Корус Консалтинг

С ростом бизнеса банку стало сложнее управлять рабочим временем персонала из разных филиалов: строить и сопоставлять графики, соблюдать нормативы, формировать отчеты и согласовывать изменения. Руководство банка приняло решение расширить функциональность уже внедренного корпоративного портала на платформе «1С-Битрикс24». Для реализации пригласили специалистов «Корус Консалтинг».

Совместная команда из специалистов интегратора и банка исследовала внутренние процессы, проанализировала потребности персонала и руководства. На основе полученных результатов разработали форму учета рабочего времени, настроили порядок утверждения изменений, автоматизировали процесс ознакомления с графиками, добавили возможность выгружать отчеты по введенным данным. Для удобства были настроены фильтры – по подразделениям, отдельным сотрудникам, должностям, статусам и месяцам. При изменении уже сформированных графиков система автоматически проверяет их на соблюдение нормативов.

В новом модуле используется функциональность системы кадрового делопроизводства «1С:ЗУП», которая была интегрирована с порталом в предыдущем проекте. Сотрудники и руководители подписывают графики рабочего времени прямо в системе и при необходимости выгружают отчеты в формате Excel.

Решение позволило сократить время на планирование и управление рабочими графиками сотрудников банка, свести к минимуму возможные ошибки и «пересечения» смен. Руководители отслеживают нагрузку и изменения, контролируют соблюдение нормативов, утверждают графики рабочего времени в электронном виде, а сотрудники – просматривают и подписывают их.

В России «Зентива Фарма» занимается поставками широкого ассортимента лекарственных и косметических товаров. Компания пользовалась системой SAP, и после ухода вендора из страны столкнулась с риском отключения от программного обеспечения. Руководство приняло решение о переходе на «1С:ERP Управление предприятием». При этом важно было внедрить систему в сжатые сроки, так как в начале июня финансовой службе предстояло закрывать управленческий учет за май, а затем — сдавать регламентированную отчетность за второй квартал 2022 года. В качестве партнера по реализации проекта Zentiva выбрала «Корус Консалтинг».

В ходе проекта сначала был сформирован MVP системы и определена очередность запуска функциональных блоков. Первыми стали продажи, склад и закупки. В новой системе было важно учесть специфику отрасли: партионный учет медицинских препаратов и прослеживаемость цен лекарств по всей цепочке внутри России. Необходимо было максимально опираться на типовую функциональность, чтобы уложиться в срок и обеспечить методологически правильное решение. В результате компания начала работать с этими модулями уже через полтора месяца после старта проекта.

В рамках второго этапа проекта был запущен управленческий, финансовый и налоговый учет. Через два месяца после начала проекта Zentiva сформировала в ERP-системе управленческую отчетность, а через три — закрыла очередной отчетный период. Специалисты также интегрировали 1C:ERP с WMS и другими инструментами компании, выполнили ряд доработок в части оперативного учета, контроля отгрузок и печатных форм. При таких сроках требовалось удвоенное внимание вопросам интеграции, в частности финансового и операционного контура.

Решение не только устранило зависимость от SAP, но и открыло для компании новые возможности. Например, оно повысило уровень автоматизации при формировании управленческой отчетности в первые три рабочих дня после окончания периода. Для финансовой службы появились удобные аналитические отчеты, упростились некоторые операции по оперативному учету.

ИТ-интегратор «Корус Консалтинг» решил автоматизировать бюджетное управление, чтобы повысить прозрачность процессов, сопоставимость данных бюджетирования и ускорить формирование планов и прогнозов на всех уровнях управления: по группе в целом, по направлениям бизнеса и проектам. Основная сложность проекта заключалась в учете специфики деятельности отдельных подразделений компании и при этом важности обеспечения единых принципов планирования, прогнозирования и план-факт анализа финансового результата подразделений. В качестве инструмента выбрали гибкую российскую платформу Optimacros, а для внедрения привлекли собственную команду экспертов департамента EPM.

Работа над проектом велась по методологии Agile: серия итераций обеспечила регулярное уточнение бизнес-требований и гибкую настройку системы. Специалисты автоматизировали процесс планирования выручки от утилизации сотрудников, законтрактованных и потенциальных проектов, всех видов расходов (от проектных до административно-управленческих), консолидированного бюджета по группе компаний, а также расчет ключевых показателей эффективности.

Новая система использует корпоративные справочники (финансовой структуры, проектов, клиентов и сотрудников компании), ежедневно импортируемые из систем-источников в автоматическом режиме. Благодаря этому инструмент всегда работает с актуальными плановыми и фактическими данными, которые используют руководители направлений, департаментов, служб и компании в целом, а новая отчетность формируется автоматически.

