Облачные сервисы

С вождем (официальная должность) «Кнопки» Андреем Завьяловым мы встретились в интересное время. Компания, специализирующаяся на аутсорсинге бухгалтерских и юридических сервисов, готовится к выходу на новый для себя рынок продажи технологий. Хороший повод поговорить об автоматизации, применимости и масштабируемости облачного аутсорсинга, состоянии рынка бухуслуг и о том, что будет, если посадить на одном этаже офисного здания тысячу бухгалтеров.

Если попробовать описать одной фразой, «“Кнопка” — это…»?

Прямо сейчас мне сложно ответить на этот вопрос. Мы работаем над тем, чтобы технологии, которые мы отработали внутри «Кнопки», — нейронные сети, роботы и прочие штуки — можно было продавать другим участникам рынка. Если раньше я бы сказал, что «Кнопка» — это бэк-офис для малого бизнеса, то теперь мы идем к тому, чтобы «Кнопка» стала бэк-офисом для аналогичного нам бизнеса.

Бэк-офис для бэк-офиса?

Бэк-офис для другой аутсорсинговой компании.

Применима ли эта модель для других видов процессов — например, для оптимизации закупок, для ИТ, может быть, для чего-то еще?

Вероятно, да, но мы сфокусированы на бухучете. Мы автоматизируем ввод первичных документов в систему. Это не просто распознавание. Мы берем скан документа и в качестве результата возвращаем бухгалтерскую проводку. Возможно, похожие технологии можно использовать где-то еще, например в закупках.

Андрей Завьялов, сооснователь «Кнопки» В 2013 году стал сооснователем «Кнопки». До этого пять лет проработал в крупной энергетической компании в должности финансового и генерального директора. Три года управлял инвестиционной компанией в сфере «зеленой » энергетики. Сменил привычную сферу, отказался от важных должностей и три года руководил продажами интернет-проектов «Эльба» и «Диадок» в СКБ «Контур». Заработал лысину, степень MBA и огромный опыт в b2c- и b2b-продажах. Начал свой длинный профессиональный путь с работы на железной дороге: был самым молодым начальником поезда (командиром подвижного состава).

Если говорить не про ИТ, а про бизнес-модель, кроме бухгалтерии, есть еще какие-то процессы, стоящие в очереди на аутсорсинг?

Конечно. Например, «Тинькофф Банк» на своих мощностях стал продавать клиентам услуги колл-центра. Если я клиент этого банка и мне надо обзвонить две тысячи человек, я могу заказать эту услугу у них.

Существуют ли в России и мире компании, которые реализуют бизнес-модель «Кнопки» и про которые вы можете сказать, что вы с ними прямые конкуренты?

В России основные игроки на этом рынке — это, как ни странно, банки. Они идут в предпринимательский low-сегмент. Появляется новая категория клиентов — самозанятые, которые будут платить 4%. Это несколько десятков миллионов человек. Банки хотят оказывать им услуги по ведению налогового учета. ИП и малым предприятиям, которые платят 6%, они предлагают налоговый и бухгалтерский учет. Наше поле — устоявшийся, стабильный бизнес, у которого уже есть сотрудники. Этим компаниям мы предлагаем облачный бэк-офис.

Такого в мире больше нет. Облачные CRM, 1C-Bitrix — они решают узкие задачи. Мы решаем широкую задачу: закрываем бухгалтерские и юридические вопросы сопровождения бизнеса. Разница огромная. В отличие от CRM, здесь высокая ответственность, штрафы, регламенты. Никто не выставит бизнесу штраф за неверное использование CRM, но, если бухгалтер не сдал какую-то отчетность, заблокируют счета в банках.

Воспроизвести вашу бизнес-модель никто не захотел, не догадался или не смог?

Мы недавно с ребятами вспоминали запуск «Кнопки» и поняли, что даже мы не готовы второй раз это сделать. Очень сложно. Тяжелая неблагодарная работа.

Бухгалтерия жестко зарегламентирована. Там работают очень странные люди. Они не плохие и не хорошие, они своеобразные, заточенные под определенные вещи. Пытаться из бухгалтерии сделать сервис, а потом еще объяснить бухгалтеру, что часть работы будет делать робот или нейронная сеть… Бухгалтер это воспринимает как вторжение в свое личное рабочее пространство. Типичная реакция: «Нет, мы лучше, чем ваш робот, знаем, как делать банковскую проводку». Иногда приходилось прямо-таки заставлять использовать эти технологии. Потому что за ними будущее, как бы банально это ни звучало.

Часто задают вопрос: почему вы вообще стали писать роботов, нейронные сети, распознавание? У нас не было изначально такой задачи. Мы обслуживали предпринимателей с помощью бухгалтерских рук. В какой-то момент число ошибок бухгалтеров стало очень большим. Мы пробовали разные подходы: правильное отношение к ошибкам, «бирюзовая компания»… В итоге стало понятно, что не ошибаться может только «нечеловек».

Сколько сейчас клиентов у «Кнопки»? Какие планы роста?

У нас полторы тысячи активно работающих клиентов. Раньше мы планировали инвестировать в увеличение клиентской базы. Сейчас хотим двигаться в сторону продажи технологий.

Из-за проблем с масштабированием бизнеса?

Благодаря тому, что мы создали методики бухгалтерского и юридического сопровождения, мы можем масштабироваться без особого увеличения штата. После ошибок это была вторая причина придумать технологии автоматизации. Мы просчитали бизнес-модель и поняли, что можем нанять хоть тысячу бухгалтеров. Даже при таких объемах модель будет работать и приносить прибыль. Но тысяча бухгалтеров? Это зомби-апокалипсис! Поэтому мы стали думать, как, не увеличивая количества сотрудников, обслуживать больше клиентов. Еще один путь — самим использовать аутсорсинг. За счет того, что мы очень хорошо знаем бухпроцесс, мы знаем каждый кирпичик и умеем некоторые из этих кирпичиков отдавать на аутсорс. Это тоже позволяет хорошо масштабироваться.

Насколько далеко зашла автоматизация? Момент, когда не останется ни одного бухгалтера, а будет несколько инженеров, которые обслуживают серверы, уже появился на горизонте?

Быстро это не произойдет. Существуют ФНС, Росстат и Пенсионный фонд: государственные структуры не будут с разговаривать с бизнесом электронно. Конечно, электронный документооборот появляется. Лидер в этом отношении — налоговая инспекция: в девяти случаях из десяти с ними можно решить вопросы дистанционно. Но остаются 10%, которые пока не решаются. Пенсионный фонд требует личного присутствия. Если возникает проблема, ее можно решить только голосом. Пока структурированного общения с госорганами не получается, перед нами стоит одна из самых сложных инженерных задач — перевод неструктурированной информации в структурированную.

