Новости

Восстановление нормальной работы после пандемии COVID-19 — это не просто возвращение к прежнему состоянию. Для многих руководителей это полное переосмысление бизнеса и управления им. Директора информационных служб должны сыграть одну из ключевых ролей в процессе восстановления, полагают аналитики IDC.

• Уже к 2022 году 65% директоров информационных служб будут заниматься поддержкой сотрудников с помощью данных, технологий искусственного интеллекта и безопасности, повышая их производительность и возможности приспособляемости и принятия решений в условиях быстрых изменений.
• К сожалению, в 2021 году 30% директоров не смогут найти гибких способов противодействия кибератакам, беспорядкам, торговых войнам и внезапным кризисам и потеряют доверие клиентов. К 2023 году проблема технического долга, накопившегося за время пандемии, будет преследовать 70% директоров. Она вызовет финансовые сложности, будет тормозить изменения в ИТ и вынудит проводить срочный переход на облачные технологии.
• К 2023 году мировые кризисы подведут 75% компаний к тому, чтобы включить ИТ-директоров в процессы принятия бизнес-решений. Цифровая инфраструктура становится операционной системой бизнеса на переходе от вопросов поддержки работы бизнеса к его переосмыслению.
• Для создания безопасной распределенной рабочей среды уже к к 2024 году 50% ИТ-директоров обратятся к роботизации, автоматизации и расширению возможностей сотрудников, что сделает управление изменениями абсолютной необходимостью.
• К 2023 году в 65% компаний постоянным элементом станут центры защиты от неблагоприятных воздействий, возглавляемые ИТ-директорами. Их задачей будет повышение устойчивости бизнеса с помощью цифровой инфраструктуры и гибкого финансирования различных сценариев.
• К 2025 году 80% ИТ-директоров вместе с бизнес-подразделениями будут реализовывать интеллектуальные возможности для выявления, изучения и прогнозирования меняющегося поведения клиентов с целью создания возможностей эксклюзивного взаимодействия с ними.
• К 2025 году 60% ИТ-служб начнут внедрять политики управления для инструментов, вовсе не требующих/требующих малого объема написания программного кода (no-code/low-code). Они предназначены для повышения производительности ИТ и бизнеса, выполнения непредсказуемых запросов бизнес-подразделений и стимулирования инноваций на периферии.
• К 2025 году 65% ИТ-служб начнут внедрять системы управления экосистемами, приложениями и инфраструктурой, основанные на совместимости, гибкости, масштабируемости, переносимости и своевременности.
• К 2024 году 75% ИТ-руководителей возьмут на себя новые обязанности по управлению данными о рабочем состоянии, благополучии и местонахождении сотрудников для целей страхования, медицинского обслуживания, безопасности и выполнения требований налогового законодательства.

Тысячи сотрудников служб технической поддержки «Ростелеком» за год обрабатывают более 15 млн обращений абонентов по вопросам качества услуг. В соответствии с принципами непрерывного улучшения, компания приняла решение усовершенствовать существующий процесс – сократить себестоимость техподдержки и улучшить клиентский опыт. Первым шагом трансформации стал проект по выявлению и оценке влияния «узких мест» – аномалий в выполнении задач, отклонений от установленной процедуры, которые осложняют и затягивают ее выполнение. Учитывая масштаб задачи, для глубинного исследования бизнес-процесса специалисты «Ростелеком» выбрали технологию Process Mining. Она позволяет сократить затраты времени и ресурсов на исследование бизнес-процессов, исключить влияние «человеческого фактора» на результат.

