Статьи

Роботизация бизнес-процессов (robotic process automation, RPA) приобретает в организациях все большую популярность, обещая переложить трудоемкие и рутинные задачи на «программных роботов», которые выполняют их гораздо быстрее и во многих случаях лучше, чем люди. Такая рационализация операций сулит и дополнительные преимущества, поскольку у сотрудников высвобождается время и они могут приносить более высокую ценность. А это имеет очень важное значение для организаций, занимающихся цифровой трансформацией.

Вместе с тем внедрение RPA – процесс сложный и не всегда гарантирующий успех. И если не сделать все аккуратно, переход к RPA вызовет даже больше проблем, чем у компании имелось до этого.

«Одна из наиболее частых причин неудач при внедрении RPA связана с политикой и протекционизмом внутри организации, – указал Фрэнк Касейл, основатель Institute for Robotic Process Automation & Artificial Intelligence (IRPA AI) – независимой профессиональной ассоциации покупателей, продавцов, влиятельных лиц и аналитиков на рынке RPA. ­– Это прорывная технология, а большинство менеджеров не желают, чтобы в их подразделении или команде привычный уклад был нарушен. Другая распространенная причина неудач заключается в слабом планировании, выборе неверных сценариев использования и внедрении не той технологии, которая отвечает потребностям организации».

Дадим некоторые рекомендации по успешному развертыванию RPA.

Проводите исследования

RPA – относительно новая технология и новый рынок, а ситуация с поставщиками, предлагаемые продукты и функционал в последние годы сильно изменились. Прежде чем погружаться в процесс внедрения, найдите время, чтобы рассмотреть бизнес-сценарии применения RPA и изучить доступные продукты.

«Поймите, что для достижения успеха вам необходимо будет выполнить три ключевых условия, причем обязательно все три, – пояснил Касейл. – К этим трем условиям относятся: выбор правильного технологического решения для удовлетворения потребностей организации; формирование правильных бизнес-сценариев для RPA с учетом окупаемости разработки; оценка существующих процессов и организационных вопросов, которые позволили бы избежать политических проблем».

Поскольку RPA – новое направление и имеющийся у организаций опыт работы в этой области весьма небогат, при выработке стратегии, выборе поставщика, а также развертывании и поддержке решений RPA имеет смысл обратиться за помощью к эксперту-консультанту.

«Программы RPA требуют трансформации, – заметил управляющий директор консультационной компании Protiviti Тони Эйбел. – Трансформация изнутри – непростой процесс, привлекающий внимание СМИ к роботизации, когнитивным компьютерным технологиям и другим решениям в области искусственного интеллекта. Эти технологии, несомненно, будут упрощать труд, но люди не торопятся обучать роботов, которые с высокой долей вероятности придут им на смену».

Эксперты могут помочь справиться с этими трудностями, объяснив, какие новые перспективы откроются в будущем перед подлежащими сокращению сотрудниками.

Разъясняйте сотрудникам преимущества RPA

RPA порождает у сотрудников множество страхов. Поэтому столь важно заранее разъяснить, чего следует и чего не следует ждать от технологии с точки зрения профессиональных ролей сотрудников.

«Расскажите каждому в организации о преимуществах RPA и о подходе, выбранном организацией, – рекомендует Джанеш Пател, вице-президент по гостиничным технологиям отельного оператора Wyndham Hotel Group. – Люди боятся потерять работу. Для нас роботизация имеет стратегически важное значение, потому что поможет техническому персоналу быстрее и эффективнее решать повседневные задачи. Кроме того, у этих сотрудников высвободится больше времени на взаимодействие с франчайзи и удовлетворение первоочередных потребностей наших гостей».

Wyndham ежедневно открывает два новых отеля, и приоритетной задачей для компании является организация управления недвижимостью и централизованной системой бронирования. К системе присоединяется большое количество новых отельеров, и это создает дополнительные трудности, поскольку новым франчайзи требуется время на освоение платформ, сервисов обработки гостиничных данных и прочих функций.

«Так как объемы в течение года варьируются, нам нужны автоматизированные решения, помогающие преодолеть ресурсные ограничения при решении бизнес-задач, – решения, снижающие входной ценовой порог для наших франчайзи и нагрузку на нашу службу поддержки», – пояснил Пател. В 2014 году компания развернула у себя систему RPA Kryon, автоматизирующую соответствующие функции, и сумела предложить франчайзи более щадящие условия, снизить нагрузку на службу поддержки и облегчить адаптацию франчайзи к новым для них особенностям.

Определите, где технология сработает лучше

При развертывании инструментов RPA постарайтесь определить бизнес-процессы, на которые позитивное воздействие будет оказано с наибольшей вероятностью. Тем самым вы заметно увеличите шансы на успех при модернизации своих бизнес-процессов. Но учтите, что определение наилучших целей для RPA может оказаться нелегким делом.

«Построение первоначального конвейера и составление плана для определения наиболее подходящих автоматизируемых бизнес-процессов представляет собой очень сложную процедуру, – подчеркнул Пател. – И по мере дальнейшей автоматизации готовьтесь к тому, что процессы придется уточнять».

Стремясь улучшить процессы RPA, компания Wyndham решила повысить эффективность анализа продуктов (по сути, одни боты определяют, где могут работать другие боты), с тем чтобы ускорить внедрение и оценить, каким процессам роботизация принесет наибольшую отдачу.

Поставщик финансовых услуг FBMC Benefits Management развернул у себя систему RPA, чтобы автоматизировать процедуру извлечения данных для выдачи страховым компаниям отчетов (на их формирование сотрудники тратят порой до 60% своего рабочего времени).

Компания крайне избирательно подходит к применению технологий, которые извлекают необходимые сведения, а также запускают и анализируют отчеты с 99-процентной точностью. «Ночью система RPA получает необходимую информацию из собственных систем и генерирует готовый к отправке файл для безопасной его пересылки оператором, – отметил директор FBMC по операциям Саджед Хан. – Применение такой технологии позволило переместить сотрудников на более ответственные должности. Отличными кандидатами на автоматизацию являются часто повторяющиеся задачи. После успешного развертывания системы RPA резонно было бы предположить, что все здесь может и должно быть автоматизировано. Но наша практика показывает: успешно автоматизировать можно лишь тот процесс, в последовательность действий которого человек не вмешивается. Процессы, не обладающие такими качествами, не рассматриваются как жизнеспособные кандидаты на автоматизацию».

Придерживайтесь простоты и модульности

RPA не нужна сложность. «Создавайте ботов в качестве обычных, повторно используемых объектов, – советует директор по безопасности и сервисным технологиям поставщика ипотечных ценных бумаг Federal National Mortgage Association (FNMA) Мона Кан. – Выстраивая процесс, мы пытаемся сформировать как можно больше общих компонентов, формируя переменные и логику таким образом, чтобы свести вероятность ошибок к минимуму и упростить обновление условий. Процедура внесения изменений максимально упрощена и ускорена, с тем чтобы у нас была возможность тщательно все протестировать перед развертыванием».

FNMA приступила к реализации первого экспериментального проекта RPA в конце 2016 года, а первый бот RPA был введен в эксплуатацию в марте 2017 года. Цель внедрения RPA заключалась в том, чтобы, автоматизировав и упростив процессы, прежде выполнявшиеся вручную, сократить число ошибок, повысить общую эффективность и высвободить у персонала время для решения более важных задач.

«В конечном итоге все это повышает качество выполняемых работ, а клиенты начинают лучше воспринимать происходящее», – отметила Кан. В настоящее время организация использует инструмент RPA, поставляемый компанией Blue Prism.

Не пренебрегайте безопасностью данных

Порой компании так увлекаются автоматизацией процессов, что перестают заботиться о безопасности.

«Безопасность обслуживания очень важна, поскольку транзакции выполняются с невероятной скоростью, – заметила Андреа Марчинк, возглавляющая в подразделении управления корпоративным контентом Siemens направление проектов, стратегии роботизации и развития бизнеса. – Необходимо убедиться в том, что процессами нельзя манипулировать. Чем важнее бизнес-процесс, тем больше внимания нужно уделять его стабильности и безопасности».

Первый «профессиональный сервис RPA» Siemens запустила в октябре 2017 года, и сегодня он доступен во всех регионах, где работает компания. Платформа позволяет автоматизировать различные задачи, обрабатывая с помощью бота RPA структурированную и неструктурированную информацию: текст, речь, файлы и электронную почту. Реализовав этот проект, компания смогла сократить затраты, улучшить качество и повысить скорость реакции.

Не забывайте о регулярном тестировании

С внедрением системы проект RPA не заканчивается. Компаниям необходимо регулярно тестировать средства автоматизации, выявляя имеющиеся слабые места и добиваясь их ликвидации.

Страховая группа Unum Group начала использовать RPA в 2016 году, тогда для автоматизации различных административных задач в контактном центре была развернута система Pega Robotic Desktop Automation (RDA) компании Pegasystems.

Прежде сотрудникам центра обслуживания клиентов, чтобы выполнить простые операции, приходилось обращаться сразу к нескольким системам. Например, после изменения адреса клиента требовалось скопировать соответствующую информацию и вставить ее в другие поля. В случае изменения адресов данные извлекались из нескольких унаследованных систем.

«Уделяя большое внимание повышению качества обслуживания клиентов, мы стали искать решение, которое позволило бы автоматизировать эти рутинные операции, – сообщил управляющий технологиями общих сервисов Unum Group Рекс Прайс. – В этом случае у сотрудников оставалось бы больше времени на работу непосредственно с клиентскими заявками».

В Unum полагали, что бизнес-пользователи помогут в тестировании RPA. «Но люди, не выполняющие те или иные операции на регулярной основе, как правило, ограничиваются только позитивным тестированием, – указал Прайс. – Поэтому важно выработать такую стратегию тестирования, чтобы она гарантировала выполнение как позитивных, так и негативных тестов. Необходимо также тестировать производительность с учетом особенностей функционирования унаследованных систем. Это поможет определить дополнительные требования к инфраструктуре».

Создайте межфункциональный центр передового опыта

По мере расширения использования RPA, в организации имеет смысл создать центр передового опыта для обмена лучшими наработками и методами.

Проектная и строительная компания Bechtel обратилась к RPA в 2016 году, приступив к реализации первого экспериментального проекта для Bechtel Business Services – организации, предоставляющей Bechtel широкий спектр разнообразных услуг, в том числе финансовых и бухгалтерских, а также связанных с управлением зарплатой и разработкой корпоративных систем.

По словам менеджера корпоративных систем Bechtel Триш Вильдфанг, проект предусматривал автоматизацию проверки входных данных системы управления кадровыми ресурсами (human resources management system, HRMS) и сравнения изменений в HRMS с сопроводительной документацией в целях выявления неправильного ввода.

После успешной реализации проекта в финансовом и кадровом подразделениях, в 2017 году в компании был создан центр передового опыта RPA Center of Excellence, действующий в интересах всех бизнес-подразделений и функциональных направлений.

«Наш центр передового опыта включает в свой состав разработчиков в области ИТ и специалистов по общим сервисным функциям, в том числе кадровым и финансовым, – указала Вильдфанг. – В команду входят также разработчики с частичной занятостью, которые в случае необходимости могут быть переведены на полную занятость. С момента создания центра в отделах и бизнес-подразделениях Bechtel были развернуты почти 40 ботов. Самым ощутимым и обнадеживающим результатом их внедрения стало повышение производительности труда. Передача рутинных и транзакционных операций «виртуальной рабочей силе» позволила освободить наших коллег, и они теперь могут полностью сосредоточиться на выполнении сложных процессов».

Готовьтесь к дальнейшему развитию и будущим вызовам

Роботизация бизнес-процессов продолжает развиваться, а потому очень важно идти в ногу со временем.

«Все больший объем человеческого труда становится предметом автоматизации, технологии RPA предоставляют более развитые когнитивные возможности или интегрируются с другими когнитивными функциями, – указал Эйбел. – Технология предусматривает самовоспроизведение роботов, вербальный контроль и взаимодействие, внесение коррективов по итогам машинного обучения, управление растущим числом исключений и прочих нюансов, возникающих в процессе обработки. Автоматизация процессов получит в организациях настолько широкое распространение, что им придется задуматься об управлении этой автоматизацией. Как управлять, отслеживать и поддерживать всех производственных ботов, работающих на предприятии? Как быть со средствами автоматизации, которые каждый отдельно взятый сотрудник выбирает для себя самостоятельно, исходя из своих индивидуальных потребностей? Как учесть или исключить влияние, которое тысячи ботов, разработанных и развернутых на предприятии, оказывают на корпоративные приложения?». Все эти вопросы предстоит решать.

– Bob Violino. 8 keys to a successful RPA implementation. CIO. JUL 26, 2018

Цифровая трансформация пробуксовывает, становясь жертвой слабого руководства, оторванности ИТ от бизнеса, невовлеченности сотрудников, некачественных операций – словом, невыполнения практически всех условий, необходимых для успеха.

Такой вывод содержится в недавнем отчете, подготовленном организацией Capgemini Digital Transformation Institute и бизнес-школой MIT Sloan School of Management по результатам опроса 1300 руководителей, представляющих более 750 глобальных предприятий. В основу нового аналитического отчета «Понимание цифрового мастерства сегодня: почему компаниям приходится бороться со своей цифровой трансформацией» («Understanding digital mastery today: Why companies are struggling with their digital transformations») легли исследования, аналогичные проводившимся шесть лет назад – в 2012 году.

В 2012 году развитие аналитических средств, облачных и мобильных технологий и социального программного обеспечения укрепило уверенность организаций в том, что для сохранения конкурентоспособности в цифровой сфере им нужны соответствующие инструменты. Несмотря на освоение большинства из этих инструментов и появление многообещающих технологий машинного обучения и искусственного интеллекта, в 2018 году руководство демонстрирует более трезвый взгляд на усилия своих предприятий в цифровой сфере.

