Статьи

Сегодня очевиден факт, о котором много лет говорят специалисты ассоциации itSMF России: доля ИТ в каждой индустрии возрастает, и происходит это все быстрее. Практически каждый значимый вид деятельности становится ИТ-бизнесом: процессы, цепочки и сети поставок, модели взаимодействия поставщиков и потребителей продуктов и услуг организуются по-новому, происходит радикальная трансформация отраслей целиком. Это, в свою очередь, влияет и на образовательную деятельность: финансовое образование уже практически немыслимо без знаний финтеха, совсем скоро и юридическое образование включит в себя обязательные знания «легалтеха» (LegalTech). Мы отмечаем и еще одну важнейшую управленческую тенденцию: бизнес-руководители начали создавать ИТ- системы без привлечения или с минимальным привлечением специалистов по информационным технологиям, используя готовые сетевые, как правило облачные, наработки. Такие же изменения видны и в среде пользователей: любой из нас, задействуя информационные сервисы (тоже главным образом облачные), может получить желаемые результаты.

Другими словами, от «пирамидок» управленческой иерархии, регулирующей самую разную внутреннюю деятельность, связанную с автоматизацией, бизнес переходит к управляемому использованию различных внешних специализированных платформ. Это порождает совершенно новые риски, подчас неожиданные или недооцененные. Компании-платформы захватывают значительную долю рынка и видоизменяют конкуренцию. Возникает новая сложная экосистема, где взаимодействие и сотрудничество государства и бизнеса, в том числе международного, расширяются и усложняются. Эту экосистему сейчас принято называть «цифровой экономикой».

Вот яркий пример такого сотрудничества: с 2007 по середину 2017 года агентство Innovate UK выделило на внедрение различных инноваций свыше 1,8 млрд фунтов, а партнеры и компании, разрабатывающие и внедряющие их, предоставили дополнительное финансирование на такую же сумму. Сотрудничество бизнеса с государством охватило более чем 7,6 тыс. организаций, а соответствующие проекты, по некоторым оценкам, добавили более 11,5 млрд фунтов к ВВП Великобритании и создали 55 тыс. новых рабочих мест.

Российские реалии

В самом начале 2018 года Правительство Российской Федерации выделило на деятельность, связанную с цифровой экономикой, свыше полутриллиона рублей, большая часть из которых будет потрачена на следующие направления: «Нормативное регулирование», «Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов», «Информационная инфраструктура», «Информационная безопасность» и «Кадры и образование».

Следует отметить, что и частный бизнес, и государство продолжают вкладывать в ИТ колоссальные средства, нацеленные на другие программы и проекты, затрагивающие информатизацию или автоматизацию той или иной деятельности. Это означает, что сейчас как никогда важно уделять внимание координации всего комплекса деятельности по информатизации, вне зависимости от источника требований и целевой среды.

Особенно важно подойти к решению этой задачи с позиций современного сервисного подхода, то есть создания сервисно ориентированной экосистемы с обязательными элементами управления качеством ИТ-сервисов. Согласно принципам ITSM управление этой экосистемой должно учитывать интересы и взаимодействие всех заинтересованных сторон. Ведь комплексные ИТ-услуги обеспечивают потребителям цифровизацию конечного результата, а не продукты, входящие в состав этих сервисов. Именно сервисы являются основой инновационной экономики и одним из основных факторов успешного международного экономического, инновационного, технологического и гуманитарного сотрудничества. Более того, такая экосистема по определению включит в себя контролируемые действия по обеспечению цифровой безопасности и созданию технических заделов, обозначенных в Программе создания цифровой экономики.

Такой подход позволит управлять наиболее значимыми для цифровой экономики рисками и преимуществами, связанными с тем, что разработка и применение ИТ трансграничны по своей сути. Ведь главный фактор влияния на мировых цифровых рынках сегодня – мультинациональные игроки. Это означает, что, например, деятельность по созданию компонентов или целых сервисов может финансироваться Европейским союзом или инвесторами из США, само проектирование и разработку сервисов де-факто могут выполнить команды из России, Израиля, Сингапура, производство компонентов может быть запущено в Китае, а поддержка и ИТ-инфраструктура предоставлены Индией, Чехией или Сербией. Добавим сюда различия в налоговых требованиях, в культуре ведения бизнеса, в часовых поясах и пр. Полученная картина дает лишь частичное представление о современных сложностях при реализации планов построения цифровой экономики и полностью отражает колоссальные трудности владельцев и руководителей в организации единого управления.

Поэтому именно использование принципов построения современной сервисно ориентированной экосистемы позволит через фильтры контроля единых критериев качества сервисов и их компонентов, применяемых от момента планирования и проектирования до процесса их использования и совершенствования, обеспечить единое управление с учетом различных и не всегда прозрачных факторов влияния. Соответственно, параметры качества цифровых сервисов, получаемые при помощи грамотно спроектированной системы измерений и метрик, должны быть едины для всех участников сети создания сервисов, а также прозрачны и понятны для всех потребителей этих сервисов.

Цена и качество

Многолетний опыт работы ассоциации itSMF показывает, что оценить качество работы цифровых ИТ-услуг, – задача нетривиальная, не говоря уже о грамотном управлении ими. Внешняя спецификация сервиса, доступная заказчику, не дает уверенности в надлежащем качестве работы и состава его компонентов. Оптимально ли функционирует система управления, достаточна ли квалификация персонала, имеется ли нужное оборудование, обслуживается ли оно достаточно эффективно и в полном ли объеме, обеспечен ли требуемый уровень информационной безопасности? При выборе потенциального поставщика цифровой услуги необходимо также учитывать параметры внутренних спецификаций. Не у всех компаний – потребителей цифровых услуг есть в штате персонал, обладающий соответствующей квалификацией и имеющий запас времени для такой последовательной и скрупулезной работы. Да и вряд ли одной организации есть смысл иметь достаточную квалификацию по всем предлагаемым на рынке ИТ-услугам, тем более инновационным. Это экономически неэффективно. У части поставщиков попросту отсутствует мотивация для поддержания должного уровня качества, поскольку услуги и так потребляются, даже если страдает заказчик.

Бывает и по-другому: заказчик выдвигает поставщику ничем не обоснованные требования или претензии, и тот несет убытки, ведь клиент всегда прав… У потребителей свой подход: многие из них основным критерием качества услуг считают их цену. Однако этот критерий, если его рассматривают отдельно от прочих, может совсем не отражать реальное качество услуги. Вспомним, сколько поводов для дискуссий дает 44-ФЗ. В условиях интенсивного инновационного развития ценовой критерий совсем не работает, поскольку глубокая повсеместная модернизация стоит огромных денег и требует грамотного управления для минимизации рисков и исключения ненужных затрат. Тут вряд ли уместно считать предлагаемый дешевый сервис качественным. Поэтому у многих потребителей нет желания применять инновации первыми, и они ждут, когда кто-то другой их распробует. А ждать нельзя: в динамичной среде скорость нужна во всем. Только очень оперативное принятие решений и мгновенное выполнение правильных действий приведут к прорывам, промедление же дает конкурентам возможность быстро добиться успеха и разделить нишу с чемпионами.

Свобода или запреты?

Во многих отраслях российской экономики до 80% рынка находится в руках профильных министерств и госкорпораций. Это – одна из причин того, что наша экономика пока еще не конкурентна, поскольку динамика развития рынка напрямую зависит от количества могущественных игроков и функционеров, за счет взаимодействия и конкуренции которых и обеспечивается движение вперед. Регулирование рынка тоже затруднительно, так как эксперты не имеют в своем распоряжении достаточных ресурсов, чтобы учесть в многочисленных актах, положениях, правилах и фильтрах все факторы влияния, а госаппарат весьма инертен в согласованиях и принятии окончательных решений.

С другой стороны, инновации не спрашивают разрешения, они открыты для применения и очень востребованы. Что лучше: идти по пути запретов или дать потребителям полную свободу действий? Истина, как всегда, где-то посередине. Нам нужен прорыв, но не нужна вседозволенность. Мы совсем не рады приезду некомпетентного водителя такси, вызванного через приложение, и уж тем более не рады опыту пользователей почившего сервиса Chatroulette, сталкивавшихся, в самом прямом смысле, с голыми маньяками.

Целостной картины будущего нет ни у кого, а значит, результат предстоящих изменений не предопределен. Поэтому к созданию эффективной киберэкономики нужно привлекать все заинтересованные стороны: требуется синергия государственной власти, частного бизнеса, науки и экспертных сообществ. В предельной формулировке закона необходимого разнообразия Уильяма Эшби оптимальное управление достигается при условии соответствия разнообразия управляющего воздействия разнообразию управляемого объекта и строгой однозначности управляющего воздействия. Разнообразие мнений и подходов экспертов из всех областей позволяет выработать однозначные способы и подходы к управлению разнообразными сервисами.

Саморегулируемая экосистема

У сервисной экосистемы, как и у любой другой, должна быть основа, платформа. Такой платформой могут стать сообщество и ресурсы его членов в форме отраслевой саморегулируемой организации. Для участников процесса построения киберэкономики очень важно уметь грамотно распоряжаться собственными ресурсами и оптимизировать внутренние процессы, что позволит опередить конкурентов. Но не менее ценно и умение организовать взаимодействие с внешними сторонами. При этом важно не только повышение потребительской ценности экосистемы для отдельных игроков рынка, но и максимизация ее в целом.

Основой построения и функционирования предлагаемой сервисно ориентированной экосистемы может стать вновь созданная саморегулируемая организация в сфере ИТ (СРО ИТ), которая обеспечит разработку и развитие механизмов для создания, продвижения и совершенствования базовых стандартов и правил, регулирующих различные виды деятельности своих членов, включая контроль качества потребляемых и оказываемых ИТ-услуг. Эти правила, согласованные как внутри страны, так и на международном уровне, позволят осуществлять периодический контроль деятельности своих членов, в том числе в соответствии с правилами деловой этики. Работа такого объединения позволит на ранней стадии выявлять глупость некомпетентных контрагентов и разрабатывать меры по противодействию злому умыслу недобросовестных партнеров.

СРО ИТ можно рассматривать как точку сосредоточения и анализа экспертных управленческих знаний, создания и пропаганды свода лучших российских управленческих практик и уникальных наработок. Она может оказать серьезную помощь в гармонизации законов и стандартов в области оказания ИТ-услуг и обеспечении контроля их качества, повысить уровень грамотности населения и специалистов в области управления киберэкономикой. Кроме того, обязательным компонентом СРО ИТ является финансовый фонд, призванный компенсировать потери потребителям ИТ-услуг; появляется возможность организовать систему добровольной сертификации качества оказываемых цифровых услуг среди ее членов. На базе такой системы сертификации можно проводить добровольную сертификацию образовательных программ и компетенций специалистов, работающих в области цифровой экономики. Активное применение здесь также найдут смарт-контакты и распределенный реестр, управляемый доверенным органом.

Главными целями СРО ИТ являются разработка согласованного определения, классификация и параметризация выделенного набора цифровых услуг в нормативно-правовом поле РФ. При этом не следует ограничиваться традиционными ИТ-услугами, такими как SaaS, PaaS, IaaS, а стоит включить также информационные бизнес-услуги, полностью построенные на базе ИТ и оказываемые непосредственно потребителям не по гибридной схеме, а исключительно в рамках Всемирной сети. Таким образом, качество формализованной цифровой услуги напрямую увязывается с бизнес-результатом, достижению которого должна помочь эта услуга. При этом стороны, договаривающиеся об уровне ИТ-обслуживания, однозначно понимают границы оказания услуг, однозначно определяют и интерпретируют понятие качества оказываемых отдельных услуг или их набора, а также способы измерения показателей качества, которые подтверждены сертификатом СРО ИТ. Этот сертификат – основа защиты прав потребителей в цифровой реальности, инструмент для решения спорных вопросов Роспотребнадзором, Ростехнадзором или Роскомнадзором.