На первом этапе специалисты «Техносерва» помогли интегрировать инструменты Process Mining в ИТ-ландшафт компании. Затем были определены и исследованы потенциальные источники информации – автоматизирующие процесс информационные системы «Ростелекома» и хранящиеся в них «цифровые следы» процесса, такие как записи о поступившем обращении, выезде бригады, исполнении задачи. С помощью настроенных процедур интеграции и преобразования данных, в систему Process Mining были загружены 196 млн записей об активностях, выполненных в рамках обработки обращений. По ним была восстановлена модель сквозного бизнес-процесса – его «цифровой двойник» – и выполнена итеративная проверка ее корректности. На основе модели спроектировали и настроили аналитические отчеты, отображающие особенности процесса, его потенциальные «узкие места» и KPI в разрезе маршрутов движения обращений.

Ключевым этапом проекта стало формулирование гипотез об областях для оптимизации процесса. Из всего множества обращений было выделено более 700 тыс. различных маршрутов обработки обращений и определено 9 эталонных сквозных сценариев. Проработка гипотезы включала обнаружение отклонения от эталонного сценария, проверку гипотезы с помощью технологии Process Mining, расчет ее эффекта на бизнес, анализ причин возникновения и разработку мер оптимизации с определением ресурсов. Всего было сформулировано более 20 гипотез об «узких местах», по-разному проявляющих себя в разных макрорегионах.

Как отмечает Михаил Курдин, директор офиса операционной эффективности «Ростелекома», исследование процессов массового обслуживания в таких масштабах – очень серьезное по затратам и срокам мероприятие. Делать его вручную крайне сложно: к моменту, когда вся необходимая информация будет собрана и проанализирована, процесс может поменяться уже несколько раз. Применение технологии Process Mining позволило анализировать процесс быстрее и нагляднее, а оценивать результаты внесенных изменений – практически сразу после их применения. Важно, что компании удалось заставить работать уже имеющиеся данные и сделать на их основе новый сервис для бизнеса – менеджеры и владельцы процесса видят его реальную картину, могут получать оперативные оповещения об отклонениях в нем.

«SPAR Калининград» начал создание BI-решения в 2019 году. На первом этапе были разработаны приложения для анализа продаж из данных, которые содержатся в чеках. Целью второго этапа стало объединение информации о продажах с текущим состоянием складов магазинов и распределительного центра.

Разработанные при помощи Qlever Solutions аналитические приложения используют данные из касс для оценки стандартных для ретейла показателей, которые помогают увидеть сводную информацию о продажах по всей сети, а также структуру продаж разных товаров. Среди таких стандартных показателей — выручка, трафик, средний чек, количество чеков по часам и дням недели, распределение продаж по населенным пунктам и магазинам.

Кроме развертывания приложений, предназначенных для анализа чеков, уже на первом этапе была создана новая архитектура извлечения и трансформации данных. При объединении данных был разработан механизм сравнения информации из разных учетных систем и выявления возможных ошибок. Это позволило уже на первом этапе проекта развернуть решение для автоматического повышения качества данных.

В результате первого этапа проекта специалисты «SPAR Калининград», отвечающие за ассортимент и продажи, в дополнение к программе MS Excel, которая в ретейле традиционно применяется для анализа продаж, получили новый инструмент для работы с информацией — дэшборды Qlik Sense. Такие дэшборды помогают изучать номенклатуру с точки зрения того, как продавались отдельные товары: оценивать частоту продаж, проводить ABC-анализ, сравнивать продажи товаров между собой внутри одной категории или узнавать о том, какие товары продаются вместе. Кроме того, на первом этапе были разработаны стандартные управленческие отчеты для топ-менеджеров, отражающие основные показатели работы магазинов.

Первый этап проекта занял два месяца и включал около 350 часов работы проектной команды. Низкие трудозатраты и высокая скорость разработки приложений обусловлены тем, что на первом этапе были применены стандартные для ретейла подходы к анализу продаж на основании данных из чеков. В проекте использовалась методология, созданная Qlever Solutions на основании опыта специалистов компании, полученного при разработке аналитических приложений для ретейлеров.

Второй этап проекта стартовал в 2020 году. Его задачей было объединение информации о продажах с состоянием складов компании.