Эксперты указывают в отчете, что организации по-прежнему борются за то, чтобы инвестиции в технологии обеспечивали успех в сфере бизнеса. И здесь авторы отчета согласны с другими отраслевыми экспертами, которые считают, что ключ к успешным преобразованиям бизнеса на основе использования цифровых инструментов нам еще только предстоит отыскать.

Майский опрос Forrester показал, что 21% из 1559 респондентов, принимающих решения в сфере бизнеса и ИТ, считают цифровую трансформацию у себя завершенной, полагая, что ИТ-директора неверно трактуют смысл всеобъемлющих изменений и необходимость их стимулирования. «Предприятия никогда не будут трансформированы окончательно, – пояснил аналитик Forrester Тед Шадлер. – Они всегда будут находиться в процессе трансформации».

Дело в том, что постоянства нет ни в одной из отраслей. Скорость, с которой происходят технические изменения, оборачивается постоянной угрозой цифрового прорыва. Развивающиеся технологии искусственного интеллекта, машинного обучения и блокчейна приводят к дальнейшей автоматизации и снижению входных барьеров.

«Внедрение цифровых технологий и бизнес-моделей – единственный путь в мир, где клиенты наделены силой, а разрушители устоев эффективно используют трения и изъяны рынка», – утверждает Шадлер в отчете «Печальное состояние цифровой трансформации в 2018 году».

Рассмотрим ключевые вызовы, с которыми предстоит столкнуться организациям, продолжающим у себя процесс цифровой трансформации.

Отсутствие четкого видения и недостатки руководства

Исследователи обнаружили, что, хотя о необходимости цифровой трансформации заявляют 39% организаций (столько же, сколько и в 2012 году), лишь 35% обладают навыками руководства, требуемыми для успешного проведения цифровой трансформации (в 2012 году эта доля составляла 45%).

Такое положение дел может быть частично связано с отсутствием четкого видения целей наверху. Выработка общего видения является ключевым первым шагом по пути цифровой трансформации. Сегодня только 31% организаций могут похвастаться тем, что высшее руководство разделяет общие взгляды на характер изменения бизнеса с помощью цифровых технологий. В 2012 году доля таких организаций составляла 44%.

Отрыв ИТ-службы от бизнес-подразделений

ИТ-служба и бизнес-подразделения работают в отрыве друг от друга, и это пагубно сказывается на любой трансформации бизнеса. Только 37% опрошенных сообщили, что у ИТ-директора и бизнес-руководителей есть общее понимание роли ИТ в организации. В 2012 году об этом говорили 65% респондентов. В 2012 году 59% полагали, что ИТ-директор и высшее бизнес-руководители одинаково смотрят на способы применения ИТ в целях повышения эффективности операций организации. В 2018 году доля такого «единомыслия» сократилась до 35%.

И наконец, если в 2012 году 53% опрошенных согласились с тем, что ИТ-директор и высшее руководство придерживаются общих взглядов на приоритеты инвестиций в ИТ, то в 2018 году их доля уменьшилась до 36%. «Наблюдаемые тенденции свидетельствуют о том, что оптимизация осуществляется разрозненно, а руководство хочет от ИТ-службы увеличения темпов, призывая использовать для реализации своих инициатив теневые ИТ», – считают исследователи.

Низкий уровень вовлеченности

Руководителям предприятий не удается направить сотрудников на путь цифровой трансформации. Они не могут даже сформировать необходимую для этого культуру, что негативно отражается на вовлеченности персонала. Сегодня только 36% организаций готовы похвастаться тем, что у каждого есть возможность принять участие в обсуждении цифровых инициатив. В 2012 году их доля составляла 49%. У сотрудников нет стремления добиваться целей цифровой трансформации и даже прилагать усилия к личному развитию.

Сложности с операциями трансформации

В 2018 году только 36% организаций преуспели в операциях, охватывающих цифровое проектирование продуктов и сервисов, быструю адаптацию операционных процессов и мониторинг в реальном времени, тогда как в 2012 году их насчитывалось 50%. Мониторингу в реальном времени, например, уделяли внимание лишь 35% (в 2012 году – 48%). Трудности с реализацией и усложняющиеся технологии мешают предприятиям добиться желаемого прогресса.

Неумение управлять

Еще одна проблема состоит в неспособности предприятий правильно управлять изменениями. О наличии четко определенных цифровых инициатив заявили 32%, в то время как в 2012 году таковых насчитывалось 38%. Более того, только 35% опрошенных сообщили о существовании процессов, гарантирующих соответствие усилий в области цифровых преобразований корпоративным целям. В 2018 году об этом говорили 40%.

Невнимание к ключевым функциям

Одним из главных индикаторов отставания цифровой трансформации является перечень специфичных функциональных областей, имеющих ключевое значение для предприятия. Например, о трансформации маркетинга задумываются только 34% компаний, работающих в сфере финансовых услуг и страхования, и лишь 31% из них вносят коррективы в процессы продаж. Только 45% респондентов, представляющих эти сектора, пересматривают отношение к обслуживанию клиентов. По мнению Шадлера, этого явно недостаточно, с учетом массового появления у клиентов смартфонов и других подключенных к Интернету мобильных устройств.

Немногим лучше обстоят дела и в розничной торговле – родоначальнице всех ориентированных на клиентов отраслей. На совершенствование маркетинга, продаж и обслуживания клиентов здесь нацелены соответственно 43, 46 и 54% организаций. Производство традиционно находилось в числе отстающих в части трансформации ИТ. И сегодня должное внимание маркетингу, продажам и обслуживанию клиентов уделяют соответственно лишь 32, 32 и 33% производственных предприятий.

Уклонение от передовых решений или слепое следование им

Еще один тревожный признак состоит в том, что слишком мало ИТ-директоров уделяют должное внимание передовым технологиям. В Интернет вещей инвестируют только 29% респондентов, в искусственный интеллект – 17%, в блокчейн – 11%, а в дополненную реальность – 10%. С учетом потенциала перечисленных технологий этого явно недостаточно. «Программное обеспечение, облачные сервисы и развивающиеся технологии станут бизнес-активами, а не просто техническим инструментарием вашего цифрового бизнеса, – подчеркнул Шадлер. – Настало время активных инвестиций в каждое из перечисленных направлений».

Однако внедрение новых технологий не панацея. Цифровая трансформация зачастую не приносит желаемых результатов, потому что слишком много организаций охотятся за «новомодными» целями. Многие предприятия скупают инновации пачками только потому, что генеральный директор прочитал где-то, что сегодня в моде дополненная реальность и искусственный интеллект. Но не факт, что технологии завтрашнего дня непременно помогут вам решить сегодняшние проблемы.

Несогласованность действий

Еще одной серьезной причиной задержек трансформации является несогласованность действий. К примеру, в то время как одна часть коллектива предприятия обещает «озолотить» его, выпуская отличные продукты, другая слабо работает с потенциальными покупателями. А некоторые компании слишком медленно реагируют на изменившиеся потребности клиентов.

Шадлер рекомендует выработать количественные критерии для измерения ценности и удовлетворенности клиента хотя бы в годовой перспективе и определить параметры, с помощью которых каждое подразделение предприятия сможет увидеть свой вклад в общую цепочку ценностей. Количественная оценка всего процесса привлечения клиента имеет очень важное значение.

Провалы культурных изменений

Одной из главных причин неудач цифровой трансформации является неспособность вносить нужные изменения в культуру. Иногда имеет место сознательное игнорирование сверху необходимости культурных перемен. Результаты опроса «2018 Gartner CEO» показали, что только 37% из 460 принимавших в нем участие генеральных директоров согласились с необходимостью глубоких культурных изменений к 2020 году.

Но даже в тех организациях, где необходимость культурных перемен осознают, соответствующие попытки могут потерпеть крах из-за ошибок при управлении теми значительными сдвигами, которых требует цифровая трансформация.

Ярким примером является создание ИТ-директорами отдельных инновационных лабораторий для проведения экспериментов с новыми технологиями. Получаемые в результате продукты отделены от остальной части бизнеса, они редко выходят за пределы лаборатории и не приносят никакой ценности. Дело в том, что существующая организационная культура формирует «антитела», которые препятствуют подобным изменениям. В конечном итоге такие проекты умирают сами собой, поскольку их руководители не получают необходимой финансовой поддержки. А всё потому, что, создав отдельный бизнес, вы не позаботились об изменении культуры бизнеса основного.

Нежелание разбираться с неудачами

В современных организациях широко практикуется создание показателей эффективности, с помощью которых измеряются успехи цифровых преобразований, но нужно уделять внимание и другому – разбору неудач. Идея состоит в том, что организации, не совершающей достаточного количества ошибок, сложно понять, что работает, а что нет. Если более 30% экспериментов завершаются успешно, значит, планка недостаточно высока. ИТ-директора, директора по маркетингу и прочие руководители привыкли смотреть на показатели эффективности исключительно через призму успеха. И неспособность к переменам опять берет верх.

Как подчеркивают авторы исследования, для сохранения темпов движения вперед в цифровом мире требуется фундаментальная переоценка менталитета и поведения, использование технологий, которые способствуют трансформации ДНК компании.

– Clint Boulton. Why digital transformations are lagging. CIO. JUL 16, 2018

Предприятия оборонно-промышленного комплекса в силу своих особенностей вынуждены быть наиболее консервативным сектором экономики. Тем не менее дыхание цифровой трансформации ощущается и здесь, что связано и с «мирными» направлениями бизнеса (а значит, с потребностью конкурировать на коммерческом рынке), и с общей необходимостью в повышении своей эффективности.

В НПО «Искра», входящем в состав «Роскосмоса», придерживаются стратегического подхода, полагая, что сама цифровизация – лишь последний этап долгого и сложного пути, а начать следует с честной оценки своей готовности к трансформации. На предприятии потратили много сил, чтобы провести такую оценку, но взамен получили возможность построить план трансформации и обеспечить его связь со стратегией. Сергей Соболев, заместитель генерального директора по ИКТ НПО «Искра», рассказывает о своем видении процесса трансформации.

– Говоря о цифровой трансформации, каждый имеет в виду что-то свое – от внедрения тех или иных ИТ-решений до коренной перестройки бизнеса. Каковы ваши взгляды?

Я считаю цифровую трансформацию частью стратегии развития организации, так как она обусловлена изменениями внешней среды, в которой организация находится и развивается.

Что касается необходимости перестройки бизнеса и внедрения каких-либо ИТ-решений, все зависит и от отрасли, в которой работает организация, от ее клиентской сегментации (B2B, B2G, B2C...), и от потенциала организации, ее компетенции, развитости процессов и мотивации к развитию, а также от вовлеченности в кооперационные цепочки – вертикальные и горизонтальные.

– Зачем вам нужна цифровая трансформация, почему есть потребность в изменениях?

Что касается нас – машиностроения, оборонной и ракетно-космической промышленности, это достаточно консервативные, жестко регулируемые сегменты. Тем не менее наш уровень диверсификации бизнеса требует соответствия нынешним трендам, в том числе цифровизации, так как примерно половина выручки обеспечивается предприятиями топливно-энергетического комплекса, то есть заказчиками, с которыми мы работаем на рыночной основе.

Поэтому более высокую потребность в цифровой трансформации мы видим в сегментах серийной продукции ТЭК, это касается как внешних аспектов, так и внутренних операционных. Причем сама «цифровизация» – лишь финальная часть, ей предшествует цепочка шагов: стратегия – бизнес-модель – бизнес-архитектура – процессы – цифровизация. Поспешная цифровизация на «сырых» процессах даст лишь цифровой хаос, принесет вред, а не пользу. Мы стараемся сейчас идти по правильному пути, хотя это и дольше.

– Есть ли, с вашей точки зрения, особенность цифровой трансформации у предприятий ОПК?

Сергей Соболев, заместитель генерального директора по ИКТ НПО «Искра»

Конечно, в ОПК своя специфика: жесткое регулирование (прежде всего в области информационной безопасности), а также не соответствующая современным условиям, негармонизированная нормативная база (ЕСКД, ГОСТ Р, ГОСТ РВ), не вполне сочетающаяся с возможностями и архитектурой существующих систем автоматизации. Поэтому пока в ОПК работают традиционные подходы, в первую очередь это касается взаимоотношений с приемками Военного представительства Министерства обороны, предъявлений документации и т. п. Кроме того, ряд технологий, например Wi-Fi, либо не могут использоваться, либо их использование крайне затруднено. Поэтому в ОПК «градус» цифровой трансформации существенно ниже, чем в гражданском секторе.

– Оценка готовности к цифровой трансформации – зачем она нужна и какое место занимает в общем трансформационном плане?

Оценка готовности нужна для того, чтобы понять уровень зрелости, правильно выстроить последовательность шагов и их содержание. Уровень зрелости организаций разный, и проблемы, актуальные для одного предприятия, вполне могут оказаться неактуальными для другого. Кроме того, специализации, компетенции и бизнес-модели организаций даже в рамках одной отрасли разные, и это нужно учитывать. То есть сначала надо понять, где требуются основные активности (обеспечить связь со стратегией), в дальнейшем эта оценка должна быть использована для составления, собственно, плана трансформации.

– Какие подходы используются при оценке готовности? К каким выводам удалось прийти?

Уже сейчас есть достаточно много доступных опубликованных подходов. Мы оценивали свою организацию по двум направлениям. Первое – процессная зрелость по шестиуровневой модели ISO 15504 и процессной модели верхнего уровня, включающей основные бизнес-процессы предприятия. К ним относятся, помимо бизнес-процессов, документооборот, финансы и учет, бизнес-аналитика, мобильность, управление знаниями и людьми. Второе направление – экспертная оценка по ключевым группам вопросов: стратегия и лидерство, взаимоотношения с клиентами, продукты и услуги, организация и сотрудники, цифровая деятельность организации.

Основная сложность при оценке – трудоемкость сбора статистической информации, особенно когда нужно учесть транзакции либо документы, реализуемые не в цифровой форме, без использования инструментов WorkFlow.

