Forrester Research

Руководители ИТ-служб уже устали от цифровых преобразований, и не только потому, что под таковыми в большинстве случаев подразумевается практически любая ИТ-модернизация. Как выясняется, ИТ-директора рассчитывают в перспективе на поддержку трансформации со стороны генерального директора и совета директоров, которые не склонны к долгому ожиданию в эпоху стремительных прорывов.

Многие компании — достаточно вспомнить хотя бы General Electric — при реализации проектов цифровой трансформации в масштабе всего предприятия потерпели неудачу. По словам аналитика Forrester Research Аллена Бонда, сложившаяся тенденция сохранится и в 2019 году. Будучи убежденным в том, что цифровая трансформация потребует очередных сдвигов в технологиях, навыках и культуре, способствующих построению новых бизнес-моделей, Бонд считает, что подход Большого взрыва, несмотря на развернувшуюся вокруг него шумиху, не даст ответов на накопившиеся вопросы.

«От цифровой трансформации, построенной по принципу большой метлы, уже ощущается некоторая усталость, — заметил он. — Возникает потребность в технологических лидерах и руководителях электронного бизнеса, предпочитающих не столь тотальные перемены. Руководство предприятий выражает сегодня готовность к прорыву, но все должно быть сделано быстро и иметь практическую направленность».

В интервью для CIO.com Бонд высказал пять основных прогнозов в отношении цифровой трансформации в 2019 году и указал, каким образом ИТ-директорам следует адаптироваться к происходящим изменениям.

1. Превращение цифровой трансформации в специализированные инновации

Компании и дальше будут трансформироваться, но более итерационными, умеренными темпами. Полутора- или двухлетние инновационные циклы придут на смену 5–7-летнему долгострою. В качестве примера Бонд привел компанию Adidas, экспериментирующую с обувью, распечатываемой на 3D-принтере, и Office Depot, тестирующую в своих магазинах сервисы цифрового маркетинга. Можно вспомнить также внедрение Metlife программного обеспечения искусственного интеллекта и развертывание Synchrony чат-бота. Оба эти проекта были призваны улучшить обслуживание технически подкованных потребителей.

В 2019 году в компаниях появится новый параметр окупаемости — «окупаемость инноваций» с ранжированием цифровых технологий в соответствии с той выгодой, которую они приносят компании. Ожидается, что цифровым показателям эффективности будет отводиться все более важная роль. Для трансформации нужно время, она должна состоять из небольших, управляемых порций инноваций, которые сулят ощутимую выгоду.

Бонд рекомендует: Ищите быстрые победы, накладывайте их друг на друга и дайте цифровым лидерам возможность выстраивать новые конструкции поверх уже имеющихся. Этот способ предполагает последовательное выполнение отдельных этапов, каждый из которых должен окупаться.

2. Окупаемость операционной эффективности

«Более пристальное внимание к рационализации операций дополняется ослабеванием энергичности цифровой трансформации и связанной с ней риторики, — заметил Бонд. — В 2019 году компании ускорят ориентацию на цифровые операции, улучшающие конечный результат для клиентов и обеспечивающие эффективность».

Хотя ориентированная на клиентов трансформация по-прежнему останется нацеленной на рост валового дохода, руководители ИТ-служб начнут уделять больше внимания рентабельности. Они будут прикрывать честолюбивые проекты руководства, сосредоточиваясь на самообслуживании там, где это возможно. «Результат важен, особенно если он выразится в эффективности, удовлетворении клиентов и оптимизации затрат», — указал Бонд.

Бонд рекомендует: ИТ-директорам следует ограничить разрастание громоздких приложений, предлагаемых в качестве сервиса и способствующих легализации теневых ИТ. В конечном итоге компании нуждаются в приложениях, обеспечивающих вовлечение клиентов. Наступает благоприятный момент для проведения инвентаризации, и, если сервисы SaaS не приносят выгоды, ИТ-директору следует их отключить.

3. Время управлять продуктами

В 2018 году ИТ-директора все чаще говорят о переходе от управления проектами к управлению продуктами с поддержкой концепции «всё в качестве услуги» (everything-as-a-service, XaaS) и с растущей ориентацией на поддержку и упрощение схем клиентского перехода.