Какие метрики вы используете, как измеряете эффективность своей работы?

Мы фанатики метрик — измеряем вообще все. Мы начали с исследования структуры работы бухгалтера. Мы стали замерять его рабочий процесс, иногда буквально секундомером. Стало понятно, что надо на каждый процесс закладывать отдельную метрику. Сколько документов заведено, сколько не заведено, каким клиентам робот отправил расчет налогов, каким нет, скорость ответа: 90% ответили за час, 100% ответили за 18 часов, 50% ответов уложились в 15 минут. Вся «Кнопка» построена на метриках. Это наш фетиш.

Какие из них ключевые? Если тебе надо за минуту понять, хорошо ли работает какое-то подразделение, на что ты смотришь?

Вот такого у нас вообще нет. Как бы странно это ни звучало, к KPI у нас очень негативное отношение. Как только ты ставишь человеку или подразделению KPI, они фанатично начинают их исполнять, фокусируются на их достижении и больше не видят ничего вокруг. Поэтому у нас KPI оценивают не человека, а процесс.

Какие платформы для коллективной работы вы используете?

«1С». Мы используем ее как ядро. «1С» обладает лучшей компетенцией актуализации форм отчетов перед государством. Как только государство меняет внешний вид налоговой декларации, это делает «1С». Это первый и базовый инструмент, как и у всех бухгалтеров России. У нас есть Slack. Это важный коммуникационный инструмент внутри компании. Мы используем Jira и собственное мобильное приложение.

Основной инструмент коммуникаций с клиентом — чат?

Да. Чат, который мы самостоятельно написали.

Клиент пишет в чат, что ему надо что-то сделать, и ваши ребята садятся и делают?

Да.

Насколько эти удаленные коммуникации эффективны, могут ли они заменить живое общение? Много говорят о новых технологиях коммуникаций, видеоконференциях с высоким разрешением. Скажутся ли они на эффективности аутсорсинга?

В нашем бизнесе ничего подобного не нужно. У клиента есть потребность заплатить минимальный налог из всех вариантов, которые ему позволены законом. Для этого нужно проделать определенные простые действия: вовремя подавать документы на льготы, вовремя предоставлять все первичные документы, сдавать выписки, чеки, вторичную документацию. Необходимо показывать клиенту, каких документов не хватает, какова будет сумма налога. Разговаривать с бухгалтером клиенту не нужно.

Чем меньше клиент думает о бухгалтерии, чем меньше он ее видит, чем меньше он вообще о ней задумывается — тем лучше. Поэтому чат интереснее.

Идеальный способ коммуникации — аналог игры «Веселая ферма». Ты включил приложение, у тебя моргает: сюда отправь пару сканов документов, потому что их требует бухгалтер, здесь мигает запрос по увольнению или приему сотрудника, тут тебе загрузили платежки в банк, зайди их подпиши. Это не совсем чат. Чат тоже есть — когда возникают вопросы, которые надо обсудить. Но в целом все сводится к графическому пользовательскому интерфейсу.

Развитие идет в сторону геймификации: человек открыл приложение, собрал золото, построил шахты. Так же можно управлять бизнесом.

«Кнопка» — это стартап?

Скорее нет, чем да. Что такое «стартап»? Компания, которая что-то новое придумывает? Да. Убыточная? Да. Прибыльная? Да. И на те же вопросы можно ответить «нет».

По внутренним ощущениям? Да, мы — стартап. Когда мы задумались о продаже технологий, я снова почувствовал дух авантюризма. Мы опять стартап, потому что мы начали делать что-то новое, вышли на новый рынок с новыми клиентами.

Сколько времени прошло с создания «Кнопки» до выхода на оперативную безубыточность?

Три с половиной, даже четыре года.

Называли цифру 10 млн долл. инвестиций в «Кнопку». Это похоже на правду?

Да. Хотя смотря по какому курсу. По нынешнему — меньше. Но порядок такой.

Мы работаем над тем, чтобы технологии, которые мы отработали внутри «Кнопки», — нейронные сети, роботы и прочие штуки — можно было продавать другим участникам рынка

Есть мнение, что все бухгалтерские сервисы в России собирают крошки со стола «1С». Это так?

По большому счету, да, они зарабатывают как минимум столько же, сколько все остальные участники рынка бухуслуг, вместе взятые.

Но что считать рынком бухуслуг? Если посчитать, сколько платит РЖД своей дочерней компании, которая ведет их бухгалтерию, тогда «1С» — просто один из игроков на этом рынке. Если мы отбрасываем крупные компании и банки, это будет другой разрез.

Если брать сегмент мелких компаний, самозанятых и ИП и убрать верхний слой, где работают зарубежные системы, то на «1С» придется 99% софта, которым пользуются для бухучета. Но они же зарабатывают на лицензиях. А рынок бухуслуг гораздо шире. В том же РЖД работают 8 тыс. бухгалтеров, приплюсуем сюда еще какой-нибудь Магнитогорский металлургический комбинат. Бухуслуги гораздо дороже софта внутри. Поэтому, кто у кого подбирает крошки со стола, не знаю.

Ты знаешь, что происходит с малым и средним бизнесом? Расскажи об этом. Как меняется бизнес твоих клиентов?

Мы не делаем таких наблюдений. Наверно, если я сяду с парой аналитиков и посмотрю на ту информацию, которая у нас есть, я смогу рассказать, что происходит в каждой компании, кто как платит и какие есть тренды.

Точно есть общероссийская тенденция перевода сотрудников в ИП, чтобы снизить налоговую нагрузку. Видно стремление максимально снизить налоги, но при этом оставаться в рамках закона…

Этой тенденции уже три тысячи лет…

Разница в том, что раньше это делали без царя в голове. Некоторые предприниматели говорят: «Я вообще не буду вести бухгалтерский и налоговый учет. Пусть налоговая сама что хочет считает. Выставили претензию, я заплатил». И он ждет, когда его поймают.

Сейчас таких стало меньше. Все прекрасно понимают, что юлить, вилять — дорого. Многие переходят из черной бухгалтерии в белую, и уже пытаются в рамках правового поля придумывать какие-то схемы, патенты, ИП.

Исчезла тема «рисования» документов. Раньше регулярно спрашивали, можем ли мы это сделать. Сейчас этот вопрос даже перестали задавать.

Второй по популярности вопрос был: «Ведете ли вы черную кассу?» Потому что бухгалтер обычно ведет черную кассу. Сейчас такого понятия практически нет. Или совсем нелегальный кеш, или все уже законно. Эта разница стала очень явной: «черное» стало совсем черным, а «белых» стало больше.

