Управление персоналом

Понимание того, что именно люди строят бизнес, пришло не вчера. Однако сейчас значение личных качеств специалиста для успеха бизнеса вышло на новый уровень и получило новый статус. Понятие «профессионализм» больше не измеряется только навыками, напрямую связанными с выполнением работы, в том числе и в ИТ-среде. Умение программировать и знание технологий теперь не дают права считаться ИТ-профессионалом тому, кто пренебрегает умением слушать собеседника и работать в коллективе. Об этом мы все чаще слышим от наших клиентов, для которых формируем ИТ-команды. И для рынка труда это действительно позитивный тренд.

Ценность нетехнических навыков растет

Задачи поиска нового члена команды, своей или наших клиентов, мы решаем практически ежедневно. Каждый раз этот процесс начинается с формирования описания позиции – исходя из представлений об идеальном кандидате. Какие же черты портрета «соискателя мечты» на ИТ-должность чаще всего встречаются сейчас?

Конечно, каждому работодателю хочется видеть в своей команде сотрудника, чьи профессиональные знания полностью отвечают заявленным требованиям. Казалось бы, надежнее всего укомплектовать штат обладателями дипломов о базовом образовании в ИТ, сертификатов, подтверждающих владение необходимыми технологиями, с обширным опытом работы. Все это кандидат может продемонстрировать, а HR – объективно и достаточно быстро оценить. При этом все чаще звучат пожелания проверить, сможет ли кандидат принять культурные ценности компании, а это значит, что его социально-психологические навыки также должны быть отлично развиты.

Естественно, что на 100% наши ожидания и предложения рынка совпадают не так часто, как хотелось бы. Поэтому при выборе кандидатов приходится идти на компромисс. И тут нередко встает достаточно сложный вопрос: в чью пользу лучше сделать выбор? Нанять опытного профессионала и при этом закрыть глаза на то, что он не совсем соответствует культурным ценностям компании? Или же взять в команду специалиста, чей уровень профессиональных компетенций не дотягивает до нужного, но при этом есть понимание, что он идеально впишется в команду с точки зрения корпоративной культуры?

Мы видим, как по-разному компании решают эту дилемму в силу тех или иных обстоятельств. Но наша практика говорит о том, что ставка именно на личные качества становится трендом нашего времени.

Портрет ИТ-специалиста становится «мягче»

А ведь еще недавно социальные умения для разработчика считались не столь важными. Несколько лет назад абсолютно все работодатели подразумевали, что личностно программисты могут быть какими угодно – главное, чтобы «кодили» отлично. Именно этой категории сотрудников прощалось все: несоответствующий офисным требованиям внешний вид, довольно своеобразный подход в коммуникациях, возведенная в принцип интроверсия.

Однако, за последнее время произошли серьезные изменения с точки зрения ожиданий работодателей в отношении данной категории персонала. Большинство наших клиентов делают акцент на личностное развитие кандидатов, их способность стать частью команды, органично вписаться в работу. Пункт «высокий уровень EQ» (эмоционального интеллекта) регулярно значится в числе основных требований к специалистам различных профилей сферы ИТ, в том числе и к разработчикам ПО. И мы считаем, что это естественно.

Социальные навыки – залог успешности

Профессиональные компетенции можно приобрести за больший или меньший, но в любом случае понятный промежуток времени. Умение быть частью социума прививается с детства и совершенствуются всю жизнь под воздействием не столько тренингов, которые, конечно, тоже есть, сколько жизненных обстоятельств и опыта общения. Оно может не стоить специалисту и компании ни копейки, зато если это качество у кандидата развито – он сможет применить свой ресурс на любой позиции, принося бизнесу значительную пользу.

