Облачные сервисы

Переход на SaaS

Когда речь идет о переходе на SaaS-платформу, принципы выбора поставщика требуется в корне менять. Нередко оценку пытаются проводить тем же способом, что и при покупке коробочного локального ПО: «Заказчик изучает функционал различных решений и сокращает список кандидатов до трех. Поставщики расхваливают свои предложения на презентациях. После этого покупатель подсчитывает «за» и «против» в электронной таблице и выбирает победителя».

Для мира SaaS такой принцип выбора не подходит. Функционал важен, но, покупая SaaS, вы переносите на плечи поставщика заботу об информационной безопасности, развитии корпоративных систем и их технической поддержке. Поэтому нужен совсем другой процесс оценки, нежели для продуктов, которые покупатель сам устанавливает и сопровождает.

Четыре вопроса, которыми нужно задаться при оценке поставщиков SaaS

1. Действительно ли это SaaS?

Загляните «под капот» и выясните, является ли предлагаемое решение платформой, разработанной на единой кодовой базе, или это набор локальных систем, которые разместили в облаке и снабдили общим пользовательским интерфейсом.

Поставщики ПО нередко прибегают к «трюкам» такого рода. Например, компания может позиционировать продукт как единое решение, но если на самом деле это несколько систем, кое-как соединенных друг с другом, то впоследствии вас ждет немало затрат, обусловленных проблемами при каждой модернизации решения.

2. Как компания развивает свое решение?

ИТ-директорам, которые пользовались только коробочными продуктами, скорее всего, никогда не звонили от поставщика с вопросами, каким бы они хотели видеть решение в дальнейшем.

Провайдеры SaaS обычно выпускают обновления очень часто, у клиента же реальная возможность влиять на продукт есть только в том случае, если поставщик это позволит. Убедитесь, что решение развивается в партнерстве с клиентами и что вам понятно, как именно вы сможете влиять на продукт.

3. Как осуществляются доставка обновлений и техническая поддержка?

Заказчику необходимо четко понимать процессы поддержки продукта, погскольку возможны подводные камни. Выясните, как именно поставщик обеспечивает регулярную доставку обновлений; есть ли у него в штате эксперты, способные помочь спланировать вам последующие стадии вашей стратегии и сможет ли он сам или его партнеры оказывать вам содействие в долгосрочной перспективе.

Когда вы покупаете корпоративную систему SaaS, вам нужен партнер, который поможет вам использовать все появляющиеся в системе новшества для повышения эффективности работы вашей организации.

4. Налажено ли взаимодействие с высшим руководством компании?

Такое взаимодействие необходимо, чтобы топ-менеджеры могли заручиться необходимой поддержкой в ситуациях, когда что-то пошло не так. Доверие со стороны высшего руководства пойдет на пользу и службе ИТ.

Сегодня ИТ-директора по-прежнему нередко стремятся избежать взаимодействия с топ-менеджерами, желая сохранить дистанцию на этапе оценки поставщиков. Но в случае SaaS-модели такая линия поведения не годится, поскольку вы, по сути, передаете значительную часть своего бизнеса на попечение кому-то другому.

В цифровую эпоху основы бизнеса сильно меняются, и ИТ-директора ощущают это на себе как никто другой. Поэтому так необходимо выработать новый подход к выбору поставщиков.

– Martha Heller. How to select a SaaS vendor. CIO. OCT 18, 2017

Сервисная модель обещает компаниям получение готовых к потреблению, масштабируемых сервисов, однако ее возможности пока оценили не все. Данные совместного исследования Accenture и HfS Research, в котором участвовали более 700 корпоративных покупателей сервисов, консультантов и сервис-провайдеров, свидетельствуют о том, что на 70% предприятий с годовым доходом больше 10 млрд долл. полагают, что ИТ-функции, обеспечивающие их деятельность, начнут предоставляться в виде сервисов не раньше чем через пять лет.

И это при том, что требования к ИТ-службам год от года растут, а бюджеты остаются прежними, причем в крупных компаниях ситуация в этом отношении самая напряженная. Поэтому со всей остротой стоит потребность оптимизировать операции, сохранив прежний уровень финансирования. Такое возможно, только если перейти от унаследованных бизнес-моделей к сервисной схеме. Что касается предприятий малого и среднего бизнеса, они внедряют сервисные модели быстрее.