Блиц, короткие вопросы, на которые ты можешь отвечать не обязательно коротко. Хороший формат, не я придумал. Agile работает?

Да. Прямо большими буквами — ДА.

Выход на биржу или продажа стратегам?

Первое. Стратегов нет, потому что нет личностей. Мы обдумывали вариант не продавать бизнес полностью, но найти способ взаимодействия со стратегом с вероятным дальнейшим выкупом или что-то еще… Но говорить об этом не с кем. Либо получается такая же токсичная история, как сейчас у Сбербанка с «Яндексом».

Если ты застрянешь в лифте с Нуралиевым, о чем ты с ним поговоришь?

Мы долго будем разговаривать: про технологии, про будущее аутсорсинга и бухгалтерии, куда это все идет. У него свой взгляд на ситуацию в бизнесе, очень интересный. Это человек, которого я по всем параметрам уважаю. Мне было бы интересно застрять с ним в лифте на подольше. И разговаривали уже не раз, и есть еще много о чем поговорить.

Компания IDG Communications оценила затраты клиентов на облачные технологии, изучив мнение читателей CIO, Computerworld, CSO, InfoWorld, ITworld и Network World.

В рамках исследования 2018 Cloud Computing было опрошено 550 представителей корпоративного сектора, принимающих ключевые для своих организаций решения в области ИТ и безопасности в самых разных отраслях. Как показало исследование, организации наращивают инвестиции в облачные решения в стремлении стимулировать рост бизнеса.

Поскольку у 73% клиентов в облаке уже имеется по крайней мере одно приложение или какая-то вычислительная инфраструктура, речь идет уже не о том, будут ли организации переходить в облако в принципе, а о том, каким образом это будет происходить.

Сложности для клиентов = возможности для партнеров

Общее настроение исследователей сводится к тому, что темпы перехода в облако растут, но одновременно с этим нарастают и сопутствующие этому процессу сложности.

Рост трудностей у клиентов открывает дополнительные возможности перед партнерами, которые предлагают консультационные услуги, создают новые приложения и внедряют адаптированные решения.

В настоящее время 43% используют только гибридное облако, 12% – мультиоблачную среду и 30% – и то, и другое вместе.

К преимуществам мультиоблачной среды относятся: расширение облачных возможностей (59%), упрощение и ускорение восстановления после сбоев (40%), повышение гибкости за счет распределения рабочей нагрузки между множеством облаков (38%).

Несмотря на то, что заинтересованные лица предприятий осознают преимущества и результаты внедрения облачных технологий, более трети ИТ-служб (38%) испытывают давление, обусловленное требованием полного перехода в облако.

На крупных предприятиях (где работает более 1 тыс. сотрудников) давление ощущается сильнее, чем на предприятиях среднего звена (численностью менее 1 тыс. человек).

Если приводить точные цифры, то давление со стороны высшего руководства или отдельных направлений бизнеса испытывают 44% ИТ-служб крупных организаций и 31% ИТ-служб предприятий среднего звена.

Эволюция более сложных сред вызвала необходимость включения предприятиями в свой портфель активов поставщиков облачных сервисов. Об этом упомянул 51% опрошенных клиентов.

Погружаясь глубже, организации в технологически-зависимых отраслях склонны рассматривать поставщиков облачных сервисов в рамках портфельной стратегии. Наиболее отчетливо этот процесс протекает в сфере финансовых услуг (63%) и высоких технологий (63%). Зато в производственной сфере (43%) и образовании (41%) поставщиков облачных сервисов не так активно включают в портфельную стратегию.

«От ИТ-служб ждут ускорения доставки ИТ-сервисов и более быстрой реакции на изменение рыночных условий, – заметила старший вице-президент IDG Communications Джулия Экстром. – Облачные решения предоставляют необходимую для этого гибкость. Для удовлетворения своих потребностей организации используют разные облачные модели, но при этом им приходится управлять множеством поставщиков. Изучая новые области облачных инвестиций, они просматривают портфель поставщиков облачных сервисов и пытаются оценить, какие решения будут способствовать росту, и какие новые поставщики во взаимодействии с уже существующими помогут упростить внедрение облачных технологий».

Затраты как сервис

Следует отметить, что доля ИТ-бюджетов, выделяемая на облачные вычисления, остается относительно неизменной и составляет 30% против 28% в 2016 году.

С учетом того, что на облако приходится значительная часть затрат на технологии, не удивительно, что именно ИТ-директору отводится главная роль в процессе закупок облачных ресурсвов.

О значительном влиянии ИТ-директора упомянул 71% опрошенных, тогда как за следующего в этом списке технического директора свои голоса отдали 54% респондентов.

На предприятиях среднего звена не менее влиятельным оказывается генеральный директор (72%), на крупных же второе место занимают директор по безопасности и архитектор ИТ (у них обоих 87%).

Углубляясь в технические аспекты исследования, стоит отметить, что структура вычислительной среды организации – доля необлачных активов, SaaS, PaaS и IaaS – примерно поровну распределена между облачными и необлачными ресурсами, но ожидается, что ситуация здесь будет меняться.

В настоящее время у среднего предприятия 53% приходится на необлачные ресурсы, 23% на SaaS, 16% на IaaS и 9% на PaaS.

Ожидается, что через полтора года доля необлачных ресурсов составит 31%, SaaS – 33%, IaaS – 22% и PaaS – 14%.

Два главных преимущества SaaS для сотрудников ИТ-службы заключаются в сокращении числа операций технической поддержки и обновления, выполняемых вручную (62%), и повышении производительности труда / уменьшении затрачиваемого рабочего времени (55%).

Следующие два фактора – доступ и надежность, а также расширение возможностей для клиентов (по 55%) – самым непосредственным образом отражаются на конечных пользователях.

Главными преимуществами PaaS являются сокращение накладных расходов на серверы и системы хранения (56%), а также отсутствие необходимости управлять обновлениями и осуществлять техническую поддержку (51%). Преимущества IaaS связаны с масштабируемостью (68%) и гибкостью (53%).

Основными приложениями, которые организации используют в облаке (или перемещают туда) являются веб-сайты и веб-приложения (49%), а также решения для связи и взаимодействия (45%).

К приложениям, перенос которых находится на этапе планирования – и должен состояться в ближайшие 12 месяцев или в течение 1-3 лет – относятся средства восстановления после сбоев и обеспечения высокого уровня готовности (49%), а также системы бизнес-анализа и хранилища данных (45%).

Далее следуют средства хранения, резервного копирования, архивирования и файл-серверы (44%), а также средства управления системами и DevOps (42%).