С учетом продолжающейся ориентации ИТ-директоров на клиентов в 2019 году можно ждать появления должностей, ориентированных на продукты, в том числе цифровых дизайнеров, менеджеров по продуктам и «менеджеров по восприятию». Компании должны нанимать менеджеров по продуктам, которые поддерживали бы связь между службами маркетинга и ИТ, занимались бы урегулированием споров и поиском новых путей выхода на рынки.

Бонд рекомендует: Главное, чтобы менеджер по продуктам не слишком увлекался инженерными вопросами в ущерб маркетингу, с тем чтобы «глас клиента» не был утерян, поскольку это может навредить компании. Если управление продуктами очень тесно связано с инженерными вопросами, установить на рынке партнерские отношения будет значительно сложнее.

4. Развитие платформ B2B и электронной коммерции

Корпоративному сектору давно известно, что благодаря распространению API и облачных технологий экономика становится платформенно-ориентированной. Приобретение компанией Salesforce.com специализирующейся на API MuleSoft служит подтверждением этой тенденции. Компании намерены удвоить нынешний масштаб платформ. «Помимо рассмотрения цифровых точек соприкосновения в качестве потребительских каналов, компании будут стремиться повысить эффективность взаимодействия с поставщиками и дистрибьюторами, дистрибьюторы же будут использовать свои рыночные данные и ноу-хау в качестве страховки против дезинтермедиации», — указал Бонд.

Бонд рекомендует: Разрабатывая стратегию платформы, прекратите относиться к данным как к «государственным секретам», вместо того чтобы делиться ими с дистрибьюторами и поставщиками. Ведь они могут стать для вас отличными партнерами в части обмена данными. Если же такого партнерства не получается, продолжайте работать с ними, проявляя гибкость.

5. Интеграция в цифровой стек искусственного интеллекта

Популярность искусственного интеллекта сегодня неоспорима. Фактически каждое предприятие изучает соответствующие средства, начиная от интеллектуальной автоматизации и виртуальных помощников и заканчивая анализом мошеннических операций. Но по мере того как поставщики все теснее вплетают искусственный интеллект в свой технологический стек, у ИТ-директоров исчезает потребность в экспериментах, сдерживаемых давлением со стороны предприятий.

В качестве примера Бонд привел технологию искусственного интеллекта Adobe Sensei, упрощающую проведение маркетинговых кампаний, а также систему IBM Watson, находящую применение в самых разных областях, начиная от здравоохранения и заканчивая прогнозированием погоды. «Повлиять на назойливую рекламу мы не можем, но она исчезнет сама собой по мере ужесточения финансирования, — заметил Бонд. — А средства искусственного интеллекта будут все активнее интегрироваться в цифровые процессы и инструменты». В качестве примеров можно привести выдачу рекомендаций с помощью искусственного интеллекта, управление контентом и системы планирования цепочек поставок.

Бонд рекомендует: Игнорируйте шумиху и нацеливайтесь на быстрый результат. В 2019 году руководителям цифровых проектов следует поддерживать тесные связи со своими коллегами из операционных и маркетинговых подразделений, продолжая автоматизировать внутренние процессы и рационализировать работу команд, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Призыв к ускорению и итерационным инновациям полностью согласуется с идеей Бонда уменьшать масштабы цифровой трансформации.

«Речь идет об использовании гибких методологий и проектного мышления, стимулирующего положительные перемены, — добавил Бонд. — В 2019 году нам следует сосредоточиться на цифровом опыте обслуживания клиентов, используя технологии и партнеров для создания краткосрочных выгод, которые помогут нам удовлетворить свои долгосрочные амбиции».

— Clint Boulton. 5 digital transformation trends for 2019. CIO. NOV 7, 2018

С тех пор как в Gartner придумали термин «бимодальные ИТ», многие ИТ-директора подхватили инициативу и поделили свои ИТ-службы на два лагеря. Но авторы доклада, недавно опубликованного компанией Forrester, приходят к выводу, что бимодальные ИТ лишь все усложняют, а реального успеха можно добиться, если перейти на другую концепцию – «бизнес-технологии».