Реализация второго этапа проекта не ограничивалась разработкой приложений, основанных на стандартных подходах в аналитике торговых сетей. В процессе совместной работы в разрабатываемых приложениях учитывались нюансы процессов компании и специфические потребности в определенных разрезах данных. Это позволило создать инструмент, максимально «заточенный» под задачи компании.

Второй этап продолжался 4 месяца и включал 650 часов работы проектной команды. При этом около 500 часов ушло на разработку дополнительной функциональности решения, необходимость в которой возникала по мере разработки приложений и появления новых требований к аналитическим инструментам.

В качестве среды для создания аналитических приложений применялась платформа Qlik Sense. Всего было разработано 8 аналитических приложений и около 50 вспомогательных, которые обеспечивают послойную трансформацию данных. Аналитическими приложениями сегодня пользуется около 40 разных специалистов «SPAR Калининград» — это менеджеры товарных категорий, аналитики и руководители разного уровня.

Развитие сейчас идет быстрее, чем когда бы то ни было, подчеркивают аналитики Gartner, и технологии и процессы должны успевать за требованиями цифровых инноваций. Ближайшее десятилетие станет временем радикальных инноваций и нетрадиционных подходов.

- К 2024 году каждый четвертый директор информационной службы крупного предприятия будет отвечать за результаты работы цифрового бизнеса. По существу, ему будет поручено выполнение части обязанностей операционного директора. Роль ИТ-директоров вырастет, и они все чаще будут подчиняться непосредственно генеральному директору.

- К 2025 году 75% разговоров на работе будет записываться и анализироваться, так как вестись они будут по цифровым каналам. Это позволит обнаруживать дополнительные возможности и риски для организации. Однако распространение средств мониторинга рабочего общения выведет на первый план вопросы защиты личной жизни.

- К 2025 году традиционные компьютерные технологии исчерпают возможности своего развития. Это приведет к внедрению новых парадигм — например, нейроморфных вычислений, а в перспективе — хранения данных в ДНК и химических вычислений. Мощность традиционных процессоров будет уже недостаточна для решения задач искусственного интеллекта, машинного зрения и распознавания речи.

- К 2024 году цифровые компании начнут испытания систем хранения данных на основе ДНК. Данные в них хранятся в виде нуклеотидных пар синтетической ДНК. Молекулы ДНК способны обнаруживать в себе ошибки и самовосстанавливаться, что делает их идеально подходящими для хранения данных.

- К 2025 году 40% компаний, чей бизнес построен на физическом взаимодействии, смогут улучшить свои показатели, предлагая клиентам взаимодействие в виртуальной реальности. Пандемия ускоряет распространение таких технологий.

- К 2025 году более 20% промышленных и сельскохозяйственных продуктов будет производиться без участия человека — покупатели будут первыми, кто прикоснется к ним. Автоматизация — новый источник конкурентного преимущества, подчеркивают аналитики.

- К 2025 году 75% задач обслуживания клиентов будет решаться обращением к фрилансерам. Традиционные методы поддержки создают много проблем для клиентов, и поиск решений за пределами официальных каналов становится более эффективным. ИТ-службам следует налаживать контакты с фрилансерами.

- К 2024 году 30% компаний начнут использовать новые показатели «общественного мнения», действовать в отношении социальных проблем и оценивать их влияние на бизнес. Безразличие к социальным проблемам может серьезно отразиться на репутации компании.

- К 2023 году в крупных компаниях часть офисов будет выделяться под детские комнаты и образовательные учреждения. Это позволит компаниям на 20% улучшить показатели удержания сотрудников.

- К 2024 году в 30% крупных компаний одной из главных областей внимания руководства будут сервисы модерации публикаций пользователей в социальных сетях. Рекламодателям, а не владельцам сайтов и приложений придется брать на себя ответственность за нейтрализацию поляризующих материалов. В результате сложатся отраслевые стандарты модерации, считают аналитики.