Еще в 2015 году группа ученых из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги заявила, что «мягкие навыки» — это 85% успеха специалиста в профессии. Двумя годами позже в Google выяснили, что в составе лучших команд компании обязательно есть сотрудники, которые сильны в части коммуникации, эмпатии и лидерства. На Всемирном экономическом форуме 2018 года в перечне важных для разработчика качеств были названы креативность и нестандартное мышление, EQ, коммуникабельность, гибкость мышления, умение управлять конфликтами, взаимодействовать с людьми, доводить дело до конца, давать обратную связь, договариваться и соблюдать дедлайны. А Российский фонд развития информационных технологий (РФРИТ) в ходе опроса среди ИТ-компаний о критериях отбора специалистов выяснил, что работодатели ценят в соискателях способность к обучению и развитию, усердие, внимание к деталям, желание разобраться в сути проблемы.

Что далеко ходить: буквально месяц назад глава Сбербанка Герман Греф, выступая 1 сентября на II федеральном просветительском марафоне «Новое Знание», высказался о важности обучения «мягким навыкам». В представленной им концепции говорится, что в человеке цифрового мира со школьных лет важно развивать системное, креативное и критическое мышление, умение принимать решения, искусство общения, способность к сотрудничеству и жизнестойкость, эмоциональный интеллект, а также умение управлять собой, принимать себя и других людей.

На волне стремления к командной работе

В определенной степени формированию спроса на умение органично влиться в коллектив среди ИТ-специалистов способствовал рост популярности Scrum и Agile. Работа айтишника, даже если он гуру разработки, перестает быть индивидуальным процессом и все чаще становится командной работой. В манифесте Agile-подхода три из четырех базовых ценностей – про «мягкие навыки»: «люди и взаимодействие между ними важнее процессов», «сотрудничество с заказчиком важнее обсуждения условий договора с ним», «готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». Кроме того, каждой команде нужен сильный лидер, а в лидеры, как известно, выходят обладатели высокого уровня не столько IQ, сколько EQ.

Проверяя на «мягкость» – работаем на эффективность

Выявление подходящих компании по личным качествам соискателей – довольно продолжительный и кропотливый труд, но промашка может дорого стоить. Статистика говорит, что почти половина новых сотрудников терпят фиаско в новой должности в течение первого года, и чаще всего – именно по причине недостаточно развитой способности к социальной адаптации. По мнению большинства людей отсутствие эмпатии и EQ – это путь к проблемам. Два года назад в LinkedIn пришли к выводу, что ИТ-специалистам именно «мягких навыков» и не хватает, а коммуникационных – прежде всего. Психологи и рекрутеры все чаще сетуют, что низкий уровень эмоционального интеллекта и десоциализация как его следствие — это общая беда каждого второго айтишника. И наоборот: в школе бизнеса при Мичиганском университете подсчитали, что обучение сотрудников Soft skills повышает продуктивность ИТ-компании на 12%, а рентабельность инвестиций поднимает до 250%.

Конечно же, опытный рекрутер может сделать вывод о личности и внутренней культуре соискателя. Наблюдение за поведением на собеседовании, тесты-опросники на определение типа личности, деловые игры, ситуационные интервью, собеседования по методу «кейса», поведенческие интервью по модели STAR – все это дает представление о коммуникабельности, стрессоустойчивости, EQ и других качествах, ценных для работы в команде. И это в итоге помогает решить задачу снижения текучести кадров, делает отдельно взятую команду специалистов и компанию в целом более устойчивыми, а значит, ведет к повышению эффективности бизнеса.

Автор — Юлия Христова, директор Ventra IT

Особенность нынешнего кризиса — в обилии данных и компаний, готовых ими открыто делиться. Вопросы удаленной работы, которая стала одной из сквозных тем онлайн-форума SAP Now, обсуждаются не умозрительно, а на основе собранных данных. Масштаб явления, его восприятие сотрудниками, эффективность работы из дома и доля тех, кто не желает возвращаться в офис, представлены в результатах исследований SAP Qualtrics и портала «Работа.ру». В сочетании друг с другом эти исследования дают достаточно полную картину происходящего на рынке, что подтверждается и представителями других компаний, выступивших на форуме.

