проверку медикаментов на межгрупповую совместимость и по множеству других параметров, организовали их учет – от контракта с поставщиком до приема пациентом. На сегодняшний день мы убеждены, что сделали процесс оказания медицинской помощи более безопасным.

То есть сертификация вас подтянула по ряду процессов?

У нас было много наработок, и в процессе сертификации мы их упорядочили. Как обычно, какие-то подразделения или отдельные сервисы выходят вперед, а другие подтормаживают. Мы нормализовали использование информационных систем во всех подразделениях и всеми сотрудниками. Выполнили аудит сервисов, оценили, кто чем и как пользуется, провели переобучение и повышение квалификации персонала. Эту работу мы делали не для получения бумажки, а для себя.

Как показывает практика, слабым звеном в обеспечении качества услуг всегда был человеческий фактор. Для того чтобы повысить качество услуг, часто требуется просто убрать из цепочки человека. Но в медицине пока так не получится. Чем здесь помогут ИТ?

Совершенно согласен про слабое звено. Но есть процессы, где без врача не обойтись, и искусственный интеллект еще нескоро отберет у него работу. А есть процессы, где человек или не нужен вовсе, или нужен, но не с таким большим влиянием.

Информационные технологии позволяют организовать более тесное взаимодействие между врачами и сделать его более простым и эффективным. Скажем, медицинская карта стационарного больного («история болезни») во многом представляет собой бумажный аналог социальной сети: врач, пообщавшись с пациентом, ставит предварительный диагноз и пишет своеобразный пост, отправляя человека на исследования и обозначая вопросы для врача-консультанта. Консультант, получив карту, читает сообщение лечащего врача, проводит исследования, описывает свои находки в виде комментариев, а затем отправляет их обратно. Лечащий врач либо принимает рекомендации по лечению пациента (ставит «лайк»), либо, если его не устраивают объяснения, проводит дальнейшее исследование и выбирает альтернативный метод лечения. Такое взаимодействие, переведенное в электронный вид, становится более быстрым и эффективным, хотя именно здесь без людей пока не обойтись. Но медсестра для переноски медкарт уже не нужна, и время прохождения пациентом специалистов заметно сокращается. В целом это означает и сокращение времени нахождения пациента в стационаре, а значит – удешевление обслуживания.

Какова стратегия ВЦЭРМ относительно использования новых технологий? Можете ли вы хотя бы частично отнести себя к инноваторам?

На самом деле врачи – это специалисты, которые очень любят использовать новые технологии в своей работе. И посмотреть, улучшает это результаты или нет. Если же технология оказывается несовершенной или ненадежной, то врач категорически от нее отказывается, и заставить его попробовать второй раз бывает крайне сложно. Поэтому чаще приходится выступать в роли консерваторов.

Каковы особенности цифровой трансформации в медицине и на каком этапе находитесь вы?

Трансформация растянута во времени, она не прекращается, и на каждом этапе появляется все больше направлений для развития. Ключевым ее этапом стало распространение электронных устройств: результаты исследования мы в цифровом виде сразу можем передать на любое расстояние. Стали возможными передача всех результатов в электронную карту и быстрый обмен данными между специалистами. Наличие истории болезни в цифровом виде дает возможность использовать цифровых помощников, которые могут сделать информацию наглядной и обратить внимание врача на существенные вопросы, не допустив их игнорирования.

Все ЭКГ-аппараты – цифровые регистраторы, что дает возможность использовать алгоритмы для предварительной расшифровки ЭКГ и формирования заключения, с которым врач впоследствии соглашается или нет. Ультразвуковые аппараты имеют все большее разрешение. Компьютерные томографы дают цифровую интерпретацию рентгеновских снимков, позволяют делать цифровые реконструкции и находить такие изменения в организме, которые раньше можно было определить только при вскрытии.

Раньше главврач выслушивал по телефону отчеты дежурных врачей, а сейчас он открывает электронные медицинские карты – и доклад дежурного врача превращается в ответы на вопросы о причинах проведенных действий с пациентами. Степень взаимодействия становится очень высокой. Технологии позволяют действительно перевести оказание помощи на качественно новый уровень.

Перевод информации с бумаги в цифру изменяет наше отношение к тому потоку данных, который в медицине всегда существовал в большом объеме, а сейчас стал еще более внушительным.

Куда движется ИТ-служба, какие проекты рассматриваются в качестве наиболее важных в обозримом будущем?

Недавнее важное событие – внедрение электронного листа медикаментов и перестройка всей системы их выдачи и движения. Это была последняя группа назначений, которую мы перевели в электронную медкарту. Было необходимо интегрировать процессы, связанные и с учетом медикаментов, и с их движением от мест хранения до мест потребления, и с многими другими важными «мелочами», а также внедрить технологии штрихкодирования. Работа была проделана очень большая.

Кстати, сейчас идет разговор о штрихкодировании медикаментов уже в масштабе страны. Этого нам очень не хватает. Сейчас нам приходится, как в розничных аптеках, самим переклеивать этикетки, которые содержат информацию о поставщике, источнике, цене и пр.

Нам предстоит подготовка учреждения к тотальному переходу на безбумажные технологии, включая электронный юридически значимый документооборот. Его элементы уже есть: медицинские записи и так осуществляются в электронном виде, но в целях дальнейшего межведомственного взаимодействия мы делаем по одному экземпляру бумажной копии документов и бумажную историю болезни. Конечно, это заставляет тратить часть ресурсов на печатное оборудование и расходные материалы, но эксперты страховых компаний, судебные медики и прокуроры требуют традиционных документов. Неизвестно, насколько они готовы работать с электронной документацией и пользоваться ею в юридических процессах.

Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы очень хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным.

Какие изменения вступивший в силу закон о телемедицине принес вашей организации и рынку в целом? Насколько сильно он может повлиять на развитие медицинских технологий?