Уяснить, пользуется ли ваша организация всеми преимуществами сервисной схемы, можно по нижеперечисленным характеристикам.

Готовность к потреблению. Доступ к сервисам происходит быстро – за дни или недели, а не месяцы. Благодаря модульной архитектуре компания может оперативно подключать и отключать сервисы по мере необходимости.

Масштабируемость. Применяется модель совместно используемых сервисов ради стандартизации и масштабирования процессов. Многократное использование достигается с помощью мультиклиентской и мультиарендной моделей.

Ориентация на потребление. Оплата осуществляется в зависимости от объемов использования, лишние сервисы и функциональность «про запас» не практикуются.

Ориентация на результат. Формируются взаимоотношения, при которых и покупатель, и провайдер стремятся достичь явно выраженных бизнес-результатов.

Независимость от поставщика. Глубокие познания и обширный опыт работы с различными провайдерами позволяют сформировать набор решений, необходимый для достижения желательных бизнес-результатов и показателей.

Непрерывная инновация в области бизнес-процессов, инфраструктуры и приложений.

«Страховка» на будущее. Защита покупателя от прерываний работы из-за возможных изменений. Сервисы всегда обновлены, у покупателей есть постоянный доступ к новшествам, возможностям масштабирования и квалифицированной помощи.

Потенциал сервисной модели освоен далеко не всеми, но есть крупные компании, которые, переходя на нее, добиваются впечатляющих результатов. В Deutsche Bank, например, идет преобразование системы закупок: автоматизируются все процессы — от выбора поставщика до оплаты, в том числе обработка счетов и контроль выполнения условий контракта, прежняя локальная ИТ-платформа управления закупками заменяется на облачное решение, предоставляемое по требованию. Всё перечисленное уже помогло Deutsche Bank добиться экономии затрат на закупочные процессы и повседневные операции. Автоматизировав процессы и перейдя на более простое, стандартное, предоставляемое по требованию облачное решение, банк улучшил результативность бизнеса посредством более тщательного контроля затрат, ускорения закупок и оптимизации транзакционных процессов.

В международной горнодобывающей корпорации Rio Tinto стали использовать новую модель доставки технологий, предусматривающую перенос ключевых информационных систем на облачное решение, предоставляемое в виде сервиса. В рамках проекта модернизируются платформы управления ресурсами предприятия и информацией – они будут консолидированы и размещены в облаке. В Rio Tinto рассчитывают добиться существенной экономии за счет лучшей адаптивности бизнеса и гибкости управления затратами, присущей облачным сервисам, а также путем снижения инфраструктурных расходов.

Рекомендации для перехода на сервисную модель

Итак, как именно компаниям вроде Deutsche Bank и Rio Tinto удается быстро перейти на сервисную экономику? Приведем ряд рекомендаций.

1. Будьте готовы бороться с сопротивлением и управлять переменами. Исследования показывают существенное расхождение во взглядах на сервисные инициативы у менеджеров среднего звена и у высшего руководства: среди первых такие проекты критическими считают 29%, среди вторых – 53%. Важно, чтобы на всем предприятии знали об общей стратегии – надо, чтобы сотрудники были уверены в успехе, понимали причины перемен и знали о новых возможностях. Нельзя недооценивать роль управления переменами при переходе на сервисные модели.
2. Учитесь покупать по-новому. Нужно просвещать высшее руководство, рассказывать ему об особенностях покомпонентного приобретения функций в виде сервисов. Финансовые преимущества сервисной модели весьма привлекательны, особенно если дело касается модернизации технологической среды.
3. Восполняйте недостаток квалифицированных специалистов. Только в каждой четвертой организации, являющейся покупателем сервисов, активно борются с нехваткой опытных сотрудников. Чтобы сервисная инициатива имела успех, необходимы глубокие познания персонала в области отраслевых особенностей и необходимых ИТ-функций. Роль сервис-провайдеров критически важна не только для получения необходимых предприятию возможностей, но и при поиске квалифицированных сотрудников.
4. Чтобы автоматизация была оптимальной, нужно комбинировать ее с аналитикой. Перейдя на автоматизированные процессы реального времени, выполняемые на защищенной масштабируемой облачной платформе, компания сможет получать гораздо более подробные и высококачественные данные. А если будут внедрены современные средства когнитивной аналитики, то из имеющихся данных удастся извлекать больше полезной информации.
5. Начинайте с пилотного проекта, затем расширяйте его. Начать можно с функции, менее важной для бизнеса, и успех опытного внедрения поможет убедить как высшее руководство, так и менеджеров среднего уровня. Пилотом стоит охватить небольшую географическую территорию, а затем уже подготовиться к глобальному расширению и охвату большего числа функций сервисной моделью. Ее преимущество в том, что, в отличие от других моделей, она позволяет начать с малого, а затем быстро нарастить масштаб.
6. Выстраивайте взаимоотношения, способствующие инновации. Провайдер со временем узнает тонкости бизнеса покупателя и начинает пользоваться этими знаниями для разработки новшеств. Лучшие провайдеры – не просто поставщики механизмов операционной деятельности, а консультанты, которые постоянно ищут способы принести больше пользы путем совершенствования и оптимизации процессов.