Вызовы остаются

Главными вызовами и препятствиями на пути реализации стратегии облачных вычислений в течение года остаются опасения клиентов относительно привязки к конкретному поставщику (47%), места хранения данных (34%) и безопасности облачных решений (34%).

Вместе с тем результаты отражают устойчивое снижение опасений в области безопасности – с 67% в 2015 году до 34% сейчас.

Две другие проблемы, связанные с безопасностью и управлением, с течением времени также становятся менее острыми в связи с ростом зрелости облачных технологий, подкрепляемой ужесточением нормативных требований и обеспечением соответствия облачных решений корпоративным требованиям и отраслевым стандартам (если в 2015 году об этом упоминали 35%, то в 2018-м – уже 26%).

Обеспокоенность вопросами управления информацией (eDiscovery и другие требования к информационному управлению) находилась на наивысшем уровне в 2014 году (35%), а затем начала снижаться и сейчас уменьшилась до 23%.

«В условиях дальнейшего роста безопасности облачных решений не удивительно, что организации ищут дополнительные способы интеграции этих моделей в свой технологический стек, – добавила Экстром. – Роль стратегического руководства и управления поставщиками должна оставаться за ИТ-службой, в то время как внедрением облачных приложений могут заниматься и их коллеги по организации».

Традиционные методы привлечения подписчиков, которыми ранее пользовались отечественные СМИ, исчерпали себя. Издателям необходимы иные, способные сократить издержки и задействовать новые каналы привлечения подписчиков, инструменты.

Основой таких инструментов должна стать модель непрерывного персонифицированного взаимодействия периодического издания с подписчиком, основанной на цифровой трансформации традиционных бизнес-процессов. Разработанный в компании «Димео» облачный сервис может служить прототипом подобного инструмента как для отдельного периодического издания, так и для издателей группы изданий, и даже подписного агентства будущего. Проект создания прототипа был выполнен в рамках НИОКР по теме «Исследование требований и создание прототипа облачного сервиса подписки, непрерывных коммуникаций и обслуживания читателей — для издателей» при поддержке Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (fasie.ru).

Наибольшее внимание при испытании прототипа облачной платформы подписки, которое проводилось вместе с журналами издательства «Открытые системы» (в издательстве ранее была создана собственная автоматизированная система редакционной подписки с базовым функционалом онлайн-средств взаимодействия с подписчиками) было уделено использованию функциональности по организации маркетинговых акций: по единодушному мнению сотрудников издательства, именно эта функциональность отличает сервис от ряда известных решений по организации редакционной онлайн-подписки. Был опробован целый ряд сценариев, направленных на первичное ознакомление потенциальных подписчиков с изданиями, конверсию потенциальных подписчиков в фактические, удержание существующих подписчиков, кросс-подписку, реализацию партнерских программ и т. д.

- Партнерство с профессиональным сообществом врачей «Врачи РФ». (vrachirf.ru — закрытая профессиональная площадка с научными статьями, отчетами о результатах клинических исследований, публикациями материалов научных конференций и с сервисами для общения медицинских работников и представителей фармацевтической индустрии.) Цель акции: поиск потенциальных подписчиков, привлечение внимания широкой аудитории врачей к научно-практическому журналу «Лечащий врач» в связи с днем медицинского работника. В ходе акции ее партнер рассылал по электронной почте по базе врачей, являющихся участниками сообщества, совместное с журналом «Лечащий врач» поздравление, к которому в качестве подарка была предложена бесплатная подписка на PDF-версию журнала (шесть выпусков). В письме содержалась ссылка на сформированную посредством прототипа сервиса маркетинговых акций страница акции.

В результате акции пробную подписку на журнал оформило 2562 новых подписчика, которым в дальнейшем было предложено продлить подписку на платной основе.

- Участие в бонусной программе «Активный гражданин». («Активный гражданин», ag.mos.ru — система электронных опросов москвичей, созданная Департаментом информационных технологий по инициативе Правительства Москвы. За участие в опросах начисляются бонусные баллы, которые можно обменивать на те или иные вознаграждения.

Акция журналов «ПониМашка» и «Классный журнал» в рамках бонусной программы «Активный гражданин»

По данным на февраль 2017 года, в сервисе было зарегистрировано более 1,5 млн пользователей.) Цель акции: знакомство широкой аудитории родителей с изданиями для детей. По условиям акции в магазине поощрений мобильного приложения «Активный гражданин» было размещено предложение о покупке подписки на PDF-версию журнала «Классный журнал» и «ПониМашка» за баллы проекта «Активный гражданин»; «стоимость» подписки на четыре выпуска журнала — 500 баллов. Акция была широко анонсирована на сайте, в приложении и других ресурсах проекта «Активный гражданин».

В ходе акции ее участниками стало более 1300 человек, которым в рамках последующих акций было предложено продлить подписку на платной основе.

- «Черная пятница». Цель акции: Стимулирование бывших и «призовых» подписчиков к продлению подписки, а также потенциальных подписчиков — к оформлению подписки с максимально выгодной скидкой в течение короткого периода. («Черная пятница», www.blackfridaysale.ru — несколько дней огромных скидок и распродаж интернет-магазинов, традиционно организуемые в конце ноября.) По условиям акции в течение одной недели все желающие могли оформить подписку с уникальной скидкой от 20% до 50% на журналы «ПониМашка», «Классный журнал», «Лечащий врач», Publish.

Для анонсирования и продвижения акции были использованы официальные группы журналов в социальных сетях Facebook и «ВКонтакте». Кроме того, акция анонсировалась на официальных сайтах изданий и издательства «Открытые системы», на сайтах партнеров. Важным источником контактов потенциальных подписчиков стали результаты предшествовавших акций, в том числе, описанные выше акции с сообществом «Врачи РФ» и в рамках бонусной программы проекта «Активный гражданин». Участникам этих акций наряду с подписчиками рассылок журналов, пользователями, зарегистрированными на сайтах журналов, и т. п., по электронной почте направлялось предложение принять участие в «Черной пятнице» с издательством «Открытые системы».

По итогам акции в издательстве отметили ее высокую эффективность: в течение нескольких дней в зависимости от журнала было собрано от 6% до 13% дополнительных редакционных подписок. В подтверждение тезиса об эффективности непрерывных коммуникаций с читателями изданий очень действенными оказались сценарии, в которых вслед за ознакомительной подпиской читателям предлагалась льготная подписка. Некоторые из владельцев ознакомительной подписки после ее завершения самостоятельно оформили продление на 6 или 12 месяцев через Личный кабинет, воспользовавшись предложенной им соответствующей скидкой.