К сожалению, термин «телемедицина» уже сильно заезжен. Есть игроки рынка, а есть пациенты и врачи, и создается впечатление, что закон продвигался именно поставщиками технологий, которые хотят, чтобы все пользовались их продуктами. А вот врачи – главные провайдеры медицинских услуг, которые должны быть активными участниками этой системы, – пока занимают довольно сдержанную позицию. Что дает телемедицина? Она позволяет быстро и легко обмениваться информацией. Но врачу, чтобы помочь пациенту, по-прежнему необходим физический контакт. Есть известная тройка «глаз-палец-ухо»: студентов учат, что надо посмотреть и пощупать пациента, выслушать его. Хочу обратить внимание: никто еще до сих пор не предложил проводить «телетехосмотр» или «телеремонт» автомобиля.

Однако есть масса направлений, где телемедицина помогает. Например, врач может проконсультироваться у более опытного коллеги. Пациенты часто направляют результаты исследований в другую клинику, чтобы получить независимое мнение другого специалиста. Стали обычным делом трансляции операций в другие клиники. Наконец, есть прикроватный мониторинг, который используется как в больничной палате, так и на дому у пациента. Эти технологии очень легко укладываются в понятие телемедицины. Поэтому, с одной стороны, мы всецело занимаемся телемедициной, но, с другой, лечебные учреждения в отдаленных местах строить все-таки придется, и никакая телемедицина еще долго не заменит «живого» врача.

Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям Всероссийского центра экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России: «Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным»

Какие из развивающихся технологий, на ваш взгляд, могут наиболее радикально изменить сферу здравоохранения в обозримом будущем?

Если у человека что-то болит, ему нужно обратиться к специалисту, который может грамотно объяснить, что происходит, а затем еще и помочь решить проблемы. Если у человека аппендицит, никакой блокчейн не поможет – нужен хирург. А вот как будет проведена операция – традиционным способом или с помощью эндовидеохирургии, – это действительно вопрос технологии.

Блокчейн может повлиять только на защиту электронных медицинских записей и обеспечение их прозрачности и хронологии. Тем не менее я вижу место для него в медицине. А будет он реально применяться или найдется более удачная альтернатива, например использование электронной подписи с меткой времени, это покажет только время.

Дополненную реальность пытаются применять, помимо прочего, в хирургии. Но «акции» дополненной реальности пока «не взлетают», и даже комплект разработчика еще никто не видел. Однако медицинские роботы, которые позволяют «в режиме аватара» удаленно участвовать в консилиуме или обходе отделения, уже реальность. Что-то уже плотно вошло в жизнь, а что-то еще требует осмысления.

Про медицину говорят как про наиболее социально значимую область применения искусственного интеллекта. О каких направлениях может идти речь, что для этого нужно, каковы барьеры?

Некоторые научные работы до сих пор признают неопределенность понятия «искусственный интеллект». Тем более что в медицине еще очень много направлений для применения даже «обычных» ИТ. С другой стороны, мы обязаны соблюдать определенные правила. Иногда из-за утомления или нехватки времени этот порядок нарушается, и тогда могут наступить печальные последствия. А производительность искусственного интеллекта не зависит от дня недели и количества проведенных операций.

Часто футурологи любят кошмарить приходом искусственного интеллекта и нейросетей – пугать тем, что места человеку не останется. Я в нашей работе предлагаю взглянуть на проблему по-другому, заменив термин «искусственный интеллект» на более дружелюбный – «цифровой ассистент». В автомобилях появились ассистенты парковки, подъема в гору, движения в повороте. Специалистам в разных областях тоже будет полезен ассистент принятия решений. Таким образом, искусственный интеллект – страшно, дорого и далеко. Цифровые ассистенты – мило, буднично, нестрашно и очень эффективно. Где граница между ними, каждый решает сам.

Попросите ИТ-специалистов перечислить проблемы, связанные с процессом найма, и ответы будут одними и теми же: слишком длительная процедура отбора персонала, некорректные описания вакансий, использование устаревших инструментов, отсутствие необходимого обмена информацией и сложности с соблюдением принципов культурно-личностной диверсификации коллектива.

Хуже всего то, что из-за таких проблем проигрывают все участники процесса. Квалифицированным претендентам отказывают, перспективных кандидатов не замечают, настораживающие признаки игнорируются, а нанятые специалисты нередко оказываются неподходящими. То есть процедура найма фактически неработоспособна.

Чтобы исправить положение дел, следует взяться за доработку процесса приема на работу, а не заниматься решением проблем по ходу действия. Если позаботиться о том, чтобы все участники процесса вносили конструктивный вклад в оптимизацию, а результативность нанятых работников оценивалась с помощью адекватных показателей, то процедуру набора можно будет вернуть в нужное русло. Приведем рекомендации, которые помогут выявить и исключить принципы найма, способные создать больше новых проблем, чем решить имеющихся.

Слишком затянутый процесс

ИТ-специалисты часто жалуются, что откликов от потенциальных работодателей приходится ждать чересчур долго. Не стоит растягивать и саму серию собеседований – если она будет слишком долгой, то общее впечатление претендентов о компании ухудшится, возникнет риск того, что они соблазнятся другими предложениями.

Торопиться, разумеется, тоже не нужно, и в любом случае полезными будут четкие разъяснения с самого начала. Сообщите претенденту приблизительные сроки, на которые он может рассчитывать, при этом отношение должно быть одинаковым, независимо от того, нанимаете вы младший персонал или топ-менеджеров. Наладить конструктивный диалог с претендентом можно путем отправки ему подборки информации о компании, должности и коллективе – например, публикаций в СМИ, видеороликов и записей из блогов. Так можно будет поддерживать контакт с претендентом и его заинтересованность, даже если процесс найма растянется на пару месяцев.