В рамках проекта в офисе «Росбанка» установлены и подключены к системе видеонаблюдения Milestone XProtect дополнительные IP-камеры. Для реализации задачи распознавания лиц в видеопотоке было применено биометрическое программное решение Id-Guard, интегрированное в виде специального плагина в систему видеонаблюдения XProtect. Благодаря бесшовной интеграции продуктов, служба безопасности банка получила возможность полноценно и удобно использовать функционал решения биометрической идентификации.

Внедрение системы позволило не только организовать идентификацию сотрудников и посетителей в режиме реального времени, но и обеспечило получение автоматических оповещений о появлении людей на этажах, на которые у них отсутствует доступ, а также оперативный поиск по архиву с указанием места и времени обнаружения конкретных людей. Для оперативного реагирования на события системы предусмотрено использование мобильного клиента Id-Guard и специализированных планшетных компьютеров, которые обеспечивают информирование о событии системы идентификации в любой точке нового административного офиса банка.

Как отметил Владимир Варакин, директор департамента экономической безопасности «Росбанка», обеспечение безопасности клиентов и сотрудников – одно из приоритетных направлений работы банка. При этом важно повысить эффективность рутинных процессов, выполняемых сотрудниками службы безопасности каждый день. Применение системы биометрической идентификации по изображению лица упростило реагирование на возникающие инциденты, а также ускорило расследование произошедших инцидентов, позволило сэкономить ценные ресурсы и время.

Процесс обработки входящих документов — рутинная операция с заранее известным алгоритмом. Ее роботизация не только освобождает сотрудников от однообразных действий, но и помогает избежать ошибок из-за человеческого фактора.

Компания «Аскона» при помощи GMCS разработала робота, основанного на RPA-платформе UiPath, который обрабатывает входящие электронные документы с услугами от контрагентов в учетной системе предприятия. Для запуска робота требуется один сотрудник, остальные в это время могут заниматься более творческими вопросами.

По итогам первых шести месяцев в компании отмечают, что им удалось значительно сократить трудозатраты на заведение документов и снизить количество ошибок при вводе данных. Как отмечает Наталья Чекмаева, главный бухгалтер компании «Аскона», ранее этот процесс требовал 150 рабочих часов сотрудников, задействованных на внесение документов, а в случае ошибок — еще и 50 часов на их поиск и исправление. Сейчас обработка документов роботом занимает не более часа, ручные ошибки при этом исключены. У бухгалтера есть возможность провести дополнительное обучение робота, самостоятельно настраивая шаблоны операций без привлечения внешних разработчиков или внутренних ИТ-специалистов.

«Аскона» планирует продолжить цифровизацию процессов. Будут разработаны новые роботы для бухгалтерии, финансовой службы и HR, которые оптимизируют процессы, требующие работы в нескольких информационных системах одновременно.

Свежий опрос '2021 Gartner Board of Directors' показал, что 69% советов директоров ускорили реализацию своих цифровых бизнес-инициатив в ответ на эпидемию COVID-19 и сегодня продвигаются вперед в этом вопросе быстрее, чем до начала пандемии. 78% заявили, что коронакризис превратит аналитику в одну из наиболее востребованных технологий.

«Директора по цифровизации (Chief Digital Officer) и директора по данным (Chief Data Officer) играют ключевую роль в ускорении цифровизации бизнеса и реализации инициатив, имеющих своей целью построение организации, управляемой данными, – отмечает вице-президент Gartner по исследованиям Майк Роллингз. – Некоторые организации не могут позволить себе роскошь иметь сразу двух таких руководителей такого плана, однако недостаточное внимание к одной из ключевых ролей со стороны руководства может подорвать и другую».

После наступления кризиса COVID-19 спрос на данные и аналитику не просто вырос: изменилась настоятельная потребность в усилении цифровой трансформации. «Успех усилий в обоих этих направлениях взаимосвязан – цифровой бизнес не может существовать как без данных, так и без аналитики», – указывает Роллингз.