Службы ИТ испытывают трудности, пытаясь одновременно внедрять современные системы и поддерживать унаследованные, необходимые для нормальной работы бизнес-отделов. Ставший популярным способ решить проблему предложили аналитики Gartner – переход на «бимодальные ИТ». Идея в том, чтобы разделить службу ИТ на два лагеря: один занимается традиционными ИТ, другой фокусируется на быстрой инновации. Такое разделение обязанностей отделов ИТ в будущем обязательно произойдет, считают аналитики Gartner. Но в Forrester с этим не согласны. В докладе компании, озаглавленном «Ложные обещания бимодальных ИТ», утверждается, что предприятиям нужно взять на вооружение другую идею – «бизнес-технологии».

В докладе приводятся данные опроса, который специалисты Forrester провели, чтобы выяснить, как в компаниях Fujitsu, Philips, General Electric, Hewlett Packard Enterprise и других относятся к концепции бимодальных ИТ. Кроме того, использовались результаты анкетирования, организованного сотрудниками Forrester в 2015 году в 2812 компаниях со штатом от 500 человек в Австралии, Бразилии, Канаде, Китае, Франции, Германии, Индии, Новой Зеландии, Великобритании и США.

Полученные результаты однозначно указывают на то, что мы живем в эпоху клиента, полагают в Forrester, а это значит, что одна из главных задач ИТ-службы сегодня – добиваться, чтобы новые продукты и программное обеспечение производили более благоприятное впечатление на пользователя. Но исторически сложилось так, что отделы ИТ менялись медленнее, чем сами технологии, поскольку были вынуждены сопровождать унаследованные системы, чтобы обеспечивать эффективность и защищенность бизнеса.

Идея разделить ИТ-службы на два департамента, один из которых быстро вводит новшества, а другой занимается обслуживанием традиционных систем, аналитикам Forrester не кажется удачной. В докладе подчеркивается: чтобы отдел ИТ стал поворотливым, его не нужно делить, вместо этого необходимо провести глобальную трансформацию, позволяющую в полном объеме внедрить концепцию бизнес-технологий.

Идея в основе бимодальных ИТ логична: у вас есть отдельная команда, сопровождающая унаследованные системы, сети и оборудование, а вторая в то же время все силы отдает строительству нового, внедряя лучшее, что есть на сегодня в отрасли. Но в Forrester полагают, что такая схема может привести к ненужной конкуренции: две команды начнут бороться друг с другом за ограниченные ресурсы, финансирование, специалистов и внимание топ-менеджеров.

«Бимодальные ИТ – это двухклассовая система, создающая лишние сложности и разрушающая корпоративную культуру, – полагает Джон Маккарти, вице-президент и главный аналитик Forrester. – Нет смысла формировать две команды, борющиеся друг с другом за финансирование, ресурсы, навыки и внимание бизнеса, в то время когда предприятию необходимо ускоряться и развивать адаптивность. Прежде чем нанимать ИТ-специалистов для переключения на стратегию бимодальных ИТ, стоит разобраться, подойдет ли эта модель вашему бизнесу, и подумать, не лучше ли в вашей ситуации выбрать какой-то альтернативный подход».

Бимодальные ИТ все усложняют

Технологии привели к изменению ожиданий клиентов и потенциальных заказчиков: нет ничего проще, чем пожаловаться в Twitter на качество обслуживания или написать в Facebook пост с критикой компании. Как пишут в Forrester, в связи с этим на ИТ-службу ложится непривычная нагрузка: ИТ-специалисты вынуждены думать о заказчике практически постоянно, а это означает, что всегда приходится ориентироваться на самые новые технологии.

Реалии бизнеса меняются, и то, о чем на предприятиях никогда не задумывались раньше, сегодня быстро становится приоритетом. Исследование Forrester показало: для 77% североамериканских и европейских руководителей, отвечающих за принятие решений по сервисам, одной из главных задач на сегодня стало отслеживание возрастающих ожиданий заказчиков. А 74% признают необходимость ускорения инновации как в отделе ИТ, так и в компании в целом. В результате ИТ-директора в надежде поспособствовать инновации, обращаются к стратегии бимодальных ИТ, построив «двойной» департамент ИТ на базе имеющихся ресурсов.

