BPM

Как цифровизация меняет жизнь производственных предприятий? Такие кейсы оказываются на слуху гораздо реже, чем проекты цифровой трансформации телекоммуникационных компаний или банков. Тем интереснее знакомство с опытом КАМАЗа, крупнейшего в России производителя тяжелых грузовых автомобилей. Толчком к оптимизации и автоматизации многих бизнес-процессов стала разработка мобильного приложения для сотрудников KAMAZ Mobile. Благодаря широкому использованию мобильного приложения и роботизации процессов компании уже удалось сэкономить немалые средства, но команда проекта не останавливается на достигнутом.

30 октября на конференции «BPM 2019. Процессы цифрового предприятия», организуемой издательством «Открытые системы», выступит Лариса Зубрилова, генеральный директор Центра обслуживания бизнеса «КАМАЗ». Она ответила на несколько вопросов «Директора информационной службы».

- Как в вашей компании автоматизировано управление бизнес-процессами?

В нашем контакт-центре установлена система Terrasoft, через нее поступают заявки от клиентов. На базе этой системы контакт-центр обслуживает сотрудников КАМАЗа по вопросам, связанным с кадровым администрированием и оплатой труда, выездом в командировки, работоспособностью оргтехники и доступом к информационным системам, а также работой системы отслеживания автомобилей — маршрутов, расхода топлива и пр.

- О чем вы расскажете на BPM 2019 и что вам интересно будет услышать самой?

Расскажу про разработку нашей команды — мобильное приложение для внутреннего клиента и его функционал, о том, с какими проблемами мы столкнулись и как их решали, какие эффекты получили от его внедрения и какие бизнес-процессы оптимизировали при этом.

Наше мобильное приложение KAMAZ Mobile — одно из первых в машиностроительной отрасли. Я акцентирую на этом внимание, потому что бизнес-процессы производственной компании значительно сложнее, чем в ретейле или в финансовой сфере. И на эти витиеватые, сложные процессы мы сумели наложить автоматизацию, выровнять их, сделать универсальными и удобоваримыми. Нам можно гордиться сделанным, мы решили действительно очень сложную задачу.

В свою очередь, хотела бы услышать, как другие компании решают вопросы трансформации и цифровизации своих процессов.

- Как родилась идея мобильного приложения? На решение какой задачи оно было нацелено изначально?

Стояла задача уйти от бумажного документооборота при раздаче расчетных листков по зарплате. В группе компаний КАМАЗ работает 35 тыс. человек. Для каждого сотрудника раз в месяц распечатывали расчетные листки, и руководители раздавали их лично в руки.

Два года назад, когда мы обдумывали решение этой задачи, на рынке предлагались терминалы для установки в цехах. С их помощью сотрудники могли бы распечатывать «расчетки» сами или просто смотреть на экране, сколько денег они получили в этом месяце. Но таких терминалов нам потребовалось бы закупить очень много.

Мы хотели избежать этих затрат, искали другие пути и решили разработать мобильное приложение, чтобы каждый сотрудник смог бы посмотреть свою «расчетку». Но, как говорится, аппетит приходит во время еды. Когда стали продумывать функционал мобильного приложения, сразу появились идеи включить в него новые сервисы, другой, третий, и пошло-поехало. В итоге мы существенно обогатили возможности KAMAZ Mobile. А расходы на разработку мобильного приложения оказались раз в десять меньше, чем на покупку терминалов.

- Решение об оптимизации бизнес-процессов, которые охватывает приложение, было принято на старте проекта или потенциал оптимизации обнаружился в ходе внедрения?

Мы старались оптимизировать процесс до начала его автоматизации. Но оптимизация происходила в рамках проекта разработки мобильного приложения, а не заранее. Если, приступая к постановке задачи, мы видели, что процесс усложненный, неправильный или не соответствует духу времени, то договаривались с бизнесом об оптимизации этого процесса. По большей части так. Однако были и ситуации, когда мы начинали автоматизировать процесс в том виде, в каком он есть, но в ходе работы понимали, что процесс функционирует не очень корректно. Тогда оптимизировали уже во время автоматизации.

- В чем заключалась оптимизация?