***

Приняв к сведению полученные в ходе испытаний результаты, еще до завершения тестирования прототипа в отделе маркетинга издательства «Открытые системы» приняли решение наряду со своими штатными инструментами редакционной подписки использовать прототип для продолжения ранее запущенных и организации новых маркетинговых акций. В частности, запущены или планируются к запуску:

— скидка на журнал «ПониМашка» для пользователей мобильного приложения;

— ознакомительная подписка на PDF-версию «Классного журнала» для школьных библиотек;

— специальные скидки и подарки на «ПониМашку» и «Классный журнал» для пользователей сайта Classtoys.ru;

— совместная акция издательств «Открытые системы» и «Бурда»: подписка со скидкой на издания «Открытых систем» для читателей ИД «Бурда»;

— ознакомительная подписка на на «ПониМашку» и «Классный журнал» для пользователей портала «Разумейкин» и т. д.

Накопленный опыт организации различных маркетинговых акций с изданиями «Открытых систем» показал, что в целом ряде случаев вместо создания специального лендинга для отдельной акции более предпочтительным может быть порождение набора уникальных одноразовых промокодов, их предоставление тем или иным способом участникам акции и их последующее использование при оформлении заказа через типовую форму заказа, дополненную полем для ввода промокода.

Переход на SaaS

Когда речь идет о переходе на SaaS-платформу, принципы выбора поставщика требуется в корне менять. Нередко оценку пытаются проводить тем же способом, что и при покупке коробочного локального ПО: «Заказчик изучает функционал различных решений и сокращает список кандидатов до трех. Поставщики расхваливают свои предложения на презентациях. После этого покупатель подсчитывает «за» и «против» в электронной таблице и выбирает победителя».

Для мира SaaS такой принцип выбора не подходит. Функционал важен, но, покупая SaaS, вы переносите на плечи поставщика заботу об информационной безопасности, развитии корпоративных систем и их технической поддержке. Поэтому нужен совсем другой процесс оценки, нежели для продуктов, которые покупатель сам устанавливает и сопровождает.

Четыре вопроса, которыми нужно задаться при оценке поставщиков SaaS

1. Действительно ли это SaaS?

Загляните «под капот» и выясните, является ли предлагаемое решение платформой, разработанной на единой кодовой базе, или это набор локальных систем, которые разместили в облаке и снабдили общим пользовательским интерфейсом.

Поставщики ПО нередко прибегают к «трюкам» такого рода. Например, компания может позиционировать продукт как единое решение, но если на самом деле это несколько систем, кое-как соединенных друг с другом, то впоследствии вас ждет немало затрат, обусловленных проблемами при каждой модернизации решения.

2. Как компания развивает свое решение?

ИТ-директорам, которые пользовались только коробочными продуктами, скорее всего, никогда не звонили от поставщика с вопросами, каким бы они хотели видеть решение в дальнейшем.

Провайдеры SaaS обычно выпускают обновления очень часто, у клиента же реальная возможность влиять на продукт есть только в том случае, если поставщик это позволит. Убедитесь, что решение развивается в партнерстве с клиентами и что вам понятно, как именно вы сможете влиять на продукт.

3. Как осуществляются доставка обновлений и техническая поддержка?

Заказчику необходимо четко понимать процессы поддержки продукта, погскольку возможны подводные камни. Выясните, как именно поставщик обеспечивает регулярную доставку обновлений; есть ли у него в штате эксперты, способные помочь спланировать вам последующие стадии вашей стратегии и сможет ли он сам или его партнеры оказывать вам содействие в долгосрочной перспективе.

Когда вы покупаете корпоративную систему SaaS, вам нужен партнер, который поможет вам использовать все появляющиеся в системе новшества для повышения эффективности работы вашей организации.

4. Налажено ли взаимодействие с высшим руководством компании?

Такое взаимодействие необходимо, чтобы топ-менеджеры могли заручиться необходимой поддержкой в ситуациях, когда что-то пошло не так. Доверие со стороны высшего руководства пойдет на пользу и службе ИТ.

Сегодня ИТ-директора по-прежнему нередко стремятся избежать взаимодействия с топ-менеджерами, желая сохранить дистанцию на этапе оценки поставщиков. Но в случае SaaS-модели такая линия поведения не годится, поскольку вы, по сути, передаете значительную часть своего бизнеса на попечение кому-то другому.

В цифровую эпоху основы бизнеса сильно меняются, и ИТ-директора ощущают это на себе как никто другой. Поэтому так необходимо выработать новый подход к выбору поставщиков.

– Martha Heller. How to select a SaaS vendor. CIO. OCT 18, 2017

Сервисная модель обещает компаниям получение готовых к потреблению, масштабируемых сервисов, однако ее возможности пока оценили не все. Данные совместного исследования Accenture и HfS Research, в котором участвовали более 700 корпоративных покупателей сервисов, консультантов и сервис-провайдеров, свидетельствуют о том, что на 70% предприятий с годовым доходом больше 10 млрд долл. полагают, что ИТ-функции, обеспечивающие их деятельность, начнут предоставляться в виде сервисов не раньше чем через пять лет.

И это при том, что требования к ИТ-службам год от года растут, а бюджеты остаются прежними, причем в крупных компаниях ситуация в этом отношении самая напряженная. Поэтому со всей остротой стоит потребность оптимизировать операции, сохранив прежний уровень финансирования. Такое возможно, только если перейти от унаследованных бизнес-моделей к сервисной схеме. Что касается предприятий малого и среднего бизнеса, они внедряют сервисные модели быстрее.

Уяснить, пользуется ли ваша организация всеми преимуществами сервисной схемы, можно по нижеперечисленным характеристикам.

Готовность к потреблению. Доступ к сервисам происходит быстро – за дни или недели, а не месяцы. Благодаря модульной архитектуре компания может оперативно подключать и отключать сервисы по мере необходимости.

Масштабируемость. Применяется модель совместно используемых сервисов ради стандартизации и масштабирования процессов. Многократное использование достигается с помощью мультиклиентской и мультиарендной моделей.

Ориентация на потребление. Оплата осуществляется в зависимости от объемов использования, лишние сервисы и функциональность «про запас» не практикуются.

Ориентация на результат. Формируются взаимоотношения, при которых и покупатель, и провайдер стремятся достичь явно выраженных бизнес-результатов.

Независимость от поставщика. Глубокие познания и обширный опыт работы с различными провайдерами позволяют сформировать набор решений, необходимый для достижения желательных бизнес-результатов и показателей.

Непрерывная инновация в области бизнес-процессов, инфраструктуры и приложений.

«Страховка» на будущее. Защита покупателя от прерываний работы из-за возможных изменений. Сервисы всегда обновлены, у покупателей есть постоянный доступ к новшествам, возможностям масштабирования и квалифицированной помощи.