Чрезмерное доверие стандартным тестам

Тесты помогают убедиться в том, что претенденты подходят на должность, связанную с ИТ, но в некоторых организациях вынуждают проходить слишком много тестов. И всё же тесты не позволят полностью выяснить компетенцию и стиль работы претендента. Если чересчур полагаться на тестирование, можно упустить кандидата с хорошим потенциалом. Есть также люди, которым в принципе сложно проходить какие-либо тесты.

Возможно, лучше будет задать технические вопросы на собеседовании, чем подвергать ИТ-специалиста стандартному тестированию. Опытные ИТ-специалисты очень востребованы на современном рынке труда, и ищущие работу нередко одновременно рассматривают по несколько возможностей, поэтому у них может попросту не быть времени на прохождение многочисленных личностных и технических тестов. Так что лучше не упускать высококвалифицированного кандидата, дополнительно усложняя процедуру найма. Лучше будет, если менеджер по найму во время интервью задаст вопросы по специальности, чтобы оценить уровень подготовки претендента.

«Загадочное» молчание

Стресс, в том числе из-за ощущения недостаточной информированности при устройстве на новую работу, – обычное дело, поэтому старайтесь предоставлять четкие отклики и сведения о текущих результатах процедуры найма.

Своевременное информирование и конструктивную критику оценит любой. Кандидатам, которых вы решили не принимать на должность, необходимо сообщить об этом – разумным будет сообщить ответ в течение недели. При этом достаточно даже краткого автоматизированного отклика, информирующего претендента о том, что его заявка получена, но вы рассматриваете других, более подходящих кандидатов. Подобная практика очень способствует созданию положительного имиджа вашей компании на рынке в целом.

Завышенные требования в описании вакансий

Описания вакансий с нереалистичным списком требований – распространенная ошибка, способная отпугнуть квалифицированных претендентов и привести к тому, что на должность будет принят неподходящий человек.

Необходимо четко разграничить обязательные и желательные требования. Если же описание выглядит нереалистичным, у претендента может сложиться впечатление, что у топ-менеджеров компании завышенные ожидания и, возможно, неприемлемый стиль руководства.

Когда описание вакансии выглядит как «список желаний» с завышенными, далекими от реальности критериями, круг претендентов сужается, к тому же увеличивается риск приема человека с квалификацией выше требуемой, из-за чего он может разочароваться и уйти с должности раньше времени. Нужно, чтобы требования отражали круг навыков, минимально необходимый для постепенного освоения должности. Излишеств лучше избегать. В процессе приема необходимо точно обозначить действительно необходимый набор способностей для конкретной должности, указав, сколько организация готова платить.

Нехватка опыта у менеджеров по найму

Перед собеседованием недостаточно подготовить проверенный список вопросов, чтобы оценить преимущества кандидатов, отсеять более слабых и выбрать лучшего.

Менеджеров по найму, особенно новичков, стоит отдельно обучить задавать дополнительные вопросы, помогающие собрать все значимые сведения в процессе собеседования. Кроме того, чтобы справедливо оценить собранную информацию, ее нужно будет проанализировать. Если в организации используются другие средства, например тесты, обучение менеджеров по найму должно быть нужным образом адаптировано. Так можно обеспечить справедливую и точную оценку претендентов.

Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия

Разрабатывать стратегию отбора кандидатов лишь в тот момент, когда возникла необходимость заполнить вакансию, – не самый удачный вариант, однако именно так нередко и происходит.

Лучше, если кадровые менеджеры и бизнес-руководители будут минимум раз в год проводить совещание и обсуждать вероятные потребности найма и составлять возможные источники поиска кандидатов. Затем специалисты кадрового отдела смогут наладить связи с такими источниками и кандидатами. Когда открывается вакансия, в распоряжении рекрутера уже будет перечень возможных кандидатов, к которым можно обратиться.

Перед тем как приступить к поиску, можно также провести построенное по стандартной схеме совещание между руководителями и кадровиками, в ходе которого составить список требований для соискателей, согласовать подлежащие оценке характеристики и обсудить, на чем стоит заострить внимание интервьюерам. Если не уделить достаточно времени составлению списка необходимых навыков и согласованию методов их оценки, это может привести к медлительности и неупорядоченности процедуры найма либо к тому, что на работу будет взят неподходящий кандидат. В самом худшем случае отсутствие планирования может стать причиной укоренения несправедливых, предвзятых принципов найма. Все интервьюеры должны полностью понимать свою роль в процессе (что именно нужно оценить и почему это важно), а также иметь представление о методах, которые помогут оценить претендента максимально объективно.

Игнорирование тревожных сигналов

Если в ходе собеседования появляется настораживающий сигнал, на него нужно обратить внимание и мысленно многократно усилить, представив проблемы, которые могут возникнуть в случае приема на работу данного кандидата. Приведем пример из реальной практики, когда нанимателю следовало бы прислушаться к интуиции.

В ходе интервью претенденту был задан вопрос относительно его способности к сотрудничеству. Собеседник в ответ рассказал о важном масштабном проекте, над которым он работал совместно с коллегой. Тот в какой-то момент отказался от участия, объявив, что претендент может закончить проект так, как ему будет угодно.

Менеджер по найму про себя отметил, что это звучало странно, однако, судя по описанию ситуации претендентом, выходило, что винить его было не в чем, поэтому история была проигнорирована. Кандидата, благодаря его прекрасному послужному списку, наняли на должность. На протяжении следующих 11 месяцев – а именно столько времени проработал в организации принятый сотрудник – не раз возникали проблемы, связанные с его неспособностью взаимодействовать с другими членами команды, и всякий раз приходилось тратить немало времени на урегулирование конфликтов. Если бы при собеседовании предупреждающий сигнал не был бы упущен из виду, всего этого можно было избежать.