В итоге мы получили набор локальных оценок и на их основе можем сказать, что наш общий уровень цифровой зрелости порядка 20%. Но это, что называется, средняя температура по больнице. А вот фокусные оценки по конкретным направлениям как раз крайне полезны для формирования плана цифровой трансформации – они дают понимание, по каким основным направлениям следует прикладывать усилия. Допустим, очень низкий уровень по направлению «мобильность», средний – по документообороту, более высокий – по финансам и учету. У менеджмента открываются глаза на истинное соотношение «цифровых» и «аналоговых» процессов.

Но в основе всего однозначно лежит уровень зрелости процессов организации. Здесь сразу можно сказать, что крайне сложно идти от начальной стадии зрелости (уровень 1) к уровням управляемых (уровень 2) и определяемых (уровень 3) процессов, так как необходимо полноценное внедрение проектного и процессного управления.

– А что вы наблюдаете у партнеров и по отрасли в целом?

И по отрасли, и у партнеров каких-либо революций мы не наблюдаем. Происходит постепенный набор зрелости, идет постепенное освоение методологии управления жизненным циклом продукции (PLM) в связке с комплексным управлением ресурсами (ERP) и нормативно-справочной информацией (MDM). Еще один очевидный тренд – постепенное импортозамещение ПО в тех технологических нишах, где есть конкурентоспособные российские продукты. Но уточню: этот процесс – небыстрый, есть аппаратные ограничения, обусловленные объективным технологическим отставанием в этой области, то же самое относится к операционным системам и СУБД с достаточным для разворачивания на корпоративном уровне функционалом.

– Чего вы ожидаете от цифровой трансформации? Какие можете выделить долгосрочные и краткосрочные цели?

Долгосрочные ожидания от цифровой трансформации можно сформулировать несколькими фразами. Это совместная работа с заказчиками и партнерами в единой «экосистеме», более четкое понимание их потребностей. Скорость исполнения заказов, обеспечивающая выполнение договорных сроков. Наконец, трансформация бизнес-модели. Пожалуй, это самое сложное, так как связано с изменением стратегии.

К краткосрочным целям можно отнести ускорение внешних и внутренних коммуникаций, проактивный контроллинг бизнес-процессов и отчетности, а также вопросы, связанные с бизнес-аналитикой, визуализацией и доступностью информации.

– Кто, по вашему мнению, должен возглавлять проекты трансформации?

Считаю, что проекты трансформации должны возглавлять либо первое лицо, либо директор по развитию. Повторюсь, эти проекты являются частью стратегии развития организации, пронизывают всю организацию. Руководить ими должен тот, кто обладает стратегическим видением и уровнем полномочий – правом на внесение изменений.

– Как вы видите свою роль в процессе цифровой трансформации предприятия?

Моя роль в цифровой трансформации предприятия состоит в том, чтобы связать цели стратегии с цифровыми инструментами достижения этих целей, провести реинжиниринг бизнес-процессов, осуществить полностью развертывание производственной системы «Роскосмоса». Помимо автоматизации процессов, развития ИТ-инфраструктуры и ИТ-сервисов, можно выделить устранение потерь в процессах и реализацию инвестиционных мероприятий по направлению ИТ.

– Многие считают, что трансформировать необходимо не только и не столько технологии, сколько процессы и корпоративную культуру. Согласны ли вы с таким мнением и каковы планы действий в этих направлениях?

Поскольку в основе цифровой трансформации лежат бизнес-процессы, то, если копнуть глубже, можно увидеть бизнес-модели по направлениям деятельности, бизнес-архитектуру и корпоративную культуру – формализуемую и неформализуемую.

Одним из элементов процесса развертывания производственной системы «Роскосмоса» являются фокусные мероприятия, основанные на принципах командной работы, проектного управления (PMBoK, Scrum и т. д.), бережливого производства. Следуя парадигме «стратегия – бизнес-модель – бизнес-архитектура – процессы – цифровизация», мы отбираем по бизнес-критериям наиболее значимые бизнес-процессы и проекты и по ним формируем целевые состояния процессов и планы перехода. Ключевыми отличиями от традиционного реинжиниринга являются высокая напряженность (сжатость по времени), сфокусированность, командная работа, вовлеченность всех участников (в том числе владельцев процесса и его бенефициаров) в цепочку создания ценности, а также наличие высокоуровневого заказчика, которым может быть, например, генеральный директор и его заместители.

Специализированное обучение, деловые игры и командные мероприятия формируют новую корпоративную культуру, абсолютно необходимую для реализации изменений. Хотя изменение корпоративной культуры организации – процесс небыстрый, в него сейчас вовлечены все – от рядовых специалистов до высших руководителей. Это уже приносит свои результаты: в частности, на предприятии произошли изменения в организационной структуре, появились новые подразделения, поменялись процессы, не говоря уже об автоматизации.

– Какие группы технологий вы считаете ключевыми с точки зрения цифровой трансформации?

На мой взгляд, это веб-технологии, бизнес-аналитика, Интернет вещей, большие данные. Дело даже не в новизне технологий, а в суммарном синергетическом эффекте от совместного их использования. Отмечу, что за рубежом многие предпосылки того же Интернета вещей возникли более двадцати лет назад, уже тогда встраивание датчиков в оборудование постепенно становилось стандартным этапом «упаковки», я наблюдал это лично. С появлением онлайновых интерфейсов и распространением сетей передачи данных появилась возможность вести непрерывный мониторинг огромного количества единиц оборудования по всему миру. Технологии обработки больших данных позволили структурировать эти потоки, выявлять тенденции и развивать продукты не тратясь на исследования и разработку в традиционном формате – многие статистические данные можно взять у заказчиков. Сейчас количество перешло в новое качество, что стало восприниматься как некий скачок, хотя это не совсем так. Скорее, мы видим результат последовательных шагов в одном направлении.

Любой проект разработки программного обеспечения начинается с великих замыслов и грандиозных планов. Возможно, где-то в альтернативной вселенной существуют проекты, по завершении которых сбываются все мечты, но в нашем мире инициативы разработки ПО далеко не всегда успешно пересекают финишную черту.

Аналитики наверняка могли бы привести статистику по проценту провальных проектов, но она будет неточной, поскольку сам провал определить порой непросто. Например, на выходе вы можете получить отлично работающий код, но им никто не будет пользоваться. А может быть, ваш код даже не будет компилироваться. Иной раз из горящих обломков еще можно спасти что-то полезное, а в других случаях лучше бежать как можно быстрее, пока не прогремел взрыв.

Когда тлеющие развалины остывают, начинаются разбирательства и поиск причин, из-за которых проект пошел под откос. Перечислим самые распространенные.

Слишком маленькая проектная группа

Ясно, что если браться за большой объем работы силами ограниченной группы программистов, то ничего не выйдет. Бывают руководители, которые уверены: чтобы заставить agile-группу работать продуктивнее, нужно начать новый спринт сразу после окончания предыдущего. Никакого отдыха, никаких пауз для обсуждения эффективности используемых методов. Оканчивается сороковой спринт, через минуту начинается следующий. Но такие марафоны закончатся тем, что от вас просто уйдут ценные специалисты.

Разумеется, оценить, сколько именно программистов понадобится, не так просто. Иногда, благодаря тщательной проработке плана, оценки оказываются верными, но могут возникнуть препятствия и помехи. Возможно, руководитель и не виноват в том, что объем работы по ходу реализации удвоился, однако если у вас нехватка людей, ваш проект, скорее всего, обречен.

Слишком большая проектная группа

Избыток участников может обернуться еще более неприятными последствиями, чем недостаток. Те же сетевые эффекты, благодаря которым некоторые социальные сети становятся популярными, для программного проекта могут оказаться губительными. Больше людей – значит больше усилий по координации и больше собраний, отнимающих время. Можно попытаться совсем отменить совещания, чтобы дать программистам больше времени на работу, но тогда можно столкнуться с тем, что API, написанный группой А, не работает с микросервисами, реализованными группой Б.

Если программистов слишком много, проект может намертво застрять из-за подобных задержек. Было бы неплохо, если бы можно было содержать «запасных игроков» на проекте, но обычно денег на это нет.

Радикальные изменения функциональности

Теоретически методы agile-разработки должны обеспечивать скорость и гибкость, но иногда они бессильны – все зависит от масштаба перемен, которые понадобятся. Легко работать в «скором» режиме, когда речь идет о переносе кнопки или изменении цвета в пользовательском интерфейсе. Но когда нужно переработать схему, принципы сегментирования или механизм тиражирования базы данных, легкого пути выполнить «поворот» нет.

Неправильный выбор технологии для проекта

Даже если вы все тщательно спланировали и верно составили перечень функций, проект может провалиться, если для реализации выбрана не та технология. К примеру, базы данных разрабатываются максимально универсальными и гибкими, но имеют архитектурные ограничения. Если вы попытаетесь применять СУБД для задач, на которые она не рассчитана, то при росте масштаба производительность может буквально сойти на нет. Или еще пример: вы начнете проект с базой NoSQL, поскольку это «модно» и современно, а впоследствии выяснится, что вам на самом деле нужны транзакции, строго отвечающие принципам ACID, а NoSQL этого обеспечить не может.

Неверная расстановка приоритетов

Для грамотного планирования требуется составить перечень функций и отсортировать их в порядке приоритетности. Но иногда приоритеты не согласуются с тем, как в реальности реализуются функции. Бывает, что самые важные особенности оказываются и самыми трудными в реализации.

Что в таких ситуациях делать разработчикам? Если они сосредоточатся на самой важной особенности, они не смогут продвигаться вперед и в итоге не закончат вообще ни одной функции. А если начать с самых простых, на выходе можно получить нечто бесполезное.

В процессе планирования нужен не просто контрольный список функций. При разработке архитектуры проекта необходимо принять во внимание возможные трудности и затраты на их преодоление.

Упущенная бизнес-возможность

Иногда в провале виноваты не программисты. Допустим, вы хотите выпустить электронную версию справочника, который в свое время стал бестселлером. Проектная группа создает эффектное приложение, включающее все, что было в справочнике и позволяющее выполнять поиск в интерактивном режиме. Но спросом разработка не пользуется – покупают единицы. Виноваты в этом не программисты – просто сегодня достаточно других источников, и никто не хочет платить за то, что можно быстро найти через поисковик.

Программные проекты могут потерпеть крах без какой-либо вины разработчиков и руководителей. Иногда замысел может казаться прекрасным, но рыночная возможность уже упущена.

Неверные архитектурные решения

Случай из реальной практики: в уже используемой базе понадобилось заменить одну-единственную цифру, чтобы, когда пользователь завершил регистрацию, его идентификационный номер автоматически добавлялся к заказу. Казалось бы, нет ничего проще, но из-за особенностей системы на основе микросервисной архитектуры оказалось, что нельзя просто написать одну строчку кода, обновляющую столбец в базе. В итоге пришлось выстроить целую цепочку взаимодействий микросервисов, для чего понадобилось добавить пять новых вызовов API и, соответственно, написать автоматические тесты для каждого.

Таким образом, по причине неудачных архитектурных решений работа проектной группы может постоянно замедляться даже при элементарных изменениях.

Менять архитектуру может быть непросто, особенно если у ее автора ранимое самолюбие. Однако руководителям проекта необходимо быть готовыми к тому, что первоначальный архитектурный план может в какой-то момент оказаться непригодным и придется вносить коренные изменения. Если руководители не пожелают обращать внимание на провал плана, программисты будут пытаться продолжать выполнять поставленные задачи, с трудом продвигаясь «против течения» из-за неверной архитектурной модели.

Политические конфликты

Попытка обосновать провал технического проекта политическими факторами может выглядеть как перекладывание вины, но это далеко не всегда так. С ростом масштабов проекта и подключением к нему все новых организаций могут появляться разногласия и может начаться борьба различных группировок за контроль, ресурсы и власть.

Противоречия между политическими фракциями нельзя ставить на одну доску с реальными различиями между технологиями. Взять, например, нотации XML и JSON – приверженцы той и другой способны с пеной у рта доказывать, что их вариант лучше, разъясняя его преимущества. Возможно, и те и другие правы, но когда одна часть группы предпочитает XML, а другая – JSON, разногласия неизбежно приведут к расколу.

Подобные ситуации встречаются чаще в последнее время, когда архитекторы стали делить приложения на многочисленные малые сервисы и наборы API. Когда за разные сервисы отвечают разные группы, они не всегда ладят друг с другом. Если группе А нравится JSON, а группа Б предпочитает XML, то в рамках общего проекта придется либо реализовать поддержку обеих нотаций, либо заставить одну из групп изменить предпочтения. В обоих случаях появятся сложности.

Ставка на «сырую» технологию

Программисты любят новейшие инструменты и фреймворки, предпочитая надеяться на то, что в новшестве исправлены все недоработки прошлого и новые библиотеки и абстракции позволят решать задачи быстрее и проще.

Но часто бывает так, что новое поколение системы еще не готово к рабочему применению. Новые функции выглядят мощными и удобными, однако в них возможны недоработки, незаметные на первый взгляд. Например, новая система поддерживает не все нужные типы файлов или взаимодействует лишь с ограниченным числом баз данных. Поддержка других – на подходе, как обещают создатели инструмента, но ваш проект должен быть готов к выпуску уже в текущем месяце, а «на подходе» может означать и полгода, и дольше.

Подобные проблемы могу обречь проект ПО на провал. Группа делает ставку на новую технологию, поскольку она обещает решить серьезные проблемы, и зачастую это обещание оправдывается. Но в какой-то момент, обычно уже на финишной прямой, обнаруживается, что новшеству недостает тех или иных возможностей. Причем это даже может не быть указано в документации – разработчики, конечно, собирались упомянуть о проблеме, но... вы знаете, как это бывает.

Ставка на устаревающую технологию

Разумеется, старые технологии прошли проверку временем и обычно надежнее, однако у них могут отсутствовать функции, которые понадобятся для вашего проекта позднее. Если сделать ставку на устаревающую технологию, вы рискуете остаться без возможности реализовать изменения, которые потребуются в перспективе. Будут появляться новые идеи, протоколы и форматы файлов, а воспользоваться ими не удастся.

