Корус Консалтинг

Ранее торговый дом НЛМК использовал внешнее облачное решение, которое впоследствии стало недоступно. В результате компания осталась без единой площадки для взаимодействия с клиентами, а данные о клиентах, коммерческих предложениях, отгрузках и счетах приходилось собирать вручную из разных систем, файлов и почты. Целью проекта стало создание единого цифрового контура работы с клиентами — от первого контакта до оплаты и повторных продаж, а также своевременный контроль целевых показателей (доли рынка и конверсии лидов в сделки).

MVP-подход позволил за пять месяцев выстроить процесс работы с лидами и продажами, а также запустить решение с необходимой функциональностью в закрытом корпоративном контуре. В рамках проекта с помощью экспертов «Корус Консалтинг» были реализованы инструменты для управления лидами и воронкой продаж. В дальнейшем в контур CRM была добавлена возможность фиксации истории взаимодействия с клиентами (звонки, письма и встречи). В CRM также организована работа с обращениями: трафик менеджеры в рамках системы обрабатывают все заявки и обращения, а автоматизированные уведомления помогают своевременно информировать сотрудников о новых задачах и лидах.

Новые инструменты CRM позволили повысить эффективность работы фронт менеджеров: в системе доступны показатели эффективности и инструменты для контроля SLA. Сегодня 100% лидов торгового дома НЛМК обрабатывают в CRM. Кроме того, в системе доступен профиль клиента «360 градусов», что позволяет видеть полную информацию о нем. Дополнительно реализована аналитика и отчетность по работе с лидами в различных разрезах — по регионам и конкретным менеджерам.

Проект стал основой для дальнейшей цифровизации продаж. В ближайших планах Торгового дома НЛМК — масштабирование CRM на смежные подразделения и процессы, углубление аналитики по удержанию клиентов и расширение функционала отчетности.

Основной склад «Л.Арго» площадью более 8 тыс. кв. м находится в Домодедово и обеспечивает поставки в торговые сети по всей России. По мере роста бизнеса и складских оборотов возможности прежней системы управления складом перестали соответствовать задачам. Компании требовалось решение, способное поддерживать растущие объемы операций и дальнейшее развитие складской логистики. Дополнительным стимулом для перехода на новую систему управления складом стали расширения перечня требований к маркировке товаров для детей в рамках системы «Честный знак». Для «Л.Арго» было важно заранее подготовить складские процессы к новым требованиям: обеспечить прослеживаемость продукции, контроль партий и сроков годности, а также создать технологическую основу для взаимодействия с ГИС МТ «Честный знак».

Для решения этих задач компания выбрала «1С:WMS Логистика. Управление складом», а реализацию проекта доверили «Корус Консалтинг». Команда проекта обследовала складские бизнес-процессы и спроектировала переход с прежней системы управления складом. Затем были настроены процессы адресного хранения, приемки и размещения продукции, сборки и отгрузки заказов, а также контроль партий и сроков годности. Кроме того, специалисты разработали интеграцию 1С:WMS с ERP-системой «Бухта» со стороны WMS. В результате «Л.Арго» объединила складские операции и корпоративную учетную систему в едином информационном контуре и сократила объем ручной работы при передаче данных между системами.

Отдельного внимания на этапе опытной эксплуатации потребовала работа с маркировкой. Для таких проектов особенно важно проверить все сценарии непосредственно в условиях реальной работы склада – от приемки и отгрузки до корректности обмена данными с внешними системами.

Обследование логистических процессов и настройка 1С:WMS шли параллельно. Благодаря этому специалисты «Л.Арго» могли проверять спроектированные процессы непосредственно в системе еще до промышленного запуска и уточнять требования по ходу проекта. Отдельное направление работ команда посвятила складской аналитике. В 1С:WMS установили и настроили подсистему для контроля ключевых показателей склада. Теперь сотрудники «Л.Арго» могут отслеживать выполнение операций, анализировать их результаты и выявлять отклонения на основе актуальных данных системы.