Например, существующий процесс по отправке сотрудников в командировку включал несколько согласований в разных подразделениях, куда нужно было отнести бумажку. Согласований требовалось, мягко говоря, очень много, процесс занимал у сотрудника два-три дня. Когда мы начали описывать, как построить этот процесс в мобильном приложении, то увидели, что он нагруженный, утяжеленный. Договорились с представителями бизнеса исключить из согласований какие-то звенья, где-то запараллелить согласования, благо система позволяет рассматривать документ в электронном виде одновременно нескольким подразделениям. Теперь у сотрудника уходит минуты две, а с учетом согласований — полчаса-час. И это только один пример из многих.

- Как вы выбирали процессы для роботизации?

Во-первых, мы изучили опыт других компаний. Как выяснилось, чаще всего роботизируют процесс формирования и выдачи справок сотрудникам.

Второй фактор для принятия решения — массовый запрос. К примеру, больше половины наших работников запрашивали в начале года справки о доходах физического лица — 2-НДФЛ. И эти справки не успевали подготавливать в срок, за получением выстраивалась очередь. Таким образом, чтобы выдавать справки без задержек, нужно было либо нанимать много сотрудников, либо роботизировать и держать только оптимальную по численности команду расчетчиков, которые эту функцию сопровождают. Поэтому было решено роботизировать процесс формирования и выдачи справок по НДФЛ, а также другие процессы, по которым в течение года нагрузка неравномерна, с авралами.

- Что дало больший экономический эффект – оптимизация процессов или их автоматизация?

Мы считали эффект, полученный в целом, не разделяя. Но я все-таки считаю, что автоматизация дает больший эффект при сопоставимых расходах. При оптимизации мы не задействуем ресурсы и не несем никаких затрат, просто делаем процесс быстрее. Основные затраты возникают от того, что процесс идет на бумаге, вручную. Поэтому, если его автоматизируешь, и у человека остается только функция принятия решения и контроля за системой, то в таком случае получаешь максимальный эффект.

- С какими проблемами пришлось столкнуться при реализации проекта? Как их преодолевали?

Когда мы разрабатывали мобильное приложение, то хотели обеспечить доступ к нему только сотрудникам КАМАЗа через логин и пароль. Инженерно-технический персонал, имеющий компьютеры, мы легко «привязали» к мобильному приложению. Но дело в том, что две трети сотрудников — рабочие. То есть порядка 20 тыс. человек изначально не имели своего логина и пароля. Вот это и составляло проблему. Я считаю, мы нашли красивое решение: сформировать с помощью робота логин и пароль для каждого сотрудника. Теперь любой сотрудник компании может воспользоваться мобильным приложением.

- Насколько ваш проект специфичен или, наоборот, универсален с точки зрения применения в других компаниях, в том числе непроизводственной сферы?

Что касается функционала, который мы «зашили» в KAMAZ Mobile, то он универсален и подходит для любых компаний. Представители крупных компаний меня поймут. А вот в части интеграции с другими решениями наша система специфическая. Наше приложение интегрировано с SAP и «1С», кому-то оно может подойти, а кому-то интеграционную часть надо будет переписывать.

- Планируете ли развивать разработку мобильных решений?

Это был наш первый подобный опыт. И нам, и бизнесу результат понравился, и теперь мы работаем еще над несколькими мобильными приложениями, призванными решать другие задачи.

BPM-команде инвестиционного банка «Веста» удалось не просто внедрить систему управления бизнес-процессами, а реализовать по-настоящему комплексный и эффективный проект. Елена Березовская, руководитель процессного офиса банка «Веста», расскажет об этом 30 октября на конференции BPM 2019, организуемой издательством «Открытые системы». Елена рассказала нам о предпосылках запуска проекта и о том, в чем он может быть поучителен для представителей нефинансовой сферы.

- Зачем вам понадобился BPM и откуда возникла идея проекта?

Идея о необходимости комплексного процессного управления в банке принадлежит нашему председателю правления. По его мнению, лучшая прививка от «болезни неэффективности» — процессный подход и исполняемые процессы. Он хотел, чтобы каждый сотрудник разделял эту точку зрения, понимал, зачем нужны бизнес-процессы, прозрачность и управляемость. По его инициативе в банке была внедрена система BPM и проведена комплексная автоматизация всех бизнес-процессов.