Невыполнимые сроки

Эксперты советуют: рассчитайте, сколько времени уйдет на проект, и умножьте на два. Но что они знают, эти эксперты, не написавшие ни строчки кода?

Устанавливать сроки непросто. Часто бывает так, что проект надо сдать к определенному мероприятию. Но когда проект начинают с установки сроков, разработчики еще не в курсе, какие препятствия и помехи их ждут на пути. Потом, если график нарушается и к мероприятию продукт выпустить не удается, проект считается провальным, даже если код работает на отлично. Жестко заданные сроки сдачи помогают участникам работать более собранно и целеустремленно, но могут оказаться невыполнимыми.

Непредвиденное соперничество

Перед тем как браться за проект, безусловно, надо изучить вероятных конкурентов, но предсказать неожиданное появление соперников невозможно. Если новый конкурент реализует функции, которые вам приходится дублировать, см. разделы выше об изменении функциональности и неверных приоритетах.

Склонность торопить события

Многие проекты ПО начинаются с чьего-то замысла по улучшению того или иного существующего сервиса. Инициатор объявляет, что задумал клон Snapchat или Uber для определенных задач, и ждет, что проект будет развиваться так же стремительно, как Snapchat или Uber. Но проблема в том, что оценка масштаба работ, проектирование потоков данных и разработка концепции пользовательского интерфейса зачастую занимают на порядок больше времени, чем написание кода. Однако мечтатели желают перейти от идеи сразу к программированию. (Почему? Может быть, виноваты создатели новых фреймворков, баз данных или «бессерверных» платформ, обещающие, что с их помощью вы сможете создать законченное приложение, написав всего несколько строчек кода.)

Каркасные модели, схемы баз данных и пользовательские истории – это не пустой звук, а важнейшие элементы программного проекта. Полагать, что для реализации идеи достаточно написать код, весьма недальновидно.

Ложные представления о могуществе программного обеспечения

Бывает, инициаторы проектов руководствуются необоснованной верой в то, что ПО способно изменить мир. В свое время многие считали, что социальные сети объединят человечество, но в итоге благодаря им лишь стали еще более заметными и без того очевидные «тектонические разломы». Многие программные проекты начинаются с эффектной презентации, которая обещает революционные изменения в какой-нибудь области. Но когда созданный сервис никаких свершений не приносит, автор впадает в уныние или злится. Он заявляет, что проблема в реализации. При этом неважно, если и приложение, и бэкенд работают безупречно: ведь сервис не принес революционных перемен, на которые все рассчитывали.

Многие программные проекты компилируются, проходят контроль качества, выпускаются и даже получают хорошие отзывы, но совсем не соответствуют тем прекрасным замыслам, о которых говорилось в первоначальной презентации, – просто потому, что они были нереалистичными.

– Peter Wayner. 14 reasons why software projects fail. CIO. June 18, 2018

После многолетних разногласий ИТ-служба и бизнес-подразделения научились наконец эффективно взаимодействовать друг с другом ради достижения общих целей и воплощения в жизнь стратегических инициатив. Опытным ИТ-директорам необходимо четко решить, какие инвестиции в технологии будут способствовать продвижению инноваций, увеличению рыночной доли, разработке и развертыванию новых решений, а также удовлетворению потребностей клиентов.

Куда лучше инвестировать, чтобы получить наивысшую отдачу? Результаты опроса 738 руководителей ИТ-служб, технических и генеральных директоров, глав ИТ-подразделений и других представителей руководства, отраженные в отчете «2018 State of the CIO», помогли нам узнать об основных деловых и технологических приоритетах инвестиций, которые запланированы на текущий год.

Операционная эффективность и клиентское восприятие прежде всего

Время – деньги, а повышение операционной эффективности гарантирует, что ни время, ни деньги не будут растрачены зря. Исследование показало, что 39% опрошенных считают этот бизнес-приоритет наиболее важным. Чтобы обеспечить эффективность, 35% респондентов намерены инвестировать в корпоративные приложения (CRM, ERP и т. д.) и в решения для улучшения маркетинга.

Технология CRM должна способствовать улучшению клиентского восприятия, именно этот показатель 38% респондентов назвали важным приоритетом бизнеса, а 19% опрошенных инвестируют в технологию, которая специально нацелена на формирование клиентского восприятия.

Планируется увеличить инвестиции в разработку мобильных приложений, призванных удовлетворять потребности клиентов. По мнению 11% респондентов, разработка мобильных приложений – именно та сфера, куда в текущем году будут направлены наиболее значительные средства.

Анализ и автоматизация на подъеме

33% опрошенных намерены инвестировать в бизнес-анализ и анализ данных. Это должно помочь определить и проанализировать идеи, способствующие дальнейшему повышению эффективности, улучшению клиентского восприятия и росту бизнеса. Кроме того, 11% респондентов собираются вкладывать средства в программное обеспечение управления предприятием и инструменты автоматизации.

Кибербезопасность и соблюдение установленных норм

Большое внимание уделяется и кибербезопасности: для 31% респондентов это главная бизнес-инициатива 2018 года, а 28% опрошенных отмечают, что на нее придется значительная часть от общего объема технологических затрат.

«Кибербезопасность всегда должна быть первостепенным приоритетом, – указала генеральный директор компании Melissa International Мелисса Персон-Эшфорт. – Я вижу, что клиенты не хотят решать подобные проблемы, пока их нарушения не зарегистрированы, но такой подход мне кажется неверным. У вас уже имелись нарушения независимо от того, зарегистрированы они или нет. Нужно проявлять инициативу, заботясь об укреплении безопасности и исключении рисков. И здесь у организаций всегда есть поле для улучшений».

Соблюдение нормативных требований, таких как GDPR, идет рука об руку с инициативами в области безопасности: 19% респондентов считают эту бизнес-инициативу главной в 2018 году. И здесь, конечно, организации не могут позволить себе играть в догонялки.

Инициативы трансформации

К основным приоритетам на 2018 год относятся трансформация существующих бизнес-процессов, повышение рентабельности и оптимизация производительности труда. Эти бизнес-инициативы посчитали наиболее важными и отдали им свои голоса соответственно 30, 23 и 20% опрошенных. Для достижения этих целей 28% респондентов продолжат инвестиции в облачные вычисления, 22% будут вкладывать средства в модернизацию приложений и унаследованной инфраструктуры и 12% сосредоточатся на консолидации и виртуализации инфраструктуры.

«Развертыванием в облаке я занимаюсь с 2013 года и считаю, что это отличный способ рационализации операций, – указала Персон-Эшфорт. – Меня не удивляет то, что в 2018 году инвестиции в эту область по-прежнему занимают главное место».

Создание новых потоков цифровых доходов и разработку новых продуктов отнесли к своим приоритетам 17% опрошенных. Рост бизнеса приоритетным направлением назвали 11% респондентов. Трансформация и адаптация к новой цифровой экономике в последние несколько лет являются обязательными условиями, и никаких признаков замедления в 2018 году, по словам Персон-Эшфорт, не наблюдается. «Многие компании не считают технологию своим активом, – указала она. – А между тем ИТ следует считать основным фактором развития бизнеса. Если крупные компании не завершат у себя технологическую трансформацию, их просто вытеснят из бизнеса».

– Sharon Florentine. Top IT spending priorities for 2018. CIO. JUN 15, 2018

В начале мая 2018 года был обнародован доклад «Государство как платформа. (Кибер) государство для цифровой экономики. Цифровая трансформация», разработанный экспертами Фонда «Центр стратегических разработок» и уже вызвавший немало обсуждений. Наиболее яростные комментаторы поспешили увидеть в нем призывы к роботизации правительства и, как обычно, заявили об опасности поголовной слежки за гражданами и создании «цифрового ГУЛАГа».

Цифровые двойники граждан в «океане данных», переход от точечных сервисов к комплексному решению жизненных ситуаций человека, развитие «цифрового менталитета» у чиновников и превращение госаппарата в малочисленную и высокопрофессиональную службу… Фактически система государственного управления должна действовать как «передовая ИТ-корпорация». Доклад анонсировал появление в составе правительства вице-премьера, курирующего вопросы цифровой трансформации.

Михаил Петров Возраст: 44 года Образование: МФТИ, Российско-Британская школа бизнеса, Postgraduate Sertificate in Management Послужной список последних лет: 2018 год – настоящее время Банк ВТБ, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации 2016-2017 ПО НТИ, директор программ и проектов по технологиям 2016 АО «НИПИГАЗпереработка», директор по информационным технологиям 2014-2015 Минкомсвязи России, заместитель директора департамента 2008-2014 АНО «Оргкомитет “Сочи 2014”», директор технологического операционного центра, директор департамента информационных систем, член комитета по технологиям, начальник управления ERP

Михаил Петров, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации Банка ВТБ, ставший «главным конструктором» данного доклада, рассказывает о перспективах цифровой трансформации органов государственного управления и возможных подходах.

Какова цель проведенного исследования?

Я бы не назвал это исследованием. Этот документ базируется на определенных исследованиях, но его основная цель – описать некое «модельное, идеализированное» будущее государственного управления, концепт того, каким может быть государство в условиях стремительного развития новых технологий и появляющихся вследствие этого возможностей.

В докладе говорится про «трансформацию государственного управления, которую проводят страны-лидеры». Был ли изучен этот опыт? На кого можно ориентироваться и нужно ли ориентироваться?

Конечно, международный опыт вполне доступен, хотя сильно разрознен и его приходится «раскапывать».

Мы знакомились с опытом государств, которые проводят активную политику цифровизации, – Австралии, Великобритании, Эстонии, Сингапура, Индии, США. Ориентироваться можно на каждое из них в каких-то аспектах и ни на какое – полностью. Каждое государство проводит эту работу, отталкиваясь от уже существующих у него стратегических целей, наработок, ресурсов, уровня развития, системы управления, менталитета населения и множества других факторов, которые определяют темп и глубину изменений. Очень интересен подход, например, Великобритании к построению показателей эффективности системы госуправления. Или программа «Умная нация» (Smart Nation) по продвижению технологий среди населения в Сингапуре. Любопытны структура управления трансформацией в Австралии и «архитектурный подход» США. Но надо понимать, что «один в один» на нашу почву не ложится ничего. Весь изученный нами лучший опыт мы постарались использовать в наших наработках, адаптировав его к нашим реалиям. И должен сказать, что более системного, структурного концепта построения именно платформы технологического государственного управления, чем наш, мы не увидели.

Задача трансформации целого государства – насколько она сложнее и масштабнее по сравнению с трансформацией крупной корпорации? В чем ее особенности?

С одной стороны, мы как раз и попытались привнести в сферу государственного управления те подходы, которые применяются в управлении корпорациями. И даже в тексте говорим о «государстве как ИТ-корпорации». Процессы на самом деле похожи друг на друга.

Но надо понимать, что в случае государства масштабы, количество вовлеченных людей накладывают сильный отпечаток. Важную роль начинают играть количественные факторы – статистика и «большие числа», особенности работы с массами.

Вторая особенность заключается в том, что корпорация управляется по-другому. Упрощенно говоря, там выстроена цепочка управления «сверху вниз», и генеральный директор имеет право распоряжаться, отдавать приказы, которые все будут выполнять. В государстве же есть ряд субъектов со своими интересами, которые находятся в определенных отношениях друг с другом. В этих условиях любые изменения, а тем более глубокие трансформационные процессы, сложнее, чем в корпорациях.

В докладе мы несколько обошли момент конкретных шагов – то, как именно подойти к процессу трансформации государственного управления. Это было сделано осознанно, это вопрос для проработки после того, как (и насколько) будет принят сам концептуальный подход.

Со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе

У вас был период, когда вы работали в госсекторе. Насколько сильно это вам помогло?

Этот опыт очень помогает в понимании того, как реально работает система государственного управления, в осознании ее особенностей по сравнению с коммерческим сектором. Это позволило более акцентированно подойти к моментам, важным для цифровой трансформации именно с точки зрения специфики государственного управления – необходимости создания нормативной базы как одного из основных рычагов и условий изменений, массовой подготовки населения и т. д.

В ходе своей жизни современный человек оставляет столько цифровых «следов», что создание цифровых двойников для каждого гражданина уже фактически происходит. Все изменение в том, что такой процесс может стать официальным. Значит ли это, что понятие «частная жизнь» будет официально забыто?

Надо понимать, что фактически – пусть и неофициально – оно уже забыто. Все стыдливо молчат об этом, воображая, что мы все из себя такие приватные. Но все же прекрасно понимают, что когда человек включает свой телефон и появляется в сети, он тут же теряет значительную часть конфиденциальности. Разумеется, его разговоры никто целенаправленно не прослушивает, но уже можно определить, где и с кем он находится, отследить его перемещения. И вся эта информация отдается не государству, в котором мы живем, а какой-то американской компании. И никто не протестует.

Или когда человек начинает с помощью карточки совершать покупки, то выставляет свой «потребительский» портрет напоказ банкам, торговым порталам и магазинам. Про совершенно добровольные посты фотографий в Instagram и баталии (иногда очень ожесточенные, с переходом на личности) в соцсетях вообще молчу – там «портрет» человека срисовывается по полной. Какая тут конфиденциальность, частная жизнь? Всё напоказ. И большинству людей это все равно, они этого просто не осознают.

Вероятно, людям будет гораздо приятнее осознанно отдавать свои данные, скажем, в обмен на какие-то привилегии. Например, можно на законодательном уровне при создании цифровой платформы, собирающей данные, заключать договор: человек либо отдает свои данные, теряя определенную часть конфиденциальности и получая взамен определенные сервисы, либо отказывается – но тогда живет вне этой платформы и не пользуется ее преимуществами. Проще говоря, хочешь при продаже квартиры заниматься сбором справок и проверками контрагентов самостоятельно? Тогда трать на это время и не предоставляй о себе никому никаких данных. Хочешь без всяких хлопот только подписать договор электронной подписью и за пять минут получить на счет деньги? Поделись с провайдером сервиса данными о себе.