Те, кому сервисная модель приносит пользу, ощущают, что традиционных моделей оптимизации процессов уже недостаточно. Нужен совершенно новый подход к приобретению и использованию сервисов, обеспечивающих деятельность предприятия, чтобы получить все преимущества сервисной модели, которая должна опираться на взаимодействие, инновации и дух предпринимательства, ориентироваться на ценность для бизнеса. Именно благодаря сервисному подходу инновационным предприятиям удается менять целые отрасли, оставляя конкурентов далеко позади.

– Michael Corcoran. Six steps to achieve an As-a-Service transformation. Network World. June 10, 2016

Трудно сегодня найти весомую причину, которая помешала бы предприятиям использовать облачные офисные инструменты наподобие Google for Work или Microsoft Office 365. У облака есть масса преимуществ, и их число продолжает увеличиваться. Но некоторые общие просчеты, допускаемые специалистами ИТ-службы, приводят к тому, что в организации формируется негативное впечатление от облачных технологий.

Есть распространенные ошибки, которых следует избегать при переходе в облако. Для этого стоит использовать три следующих принципа.

1. Поддержка со стороны технического персонала

По словам вице-президента и ИТ-директора подразделения Motorola Solutions Грега Мейерса, лучший способ избежать наиболее распространенных облачных ловушек – это учиться на чужих ошибках.

«Главной ошибкой, которую совершают другие и которой мы пытались избежать, была недооценка влияния происходящих перемен и неготовность поддержать сотрудников в период, когда им приходилось отказываться от инструментов, успешно использовавшихся на протяжении десятилетий, – указал Мейерс. – Готовьтесь вновь и вновь разъяснять причины вносимых изменений, сохраняйте приверженность своим принципам, проявляйте сочувствие к людям, оказавшимся в сложной ситуации, проводите необходимое обучение, оказывайте поддержку и управляйте изменениями».

2 . Ограничение универсального облачного подхода

По мнению вице-президента Forrester Research Лиз Херберт, ключевым условием успешного перехода в облако является правильный подбор инструментов и приложений, отвечающих основным целям и потребностям бизнеса.

«Одним из самых сложных вызовов, с которыми мне пришлось столкнуться, стала универсальная природа облака, – заметила Херберт. – Очевидными его преимуществами являются простота и повсеместное распространение, но при этом ИТ-директору приходится перемещаться в среду, не соответствующую его пристрастиям и неадаптируемую к специальным требованиям. Характерной особенностью модели программного обеспечения, предоставляемого в качестве сервиса (SaaS), является невозможность изменить этот сервис в соответствии с потребностями любого отдельно взятого клиента.

Основной принцип облака – “бери как есть или отказывайся”, и некоторые ИТ-директора неуютно чувствуют себя, имея дело с договорами, в которых не прописано явно все то, что они привыкли обсуждать в прошлом.

Чтобы избежать неприятных сюрпризов, ИТ-руководителям следует осмотрительно выбирать поставщика. Необходимо взвесить всё – начиная от используемой технологии и заканчивая циклом обновления и конкретными условиями поддержки. Предварительные исследования здесь важнее договора, и если особенности предоставляемого сервиса не отвечают вашим требованиям, никаким договором их уже не исправить».