Переход на новую систему затронул не только технологии, но и привычные сценарии работы сотрудников склада. Поэтому на этапе запуска специалисты интегратора сопровождали пользователей, помогали разбирать возникающие вопросы и адаптироваться к новым логистическим процессам. Одним из показателей успешного перехода стало расширение круга пользователей WMS: с новой системой начали работать и сотрудники, которые ранее не использовали ее в ежедневной работе. Это позволило вовлечь больше специалистов в работу непосредственно в системе и сократить зависимость отдельных операций от привычных ручных сценариев.

Ранее в AAG действовала единая корпоративная HR-платформа, однако в марте 2026 года она вышла из строя. Этот инцидент ускорил принятие стратегического решения: вместо попыток реанимировать устаревшее решение компания сделала ставку на современный отечественный продукт. Новая единая корпоративная платформа реализована на базе HRM-решения K-Team от «Корус Консалтинг». Проект призван заменить устаревшую корпоративную систему и создать современную цифровую среду для сотрудников.

Одно из ключевых преимуществ платформы – быстрое развертывание на собственных серверах, что обеспечивает полный контроль над данными и высокий уровень безопасности. Кроме того, в K-Team есть возможность адаптировать готовые модули и разделы под уникальные бизнес-процессы компании в сжатые сроки.

В рамках проекта выполнены интеграции с Active Directory и 1С:ЗУП через модуль REST API. Это обеспечило автоматическую синхронизацию данных о сотрудниках и организационной структуре без ручного ввода и дублирования данных.

В личном кабинете сотрудника собрано все необходимое для работы: контакты и информация о коллегах, данные об остатках отпусков и ДМС, быстрый доступ к заявкам и корпоративным сервисам. Все ключевые инструменты находятся под рукой и не требуют переключения между системами – это экономит время и делает ежедневные рабочие процессы удобнее.

Для руководителей K-Team HRM становится эффективным инструментом для удержания ключевых сотрудников через развитие и мотивацию. В системе реализован модуль «Магазин призов»: за выполнение задач и участие в активностях сотрудники получают внутреннюю валюту и обменивают ее на корпоративный мерч. Правила начисления и ассортимент призов настраиваются гибко, а активность сотрудников отслеживается – это делает мотивацию прозрачной и повышает вовлечённость.

Сотрудникам AAG доступны персонализированная главная страница, личный кабинет, новостная лента, напоминания о днях рождения, опросы для сбора обратной связи и быстрые ссылки на другие корпоративные сервисы. Компания активно наполняет базу знаний на портале. В ней предусмотрены удобные фильтры, глоссарий, система тегов и отслеживание истории версий, что помогает сохранять актуальность информации без путаницы и ошибок.

«ЭРСО» последовательно развивает производственные и инженерные процессы и рассматривает ИИ как один из инструментов повышения эффективности бизнеса. Компания уже определила основные направления его применения. Следующим шагом стало понимание того, какие инициативы действительно способны принести измеримый бизнес-эффект. В промышленности наибольший потенциал связан с производственными и инженерными процессами, однако их внедрение требуют наиболее тщательной подготовки. Необходимо оценить качество и доступность данных, готовность ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов, а также возможность интеграции новых сервисов с существующими корпоративными системами. Кроме того, успешный пилот еще не означает, что решение можно масштабировать на всю компанию. Поэтому «ЭРСО» было важно выделить инициативы с наибольшим потенциалом для бизнеса и определить, какие изменения в данных, инфраструктуре и процессах потребуются для их внедрения и масштабирования.

Для проведения ИИ-аудита компания привлекла «Корус Консалтинг». При оценке ИИ-сценариев специалисты анализируют не только их технологическую реализуемость, но и потенциальное влияние на ключевые бизнес-процессы, ожидаемый экономический эффект и готовность компании к изменениям. Проект реализуется по собственной методологии ИИ-аудита. Его результаты формируются в KORUS AI — корпоративной ИИ-среде, которая позволяет централизованно управлять ИИ-инициативами, контролировать их развитие и последовательно масштабировать успешные сценарии на уровне всей компании.