В Forrester также считают, что ненужная сложность бимодальных ИТ обусловлена нелогичностью концепции в условиях, когда удовлетворенность клиента ставится во главу угла. «Новые ожидания заказчика требуют обязательной рационализации эксплуатационных процессов и систем, – уверен Маккарти. – Например, в Delta Air Lines пришлось изменить рабочие системы, используемые для составления расписаний ремонтно-технического отдела, чтобы обеспечить более своевременное обслуживание. Между тем цифровой революцией диктуются организационная простота и адаптивность, избавление от неосновных активов или комбинирование активов с другими при необходимости расширения».

По мнению Маккарти, бимодальные ИТ приводят к еще более сильной сосредоточенности на технологиях, а не на заказчике, то есть по сути заставляют совершить шаг назад с точки зрения современных реалий. Кроме того, как полагает аналитик, бимодальные ИТ внушают представление о том, что backend-системы на предприятии можно оставить в прежнем виде. Однако, если принять это на веру, можно навредить бизнесу, ведь даже унаследованные системы необходимо модифицировать, адаптируя к нынешним быстрым техническим переменам.

«Бимодальные ИТ закрепляют миф о возможности сохранить основные бизнес-системы в неизменном виде, – продолжает он. – Некоторые системы действительно меняются реже, но когда это все же происходит, то темпы перемен очень быстрые». Еще один аргумент Forrester в том, что идея бимодальных ИТ игнорирует комплексный подход к технологиям, а такое сегодня недопустимо, поскольку технологии жизненно важны для бизнеса в целом, а не только для технической службы. Как отмечается в исследовании, ИТ так или иначе необходимы практически во всех отделах, в том числе в инженерном, сервисном и отделе электронной коммерции, и все они должны участвовать в согласованном внедрении новшеств.

Вариант Forrester

Итак, если на бимодальные ИТ переходить не стоит, то как же компаниям решать насущные проблемы, связанные с обслуживанием клиентов и потребностями в инновации? В Forrester рекомендуют сформировать единый отдел бизнес-технологий, показывая, что это будет оптимальным решением для тех, кто не хочет дробить службу ИТ. Как полагают аналитики, отдел бизнес-технологий сможет привлекать к своей работе топ-менеджеров и совет директоров, повышая вероятность того, что те пойдут на сотрудничество с «айтишниками» и станут помогать выводить технологии на современный уровень по всей компании. Результаты исследования подкрепляют эту идею: 39% ответственных за принятие решений по сервисам отдают приоритет цифровым технологиям, кругозор топ-менеджеров начал расширяться, уровень информированности повысился.

Переход на бизнес-технологии поможет бизнес-руководителями в большей мере ощущать себя хозяевами технологий, считают авторы доклада. Технические специалисты из всех отделов смогут скоординированно работать вместе над цифровой стратегией бизнеса. Формируется среда, более ориентированная на улучшение клиентского обслуживания, что, в свою очередь, ведет к созданию более адаптивной и результативной ИТ-службы. По сути, в Forrester предлагают переопределить понятие технологий в организации, вместо того чтобы сохранять традиционный подход.

По словам Маккарти, поскольку исследование показало, что 67% компаний в настоящее время проходят через трансформацию бизнеса, самое время целиком изменить ИТ-службу. «Оптимизировать ИТ лишь «по краям» смысла нет, – говорит он. – С учетом растущей роли технологий в привлечении клиентов и рыночной дифференциации продуктов и услуг, необходима полноценная трансформация».

Согласны не все

В некоторых организациях, где с успехом перешли на бимодальные ИТ, выражают несогласие со взглядами Forrester на эту концепцию. В компании Avnet, дистрибьюторе электронных комплектующих, заверяют, что после перехода на бимодальные ИТ соответствующий департамент стал работать результативнее, правда, четкой границы между «инновационным» и «традиционным» отделениями не проводилось. «Стратегия бимодальных ИТ, думается, лучше отвечает потребностям нашего бизнеса, – подчеркивает Стив Филлипс, ИТ-директор Avnet. – Для систем, с которыми наши бизнес-пользователи взаимодействуют больше всего, мы применяем разработку по методу agile и все ИТ-проекты всегда осуществляем в партнерстве с бизнесом».