Поможет ITSM

Организация деятельности СРО ИТ не будет строиться с нуля – на российском рынке существует экспертиза в области управления качеством ИТ-услуг. Ассоциация организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» (itSMF России) успешно ведет свою деятельность – в том числе на международной арене – уже почти двенадцать лет, имеет тесные связи с аналогичными отделениями по всему миру. Цель и стратегическе ориентиры ассоциации – оптимизация управления деятельностью в области ИТ. Это предполагает повышение экономической эффективности как самих ИТ-услуг, так и работы внутренних и внешних ИТ-подразделений, обеспечение эластичности ИТ-сервисов даже при угрозах со стороны прорывных технологий, разрушающих традиционные подходы к управлению бизнесом. Опыт экспертов форума может быть напрямую применен при реализации ставших уже международными четырех принципов Индустрии 4.0.

Сервисный подход к управлению ИТ (ITSM) дает ответы на множество вопросов, связанных с организацией трансформации и управления релизами, с договорной деятельностью на протяжении всего срока действия контракта жизненного цикла ИТ-услуг и их среды, что требует от поставщиков услуг тщательного учета всех видов взаимодействий, включая децентрализацию принятия управленческих решений. Сервисный подход позволяет четко разграничить ответственность между функциональными единицами, организовать совместную работу инженеров и разработчиков в едином цифровом пространстве с возможностью делегирования некоторых функций киберфизическим системам. Он помогает выстроить учет цифровых моделей объектов эксплуатации, добиться прозрачности взаимосвязей всех компонентов, обеспечить их устойчивое функционирование, своевременное техническое обслуживание, внесение изменений в настройки систем и их частичную или полную замену, оперативную поддержку клиентов, управлять запасом расходных материалов, анализировать и своевременно получать точную информацию для принятия верного управленческого решения и т. п.

Что касается законодательной защиты, то участники киберэкономики получают реальную поддержку от Инновационного центра «Сколково». Эксперты itSMF России и ИТ-кластер «Сколково» уже сфокусировали свое внимание на аспектах LegalTech. Резиденты «Сколково» знают, как заключать смарт-контракты и разрешать споры контрагентов при помощи искусственного интеллекта, оставаясь в пределах экосистемы цифровых услуг.

Таким образом, Национальный центр сервис-менеджмента в роли СРО ИТ обеспечит сбалансированную сервисную экосистему, которая окажет реальную помощь в создании цифровой экономики в России. При этом государственные структуры, российское бизнес-сообщество и ИТ-профессионалы получат единую точку доступа к российской, да и к любой другой согласованной и востребованной управленческой экспертизе и базе управленческих наработок. Они смогут поучаствовать в этой деятельности, что даст возможность России впервые минимизировать зависимость от западных управленческих «лучших практик» и выведет на первое место те достижения наших или работающих на наших рынках компаний, которые позволили им добиться лучших результатов.

ИТ-аутсорсинг существует уже почти три десятка лет, и сегодня ИТ-руководители научились избегать многих дорогостоящих ошибок, связанных с использованием услуг внешних поставщиков. Как отмечают в KPMG, новые клиенты компании, заключая сделки аутсорсинга, многое делают верно. Они стремятся добиться уровней обслуживания, в частности производительности и удобства работы, которые отвечали бы ожиданиям конечных пользователей, учитывают важность интеграции сервисов и согласования процессов, держат стратегически важные элементы ближе к местонахождению компании и составляют более гибкие контракты.

И все же ИТ-руководители при заключении сделок с поставщиками ИТ-услуг по-прежнему совершают традиционные ошибки и даже допускают новые. Необходимо позаботиться о том, чтобы избежать этих оплошностей.

Смена поставщика вместо устранения первопричин

Понимая важность адаптивности в цифровую эпоху, ИТ-руководители заключают более краткосрочные контракты аутсорсинга, причем нередко сразу с несколькими поставщиками, тем самым обеспечивая гибкость и возможность выхода из сложных ситуаций. Но порой пользователи аутсорсинга чересчур увлекаются сменой провайдеров. Активно лавируя между поставщиками, в таких компаниях не решают главные проблемы, которые сохраняются независимо от провайдера. Покупателям ИТ-сервисов стоит направить свои усилия на то, чтобы четче осознать, что им самим нужно сделать для успеха сделки, а не обвинять во всех бедах поставщика.

Фокусировка на решениях, а не на проблемах

Одна из самых распространенных ошибок – сосредоточенность на технологиях. Допустить ее легко, учитывая нынешний «цифровой» ажиотаж. Но покупка разрекламированного новшества сама по себе вряд ли принесет нужные результаты. Прежде чем заключать сделки о поставках ИТ-сервисов, следует как можно внимательнее уточнить, какие именно задачи бизнеса подлежат решению и каких целей нужно достичь. К обсуждению необходимо подключить бизнес-руководителей и пользователей. Совещание с участием широкого круга заинтересованных лиц всей организации поможет по-новому оценить задачи и точнее их сформулировать, а также выявить ранее упущенные из виду направления бизнеса, которым тоже требуются ИТ-сервисы.

Тенденция приобретать стандартные решения по минимальной стоимости сегодня встречается реже. Как отмечают специалисты, следствием такой политики будут частые запросы изменений и потребность докупать дорогостоящие специализированные ресурсы, что повлечет невыполнение экономического обоснования и утрату доверия к аутсорсингу.

Заключение сделки в расчете на преобразования

Компаниям все сложнее выдерживать конкуренцию в динамичную цифровую эпоху, и, само собой разумеется, они ищут помощи провайдеров ИТ-сервисов. Но проблема в том, что невозможно составить запрос на поставку трансформации.

Клиент может жаловаться на то, что поставщик сервисов не обеспечивает творческий подход и инновации, но при этом отношения между сторонами регламентируются традиционным запросом на поставку, устанавливающим жесткие правила и не допускающим гибкости. Другими словами, обычно сам заказчик, а не поставщик сервисов создает ограничения, препятствующие обновлению.

Клиенты, которым нужны радикальные преобразования, должны сами сформировать среду и культуру, способствующие таким переменам. Проводите совещания по обновлению, привлекайте заинтересованных лиц со стороны бизнеса, предложите сотрудничество поставщику услуг и проявляйте интерес к идеям его специалистов. Чтобы мотивировать сотрудников к обновлению, руководство должно создать соответствующие условия. Возможно, все новые идеи реализовать не удастся, но если игнорировать их, то это верный путь к подавлению творческих порывов сотрудников как поставщика услуг, так и клиента.

Аутсорсинг «по шаблону»

Не следует полагаться на подход, разработанный в другой организации. Необходимо тщательно оценить потребности своего предприятия, рассчитать масштаб планируемой сделки аутсорсинга и продумать ее условия, чтобы обеспечить улучшение вашей конкретной ситуации. Нужно определить схему финансирования, структуру рисков вашего конкретного предприятия и, учитывая его цели, задачи и культуру, провести подготовку.

Чрезмерно строгий контракт

Если в переговорах по сделке настаивать на жестких ограничительных условиях, это может ударить по самому заказчику, так как провайдер будет выдвигать встречные условия, чтобы не пострадала его бизнес-модель. В результате определенные положения контракта напрямую отразятся на его стоимости и в совокупности она может вырасти на 5-7%. При заключении контракта целью переговоров должно быть согласование условий с требованиями вашей организации, а не создание чрезмерно жестких ограничений для поставщика.

Недооценка влияния на сотрудников

Многие ИТ- и бизнес-руководители не проводят подготовку к масштабным переменам, которые влечет переход на аутсорсинг. Из-за этого обычно возникают барьеры, мешающие достижению намеченных результатов. Нередко руководители пребывают в ложной уверенности, что организация легко перейдет на новую модель доставки. Но впоследствии, когда выясняется, что это не так, результат становится неприятным сюрпризом.

Не нужно полагать, что имеющийся персонал сам по себе справится с управлением новыми сервисами. Понадобятся, в частности, сотрудники, способные при работе поддерживать отношения с третьей стороной – кто-то обладает такими навыками, а кому-то это не дано. Следует помнить: один проблемный участник группы способен свести на нет конструктивную работу множества других.

ИТ-руководителям необходимо активно и правдиво информировать остальных, освещая вопросы, волнующие конкретные группы заинтересованных лиц. Важно организовать продуманный переходный процесс для ключевых сотрудников, подготовить программы переобучения и при необходимости нанять новых специалистов.

Недостаточное внимание переходному периоду

Передача обязанностей от собственного ИТ-отдела сервис-провайдеру – поворотный момент сделки аутсорсинга, требующий обстоятельного планирования и контроля. Если не уделить достаточно внимания переходной стратегии, компания, скорее всего, столкнется с задержками, потерей преимуществ, утратой доверия и поддержки заинтересованных лиц, а бизнесу будет нанесен ущерб.

Любую сделку пользователи и поставщики услуг аутсорсинга должны начинать с детальной совместной оценки имеющейся среды, в том числе процессов, систем, уровней обслуживания, объемов, контрактов и исключений, а также тщательного планирования процесса передачи знаний. Необходимо разработать план на случай чрезвычайных ситуаций и ограничить влияние перемен на ключевые бизнес-процессы компании, например на подготовку квартальных финансовых отчетов, а в начале проекта представители поставщика и заказчика должны работать вместе.

В планах нужно предусмотреть вероятность длительного срока ожидания поставки технологий, которые придется разрабатывать или закупать, а также необходимость найма новых специалистов. Самое важное – укомплектовать сильную команду или центр управления проектом для переходного периода, которые смогут уверенно «держать удар». Для такой команды важен творческий подход, позволяющий гибко продвигаться вперед невзирая на ограничения.

Недостаточные инвестиции в руководство

Обязательным элементом являются продуманные нормы и система руководства, включающая руководителей группы по доставке услуг, представителей бизнес-отделов, а также топ-менеджеров клиента и поставщика. Без такой системы нередко не удается прийти к пониманию того, кто и каким образом принимает решения, кому должны переадресовываться те проблемы, которые невозможно решить на нижних уровнях поддержки, и кто должен представлять стороны при взаимодействиях. Следствием становятся внутренние конфликты, снижение качества обслуживания, невыполнение требований и перерасход средств. Основных заинтересованных лиц необходимо включить в модель руководства и поддерживать их участие в проекте.

Управление с помощью соглашений об уровне сервиса

Соглашения об уровне обслуживания, регламентирующие типы и качество услуг, предоставляемых поставщиком, а также компенсации в случае невыполнения им этих требований остаются важным элементом любого контракта ИТ-аутсорсинга. Хорошо продуманные SLA необходимы, но недостаточны, для того чтобы обеспечить требуемую результативность поставщика услуг.

Выбор и обеспечение нужных уровней обслуживания – это непрерывный процесс, а не разовый этап. На протяжении срока действия контракта покупатель ИТ-услуг должен постоянно пересматривать SLA и искать способы их улучшения.

Устойчивый уровень обслуживания, безусловно, плюс, однако в последнее время поставщики и клиенты переходят на контракты, основанные на результатах. В рамках таких аутсорсинговых сделок для улучшения результативности используется статистика по достигнутым показателям уровня обслуживания.

– Stephanie Overby. 9 IT outsourcing mistakes to avoid. CIO. MAR 7, 2018

В ближайшие два года от российской промышленности ожидают роста 4–4,5% при среднемировых темпах 3,5%. С учетом конкуренции как со стороны промышленных лидеров, так и со стороны новых промышленных регионов с дешевой рабочей силой, для повышения производительности нужно не только наращивать производственные мощности, но и стараться более рационально использовать те, что есть. Большие возможности в этом направлении открывает искусственный интеллект.

О том, как новые технологии способны помочь развитию промышленности, о перспективах применения искусственного интеллекта и о том, в каких производственных процессах будет наиболее востребован ИИ в обозримом будущем, рассказал Александр Смоленский, директор по развитию бизнеса компании «Цифра» (входит в ГК «Ренова»).

– Как скоро можно ждать массового появления ИИ на производстве и что для этого нужно? Какие барьеры придется преодолеть?