Этот вопрос должен быть решен именно законодательно. Сейчас, если человек собирается за рубеж, ему необходим загранпаспорт, и никаких протестов не наблюдается – более того, люди сдают отпечатки пальцев. Это воспринимается без возражений, потому что об этом договорились, так принято. При создании государственной платформы тоже нужно установить общепринятые правила игры и делать обязательными только базовые сервисы, остальные – по желанию. И мы увидим, что со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе.

Очевидно, любая прозрачность процессов будет порождать сопротивление весьма высокопоставленных лиц. Что может стать стимулом для его преодоления?

Конечно же, любая трансформация всегда вызывает сопротивление, и не только чиновников, но и частных лиц. Какие могут быть стимулы? В первую очередь это интересы государства.

Сама система во многом без давления сверху меняться не будет, и это надо четко понимать. Многие любят приводить в пример феноменальную трансформацию Сингапура, но ведь, если разобраться, там все изменения проводятся жестко сверху. И, кроме как насаждать преобразования «огнем и мечом», других вариантов не особо нашлось. «Огонь и меч» у них в большой степени экономический, и «пряники» тоже есть – но по стилю все достаточно жестко.

Либо мы это понимаем и начинаем переходить на новые рельсы, либо более успешные страны нас отбрасывают назад. Здесь, на мой взгляд, нужно говорить именно о технологическом выживании нашей страны. Конкуренты начинают стремительно уходить вперед. Либо мы тоже начинаем кардинально меняться, либо признаем себя страной, находящейся во втором эшелоне, и с этим живем. С этим живут много стран, но для них последствия, видимо, будут не такими, как для нас.

Что потребуется для развития «цифрового менталитета» чиновников?

Здесь правильнее говорить о нации в целом.

Совершенно очевидно, что сейчас нет понятия «успешный экономист» или «успешный юрист», они не могут состояться без знания технологий. Экономист без математики, умения моделировать – простой счетовод, продавец без умения с помощью математических методов сегментировать рынок и спрогнозировать спрос – всего лишь «анимация» рекламного буклета продаваемого товара. Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления. Сейчас этого практически нет.

Я преподаю в вузах, причем старшим курсам, и вижу молодых людей, которые вскоре войдут в экономику. Очень мало где в подготовку специалиста-«предметника» входит хорошая технологическая составляющая. Она должна появиться, и чем скорее – тем лучше.

Для существующих кадров – в том числе (и в первую очередь) в системе государственного управления – нужно предусмотреть мощные программы дополнительной технологической подготовки. Возможно – с аттестацией и отсевом тех, кто не может эту подготовку пройти.

Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления

В отчете говорится про использование agile-подходов для создания ИТ-платформы. Но в последнее время все чаще речь идет про «бизнес-agile», подразумевающий стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд, минимизацию бюрократии. «Собрать всех вместе» – насколько такой подход работоспособен в госструктурах?

Стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд – абсолютно правильный подход, повышающий общую эффективность процессов изменений. Это продолжение темы того, что сейчас нужны не «чистые» специалисты, а профессионалы со знанием ИТ. Происходит конвергенция, и ценность ИТ перетекает из выделенного ИТ-подразделения в бизнес, «растворяется» в нем. Но насколько это применимо к государственному управлению? К текущей системе управления – никак!

В корпорации можно приказом создать смешанные команды, достаточно быстро перераспределить сферы ответственности. В государстве так не получится. Сейчас выстроенные «ведомственные функциональные колодцы» и разграниченные «поляны» ответственности не позволяют этого сделать. И пока перестраивается система ответственности министерств, бюрократическая машина отработает год, а то и больше. Поэтому мы в своем докладе говорим, что в первую очередь необходима нормативная база под трансформацию. И agile-команды как инструмент трансформации – это способ не просто проводить изменения быстрее, но и вообще хоть что-то поменять. Если действовать в рамках традиционных подходов, это будет очень долго и не факт, что процесс будет успешным. Только с помощью смешанных команд, работающих на стыке различных процессов, причем из разных ведомств и с большими полномочиями, возможно то, что мы назвали «решением сквозных жизненных ситуаций», когда человек не просто получает набор смежных сервисов, а решает свою задачу – и все переходы от одного хранилища данных к другому, передачи вопроса от одного ведомства в другое происходят для пользователя в «фоновом» режиме. Задача системы госуправления – выстроить свои сервисы так, чтобы человек решил задачу бесшовно и незаметно для себя. Вот к этому надо стремиться.

Сколько времени может занять изменение системы госуправления для соответствия цифровым реалиям?

Если мы будем работать «для наших детей», то не успеем никуда. Чтобы существенно изменить ситуацию с пригодностью системы госуправления для развития экономики, у нас есть от 5 до 10 лет. Надо отталкиваться от этой задачи и «обратным счетом» разрабатывать план, позволяющий эту задачу решить. Нужно изыскивать необходимые для этого ресурсы, выстраивать систему управления. Если исходить только из имеющихся в наличии ресурсов, эту задачу можно даже не начинать решать – текущих ресурсов всегда не хватает.

В построение ведомственных систем было вложено немало средств. Вполне логично попытаться сохранить инвестиции идя эволюционным путем. Как можно обосновать необходимость «революции» – то, что в докладе названо green field?

Мы не призываем к революции. Понятно, что в одночасье ведомственные системы выключить нельзя, да и смысла в этом нет. Мы предлагаем начать «выращивать» рядом с ними новую технологическую платформу, постепенно перенося на нее сервисы, сгруппированные по новым принципам. Здесь идет речь о достаточно плавном отмирании старых механизмов. Важно синхронизировать по времени этот процесс, чтобы появление новых сервисов не приводило к дублированию, а совершенствование старых не приводило к тому, что из-за этого не хватает ресурсов на новые.

«Революционность» состоит лишь в том, что сервисы реализуются на принципиально новом технологическом базисе и в рамках принципиально нового архитектурного подхода – на уровне, как уже говорилось выше, «решения жизненных ситуаций», без деления по ведомствам. Новый технологический базис должен обеспечивать ключевые параметры – скорость внесения изменений в платформу, интегрированность данных и процессов, минимизацию участия человека.

В остальном переход должен быть контролируемым и четко спланированным. Ну и кроме того – новая платформа должна рождаться в новой организации и создаваться людьми, «заточенными» только под эту задачу, в рамках новой системы подчинения и управления.

Одна из двух ключевых характеристик «государства как платформы» – максимальная «человекоориентированность» результатов управления. Однако создаваться она будет на государственном уровне, поэтому есть большой риск того, что постепенно произойдет смещение на «государствоориентированность». Чем это грозит и как это предотвратить?

Если посмотреть отклики определенной части прессы на этот доклад, то некоторые нас буквально обвиняют в том, что мы хотим создать «цифровой ГУЛАГ», что это будет новое полицейское государство, бездушный механизм, решающий исключительно свои задачи.

Такой риск, конечно же, есть. Но авторы упомянутых выше лозунгов либо невнимательно читали доклад, либо целенаправленно игнорировали некоторые его места, в которых мы говорим о том, как этот риск устранить. А устранить его мы можем, выстроив специальные механизмы общественного контроля над процессом разработки и результатами работы платформы с помощью общественных и экспертных советов (которые, кстати, предусмотрены в системе управления развитием платформы), привлекая к проектированию бизнес и ключевых представителей потребителей сервисов.

Процесс создания платформы должен быть максимально открытым. Тогда она не превратится в закрытую разработку, обслуживающую свои собственные интересы, какой сейчас во многом является именно текущая система управления.

Другая из упомянутых характеристик – «человеконезависимость» оказания сервисов. Это следует полностью поручить информационным системам и в перспективе искусственному интеллекту?

Мы имели в виду именно то, что сервисы должны быть максимально переложены на автоматические механизмы их оказания. Когда мы говорим, что все данные собраны в единой структуре (не обязательно физически в одной базе данных, но в концептуально едином хранилище с единой онтологией и т. д.), существует набор сервисов, которые обращаются к ним по единым правилам, и для любого сервиса прописан регламент, то, по сути, это необходимое и достаточное условие для автоматизации сервисов, максимальной роботизации процесса.

Что касается широкого использования решений в области искусственного интеллекта, то этот вопрос дискуссионный. На нынешнем уровне развития этой технологии ей могут быть отданы несложные решения и, конечно же, контрольные функции. Подобные системы уже существуют, по крайней мере в коммерческом секторе. Что же касается принятия сложных решений, зависящих от политических факторов и имеющих большие социальные последствия, то их отдавать полностью на откуп машине пока нельзя, в системе необходимо присутствие человека, а технология должна снабжать его структурированной и проанализированной информацией и вариантами решений. Но, конечно, по мере развития технологии ей будет поручаться все больше и больше.

То есть речь идет все-таки о живых министрах с электронными помощниками?

… и штабом исследователей данных – data scientists, настраивающих алгоритмы и искусственный интеллект для работы системы управления. В идеале так. Кроме того, не удастся обойтись без специалистов, обеспечивающих «человеческое лицо» системе управления, так как останется ряд задач, требующих человеческого участия, – например, работа с гражданами, которые не могут пользоваться электронными сервисами, решение нестандартных немассовых ситуаций, политические решения и т. п. Но в любом случае речь идет о сильной трансформации самих принципов устройства государственного управления.

Насколько применим в построении «государства как платформы» блокчейн?

Блокчейн сейчас пытаются применять абсолютно везде, и в массе случаев совершенно необоснованно, во множестве задач централизованные системы работают не хуже. Блокчейн нужен, когда необходимо обеспечить неизменность информации, общее доверие к ней (то есть исключить возможность подкупа администратора базы данных), а также когда информация должна быть в определенной степени открытой.

В каких случаях это необходимо? Например, в открытых публичных государственных реестрах и действиях с ними (регистрация, передача объектов, прав), чтобы обеспечить неизменность информации и подконтрольность изменений. В системах голосования. В благотворительных проектах – когда необходимо отследить, сколько собранных «криптоденег» ушло и на какой цифровой кошелек. В маркировании товаров – но там уже возникает много вопросов про целесообразность. Может быть, хранение персональных и медицинских данных (но тут уже никакой «открытости» – нужно будет задумываться о шифровании). Закупки. Таможенная очистка. Пожалуй, сложно придумать еще какие-то возможности применения блокчейна в госсекторе, которые не сводятся к перечисленным выше и в которых блокчейн имеет явно выраженные преимущества по сравнению с централизованными системами.

Я консультировал несколько проектов, в которых пытались строить решения на технологиях блокчейна. И очень быстро становилось понятно, что пул эффективно решаемых ими задач очень ограничен.

Кибергосударство – прекрасная цель для кибератаки, которая способна разрушить абсолютно все. Непреодолимой защиты, как известно, не существует. Как быть?

Любопытно, что об этом риске, как правило, громче всех говорят те же люди, которые выкладывают каждый свой шаг и фотографии членов семьи в социальные сети, не заботясь о том, что эти данные могут быть использованы злоумышленниками. Ранее мы уже говорили об этом.

С точки зрения риска потери данных, даже при грамотном резервировании классических централизованных архитектур, вероятность этого невелика. А уж если блокчейн развернуть…

Если же говорить о риске нарушения непрерывности, то мы не завязываем в нашем подходе жизненно важные сервисы «реального времени» на государственную платформу – разумеется, в нее не войдут такие «чувствительные» и во многом секретные вещи, как управление атомными станциями или ракетным оружием. Мы говорим о построении платформы «вокруг» человека и сервисов, необходимых ему. Причем это сервисы, оказываемые не в режиме реального времени, и значит, даже в случае временных сбоев ничего страшного не произойдет. Ну зарегистрирует человек компанию не через пять минут, как хотел, а завтра. Неприятно – но не смертельно.

Можно также говорить о риске компрометации персональных данных. На мой взгляд, он преувеличен. Какая часть данных действительно настолько критична, чтобы от нее в прямом смысле зависела жизнь людей? Очень небольшая. Если человеком по каким-то причинам заинтересовался криминалитет, до него будут добираться по другим каналам, а если он может представлять интерес для спецслужб других государств, статус его данных должен определяться особо, вплоть до их изъятия из общей системы государственных данных или «маскировки» – опять же с применением технологий искусственного интеллекта.

Цифровые следы людей уже массово собираются, и все прекрасно понимают, что по открытому поведению человека в соцсетях можно не только определить черты его личности, но и узнать то, о чем он сам иногда не догадывается.

А если говорить о рисках в более отдаленном будущем, когда искусственный интеллект будет проникать все дальше в принятие решений?

Решения уровня выбора направлений финансирования инфраструктурных проектов или прогнозирования курса валюты – в эти области искусственный интеллект будет проникать делая решения качественными. Сейчас они принимаются в большей степени интуитивно, но рано или поздно продвинутая математика придет и сюда. Но опять же, как говорили выше, это не решения реального времени. Представим, что в стране на сутки пропала возможность обсчета глобальных решений по инвестированию. Будут потери, но не катастрофичные. Критически важные решения – скажем, о начале войны – никто «железке» отдавать не будет.

Можно, конечно, вспомнить недавний случай с Cambridge Аnalytica – яркий пример влияния технологий на политику. В общем-то, тоже важная область. И это пример того, как технологии «опередили» развитие законодательства и стали поводом для разработки срочного пакета мер со стороны общества.

В любом случае вопрос степени доверия «электронному мозгу» сложный, поскольку речь идет о моделировании будущего, в котором мы еще не жили. Где-то придется идти путем проб и ошибок. Это научно-исследовательские работы глобального масштаба.

Несколько последних лет все дружно говорили о стагнации рынка ERP-систем. Ситуация выглядела настолько безнадежно, что появились мнения о бесперспективности ERP как класса решений. Но недавно вышел отчет IDC, согласно которому объем российского рынка корпоративных систем за 2017 год вырос в долларовом выражении почти на 30% и составил 819 млн долл. При этом решения по управлению ресурсами предприятия (ERP) стали не только крупнейшим сегментом рынка, но и самым динамичным. Под воздействием каких факторов произошел столь заметный рост и насколько длительным он окажется? Мы поинтересовались мнением нескольких заметных игроков рынка.