Поиск кандидатов только вне компании

Когда открывается вакансия, менеджеры по найму и рекрутеры чаще всего начинают поиск вне организации, вследствие чего год за годом круг источников и кандидатов не меняется. Подобная практика затрудняет поиск подходящей кандидатуры, удлиняет процесс найма и приводит к тому, что лучшие претенденты упускаются. Кадровики и бизнес-руководители должны поощрять и поддерживать внутренние кадровые перестановки.

Один из способов оптимизировать внутренний поиск кандидатур – вести обновляемую «инвентарную опись» навыков сотрудников. Кадровым менеджерам также стоит расширять поле поиска, включать в него сотрудников, работающих с неполной занятостью, по трудовым договорам, дистанционно и т. п.

Игнорирование потенциала

Если вы ищете кандидата на младшую должность, особенно среди недавних выпускников, необходимо обращать внимание прежде всего на их потенциал, а не на имеющийся опыт работы.

Сосредоточьтесь на лидерских качествах, на коммуникационных способностях претендента, на том, насколько хорошо он работает в коллективе. Несоответствие всему списку требований не должно стать определяющим фактором. Если вы нанимаете перспективного кандидата, он сможет вырасти в вашей организации и со временем приобрести недостающие навыки. Студенческую подработку можно засчитать как работу на полную ставку. В конце концов, многие студенты работают, чтобы оплачивать учебу.

Недостаточное внимание коммуникационным навыкам

При найме необходимо учитывать навыки межличностного общения, оценивая, способен ли претендент обмениваться идеями, взаимодействовать с сослуживцами и эффективно участвовать в крупных проектах. Коммуникационные навыки можно проверить, например, предложив претенденту во время интервью пересказать свою трудовую биографию – самое первое место работы, как развивался карьерный путь дальше.

Трудности диверсификации

Менеджерам по найму нередко не хватает опыта для обеспечения культурно-личностной диверсификации коллектива. Зачастую в крупных компаниях бывает следующая ситуация: нужно заполнить вакансию, есть широкий круг кандидатов, среди которых минимум половина – женщины, однако интервьюеры ввиду неосознанной предвзятости всем им отказывают. В некоторых организациях проводят специальные тренинги для избавления от неосознанной предвзятости, но это не всегда помогает. Один из способов повышения эффективности диверсификации – продвигать по службе имеющихся сотрудников.

Нередко проблему решают, обеспечивая диверсификацию с младших должностей. Однако, по опыту специалистов, тот же метод неплохо работает и на уровне руководителей, которые затем способствуют созданию более равноправной среды. Полезно, чтобы претенденты на младшие должности видели, что принципы диверсификации соблюдаются на всех уровнях, – это поможет улучшить впечатление о компании и удержать ценных сотрудников в течение более длительного срока.

– Paul Heltzel. 11 bad hiring habits that will burn you. CIO. APR 16, 2018

Консультанты и руководители предприятий буквально влюбились в афоризм «Любая компания способна стать технологической» и различные его вариации. Некоторые организации даже приглашают руководителя ИТ-службы на пост генерального директора.

«Появление ИТ-лидеров во главе организаций еще нельзя расценивать как тенденцию, – указал управляющий директор программы Deloitte CIO Халид Карк. – Но все больше компаний, которым нужно провести масштабные преобразования за короткое время, подумывают о назначении на должность генерального директора ИТ-руководителя. Мыслящие цифровыми категориями ИТ-директора, обладающие опытом управления быстрыми изменениями, необходимы на руководящем посту, чтобы помочь бизнесу избежать сбоев или оперативно восстановить нормальное функционирование в том случае, если сбой все же произошел. Хорошо владеющие ситуацией и имеющие нужное образование ИТ-директора являются неплохими кандидатами на лидерские позиции внутри фирмы».

«ИТ-директора, желающие повысить свой уровень, должны продемонстрировать умение управлять операциями, продажами, маркетингом и, что, пожалуй, еще важнее, стратегией бизнеса, – указал Грег Кармайкл, в прошлом ИТ-директор и директор по операциям, ставший в 2015 году президентом и генеральным директором компании Fifth Third Bank. – Они должны уметь одновременно решать сразу несколько задач».

В ходе обсуждения этой темы еще два бывших ИТ-директора рассказали о своем успешном карьерном пути и поделились советами с руководителями ИТ-служб, которые примеряют на себя роль генерального директора.

Решение новых задач на протяжении всего карьерного пути

Майк Капоне встал у руля компании Qlik, занимающейся разработкой аналитического программного обеспечения, после того как в течение трех лет исполнял обязанности операционного директора Medidata Solutions, поставщика программного обеспечения для клинических испытаний. За время его работы операционным директором оборот компании вырос с 260 млн долл. до 550 млн долл. Капоне уже был знаком с Qlik, так как она была клиентом компании ADP, где он работал в качестве ИТ-директора и на других руководящих должностях до прихода в Medidata. Возможность поучаствовать в проекте расширения гибридной облачной среды для Qlik заинтересовала его.

Прежде чем принять окончательное решение, Капоне встретился с руководством и некоторыми клиентами Qlik в Thoma Bravo – частной инвестиционной компании, которая приобрела акции Qlik в 2016 году. «Должность генерального директора стала моей весьма амбициозной целью», – вспоминал он.

Сегодня Капоне дает советы советы тем ИТ-руководителям, которые хотят стать генеральными директорами.

Берите на себя дополнительную ответственность. Членам советов директоров нравится в сотрудниках желание и готовность решать новые задачи. Именно эти качества Капоне продемонстрировал в ADP и Mediadata, организуя там, помимо всего прочего, еще и продажи. «Приобретенный за два года опыт помог мне занять должность генерального директора, – рассказал он. – Нужно выходить из зоны комфорта и стремиться брать на себя новую ответственность».