Если говорить об ИИ как о некотором универсальном инструменте, разуме, который сам управляет заводом, например, то до этого очень далеко.

Однако если под ИИ иметь в виду технологические решения, которые на основе алгоритмов машинного и глубокого обучения смогут встроиться в технологические цепочки и выдавать результаты лучше и быстрее, чем человек, но под его контролем, то таких примеров уже достаточно.

Совсем недавно мы провели специальное исследование практического применения ИИ в промышленности всего мира и нашли более 100 примеров. В ближайшие 5-7 лет применение «слабого» ИИ, как его иногда называют, станет массовым. Вообще, технологии ИИ очень перспективны и будут в ближайшие годы бурно развиваться. Не стоит, однако, переоценивать их возможности на текущем этапе. До Skynet из фильма «Терминатор» еще очень далеко.

– В каких именно областях (не отраслях, а именно производственных процессах) будет наиболее востребован ИИ в обозримом будущем?

Прежде всего в процессах, где прямой алгоритмический расчет невозможен или затруднен, где очень много переменных факторов и неизвестных, где инженер оценивает необходимые действия «на глазок» и на основе собственного опыта. Например, эффективность производства чугуна определяется составом шихты, динамикой ее загрузки, характеристиками используемого топлива и т. д. При этом выходной вес продукции может варьироваться очень значительно (плюс или минус 50% и больше). В таких задачах решения на основе ИИ показывают просто отличные результаты.

У нас сейчас разработано уже шесть рекомендательных систем для металлургии. Например, «цифровой советчик» для установки печь-ковш позволит снизить на 5% потребляемую электроэнергию благодаря точному прогнозу количества ферросплавов, которое необходимо добавить для получения заданных свойств стали, к тому же будет обеспечено и уменьшение количества используемых ферросплавов. Таким образом, суточная экономия электроэнергии и ферросплавов составит более 30 тыс. руб. в сутки.

После некоторого периода обучения ИИ начинает «прикидывать» необходимые действия лучше, чем самый опытный технолог, и эффективность производственного процесса повышается.

Еще предстоит работа с огромными объемами неструктурированной информации, чтобы выявить неожиданные корреляции. Скажем, на основе интересов и постов в соцсетях определить социальный портрет человека, предпочитающего лимонную газировку и не любящего колу. В таких задачах современный ИИ тоже очень силен.

– Имеет ли смысл внедрять ИИ там, где пока что и «обычной» автоматизацией можно достичь значимых результатов?

Автоматизация имеет смысл только там, где она эффективна и приносит в конечном итоге финансовый результат – дает экономию или увеличение доходов.

В каждом случае нужно посчитать стоимость владения «обычной» автоматизацией и решением на основе ИИ. Стоимость владения включает в себя не только затраты на внедрение, но и стоимость покупки и содержания ИТ-инфраструктуры, на которой будет работать система, стоимость ее доработки и обслуживания и прочие расходы. Посчитав все это, выбор сделать достаточно легко. Бывают задачи, которые легко решаются алгоритмически, но требуют такой вычислительной мощности, что придется покупать суперкомпьютер. В таком случае лучше подойдет ИИ. Часто мы сталкиваемся и с обратным. Энтузиасты долго и старательно обучают нейросети, вместо того чтобы написать простую и понятную программку, которая решит их задачу.

– Для построения точных моделей зачастую не хватает данных даже тем, кто активно занимался их сбором. Как можно решить эту проблему?

С такой проблемой мы сталкиваемся постоянно, и ответ здесь только один. Если мы хотим делать цифровую экономику, получать преимущества от внедрения ИИ, выходить на новые уровни эффективности производства, то нам необходимо собирать данные со всего, с чего только можно.

В большинстве отраслей промышленности современное оборудование достаточно «умное» и готово много о себе рассказать. К нему надо подключаться и собирать данные. Если оборудование ничего о себе «не знает», то нужно оснащать его специальными датчиками – они в избытке выпускаются многими производителями, в том числе и отечественными. Нам тоже пришлось заняться их производством и установкой у наших клиентов. Другого пути к цифровизации и к ИИ просто нет.

Отдельно отмечу, что ситуации, когда на производстве собираются огромные объемы данных, складываются в хранилища, хранятся некоторое время, а потом просто уничтожаются, – не редкость. Люди не знают, что делать и как получить пользу от своей собственной информации.

Любой ИТ-руководитель ищет пути ускорения работы и повышения эффективности своего подразделения. Ведь в конечном итоге отставание ИТ негативно отражается на бизнес-операциях и тормозит инновации.

Слабая ИТ-служба ограничивает возможности предприятия в части удовлетворения меняющихся потребностей рынка, увеличивает продолжительность разработки и выпуска новых продуктов и сервисов и в конце концов приводит к недовольству клиентов.

К счастью, повышения производительности труда можно добиться не только за счет ухудшения морального состояния сотрудников. Решающую роль в пробуждении дремлющего ИТ-подразделения и подталкивании его к активным действиям могут сыграть наиболее мотивированные члены команды. «Если вы хотите добиться повышения производительности ИТ-службы, демонстрируйте свою вовлеченность, – советует ИТ-директор поставщика глобальных ИТ-сервисов Insight Майк Гуггемос. – Лишь очень немногие хорошие решения удается принять, сидя в кресле».

И вот как можно придать ускорение ИТ-службе.

1. Изложите цели

Держать членов ИТ-команды в неведении – значит убить их моральный дух. «До каждого члена команды важно доводить информацию о состоянии бизнеса и о том, какой вклад этот сотрудник вносит в достижение общих целей, – указал технический директор поставщика инструментов для создания пользовательского интерфейса Skuid Майк Дюнсинг. – Все должны почувствовать, какую роль они играют в успехе компании».

Чтобы мотивировать членов команды, ИТ-лидерам достаточно просто проявлять честность. Многие руководители ИТ-групп выходят перед залом и начинают проводить презентации с многочисленными таблицами и аналогиями, тогда как достаточно было бы просто показать, что происходит в компании и почему этот конкретный проект так важен для достижения целей и реализации стратегии.

Желательно хотя бы ежеквартально определять индивидуальные цели и затем при необходимости корректировать их в процессе личного общения – это очень важно. Чтобы члены вашей команды демонстрировали непрерывно улучшающиеся результаты и чувствовали свою вовлеченность, необходимо проводить обучение и совершенствовать навыки (как технические, так и деловые).

2. Предоставьте персоналу инструменты, которые нужны для достижения успеха

Оснащение ИТ-службы неадекватным или устаревшим программным обеспечением и оборудованием гарантированно приведет к снижению производительности. Заставляя членов команды тратить свое время на выполнение монотонной, легко поддающейся автоматизации работы, вы также наносите ущерб потенциальному успеху в долгосрочной перспективе.

Инструменты автоматизации, такие как средства непрерывного развертывания, избавляют персонал от выполнения повторяющихся рутинных операций. Руководителям ИТ-служб рекомендуется задуматься об использовании таких инструментов, как Jenkins, Bamboo и Team City.

Никогда еще не было возможности так просто автоматизировать ИТ-операции, как сейчас. Сегодня в мире есть сотни средств мониторинга и контроля! Следует помнить, что большинство современных технологий, разработанных в последние пять лет, предназначены для мониторинга, управления и в некоторых случаях для самокоррекции.

3. Внимательно отслеживайте производительность

Ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI) имеют очень важное значение для мониторинга общей производительности ИТ. Однако многие ИТ-службы ориентируются на неверные индикаторы. Выбирайте такие показатели эффективности, которые важны для бизнеса, а не только для ИТ.

Марк Томас, президент компании Escoute Consulting, дающей консультации по корпоративному управлению ИТ, предпочитает привязываться к критическим факторам успеха, которые увязаны с общими целями предприятия и потребностями заинтересованных сторон. Его подход гарантирует, что средства управления будут ориентированы на сбор, анализ, обработку и реакцию на конкретные ключевые жизненно важные признаки. Многие ключевые показатели эффективности могут также стать ключевыми индикаторами риска (key risk indicators, KRI), которые предупреждают о возрастающих рисках, способных отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей заинтересованных сторон.

4. Не допускайте появления у подчиненных признаков выгорания

Тяжелый труд – это замечательно. Однако чрезмерная работа приводит к разнообразным расстройствам, ошибкам и падению производительности. Дэвид Ли, операционный директор в Kastling Group, специализирующейся на разработке ИТ-стратегии и консультациях, убежден в том, что лучший способ справиться с выгоранием – не допустить выгорания. Нужно обеспечить наличие в производственном календаре у каждого сотрудника «легких недель». Определенную пользу принесет также празднование небольших побед.

Старший директор Citrix по управлению угрозами и трансформации бизнеса Майк Орож пошел еще дальше: «Совершайте с коллегами прогулки, обедайте вместе с ними, делайте недолгий перерыв, чтобы выпить чашечку кофе. Эти простые совместные мероприятия способствуют сближению, формированию производственной среды, которая положительно влияет на производительность».

Реалистичные, хорошо проработанные планы и сроки реализации проектов также играют важную роль в деле профилактики выгорания. Довольно часто команды нагружают незапланированными, не заложенными в бюджет и недостаточно проработанными проектами без учета того, над чем они уже трудятся, – это, пожалуй, одна из главных ошибок, c которой приходится сталкиваться постоянно.

5. Поддерживайте вовлеченность и удовлетворенность сотрудников

Один из самых больших секретов управления ИТ связан с искусством каскадирования целей. Такая технология не нова, но является ключевым принципом управления производительностью организации.

Каскад целей – это метод преобразования и перевода целей в организации с одного уровня на другой. Задача менеджера заключается в том, чтобы описать вклад, который члены его команды вносят в достижение результатов на следующем уровне. Благодаря этому каждый сотрудник может осознать конкретную ценность целей и оценить собственный вклад в получение организацией соответствующих преимуществ.

6. Не поддавайтесь соблазну управления на микроуровне

Подобно родителям, которые учат своего ребенка кататься на велосипеде, многие ИТ-лидеры боятся «отпустить седло» и позволить членам своей команды продемонстрировать все, чему они научились в части самоуправления и использования предоставленных полномочий.

ИТ-руководители утверждают, что они не против расширения прав и возможностей, но как только что-то идет не так, они вновь берут вожжи в свои руки, возвращаясь к управлению на микроуровне. Это весьма распространенная реакция, но если люди хотят сформировать новую культуру, они должны продемонстрировать свою готовность к переменам.

7. Давайте сотрудникам стимул к расширению и углублению своих знаний

Успешный ИТ-лидер заряжает и мотивирует членов своей команды, побуждая их совершенствовать навыки.

Предоставление сотрудникам возможности посещать конференции и профессиональные мероприятия не только способствует генерации новых идей и разработке новых технологий, но и помогает людям отвлечься от рутинной работы, одновременно улучшая их моральное состояние.

8. Берите на вооружение свежие подходы и методы

Главным фактором прироста производительности ИТ-службы стало появление методов гибкой разработки и DevOps, способствующих сближению бизнес-подразделений и ИТ-команд. Это помогает бизнес-подразделениям активнее участвовать в определении приоритетов и направлений развития, что в свою очередь способствует оптимизации решений, улучшению их согласованности с бизнес-процессами и упрощению реализации.

Нужно перестать думать о работе как о машине, которую можно оптимизировать, потянув за определенные рычаги, считает Дэйв Уэст, генеральный директор компании Scrum.org, предлагающей услуги по доставке программного обеспечения, его оценке и сертификации. Постарайтесь сформировать целостное восприятие рабочей среды и лучше доносить до подчиненных свое видение.

9. Используйте новейшие достижения в области управления

Многие ИТ-лидеры полагаются исключительно на свой технологический опыт и не уделяют особого внимания изучению управленческих методов.

Они склонны придерживаться подходов Management 1.0 или Management 2.0, воспринимая своих подчиненных как элементы управления ресурсами (1.0) или делая ставку на управляющие процессы (2.0), такие как обратная связь 360 градусов. Концепция Management 3.0 признает сложность сегодняшней операционной среды и роль наделенных необходимыми полномочиями и мотивированных людей в решении различных задач. Чтобы принять и внедрить эту концепцию, от руководства и лидеров требуются высокий уровень доверия и немалое мужество.