Интернет бизнес-творящий

Многие годы компании инвестировали в серверные мощности, масштабируемость и надежность сетевой инфраструктуры. Теперь количество переходит в качество, позволяя сделать то, что еще несколько лет назад казалось невозможным — в считанные дни перевести бизнес на удаленный режим работы.

«Все мы ощутили необходимость иметь не просто модель удаленной работы и обучения, а налаженную инфраструктуру, удобные каналы коммуникаций, облачные сервисы, осознали важность дистанционной поддержки пользователей», — отметила Наталья Галян, генеральный директор Intel в России. По ее словам, большинство партнеров корпорации сумели достаточно быстро организовать удаленную работу из дома.

«Мы получили очень мощный пинок для цифровой трансформации», — подтвердил Андрей Кузяев, президент компании «ЭР-Телеком Холдинг». Перевод половины сотрудников на удаленную работу, который планировалось осуществить в течение двух лет, в компании выполнили за неделю.

В одночасье домашний Интернет из варианта проведения досуга стал способом заработать на кусок хлеба, средством управления здоровьем и обучения. До кризиса лишь 3% B2C-клиентов «ЭР-Телеком Холдинг» использовали Интернет для работы, а сейчас их уже 65%. Сегодня, если у вас нет качественного Интернета, то есть проблемы с работой, констатировал Кузяев. «Мы видим в пять раз больше обращений к облачным решениям '1С' из домохозяйств, чем из офисов», — сообщил он.

От отрицания к принятию

За последний месяц количество компаний, которые перевели на «удаленку» всех сотрудников, выросло с 3 до 14%, доля тех, кто перевел на дистанционную работу часть подразделений, увеличилась с 7 до 15%. Тех, кто не стал менять режим работы, стало заметно меньше — 31% в апреле против 85% в марте. Доля тех, кто оставил это решение на усмотрение сотрудников, сохранилась на уровне 5%. Самый тревожный показатель — появление 35% компаний, которые отправили свои коллективы на больничный или в отпуск. Таковы результаты опросов «Работа.ру», проведенных в марте и апреле 2020 года и охвативших более 4 тыс. респондентов, которые представляют экономически активное население по всей России.

Дополняет картину исследование SAP, выполненное на основе бесплатного инструмента Qualtrics Remote Work Pulse с выборкой 1,5 тыс. человек (преимущественно жителей больших городов) и еженедельными срезами. Около 64% респондентов, обычно работавших в офисе, теперь работают из дома, 7% остались работать в офисе, остальные и раньше работали дистанционно полностью или частично.

Тревожатся по этому поводу примерно 45%, больше половины чувствуют себя от нормально и даже отлично. «Но если бы Россия была корпорацией, я бы запереживал, — отметил Александр Маслюк, эксперт по HR-трансформации SAP CIS. — Когда 40% сотрудников чувствуют тревогу, надо что-то делать с коммуникацией».

На первом месте стоит страх потерять работу 33%, снижения зарплаты опасаются 28% опрошенных и 19% боятся заразиться вирусом. Самое часто встречающееся в обсуждениях ситуации слово — неопределенность. В последнюю неделю марта превалировали эмоции, связанные с паникой и страхом, затем их сменило беспокойство за здоровье и семью, на третьей неделе — тревоги за последствия кризиса для бизнеса — банкротства, сокращения, а спустя месяц люди стали думать о будущем, обсуждая меняющиеся бизнес-процессы и риски. По мнению Юлии Саниной, директора по персоналу и организационному развитию «Работа.ру», эта динамика очень похожа на цикл принятия неизбежного (от отрицания и гнева через депрессию и торг к принятию). Теперь люди готовы действовать, исходя из текущих условий.

Этот бизнес в огне

Самая тревожная категория опрошенных — руководители среднего звена, причем показатели стресса в этой категории остаются неизменно высокими в течение всего месяца. По мнению Саниной, это связано с тем что они несут ответственность за большинство решений и процессов в компаниях, но в отличие от топ-менеджмента не видят картину целиком и стратегическую перспективу, а также служат буфером между руководителями и сотрудниками по операционным вопросам.