Поддерживайте взаимодействие с коллегами по бизнесу. Трудно найти место, сулящее такие же широкие возможности, какие открываются перед ИТ-директором. В компании ADP Капоне взаимодействовал с шестью операционными подразделениями, поддерживал тесные связи с их руководством. Налаживая подобные взаимоотношения, ИТ-директор глубоко проникает в стратегию бизнеса, что помогает ему эффективно управлять своей компанией.

Заслужите место за столом. Капоне глубоко убежден, что ИТ-директор сможет работать продуктивно лишь в том случае, если будет напрямую подчиняться генеральному директору. Именно так все и было в ADP. Может показаться, что это излишне высокий уровень, ведь в большинстве компаний ИТ-директор подчиняется финансовому директору, директору по операциям или даже директору по цифровым технологиям. Но для Капоне встречи с генеральным директором были очень важны, поскольку они влияли на траекторию движения компании. «Даже если вы не подчинены генеральному директору напрямую, постарайтесь найти способ стать участником всех встреч и совещаний, посвященных стратегии», – указал он.

Займитесь стратегией бизнеса. «Участие в совещаниях самого высокого уровня помогает ИТ-директору понять стратегию бизнеса вашей компании, – пояснил Капоне. – ИТ-директор, обладающий таким пониманием и превращающий его в конкурентное преимущество, повышает тем самым свою рыночную ценность. Мир меняется, и люди, хорошо разбирающиеся в технологиях и знающие, как с их помощью изменить бизнес, играют неоценимую роль. Вы должны продемонстрировать, что понимаете стратегию».

Приобретайте цифровые навыки . Большинство стратегий зависят от цифровых технологий, а цифровые навыки ценятся выше, чем традиционные умения. «Найти людей, которые знают, как совершить переход от старой бизнес-модели к новой и расширить сферу влияния компании в цифровой век, очень трудно», – подчеркнул Капоне.

От управления ИТ к управлению бизнесом

Брайан Макхейл выполнял обязанности ИТ-директора в American Apparel и CBS Radio, когда Колин Браун, его бывший руководитель в Fisher Communications, предложила ему возглавить компанию Marca Global, основанную ею в 2015 году. Браун хотела, чтобы Макхейл, научившийся за свою 25-летнюю карьеру в ИТ-сфере справляться со сложными задачами, встал во главе Marca Global и помогал ее клиентам преодолевать цифровые кризисы.

Поначалу Макхейл сомневался, что должность генерального директора ему подходит, но Браун убедила его в правильности такого выбора. «Она сказала, что у нее технологическая компания и нужно, чтобы ее возглавил специалист в технической области», – вспоминал Макхейл. Все еще сомневаясь, он на протяжении полугода работал в Marca консультантом и лишь в начале 2018 года занял пост генерального директора. Сегодня Макхейл обсуждает с инвесторами условия будущего финансирования.

«Думаю, что ИТ-руководитель хорошо подходит на роль генерального директора, – подчеркнул он. – Он имеет представление о том, как управлять затратами, знает как разрабатываются бюджетные планы и как взаимодействовать с организаторами поставок в бизнес-подразделениях. Все это требует глубокого знания бизнеса. В условиях цифровой трансформации и стремительного изменения технологий ИТ-директор идеально вписывается в эту роль».

Макхейл предлагает следующие советы.

Глубоко погружайтесь в бизнес. Независимо от того, идет ли речь о реструктуризации или о подготовке организации к продаже, участие в бизнес-процессах самого высокого уровня помогает вам лучше узнать движущие силы бизнеса. American Apparel, к примеру, Макхейл помогал проходить процедуру банкротства, а CBS Radio – готовиться к IPO, прежде чем руководство этой компании решило объединиться с Intercom. «В каждой своей роли я старался как можно глубже погружаться в бизнес, – указал он. – И это была возможность получать новые знания, поскольку приходилось сталкиваться с различными аспектами бизнеса».

Возглавьте какое-нибудь направление бизнеса. По словам Макхейла, деятельность, связанная с запуском в American Apparel платформ электронной коммерции B2B и B2С, помогла ему освоить управление бизнесом. Этот опыт оказался жизненно важным для успешного выполнения нынешних обязанностей генерального директора. Опыт использования технологий, в том числе искусственного интеллекта, машинного обучения и роботизированных процессов помогает Marca Global сокращать расходы и увеличивать оборот на основе новейших технологических достижений.

Перестраивайте команды для работы с бизнесом. ИТ-директора исторически формировали у себя команды для построения инфраструктуры – вычислительной, сетевой и инфраструктуры безопасности. Несмотря на то что облако позволяет ИТ-директорам сосредоточиться на решении стратегических задач, ИТ-лидеры должны перестроить свои ИТ-команды и операционную модель для поддержки бизнеса. «Я с удовольствием буду ежемесячно выписывать чек на облачные сервисы, если это помогает моей команде создавать новые ценности для бизнеса, – заявил Макхейл. – Успешная перестройка, которая согласуется с широкой стратегией бизнеса, сослужит ИТ-директору хорошую службу, и он сможет задуматься о занятии более высокого поста».

– Clint Boulton. From CIO to CEO: 8 tips for taking your career to the top. CIO. APR 13, 2018

Похоже, гибкое проектирование становится уже вчерашним днем. А как же передовые компании? Они уже перешли на DevOps. Более того, многие разработчики приложений не только не взяли на вооружение agile-технологии, но даже не имели таких намерений.

Все перечисленное может казаться странным, пока вы не познакомитесь поближе с реальными потребностями команд разработчиков. И тогда окажется, что методологии гибкого проектирования очень мало отвечают их целям.