Потенциал сервисной модели освоен далеко не всеми, но есть крупные компании, которые, переходя на нее, добиваются впечатляющих результатов. В Deutsche Bank, например, идет преобразование системы закупок: автоматизируются все процессы — от выбора поставщика до оплаты, в том числе обработка счетов и контроль выполнения условий контракта, прежняя локальная ИТ-платформа управления закупками заменяется на облачное решение, предоставляемое по требованию. Всё перечисленное уже помогло Deutsche Bank добиться экономии затрат на закупочные процессы и повседневные операции. Автоматизировав процессы и перейдя на более простое, стандартное, предоставляемое по требованию облачное решение, банк улучшил результативность бизнеса посредством более тщательного контроля затрат, ускорения закупок и оптимизации транзакционных процессов.

В международной горнодобывающей корпорации Rio Tinto стали использовать новую модель доставки технологий, предусматривающую перенос ключевых информационных систем на облачное решение, предоставляемое в виде сервиса. В рамках проекта модернизируются платформы управления ресурсами предприятия и информацией – они будут консолидированы и размещены в облаке. В Rio Tinto рассчитывают добиться существенной экономии за счет лучшей адаптивности бизнеса и гибкости управления затратами, присущей облачным сервисам, а также путем снижения инфраструктурных расходов.

Рекомендации для перехода на сервисную модель

Итак, как именно компаниям вроде Deutsche Bank и Rio Tinto удается быстро перейти на сервисную экономику? Приведем ряд рекомендаций.

1. Будьте готовы бороться с сопротивлением и управлять переменами. Исследования показывают существенное расхождение во взглядах на сервисные инициативы у менеджеров среднего звена и у высшего руководства: среди первых такие проекты критическими считают 29%, среди вторых – 53%. Важно, чтобы на всем предприятии знали об общей стратегии – надо, чтобы сотрудники были уверены в успехе, понимали причины перемен и знали о новых возможностях. Нельзя недооценивать роль управления переменами при переходе на сервисные модели.
2. Учитесь покупать по-новому. Нужно просвещать высшее руководство, рассказывать ему об особенностях покомпонентного приобретения функций в виде сервисов. Финансовые преимущества сервисной модели весьма привлекательны, особенно если дело касается модернизации технологической среды.
3. Восполняйте недостаток квалифицированных специалистов. Только в каждой четвертой организации, являющейся покупателем сервисов, активно борются с нехваткой опытных сотрудников. Чтобы сервисная инициатива имела успех, необходимы глубокие познания персонала в области отраслевых особенностей и необходимых ИТ-функций. Роль сервис-провайдеров критически важна не только для получения необходимых предприятию возможностей, но и при поиске квалифицированных сотрудников.
4. Чтобы автоматизация была оптимальной, нужно комбинировать ее с аналитикой. Перейдя на автоматизированные процессы реального времени, выполняемые на защищенной масштабируемой облачной платформе, компания сможет получать гораздо более подробные и высококачественные данные. А если будут внедрены современные средства когнитивной аналитики, то из имеющихся данных удастся извлекать больше полезной информации.
5. Начинайте с пилотного проекта, затем расширяйте его. Начать можно с функции, менее важной для бизнеса, и успех опытного внедрения поможет убедить как высшее руководство, так и менеджеров среднего уровня. Пилотом стоит охватить небольшую географическую территорию, а затем уже подготовиться к глобальному расширению и охвату большего числа функций сервисной моделью. Ее преимущество в том, что, в отличие от других моделей, она позволяет начать с малого, а затем быстро нарастить масштаб.
6. Выстраивайте взаимоотношения, способствующие инновации. Провайдер со временем узнает тонкости бизнеса покупателя и начинает пользоваться этими знаниями для разработки новшеств. Лучшие провайдеры – не просто поставщики механизмов операционной деятельности, а консультанты, которые постоянно ищут способы принести больше пользы путем совершенствования и оптимизации процессов.

Те, кому сервисная модель приносит пользу, ощущают, что традиционных моделей оптимизации процессов уже недостаточно. Нужен совершенно новый подход к приобретению и использованию сервисов, обеспечивающих деятельность предприятия, чтобы получить все преимущества сервисной модели, которая должна опираться на взаимодействие, инновации и дух предпринимательства, ориентироваться на ценность для бизнеса. Именно благодаря сервисному подходу инновационным предприятиям удается менять целые отрасли, оставляя конкурентов далеко позади.

– Michael Corcoran. Six steps to achieve an As-a-Service transformation. Network World. June 10, 2016

Трудно сегодня найти весомую причину, которая помешала бы предприятиям использовать облачные офисные инструменты наподобие Google for Work или Microsoft Office 365. У облака есть масса преимуществ, и их число продолжает увеличиваться. Но некоторые общие просчеты, допускаемые специалистами ИТ-службы, приводят к тому, что в организации формируется негативное впечатление от облачных технологий.

Есть распространенные ошибки, которых следует избегать при переходе в облако. Для этого стоит использовать три следующих принципа.

1. Поддержка со стороны технического персонала

По словам вице-президента и ИТ-директора подразделения Motorola Solutions Грега Мейерса, лучший способ избежать наиболее распространенных облачных ловушек – это учиться на чужих ошибках.

«Главной ошибкой, которую совершают другие и которой мы пытались избежать, была недооценка влияния происходящих перемен и неготовность поддержать сотрудников в период, когда им приходилось отказываться от инструментов, успешно использовавшихся на протяжении десятилетий, – указал Мейерс. – Готовьтесь вновь и вновь разъяснять причины вносимых изменений, сохраняйте приверженность своим принципам, проявляйте сочувствие к людям, оказавшимся в сложной ситуации, проводите необходимое обучение, оказывайте поддержку и управляйте изменениями».

2 . Ограничение универсального облачного подхода

По мнению вице-президента Forrester Research Лиз Херберт, ключевым условием успешного перехода в облако является правильный подбор инструментов и приложений, отвечающих основным целям и потребностям бизнеса.

«Одним из самых сложных вызовов, с которыми мне пришлось столкнуться, стала универсальная природа облака, – заметила Херберт. – Очевидными его преимуществами являются простота и повсеместное распространение, но при этом ИТ-директору приходится перемещаться в среду, не соответствующую его пристрастиям и неадаптируемую к специальным требованиям. Характерной особенностью модели программного обеспечения, предоставляемого в качестве сервиса (SaaS), является невозможность изменить этот сервис в соответствии с потребностями любого отдельно взятого клиента.

Основной принцип облака – “бери как есть или отказывайся”, и некоторые ИТ-директора неуютно чувствуют себя, имея дело с договорами, в которых не прописано явно все то, что они привыкли обсуждать в прошлом.