В ходе анализа эксперты проведут интервью с представителями ключевых функциональных направлений и дополнят перечень сценариев применения ИИ с учетом отраслевой специфики и опыта реализации аналогичных проектов. Команда также проанализирует, как сотрудники уже используют ИИ-инструменты, и подготовит рекомендации по формированию единого управляемого контура. Он позволит ИТ-подразделению централизовать инициативы, установить единые правила их использования и создать условия для масштабирования наиболее эффективных решений.

Эксперты оценят каждый сценарий по нескольким критериям: потенциальный бизнес-эффект, техническая реализуемость, качество и доступность данных, готовность инфраструктуры и бизнес-процессов, а также необходимые организационные изменения. По итогам аудита «ЭРСО» получит оценку всех рассмотренных ИИ-сценариев, шорт-лист приоритетных проектов и дорожную карту их реализации. В ней будут определены последовательность запуска инициатив, необходимые ресурсы и компетенции, а также ключевые зависимости между проектами. Результаты аудита станут основой для формирования системной программы применения искусственного интеллекта в компании.

Интеграционная шина — критически важный элемент ИТ-ландшафта компании. Он обеспечивает обмен данными между ключевыми системами: помогает передавать информацию о заказах, актуализировать информацию об остатках, синхронизировать цены, и многое другое.

«О’Кей» долгое время использовал зарубежное ESB-решение, однако после ухода вендора с российского рынка стало невозможно приобретать лицензии и масштабировать платформу. В связи с этим руководство сети приняло решение о поиске альтернативы из реестра отечественного ПО. Партнером проекта выступил «Корус Консалтинг».

В качестве целевого программного решения эксперты предложили шину данных Factor-ESB. Помимо полного соответствия функциональным и техническим требованиям, ключевым фактором в пользу выбора этого продукта стало сходство архитектурных принципов с прежней платформой ритейлера. Привычная логика работы нового ИТ-решения существенно упрощает его внедрение.

Ошибка при изменении интеграционного слоя ставит под угрозу непрерывность бизнес-процессов: например, сбой может остановить обработку онлайн-заказов. Поэтому для «О’Кей» было важно оценить работоспособность шины в реальных условиях и только после успешных испытаний принять решение о тиражировании.

Для минимизации рисков внедрения пилотный проект запустили на двух изолированных интеграционных потоках — между ERP-системой, интернет-магазином и EDI-провайдерами. Проект подтвердил, что продукт выдерживает высокую нагрузку и готов к масштабированию.

Несмотря на внедрение современных систем планирования, значительная часть организаций продолжает опираться на Excel и ручной труд исполнителей. В результате цифровые решения становятся лишь дополнительным инструментом, а не основой для управления. Их потенциал остается нереализованным, поскольку ключевые процессы по-прежнему зависят от ручной обработки данных, согласований и работы в нескольких системах одновременно. Поэтому скорость подготовки информации и принятия управленческих решений определяется не возможностями ИТ-платформ, а тем, насколько быстро компании способны собрать, проверить и согласовать данные.

Когда данные собираются из разных источников, фактические показатели загружаются вручную, а операционные планы не связаны с финансовыми моделями, компаниям требуется больше времени на подготовку прогнозов и оценку последствий изменений. В условиях экономической нестабильности такая задержка может стать критичной: пока формируются новые сценарии, внешняя ситуация уже успевает измениться.

Единую среду планирования использует только треть компаний. 37% респондентов сообщили, что используют единую автоматизированную систему планирования, еще 39% работают по гибридной модели, сочетая EPM-платформы и Excel, а 24% продолжают полностью полагаться на электронные таблицы. Такая фрагментация усложняет интеграцию данных, повышает риск расхождения версий бюджета и замедляет процесс принятия управленческих решений.

Регулярное прогнозирование стало стандартной практикой для большинства компаний, однако уровень его зрелости существенно различается. 70% организаций формируют прогнозы на уровне центров финансовой ответственности (ЦФО), 24% ограничиваются укрупненными моделями (без детализации до ЦФО), а 6% вовсе не строят прогнозы. В условиях высокой неопределенности отсутствие регулярного прогнозирования делает бизнес уязвимым для кризисных сценариев и снижает скорость принятия управленческих решений.