3 . Планирование с учетом перспективы

Благодаря облаку компании могут подняться на новый уровень и улучшить свои бизнес-процессы, но это не происходит само по себе. «ИТ-руководителям необходимо переосмыслить свою деятельность и продумать порядок оптимизации активов – программного обеспечения, оборудования и данных – с учетом получения дополнительных ценностей для бизнеса», – подчеркнул президент консультационной компании Kamind Мэтт Катцер.

Переход в облако – идеальный момент для переосмысления ИТ-специалистом тех целей, которые ставятся перед бизнесом. Это время появления новых идей, но при их реализации ИТ-службе нужно придерживаться выработанной стратегии. «У каждой технологии, у каждого решения имеются свои светлые и темные стороны, и все зависит от того, с какой стороны забора вы хотите оказаться, – пояснил Катцер. – Если у вас нет бизнес-процессов и инфраструктуры, которые нужны для дальнейшего развития, все развалится».

Облачные инструменты невероятно мощны, но предприятиям необходимо подготовиться к их внедрению, знать трудности, с которыми, скорее всего, придется столкнуться, и разработать план, учитывающий новое организационное видение и направленный на достижение реалистичных бизнес-целей.

– Matt Kapko. 3 common cloud pitfalls IT should avoid. CIO. Feb 17, 2016

Непрерывность бизнеса реализуется на разных уровнях – от кластеризации, виртуализации и построения резервных ЦОД до резервного копирования и организационных методов. При этом, как и в случае человеческого здоровья, профилактика важнее аварийных мер.

В условиях кризиса, вопреки расхожему мнению, требования к непрерывности бизнеса не снижаются, а растут: возрастает ценность каждого клиента, а значит, и каждой операции в системе, которая помогает его обслуживать. От корпоративных систем и, следовательно, и от «железа», их поддерживающего, требуются большая надежность, отказоустойчивость, скорость.

«Единственным способом обеспечить надежную, стабильную работу всех сервисов являются облака и полный аутсорсинг ИТ-функций. Так достигается защита бизнеса от себя самого во время кризиса», – считает Иван Бирюков, директор департамента ИТ компании «Рольф». Подписанные контракты нельзя легко разорвать и быстро сократить, в отличие от собственных ресурсов. Было много примеров, когда в погоне за экономией сокращались команды, поддерживающие критичную инфраструктуру.

Автодилер «Рольф» известен как один из пионеров использования облачных сервисов в России. Выбрав стратегию полного аутсорсинга наиболее критичных элементов инфраструктуры, включая само оборудование и его обслуживание, в 2010 году компания перенесла все бизнес-системы в облако HP в Германии.

Забота о поставщике

С точки зрения непрерывности бизнеса у аутсорсинга есть и плюсы, и минусы, но плюсов все же больше и они более весомы. Все риски, связанные с отказом оборудования или недоступностью ресурсов, берет на себя поставщик. Расчеты показывают, что затраты на содержание команды приемлемого качества сопоставимы со ставками внешних подрядчиков, ведь кроме заработной платы нужно учитывать обучение, мотивацию и пр. С другой стороны, возрастает зависимость от выбранного интегратора, поэтому при аутсорсинге основная работа – это управление взаимоотношениями с поставщиком.

Подписание официального договора об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) с нужными бизнесу показателями обойдется очень дорого. Ни один интегратор за разумные деньги не подпишет его. Поэтому приходится идти на смягчение формальных условий, фактически речь идет о джентльменском соглашении – провайдер из-за хороших отношений поддерживает качество на уровне выше оговоренного. Очевидно, что в такой ситуации нужно очень внимательно отслеживать лояльность поставщика услуг – его состояние и настроение, заботиться о его ресурсах, не допускать «перегибов» по цене, чтобы не сделать проект убыточным и не спровоцировать негативного эффекта.

Иван Бирюков, директор департамента ИТ компании «Рольф»: «Нужно не только снижать число аварий, но и учиться быстро восстанавливать сервисы после них. Чтобы оптимально решить проблему, не обязательно сразу же кидаться устранять поломку. Переход на резервный сервис зачастую гораздо быстрее»

«Может быть, нам повезло с поставщиком, но я склонен думать, что это результат многолетнего кропотливого труда, – говорит Бирюков. – Моя работа заключается, в частности, в том, чтобы наш контракт был для поставщика прибыльным, иначе немедленно пострадают качество работ и отношения между компаниями. В НР относятся к нам как к партнеру, мы для них не менее важны, чем они для нас».