Острее всего чувствуют тревогу HR и продавцы. HR приходится реализовывать оптимизационные мероприятия и малоприятные антикризисные решения руководства. А коммерческие отделения наиболее остро ощущают спад деловой активности, так как получают информацию напрямую от клиентов из самых разных отраслей и ориентируются на их прогнозы, обладая аналитикой «на кончиках пальцев». Многие компании пересматривают договоры со своими поставщиками и снижают стоимость контрактов, поэтому настроение в отделах продаж ухудшилось.

Любопытно, что лучше всех чувствуют себя финансисты и айтишники, которые на фоне остальных спокойны «как слоны», отметил Маслюк.

Разумеется, повышенную тревожность проявляют непродуктовая розница, гостиничный, ресторанный и туристический бизнес, имеющие меньше всего поводов для оптимизма. В нефтегазовой отрасли, где есть свои поводы поволноваться, индекс тревожности в течение месяца прыгал от 30 до 60% в зависимости от цены на нефть.

Размер тоже имеет значение. Глобальные корпорации и крупные компании чувствуют себя неплохо и даже начинают новые проекты, а вот индивидуальным предпринимателям и самозанятым приходится труднее всего. Если крупные промышленные компании легко перешли на «удаленку», то происходящее в малом и среднем бизнесе — трагедия, отметил Кузяев. В середине апреля только в четверти их офисов хотя бы один раз были люди, сейчас доля посещаемых офисов выросла до 70%, тем не менее 30% предпринимателей, находящихся в растерянности— это очень высокий показатель, полагает он.

Топ на связи и эффективность

Основные способы коммуникации руководства с удаленными сотрудниками — рассылка сообщений по электронной почте и общий чат в мессенджере. Четверть опрошенных порталом «Работа.ру» регулярно встречаются с начальством онлайн. Однако 26% респондентов сообщили, что руководители вообще не комментируют ситуацию после перевода на «удаленку». Это самое страшное, что может произойти в данной ситуации, считает Санина.

Заметно снизившиеся к середине апреля индексы информированности, доверия высшему руководству и поддержки руководителя, отслеживаемые SAP Qualtrics, успели вернутся на прежний уровень. Люди адаптировались к ситуации и научились жить в новых условиях.

Похожую динамику показали и индексы удовлетворенности ИТ-поддержкой. Наладив дома сначала необходимый для работы минимум, через некоторое время люди ощутили нехватку внешних мониторов, принтеров, сканеров. Многие заскучали даже по офисным креслам. Главными препятствиями для эффективной работы названы неудобное рабочее место (25%) и невозможность остаться одному чтобы поработать в семье с детьми (17%). Примечательно, что количество тех, кто дома отвлекается на семью и быт, и тех, кому это не мешает, примерно одинаково.

Большая часть респондентов отметили, что на их эффективности положительно сказывается отсутствие необходимости тратить время на дорогу, возможность самостоятельно распоряжаться своим временем и распределять задачи. 60% опрошенных «Работа.ру» ответили, что удаленная работа не повлияла на эффективность выполнения рабочих задач, 31% считают, что эффективность снизилась, а 9% утверждают, что даже выросла.

Снизился процент тех, кто хотел бы получать информацию о Covid-19 чаще чем раз в неделю — люди несколько устали от тревог и общения на эту тему. Зато вопрос, как изменятся дедлайны, интересует всех. Самая востребованная удаленными сотрудниками информация: как повлияют изменения на сроки выполнения работ, как теперь отслеживать изменения приоритетов в команде, изменения процессов и процедур в компании.

Возврата не будет

В российском бизнесе произошли принципиальные изменения: 30-40% сотрудников уже никогда не вернутся в офисы во вчерашнем понимании этого слова, уверен Кузяев. Точно такой же прогноз дает Санина. «Когда все закончится, 30-40% персонала изменят режим работы», — предполагает она. Работать из дома сложно, тем не менее люди хотят иметь такую возможность, и это желание работодателям не стоит игнорировать.