Чтобы избежать неприятных сюрпризов, ИТ-руководителям следует осмотрительно выбирать поставщика. Необходимо взвесить всё – начиная от используемой технологии и заканчивая циклом обновления и конкретными условиями поддержки. Предварительные исследования здесь важнее договора, и если особенности предоставляемого сервиса не отвечают вашим требованиям, никаким договором их уже не исправить».

3 . Планирование с учетом перспективы

Благодаря облаку компании могут подняться на новый уровень и улучшить свои бизнес-процессы, но это не происходит само по себе. «ИТ-руководителям необходимо переосмыслить свою деятельность и продумать порядок оптимизации активов – программного обеспечения, оборудования и данных – с учетом получения дополнительных ценностей для бизнеса», – подчеркнул президент консультационной компании Kamind Мэтт Катцер.

Переход в облако – идеальный момент для переосмысления ИТ-специалистом тех целей, которые ставятся перед бизнесом. Это время появления новых идей, но при их реализации ИТ-службе нужно придерживаться выработанной стратегии. «У каждой технологии, у каждого решения имеются свои светлые и темные стороны, и все зависит от того, с какой стороны забора вы хотите оказаться, – пояснил Катцер. – Если у вас нет бизнес-процессов и инфраструктуры, которые нужны для дальнейшего развития, все развалится».

Облачные инструменты невероятно мощны, но предприятиям необходимо подготовиться к их внедрению, знать трудности, с которыми, скорее всего, придется столкнуться, и разработать план, учитывающий новое организационное видение и направленный на достижение реалистичных бизнес-целей.

– Matt Kapko. 3 common cloud pitfalls IT should avoid. CIO. Feb 17, 2016

Непрерывность бизнеса реализуется на разных уровнях – от кластеризации, виртуализации и построения резервных ЦОД до резервного копирования и организационных методов. При этом, как и в случае человеческого здоровья, профилактика важнее аварийных мер.

В условиях кризиса, вопреки расхожему мнению, требования к непрерывности бизнеса не снижаются, а растут: возрастает ценность каждого клиента, а значит, и каждой операции в системе, которая помогает его обслуживать. От корпоративных систем и, следовательно, и от «железа», их поддерживающего, требуются большая надежность, отказоустойчивость, скорость.

«Единственным способом обеспечить надежную, стабильную работу всех сервисов являются облака и полный аутсорсинг ИТ-функций. Так достигается защита бизнеса от себя самого во время кризиса», – считает Иван Бирюков, директор департамента ИТ компании «Рольф». Подписанные контракты нельзя легко разорвать и быстро сократить, в отличие от собственных ресурсов. Было много примеров, когда в погоне за экономией сокращались команды, поддерживающие критичную инфраструктуру.

Автодилер «Рольф» известен как один из пионеров использования облачных сервисов в России. Выбрав стратегию полного аутсорсинга наиболее критичных элементов инфраструктуры, включая само оборудование и его обслуживание, в 2010 году компания перенесла все бизнес-системы в облако HP в Германии.

Забота о поставщике

С точки зрения непрерывности бизнеса у аутсорсинга есть и плюсы, и минусы, но плюсов все же больше и они более весомы. Все риски, связанные с отказом оборудования или недоступностью ресурсов, берет на себя поставщик. Расчеты показывают, что затраты на содержание команды приемлемого качества сопоставимы со ставками внешних подрядчиков, ведь кроме заработной платы нужно учитывать обучение, мотивацию и пр. С другой стороны, возрастает зависимость от выбранного интегратора, поэтому при аутсорсинге основная работа – это управление взаимоотношениями с поставщиком.

Подписание официального договора об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) с нужными бизнесу показателями обойдется очень дорого. Ни один интегратор за разумные деньги не подпишет его. Поэтому приходится идти на смягчение формальных условий, фактически речь идет о джентльменском соглашении – провайдер из-за хороших отношений поддерживает качество на уровне выше оговоренного. Очевидно, что в такой ситуации нужно очень внимательно отслеживать лояльность поставщика услуг – его состояние и настроение, заботиться о его ресурсах, не допускать «перегибов» по цене, чтобы не сделать проект убыточным и не спровоцировать негативного эффекта.

Иван Бирюков, директор департамента ИТ компании «Рольф»: «Нужно не только снижать число аварий, но и учиться быстро восстанавливать сервисы после них. Чтобы оптимально решить проблему, не обязательно сразу же кидаться устранять поломку. Переход на резервный сервис зачастую гораздо быстрее»

«Может быть, нам повезло с поставщиком, но я склонен думать, что это результат многолетнего кропотливого труда, – говорит Бирюков. – Моя работа заключается, в частности, в том, чтобы наш контракт был для поставщика прибыльным, иначе немедленно пострадают качество работ и отношения между компаниями. В НР относятся к нам как к партнеру, мы для них не менее важны, чем они для нас».

В 2015 году был проведен масштабный проект миграции бизнес-приложений в облако HP на российской площадке.

Сейчас это уже совсем другие облака, по сравнению с теми, что использовались пять лет назад. Были арендованы более мощные процессоры, что привело к ускорению работы систем на 20-40%, упростилась поддержка, время восстановления большинства систем в случае отказа удалось сократить до 7-9 минут. Еще одним плюсом смены площадки стало ускорение работы благодаря отказу от международного канала данных. Что касается экономии, то в рублевом эквиваленте она была почти двукратной.

Сервисы с резервом

Для обеспечения непрерывности процессов мало просто иметь надежный ЦОД и множество резервных серверов – нужно построить структуру, умеющую воплощать резервные схемы в жизнь. При этом применяется весь спектр технических и организационных решений, кроме резервного ЦОД, наличие которого в «Рольфе» не считают экономически эффективным при нынешней безопасности ЦОД уровня Tier III.

«Подход у нас простой: абсолютно все, что делают ИТ, осуществляется в рамках оказания бизнесу какой-либо услуги», – говорит Бирюков. Под «услугой» понимается работа какого-либо модуля ERP-системы, корпоративной почты, выход в Интернет, обслуживание пользовательской техники или доступ к сетевым дискам – все связанные с ИТ сервисы, используемые на местах. У каждой услуги в ИТ-департаменте есть владелец, отвечающий за ее оказание в полном объеме и отсутствие проблем с ней.

Недавно в компании был проведен глубокий технический аудит всех ИТ-систем, выявлены точки отказа и узкие места. По каждой проблеме либо были проведены работы по резервированию, либо проработан и оттестирован план скорейшего восстановления услуги (Disaster Recovery Plan, DRP).