10. Изучите точку зрения стороннего доверенного консультанта

ИТ-лидеры зачастую направляют свое внимание исключительно на технологические вопросы и не видят или не могут оценить весь спектр влияния ИТ-службы на другие подразделения. Взгляд со стороны помогает лучше понять происходящее и вникнуть в отраслевые тенденции и инструменты, которые способствуют повышению производительности. Иногда неплохо было бы получить внешний совет и поддержку, подобно спортсмену, которому тренер помогает взглянуть на ситуацию по-другому. Но тренер в лучшем случае может лишь рассказать о выигрышных организационных методах. Реальные перемены создают только люди, находящиеся внутри организации.

Первый шаг

Хотелось бы верить, что благодаря четкому изложению целей, анализу показателей и наделению необходимыми полномочиями ИТ-служба сразу заработает с максимальной производительностью. Но дело не только в этом. Выстраивание высокопроизводительной команды требует терпения и настойчивости.

Нужно, чтобы персонал ИТ-службы начал меняться органически. Даже самый незначительный шаг к самоуправлению и наделению полномочиями способен стать залогом того, что люди будут использовать открывающиеся возможности.

– John Edwards.10 ways to improve IT performance (without killing morale). CIO. FEB 21, 2018

Гвин Шотвелл — президент и операционный директор SpaceX

Фото SpaceX

При взгляде на Гвин Шотвелл не скажешь, что она имеет отношение к ракетостроению. Конечно, президент аэрокосмического стартапа SpaceX имеет степень инженера-механика и магистра по прикладной математике, но в свои юные годы она даже не задумывалась о такой работе. Однажды мама затащила ее на конференцию женщин-инженеров, и один из ораторов так заинтересовал ее, что для себя Гвин решила: «Я буду инженером-механиком».

Свою работу в SpaceX она начала в качестве «сотрудника №11», сейчас же в компании трудится более 5 тыс. человек. В 2008 году Шотвелл заключила свой первый крупный контракт — контракт с NASA на сумму в 1,6 млрд долл. по доставке груза на МКС. После успешного пуска ракеты Falcon 1, Шотвелл была назначена президентом и операционным директором SpaceX.

Но наряду с успехами были и неудачи.

В июне 2015 года один из Falcon 9 взорвался. «Я плакала, хоть я и не из плаксивых, — рассказывает она. — А в сентябре мы потеряли еще один Falcon 9, уже для Facebook».

Все эти неудачи только закалили Гвин и ее команду, и сейчас они достигли грандиозных успехов. Полным ходом идет производство нового оборудования для полета человека на Марс.

Сьюзен Войжитски — CEO YouTube

Фото Youtube

Сложно представить современный мир без YouTube, поэтому необходимо отметить человека, сыгравшего важную роль в его становлении. Сьюзен Войжитски родилась в Калифорнии в 1968 году в семье учительницы и профессора физики Стэнфордского университета, но поступила она на факультет истории в Гарвардский университет и в 1990 году окончила его с отличием. В 1998 году она получила степень MBA и купила дом. С этого дома и начнется история Google — чтобы погасить ипотеку, Сьюзен решила сдать его часть и гараж аспирантам Стэнфордского университета Ларри Пейджу и Сергею Брину. Так дом стал первой штаб-квартирой корпорации.

В 2005 году Сьюзен возглавила запуск нового сервиса – Google Videos. YouTube только запустился, но уже тогда стало ясно, что он основной конкурент Google Videos. Более того, по темпам роста он значительно опережал сервис от Google, в результате этого в 2006 году YouTube был приобретен Google. В 2014 году Войжитски возглавила YouTube.

Сегодня она руководит несколькими перспективными проектами: переходом к виртуальной реальности, сервисом прямых трансляций и сервисом подписок. Войжитски поставила перед собой задачу вывести YouTube на новый уровень — интернет-телевидения, доступного на любых устройствах. По сути, она уже начала реализовывать задуманное.

Мэри МакДауэл — CEO Polycom

Фото Polycom

Мэри МакДауэлл была назначена главным исполнительным директором и членом совета директоров Polycom в сентябре 2016 года, когда компания была куплена Siris Capital.

К моменту назначения у МакДауэлл уже был опыт управления крупными международными компаниями в сфере мобильных технологий, производства потребительских и корпоративных товаров.

До работы в Polycom она была исполнительным партнером в компании Siris Capital, а еще раньше исполнительным вице-президентом бизнес-группы Mobile Phones в компании Nokia, где отвечала за продажи мобильных телефонов, соответствующего программного обеспечения и цифровых сервисов. Она пришла в компанию Nokia в 2004 году и сначала возглавила направление Enterprise Solutions, а затем заняла должность директора по развитию.

Также Макдауэлл работала на руководящих должностях в компаниях Compaq Computer и Hewlett Packard.

В течение 2017 года под руководством МакДауэлл компания успешно трансформировалась из частной в публичную, заключила несколько важных партнерств, в том числе с Zoom и BlueJeans, расширила сотрудничество с Microsoft, выпустила ряд новых продуктов (систему обмена контентом Polycom Pano, конференц-телефон RealPresence Trio 8800 и Polycom VoxBox).

Джинни Рометти — президент и председатель совета директоров IBM

Фото IBM

Джинни Рометти начала свою карьеру в IBM в 1981 году с должности системного инженера, а в 2011 году возглавила корпорацию, став в компании первой женщиной СЕО. За этот период она занимала посты вице-президента и руководителя группы продаж, маркетинга и стратегического развития. Рометти имеет степень бакалавра в области компьютерных наук и электротехники.

В 2017 году IBM была на пятом месте среди самых прибыльных технологических компаний в списке Fortune 500.

Технологию IBM применяют 90% банков в мире, 80% авиакомпаний и 70% всех компаний.

В последние годы компания занимается главным образом разработкой и внедрением когнитивных решений и облачных платформ, а также развитием инноваций, в том числе искусственного интеллекта.

В 2017 году чистая прибыль IBM упала в два раза по сравнению с предыдущим годом. На финансовые результаты компании повлияло принятие налоговой реформы в США в декабре 2017 года.

В 2018 году компания планирует укрепить свои лидирующие позиции в облачных технологиях, безопасности и блокчейне.

Дафна Коллер – основатель и президент Сoursera

Фото ai.stanford.edu

Стенфордский профессор и создатель Сoursera Дафна Коллер начала программировать с 12 лет. Она изучала информатику и математику в Еврейском университете в Иерусалиме.

В 17 лет Коллер получила степень бакалавра и начала преподавать курс по базам данных в том же университете.

В 1993 году она получила докторскую степень в Стенфордском университете, а уже в 1995-м присоединилась к преподавательскому составу.

В 2012 году вместе с коллегой по Стенфорду она создала Coursera. Это был прорыв — за первый год на ее онлайн-курсы записалось почти 4 млн человек, и с каждым годом число обучающихся растет.

Сейчас образовательной платформой пользуется уже более семи млн человек.

Тара Уилер — основатель и главный советник по безопасности в Red Queen Technologies

Фото tarah.org

Тара является серийным предпринимателем, что необычно для женщин, которые обычно пестуют один бизнес, как своего любимого ребенка.

Сама себя она называет «The Tara» и считает исследователем информационной безопасности, писателем, предпринимателем, лектором, основателем НКО, ученым и игроком в покер.

Уилер руководила проектами в Microsoft Game Studios (включая игры Halo и Lips), а еще она является основателем Red Queen Technologies, Fizzmint, Infosec Unlocked, Совета женщин в технической сфере и Фонда «Взломать людей».

Тара — автор бестселлера «Women In Tech: Take Your Career to The Next Level With Practical Advice And Inspiring Stories», книги, наполненной практическими советами и вдохновляющими историями.

По описанию Forbes «Women in Tech» представляет из себя: «джем, наполненный идеями женщин в науке», помогает женщинам сориентироваться и построить успешную карьеру в сфере ИТ — от безопасности до игрового дизайна.

Шерил Сэндберг — COO в Facebook

Фото Mandel Ngan / Getty Images

Шерил Сэндберг — одна из самый влиятельных женщин в мире технологий. Она заняла свой пост в 2008 году, а в 2012 году вошла в совет директоров компании и является единственной женщиной в Facebook за все время его существования. Ранее она некоторое время проработала в качестве вице-президента по международным веб-продажам и операциям в Google.

Сэндберг в 1987 году поступила в Гарвард и закончила его с отличием.

В 2000 году она уже работала в Google, но после знакомства в 2007 году с Марком Цукербергом перешла в Facebook. Одно из ее личных нововведений – контекстная реклама, которая сейчас является одним из основных источников доходов компании.

Шерил написала несколько книг, в которых давала советы женщинам, как построить успешную карьеру, при этом не утратив свою семью.

Сафра Кац – CEO Oracle

Фото Oracle

Сафра пришла в компанию Oracle в период ее становления, работала бок о бок с ее основателем Ларри Элиссоном и отдала компании 19 лет своей жизни.

Сейчас она является генеральным директором Oracle Corporation и членом совета директоров компании. Ранее она занимала пост президента Oracle, а с 2005 год по 2008 год работала в должности финансового директора.

За последние пять лет Oracle приобрела более 85 компаний.

Сафра принимает активное участие в их развитии, например, в настоящее время она является директором компании Walt Disney.

До Oracle она состояла в совете директоров HSBC Holdings.

- При подготовке материала использованы открытые источники

Цифровая трансформация перешла от стадии «было бы неплохо иметь» к этапу «пора браться за дело». Бывшая прежде приоритетом для экспериментаторов и прогрессивных компаний, сегодня цифровая трансформация стала массовым явлением. Трудно поспорить с тем, что соответствующие проекты стали жизненно важными для успеха компаний.

И подтверждением являются результаты опроса, проведенного Constellation Research: 64% респондентов считают цифровую трансформацию ключевым фактором роста прибыли их организаций.

А недавнее исследование Frost & Sullivan, в рамках которого изучались мнения конечных пользователей из разных стран о ходе цифровой трансформации, показало, что в ближайшие два года одним из приоритетных направлений ИТ-инвестиций в компаниях будет улучшение их репрезентации в цифровом пространстве. В числе других значимых целей респонденты назвали снижение операционных затрат, улучшение обслуживания клиентов и согласование деятельности отделов ИТ с бизнес-стратегией.

Рассмотрим основные тенденции, связанные с цифровой трансформацией, растущие и начинающие сходить на нет.

На подъеме: сервисы определения местонахождения

Налаживание связи с пациентами и обеспечение комфортного цифрового обслуживания – приоритет для сети медицинских учреждений Dignity Health. По словам технических руководителей организации, усилия направлены на то, чтобы установить взаимодействие с пациентами независимо от их местонахождения.

В Digital Health начали цифровую трансформацию в 2016 году. Идет внедрение дистанционного ухода и телемедицины на основе приложения, которое позволяет выбрать врача, записаться на прием и осуществлять «видеовизиты». В планах на этот год – онлайн-регистратура для цифрового прохождения формальностей перед посещением клиники или помещением в стационар.

Одна из сложностей, на которую жалуются посетители медучреждений, – поиск места для парковки, когда они приезжают в больницу или клинику. Решить проблему в Dignity Health собираются с помощью мобильных устройств.

Когда пациент подъезжает к парковке, сервисы определения местонахождения укажут свободное место, а затем проинструктируют, как добраться до нужного кабинета в самом здании. В некоторых учреждениях Dignity Health уже внедрили радиомаячки, которые по прибытии пациента на парковку «будят» его смартфон, после чего звучит объявление: «Добро пожаловать! Вам нужны указания, как пройти к месту назначения?»

В Dignity Health намерены с помощью цифровых технологий полностью устранить сложности взаимодействия, с которыми могут сталкиваться люди при посещении медицинского учреждения.