По словам Филлипса, бимодальные ИТ не привели к тем сложностям, которые описывают в Forrester, возможно – по той причине, что в Avnet варьируют подходы в зависимости от конкретного проекта. Проекты, требующие взаимодействия нескольких структур компании, осуществляются по-иному, нежели те, для которых нужен более системный подход. «Суть бимодальных ИТ для нас – выбрать верный инструмент для конкретной задачи», – поясняет он. И похоже, что для предприятий, где намерены внедрить бимодальные ИТ, такой выбор будет верным – адаптировать концепцию так, чтобы она подходила для бизнеса, а не менять бизнес согласно требованиям бимодальных ИТ.

«Бимодальные ИТ больше влияют на то, как составляются и документируются требования, как приоритизируются задачи разработки и выпускаются системы, – продолжает Филипс. – Команды разработки на протяжении всей истории ИТ внедряли новое посредством традиционных методологий, и отрицать это означает подразумевать, что системы вообще не эволюционировали».

Как видно на данном примере, в Avnet разработали собственный подход внедрения концепции бимодальных ИТ, и для компании он оказался действенным. Полученный результат свидетельствует: если на предприятии решат предпочесть бимодальные ИТ бизнес-технологиям, это не обязательно повредит бизнесу. Но нужно будет разработать собственный подход, следуя своему видению будущего ИТ-службы, как и предлагают в Gartner и Forrester.

Учиться на ошибках

Критика бимодальных ИТ может показаться обоснованной, но не стоит спешить отказываться от этой концепции. В Avnet избежали многих подводных камней бимодальных ИТ, а значит, можно говорить о том, что для некоторых компаний данный подход – определенно действенный, но в каждом случае придется пересмотреть отношение к технологиям. Это особенно значимо, если учитывать потребность ориентироваться на клиента, о которой говорят в Forrester. Главный вывод: подход к преобразованию ИТ-службы в любом случае должен быть комплексным, необходимо участие топ-менеджеров и членов совета директоров, при этом все участники должны осознавать, насколько важную роль технологии играют на предприятии.

Резюмируя, следует отметить: бимодальные ИТ – это не универсальное решение, как, скорее всего, и бизнес-технологии. По словам Маккарти, чтобы успешно трансформировать службу ИТ, надо помнить, что теперь ее суть – не только в самих технологиях.

«Подход бимодальных ИТ предполагает возложение всей нагрузки по проведению перемен на плечи службы ИТ, – добавляет Маккарти. – Но в реальности усиленная «оцифровка» необходима также отделам разработки продуктов, эксплуатационного обслуживания, электронной коммерции, работы с клиентами, маркетинговых коммуникаций и другим».

– Sarah K. White. Should you hire for bimodal IT? CIO. May 9, 2016

Предложенная аналитиками Gartner концепция бимодальных ИТ подвергалась критике с момента своего появления. Причем эта критика звучала с разных сторон. Со стороны бизнес-заказчиков раздавались упреки в излишнем акценте на технологиях и недооценке необходимости трансформировать бизнес. Именно этот взгляд и раскрыт в докладе Forrester «Ложные обещания бимодальных ИТ». Не меньшей критике данный подход к построению корпоративного ИТ подвергся и со стороны технических экспертов. Так, знаменитый автор книг и работ по развитию корпоративного программного обеспечения Мартин Фаулер в своей недавней статье пишет: «...идея бимодальных ИТ базируется на противопоставлении качества программного обеспечения и скорости внесения изменений. Такая гипотеза является ложной. Одна из поразительных вещей, которой мы научились при использовании гибких методологий разработки и поставки ПО, заключалась в резком снижении количества дефектов» (Bimodal IT, Martin Fowler, 21 June 2016: martinfowler.com/bliki/BimodalIT.html).