В идеале у каждой услуги должен быть свой план восстановления в случае отказа. Одним из KPI владельцев услуг являются наличие и работоспособность такого плана, обкатанного хотя бы раз в тестовой среде. Пока он есть не везде, а лишь в местах наиболее частых отказов.

Основным критерием работы систем является абсолютно формальный KPI – частота аварий. Авария – это недоступность одного или нескольких процессов в рамках услуги на протяжении более 10 минут. Если таких процессов много, время сокращается до одной минуты или даже подразумевается мгновенная реакция. Важно вести учет всех аварий и следить, чтобы из каждой извлекались уроки.

Две основные причины аварий – это выпуск релизов бизнес-приложений и проблемы с каналами связи. Третья причина, которой не удается избежать, – человеческий фактор, причем в первую очередь в области инфраструктуры.

Нужно не только снижать число аварий, но и учиться быстро восстанавливать сервисы после них. Чтобы оптимально решить проблему, не обязательно сразу же кидаться устранять поломку; переход на резервный сервис зачастую гораздо быстрее

«Нужно не только снижать число аварий, но и учиться быстро восстанавливать сервисы после них. Чтобы оптимально решить проблему, не обязательно сразу же кидаться устранять поломку; переход на резервный сервис зачастую гораздо быстрее», – подчеркивает Бирюков. В компании есть четкий критерий: если спустя 15 минут после аварии неизвестен срок исправления неполадок, обязательно надо переходить на резервный сервис. По крайней мере, это дает предсказуемое время восстановления.

«Конечно, профилактика важнее аварийных мер по восстановлению услуги. К ней можно отнести и мониторинг всех важных параметров услуги, и регулярную “тонкую” настройку», – продолжает Бирюков. Проводя аналогию с автомобилем, можно сформулировать так: чтобы не доводить до вызова эвакуатора и долгого дорогостоящего ремонта, правильнее делать регулярное стандартное техобслуживание, не забывая иногда проверять и другие показатели. ИТ-отдел должен действовать так же – не допускать аварий, заниматься профилактикой. Система мониторинга ежедневно рассылает множество уведомлений о потенциальных проблемах – например, что заканчивается место на диске.

В качестве «последнего рубежа» обеспечения работоспособности систем используется решение для резервного копирования и восстановления данных HP Data Protector. Однако до его применения на практике уже много лет дело не доходит.

«Да, все данные с глубиной около месяца резервируются и сохраняются, а более старые на лентах отправляются в удаленный архив. Но ни разу за последние пять лет мы ничего не восстанавливали из бэкапа, такой вариант даже не рассматривался», – отмечает Бирюков. Причина проста: утраченные за последние сутки данные для бизнеса гораздо важнее, чем все остальные, вместе взятые. Это связано с тем, что большинство текущей работы по незакрытым сделкам находится в текущем дне, поэтому ни разу руководство не согласилось потерять самые свежие данные. Восстановление может потребоваться только в случае, если ошибка в системе привела к повреждению самих данных, неправильному их сохранению и нарушению внутренней целостности. Теоретически такое возможно, и потому от резервного копирования полностью отказываться не следует.

Выше договоров

«В настоящее время формальный SLA с руководством бизнеса существует, но он не отражает наших реальных обязательств перед пользователями, а поэтому мы его не придерживаемся, – признает Бирюков. – Фактически ожидания бизнеса от ИТ всегда выше, чем любой SLA. И даже выше, чем ИТ в принципе могут обеспечить». Приходится отталкиваться не столько от формальных показателей, сколько от обратной связи пользователей. Если по совокупности своих оценок ИТ-департамент видит необходимость инициировать проект, чтобы решить проблему, то идет с предложением к руководству.

«Никакого секрета нет: надо измерять эффект от каждого нововведения, повышающего отказоустойчивость или сокращающего время восстановления какой-либо услуги», – говорит Бирюков. Предполагаемые эффекты измеряются в сравнении со статистикой по трем основным показателям: количество отказов в год, время восстановления услуги в случае аварии и влияние отказа на пользователей. Третий показатель имеет коэффициенты для критичных бизнес-процессов.

На другой чаше весов лежат затраты. Окончательное решение о целесообразности инвестиции принимается совместно с заказчиком, на базе полноценного бизнес-кейса с описанием рисков, влияния и стоимости.

Во многих компаниях диалог с бизнесом строится на запугивании, иначе руководство не желает вкладывать хоть какие-то средства ни в безопасность, ни в непрерывность. «Единственный способ уйти от такого запугивания – это продумывать и продавать каждый проект не только как обязательную страховку на случай беды, но и как нововведение, несущее дополнительные плюсы для бизнеса», – предлагает Бирюков.

В каждом решении должны быть созданы, продуманы и просчитаны те преимущества, которые получит бизнес. Например, при закупке резервного сервера или канала данных надо сделать так, чтобы они использовались в штатной работе, приводили к ускорению работы пользователей. В нештатной же ситуации – в случае отказа основного сервера – новый поможет предотвратить инцидент.

Не быть якорем

Большие надежды с точки зрения как непрерывности бизнеса, так и его общей гибкости возлагаются на технологию виртуальных рабочих мест (Virtual Desktop Infrastructure, VDI), которая будет применяться во всех новых дилерских центрах, а затем и в масштабах всей компании. Сейчас такое решение прорабатывается совместно с IBS Platformix.

«Непозволительно много ресурсов тратится на поддержку парка компьютеров с уникальными конфигурациями. После внедрения VDI все пользователи перейдут на работу с тонкими клиентами, то есть со стандартным оборудованием», – делится Бирюков. Это обеспечит мобильность сотрудников в пределах дилерского центра, а в случае поломки оборудования позволит сократить время восстановления рабочего места до минимума – достаточно будет просто получить у администратора новый тонкий клиент. Не менее важно обеспечить сохранность пользовательских данных, а также выявлять утечки конфиденциальной и коммерческой информации.

Наконец, люди все меньше привязаны к своему рабочему месту. В идеале все сотрудники должны работать на планшетах, обеспечивая опрятность демонстрационных залов, чему уделяют все большее внимание автопроизводители. VDI – прямой путь к полной корпоративной мобильности.

Компания планирует экспансию, и ИТ-департамент хочет к моменту появления официальных планов по развитию уже иметь на столе согласованное решение по VDI, которое радикально ускорит развертывание ИТ в новых офисах. Бизнес очень динамичен: мелкие дилеры быстро выставляются на торги и очень быстро покупаются. Чем быстрее удастся развернуть у них свою инфраструктуру и начать получать прибыль, тем лучше. И ни в коем случае ИТ не должны в этом процессе быть сдерживающим фактором.