Аналитики Frost & Sullivan полагают, что улучшать заботу о клиенте, идя ему навстречу в любых ситуациях, возможно, единственный способ сохранить конкурентоспособность поставщиков медицинских услуг в ближайшем будущем. Сегодня врачебные консультации по видео-конференц-связи, возможность получать в мессенджерах напоминания о предстоящем визите к врачу и времени приема лекарств, а также все более широкое применение носимых устройств медицинского назначения делают отрасль здравоохранения одним из лидеров в сфере цифровой трансформации.

Решения, помогающие улучшить обслуживание клиентов, открывают широкое поле возможностей для применения искусственного интеллекта, особенно в сфере автоматизации взаимодействия между клиентами и при анализе потребностей покупателей.

Искусственный интеллект уже применяется во всевозможном ПО в виде сервиса – для понимания текстов, распознавания лиц, анализа сетевого трафика, обнаружения угроз и многих других задач.

На подъеме: интерактивные голосовые интерфейсы

Популярность цифровых ассистентов Amazon Alexa, Apple Siri, Microsoft Cortana, Google Now – свидетельство того, что голосовое взаимодействие действительно удобно.

Поставщики медицинских услуг добиваются включения профильной информации в базы знаний этих инструментов. Например, благодаря совместному проекту Amazon и издательского отделения Mayo Clinic, ассистент Alexa получила доступ к медицинской информации и теперь способна давать ответы на вопросы вроде «Какие побочные эффекты у золпидема?».

Прогнозируется, что по мере развития ИТ традиционные визуальные интерфейсы будут использоваться меньше, на смену им придут интерактивные голосовые. Специалисты уверены: голосовое управление прекрасно подходит для современных событийно-зависимых бессерверных облачных платформ в виде сервиса.

На спаде: ориентация на облако

Сегодня под трансформацией ИТ-инфраструктуры компании обычно подразумевают перенос рабочих задач в облако, однако такой способ годится не всем. Специалисты Broad Institute отмечают, что времена, когда ориентация на облако ставится во главу угла, уходят.

Происходит размывание границ между облачной и локальной средами, поскольку сегодня вопрос, какую из сред выбрать, уже не имеет однозначного ответа. Долгое время считалось, что в облако переходить не стоит по соображениям безопасности, в том числе из опасений компрометации конфиденциальных данных, а также чтобы не оказаться привязанным к конкретному провайдеру. Однако были и те, кто провозглашал, что в облако необходимо переходить полностью – ради таких преимуществ, как снижение затрат, неограниченное пространство хранения и масштабируемость.

Сегодня остался позади тот этап, когда один подход считается «ужасным», другой – «прекрасным». Нужен некий компромисс между двумя подходами, обеспечивающий необходимую гибкость, безопасность, быстродействие и умеренные расходы. В каких-то случаях оптимальным будет облачное решение, в каких-то – локальное.

На подъеме: «атомарные расценки» на облачные сервисы

Для проектов трансформации данных требуется очень устойчивая, надежная и масштабируемая облачная инфраструктура. Операторы облачных сервисов идут навстречу клиентам, предлагая «атомарные» расценки – когда организация может платить за использование облачной инфраструктуры с посекундной тарификацией.

Например, в период эпидемии гриппа число запросов информации об этом заболевании резко возрастает, но такой скачок нагрузки облачная платформа Dignity Health, благодаря способности к автоматическому масштабированию, выдерживает. Именно ради таких преимуществ есть смысл инвестировать в облачную инфраструктуру, поскольку оплачивать можно только используемый объем ресурсов.

Облака дают беспрецедентный экономический эффект, отмечают в Dignity: не нужно покупать унаследованную инфраструктуру и сопровождать ее в ожидании скачка нагрузки. Плата за вычисления, пропускную способность и хранилище у операторов облаков AWS, Google Cloud, Microsoft Azure и других рассчитывается с точностью до секунды. При этом они соперничают друг с другом в гибкости, что в конечном счете обеспечивает выгоду клиентам.

На спаде: самостоятельное создание платформ Интернета вещей

Самостоятельно разработанные платформы Интернета вещей «выходят из моды» – крупные поставщики и системные интеграторы используют уже готовые платформы.

Раньше готовых не было, поэтому в компаниях были вынуждены создавать собственные, обычно на основе облачных технологий. Готовые решения предлагают более широкий функционал и позволяют компаниям выводить продукты на рынок быстрее и с меньшими затратами.

Судя по результатам опроса Frost & Sullivan, в крупнейших отраслях внедрение Интернета вещей входит в число приоритетных задач. Стадия наблюдения и изучения закончилась: 35% респондентов перешли к пробным внедрениям среднего и крупного масштаба, а 34% встраивают Интернет вещей в ключевые услуги и продукты. Кроме того, 40% респондентов сообщили о переходе на решения следующего поколения.

На подъеме: блокчейн для бизнеса

Потенциал использования блокчейна в бизнесе до конца не ясен, и внедрения весьма редки, но это не мешает многим компаниям проявлять к блокчейну большой интерес.

Одно из очевидных преимуществ – возможность улучшений в области договорных отношений. По мнению наблюдателей, уже в ближайшие годы получат широкое применение умные контракты и ряд смежных возможностей блокчейна.

Популярность блокчейна растет очень быстро. СМИ в основном освещают биткойн, но, по сведениям аналитиков, распределенным реестром и умными контрактами интересуются все больше компаний из рейтинга Fortune 500.

Реестр, который нельзя изменить, обещает не только устранить затраты на посредников и уменьшить уровень сложности систем, но и вернуть конечным потребителям контроль над некоторыми личными данными.

В отделе закупок компании Biogen надеются на скорое появление решений на основе блокчейна, которые позволят автоматизировать передачу сведений из многочисленных источников в единый реестр. При этом данные из различных наборов можно будет легко сопоставлять с помощью информационной панели – например, связать счет с заказом на покупку и контрактом.

Сейчас в Biogen имеется множество различных информационных центров. Например, система ERP, используемая отделом закупок, работает с 5-10 источниками данных, между которыми приходится обеспечивать взаимодействие, что сложно делать вручную.

На спаде: ориентация на мобильные устройства

Несколько лет тому назад во многих организациях пытались разрабатывать ПО, ориентируясь главным образом на мобильные устройства. Считалось, что в течение всего нескольких лет все перейдут на мобильные технологии, а компьютеры и другие традиционные «столпы» офиса морально устареют.

Предполагалось также, что на предприятиях широкое применение получат планшеты в связи с их доступностью, мощностью и относительной простотой использования.

Но ничего из перечисленного так и не происходит. Напротив, наблюдается обратная тенденция: ПО в первую очередь разрабатывается для ПК, а уже потом создаются приложения для смартфонов и планшетов.

На подъеме: управление идентификацией в облаке

По мере растущего использования цифровых сервисов все большую актуальность приобретает возможность управления идентификацией с помощью единого профиля вместо заведения отдельных учетных записей для каждого сайта или использования для аутентификации аккаунтов Facebook и Google. Специалисты считают, что решения по идентификации в виде сервиса будут быстро набирать популярность: единая учетная запись, избавляющая пользователя от необходимости снова и снова подтверждать свою личность, станет чем-то вроде «водительских прав» для Интернета.

Интерес к решениям, не отвечающим общим тенденциям управления идентификацией, сегодня охладевает. Разработка методов управления идентификационными сведениями в глобальном масштабе может вызвать сложности, но в эпоху цифровой трансформации упростить соответствующие задачи необходимо, иначе управление большим числом учетных записей каждого пользователя окажется непосильной нагрузкой.

На спаде: многочисленные инструменты совместной работы

Сегодня практически в любой компании можно найти одновременно Slack, Chatter, Yammer, Microsoft Teams, Office 365 Groups, Trello, Office Planner, сообщества LinkedIn и многое другое, однако дни использования множества разных инструментов взаимодействия подходят к концу, уверены эксперты.

Конкуренция способствует развитию функциональности, но существующее разнообразие начинает лишь мешать работе и пользователей, и админов. Подходит момент, когда организациям придется отдать предпочтение унификации, иначе пользователи сдадутся и вернутся к старой доброй электронной почте, ведь когда выбор инструмента отнимает больше времени, чем сама работа, происходит паралич, а не повышение продуктивности.

Разумеется, инвестиции в средства объединенных коммуникаций и совместной работы продолжатся, однако сегодня, по данным Frost & Sullivan, в компаниях огромную популярность приобретают потребительские онлайн-сервисы взаимодействия и связи наподобие Skype и Google Voice, что определенно влияет на рынок традиционных локальных коммуникационных решений.

Существует мнение, что развитие локальных технологий прекратится, а клиенты сосредоточатся на консолидации и оптимизации совместной работы – именно в это будут вкладываться ресурсы.

На подъеме: искусственный интеллект, машинное обучение

Развитие искусственного интеллекта, особенно его подмножества – машинного обучения – набирает обороты.

Машинное обучение дает возможность по мере накопления данных и опыта, с использованием статистических методов, более надежно и эффективно решать определенные задачи. Сегодня в машинном обучении видят один из способов конкурентного преимущества, а в будущем статистический анализ станет обязательным условием удовлетворения пользовательских требований, изменившихся под влиянием массовой цифровой трансформации.

Вместе с тем сегодня технологии искусственного интеллекта выходят из стен мощных центров обработки данных и перемещаются на граничные устройства Интернета вещей, которые выполняют вычисления поодиночке и вместе.

– Esther Shein. 6 hot digital transformation trends – and 4 going cold. CIO. FEB 20, 2018

Те, кто родился в 1960-х годах и смотрел хорошую научную фантастику, наверное, чувствуют некоторое разочарование. Никаких лунных колоний, ховербордов, летающих автомобилей. Те же, кто родился позже, вероятно, вполне счастливы, ведь их мечта о растворении в собственном смартфоне почти осуществилась. Можно сказать, что идея Тьюринга об общем искусственном интеллекте (artificial general intelligence, AGI) обретает вполне конкретные, хотя и не очень масштабные очертания.

Что же такое AGI? По сути это очередной этап развития искусственного интеллекта.

Искусственный интеллект позволяет не обладающему разумом компьютеру выполнять то, что делает человек, на основе анализа больших объемов данных. Задачи классификации, кластеризации и выдачи рекомендаций решаются алгоритмически. При внимательном рассмотрении мы видим, что искусственный интеллект – это не более чем простая математика.

Появление AGI означает, что компьютер обретает способность решать в принципе любую интеллектуальную задачу, подвластную человеку, и даже общаться на естественном языке, как это делают люди.

Идея не нова. Хотя сам термин AGI появился лишь в 1987 году, первоначальное представление об искусственном интеллекте в основном совпадало с тем, что понимается под AGI сегодня. Ранние исследователи думали, что AGI (тогда это называлось просто искусственным интеллектом) гораздо ближе к реальному воплощению, чем было на самом деле. В 60-е годы появление AGI прогнозировалось уже через двадцать лет. Так что Артур Кларк со своей «Космической одиссеей 2001 года» был весьма консервативен.

Основная проблема состояла в том, что ранние исследователи начали движение сверху вниз. Если начинать с реализации причинно-следственных связей и продвигаться вниз к инстинктам, то разума вы не получите, и научить компьютер «думать», основываясь на такой методологии, нельзя. Сегодняшние исследователи продвигаются по большей части снизу вверх.

Разумеется, нам предстоит преодолеть массу препятствий на пути к созданию AGI. Ключевой вопрос лежит в области интуиции. Машинное обучение и глубинное обучение требуют огромных объемов данных для решения задач, которые человек способен решать, располагая значительно меньшими ресурсами. Наш мозг совершает интуитивные скачки. И хотя эти скачки представляют собой набор догадок и проверок, они не соответствуют машинному эквиваленту модельной закалки, которую зачастую высмеивают, сравнивая с «кипячением океана».