Драйверное планирование внедрено лишь у каждой четвертой компании. Хотя 70% участников строят прогнозы на уровне ЦФО, только 25% используют драйверные модели, связывающие операционные показатели с финансовыми результатами. В 42% компаний подразделения продолжают формировать бюджеты независимо друг от друга. Отсутствие единой логики планирования приводит к рассинхронизации планов продаж, производства, закупок и финансов, из-за чего даже достижение целей отдельными подразделениями не гарантирует выполнения KPI компании в целом.

Автоматизация сбора фактических данных остается одной из ключевых точек роста. Полностью автоматизировали загрузку фактических данных лишь 30% компаний. У 42% учетные системы интегрированы частично, а 28% респондентов продолжают переносить данные в системы планирования вручную. Это увеличивает вероятность ошибок, снижает качество данных и удлиняет цикл подготовки отчетности.

Скорость подготовки управленческой отчетности существенно различается. Только 35% компаний формируют управленческую отчетность в течение 1-5 дней после окончания отчетного периода. Еще 31% тратят на этот процесс от 5 до 15 дней, а 34% приступают к анализу только после полного закрытия бухгалтерского учета. В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации такая продолжительность формирования отчетности ограничивает возможности оперативного управления.

Роль бизнес-подразделений в процессах планирования постепенно усиливается. Коммерческие и производственные подразделения все активнее участвуют в процессе планирования: в 43% компаний они самостоятельно работают в системе планирования, еще в 39% участвуют в согласовании бюджетов. Это свидетельствует о том, что финансовое планирование постепенно перестает быть исключительно функцией финансового блока и становится совместным процессом, объединяющим финансы, производство и коммерческие подразделения.

Факторный анализ используется не в полной мере. Лишь 29% участников исследования считают существующие инструменты анализа отклонений (факторный анализ продаж, себестоимости и расходов) эффективными. Почти половина респондентов (49%) отмечает необходимость совершенствования методологии и ИТ-инструментов для анализа, а 22% компаний вовсе не используют факторный анализ при оценке исполнения планов. Это во многом объясняется тем, что без драйверных моделей реализовать полноценный факторный анализ крайне сложно: когда между операционными показателями и финансовыми результатами нет прямой связи, определить причины отклонений становится значительно труднее.

Ранее в «Технониколь» использовали собственную CRM-систему, которая долгое время соответствовала бизнес-потребностям компании. Однако по мере роста бизнеса, усложнения процессов и увеличения объемов данных система стала технологически устаревать. Поддержка и развитие решения требовали значительных усилий, а скорость внедрения изменений перестала соответствовать потребностям компании. Дополнительным фактором стала фрагментация данных по клиентам и объектам, что ограничивало возможности аналитики и прогнозирования.

В качестве современной и масштабируемой платформы «Технониколь» выбрала BPMSoft, а партнером по внедрению стал «Корус Консалтинг». Ключевой задачей проекта стало создание единой CRM для управления объектными продажами, способной поддерживать работу сотен пользователей.

Созданное решение охватывает полный цикл работы с объектами — от их создания до расчета потенциала продаж. Также оно позволяет согласовывать условия отгрузки материалов, автоматически распределять объекты и учитывать SLA для каждого подразделения, участвующего в продажах. Платформа интегрирована с десятью корпоративными системами компании: порталом торговых партнеров, модулями учета отгрузок и расчета цен, системой BI-аналитики, а также внешними тендерными площадками. Интеграция обеспечила формирование единого профиля клиента и объекта, сквозные процессы и качественную управленческую отчетность.

Проект реализовывался поэтапно: сначала CRM была запущена в Казахстане и Узбекистане, затем в Беларуси, затем — во всех федеральных округах России. Проект отличается широким географическим охватом — систему используют в разных часовых поясах. В результате в системе работают более 500 пользователей.

В дальнейшем «Технониколь» планирует развивать CRM как стратегическую платформу: расширять интеграции и масштабировать функциональность под новые бизнес-задачи. Также предусмотрено внедрение инструментов искусственного интеллекта для прогнозирования продаж, анализа данных и поддержки принятия управленческих решений.