На мой взгляд, оба лагеря критиков воспринимают предложенный Gartner подход слишком односторонне. Они видят в концепции бимодальных ИТ абстрактную целевую модель, руководство по построению корпоративных ИТ с нуля. Однако авторы идеи бимодальных ИТ опирались скорее на практику, анализ существующего положения дел в корпоративных ИТ и стремились предложить прагматичный подход к их трансформации.

За годы своего существования организации накопили огромный багаж унаследованных приложений, поддерживающих не всегда эффективные бизнес-процессы и использующих фрагментированные, неполные данные. В устаревших системах имеется колоссальный технический долг. Но большинство организаций не готовы одномоментно взять и отказаться от использования функционала и данных таких систем, а ИТ-отделы не могут их развивать и поддерживать, как того ожидают заказчики. До недавнего времени единственным способом решить такого рода проблемы были продолжительные и дорогостоящие проекты по замене унаследованных приложений. Теперь у организаций на это просто не хватает времени и средств. Кроме того, бурное развитие интернет-технологий, мобильных приложений, средств персональной бизнес-аналитики, появление облачных вычислений привели к тому, что часть важных функций оказались вне зоны ответственности ИТ-подразделений.

По сути, концепция бимодальных ИТ — это констатация свершившихся событий, попытка обеспечить понимание текущего состояния дел с информационными технологиями организации и навести хоть какой-то порядок. Предложенный Gartner подход — это новая, менее рискованная, эволюционная модель ИТ-трансформации. Организациям, готовым в одночасье отказаться от накопленных данных, построенных и автоматизированных бизнес-процессов, налаженных взаимодействий между поставщиками и заказчиками, концепция бимодальных ИТ действительно не очень годится. Но много ли существует в мире таких организаций?

— Максим Смирнов, ИТ-архитектор. В прошлом главный архитектор информационных систем Банка России и руководитель департамента ИТ-архитектуры в «ВымпелКом»

Количество компаний, инвестирующих в широко разрекламированную технологию блокчейна, растет. Все говорят, что распределенный реестр обладает огромным потенциалом в части изменения ключевых бизнес-процессов. Но, как и любая другая передовая технология, блокчейн несет в себе определенные риски для бизнеса. А в Forrester предостерегают: пока что не существует даже четкого определения блокчейна.

Выступая на проходившей в Лондоне конференции Forrester Digital Transformation Europe, главный аналитик компании Forrester Research Марта Беннетт перечислила основные риски и рассказала о том, что нужно сделать, чтобы в полной мере раскрыть потенциал блокчейна.

1. Отсутствие четких определений

Прежде всего важно выработать общие соглашения в части рабочего определения блокчейна. Беннетт характеризует блокчейн как «хранилище записей, реализующее однократную запись и добавление данных». Перезаписывать их запрещено. Блокчейн, или цепочка блоков транзакций, имеет распределенную структуру и полностью или частично реплицируется.

Такой подход безопасен с криптографической точки зрения, но не эквивалентен шифрованию. По умолчанию контент блокчейна – транзакция или собственно запись – не шифруется. Криптографическая безопасность обеспечивается за счет хеширования транзакции и привязки ее к хешу. Попытки изменения сразу выявляются, поскольку хеш перестает соответствовать транзакции.

А если слово «реестр» заменить «базой данных», поводов для спора станет еще меньше. Почему это так важно? При обсуждении блокчейна убедитесь, что говорите с собеседником об одном и том же, ведь блокчейн, подобно облакам или Большим Данным, несет в себе ту смысловую нагрузку, которую вы в него закладываете.

2. Безопасность и риск

Одной из ключевых особенностей блокчейна, которую ценят поставщики финансовых услуг и страховые компании, является возможность гарантировать безопасное выполнение транзакций и снижение рисков за счет того, что любые изменения немедленно становятся заметны.

Но здесь есть и побочные эффекты. Блокчейн все выставляет напоказ, поскольку его содержимое, как правило, представляет собой открытый текст. Но даже при принятии специальных мер существуют технологии, позволяющие любому желающему получить доступ к контенту.