Не «отскок», а тенденция

Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group: «Первый по значимости фактор – это смена поколения заказчиков ERP-систем. В крупных организациях становится все больше руководителей высшего звена, получивших современное бизнес-образование в сильных школах управления»

«Сегодня падение в большом сегменте ИТ-рынка не может смениться масштабным “отскоком”, даже если вдруг общее состояние экономики резко улучшится. Пока происходит падение рынка, потребности предприятий во многом меняются. Но еще быстрее меняются технологии, и, когда возникает возможность роста, старые проекты, как правило, либо уже не востребованы, либо воплощать их в жизнь нужно иначе», – уверена Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group. Масштабный рост могут дать только большие долгосрочные изменения потребностей заказчиков – в сочетании с существенно изменившимся технологическим ландшафтом, который позволяет решать классические и новые задачи организаций иначе и лучше. Сегодня все эти условия есть, и поэтому на российском ИТ-рынке наблюдается начавшийся рост сегмента ERP. Это действительно долгосрочная тенденция.

В IBS наблюдающийся рост во многом связывают с восстановлением рынка масштабных проектов внедрения ERP-систем. «В 2017 году сразу несколько крупных компаний начали масштабные ERP-программы. Поскольку такие программы, как правило, длятся не один год, они будут значимо влиять на рынок и в последующие периоды», – полагает Семен Данилов, директор департамента корпоративных решений в IBS. При этом продолжает сохраняться устойчивый спрос на консалтинг в области развития ERP-решений.

Факторы роста

«Мы также видим рост направления ERP, он связан с двумя факторами. Во-первых, появились недорогие ERP-решения российских разработчиков, в частности компании “1С”. Поэтому многие компании, у которых не хватало средств на покупку зарубежных решений, внедряют ERP сейчас. Во-вторых, мы отмечаем рост спроса со стороны производственных предприятий», – говорит Евгений Завьялов, директор по бизнес-приложениям «Крок». Если совсем недавно производственные компании выбирали ERP-системы для автоматизации закупок или управления складом, то сейчас серьезное внимание направлено на автоматизацию главного процесса – производства. Такой интерес тоже вполне объясним: в текущей экономической ситуации многим компаниям довольно сложно расти и развиваться. Поэтому руководство смещает фокус на внутреннюю эффективность как источник прибыли.

«Первый по значимости фактор – это смена поколения заказчиков ERP-систем», – полагает Гацакова. В крупных организациях становится все больше руководителей высшего звена, получивших современное бизнес-образование в сильных школах управления. Сегодня эти школы основное внимание уделяют тому, чтобы привить выпускникам навыки принятия управленческих решений на основе объективных данных, а не субъективных ощущений и волюнтаризма. В таких бизнес-школах и вузах в ходе преподавания экономических предметов сразу даются практические навыки из разряда «как получить и обработать данные, чтобы решить эту управленческую задачу». Пройдя такую практику, управленцы понимают особенности различных видов данных, не боятся их и потому избегают множества ошибок. Менеджеры новой волны нацелены на постоянное взаимодействие с информационной системой как с необходимым источником первичных данных.

«Не могу сказать, что новое поколение менеджеров особенно сильно в информационных технологиях как таковых, но они оперируют не просто формулами и теоретическими понятиями, а зачастую уже понятиями систем», – говорит Гацакова. И они хорошо понимают, как должны быть сформированы нужные им данные, как организован весь процесс их извлечения, консолидации и аналитической обработки.

Участники рынка ERP, которые своевременно заметили эту тенденцию и успели перестроить свою работу, ощущают новый всплеск интереса к ERP и начинающийся подъем этого рынка – настолько мощный, что его можно назвать вторым рождением российского рынка ERP. А остальные ощущают катастрофическое сужение того же самого рынка.

Интеллектуализация систем

Следующий фактор, также стимулирующий рост ERP-рынка, – это кадровый голод, который, как и любая нехватка персонала, способствует расширению и углублению автоматизации.

Евгений Завьялов, директор по бизнес-приложениям «Крок»: «Если совсем недавно производственные компании выбирали ERP-системы для автоматизации закупок или управления складом, то сейчас серьезное внимание направлено на автоматизацию главного процесса – производства»

 Нынешний кадровый голод вызван сразу несколькими серьезнейшими причинами: демографической ситуацией, трудностями интеграции поколений Y и Z в систему работы современных предприятий, отмиранием одних специальностей и зарождением других, по которым вообще нет сложившегося рынка труда. В то же самое время появляются доступные технологии роботизации, уже способные заменить человека там, где требуется выполнение стандартизованных операций. И кадровый голод, и роботизация – это масштабные долгосрочные тенденции.

«Особо подчеркну, что глубокая автоматизация и даже роботизация отдельных участков хорошо согласуются с ростом интереса к ERP и управлению на основе объективных данных», – отмечает Гацакова. Качественная роботизация позволяет эффективно бороться с ситуацией, когда высококвалифицированные специалисты должны значительную часть времени заниматься рутинными делами.

В связи с автоматизацией и постоянным взаимодействием менеджеров с ERP-системами возросла важность решений, которые прежде с ERP напрямую не связывали, – например, распознавание речи и интеллектуальное выполнение речевых команд, заданных в свободной форме. Технологии, являющиеся строительными блоками таких решений, существовали и раньше, но сейчас их качественные реализации стали гораздо более доступны.

Западные вендоры вновь стали подогревать интерес к системам управления предприятием. Теперь – опираясь на концепцию «интеллектуальных ERP» (iERP) и пытаясь создать вокруг нее новую товарную категорию. Но здесь перспектива зависит от того, как поведут себя заказчики. Пойдут ли они на новый круг закупки импортного ПО или дадут российским ИТ-компаниям возможность создать свои модули?

И конечно, нельзя не отметить мощный фактор, воздействующий на российский рынок ERP, – цифровизацию российской экономики, на которой уже второй год делает акцент президент России. Здесь что ни тезис, то масса управленческих задач, которые надо решать средствами цифровой трансформации. Более того, речь идет даже о целевых кредитах под очень низкий процент малому и среднему производственному бизнесу на смену технологий.

Нехватка кадров может стать барьером

Вряд ли рост сегмента ERP мог быть еще больше, ведь предприятия и отрасли должны «созреть». И незрелость многих предприятий, которые не дошли до идей трансформации бизнеса, является не меньшим сдерживающим фактором, чем недостаточное финансирование. Но популяризация курса на цифровизацию началась, и о ней уже говорят.

«О наших заказчиках могу с уверенностью сказать, что они уже начинают экспериментировать в области цифровизации, так как считают ее своевременной и перспективной», – констатирует Гацакова. В целом в масштабах рынка приходит осознание того, что «уже пора», но пока у большинства компаний нет понимания того, «что и как сделать».

«Что касается сдерживающих факторов, то в производственном секторе я бы таковым назвал дефицит квалифицированных ресурсов. Сегодня мало профессионалов в области автоматизации производства, и это, в свою очередь, может погубить потенциал рынка ERP», – считает Завьялов. Спрос на решения высокий, высококлассных кадров не хватает, поэтому появляются некачественные проекты. Однако похожая ситуация наблюдалась лет 15 назад в финансовом секторе, поэтому в целом понятно, что именно следует предпринять ИТ-компаниям и интеграторам.

«Основная проблема – потенциальная нехватка квалифицированных специалистов по внедрению», – согласен Данилов. В предыдущие три-четыре года многие интеграторы, учитывая неопределенную ситуацию на рынке и нестабильный спрос, не вкладывались серьезно в развитие персонала, а предпочитали набирать под проекты уже опытных специалистов. Это может оказаться барьером, сдерживающим быстрый рост рынка в последующие годы.

Рост продолжится

Семен Данилов, директор департамента корпоративных решений в IBS: «В ближайшие пять лет можно ожидать появления большого количества проектов перевнедрений ERP. Не миграций, а именно перевнедрений, которые дадут возможность серьезно трансформировать бизнес-процессы компаний с учетом новейших возможностей систем»

Все факторы, влияющие на рынок, – долговременные и уже начавшие действовать. Поэтому можно быть уверенными в том, что рынок ERP продолжит количественный рост, меняясь при этом структурно и порождая новые рыночные ниши.

«Думаю, на рынке ERP сейчас начнется “гонка новых решений”: компания, которая раньше и более качественно внедрит их у себя, получит мощные конкурентные преимущества, – полагает Гацакова. – Именно такие компании будут постепенно занимать все большую долю рынка, налаживать взаимодействие и совместными усилиями устанавливать новые правила игры. Основной фактор сейчас – это время, и его нельзя упустить».

«Если производственные проекты покажут свою эффективность, то рост, безусловно, продолжится. Если же проекты снова окажутся “тяжелыми”, то можно ожидать стагнации, поскольку производственные компании уже не в первый раз обращаются за подобными решениями», – выражает опасение Завьялов.

«Мы ожидаем уверенного роста рынка. Многие функционирующие сейчас ERP-системы были внедрены в нулевых годах. За прошедшие 10 лет эти системы в большинстве своем устарели технологически. Они становятся все более сложными и нестабильными. Необходимы изменения, а они либо невозможны, либо сроки их реализации недопустимо велики», – говорит Данилов.

Кроме того, производители постоянно развивают и совершенствуют свои ERP-системы, выпускают новые версии, которые все дальше уходят в своем развитии от текущих клиентских инсталляций. Наконец, несмотря на сложную экономическую ситуацию, возрастает здоровая деловая активность в России в целом.

В итоге в ближайшие пять лет можно ожидать появления большого количества проектов перевнедрения ERP. Причем не просто технических миграций на новые версии ПО, которые практически не позволяют избавиться от накопленной кастомизации, а именно перевнедрений, которые дадут возможность серьезно трансформировать бизнес-процессы компаний с учетом новейших технологических возможностей ERP-систем.

Заказчики стали другими?

«Основная потребность заказчиков, которую мы сейчас наблюдаем, – это гибкость и скорость. Если раньше надо было все тщательно продумать, спроектировать, а потом и реализовать, то сегодня делать это приходится с учетом новых реалий», – подчеркивает Гацакова. Сейчас все больше компаний начинают осознавать, что нужно максимально подстраиваться под скорость, с которой происходят изменения в деловой среде и в сфере технологий. Без методик DevOps и Agile невозможно обеспечить требуемые гибкость, скорость и адаптивность.

Завьялов подчеркивает растущий интерес компаний к автоматизации и планированию производства, к решениям по эффективному, бережливому производству. Востребованы решения по планированию цепочек закупок вне отрыва от производственных процессов и финансового планирования, нормативы и производственные карты.

«Кроме того, появляется все больше проектов, в которых ERP работает в связке с другими технологиями: это и чат-боты, которые облегчают процесс взаимодействия конечных пользователей с системой, и Интернет вещей, дающий возможность не заносить данные вручную, а автоматически собирать их с датчиков», – констатирует Завьялов. Кроме того, он выделяет внедрение электронных подписей и документооборота, а также работу с большими данными, которая позволяет быстрее и эффективнее анализировать накопленную в системах информацию.

Для заказчиков одна из самых сложных проблем – это получение объективных данных, причем все чаще в реальном времени, и не только внутренних, но и внешних. Фактически сформировалась потребность в системах, способных прогнозировать события и даже проактивно рекомендовать заказчикам соответствующие действия. На эти тренды все больше и ориентируются компании.

В Санкт-Петербурге прошел III Конгресс ИТ-директоров «Белые Ночи», на котором эксперты обсудили процесс информатизации в различных отраслях российской экономики. Название форума его организаторы выбрали соответствующее: «ИТ меняют наш мир. Наступление цифровой экономики».

Если судить по выступлениям, то самый значительный прорыв в этом наступлении наблюдается в сельском хозяйстве, промышленные предприятия преимущественно держат оборону, а в банковском и телекоммуникационном секторах для серьезного продвижения цифровизации уже не так много возможностей. Аграрный сектор, который еще совсем недавно воспринимался как технологически отсталый, назвал передовым с точки зрения цифровизации Алексей Кислов, руководитель подразделения «Развитие практик ERP» фирмы «1С». На прошедшем в конце мая 2018 года Петербургском международном экономическом форуме такого же мнения придерживались ряд спикеров, и им никто не возражал.

«В сельском хозяйстве активно используются дроны, беспилотная спецтехника. Появились даже “цифровые коровы”: в желудок парнокопытных имплантированы специальные датчики, которые каждые 10-15 минут передают в облако различные данные о состоянии животного. Эти данные затем загружаются в ERP-систему для обработки. Кроме того, по датчику осуществляется идентификация конкретной коровы. В других странах датчики заканчивают свой земной путь вместе с животным, но в России рогатый скот после забоя вполне может ожить. Когда стали выяснять, почему в системе “1С” умершая корова “воскресла”, то оказалось, что фермеры вынимают датчик, моют его и вставляют другой корове. Таким образом экономят по 25 евро на каждое устройство», – рассказал Кислов.

Более подробно представить процесс цифровизации в сельском хозяйстве могли бы ИТ-специалисты, которые работают в этой отрасли, но на Конгрессе ИТ-директоров их видно не было. Либо они очень заняты, либо их пока не смогли по каким-то причинам пригласить. Впрочем, участниками форума преимущественно были ИТ-директора Петербурга и Москвы, а эти города с их окрестностями не имеют развитого аграрного сектора.

Тяжелая для цифровизации промышленность

Промышленное производство уже достаточно давно достигло определенной стадии в области информатизации, но дальнейшее движение идет медленно. С автоматизацией бухгалтерии все неплохо, складские системы работают, конструкторы создают 3D-модели изделий. Однако с управлением в целом, по мнению управляющего партнера Right Step Сергея Питеркина, дело обстоит сложнее, а производственные процессы в плане автоматизации по-прежнему являются «черным ящиком» или, в лучшем случае, «серым».