До реализации проекта внутренняя HR-среда Иви была фрагментированной. Корпоративный портал был реализован на платформе зарубежного вендора, задачи и проекты велись в отдельной системе, новости и коммуникации команды были распределены между каналами в мессенджере и электронной почтой. Единой точки входа для сотрудников не существовало – информация о коллегах, внутренних сервисах и HR-процессах была разбросана по разным источникам. При этом компания продолжала расти: появлялись новые подразделения, сотрудники, платформы. В этих условиях потребность в удобном цифровом пространстве стала критической.

Для решения задач команда Иви выбрала готовое коробочное решение K-Team HRM компании «Корус Консалтинг», которое позволяет выстроить полный цикл управления персоналом и может стать главным коммуникационным инструментом в компании. Ключевыми требованиями стали возможность работы HRM в закрытом контуре на собственных серверах компании, бесшовные интеграции с существующими корпоративными системами и высокий уровень безопасности данных.

Внедрением новой HRM-платформы занималась собственная ИТ-команда Иви, а эксперты K-Team выступали в роли консультантов и архитекторов, сопровождая процесс и помогая с настройкой сложных сценариев. Такой подход потребовал более плотной коммуникации и детальной фиксации всех решений, и в итоге дал заказчику полный контроль над инфраструктурой портала, а также глубокое понимание того, как система устроена изнутри.

На первом этапе были настроены все ключевые интеграции: с ADFS для автоматической синхронизации учетных записей, с 1С:ЗУП как источником актуальных данных о сотрудниках и организационной структуре и с MS Exchange для отправки почтовых уведомлений.

Особое внимание в проекте эксперты уделили борьбе с информационным шумом. Новости и анонсы мероприятий теперь публикуются таргетированно по подразделениям, что позволяет доносить до сотрудников только релевантный контент. Для мероприятий дополнительно разработали логику приоритетов: если конкретные пользователи указаны в списке участников, они получают доступ к событию независимо от ограничений по подразделениям.

Особое внимание уделено системе уведомлений о мероприятиях. Она охватывает все ключевые сценарии: подтверждение участия, отказ, а также изменения критичных параметров — даты, времени, места или ссылки на трансляцию. Уникальной особенностью стала возможность создавать таргетированные мероприятия под разные подразделения.

Портал «Иви Team» стал центром корпоративной жизни. В личном кабинете отображается информация о полисах ДМС и других страховых продуктах, компетенции и контакты сотрудника. Отдельно реализован механизм награждения за стаж работы – в день юбилея сотрудника ему автоматически присваивается бейдж (иконка, которая появляется в личном кабинете как виртуальная награда). Для управления контентом внедрен модуль контентных страниц, позволяющий создавать текстовые и мультимедийные материалы без участия разработчиков.

«Петрович» владеет 22 строительно-торговыми центрами формата грейстор в Санкт-Петербурге, Москве, Екатеринбурге и других регионах, а также производственными площадками и распределительными центрами. Компания обрабатывает порядка 500 тыс. заказов ежемесячно. Онлайн-каналы занимают ключевое место в розничном бизнесе, а ассортимент включает десятки тысяч SKU — от небольших до крупногабаритных товаров.

Система товародвижения «Петровича» — один из ключевых элементов операционной модели компании. Она последовательно развивалась вместе с бизнесом и сегодня является одной из наиболее зрелых и технологически продвинутых на рынке, обеспечивая высокий уровень доступности товаров и клиентского сервиса. Чтобы сохранить этот уровень в условиях дальнейшего роста компании, было принято решение выделить управление заказами и запасами в отдельную систему.

Новая OMS/IMS-платформа станет технологической основой модели управления заказами и запасами и ядром развития этих процессов. Переход к ней позволит улучшить оборачиваемость запасов и создать основу для дальнейшей модернизации учетной системы и трансформации ИТ-ландшафта.

«Петрович» совместно с партнером «Корус Консалтинг» рассмотрели различные варианты реализации — от готовых решений до кастомной разработки. В итоге приняли решение о создании собственной OMS-платформы, которая сможет учитывать специфику бизнеса и масштабироваться вместе с ним. В основе решения — платформа Temporal для построения устойчивых бизнес-процессов и микросервисная архитектура.