Между тем даже простейшие правила личной безопасности нередко не соблюдаются, а ведь в блокчейне присутствует очень много персональных данных. И мошенники могут воспользоваться ими в своих интересах. Нарушаются требования к конфиденциальности и защите данных.

Если информация обо всех торговых операциях содержится в цепочке, ее могут использовать конкуренты. Компании уже осознали это и с большей осторожностью прибегают к помощи блокчейна, стремясь сохранить коммерческую конфиденциальность и не допустить преследования со стороны антимонопольных органов. Возможным рискам, безопасности и политике доступа необходимо уделять самое серьезное внимание.

3. Управление ключами

Беннетт рассказала о недавних случаях проникновения киберпреступников в глобальную платежную систему SWIFT и о том, что блокчейн не смог бы воспрепятствовать этому.

«Вы говорите об однократных неизменяемых записях, но людям свойственно допускать ошибки, – заметила она. – В цепочке все равно появятся мошеннические транзакции, ведь там, где есть деньги, без взломщиков никогда не обходится. Благодаря цепочке обнаружить их становится проще, но полностью исключить мошенничество цепочка не в состоянии. Некоторые утверждают, что при использовании блокчейна проникновение в систему SWIFT невозможно. На самом деле это не так. Ведь мы столкнулись с кражей учетных записей, но с тем же успехом можно украсть и ключи для цепочки. Да, блокчейн помогает выявлять операции такого рода, но он не в состоянии предотвратить их».

4. Полномочия и права доступа

Здесь тоже возникает ряд вопросов, на которые ИТ-специалистам еще предстоит ответить в случае перехода к блокчейну.

Сколько наборов ключей нужно иметь для управления правами и шифрованием? Как происходит отзыв полномочий? Как работает цепочка? Какие алгоритмы и соглашения при этом используются? Сколько узлов?

Задав поставщикам эти важные вопросы, вы обнаружите, что многие не могут на них ответить.

5. Развертывание на предприятии

Сегодня технологии, позволяющие проводить платежи, денежные переводы, осуществлять послепродажную поддержку и обеспечивать соответствие журналов предъявляемым к ним требованиям, кажутся предприятиям уже достаточно зрелыми. Но это вовсе не означает, что их легко можно интегрировать в корпоративную среду. Напротив, по мнению Беннетт, технологии в целом сегодня находятся лишь в зачаточном состоянии.

«Их полномасштабного распространения можно ожидать лишь через пять-десять лет, ибо сегодня в нашем распоряжении имеется только набор весьма незрелых технологий, – констатировала она. – В компаниях их совершенствованием занимаются яркие и талантливые люди, но вопросы масштабирования, обеспечения безопасности и интероперабельности пока еще не решены».

6. Хранение

Всем, кто собрался внедрять у себя технологию блокчейна, придется задуматься об организации хранения данных.

Хранилище может быть встроено непосредственно в цепочку, может находиться где-то еще или даже размещаться в параллельном блокчейне. Все это остается предметом исследований. При интенсивной обработке транзакций и их репликации в несколько баз данных вы неизбежно столкнетесь с задержками, поэтому какую-то часть хранилища или организацию вычислений придется выносить за пределы цепочки.

7. Соответствие общим стандартам

Необходимо выработать соглашения об общих стандартах и процессах. Определенные шаги в этом направлении уже предпринимаются (образован, в частности, консорциум R3, объединивший крупнейшие финансовые организации мира), но вопросы взаимодействия по-прежнему порождают определенные трудности. «Когда в последний раз вам удавалось внедрить в 40 банках одну и ту же процедуру?» – вопрошает Беннетт.

И наконец, последний совет всем, кто рассматривает возможность внедрения у себя блокчейна. «Начинайте не с технологии, а со сценариев ее использования, – рекомендует Беннетт. – Мне жаль, когда миллионы фунтов стерлингов тратятся на проекты, которые никогда так и не будут реализованы. Поэтому надо трудиться не покладая рук, пробовать различные сценарии и смотреть, что из этого получится».

— Scott Carey. Seven reasons blockchain isn't ready for mainstream deployment. Computerworld UK. June 13, 2016