Человеческий мозг в отличие от «машинного» пропускает многие этапы, и человеку, чтобы успешно решать задачи, не требуется обрабатывать 10 тыс. строк данных. На самом деле обработка 10 тыс. строк данных мало чем может помочь органическому компьютеру (которым является мозг), поскольку дендриты не растут так быстро, а мозг запрограммирован на то, чтобы забывать детали.

Если AGI решит проблему интуиции, компьютеры смогут решать те же задачи, пропуская детали. Именно так Google AlphaZero побеждает нынешнего чемпиона по шахматам – компьютерную программу Stockfish.

Другой ключевой вопрос связан с неконтролируемым обучением. Как заметил один из исследователей, «компьютерам нужно стать похожими на детей». В настоящее время большая часть машинного обучения основывается на «ложечном вскармливании» данными и решении задач по конкретному алгоритму. Люди учатся не так. Ребенок сует в рот все подряд, полагаясь на свои ощущения и наблюдая за тем, что происходит при выполнении тех или иных действий. Компьютеры так не поступают.

Еще одна проблема заключается в том, что компьютеры не особо креативны и не могут похвастать чувством юмора. Слышали ли вы о попытках IBM Watson пошутить? В лучшем случае этот компьютер ищет что-нибудь в Интернете, и получается не очень смешно.

Многое из происходящего в области глубинного и машинного обучения связано с тем, что называют механикой бытия, или распознаванием объектов. (У Facebook в этой области имеется интересное программное обеспечение с открытым кодом — платформа Detectron.) Ведь прежде чем компьютеры станут похожи на детей, им предстоит научиться распознавать находящуюся перед ними бутылку. И надо сказать, в деле распознавания достигнут огромный прогресс.

Предположительно, все движется к технологической сингулярности или, возможно, Скайнету. К утопической идее о том, что сверхинтеллект поднимет общество на новую ступень. Конечно, есть разные мнения о том, каким будет это возвышение. Некоторые желают загрузить ваш мозг в компьютер и достичь таким образом бессмертия. Другие хотят «скрестить» людей с вычислительными устройствами, чтобы они меньше отличались друг от друга.

С чего же начать разработчику? Подобно ребенку, выберите для себя что-нибудь интересное и поиграйтесь с этим. Возможно, вам захочется поиграть с Detectron от Facebook и что-нибудь обнаружить. Возможно – проанализировать характер использования своего телефона или ноутбука и запрограммировать его на выдачу каких-нибудь рекомендаций. Для всего этого есть чудесные ресурсы на Udemy, Edx и Coursera. Можно посоветовать последовать примеру Карлоса Переса из компании Medium. Достигнем ли мы сингулярности? Без понятия! Но ясно одно: революция искусственного интеллекта идет полным ходом.

– Andrew C. Oliver. Artificial general intelligence (AGI): The steps to true AI. InfoWorld. FEB 22, 2018

В 2018 году передовые технологии, такие как искусственный интеллект, обработка естественного языка и компьютерное зрение, продолжат развиваться и будут становиться обязательными инструментами. Им предстоит определять и принципы ведения бизнеса, и спектр новых продуктов на ближайшее будущее.

Перечислим те технологии, которые способны повлиять на широкий круг компаний, вступивших на путь цифровой трансформации, и рассмотрим возможные последствия освоения новшеств.

Умная медицинская техника

В январе Amazon, Berkshire Hathaway и JPMorgan Chase объявили о создании совместного предприятия, специализирующегося на предоставлении своим сотрудникам и их семьям «простых в использовании, подконтрольных пользователю, высококачественных медицинских услуг по разумной цене». Когда поступило это известие, акции компаний медицинского страхования начали падать на волне рассуждений о том, насколько широко такое нововведение может затронуть отрасль здравоохранения.

Аналитики также указывают, какие преимущества может дать профилактическая медицина. В опубликованном недавно исследовании компании ABI Research прогнозируется, что предприятия будут массово внедрять системы дистанционного наблюдения за состоянием здоровья сотрудников. Уже в текущем году число носимых устройств, применяемых в рамках корпоративных программ оздоровления, достигнет 18 млн, а к 2021 году, прогнозируют в ABI, их будет почти 44 млн.

Видео, видео-конференц-связь и виртуальная реальность

Проведя без малого в 300 компаниях опрос на тему технологий, больше всего способствующих улучшению условий труда, специалисты Массачусетского технологического института выяснили, что первое место отводят видео. Вложения в интерактивные видеотехнологии убыстряют инновации, улучшают взаимодействие и повышают продуктивность.

В компаниях инвестируют значительные средства в соответствующую технику. В частности, это обусловлено распространяющимся применением методологии agile, которую начинают использовать не только при разработке программного обеспечения, но и в рамках других процессов. Эта технология подразумевает ежедневные собрания с подведением итогов, требует личного участия членов групп либо использования видеосвязи.

В МТИ прогнозируют, что видеотехнологии будут все шире применяться и заменять общение лицом к лицу. Со временем произойдет переход на виртуальную реальность и другие «погружающие» технологии, чтобы восполнять нехватку специалистов.

Чат-боты

Обслуживание клиентов – область, где освоение цифровых технологий идет головокружительными темпами. В Gartner прогнозируют, что к 2020 году среднестатистический человек будет общаться с ботами чаще, чем с партнером по браку.

В 2018 году чат-боты будут активно развиваться, помогая снижать затраты на стандартное обслуживание клиентов и нередко улучшая его качество, уверены аналитики. Они быстро «научатся» распознавать тон и содержание высказываний, прогнозировать эффективные стратегии ведения беседы.

Специалисты предупреждают, что искусственный интеллект может использоваться для манипуляций, с помощью «волшебных слов» влияя на точки зрения и действия людей и, возможно, провоцируя их на массовую реакцию.

Интернет вещей

Авторы недавно опубликованного отчета CompTIA получили подтверждения того, что устройства Интернета вещей помогают снижать затраты и повышать эффективность работы промышленных предприятий.

«В компаниях получают немало преимуществ, наделяя интеллектом и возможностями связи элементы физической инфраструктуры, собирая новые данные и обеспечивая автоматизацию», – говорится в отчете.

В Cisco отмечают рост применения Интернета вещей на «умных» фабриках для организации связи между оборудованием, датчиками и иными ресурсами, также утверждается, что пользователи уже ощущают существенное сокращение простоев оборудования, объемов отходов и потребляемой энергии.

С ростом применения IoT появятся новые угрозы безопасности, поэтому производственники совместно с отделами ИТ будут вынуждены заняться идентификацией рисков и обеспечением защиты ресурсов. Причем в промышленности придется действовать быстрее, полагают в Cisco.

Голосовое управление и виртуальные ассистенты

Аналитики уверены, что в 2018 году технологии обработки естественного языка существенно усовершенствуются и укоренятся на предприятиях. Эта тенденция будет развиваться по мере выхода на работу тех, кто вырос в эпоху голосового управления и облачных вычислений.

Применение голосовых ассистентов на предприятиях уже расширяется, но потенциал технологии еще только начинает раскрываться, отмечают в SAP. Спрос на нее уже наблюдается; в конце прошлого года была представлена корпоративная версия Alexa, а на выставке CES было много анонсов, связанных с голосовыми ассистентами. Современному стремительно меняющемуся бизнесу нужны обучаемые цифровые ассистенты, обладающие интеллектом, возможностями прогнозирования и способные быстро откликаться на новые ситуации.

Как же будут влиять голосовые ассистенты на рабочую среду? В краткосрочной перспективе они начнут помогать повышать продуктивность и улучшать баланс трудовой и личной жизни, считают в SAP. А в долгосрочной – голосовые ассистенты заменят нам компьютерные экраны и клавиатуры.

«Погружающие» технологии – дополненная, виртуальная и смешанная реальность

В Gartner прогнозируют, что к следующему году дополненную, виртуальную и смешанную реальность начнут использовать 20% крупных предприятий.

В текущем году, уверены эксперты, продолжится быстрое совершенствование наголовных дисплеев и связанных технологий. Сегодня крупнейшие участники индустрии ИТ спешат предложить соответствующие потребительские инструменты, чтобы выстроить экосистемы вокруг своих платформ. В Gartner предсказывают, что за 2018 год продажи наголовных дисплеев принесут производителям 72 млрд долл.

Компаниям розничной торговли разработчики приложений дополненной реальности предлагают системы, предоставляющие сведения о товарах в реальном времени; ремонтным и промышленным предприятиям – виртуальные дисплеи для оборудования, позволяющие мастерам в процессе работы следить за показаниями контрольно-измерительных приборов. Для аэропортов создаются отображения с информацией, адаптируемой под индивидуальных пассажиров. В банках средства дополненной реальности помогают клиентам найти нужное окно, отображая имена и должности персонала. А специалистам по обслуживанию банкоматов и другого оборудования передаются наглядные изображения внутреннего устройства техники и точные инструкции по устранению неисправностей.

В Gartner уверены: дополненная реальность будет внедряться в бизнесе быстрее, чем виртуальная. Аналитики прогнозируют быстрый переход от пилотных проектов к устойчивым бизнес-моделям, предрекают зрелость рынка и глобальную доступность. Технологии, которые появятся на рынке в 2020 году, будут разительно отличаться от нынешних.

Умное производство

В ABI убеждены, что умное производство относится к числу прогрессивных технологий. Конечная цель – быстрые, полностью автоматизированные линии с возможностью доступа к информации о производственных процессах на местах их выполнения.

Растет также применение промышленной 3D-печати, как для быстрого прототипирования, так и для изготовления конечных продуктов. По прогнозу аналитиков ABI, к 2026 году в США годовая выручка от продажи изделий, выпущенных с помощью 3D-печати, достигнет 75 млрд долл. Вложения в бережливое производство на основе современных технологий, безусловно, окупятся.

Компьютерное зрение

У компьютерного зрения сегодня – настоящий звездный час.

Если раньше отслеживанием покупательского поведения занимались интернет-магазины, то теперь это делают и физические. Распространение недорогих датчиков, прогресс компьютерного зрения и искусственного интеллекта породили новый класс приложений. Сегодня в обычных магазинах запоминают покупки и предпочтения, чтобы сохранить конкурентоспособность.

Весьма широкие перспективы применения искусственного интеллекта и компьютерного зрения – у отрасли грузоперевозок. В Fedex и других крупных курьерских службах проводят пилотные внедрения новых технологий, а стартапы, вроде оператора автотранспортных перевозок Peloton, разрабатывают собственные системы с нуля.

В настоящее время есть большие сложности с наймом инженеров по компьютерному зрению. Квалифицированные претенденты требуют заработную плату на уровне 400 тыс. долл. в год, рассчитывая при этом на значительную свободу и большую долю акционерного капитала, – по крайней мере, когда речь идет о трудоустройстве в стартапы.

Искусственный интеллект для индустрии услуг

В отделении IBM Watson выражают уверенность в том, что в 2018 году искусственный интеллект будет активно внедряться в таких разных сферах, как недвижимость и юриспруденция, но шире всего – в гостиничной индустрии. Уже сегодня в отелях на основе чат-ботов создаются персонализированные консьержи, способные оперативно ответить на любой запрос постояльца. Располагая огромными массивами информации, от адресов ближайших ресторанов до прогнозов погоды, искусственный интеллект сможет угодить любому гостю. Кроме того, с гостиничными программами-роботами можно взаимодействовать в любом месте через мобильные приложения. Автоматизированные консьержи уже внедрены в отелях Marriott International и Cosmopolitan в Лас-Вегасе, и в нынешнем году охват продолжится.

Искусственный интеллект также помогает прогнозировать поведение клиентов, облегчая решение конкретных проблем. В 2018 году программы-роботы будут более широко восприниматься как реальная замена людям в отделах клиентского обслуживания.

Контейнеры и микросервисы

Контейнеры и микросервисы привлекают интерес организаций, которым требуется быстрая разработка приложений, использующих Интернет вещей и облака.

Особенно активно «модные» технологии, включая граничные и бессерверные вычисления, контейнеры и микрослужбы, применяются для проектов в сфере Интернета вещей, причем такие проекты обычно реализуются по методу DevOps.