Agile-методологии (в особенности Scrum, которую многие ИТ-менеджеры считают синонимом гибкого проектирования) лучше всего подходят для разработки новых приложений, а как раз в этом-то ИТ-организации нуждаются менее всего.

Один из главных принципов ИТ формулируется так: покупай, когда можешь, создавай, когда нужно. ИТ-службы лицензируют около 90% всего нового функционала в виде готового коммерческого программного обеспечения (commercial off-the-shelf software, COTS) или программного обеспечения, предоставляемого в виде сервиса (software as a service, SaaS), оставляя на разработку его собственными силами всего 10%.

Scrum, Kanban, Lean Software Development и другие agile-методологии предназначены для создания всего 10% программного обеспечения. При этом 70% своего времени типичный разработчик тратит на поддержку и расширение функционала уже эксплуатируемых приложений и только 30% остается у него для создания новых.

Проведем несложные подсчеты. Agile-проектирование оказывается полезным лишь для 10 из 30% – то есть для 3% приложений, которыми занимаются команды разработчиков.

Конечно, в разных ситуациях доля эта может варьироваться. Но в любом случае процент весьма небольшой.

Agile-путь поддержки и улучшений

Давайте начнем с простого: запросов на обслуживание и улучшения, которые составляют значительную часть повседневной работы ИТ-службы.

Не нужно сильно всматриваться в очередь, чтобы заметить, насколько все здесь напоминает agile-методологию. Добавляем владельца продукта (человека, отвечающего за его разработку) и начинаем формулировать запросы, представленные в виде пользовательских историй (изложенных на бизнес-языке требований к разрабатываемой системе). Мы проделали это за минуту. Применяем Kanban: владелец продукта определяет приоритеты, а разработчик, выполнив очередное задание с пользовательской историей, переходит к следующему. Накладные расходы минимальны, а работа выполнена.

Agile-разработка COTS

Применять agile-методологии при реализации проектов COTS уже не так просто, как в ходе поддержки и улучшений. Впрочем, никто этого и не ждет: построение крупных систем ­– не такой простой процесс, как управление поддержкой и улучшениями.

Однако agile-технологии можно применять и к COTS. Нужно только учитывать два важных момента.

Первый: внедрение COTS, как на своей территории, так и в виде SaaS, не предполагает разработку программного обеспечения с нуля, а ограничивается одной-двумя настройками. А потому Scrum и Kanban фактически непригодны для решения таких задач.

Второй момент: помимо Scrum и Kanban существуют и другие agile-методологии.

Разработка приложений против внедрения COTS: все начинается с данных

Приступая к разработке программного обеспечения, ИТ-команда должна понять, какие требования предъявляются к нему со стороны бизнеса. Уяснив эти требования, не нужно сразу приступать к разработке ПО. Начать следует с проектирования структур данных.

Проектировать структуры данных не нужно лишь в тех случаях, когда база данных уже существует и отвечает всем потребностям нового приложения.

При внедрении сразу нескольких пакетов COTS/SaaS существующие базы данных только осложняют, а не упрощают работу. Каждый пакет поставляется со своей собственной базой данных, а при проектировании своих баз данных поставщики совершенно не учитывают те, что у вас уже имеются. У них просто нет соответствующей информации. Они не обращают никакого внимания и на базы данных других поставщиков.

Внедряя пакет COTS, ИТ-служба должна отслеживать все существующие базы данных, в которых находится та же информация, что нужна новому приложению. И делается это не ради извлечения дополнительных выгод из уже существующих баз данных, а для синхронизации пересекающихся данных.

Если вести речь об управлении данными, внутренняя разработка очень сильно отличается от внедрения готовых пакетов.

Что должно делать программное обеспечение

Имея на руках данные, разработчики должны описать, чего хочет от программного обеспечения бизнес. Большинство гибких вариантов предполагают использование для этих целей «пользовательских историй» – утверждений следующего вида: «Будучи <тип пользователя>, я хочу <цель> в силу <разумная причина>». Например, «Будучи специалистом по телефонному маркетингу, я хочу накапливать и хранить информацию о клиентских домохозяйствах, с тем чтобы звонить только тем людям, которые, возможно, захотят приобрести продаваемый мною продукт».

Имейте в виду: внедряя систему CRM, вы отнимаете у всех время и раздражаете бизнес-менеджеров, настаивая на получении от них соответствующей информации. Если же во внедряемой системе CRM информация обо всех типах клиентов не хранится, никакой пользы от такой системы не будет.

При внедрении ПО COTS или SaaS обычно возникает спор о том, следует ли внедрять его «в том виде, в каком оно есть», или же полностью адаптировать к бизнес-процессам компании. Но спорить тут совершенно не о чем.

Программное обеспечение поставляется с явными или подразумеваемыми версиями бизнес-процессов, которые в одних случаях существенно превосходят те, что используются в настоящее время на предприятии. А в других случаях – нет.

Те, кто ратует за адаптацию (потому что ИТ должны сделать всех «внутренних клиентов» счастливыми), лоббируют, по сути, большие денежные затраты на ПО, в котором будут реализованы уже имеющиеся бизнес-процессы.

Огромные расходы и никаких улучшений с точки зрения бизнеса. Зачем?

При внедрении системы без изменений бизнес-процессы, естественно, будут отличаться, но не потому, что так сложилось у разработчиков, а потому, что так должно быть.

Однако если ваша компания является лучшей в своем бизнесе, то, внедряя проект без изменений, вы выбираете в качестве стратегии преднамеренное ухудшение бизнеса.

Когда ИТ-служба и бизнес-подразделения начинают спорить о том, следует ли внедрять проект без изменений или же полностью адаптировать его, ничего хорошего в этом нет. И такой спор следует сразу прекратить.