Проект реализуется в высоконагруженной среде: целевая архитектура системы обеспечивает обработку большого потока заказов в режиме реального времени с учетом различных сценариев — от стандартной доставки до сложных цепочек с участием нескольких складов и торговых точек. Система поддерживает актуальность данных во всех контурах, синхронно обновляя статусы заказов, резервы и информацию о наличии товаров. В периоды пиковых нагрузок, при резком росте онлайн-заказов и сезонных всплесках, система масштабируется кратно увеличению числа операций и обеспечивает непрерывность обработки заказов. Это позволяет компании масштабировать онлайн-продажи без потери качества сервиса, повышать оборачиваемость запасов и быстрее адаптировать процессы к изменениям спроса.

Одной из ключевых задач является выделение логики управления заказами из текущей системы товародвижения без остановки текущих бизнес-процессов, что требует поэтапной трансформации архитектуры. Запуск MVP запланирован через восемь месяцев: первая версия платформы позволит проверить ключевые бизнес-процессы и оценить эффективность новой системы.

Компания «Эталон» столкнулась с типичной для непрерывно растущего бизнеса проблемой – прошлый корпоративный портал со временем превратился в неповоротливую «витрину». Фактически система использовалась только как справочник – для хранения документов, контактов и ссылок на сервисы, а не как удобное цифровое пространство для коммуникаций, обмена опытом и HR-процессов.

В данной ситуации нужна была не просто замена устаревшей системы, а принципиально новая цифровая HR-среда – гибкая, масштабируемая, которая могла бы объединить все HR-процессы и стать единым цифровым пространством для большой распределенной команды. При этом запустить систему требовалось быстро, а масштабировать – без огромных затрат на кастомизацию.

В процессе работы над дорожной картой командой проекта было принято решение не разрабатывать портал «с нуля» из-за больших сроков и значительных затрат, а выбрать готовую HRM-платформу K-Team HRM, реализованную на базе Битрикс24. Открытый исходный код, гибкость настроек и возможность поэтапного развития позволили отказаться от долгого проектирования системы. Вместе с командой «Корус Консалтинг» компания сфокусировалась на MVP-подходе.

Еще до старта проекта эксперты опросили сотрудников и провели интервью со стейкхолдерами, чтобы уточнить все требования, а также подготовили техническое задание для адаптации HRM K-Team к уникальным бизнес-процессам компании. После этого платформу развернули на серверах заказчика, и уже через три месяца новый портал заработал. Портал выполнен в корпоративном стиле, отличается современным дизайном и удобной навигацией. Для главной страницы администраторы задали единые настройки – интерфейс позволяет легко и быстро найти любую информацию и перейти в другие сервисы компании.

Критически важным стало сохранение ценных данных – с помощью реестра контента проектная команда перенесла на новую платформу все необходимые материалы, упорядочила документы, усилили модуль «База знаний» и фильтры поиска. Особое внимание уделили новым виджетам – «Проекты» и «Продажи», которые в режиме реального времени отражают ключевые изменения в компании по этим направлениям прямо на главной странице. В связи с тем, что в компании есть распределенные команды, наибольшую популярность у сотрудников завоевал раздел «Организационная структура», откуда в один клик можно перейти в профиль коллеги из другого подразделения, посмотреть его контакты, компетенции и интересы. Сразу после запуска в декабре 2025 года девелопер реализовал внутренний HR-проект «Герои года», в котором отметил лучших сотрудников, разместив их фотографии в специальном разделе на портале.

Также коллеги получили возможность поздравлять друг друга с днем рождения напрямую из виджета на главной странице. В компании появились единая база документов с удобной фильтрацией, виджет «Сервисы» и страницы «О компании», «Новичку» и «Руководителю». В новостной ленте с открытой статистикой просмотров публикуются рейтинги, корпоративные новости. При этом редакторы и администраторы могут отслеживать, какие материалы действительно интересны сотрудникам.