Если сейчас работать удаленно 7 тыс. сотрудников «ЭР-Телеком Холдинг» заставила жизнь, то 35% из них готовы продолжать так работать и дальше по собственной воле, без какого либо дополнительного обучения. По оценке Кузяева, это дает огромные возможности для повышения эффективности бизнеса за счет экономии административно-хозяйственных расходов. Кроме того, расширяется география привлечения квалифицированных сотрудников, которых компании с главным офисом в Перми остро не хватает.

По данным SAP, не хотят возвращаться в офис после окончания карантина 22% опрошенных, но более 50% все же не терпится вернуться к привычному режиму.

Опрос сотрудников портала «Работа.ру», а это в основном ИТ-специалисты, показал, что при наличии выбора 62% из них предпочли бы чередовать офисную и удаленную работу. «Чем дольше мы будем оставаться в этом режиме работы, тем выше будет этот показатель», — полагает Санина. Лишь 10% по возможности остановились бы на полностью удаленной работе.

Кадровые службы крупных организаций становятся одними из значимых потребителей аналитических решений. В условиях дефицита квалифицированных кадров многие компании используют все шансы для борьбы за лояльность своих сотрудников и предотвращение их оттока. Ряд компаний уже заявили о создании инструментов, предсказывающих вероятность ухода сотрудников. Никита Черкасенко, директор департамента HRM-технологий и аналитики ПАО «Ростелеком», рассказывает об используемых при этом подходах и достигнутых результатах. Более детальную информацию на эту тему можно получить на Международной практической конференции «Технологии искусственного интеллекта — 2019», которая состоится 22 мая.

Чем могут помочь технологии современным HR-департаментам?

Требования компаний к качеству функции управления людьми повышаются: доля стоимости HR в структуре расходов бизнеса растет. Более того, благодаря автоматизации возросло качество практик управления другими ресурсами. Закономерно, что сегодня бизнес ждет такого же качества работы со стороны подразделений, отвечающих за кадры. При этом масштабное проникновение информационных технологий в нашу повседневную жизнь и бизнес, а также сформировавшиеся пользовательские привычки получать мгновенный доступ к удобным и бесплатным сервисам существенно повышают планку ожиданий от корпоративных сервисов и систем. Если на этапе проектировния не включать в бизнес-процессы преимущества, которые дает использование ИТ, то в самом ближайшем будущем такие бизнес-процессы будут не просто малоэффективными, а неэффективными в принципе — это неизбежно в условиях цифровой трансформации. Безусловно, меняется и роль HRM как подразделения и профессиональной команды: мы должны лучше разбираться в средствах, которые нам предлагает ИТ-рынок, и применять их в цифровой трансформации своих процессов — иными словами, оставаясь «экспертами по людям», мы должны учиться работать с данными и опираться на них в принятии решений.

Какие задачи ставит бизнес непосредственно перед вами?

Перед моим подразделением стоят задачи повышения эффективности процессов управления персоналом за счет их автоматизации, создания и запуска новых сервисов для сотрудников, а также задачи по регулярной аналитике.

Каково доверие менеджмента к цифровым предсказательным моделям и за счет чего его можно добиться? Как на практике выглядит решение, предсказывающее поведение сотрудника?

У руководителя есть доступ к нескольким дэшбордам, позволяющим ему ориентироваться в основных параметрах, связанных с управлением персоналом, таких как численность, ее динамика, стоимость, структура, укомплектованность и другие. Можно получить отдельный отчет, который позволяет увидеть вероятность ухода того или иного сотрудника по собственному желанию в течение ближайшего квартала, а также оценить факторы, которые внесли наибольший вклад в формирование прогноза в каждом случае. Конечно, никакая лампочка на рабочем столе руководителя не загорается и никаких регламентов насчет его дальнейших действий нет. Сам отчет — это одно из аналитических средств для руководителя и его HR-бизнес-партнера, которое позволяет работать с этой категорией рисков, например, заранее планируя подбор ключевых сотрудников или проактивно занимаясь их удержанием.