Каждая цифровая стратегия связана с тем, как организовано ведение цифрового бизнеса и каким образом ресурсы данных и аналитики используются для максимального усиления экономического эффекта. Совокупные повышенные ожидания оказывают дополнительное давление на директоров по цифровизации, которые несут ответственность за инициирование и руководство цифровыми бизнес-инициативами. Кроме того, они подчеркивают ответственность директоров по данным за максимальное увеличение экономической ценности ресурсов данных и анализа.

Директора по цифровизации и директора по данным есть не во всех компаниях, но обе эти позиции имеют важнейшее значение для успеха организации. (Не стоит путать эти роли, хотя у них одна и та же аббревиатура, CDO. — Прим. ред.) Организации без одной или обеих этих ролей должны понимать критически важное значение данных и аналитики для успеха их цифрового бизнеса и стремиться наполнить свои цифровые устремления данными и анализом. Директора по цифровизации являются инициаторами изменений, делающих их роль более преходящей, но принятие на себя обязанностей директора по данным может способствовать увеличению долговечности их роли в компании.

И наоборот, в организациях, где нет директора по цифровизации, именно директор по данным должен взять на себя ответственность за цифровые инициативы. «Пришло время отказаться от традиционных представлений о данных и аналитике, согласно которым они служат лишь ответом на потребности бизнеса, не выступая в роли катализатора, – подчеркивает Роллингз. – Или же это просто служба поддержки, которая только доставляет ресурсы целевой аудитории, не расширяя компетенций компании». Директор по данным должен оказывать влияние на реализацию корпоративной стратегии бизнеса за счет мышления, подкрепленного данными и аналитикой.

Руководство процессом цифровой трансформации называется одним из главных ожиданий и требований, предъявляемых к директору по данным, и укрепляет роль данных и анализа в цифровой трансформации бизнеса. «Роль директора по данным либо будет расти, если он обеспечивает трансформацию бизнеса, либо уменьшаться при его ориентации исключительно на решение тактических вопросов и оперативную реакцию», – добавляет Роллингз.

Высокий рост заказов и расширение сети дарксторов показали потребность в совершенствовании технологий, в том числе формировании быстрого анализа прогнозов и гибкой системы изменения цен. Для технологического решения этих задач руководством компании была выбрана платформа Competera, а для реализации проекта приглашена команда специалистов «Корус Консалтинг».

При этом для компании очень важно соблюдать баланс между финансовым результатом и преимуществами для покупателей. Сохранить его при ручном процессе ценообразования и бурном развитии компании проблематично. Поэтому было принято решение использовать такую систему как Competera.

В ходе проекта специалисты интегратора провели анализ существующего процесса ценообразования и предложили необходимые изменения в методологии управления им, сформировали ценовые зоны, кластеризовали ассортимент в соответствии с приоритетами развития «Самоката» и предложили стратегию конкурентного ценообразования.

Ежедневный анализ пересчета цен по установленным бизнес-правилам включает до 1 тыс. вариантов. Выполнять такого анализ вручную долго и трудозатратно. Автоматизация позволила снизить нагрузку на сотрудников. Платформа помогла упростить проведение анализа «что если» – теперь менеджеры принимают решение на основе модерирования эффекта от изменения условий.

Как подчеркивает Юлия Смирнова, руководитель отдела ценообразования «Самоката», с помощью внедрения системы компания сократила время на ежедневную переоценку: если раньше ассортимент просчитывался до 3 часов, то теперь – за 30 минут можно получить результат для принятия решения.

Запущенный в 2020 году проект AI Russia аккумулирует лучшие практики применения технологии искусственного интеллекта в России. Основная составляющая проекта – «библиотека кейсов», отражающих реальные возможности ИИ-решений и выгоды от внедрения технологии. Все проекты проходят верификацию и отбор. Ключевые критерии для включения кейсов в библиотеку – зрелость решения, проработанность ключевого компонента на базе искусственного интеллекта и эффект, который его внедрение оказывает на работу организации.