В 2015 году был проведен масштабный проект миграции бизнес-приложений в облако HP на российской площадке.

Сейчас это уже совсем другие облака, по сравнению с теми, что использовались пять лет назад. Были арендованы более мощные процессоры, что привело к ускорению работы систем на 20-40%, упростилась поддержка, время восстановления большинства систем в случае отказа удалось сократить до 7-9 минут. Еще одним плюсом смены площадки стало ускорение работы благодаря отказу от международного канала данных. Что касается экономии, то в рублевом эквиваленте она была почти двукратной.

Сервисы с резервом

Для обеспечения непрерывности процессов мало просто иметь надежный ЦОД и множество резервных серверов – нужно построить структуру, умеющую воплощать резервные схемы в жизнь. При этом применяется весь спектр технических и организационных решений, кроме резервного ЦОД, наличие которого в «Рольфе» не считают экономически эффективным при нынешней безопасности ЦОД уровня Tier III.

«Подход у нас простой: абсолютно все, что делают ИТ, осуществляется в рамках оказания бизнесу какой-либо услуги», – говорит Бирюков. Под «услугой» понимается работа какого-либо модуля ERP-системы, корпоративной почты, выход в Интернет, обслуживание пользовательской техники или доступ к сетевым дискам – все связанные с ИТ сервисы, используемые на местах. У каждой услуги в ИТ-департаменте есть владелец, отвечающий за ее оказание в полном объеме и отсутствие проблем с ней.

Недавно в компании был проведен глубокий технический аудит всех ИТ-систем, выявлены точки отказа и узкие места. По каждой проблеме либо были проведены работы по резервированию, либо проработан и оттестирован план скорейшего восстановления услуги (Disaster Recovery Plan, DRP).

В идеале у каждой услуги должен быть свой план восстановления в случае отказа. Одним из KPI владельцев услуг являются наличие и работоспособность такого плана, обкатанного хотя бы раз в тестовой среде. Пока он есть не везде, а лишь в местах наиболее частых отказов.

Основным критерием работы систем является абсолютно формальный KPI – частота аварий. Авария – это недоступность одного или нескольких процессов в рамках услуги на протяжении более 10 минут. Если таких процессов много, время сокращается до одной минуты или даже подразумевается мгновенная реакция. Важно вести учет всех аварий и следить, чтобы из каждой извлекались уроки.

Две основные причины аварий – это выпуск релизов бизнес-приложений и проблемы с каналами связи. Третья причина, которой не удается избежать, – человеческий фактор, причем в первую очередь в области инфраструктуры.

Нужно не только снижать число аварий, но и учиться быстро восстанавливать сервисы после них. Чтобы оптимально решить проблему, не обязательно сразу же кидаться устранять поломку; переход на резервный сервис зачастую гораздо быстрее

«Нужно не только снижать число аварий, но и учиться быстро восстанавливать сервисы после них. Чтобы оптимально решить проблему, не обязательно сразу же кидаться устранять поломку; переход на резервный сервис зачастую гораздо быстрее», – подчеркивает Бирюков. В компании есть четкий критерий: если спустя 15 минут после аварии неизвестен срок исправления неполадок, обязательно надо переходить на резервный сервис. По крайней мере, это дает предсказуемое время восстановления.

«Конечно, профилактика важнее аварийных мер по восстановлению услуги. К ней можно отнести и мониторинг всех важных параметров услуги, и регулярную “тонкую” настройку», – продолжает Бирюков. Проводя аналогию с автомобилем, можно сформулировать так: чтобы не доводить до вызова эвакуатора и долгого дорогостоящего ремонта, правильнее делать регулярное стандартное техобслуживание, не забывая иногда проверять и другие показатели. ИТ-отдел должен действовать так же – не допускать аварий, заниматься профилактикой. Система мониторинга ежедневно рассылает множество уведомлений о потенциальных проблемах – например, что заканчивается место на диске.

В качестве «последнего рубежа» обеспечения работоспособности систем используется решение для резервного копирования и восстановления данных HP Data Protector. Однако до его применения на практике уже много лет дело не доходит.