Быстрое внедрение платформы Optimacros позволило значительно ускорить формирование годового бюджета на 2023 финансовый год, ежеквартальных прогнозов и оперативных планов. Работа с едиными справочниками, источниками данных и сквозной бизнес-процесс снизили трудозатраты на подготовку и выверку данных. Новая система увеличила полноту и уровень детализации планирования и анализа и обеспечила получение мгновенных результатов при изменении вводных для бизнес-планирования. А при помощи панелей ключевых показателей руководство компании может оперативно контролировать подразделения, опираясь на актуальную информацию.

Для контроля и мониторинга изменений глобального бизнеса, оценки эффективности процессов и оперативного принятия решений менеджменту требовалась единая система планирования и анализа финансовых показателей. Было важно автоматизировать централизованный процесс бюджетирования с учетом принятых в компании авторских моделей финансового планирования (методология института И. Адизеса). Для решения этих задач компания Admitad выбрала «Корус Консалтинг».

После анализа моделей компании эксперты интегратора предложили в качестве инструмента программную платформу Optimacros, которая соответствовала требованиям гибкости, скорости автоматизации и развития модели. Платформа представляет собой конструктор, который позволяет строить модели планирования различного уровня детализации с возможностью глубокого анализа данных.

В рамках первого этапа проекта за два месяца был создан MVP — настроена промышленная модель, позволяющая пользователям на основе реальных плановых и фактических данных формировать ежемесячный прогноз финансовых результатов по ЦФО и направлениям бизнеса компании.

На следующих этапах проекта была автоматизирована целевая бюджетная модель со всей требуемой детализацией: организационная и финансовая структуры, страны, офисы, бизнесы, сегменты, сотрудники. Так, в новой системе автоматически собирается и обрабатывается информация от HR-систем («1C», Bitrix), включая все условия трудовых договоров и начисления по сотрудникам, планируются затраты на персонал в разрезе каждого сотрудника или вакансии, а также моделируются бонусные схемы. А благодаря интеграции с ClickHouse система позволяет строить аналитические отчеты по фактической выручке, в том числе ранжировать и выделять из большого массива данных топ-наиболее значимых результатов и «проваливаться» от агрегированных данных до конкретных операций.

Бюджетная кампания текущего финансового года проведена уже в новой системе. Для целей план-факт анализа и формирования прогноза в системе ежемесячно консолидируются фактические данные, актуализируется информация по сотрудникам и финансовой структуре. Пользователями решения являются бюджетодержатели ЦФО, HR-партнеры и топ-менеджмент (всего более 120 пользователей).

Проблемы адаптационного периода одинаковы у компаний из разных сфер, чаще всего это длительный онбординг, разный уровень подготовки по окончании испытательного срока, низкая вовлеченность новичков, плохой контакт с коллегами, руководители не уделяют достаточно внимания новичкам, высокая текучесть кадров в первые полгода. Все это негативно влияет на бизнес-показатели, снижает лояльность сотрудников к компании и увеличивает текучесть кадров.

В ходе исследования были опрошены 70 HR-директоров и специалистов по подбору персонала и 100 новичков, работающих в компаниях около месяца. В результате выявлен ряд закономерностей по работе с новичками в российских командах: 71% компаний не оценивают стоимость онбординга в деньгах, не понимают, из чего складывается эта сумма. В 57% организаций руководители тратят на онбординг около 10% своего рабочего времени. 86% компаний оценивают эффективность адаптации на основании заполненных сотрудником и руководителем анкет, онбординг не формализован и занимает много времени. 41% руководителей недовольны тем, как устроен текущий процесс онбординга.

Все это негативно влияет на бизнес. Это подтверждается независимыми исследованиями: 18% профессионалов уходили из новой компании из-за плохо организованной адаптации, еще 4% – были близки к такому решению. Кроме того, при увольнении повышается общий уровень стресса в коллективе. Кадровая текучесть может стоить компании от 90% до 200% годовой зарплаты работника.

Кроме того, аналитики выяснили, что 43% новых сотрудников не знают своих целей, не понимают, как будут оценивать их эффективность. 40% считают, что руководители не уделили им достаточно времени для погружения в рабочие задачи и инструменты. 29% не знакомы с корпоративными правилами компании. 38% не ориентируются в помещениях, долго ищут нужные кабинеты, департаменты, коллег.