Сейчас платформы микрослужб и контейнеров предпочтительнее использовать в небольших по масштабу проектах с меньшим риском. Применение будет расти по мере того, как в организациях освоят работу с современными архитектурами, внедрят платформы оркестровки наподобие Docker, Kubernetes и Cloud Foundry для управления жизненным циклом растущего числа контейнеров.

Блокчейн

Руководители отделения Oracle Cloud Platform отмечают, что влияние блокчейна сегодня ощущается не только в финансовой отрасли, но и, например, в таких областях, как оптимизация цепочки поставок и безопасность. За последнее время было подано почти 2,5 тыс. заявок на регистрацию патентов, касающихся блокчейна, а годовая выручка, обеспечиваемая соответствующими технологиями, к 2025 году, по прогнозу, превысит 176 млрд долл. В Oracle предвидят, что в течение всего двух лет блокчейн станет стандартом в мире коммерции, и уже сегодня он начинает оказывать мощное влияние на здравоохранение, розничную торговлю, государственный сектор и не только.

Блокчейн, считают специалисты, принесет серьезные изменения в финансовые отделы, причем не только в плане ведения бухгалтерии, которая основана на системе двойной записи, изобретенной еще шесть веков тому назад. Финансовым директорам стоит готовиться как к внешним переменам, обусловленным блокчейном, так и к внутренним. Сверка, соотнесение платежей со счетами, сопоставление заказов на покупку с накладными и другие операции уже скоро могут быть поручены распределенным реестрам.

Облачно-граничные вычисления

Объединенив облачные и граничные (или периферийные) технологии, можно выполнять вычисления вблизи источников данных с последующей отправкой информации в облако для размещения и анализа. Например, сведения о здоровье пациентов могут передаваться в центральное облачное хранилище, а данные от автомобилей – анализироваться в облаке, чтобы тем самым предотвратить образование дорожных заторов.

«Полагать, что облачные и граничные вычисления соперничают, значит заблуждаться, – отмечается в докладе Gartner. – На предприятиях уже сейчас при разработке ИТ-архитектур стоит использовать шаблоны проектирования, относящиеся к граничным вычислениям».

Облачно-граничные системы позволят адаптировать существующие архитектуры для определенных сценариев применения, помогая снизить сетевую задержку, уменьшить взаимозависимости систем, повысить устойчивость, сократить затраты. Но пока что преимущества граничных и гибридных архитектур осознаются недостаточно, отмечают аналитики.

Цифровая этика

Одна из главных сложностей, с которыми сталкиваются во многих компаниях, начавших цифровую трансформацию, связана с организацией обработки гигантского количества данных для получения ценных сведений.

В SAP отмечают, что эта проблема не обойдет стороной и кадровые отделы, где выросшие потоки данных создают не только новые возможности, но и трудности, касающиеся соблюдения этики, сохранения здоровой корпоративной культуры и выполнения тех или иных требований.

В 2017 году, продолжают в компании, отчетливо проявилась потребность объединить усилия руководителей различных отделов для решения этих задач. В 2018 году проблемы культуры, поддержания высокой репутации и социально ответственного применения технологий по-прежнему будут на пике актуальности.

– Paul Heltzel. 12 technologies that will disrupt business in 2018. CIO. FEB 12, 2018 3:00 AM PT

«Послушаем, пощупаем, понюхаем…» – примерно так в фильме «Берегись автомобиля» отвечал автомеханик-умелец на жалобы владельца новенькой неправедно нажитой «Волги». На ранних этапах развития все сложные технические системы – будь то трактор, станок или самолет – требуют для своей работы мастеров, которые буквально чувствуют «подопечного» и по каким-то только им понятным сигналам могут определить, что с ним не так. Но по мере роста сложности, стоимости и мощности технических систем, а также рисков, возникающих при нарушении их работы, технология управления полностью меняется. Системы обрастают индикаторами состояния, контурами обратной связи, и в итоге мы видим диспетчерский центр, в мельчайших деталях информирующий о том, как работает система. Он привлекает внимание к тем параметрам, которые входят в зону риска, предоставляет инструменты разностороннего воздействия на контролируемую систему, а порой и автоматически предпринимает корректирующие действия. На смену интуитивным догадкам приходит управление на основе объективных данных, автоматизация и роботизация.

Удивительно, но информационные системы организаций, несмотря на свою изначально компьютерную и кибернетическую природу, с точки зрения способа управления все еще пребывают на ранних этапах развития. Сегодня ИТ-персонал в большинстве случаев лишь реагирует на те или иные проблемы или аварийные ситуации: отказы в обслуживании, снижение производительности, неожиданные задержки с поступлением необходимых данных и т.д. Не имея точных показателей развития ситуации, ИТ-специалисты по-прежнему «слушают, щупают, нюхают», чтобы как можно скорее восстановить работу системы. Но чем сложнее система, чем быстрее она меняется, чем больше в ней появляется незнакомых элементов (например, российского и открытого ПО), тем менее эффективен этот способ, тем чаще он дает сбой.

Разумеется, от самих инцидентов и от такого способа реагирования на них страдают бизнес-подразделения. А из-за того что буквально любой аспект работы современного предприятия полностью зависит от компьютерных систем, ущерб при сбоях в ИТ становится сопоставим с масштабом рисков, угрожающих основной деятельности и репутации организации.

Итог известен: ИТ-службы хронически загружены, а бизнес-подразделения хронически недовольны. Преодолеть эту крайне болезненную ситуацию не помогает ни обучение, ни штрафы, ни даже увольнения. Эффекта или совсем нет, или он быстро пропадает. Истинная причина осознается топ-менеджерами и руководителями ИТ-служб далеко не всегда. А дело в том, что привычная схема слежения за «здоровьем» современных информационных систем уже не справляется с тем уровнем сложности, которого они достигли.

Пришло время полномасштабного перехода к управлению важными ИТ-системами на основе объективных данных. Задача эта весьма сложная, но для начала уточним, что же стоит за «здоровьем» информационной системы.

Чем «болеют» информационные системы?

Определить понятие нормы для информационной системы не так сложно, как для природной. Норма – это соответствие системы требованиям, сформулированным при ее создании или добавленным на более поздних этапах жизненного цикла. А «болезнь» – это нарушение одного или нескольких таких требований. Болезнь тем тяжелее, чем существеннее нарушенные требования, чем их больше и чем сильнее реальные характеристики отклоняются от приемлемых, то есть выходят из «зеленой зоны».

Мы рассматриваем жизнеспособные ИС, которые одно время хорошо работали (находились в норме), а потом что-то пошло не так. В подобной ситуации нарушения требований (ошибки) можно отнести к одной из следующих категорий: функциональные, технические, касающиеся доступности и производительности, информационной безопасности, а также отсутствие гибкости и оперативности при внесении изменений.

Прежде чем рассмотреть эти ошибки детальнее, надо отметить, что выявление ошибок и проверка факта их устранения (не по принципу «послушаем, пощупаем, понюхаем», а на основе объективных данных) опираются на функцию мониторинга системы, для реализации которой существует не только множество разных программных продуктов, но и принципиально разные подходы к самой организации мониторинга.

Хорошая современная система мониторинга непрерывно и автоматически получает, консолидирует и доставляет в аналитический центр, а также визуализирует информацию о множестве характеристик ИТ-объектов – серверов, рабочих станций, файловых систем, СУБД, прикладных программ, пользователей. Первичные данные поступают непосредственно из различных элементов системы, а значит, по определению точны (вероятность ошибок в модулях сопряжения очень мала, поскольку такие модули просты и применяются во множестве организаций). Принципиальных технических ограничений на количество параметров и число объектов мониторинга практически нет, а все фазы сбора и обработки могут происходить очень быстро – вплоть до режима реального времени. Ограничивающим фактором обычно является способность ИТ-службы осмыслить полученную информацию.

1. Нарушения функциональных требований и технические ошибки

С функциональными требованиями, казалось бы, все просто – ведь они описывают предполагаемое поведение системы, ее способность решать определенный круг задач. Но есть нюансы. Пусть, например, требуется вести учет кассовых операций. Как в любом процессе, не обходится без ошибок. И здесь важно различать те ошибки, которые не выдают никакого оповещения, и те, из-за которых происходит оповещение пользователя о нештатной ситуации.

Ошибку первого типа можно выявить только по искажению данных, по неверным результатам расчетов – по параметрам, заметить которые могут только бизнес-подразделения, но не ИТ-специалисты. Исправить такую ошибку можно только посредством изменения кода или содержательных настроек программы: повторной разработки, тестирования и внедрения. И здесь архив данных мониторинга иногда способен сильно помочь, так как помогает понять, нет ли связи между возникновением ошибки и тем, что происходит с системой.

Ошибки второго типа (технические) прерывают нормальное поведение системы, но она при этом сообщает о причине и предоставляет дополнительную информацию. Например, некорректно сформирован запрос к системе или клиент не получил ответ за отведенное время. На такую ошибку ИТ-службам надо реагировать быстро, так как, с точки зрения пользователя, причина понятна (хотя это и не всегда так), а значит, ее легко устранить (а это часто совсем не так). Если такие ошибки имеют место, необходимо сразу узнавать о них, не дожидаясь, пока к недоумению пострадавшего пользователя добавятся масштабные следствия: снизится производительность системы и зависящих от нее подразделений, нарушится их работа, а возможно – и работа предприятия. Здесь, так же как и при ошибках первого типа, ценно понимание связи между фактом возникновения ошибки и тем, что происходит с системой.

2. Доступность и производительность

Требования к производительности в совокупности должны гарантировать, что будет достигнут запланированный при внедрении рост эффективности работы сотрудников. Например, время на заведение в системе приходного кассового ордера снизится с десяти до одной минуты. И если по факту эта операция стала занимать более пяти минут, то это не успех, а выход в «красную зону». Ведь ожидания не оправданы – сотрудник просто не успевает выполнять работу, которая отводится ему после внедрения приложения и которая закладывается в KPI. Более того, страдает не один сотрудник, а все, кто выполняют данную операцию. А значит, падает производительность отдела, департамента, а то и всей компании. Если меры своевременно не принимаются, то найти источник проблемы очень сложно. И делается вывод, что внедренная система неэффективна.

Чтобы исключить подобную ситуацию, система мониторинга должна постоянно отслеживать время выполнения операций, оценивать среднее время выполнения операций и сверять его с эталонными значениями. Если выявлено достаточно сильное отклонение – это важный сигнал: «Что-то не так, это очень подозрительно!» Рост средней длительности операции говорит о снижении производительности; желательно еще до усугубления ситуации найти причину, понять, как с ней бороться, и принять меры по восстановлению производительности.

Но, даже если средняя длительность не возросла, а уменьшилась, это тоже повод поволноваться! Почему система вдруг стала работать быстрее – может быть, перестали выполняться какие-то важные функции?

Крайний случай – полная недоступность системы, когда она не отвечает ни на один запрос пользователей. Сегодня это означает, что сотрудник полностью лишен возможности выполнить свои должностные обязанности. Блокирование одного звена легко может привести к каскадной остановке многих (а то и всех) процессов предприятия, что неотвратимо ведет к финансовым и репутационным потерям.

Даже если нарушение требования доступности не приведет к полной остановке деятельности, оно очень сильно снизит производительность. Если сотрудник не сможет выполнить операцию с первого, второго, третьего раза, но в какой-то момент ему все-таки повезет, это будет означать, что он потратил гораздо больше времени на выполнение своей функциональной обязанности.

Наличие системы мониторинга помогает своевременно выявить ошибку и не допустить ее разрастания в большую проблему. Более того, постоянный мониторинг позволяет идентифицировать момент, когда появилась ошибка, у кого и при каких условиях. Эта информация исключительно важна для расследования и оперативного устранения ошибки. Располагая архивом мониторинга и достаточно мощными аналитическими инструментами, нетрудно выяснить, единичная ли это ошибка или регулярная, страдают ли от нее отдельные пользователи или она имеет массовый характер.