Основу библиотеки составляют описания проектов с доказанным экономическим эффектом. К примеру, автоматизация работы с юридическими документами на базе ИИ для «МегаФона» ежегодно экономит компании 27,4 млн руб. расходов на работу с исками. А внедрение инноваций в процесс мониторинга работы цифровых сервисов позволяет ДИТ Правительства Москвы исключить затраты на их ручную диспетчеризацию и проверку работоспособности — это более 100 млн руб. В библиотеке есть и социально значимые проекты, такие как сортировка фотографий для поиска пропавших людей или умный помощник для незрячих.

Создатели проекта выделяют несколько тенденций на российском рынке ИИ. Во-первых, чаще всего отечественный бизнес внедряет решения искусственного интеллекта для более эффективного управления процессами на производстве и в маркетинге, а также для улучшения клиентского сервиса. Во-вторых, бизнес-пользователи предпочитают реализовать ИИ-проекты собственными силами. 40% решений в библиотеке — это внутренние разработки предприятий.

В перспективе библиотека должна стать для бизнес-аудитории базой знаний, источником достоверной информации о том, как решения с использованием искусственного интеллекта уже помогли их коллегам, и какой результат они получили от внедрения технологии. Поэтому в планах AI Russia — создание каталога предобученных моделей искусственного интеллекта и реестра надежных поставщиков ИИ. Обмен информацией избавит рынок от необходимости каждый раз изобретать нейросети заново и стимулирует компании к реализации новых проектов, а поставщиков ИИ — к разработке экономически эффективных решений.

Исследователи из Западного университета, Индианского университета и университета штата Вашингтон опубликовали в журнале Journal of Marketing статью, в которой идея психологической дистанции противопоставляется мерам, направленным на укрепление существующих отношений между потребителем и брендом.

Менеджеры по маркетингу хотят сегодня, чтобы у потребителей возникали как можно более прочные связи с брендами. В процессе управления брендом эти связи должны укрепляться, формируя у потребителей привязанность к бренду и влюбленность в него. Однако исследования показывают, что потребители не склонны к таким отношениям и их вполне устраивает существующее положение вещей. В результате они оказываются невосприимчивы к тактике маркетологов.

Идея психологической дистанции основана на том, насколько близкими или далекими от бренда ощущают себя сами потребители. При этом она обладает исключительной практической ценностью, поскольку может быть измерена достаточно легко. Если менеджеры понимают психологическую дистанцию между потребителями и брендами, имеет смысл сопоставить ее с различными видами языка в маркетинговых коммуникациях. Соответствие психологической дистанции выбранному языку позволяет оптимизировать расходы на бренд и повысить получаемую отдачу. Когда потребители чувствуют психологическую отстраненность от бренда, они лучше реагируют на абстрактный, высокоуровневый язык, в то время как конкретный язык предпочтительней для общения с потребителями, которые чувствуют себя близкими к бренду.

Проведенное исследование показало, что для более отдаленных брендов пожертвования оказались на 67% выше при использовании в рекламе высокоуровневого, абстрактного языка, а для более близких брендов, напротив, при использовании конкретного, низкоуровневого языка в рекламе пожертвования были выше на 88%.

Результаты другого исследования свидетельствуют о том, что потребители платили на 35% больше за отдаленные бренды, когда видели рекламу с абстрактным языком, а за более близкие – на 28% больше при использовании в рекламе конкретного языка. Если качества бренда могут быть определены до покупки (в отличие от критериев опыта, которые предполагают, что потребитель уже знаком с брендом), маркетологи, напротив, должны сосредоточиться на абстрактном языке для близких брендов и на конкретном для отдаленных. В целом же, сочетание полевых и лабораторных исследований позволяет маркетологам учитывать характер существующих отношений между потребителем и брендом, не пытаясь выстраивать дорогостоящую и зачастую неэффективную стратегию, направленную на укрепление таких отношений.