«Подходов к снаряду» было несколько, но в основном решались более узкие задачи. Так сложилось, что для многих сотрудников BPM — это просто ИТ-система и выполнение в ней каких-то задач. К сожалению, это классическая история, когда подразделения сидят в своих функциональных «домиках», мало общаются между собой и не всегда понимают свою роль в общей цепочке создания ценности. Тем более если процесс сложный, сквозной и затрагивающий несколько подразделений. Моей задачей было донести до сотрудников их роли в процессе и научить их пользоваться картами процесса. Чтобы каждый понимал, почему именно в этот момент исполнителю понадобилась какая-то информация и что он должен выполнить конкретно это действие, потому что на следующем шаге его результат потребуется кому-то еще.

- То есть вы наполняли регламенты смыслом?

Я это называю «вдохнуть жизнь в схемы», потому что в формате схем описанные бизнес-процессы живут в банке очень давно — более восьми лет. Но сейчас мы пришли к пониманию того, что процесс становится по-настоящему эффективным, когда он исполняемый, то есть у сотрудника нет другой возможности выполнять свою функцию, кроме как в рамках процесса, зафиксированного в системе. Все, что нужно сотруднику на том или ином шаге, есть в системе. Ему не требуется обращаться за дополнительной информацией в смежные системы, пользоваться почтой. Если нужно  проинформировать клиента о чем-либо, он просто нажимает нужную кнопку в системе BPM — и клиенту уходит письмо по заданному шаблону.

- Каковы были экономические мотивы у этой инициативы? Необходимость решения какой бизнес-задачи стояла за реализацией красивой концепции?

Нам нужно было масштабироваться. Мы ждали существенного увеличения потока клиентов и при этом не должны были существенно увеличивать ресурсы на сопровождение процессов. Ключевым финансовым показателем было фиксированное соотношение затраты/прибыль, существенные отклонения не допускались. На старте в нашем основном бизнес-процессе обрабатывалось порядка 300 заявок на входе, и стояла задача тем же ресурсом справиться с объемом в 500–600. В то же время мы существенно снизили время выполнения некоторых операций: если раньше пользователям нужно было обращаться во внешние системы, звонить и писать, то с помощью BPM мы избавили их от этой необходимости.

- Что вы для этого сделали?

Совершили подвиг. Воздействовали комплексно, начиная с обучения сотрудников. Нужно было научить их пользоваться системой BPM должным образом, рассказать, как она устроена. Изначально ее внедряли как систему документооборота, потом начали развивать функционал, надстраивать «кирпичики» CRM и BPM, но в умах сотрудников она по-прежнему оставалась системой документооборота. И подразделения, которые ее поддерживали, были администраторами системы документооборота, а не теми, кто занимается аналитикой и оптимизацией процессов. Это нужно было побороть, и в этом была основная сложность.

Одним из инструментов, помимо обучения, стало изменение организационной структуры. Мы перестали быть отделом методологии и решили стать процессным офисом, чтобы название отражало то, чем мы будем заниматься. Ресурс подразделения был крайне ограничен, между тем процессы постоянно «ломались» и мы были вынуждены «доталкивать» их в полуручном режиме. О стратегии, концепциях и приоритетах не могло быть и речи, потому что 80% времени мы отвечали на звонки типа: «У меня процесс дальше не идет. Что делать?».

- Что значит «процессы ломались»?

Процессы были написаны так, что задача часто назначалась не на роль, а на конкретного сотрудника, чей идентификатор был прописан в коде. Если сотрудник в отпуске или уволился, то процесс выдает ошибку и следующий сотрудник не получает свою задачу.

Таких кейсов было очень много. И ситуаций, когда есть возможность не вводить какую-то информацию, которая обязательно потребуется на следующем шаге. На попытке завершить задачу при нехватке данных процесс «падает» в ошибку, и нам нужно заполнять поля вручную. При этом сотрудники не понимали, в каком случае что-то не так с процессом в целом или что-то не сделано на конкретной задаче, а в каком — проблема в документе. Нам сообщали, что сломался процесс, а на самом деле, например, в карточке документа не приложили сам документ или приложили не в том формате, в котором система может его «съесть».

То есть не было понимания, как устроена система, поэтому невозможно было быстро идентифицировать проблему. Чтобы найти причину сбоя, нужно было задать не один дополнительный вопрос, а пять, открыть не одну вкладку, а несколько. Поэтому первое, что мы сделали, — начали учить сотрудников ориентироваться по картам процессов, чтобы исключить вопросы типа «Что будет, если я нажму на эту кнопку?» и «Где сейчас мой процесс?». Учили различать объекты, разбирали типовые ошибки. Потом на основании этих кейсов сделали регулярные новостные рассылки. Если мы существенно меняем процесс или запускаем что-то новое, то стараемся оперативно собирать типовые сложности и делать рассылку.