Двухэтапный проект COTS

Когда бизнес, а не ИТ-подразделение, внедряя COTS, вносит в свою деятельность намеренные коррективы, усилия разбиваются на два этапа: сделать программное обеспечение приемлемым для себя и оптимизировать бизнес.

Первым этапом можно управлять с помощью малоизвестной agile-методологии Conference Room Pilot (CRP). Вот как это работает.

Сначала основные данные (клиентские данные, данные о продуктах и пр.) загружаются в базу данных нового пакета. Затем руководитель проекта в большом зале размещает множество демонстрационных досок, больших мониторов и других интересных вещей. Далее в новый пакет заносится масса деловых транзакций, с тем чтобы обеспечить его соответствие потребностям бизнеса.

Транзакции эти могут быть результатом тщательно разработанного плана тестирования. Или реальными транзакциями за прошлый месяц и более ранние периоды. Любой вариант работает хорошо.

Затем в зале размещаем несколько бизнес-пользователей и ряд гуру в области приложений.

Вот что происходит дальше. Бизнес-пользователь берет транзакцию, пытается провести ее с помощью программного обеспечения и объясняет знатоку приложений, что не может обработать ее, потому что… Разработчик устраняет названную причину и переходит к следующей. Со временем находить причины становится все труднее. Происходит постепенный переход от первого этапа ко второму.

В процессе перехода тон разговора меняется. Если на первом этапе бизнес-пользователь объяснял, почему не может выполнить транзакцию, то на втором говорит, что ее можно было бы выполнить проще, если бы программное обеспечение умело…

Вуаля! Разговор идет уже не о том, чтобы программное обеспечение могло выполнять возложенные на него задачи, а о повышении эффективности процессов – об оптимизации бизнеса.

И кстати, ваши разработчики в ходе этого процесса уже не пассивные исполнители заказа. В любое время они могут возразить, что менять программное обеспечение предлагаемым способом слишком неудобно и дорого. А что, если пойти вот таким путем?

Темные стороны agile-проектирования

У agile-проектирования есть недостатки и похуже, чем бесполезность для решения большинства ИТ-задач. Гибкое проектирование направлено на доставку продукта. Независимо от того, идет ли речь о Scrum, Kanban, Lean или о чем-то еще, проект считается завершенным после поставки программного продукта.

Но и при использовании Scrum для разработки ПО с нуля, и при применении CRP к готовому пакету конечная цель состоит не в доставке продукта, а во внутренних изменениях бизнеса. Приложение – это всего лишь инструмент, с помощью которого бизнес может осуществлять желаемые преобразования.

Весь второй этап CRP направлен на то, чтобы заставить бизнес работать лучше. Внутренние изменения бизнеса заложены в нем изначально.

С другой стороны, применение технологий agile-разработки приложений сопряжено с риском того, что изменения бизнеса останутся проблемой кого-то другого, поскольку цели Scrum, Kanban и прочего ограничиваются доставкой продукта.

Нужны технологии, дающие возможность описывать, как сделать процесс лучше, превращать это описание в пользовательские истории и добавлять в список новые задачи, позволяющие менять бизнес.

А еще лучше, чтобы эти технологии помогали последовательно и постепенно описывать улучшения бизнеса в различных областях, итерационно вносить соответствующие изменения в приложения и воплощать тем самым в жизнь идеи совершенствования бизнеса.

***

Возможно, темные стороны agile-проектирования пока не слишком актуальны. Но полностью игнорировать их – значит растрачивать ресурсы, заниматься бессмысленными спорами и объявлять успешными проекты, которые на самом деле оборачиваются провалами, как только кто-нибудь поинтересуется, стала ли компания лучше в результате их внедрения.

– Bob Lewis. Agile’s dark secret? IT has little need for the usual methodologies. CIO. MAR 30, 2018

28 марта на форуме Big Data 2018 мы объявили об учреждении премии CDO Award. Она будет присуждаться директорам по данным – тем, чья служба «на первый взгляд, как будто не видна», однако приобретает все большую значимость в условиях цифровизации экономики. На протяжении ближайшего года на портале CIO.ru мы намерены активно освещать успехи компаний по построению бизнеса, основанного на данных, анализировать их опыт и вместе с экспертным советом выбирать лучших. Целью этой премии является не только рассказ об опыте компаний, но и популяризация образа CDO как ключевой фигуры реализованных проектов. Желающие рассказать о себе могут заявить о своих амбициях по адресу cio@osp.ru.

Зарождение профессии Chief Data Officer тесно связано с осознанием компаниями ценности данных, которые постепенно превратились в актив компании, и этим активом надо управлять. Более того, их важность достигла уровня, достойного ранга директора. И уж если данные признаются «новой нефтью», то нужно строить инфраструктуру для их добычи и сбора, а также заводы для их перегонки. За это и отвечают нынешние директора по данным, и в тех случаях, когда бизнес компании критически сильно зависит от данных, они способны стать весомой фигурой в корпоративной иерархии.

Конечно, роль CDO сильно зависит от типа компании и исторически сложившихся факторов. Зачастую речь идет о гибридных ролях, связанных не только с построением хранилищ, обеспечением доступности и качества данных, но и аналитическими задачами. Например, в Gartner отмечают миграцию обязанностей CDO в сторону директора по аналитике. CDO нового поколения становятся более бизнес-ориентированными, чем классические директора по данным, решавшие скорее инфраструктурные задачи. Такие «CDO 2.0» действительно способны играть в современной компании важную роль, иногда становясь серыми кардиналами.