«Элементы Индустрии 4.0 на российских промышленных предприятиях имеются, но созданную 3D-модель не удается запускать в серийное производство в автоматическом режиме. Технологам приходится делать ряд операций вручную, поэтому CAD-системы часто продолжают оставаться лишь игрушками для конструкторов. Складу нужна аналитика, поступающая от производства, но ее нет. Возможно, нам не везет с заводами, на которых бываем, но это то, что мы видим на предприятиях», – говорит Питеркин.

В области роботизации производства также не наблюдается больших достижений. По словам Игоря Твердохлеба, заместителя директора по развитию компании «Робовизард», Россия по количеству роботов на 10 тыс. сотрудников остается на последних местах – на уровне Индии и Филиппин. Китай же, напротив, является самым большим рынком для роботов, и в результате тысячам китайских работников приходится увольняться.

«В России нужна на данный момент не сама робототехника – для нее рынка еще нет, – а интеграция. Необходимо по примеру Китая все интегрировать и массово готовить робототехников», – считает Твердохлеб. Кадровую проблему «Робовизард» решает посредством научно-образовательного центра по промышленной робототехнике, созданного совместно с Kawasaki Robotics Europe. Этот совместный центр при Санкт-Петербургском политехническом университете позволит готовить квалифицированных специалистов», – рассчитывает Твердохлеб.

Тем не менее единичные удачные внедрения роботов на российских промышленных предприятиях все же имеются. Например, компания «ДиКом», производящая металлическую мебель, благодаря роботизации увеличила производительность в 10 раз.

Кислов напомнил, что гибкие производственные линии внедрялись на Заводе имени Лихачева (ЗИЛе) около 30 лет назад. Поэтому автоматизация и роботизация российского производства имеют уже длительную историю. Сейчас появилась возможность намного шире использовать роботов, поскольку они стали значительно дешевле.

Банки замахнутся на среднее звено

Банкирам о каких-то прорывах уже сложно рассказывать. По наблюдениям руководителей ИТ-компаний, которые имели возможность сравнить работу банков в России, США и ЕС, отечественные финансовые институты в области информатизации точно не отстают, а возможно, даже уже немного впереди. Если и есть сдерживающие факторы, мешающие внедрить что-то принципиально новое, то они находятся за пределами банковской сферы и связаны в основном с задержкой принятия необходимых законодательно-правовых актов.

«Мы изучили блокчейн, – говорит Михаил Гаврилов, директор по развитию Банка “Санкт-Петербург”, – и поняли, что это пока не про нас – на нем не заработать. Познакомились, будем держать в голове полученную информацию об этой технологии. Посмотрим, что будет дальше. Не исключено, что года через два-три начнем внедрять, если ситуация изменится». Рутинную работу в банковском секторе уже сейчас можно отдать искусственному интеллекту. Следующий этап – менеджеры среднего звена, которых можно будет начать замещать лет через пять. Однако тех, кто умеет смотреть за горизонт, роботы в обозримом будущем не заменят. На этом уровне технологии будут лишь помогать принимать решения. Сейчас, например, самые интересные шахматные партии получаются, не когда гроссмейстер играет против компьютера, а когда они вместе противостоят такой же паре на другой стороне доски, дополняя друг друга. Так, вероятно, будет и в стратегическом менеджменте.

В телекоме некоторый застой наблюдается из-за того, что современная связь по определению должна быть давно полностью автоматизирована. Операторы связи видят инновации в новых направлениях деятельности, связанных с использованием уже имеющейся телекоммуникационной инфраструктуры. Например, МТС создала центр инноваций под проекты в области облачных сервисов, телемедицины, киберспорта, искусственного интеллекта, онлайн-обучения. Через данный центр идет 30% инвестиций оператора. О работе центра инноваций МТС рассказала руководитель проектов #CloudМТС Мария Яровикова: «Мы анализируем предложенные идеи, под те из них, которые признаны перспективными, формируем внутренние команды и запускаем крупные проекты. У нас в каждом регионе есть собственные дата-центры. Мы их создавали для себя, и они отвечают самым высоким требованиям к таким объектам. Теперь будем использовать их мощности для наших клиентов. Поскольку начинаем с нуля, то запускаем пока только базовые сервисы».

Вакансии подтверждают

Посмотреть на то, как идет наступление цифровой экономики, можно и по имеющимся вакансиям. Это предложила сделать Юлия Сахарова, директор HeadHunter по Северо-Западному федеральному округу. По ее словам, совокупный спрос на специалистов в области машинного обучения и искусственного интеллекта в абсолютных величинах еще небольшой (менее 10 тыс. вакансий), но прирост приличный. Такой же рост обеспечивает блокчейн, но средняя предлагаемая зарплата немного снижается. По-видимому, это объясняется тем, что на рынок труда вышло много стартапов соответствующей специализации, а они большие деньги своим сотрудникам предложить не могут.

Появился спрос на fullstack-разработчиков, которые разбираются во всем стеке технологий, используемых при разработке решений. Если в 2013 году, по данным HeadHunter, была только одна вакансия под такого специалиста, то в 2017 году – уже 1,8 тыс., а за неполную половину нынешнего года – 1,5 тыс.

«Прежде за специалистов по разработке ПО жестко конкурировали между собой главным образом ИТ-компании, а сейчас активно привлекают программистов и предприятия различных отраслей, включая производственные компании. И действительно, агропром, если судить по размещенным вакансиям, становится все больше цифровым», – уверенно подтвердила Сахарова.

Стремительно растущая зависимость современного бизнеса от ИТ приводит к пересмотру взглядов на классические отношения с поставщиками ИТ-обслуживания. Когда технологии начинают серьезно влиять на работу компании, требуется иная модель отношений, иногда близкая к полноценному бизнес-партнерству. При этом ключевая роль отводится мониторингу «здоровья» информационных систем, наличию нужной экспертизы в рабочих командах, гибкости и повышенной скорости реагирования на инциденты. Как перейти на этот новый уровень отношений и что он меняет для компании?

Архитектурное бюро UNK Project специализируется на архитектурном и инженерном проектировании зданий и комплексов, на дизайне корпоративных интерьеров и общественных пространств. Наши проекты неоднократно удостаивались престижных профессиональных премий. Бюро объединяет специалистов разного профиля, и это дает возможность создавать комплексные решения и участвовать на всех стадиях работы над масштабными проектами.

Все работы над проектами ведутся с помощью высоких технологий: например, с помощью программных комплексов, предоставляющих возможности трехмерного моделирования элементов зданий, создания пользовательских объектов, организации совместной работы над проектом – от концепции до выпуска рабочих чертежей и спецификаций. Используются также технологии информационного моделирования зданий (Building Information Modelling, BIM), позволяющие оптимизировать процессы проектирования, грамотно управлять жизненным циклом объектов и экономической составляющей этого цикла.

Мы давно стремились к тому, чтобы ИТ-система работала безупречно, не приводила к сбоям в основной деятельности. Понимая, что эта задача требует профессионализма и непрофильных для нашей компании технологий, в 2013 году в рамках классического ИТ-аутсорсинга мы начали сотрудничать с ALP Group. Большинство запросов на обслуживание решалось удаленно, и лишь небольшая часть – непосредственно у нас в офисе.

Первоначальную задачу мы решили. Но в 2017 году, с началом новых масштабных проектов для таких клиентов, как «Росатом» и «Сколково», наши требования как к ИТ-поддержке, так и к самой информационной системе выросли.

Что же именно нам потребовалось и почему?

Максимально оперативное реагирование и скорость решения ИТ-инцидентов. При работе над комплексными проектами остановки в работе квалифицированных архитекторов и дизайнеров обходятся крайне дорого. К таким остановкам могут приводить различные сбои в ИТ, поэтому мы решили, что допускать их нельзя. Реакция на ИТ-инциденты и проблемы должна была стать примерно на 30% быстрее, чем в среднем по рынку.

Внимательное отслеживание и прогнозирование количества ресурсов в системе. Приток новых клиентов, усложнение проектов и рост их масштаба привели к тому, что разные версии чертежей и моделей проектов стали занимать очень много места. К тому же в каждом таком проекте объем чертежей и 3D-моделей, как правило, нарастает скачками. Поэтому мы должны были не просто следить за тем, чтобы ресурсы в системе не заканчивались, а проактивно управлять их объемом, заблаговременно масштабируя те элементы ИТ-инфраструктуры, которые в данный момент могли сдерживать производительность информационной системы. Всегда требуется хорошо понимать, сколько их имеется сейчас, когда и сколько нужно докупить.

Повышенные требования к доступности системы. Из-за большого объема данных рендеринг (отрисовка проектов) выполняется в основном ночью. Причем крайне важно, чтобы он не просто выполнялся, но и гарантированно был завершен к утру следующего дня. Только при этом условии сотрудник может начинать работу над очередной стадией проекта. Мы решили, что для нас совершенно неприемлемы любые простои из-за несвоевременного завершения рендеринга или каких-либо других нестыковок бизнес-процессов и ИТ. На техническом уровне это означало ужесточение требований к вычислительной мощности и более тонкое управление конфигурациями «железа». Сама система должна быть доступна круглосуточно. Днем – для сотрудников, ночью – для машин.

Повышенная адаптивность ИТ-поддержки. Требования к системам, на которых мы ведем моделирование и проектирование, всегда могут поменяться по решению наших заказчиков. Поэтому важно, чтобы соответствующие изменения в систему можно было вносить максимально оперативно.

Все перечисленное заставило нас серьезно задуматься о переходе на новый уровень организации и обслуживания ИТ.

Изменение модели ИТ-обслуживания

Изменения в потребностях отметили и специалисты ALP Group, ежедневно отслеживавшие нагрузку на оборудование, число заявок на ИТ-обслуживание в собственной системе Service Desk, а также многие другие параметры, важные для качественной работы ИТ.

Собрав статистику и проанализировав накопленную информацию, команда партнера предложила нам изменить модель ИТ-обслуживания с классической сервисной на сервисно ориентированную. По их мнению, именно этот шаг был необходим, чтобы полностью удовлетворить потребность нашего бюро в качестве ИТ-обслуживания, повысить уровень экспертизы и сократить время на решение ИТ-проблем при форс-мажорах. При этом была возможность оставить цену за оказываемые услуги на приемлемом для нас уровне.

Что было сделано

Прежде всего была переформатирована работающая c нами команда. В новый состав вошли сотрудники службы техподдержки, постоянно работающие со специализированным ПО для архитектурных бюро и студий (AutoCAD, Revit) и умеющие предотвращать падение его производительности с помощью проработанных методик и современных инструментов. Эти специалисты также умеют тонко настраивать используемые программы под клиента.

Еще более радикальное изменение претерпело подключение нашей информационной системы к экспертному сервису централизованного мониторинга и контроля здоровья ИТ – СЦМК «Аргус». Этот сервис помогает предотвращать порядка 80% инцидентов в ИТ-инфраструктуре и до 10 раз быстрее решать те 20% ИТ-инцидентов, которые все же происходят. Кроме того, благодаря точной диагностике инцидентов и максимально эффективному их устранению, процент выпадения из SLA при решении ИТ-проблем становится минимальным.

СЦМК начал отслеживать состояние нашей ИТ-инфраструктуры в режиме онлайн, причем особое внимание уделялось производительности важных для нас специализированных ИТ-сервисов (сервис хранения и обмена файлов с заказчиками и система Revit), а также распределению места на дисках. Кроме того, благодаря сервису мониторинга у нас начал накапливаться архив данных о том, как работают наши основные ИТ-сервисы, и, таким образом, мы получили возможность сравнить качество их работы в разные периоды.

Кроме того, проектная команда ALP Group посоветовала нам вынести в облако один из серверов, на котором работает система проектирования зданий, чтобы не перегружать имеющуюся инфраструктуру и получить возможность следить за потреблением ресурсов этим важным ПО. Теперь мы не просто знаем, сколько ресурсов нужно для хорошей работы программы здесь и сейчас, но и сколько их потребуется завтра, когда появится еще несколько новых сложных проектов. За онлайн-аналитику по потреблению мощностей в облаке также отвечают специалисты подрядчика, как и за своевременное добавление их «по клику мыши», причем без переплаты вдвое-втрое. Анализ и оптимизация использования ресурсов производятся с помощью штатного ИТ-сервиса на базе СЦМК.

Результаты

Ускоренное решение ИТ-инцидентов

Благодаря работе СЦМК «Аргус» и включению экспертов в команду обслуживания наших информационных систем удалось сократить время реакции на ИТ-инциденты в восемь раз, с 2 часов до 15 минут, а время их решения – в четыре раза, с 4 часов до 1 часа.

Эксперты работают сообща, имеют доступ к полной и консолидированной информации, а также к набору инструментов анализа данных. Они предлагают нам решение той или иной проблемы уже при первых ее признаках. Это позволяет забыть о «тушении пожаров» и работать проактивно и спокойно. Причем специалисты не ограничиваются устранением выявленных проблем, а стремятся заблаговременно «расшить» возможные узкие места – с минимумом ресурсных затрат и с максимальной пользой для клиента.

Устранение проблем до того, как начнется их негативное влияние на бизнес

80% ИТ-инцидентов и проблем действительно стали решаться заблаговременно – еще на стадии возникновения. Частично благодаря проактивному обнаружению, частично – максимально точному присваиванию им приоритета. При сервисной модели инциденты решались в общем потоке – не с такой точностью – и могли перерасти в проблему (цепочку инцидентов, порожденную скрытыми причинами). Теперь же до минимума снизились сбои и простои по вине ИТ.

Оперативное планирование ресурсов

Когда в бюро приходит новый заказчик, у него обычно есть собственные требования к обмену данными (к форматам данных, графику обмена, протоколам «вытягивания» данных, информационной безопасности). Теперь это не проблема, так как появилась возможность оперативно предоставлять настроенные файловые сервисы, учитывающие эти требования. Более того, с помощью штатного сервиса автоматизированного анализа и сайзинга ресурсов команда тут же планирует расширение места под проекты с учетом предполагаемого графика и характера работ. Это спасает нас от перерасхода средств на оборудование.