- Какими результатами в цифрах можете поделиться?

Внутренняя стоимость открытия счета существенно снизилась — примерно с 5 тыс. до 3,2 тыс. руб. И это еще не финал, потому что сейчас мы видим очередные узкие места. Плюс процессного подхода в том, что с каждым новым витком смотришь на процессы по-новому. Сегодня мы понимаем, что можно кардинально перестроить архитектуру и процесс станет еще быстрее и легче с технической точки зрения. Это повлияет и на то, как его будет видеть клиент.

- Чтобы так все «расцвело», в вашем банке, очевидно, была создана соответствующая управленческая культура. При каких условиях процессный подход может быть применен эффективно?

В первую очередь руководство заинтересовано в том, чтобы процессы были прозрачными. Это условие номер один. Условие номер два — готовность сотрудников к изменениям. С этим нам повезло: так как банк пробовал себя в разных направлениях, бизнес-модель очень часто менялась, сотрудники привыкли перестраиваться. Поэтому, когда я пришла к ним с новостями, расчетами и рассылками, никто не удивился и не впал в ступор, ведь несколько эволюций и революций они уже пережили. Конечно, все в разной степени к ним готовы, всегда будут те, кто не очень рад переменам. Нужно проявить безумное упорство и продолжать объяснять. Как и в случаях, когда к тебе приходят как к профессионалу с предложением: если этого нельзя сделать, надо не полениться и аргументированно объяснить почему, а если можно — рассказать, как это будет устроено.

Сейчас, когда к нам приходят заказчики, у них уже есть примерное представление о том, как это будет реализовано технически. То есть они сокращают наши трудозатраты на продумывание технической реализации!

- Сколько бизнес-процессов банка охвачены системой BPM?

Сейчас 145–150, а год назад было 74. Более важно, какую часть деятельности банка они покрывают. У нас есть негласная установка: один регламент (порядок взаимодействия сотрудников подразделений при возникновении какого-то события) — это один процесс. Таких регламентов примерно 450, но автоматизировать нужно не более 200. В части взаимодействия с клиентами 90% уже автоматизировано.

- То есть большую часть пути вы уже прошли?

Да, теперь речь о том, чтобы выйти на новый уровень качества. Процессов стало вдвое больше, а сопровождаем мы их тем же ресурсом, что и год назад. При этом времени на их сопровождение тратим существенно меньше. Если раньше я на 80% была вовлечена в рутину (ошибки, исправления, ответы на звонки пользователей), то сейчас 80% времени я собираю приоритеты, компоную задачи, делаю так, чтобы элементы, применяемые в одном процессе, были применимы и в других. Это мой личный KPI: процессов в два раза больше, но от меня не требуется в два раза больше ресурсов. Это особенно прекрасно.

- Чем вы особенно гордитесь в этом проекте?

Достижение номер один — высокая степень «продвинутости» наших сотрудников как пользователей системы. Второе: неважно, в каком «уголке» банка возникает инициатива вывести новый продукт на рынок или что-то изменить, практически сразу мне говорят, что нужен автоматизированный процесс в системе BPM. Объясняю, что пока не нужен, потому что еще неизвестно, «взлетит» ли этот пилот, а мы потратим много ресурсов, в том числе внешних разработчиков. Реакция такая: как же мы без процесса?

Многие мои коллеги сталкиваются с сумасшедшим сопротивлением, когда пытаются внедрить процессный подход в своих организациях. Пользователи не хотят. У меня обратная ситуация: мы понимаем, что это будет не очень эффективно, а люди все равно хотят. И это уже часть культуры, а не установка сверху. Люди делают это осознанно, потому что это нужно, и уже не понимают, как жить иначе.

- Каков срок жизни вашей системы, как скоро вам придется ее обновлять или переводить на новую технологическую платформу?

Платформа ELMA очень активно развивается, релизы с минорными версиями появляются каждую пару недель, и раз в полгода выходит большое обновление. Если не находим какую-то функциональность, которая для нас важна, то решаем вопрос за счет интеграции, благо сейчас сервисы легко интегрируются. Этим занимаются наши партнеры, это и недолго, и недорого. Затраты на интеграцию не превышают 30–40 человеко-часов, вполне адекватный показатель.