Откуда берутся данные для создания моделей и какие платформы используются?

Модели используют информацию из основных HR-систем — это данные, связанные с возрастом, стажем, вознаграждением и т. д. Также мы используем данные Росстата, дающие нам «поправку» на локальные рынки труда, а также количественные данные из корпоративной переписки (например, сколько времени сотрудник тратит на работу с почтой в нерабочее время). Сама модель написана на открытом коде — использован язык Python и его стандартные библиотеки для работы с данными.

Возможно ли пойти дальше и предварительно оценить причины снижения лояльности сотрудника, лежащие не на поверхности?

Поскольку мы используем механизм классификации, то вместе с итоговым значением вероятности ухода имеем возможность проследить и дерево «причин». Это тот самый набор гипотез, проверяя которые, можно выйти на актуальные проблемы в подразделении.

Каких результатов удалось достичь? Проводилась ли оценка экономического эффекта?

Еще в 2018 году мы посчитали эффект от удержания нескольких ключевых сотрудников, риск ухода которых предсказали. Упущенная выгода в случае их ухода была бы многократно выше полной стоимости разработки модели и регулярного построения прогноза. Больше мы к этому вопросу не возвращались: эксперимент окупился, а стоимость владения моделью сейчас сводится к стоимости аренды весьма скромной виртуальной машины.

В каких направлениях планируется развивать прогнозные модели, ориентированные на персонал?

Сейчас мы сфокусировались на поиске факторов повышения производительности труда. Понятно, что есть объективные причины для различной производительности в разных регионах — например, связанные с разницей в технологиях связи, протяженностью и структурой сетей, расстояниями, продолжительностью отпусков и пр. Но есть часть различий в производительности, которую этими факторами не объяснишь. Вот ее мы и хотим раскрыть, а дальше предсказывать и, в идеале, влиять на нее.

О чем вы планируете рассказать в ходе своего выступления и что хотели бы услышать?

Планирую рассказать о том, как мы используем прогноз и как развиваем модель. Хотел бы услышать о похожем опыте других компаний — насколько я знаю, его уже немало.

Чтобы полнее воспользоваться преимуществами цифровых инноваций, в том числе искусственного интеллекта, прежде всего необходимо отказаться от процессов, выполняемых вручную. Уже только поэтому автоматизация должна стать ближайшим приоритетом для большинства ИТ-директоров.

Автоматизация – не только экономия времени или денег. При правильной реализации средства автоматизации уменьшают число ошибок, повышают степень удовлетворенности сотрудников, освобождают их от необходимости выполнения утомительных операций, улучшают восприятие клиентов (customer experience, CX) и позволяют масштабировать бизнес.

Стремление к автоматизации заставляет задуматься о скрытых проблемах, с которыми в обычных ситуации сталкиваются сотрудники. Именно рутинная обработка исключений значительно снижает производительность труда. Автоматизированные системы позволяют шире внедрять процессы самообслуживания; автоматизировав наиболее частые и общие действия, можно освободить время для творческой деятельности, требующей сложных умозаключений.

Зачастую первые шаги по автоматизации носят тактический характер: отдельные работники или небольшие группы проявляют заинтересованность в автоматизации определенных непосредственно используемых и контролируемых ими сервисов и процедур. Возводя же автоматизацию в ранг стратегического приоритета, вы предоставляете работникам автоматизированные сервисы, находящиеся вне зоны их контроля. В результате выгоды от автоматизации выходят за рамки одного подразделения. Например, для ИТ-службы автоматизированные сервисы самообслуживания, выполняющие рутинные операции наподобие сброса паролей или предоставления данных об утилизации выделенных подразделению ИТ-ресурсов, имеют все шансы получить в компании широкое распространение и принести ей немалую выгоду.