Ускоренное решение рутинных задач

На подготовку рабочего места для новых сотрудников стало уходить не два-три дня, а всего один. Мы активно нанимаем персонал для новых архитектурных проектов. В день на работу в бюро могут выходить по три новых сотрудника – это немало. И для каждого специалиста должно быть готово абсолютно все – от оборудования до приложений. Это стало происходить очень четко и быстро.

Рост качества обслуживания и снижение затрат на ИТ-поддержку

Изменение модели ИТ-обслуживания с сервисной на сервисно ориентированную позволило нам существенно улучшить качество обслуживания – причем по многим параметрам и действительно очень значительно. При этом оказалось, что более высокий уровень ИТ-сервиса можно получить за гораздо меньшие деньги: экономия нашего ИТ-бюджета составила 30%. Такое стало возможным благодаря специальным высокоэффективным инструментам и высокой доле роботизации услуг ИТ-компании.

***

В условиях цифровой трансформации взаимодействие с ИТ-партнерами зачастую становится ключевым фактором успеха, способным непосредственно влиять на финансовые результаты компаний. Новые требования к гибкости, предъявляемые рынком, должны отражаться и на отношениях компаний с поставщиками. Поставщикам ИТ-обслуживания необходимо стремиться к тому, чтобы их услуги были более адаптивными и непременно включали в себя хорошо продуманную и уже проверенную на практике «умную» составляющую.

 – Автор: Наталья Якушева, административный директор UNK Project

В конце прошлого года Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России завершил процедуру сертификации на соответствие международному стандарту информатизации медицинского учреждения. Это первая и пока единственная медицинская организация на территории Восточной Европы, России и стран СНГ, которая подтвердила соответствие используемых ею ИТ-решений шестому уровню по шкале EMRAM (Electronic Medical Record Adoption Model). Аудит проводила некоммерческая ассоциация Healthcare Information Management Systems Society (HIMSS). Всего в Европе сертификаты высших (шестого или седьмого) уровней EMRAM HIMSS имеются только у 41 медицинского учреждения из более чем 2500 учреждений, прошедших аттестацию.

Сертификация – процедура добровольная и требует определенных затрат. Зачем она понадобилась и чего в итоге добился ВЦЭРМ?

Обратиться к зарубежному опыту

«Когда мы добиваемся успеха, то стремимся свои достижения с чем-то сравнить. На мой взгляд, это вполне естественное желание: можно оглядеться и изучить опыт коллег», – говорит Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям Всероссийского центра экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России. ВЦЭРМ является одним из лидеров в области информатизации медицинских учреждений. Первые специализированные ИТ-системы на основе технологий InterSystems начали использоваться в этой организации в 2001 году: сначала была внедрена система MedTrak, позже получившая название InterSystems TrakCare, а в 2010 году – решение qMS российской компании «СП.АРМ».

Михаил Бахтин: «За последние полтора года мы внесли в наши процессы серьезные изменения, которые без посторонней помощи выполнялись бы очень нескоро. Эксперты HIMSS предоставили нам мощную методическую поддержку»

Существующая в России Ассоциация развития медицинских информационных технологий (АРМИТ) отслеживает реальное положение дел в стране с информатизацией здравоохранения, проводит конкурсы на лучшую ИТ-систему. Но никто никогда не оценивал, насколько качественно и эффективно эти системы внедрены в деловые процессы учреждений, что чрезвычайно важно. Хорошо известны случаи, когда одна и та же система используется по-разному в разных учреждениях.

Стремясь понять, какие аспекты деятельности клиники можно улучшить с помощью МИС, руководство ВЦЭРМ решило обратиться к международному опыту и пригласило для проведения аудита специалистов из HIMSS. Эта ассоциация, объединяющая разработчиков и пользователей, является методическим центром, располагающим собственной методикой оценки медицинских организаций. Разработчикам оказывается помощь в поиске направлений развития, а пользователям демонстрируются лучшие практики применения ИТ. В ходе сертификации независимые эксперты проводят аудит и оценивают эффективность использования информационных технологий в лечебном процессе.

«Для нас эта процедура оказалась очень полезной. Например, выяснилось, что оставались процессы, которые не полностью покрывались госпитальными ИТ-решениями, и после внесения необходимых изменений мы смогли лучше обеспечивать безопасность пациента и контролировать качество предоставления медицинской помощи», – отмечает Бахтин.

Аудит с домашним заданием

Шкала EMRAM, как и требования к различным уровням, описаны на сайте HIMSS. Каждое лечебное учреждение может самостоятельно оценить, какому уровню соответствует.

«Мы считали, что соответствуем седьмому, высшему уровню. Но когда стали заполнять анкеты, выяснилось, что есть направления, по которым не дотягиваем даже до шестого», – говорит Бахтин. В ходе аттестации пришлось совершенствовать эти технологические цепочки, доводя их до соответствия требованиям шестого уровня.

Процесс сертификации состоял из нескольких очных и заочных этапов. Сначала пришлось заполнить множество анкет, где специалисты ВЦЭРМ формально описали структуру учреждения и структуру используемой информационной системы, а также реализованные с ее помощью медицинские сервисы. Затем, в октябре 2016 года, инспектор из HIMSS в течение трех дней знакомился с работой всех подразделений, изучал особенности функционирования системы, задавал вопросы пользователям и руководителям, детально вникая во все технологические подробности.

По завершении очного этапа был составлен отчет, в котором несколько направлений деятельности получили очень хорошие оценки, а пять были признаны отстающими от среднеевропейского уровня. Именно эти направления вошли в программу «домашнего задания» по ликвидации разрывов между концептуальной моделью и реально происходящими процессами. Отчет о ходе реализации программы ежемесячно представлялся в HIMSS.

В декабре 2017 года, после того как инспекторы удостоверились в решении всех поставленных задач, состоялся повторный аудит клиники, подтвердивший, что ВЦЭРМ соответствует всем требованиям шестого уровня.

Уменьшение зависимости от человеческого фактора

В чем заключались основные трудности проведения сертификации?

«Отдельная фундаментальная проблема, самая важная и сложная, касалась замкнутого цикла использования медикаментов. Во-первых, цена ошибки очень велика, во-вторых, на уровне ИТ этот цикл хорошо проработан в Европе, но практически никак не был реализован в нашей стране», – констатирует Ольга Васильева, руководитель проектов компании «СП.АРМ». Далеко не сразу стало понятно, как реализовать такие функции в информационной системе. Например, чтобы соответствовать седьмому уровню, нужна гарантия не только того, что пациенту будет выдано нужное лекарство, но и того, что он примет его в установленное врачом время.

Ольга Васильева: «Мы сформировали большое количество обязательных полей, сделав записи более структурированными. В таком виде они становятся удобочитаемыми для искусственного интеллекта, что позволяет использовать его в механизмах поддержки принятия решений»

Еще более важной задачей стало внесение изменений в традиционный порядок оказания помощи. Требовалось внедрять новые практики не нанося ущерба текущей деятельности, то есть осуществлять перемены не совершая революций…

«Наше лечебное учреждение – исконно российское, и процессы реализованы согласно отечественным практикам. Международный опыт существенно отличается от наших реалий», – подчеркивает Бахтин. В частности, в России ключевая роль отведена врачу, средний персонал лишь выполняет его указания. В европейской же практике медицинские сестры больше вовлечены в процесс оказания помощи, что во многом оправданно, ведь врач проводит с пациентом значительно меньше времени, чем медсестра. В европейских медицинских картах есть специальные разделы, которые заполняются медсестрами. Например, они дают свою оценку рисков изменения состояния пациента: вероятности появления пролежней, возникновения обмороков, угрозы падений и т. п.

Следуя рекомендациям экспертов, ВЦЭРМ обеспечил вовлечение медсестер в процедуру формирования сестринских записей в электронных медицинских картах – они стали полноправными участниками лечебного процесса, разделяющими ответственность за конечный результат. В частности, внедрение протоколов оценки рисков позволило улучшить профилактику осложнений и сократить их количество. Это напрямую повлияло на продолжительность, качество и стоимость лечения.

Подход к организации оборота медикаментов тоже пришлось пересмотреть. Чаще всего практика такова: врач оценивает состояние пациента, назначает лечение, указывает, какие медикаменты, когда и в каком количестве принимать. Вся остальная работа, связанная с выдачей препаратов, поручается среднему персоналу. Но задумываются ли руководители, что происходит на этапе исполнения? Всегда ли есть в наличии назначенные медикаменты и получают ли их пациенты?

Если спросить у сотрудников любой клиники, достаточно ли у них необходимых медикаментов, ответ будет однозначно утвердительным. Но, к сожалению, нередки случаи, когда уже после назначения препарата выясняется, что его нет в наличии, и медсестра вынуждена делать заказ. В этом случае пациент как минимум сутки не получает назначенного ему лекарства. Предлагаются и аналоги, причем без согласования с врачами, что оказывается для последних неприятным сюрпризом.

«Мы решили кардинально изменить эту ситуацию, сделать процесс использования медикаментов более прозрачным и гарантированно безопасным. Технология замкнутого цикла, выработанная в Европе, пришлась очень кстати», – рассказывает Бахтин.

Добавить искусственный интеллект

«За последние полтора года мы внесли в наши процессы серьезные изменения, которые без посторонней помощи выполнялись бы очень долго. Эксперты HIMSS предоставили нам мощную поддержку», – признает Бахтин. Согласно принципам HIMSS, до пятого уровня лечебное учреждение движется само, а на пути к достижению высших уровней имеет возможность активно взаимодействовать с экспертами ассоциации.

«Мы обращались к разработчикам нашей МИС, обсуждали, что можно сделать в организационном плане, какие инструменты и сервисы добавить», – продолжает Бахтин. Поскольку у специалистов ВЦЭРМ был уже очень большой опыт взаимодействия с компанией «СП.АРМ», этот производственный процесс – обсуждение, разработка и тестирование – давно отлажен. Довольно быстро удалось усовершенствовать и запустить в эксплуатацию необходимые сервисы.

«Наша основная задача – обеспечить реализацию того, чего не хватало в системе. Например, по итогам первой инспекции больше всего вопросов вызывала раскладка медикаментов – тут требовалось внести существенные изменения», – рассказывает Васильева. Интеграция с реанимационным оборудованием тоже большой блок работ, но он понятен и прозрачен. Всего же в ходе сертификации потребовалось доработать 7-8% функционала. Надо сказать, что потенциал для развития системы, заложенный еще при проектировании, был большим, и это облегчило процесс доработок. Помогло плотное взаимодействие с заказчиком, в ходе которого удалось составить исчерпывающее техническое задание.

Пришлось серьезно пересмотреть и структуру ведения медицинских записей. Одна из претензий HIMSS к врачам касалась наличия в медкартах обширных текстов, изложенных в свободной форме.

«Мы сформировали большое количество обязательных полей, сделав записи более структурированными. В таком виде они становятся удобочитаемыми для искусственного интеллекта, что позволяет использовать его в механизмах поддержки принятия решений», – говорит Васильева.

Кроме внедрения полноценной системы поддержки принятия решений с использованием машинного обучения и искусственного интеллекта, были сформированы базы знаний – загруженные внутрь qMS, они обеспечивают поддержку принятия врачебных решений.

Следует отметить, что при подготовке к сертификации процессы потребовали гораздо большей доработки, чем внесение изменений в ИТ-платформу.

Стимул для развития

Клиники, заинтересовавшиеся опытом международной сертификации, стали появляться в России совсем недавно.

«Если бы мы заранее знали, сколько этот проект потребует времени, сил и средств, мы, вероятно, никогда не решились бы взяться за него, – признает Бахтин. – Но проверить себя очень хотелось, и мы рады, что шаг за шагом нам удалось пройти этот путь до конца». Большую роль сыграло и то, что руководство признало проект стратегически важным для дальнейшего развития ВЦЭРМ.

Серьезная помощь в работе с HIMSS была оказана поставщиками ИТ-решений: корпорацией InterSystems и компанией «СП.АРМ». Специалисты «СП.АРМ» смогли за короткий срок усовершенствовать свой продукт в соответствии с рекомендациями HIMSS. А корпорация InterSystems оказывала консультационную поддержку, она обладает большим опытом сотрудничества с HIMSS: девять госпиталей – клиентов компании в Европе и на Ближнем Востоке сертифицированы по шестому или седьмому уровню EMRAM HIMSS.

На сегодняшний день сделано многое: удалось изменить подход специалистов ВЦЭРМ к использованию новых технологий и осознать необходимость дальнейшего развития. Руководство ВЦЭРМ нацелено на достижение седьмого, высшего уровня по шкале HIMSS.

С учетом этих намерений можно выделить два основных направления, которые могут быть полезны для работы клиники. Первое – дальнейшее развитие систем поддержки принятия решений и еще более глубокое внедрение искусственного интеллекта в процессы диагностики и лечения. Второе, более проблематичное, – переход клиники к полностью безбумажной технологии.

«Если с машинным обучением, глубинным обучением и искусственным интеллектом мы уже подружились и позволили проникнуть в нашу работу, то безбумажная технология – более сложная проблема», – резюмирует Михаил Бахтин.

Внутри клиники некоторые результаты диагностики врачи получают только в электронном виде, а бумажный документооборот постепенно минимизируется. Однако внешним потребителям – экспертам страховых компаний, судмедэкспертам, прокурорам – истории болезни зачастую приходится предоставлять на бумаге. Закон об электронно-цифровой подписи уравнивает в правах бумажные и электронные записи, но не хватает внутриведомственных нормативов, которые показали бы, как эти документы можно использовать де-факто всем участникам информационного обмена.

В начале 2018 года в Федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и в приказы Минздрава был внесен ряд изменений, предоставляющих возможность ведения некоторых типов медицинских записей в электронном виде с применением усиленной квалифицированной электронной подписи. Михаил Бахтин с удовлетворением констатирует: «Это дает нам силы и основание с оптимизмом смотреть в будущее!»