Как отметили аналитики, новички – одновременно и самые уязвимые, и самые вовлеченные сотрудники. При принятии job-оффера они испытывают максимальный интерес к корпоративным ценностям, устоям, новостям. Они могут стать источником развития и новых идей для компании, но могут и «потеряться» из-за недостаточного внимания наставников, непрозрачности целей и оценок. Чтобы снизить стоимость подбора и адаптации, нужно следить за ней при помощи специальных маркеров, а также использовать методики геймификации, микрообучения и социализации.

Чтобы поддержать стабильную работу логистики и реализовать планы по развитию сети, руководство «О’КЕЙ» решило выработать стратегию оптимизации цепи поставок с учетом приоритетов и задач бизнеса. Среди них – высокий уровень сервиса, сокращение плеча доставки продукции до магазинов и общих затрат логистики. Компании необходимо было получить конкретные рекомендации, каким образом развивать цепи поставок на горизонте нескольких лет. Для этого ретейлер решил использовать методы математического моделирования. Партнером и консультантом по проекту стала компания «Корус Консалтинг».

В ходе проекта специалисты интегратора провели интервью с бизнес-экспертами ключевых подразделений «О’КЕЙ», собрали массив данных, предпосылки и ограничения, спроектировали бизнес-архитектуру сети. На исторических данных эксперты создали цифрового двойника, а далее отрегулировали логику работы цепочек. Разработанные модели логистических цепочек розничной сети легли в основу будущих оптимизационных решений и разработки стратегии развития этого направления.

Как отмечает Игорь Шацкий, директор по логистике сети «О’КЕЙ», драйверами к построению цифровой модели цепочек поставок послужили постоянно растущая стоимость плеча доставки в дальние регионы и недостаточно высокая скорость реакции на изменения спроса в магазинах. В итоге удалось достичь значительного сокращения плеча доставки в магазины без увеличения бюджета логистики. За счет этого получена существенная выгода с точки зрения стоимости транспортных услуг, которая перекрывает стоимость дополнительных операций на распределительном центре, включая его аренду.

В Корпорацию «Центр» входит 143 магазина, которые представлены в 112 городах России. Осенью 2020 года в розничной сети стартовал проект по повышению маржинального дохода через оптимизацию ценообразования на платформе Competera, который реализуют специалисты «Корус Консалтинг».

В ходе проекта эксперты проанализировали исторические данные компании и сформировали дата-сет общим объемом более 2,5 миллиардов строк и горизонтом историчности более 4 лет. По ним ML-алгоритмы определили влияющие на спрос факторы, взаимосвязи между ними, их важность — и регулярно рассчитывали оптимальные для покупателя цены.

Компания протестировала эффективность подхода в рамках пилотного проекта, в котором участвовали две группы по пять магазинов, а также экспериментальный кластер с магазином нового формата. Эксперты «Корус Консалтинг» раз в две недели обновляли данные, проверяли их качество и полноту и переобучали модели прогнозирования в системе оптимизации цен для более эффективного результата. Процесс занимал один рабочий день по всему ассортименту (около 5 тыс. SKU) и географии тестирования. В результате специалист по ценообразованию уже на следующий день получал готовый инструмент и мог самостоятельно работать в личном кабинете и принимать решение по рекомендациям.

Одним из важных элементов проекта была обработка цен на ассортимент с жесткой конкурентной стратегией, акционные позиции и товары, выводящиеся из продажи. Система не меняла цены на такую номенклатуру, но при этом учитывала спрос на нее при оптимизации остальных товаров и категорий (эффект каннибализации, товары-субституты и т.д.). Работа с подобными товарами не бралась в расчет при замерах эффективности — это позволило оценить чистый эффект от регулярного ценообразования без влияния внешних факторов, таких как промо-акции и поведение конкурентов.

Как отметил Юрий Блохин, директор департамента маркетинга Корпорации «Центр», проект по оптимизации ценообразования стал действительно ценным опытом. Решение тестировалось на трех группах магазинов, и во всех получен положительный средний прирост. Но если в одном из кластеров удалось зафиксировать статистически значимый результат, то в двух других пришлось столкнуться с особенностями бизнеса и существенной разницей между магазинами. Результаты в двух этих группах предполагают риски, которые компания на данный момент не готова нести. В итоге проект помог определить зоны развития, связанные со стратегией ценообразования и архитектурой информационных систем.