Вице-президент Constellation Research Дион Хинчклифф призывает ИТ-директоров к 2025 году довести уровень автоматизации до 90% там, где это представляется естественным: в службе технической поддержки, при выполнении запросов на обслуживание, поиске кандидатов на замещение вакантных должностей и приеме их на работу, закупках ИТ, в операционной деятельности, обеспечении кибербезопасности, администрировании проектов и формировании отчетности. «Поначалу эти области с трудом поддаются автоматизации, но все равно они должны быть максимально автоматизированы», – говорит Хинчклифф.

Главный аналитик Forrester Дж.П. Гаундер предупреждает об опасности стремления к реализации проектов «космического масштаба», которую часто недооценивают. Вместо этого следует придерживаться поэтапного подхода, который позволяет решать поставленные задачи поочередно, а уже затем связывать их друг с другом. Нужно искать возможности получения быстрого выигрыша в каких-то конкретных направлениях автоматизации специфичных задач и процессов, не пытаясь охватить всю цепочку обслуживания клиентов и используя средства автоматизации в качестве дополнения к деятельности сотрудников, а не замены им.

«Есть немало достаточно простых, но и одновременно общих задач, – поясняет Гаундер. – В совместно используемых сервисах есть масса рутинных, повторяющихся операций, которые можно автоматизировать. Автоматизацию нужно проводить совместными усилиями основных подразделений и ИТ-службы. ИТ-директор по возможности должен заботиться о том, чтобы приучать бизнес-руководителей к встраиванию новых технологий в существующую инфраструктуру, а также стремиться получать от бизнес-подразделений необходимую обратную связь. Важно иметь в своем распоряжении бизнес-аналитиков, которые следили бы за ранними этапами внедрения, проводили обучение и подыскивали новые участки для автоматизации. Все нужно начинать с экспериментальных проектов и сбора данных, после чего выявлять другие схожие функции, подлежащие автоматизации».

А теперь давайте рассмотрим семь областей возможной автоматизации и поговорим о стратегических автоматизируемых процессах в каждой из них.

1. Обслуживание клиентов

Для многих руководителей ИТ-служб улучшение обслуживания клиентов является главным приоритетом. В ходе недавнего опроса Harvey Nash/KPMG CIO Survey, проводившегося в Великобритании, 62% ИТ-директоров назвали это своей первоочередной целью.

Результаты исследования DigitalGenius показывают, что у 80% служб техподдержки (service desk) 20% поступающих заявок повторяются и обслуживаются достаточно легко. Соответствующие задачи хорошо поддаются автоматизации, что повышает степень удовлетворенности клиентов и снижает текучку кадров в службе поддержки клиентов.

Чатботы и виртуальные агенты идеально подходят для простых, повторяющихся запросов и для клиентов, отдающих предпочтение самообслуживанию. Для поддержки корпоративных клиентов Microsoft использует в своих контакт-центрах решение AI Solution for Customer Service. За последние полгода число клиентов, сумевших решить свои проблемы, удвоилось. Сегодня их ежедневно обслуживают более 100 тыс. виртуальных агентов. Использующая аналогичную систему компания HP удовлетворяет с ее помощью 70% всех поступающих заявок на техническое обслуживание.

Если вы не общаетесь с клиентами непосредственно, можно рассмотреть возможность применения подобных технологий в кадровой службе – например, для управления льготами.

Интеграция искусственного интеллекта в диалоги поможет автоматизировать решение более сложных задач, в частности, управление рисками. Микрокредитная организация Grameen Foundation совместно с Accenture Labs работает над созданием приложения анализа эмоций, помогающего ее сотрудникам распознавать ситуации, когда, к примеру, женщина, обращающаяся за займом, испытывает внешнее давление. В этом случае получение кредита станет для нее скорее дополнительным обременением, нежели помощью.