Кроме того, часть из 145 наших бизнес-процессов построена на маленьких, легко редактируемых и очень эффективных «подпроцессиках». И когда возникает потребность в создании нового бизнес-процесса, в какой-то момент мы понимаем, какой куcочек-подпроцессик откуда взять. Эти кусочки связывают и адаптируют под конкретные задачи. Срок запуска нового процесса сокращается раза в три, потому что его не нужно писать с нуля, а можно собрать воедино из декомпозированных кусочков.

- Вы сделали «микропроцессную» архитектуру?

Да, неосознанно.

- Чем ваш проект может быть интересен представителям нефинансовых отраслей? Насколько он специфичен?

Абсолютно не cпецифичен. Можно добавлять «соли по вкусу», но рецепт достаточно универсальный: добавить осознанности в работе с сотрудниками. Чтобы у них не было желания просто прервать процесс и запустить новый, если что-то не получилось с первого раза. А был навык разобраться в причинах, исправить и «толкнуть» процесс дальше.

Второе: работа с руководством всегда ведется «в деньгах». Мы не ленились считать результаты наших оптимизаций, делать замеры на входе и на выходе. Моя команда показала руководству, что процессы оцифрованы, трудозатраты на процессы достаточно легко переводятся в денежный эквивалент. Теперь, когда запускаются новые продукты, уже на старте имеется более глубокое понимание того, как тратятся деньги, распределяются ресурсы, стоит ли вообще заниматься этим продуктом, если у него высокая себестоимость.

- О чем вы расскажете участникам конференции?

Моя цель — поделиться инструментами и подходами, которые проверены в нашей компании. Мы все меняем мир к лучшему, делая свою организацию эффективнее с помощью процессного подхода.

Пришествие в нашу жизнь новой технологии обычно идет строго «по Гартнеру». Сначала она забирается на пик ожиданий — аналитики и вендоры говорят о ее сияющих перспективах. Потом наступает период разочарования, с соответствующей тематикой выступлений. Этот период, в свою очередь, сменяется «временем практиков», которые рассказывают о том, что они сделали, — результаты оказываются не такими грандиозными, как обещалось вначале, но «все работает».

В случае с RPA (Robotic Process Automation) кривая Gartner сжалась — уже на первой российской специализированной конференции «Роботизация бизнес-процессов 2019», которую провело издательство «Открытые системы», речь шла одновременно о блестящих перспективах инновационной технологии, о трудностях и уже накопившемся опыте внедрения.

О «светлой стороне» RPA уже говорилось в ряде материалов Computerworld Россия. В этой статье собраны предостережения и опасения, высказанные во взятых накануне конференции и в ее ходе интервью, в выступлениях и в частных беседах.

Излишний энтузиазм сверху...

Первое, что может сыграть злую шутку с желающими внедрить RPA, — обещание, что этот процесс будет быстр и недорог: «дешевизна» и «скорость» — понятия относительные. Заказчик, особенно «внутренний» (при внедрении своими силами), наверняка преисполнится излишних ожиданий, которые стоит «приземлить» до начала проекта.

Безусловно, внедрить программного робота дешевле и быстрей, чем обеспечить полноценную интеграцию через API (собственно, в этом и заключается одно из главных достоинств подхода RPA). Но, например, по оценке компании Advanced Digital Technologies, российского партнера одного из лидеров данного сегмента ИТ-рынка, Automation Anywhere, на «доллар за лицензию» приходится услуг на 5-7 долл. Цифры, приятные для внедренцев, но не для клиентов.

Что касается сроков, то все практики в один голос говорят, что экономить на длительности аналитической стадии, когда идет изучение роботизируемых бизнес-процессов, нельзя. Она занимает не меньше времени, чем сам процесс внедрения.

Кроме того, надо учитывать, что изначально задуманные как простейшее средство автоматизации ввода или переноса данных, программные роботы стремительно обрастают интеллектуальными возможностями (машинным зрением, средствами глубинного обучения) и к тому же начинают претендовать на управленческие и контрольные функции. Внедрение такого ПО требует более тщательного изучения бизнес-процессов, а стало быть, и намного больших временных, человеческих и финансовых ресурсов.