А высокая оперативность получения, аналитической обработки и осмысления информации об ошибке позволяет, не оттягивая время, идти на проблему. Получив информацию о первой ошибке, специалист службы эксплуатации может самостоятельно связаться с пользователем и выяснить обстоятельства, а иногда и сразу понять причину ошибки, помочь с решением до того, как пользователь потеряет терпение.

3. Информационная безопасность

Требования по безопасности – это, конечно, особая тема. Но и при выявлении и расследовании инцидентов ИБ данные мониторинга, охватывающие всю систему, могут оказаться полезным дополнениям к специфическим инструментам, с которыми работают ИБ-специалисты. А иногда даже одним из главных инструментов. Особенно в ситуации, когда злоумышленник, выдав себя за легитимного пользователя, стал фактически невидим для средств защиты. Важно также знать, кто подключался, когда и откуда. Если эта информация собирается регулярно, то можно, например, оперативно выявлять попытки подбора пароля с целью несанкционированного проникновения в систему. А если знать, откуда обычно подключается определенный пользователь, какова нормальная последовательность его действий, то попытка подключения с другого ресурса или нарушение этой последовательности могут послужить сигналом для проверки.

4. Отсутствие гибкого и оперативного внесения изменений

Все чаще дальновидные заказчики предъявляют требования к гибкости и оперативности внесения изменений. Это и понятно: системы меняются все быстрее, изменения происходят постоянно, и если каждое изменение требует очень долгой подготовки или тянет за собой длинный шлейф тестирования и других технических работ, то бизнес-подразделениям приходится ждать результатов неприемлемо долго. Поэтому максимально быстрое получение результатов изменений системы, ее быстрая адаптация под меняющиеся потребности пользователя стали необходимостью.

Но есть и объективные технологические ограничения, многое зависит от платформы и реализации. Чтобы воплотить новое требование, иногда достаточно только настроить систему – это идеальный вариант. Но порой требуется ее серьезная доработка. Доработка создает не только ожидаемые, но и побочные изменения. И если первые эффективны и направлены на достижение результата, то побочных эффектов обычно никто не ждет и не просчитывает. Иногда это просто ошибки, и очень нехорошо, когда любые ошибки при изменениях выявляются на продуктивной среде, где размещены основные рабочие базы.

Необходимо стараться выявить и устранить эти ошибки на этапах разработки и тестирования, а для этого процессы тестирования должны быть выстроены соответствующим образом. Например, при использовании подхода Agile сокращается не только время между появлениями новых версий, но и объем вносимых в каждую версию изменений. Это упрощает как разработку и тестирование, так и формирование обратной связи между тестировщиками и разработчиками, а также между службой эксплуатации и разработчиками (последнее – при использовании подхода DevOps).

В любом случае перед выпуском изменений, касающихся продуктивной системы, необходимо убедиться в том, что они не повлекут за собой негативных последствий: система не перестанет работать, существенно не снизится ее производительность, не отключатся отдельные функции. Естественно, все изменения необходимо тестировать на отдельном контуре, а не на рабочей базе. И без системы мониторинга, объективного контроля здесь не обойтись, ведь он позволяет отследить поведение системы на тестовом контуре, выявить несоответствия, спрогнозировать поведение системы после распространения изменений на продуктивный контур и после переноса изменений на рабочую базу. Система мониторинга собирает показатели «здоровья» системы непрерывно. А это позволяет сразу по многим показателям сравнить состояния до и после обновления, выявить отклонения и принять соответствующие меры.

Подняться на новый уровень

Мониторинг информационных систем – пока недооцененная технология, достойная самого пристального внимания. Приведенные примеры показывают, что при переходе к управлению состоянием системы на основе объективных данных ИТ-подразделения сталкиваются с задачами, родственными тем, с которыми имеют дело современные управленцы, внедряющие отдельные практики и целые системы менеджмента на основе анализа данных (data-driven management, DDM).

При этом ИТ-подразделения находятся в более выгодном положении. Во-первых, у них есть (по крайней мере, должны быть) достаточно четкие требования к работе систем, что позволяет определить набор показателей для мониторинга, ввести метрики для отдельных показателей и их сочетаний (как минимум «зеленая», «желтая» и «красная» зоны). Во-вторых, у них есть достаточно широкий выбор систем мониторинга, существенно различающихся не только функциональными возможностями, но даже принципиальными подходами к самому мониторингу. В-третьих, организовать и автоматизировать сбор первичных данных об информационной системе, как правило, существенно проще, чем об организации. Наконец, у ИТ-службы имеется положительный опыт создания методики измерения пользовательской удовлетворенности ИТ-решениями (APDEX) и ее принятия участниками ИТ-рынка в качестве фактического стандарта, на который опираются и заказчики, и исполнители проектов. Однако APDEX – это пока, скорее, ориентир для оценки других аспектов работы систем, где подобные методики еще только предстоит создать.

Это значит, что ИТ-департаменты должны и действительно могут подняться на новый уровень управления и быстрее, чем бизнес-подразделения, перейти к управлению на основе объективных данных. И тогда ИТ-службы могут стать понятнее и интереснее для топ-менеджеров и владельцев предприятий.

Разумеется, на эффективный мониторинг в ИТ, способный решить вышеперечисленные задачи, должно быть нацелено не только ПО, но и служба эксплуатации, которая в эпоху DDM должна работать иначе, чем прежде. Да и не всякие информационные системы полностью готовы к новой роли на современном предприятии. Важна также методическая составляющая – например, эксперименты, расширяющие воздействие на объект мониторинга за рамки типичных сценариев использования. Без этого невозможно аккуратно оценить поведение инфраструктурного и прикладного ПО перед масштабными изменениями в организации (включая внедрение новых методик менеджмента или, скажем, переход на незнакомое российское ПО в проектах импортозамещения). Однако все перечисленное нисколько не умаляет роли мониторинга и основанных на нем инструментов в информационных системах ближайшего ИТ-будущего. Система мониторинга – это не прихоть и не баловство. Это необходимость.

– Александр Жданюк, руководитель практики информационных технологий и корпоративных сервисов поддержки ALP Group, aleksandr.zhdanyuk@alp.ru

Средний срок работы ИТ-руководителя в одной компании составляет четыре года. Увольнение ИТ-директора зачастую оказывается спровоцированным масштабными изменениями корпоративной стратегии или его роли. Руководители ИТ-служб уходят и потому, что не могут свободно распоряжаться выделяемым бюджетом или считают свою стратегию ослабленной. Иногда они не вписываются в корпоративную культуру, а то и просто не справляются со своей работой.

В цифровую эпоху резонно было бы ожидать сокращения цикла пребывания ИТ-директоров в должности. Но пока объективных свидетельств этому нет. Большинство компаний еще только разрабатывают свои цифровые стратегии, и о провалах ИТ-руководителей говорить рано.

«Текучесть может быть достаточно большой, но прогнозировать ее непременное возрастание я бы не стал, – указал Крис Патрик, отвечающий в консультационной компании Egon Zehnder за подбор ИТ-директоров. – Работа становится более жесткой, сложной, от ИТ-директора требуются не только технические навыки, но и деловая хватка и лидерские качества».

Следует отметить, что никогда еще перед ИТ-директорами не открывалось столько возможностей и им не было так сложно. Перечислим семь причин, из-за которых ИТ-директор может принять решение уйти из компании или работодатель уже по своей инициативе укажет ему на дверь.

Два в одном

Некоторые компании отделяют цифровую трансформацию от корпоративной ИТ-службы, нанимая отдельного директора по цифровой трансформации. Другие же и цифровую трансформацию, и управление корпоративной ИТ-службой доверяют ИТ-директору. Для такой роли «два в одном» характерны высокие риски, высокий заработок и гарантированное быстрое увольнение в случае неудач. Успех же открывает совершенно новые возможности.

«Сегодня ИТ-директоров все чаще просят заняться продвижением цифровых продуктов и сервисных инноваций, не упуская из внимания внутренние ИТ, что ставит их в трудное положение, – заметил Патрик. – Многие такие руководители имеют опыт работы лишь с традиционными корпоративными ИТ, а теперь от них требуют заниматься продуктами и программами, с которыми они практически не сталкивались на протяжении своей карьеры».

Несоответствие темпов изменений ожиданиям

Некоторые ИТ-директора не готовы к тому, что сроки решения поставленных задач сокращаются. Работодатель требует результатов уже через 6-8 недель, а не через полгода-год. Сталкиваясь с такой ситуацией, ИТ-директора заваливают проект, и им указывают на дверь. «Справедливо это или нет, но зачастую человек, планирующий развитие технологий и разрабатывающий соответствующую стратегию, несет на себе всю тяжесть ответственности», – подчеркнул Патрик.

Бюрократическое сопротивление переменам

«Неспособность преодолеть сопротивление переменам – еще одна распространенная причина увольнения ИТ-директоров, – указал партнер компании Heidrick & Struggles Мэтт Айелло. – Один наш клиент, которого пригласили руководить цифровой трансформацией, ушел с поста ИТ-директора, поскольку в сложившейся бюрократической среде проводить быстрые преобразования было просто невозможно. От ИТ-директора требовали скорости и управляемости, присущих Tesla Model S, но при этом организация больше напоминала скейтборд. В эпоху agile-технологий все по-прежнему предпочитали неспешно идти пешим ходом».

Стратегические разногласия

ИТ-директор может стать жертвой разной трактовки понятия цифровой трансформации. Некоторые рассматривают трансформацию как средство поддержания связи с клиентами и генерации доходов, другие же видят в трансформации способ сокращения затрат и повышения операционной эффективности. ИТ-директору первого типа придется подыскивать себе новое место, если от него требуют решения второй задачи.

«Во время собеседования слушать нужно очень внимательно, а на протяжении первых двух месяцев работы старательно вникать во все, что от вас требуют, – отметил Айелло. – Неспособность руководителей корректировать свои действия и согласовывать планы очень часто становится основной причиной провала стратегии цифровой трансформации».

Заманивание и подмена, или превращение в жертву собственного успеха

Иногда ИТ-директору обещают предоставить возможность управления цифровыми изменениями, но это оказывается на деле лишь приманкой – практикуется тактика заманивания и подмены.

«Одного из наших клиентов пригласили в компанию, занимающуюся гостничным бизнесом, на должность ИТ-директора, посулив ему важную роль в процессе цифровой трансформации, – сообщил Джерри Макнамара, директор кадрового агентства Korn Ferry по глобальному управлению. – В компании, однако, ИТ-системы были разваливающимися и устаревшими. Новый ИТ-директор, подчинявшийся директору по операциям, привел систему в порядок, обеспечил ее стабильное и устойчивое функционирование. Но после того как операционный фундамент был заложен, компания наняла директора по цифровой трансформации, который подчинялся непосредственно генеральному директору. В результате ИТ-директор уволился. Он не хотел, чтобы другие занимались построением цифровых продуктов, используя его бюджет, людей и инфраструктуру».

Стагнация

«Некоторые руководители ИТ-служб чересчур долго засиживаются на своем месте, – указал Патрик. – У нас есть клиенты, желающие чтобы ИТ-директор проработал бы у них как минимум десять лет. Откровенно говоря, не знаю, зачем им это нужно. Ведь ИТ-служба с бессменным руководителем начинает стагнировать, особенно если лидер не готовит себе преемников. Прочно сидящий на своем месте ИТ-директор не сможет создать высокоэффективную команду».

Летуны, не доводящие дело до конца

Противоположная ситуация, когда ИТ-директор меняет работу через каждые год-два, тоже не приносит ничего хорошего. Такого человека считают летуном, не умеющим довести дело до конца или поладить с коллегами. Оптимальный период работы на одном месте, по мнению Патрика, – четыре-пять лет. Этого времени вполне достаточно для проведения необходимых преобразований, стабилизации и развития функционала. После этого имеет смысл уходить, пока рост организации не замедлился. И именно исходя из этого нужно выстраивать свои планы.

– Clint Boulton. 7 reasons CIOs quit (or lose their jobs). CIO. FEB 8, 2018