Кубанский комбинат хлебопродуктов специализируется на производстве мучных изделий и является резидентом индустриального парка ретейлера «Магнит». Он выпускает более 40 наименований продукции общим объемом 70 тыс. тонн в год, которые продаются в 65 регионах страны. Вся готовая продукция и сырье для ее производства хранятся на складе компании площадью 5 тыс. кв. м с четким делением по зонам. Чтобы обеспечить высокую управляемость процессами на сложном объекте с чувствительными к сроку годности позициями, было необходимо автоматизировать учет. В качестве инструмента выбрали систему 1С:WMS — гибкое решение, которое можно настроить под требования компании и особенности объекта. В качестве партнера по внедрению системы комбинат выбрал группу компаний «Корус Консалтинг».

В ходе проекта автоматизированы все ключевые процессы: от приемки и передачи материалов в производство до получения и отгрузки готовой продукции покупателям, включая инвентаризацию. Также выполнен ряд доработок системы: например, реализована возможность подмены паллеты при отборе из напольной ячейки и глубинного стеллажа— это упростит для сотрудников процесс отбора товаров, загрузки материалов, а также улучшит прослеживаемость. Кроме того, настроены терминалы сбора данных. Теперь все ключевые действия на объекте производятся с помощью портативных устройств, что позволяет уменьшить количество ошибок.

В результате у компании появилась единая система, которая позволяет управлять складскими операциями и предоставляет инструменты для измеримости процессов. Все данные поступают в корпоративную ERP, компания может полностью контролировать запасы. Четкое зонирование объекта позволяет увеличить прослеживаемость сырья и готовой продукции. Вся отчетность доступна руководству в единой системе. Компания планирует далее развивать систему и уменьшить зависимость от человеческого фактора.

В течение 12 лет «Востокцемент» вел основной блок автоматизации бизнес-процессов на базе ERP-системы Microsoft Dynamics AX 2009. Чтобы поддержать рост бизнеса и развитие новых продуктовых направлений и повысить операционную эффективность, компания решила начать программу цифровой трансформации длительностью пять лет. В качестве партнеров цифровой трансформации выступили «Восток АйТи Сервис» и «Корус Консалтинг».

Для цифровой трансформации компании необходимо повторно спроектировать ИТ-ландшафт с учетом текущих потребностей и планов бизнеса. В качестве ERP группа выбрала Microsoft Dynamics 365 for Finance&Operations. На базе платформы будет автоматизирована вся цепочка поставок – от закупок до производственного выпуска и отгрузки. «Востокцемент» рассматривает облачный вариант развертывания как наиболее выгодный с точки зрения функциональных возможностей ERP и затрат на обслуживание. В системный ландшафт войдет решение IBM Planning Analytics для целей бюджетирования, анализа себестоимости, консолидации и интегрированного планирования, а также облачная CRM-платформа Microsoft Dynamics 365. Кроме того, предполагается множество интеграций с различными профильными платформами.

Ожидается, что оптимизация процессов и обновленный ИТ-ландшафт помогут компании системно работать над улучшением бизнес-показателей и усилением рыночных позиций. Реализовать программу проектов специалисты планируют до 2024 года. В результате глобальной автоматизации они создадут единый контур, который будет отвечать потребностям бизнеса и учитывать разветвленность холдинга.

«Калина-Малина» — собственная торговая сеть кемеровского производителя колбас и мясных деликатесов. За пять лет работы проект вырос до сетевого игрока, управляющего сотней розничных точек. Текущий процесс управления запасами во всей торговой сети занимал у сотрудников по 2 часа в день, но не позволял эффективно использовать это время: ошибки в заказах приводили к упущенным продажам, связанным с недостатком товара, либо к списаниям из-за избытков скоропортящейся продукции. С открытием новых торговых точек и ростом бизнеса компания решила пересмотреть и оптимизировать подход к управлению запасами. Для этого компания решила подключить облачный сервис «Корус | Управление запасами».

Работа велась поэтапно. Сначала сотрудники сети провели инвентаризацию магазинов и остатков на складах и актуализировали информацию в ERP. Далее была настроена интеграция учетной системы и облачного сервиса, перенесены данные о продажах и остатках по товарам, графики отгрузок, база поставщиков и параметры работы с ними. Затем проектная команда определила KPI проекта: целевые показатели out-of-stock, уровня списаний и времени формирования заказов — и запустила сервис.

За период пилотной эксплуатации сервиса показатели эффективности закупок пошли вверх. В результате внедрения сервиса рост выручки по разным магазинам достиг до 37%, показатели out-of-stock снизились на 30%, а списания уменьшились на 8%. Также компании удалось высвободить половину рабочего времени сотрудников, участвующих в закупках, и перераспределить его на задачи в торговых залах. Сейчас решено масштабировать проект на всю торговую сеть – более 100 магазинов.