... и сопротивление снизу

То, что рядовые сотрудники и линейные руководители сопротивляются ИТ-новациям, — общее место. В ходе одного из исследований аналитическая группа OSP Data измеряла зависимость отношения к цифровой трансформации от положения на иерархической лестнице («Цифровая трансформация в российских регионах», Computerworld Россия, 8 апреля 2019). По оценке респондентов (преимущественно — топ-менеджмента региональных компаний), среди высшего руководства соотношение энтузиастов и противников цифровой трансформации составляло 80% к 14% (еще 6% относились к трансформации «нейтрально»), среди менеджеров среднего звена — 53% и 21%, «внизу» — 14% и 44%.

«Цифровая трансформация» — понятие растяжимое, поэтому вышеприведенные цифры можно считать более или менее подходящими для описания любой ситуации с внедрением нового. В случае RPA ситуация усугубляется тем, что роботы заменяют сотрудников не опосредованно, а напрямую, причем — именно низовых. И при этом эффективность роботов напрямую зависит от отношения к процессу внедрения заменяемых работников — именно они должны продемонстрировать внедренцам последовательность своих рутинных действий. Соблазн «забыть» какой-то вариант развития событий, особенно не прописанный в инструкциях, а «исторически сложившийся» в процессе работы, будет велик.

Есть, конечно, и автоматические «извлекатели процессов» (process miners), но им тоже за время обследования может не встретиться особый случай — на то он и особый. И если сотрудники не подскажут, то, столкнувшись с неведомым, робот «встанет».

А когда дело касается «умных роботов», к саботажу могут подключиться низовой менеджмент и часть специалистов, которых RPA лишит простых управленческих функций.

Остается, как всегда, склонять персонал к сотрудничеству кнутом и пряником. И, как предложил Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, доносить до коллектива мысль, что тот, «кто не хочет кормить своих роботов, будет кормить чужих: задержка технологического развития предприятия приведет к массовым увольнениям быстрее, чем внедрение роботов».

Не вместо BPM, а вместе

Относительная легкость внедрения RPA часто приводит к тому, что роботов рассматривают как средство временного решения проблем, вместо того, чтобы с помощью инструментов управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) разобраться в этих проблемах по существу, считает Белайчук. Однако при попытке поднять с использованием робота эффективность неправильно выстроенного, переусложненого процесса возникает большой риск «забетонировать» его, сделав совсем немодернизируемым.

О проблемах, связанных с недооценкой технических сложностей внедрения RPA, на конференции говорил и Александр Бейдер, директор направления цифровых технологий компании TerraLink. При проектировании и создании RPA-систем встают проблемы, схожие с проблемами любых других ИТ-проектаами. Включая недостаток специалистов — хотя и считается, что требования к навыкам в программировании при внедрении RPA ниже, чем при полноценной интеграции через API.

Консолидация рынка и лицензия на робота

Одно из основных применений RPA — работа с унаследованными системами и с «системами, с которыми трудно интегрироваться». Как показывает практика, к последним и RPA-решение «из коробки» тоже не всегда подключается с ходу. Это и неудивительно.

Надо также иметь в виду, что сейчас, когда рынок RPA только зарождается, на нем расцветают сто цветов. Потом, как и на любом рынке, наступит эпоха консолидации, которую ускорит выход на него «тяжеловесов» (вроде SAP, купившей в прошлом году Contextor SAS), и количество игроков уменьшится. Так что, не угадав с вендором, можно остаться с унаследованным инструментом для работы с унаследованными решениями.

Кроме того, высказываются опасения, что производители некоторых программных систем могут ограничить к ним доступ «чужих» роботов — с тем, чтобы покупали их собственных, «100% совместимых» с их же прежними продуктами. А то и будут предлагать специальные «RPA-лицензии», исходя из того, что робот работает в режиме 24х7х365, тогда как «обычная» лицензия продается из расчета работы человека восемь часов в день с перекурами.

***

Все вышеизложенное не отменяет того факта, что RPA — весьма удобный, а порой — и единственно возможный способ автоматизации процессов, особенно если иметь дело с унаследованными приложениями или рутинными процедурами. Однако, чтобы RPA-проект оказался успешным, лучше сразу избавиться от иллюзий, что с помощью программных роботов можно решить все без исключения проблемы, тем более связанные с недостатками автоматизируемых бизнес-процессов.