«Да, все данные с глубиной около месяца резервируются и сохраняются, а более старые на лентах отправляются в удаленный архив. Но ни разу за последние пять лет мы ничего не восстанавливали из бэкапа, такой вариант даже не рассматривался», – отмечает Бирюков. Причина проста: утраченные за последние сутки данные для бизнеса гораздо важнее, чем все остальные, вместе взятые. Это связано с тем, что большинство текущей работы по незакрытым сделкам находится в текущем дне, поэтому ни разу руководство не согласилось потерять самые свежие данные. Восстановление может потребоваться только в случае, если ошибка в системе привела к повреждению самих данных, неправильному их сохранению и нарушению внутренней целостности. Теоретически такое возможно, и потому от резервного копирования полностью отказываться не следует.

Выше договоров

«В настоящее время формальный SLA с руководством бизнеса существует, но он не отражает наших реальных обязательств перед пользователями, а поэтому мы его не придерживаемся, – признает Бирюков. – Фактически ожидания бизнеса от ИТ всегда выше, чем любой SLA. И даже выше, чем ИТ в принципе могут обеспечить». Приходится отталкиваться не столько от формальных показателей, сколько от обратной связи пользователей. Если по совокупности своих оценок ИТ-департамент видит необходимость инициировать проект, чтобы решить проблему, то идет с предложением к руководству.

«Никакого секрета нет: надо измерять эффект от каждого нововведения, повышающего отказоустойчивость или сокращающего время восстановления какой-либо услуги», – говорит Бирюков. Предполагаемые эффекты измеряются в сравнении со статистикой по трем основным показателям: количество отказов в год, время восстановления услуги в случае аварии и влияние отказа на пользователей. Третий показатель имеет коэффициенты для критичных бизнес-процессов.

На другой чаше весов лежат затраты. Окончательное решение о целесообразности инвестиции принимается совместно с заказчиком, на базе полноценного бизнес-кейса с описанием рисков, влияния и стоимости.

Во многих компаниях диалог с бизнесом строится на запугивании, иначе руководство не желает вкладывать хоть какие-то средства ни в безопасность, ни в непрерывность. «Единственный способ уйти от такого запугивания – это продумывать и продавать каждый проект не только как обязательную страховку на случай беды, но и как нововведение, несущее дополнительные плюсы для бизнеса», – предлагает Бирюков.

В каждом решении должны быть созданы, продуманы и просчитаны те преимущества, которые получит бизнес. Например, при закупке резервного сервера или канала данных надо сделать так, чтобы они использовались в штатной работе, приводили к ускорению работы пользователей. В нештатной же ситуации – в случае отказа основного сервера – новый поможет предотвратить инцидент.

Не быть якорем

Большие надежды с точки зрения как непрерывности бизнеса, так и его общей гибкости возлагаются на технологию виртуальных рабочих мест (Virtual Desktop Infrastructure, VDI), которая будет применяться во всех новых дилерских центрах, а затем и в масштабах всей компании. Сейчас такое решение прорабатывается совместно с IBS Platformix.

«Непозволительно много ресурсов тратится на поддержку парка компьютеров с уникальными конфигурациями. После внедрения VDI все пользователи перейдут на работу с тонкими клиентами, то есть со стандартным оборудованием», – делится Бирюков. Это обеспечит мобильность сотрудников в пределах дилерского центра, а в случае поломки оборудования позволит сократить время восстановления рабочего места до минимума – достаточно будет просто получить у администратора новый тонкий клиент. Не менее важно обеспечить сохранность пользовательских данных, а также выявлять утечки конфиденциальной и коммерческой информации.

Наконец, люди все меньше привязаны к своему рабочему месту. В идеале все сотрудники должны работать на планшетах, обеспечивая опрятность демонстрационных залов, чему уделяют все большее внимание автопроизводители. VDI – прямой путь к полной корпоративной мобильности.

Компания планирует экспансию, и ИТ-департамент хочет к моменту появления официальных планов по развитию уже иметь на столе согласованное решение по VDI, которое радикально ускорит развертывание ИТ в новых офисах. Бизнес очень динамичен: мелкие дилеры быстро выставляются на торги и очень быстро покупаются. Чем быстрее удастся развернуть у них свою инфраструктуру и начать получать прибыль, тем лучше. И ни в коем случае ИТ не должны в этом процессе быть сдерживающим фактором.