Как подчеркнул Азат Шамсутдинов, директор направления машинного обучения и искусственного интеллекта компании North.AI, в ходе круглого стола «Chief Dаta Officer – в авангарде цифровой трансформации?», когда компании принимают решение всерьез заняться данными и намерены пригласить CDO, они на самом деле хотят получить прибыль. Проблема в том, что людей с требуемыми знаниями – не только техническими, но и экономическими – на рынке очень немного. Очевидно, что при такой постановке вопроса CDO должен подчиняться напрямую первому лицу компании. Однако на практике чаще он находится между ИТ и финансовым департаментом, причем иногда у этих подразделений начинается борьба за контроль над данными.

По мнению Анджея Аршавского, директора центра анализа данных и математического моделирования НЛМК, реальное место CDO в компании определяется тем, как в ней распределены основные потребители данных: важно сбалансировать их интересы. Более того, CDO – это стратег, он должен оценивать не только текущее состояние данных и потребность в них, но и смотреть на перспективу. Картина потребления данных через несколько лет вполне может измениться, особенно с учетом появления систем искусственного интеллекта.

А каким вы видите CDO настоящего и будущего? Какими должны быть его компетенции и сфера ответственности? Наконец, какова его «команда мечты»? Мы открыты для диалога и ждем ваших историй по адресу cio@osp.ru.

Чуть больше года назад крупный бизнес и банки начали реализовывать первые проекты с использованием блокчейна. И хотя все они носили явные черты «пробных шаров» – были узко направленными и ограниченными по масштабу, – их роль в наработке компетенций и демонстрации руководству компаний эффективности этой технологии была крайне важна. В «М.Видео» блокчейн был выбран для подтверждения операций по факторингу. Евгений Джамалов, руководитель управления по инновациям компании «М.Видео», поделился с нами первыми результатами и перспективами использования технологии блокчейна.

– Каждая отрасль ищет в блокчейне что-то свое. Что видите вы «с колокольни» ретейлера?

Рынок ретейла – очень конкурентный, его участники должны быть гибкими и быстро подстраиваться под изменения. «М.Видео», как и многие другие компании, постоянно ищет пути снижения затрат и повышения эффективности бизнес-процессов в этой динамичной среде. Технологии блокчейна позволили нам добиться этой цели и сделать финансирование по факторингу быстрым, безопасным и эффективным.

– Почему было принято решение присоединиться к числу пионеров, исследующих эту область?

Годовой оборот факторинговых операций между компанией «М.Видео» и ее поставщиками – это миллиарды рублей и десятки тысяч товарных накладных. Раньше обмен информацией происходил в формате переписки или телефонных звонков, что неизбежно приводило к затратам времени и было чревато потерей конфиденциальности и рисками мошенничества. Проект мы реализуем вместе с компанией «Сбербанк-Технологии». У нас были потребность и желание экспериментировать, у них – гибкость и ресурсы. В рамках процесса, переведенного на блокчейн, каждая из сторон ведет свою базу данных, эти данные шифруются и в автоматическом режиме сверяются. Если информация совпадает у обоих участников, то поставка подтверждается и осуществляется финансирование поставщика.

Хочу подчеркнуть: технология блокчейна совершенно не затратная, и это одно из очевидных ее преимуществ в целом. Так как нет необходимости иметь единую общую базу данных, мы экономим на ее создании, интеграции у каждого из участников, а также на поддержке.

– Кто занимается этим направлением в компании?

Проект курирует рабочая группа, состоящая как из финансовых, так и из ИТ-специалистов.

– Почти год назад, в феврале 2017 года, «М.Видео» протестировала использование технологии блокчейна при заключении контрактов с поставщиками. Что фактически дал тот проект?

Автоматический обмен данными и подтверждение поставок снижают финансовые риски факторинговых компаний и ускоряют расчеты с поставщиками. Это крайне важно для «М.Видео», поскольку мы заинтересованы в комфортных условиях всех финансовых операций для наших партнеров. Блокчейн сократил сроки подтверждения информации, а значит, и получение поставщиками финансирования от банков и факторинговых компаний – теперь на это уходит не три дня, а всего несколько часов.

– Можно ли было достичь аналогичного эффекта с помощью других технологий?

С технической точки зрения альтернативы существуют, но они требуют гораздо больших затрат – и человеческих и финансовых.

– Получили ли первые эксперименты развитие? Чего можно ожидать в ближайшем будущем?

В конце 2016 – начале 2017 года мы провели успешный пилот. Сегодня блокчейн в расчетах по факторинговым операциям использует каждый пятый партнер «М.Видео». Решение, благодаря его финансовой эффективности и конфиденциальности, востребовано и другими участниками. Мы отслеживаем все инновации, появляющиеся на рынке, и оцениваем их с точки зрения пользы для бизнеса. Блокчейн – не исключение. В перспективе думаем о применении этой технологии в области CRM.

– Практически все отмечают недостатки технологии блокчейна, от которых необходимо избавиться, чтобы она стала массово использоваться, – производительность платформ и их способность к масштабированию, стоимость транзакций и т. п. Какие из этих недостатков вы считаете основными?

У нас технология применяется только для сделок между факторами, поэтому общепризнанные недостатки для нас несущественны. Формат использования позволяет и легко масштабироваться, и серьезно снижать стоимость ранее используемых транзакций.

– Что сегодня мешает распространению блокчейна?

Если говорить о блокчейне как о технологии для обмена данными и для их хранения, то госкорпорациям и крупнейшим компаниям мешает отсутствие правового регулирования; для небольших компаний гораздо критичнее отсутствие практического применения технологии.

– Ряд экспертов ожидают уже в 2018 году появления большого числа коммерческих решений на базе блокчейна. Вы согласны со столь оптимистичными оценками или считаете, что технологии потребуется больше времени, чтобы завоевать рынок?

Мы уже больше года пользуемся именно коммерческим решением на базе блокчейна, поэтому призываем присмотреться к нашему успешному опыту и не бояться использовать технологию. Более того, мы сейчас занимаемся проработкой других, новых вариантов использования блокчейна в коммерческих решениях.