2. Управление персоналом и наем сотрудников

«Еще одна перспективная область — автоматизация административных задач, разгружающая сотрудников кадровых служб, – отмечает Курт Хайккинен, директор компании Montage, разрабатывающей ПО для проведения видеоинтервью. – Следует рассмотреть возможность автоматизации рутинных, административных операций, выполняемых при подборе персонала, в том числе с использованием телефонов и планированием времени интервью. Более половины опрошенных Montage организаций уже используют средства автоматизации для составления расписаний собеседований. Это помогает проводить отсев на ранних этапах при большом количестве кандидатов. Средства автоматизации позволят рекрутерам сосредоточиться на решении стратегических задач, удовлетворении нужд и потребностей кандидатов и выстраивании взаимовыгодных отношений, помогающих им удерживать в своих рядах талантливых специалистов».

Следующим этапом использования искусственного интеллекта становится оценка кандидатов, позволяющая обеспечивать согласованность процесса подбора персонала.

Повторяющиеся рутинные операции кадровой службы – расчет выходных пособий или компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении – также могут быть автоматизированы. Влияние автоматизации оказывается еще более сильным при интеграции различных систем. Например, при проверке используемых карт доступа с учетом сотрудников, находящихся в отпусках. Освободившееся у сотрудников время можно направить на решение вопросов, требующих более пристального внимания, в том числе для расчета отпусков по уходу за ребенком.

3. Платежи

Неэффективные системы учета командировок и прочих затрат отнимают много дополнительного времени. В платформы облачного хранения наподобие Box и OneDrive интегрированы средства распознавания, позволяющие считывать информацию из квитанций. Сервис MileIQ отслеживает заявки на поездки, а его разработчики создали новое приложение Spend, подключаемое к банкам и учетным записям банковских карт для автоматической классификации расходов. Аналогичное приложение SAP Concur собирает информацию о платежах за гостиничные услуги и аренду автомобилей. Оно учитывает даже обменные курсы при совершении зарубежных поездок и автоматически переводит деньги на банковские счета сотрудников и кредитные карты компаний.

Растет интерес к таким областям, как автоматизация оплаты по счетам. По оценкам McKinsey, 27% всей финансовой деятельности можно автоматизировать, а треть этого объема поддается автоматизации с помощью программных роботов (Robotic Process Automation, RPA).

4. ИТ-операции

Чтобы успешно конкурировать с массовыми облачными сервисами и «теневыми» технологиями, реагируя на проявления тенденции консьюмеризации, ИТ-службам необходимо адекватно реагировать на изменение ситуации. И здесь ключевым моментом становится автоматизация.

Недавний опрос Vanson Bourne показал, что более половины своего времени сотрудники европейских ИТ-служб тратят на текущие операции, техническую поддержку и устранение проблем. О высоком уровне автоматизации своей инфраструктуры сообщили только 11% опрошенных, а значит, в большинстве организаций рутинные вопросы поддержки и администрирования отнимают еще больше времени.

«Даже сами ИТ-специалисты говорят о том, что почти пятую часть нынешних повседневных задач можно было бы автоматизировать с помощью средств искусственного интеллекта, – указывает Джеймс Денинг, вице-президент компании Automation Anywhere, предлагающую RPA-платформу. – Сюда относятся установка оборудования и программного обеспечения, управление файлами и папками, мониторинг серверов, управление Active Directory, подключение и отключение пользователей и выполнение пакетных обработок».

В исследовании McKinsey говорится, что с помощью RPA можно автоматизировать выполнение от 40% до 80% заявок на обслуживание, в том числе и операций смены паролей и управления идентификационной информацией, доля которых в запросах в службу поддержки всегда довольно велика.

5. Подготовка устройств

Подключение инфраструктуры, находящейся на территории предприятия, к облачным сервисам с помощью Microsoft System Center и Intune позволяет ИТ-службе автоматизировать процедуры развертывания и настройки конфигурации устройств. С помощью функции Windows 10 Autopilot, например, новый ПК при первом включении подключается к Azure Active Directory.

«Благодаря функции Windows Autopilot можно прямо в облаке автоматически организовать полноценное управление новыми устройствами, – уверен генеральный менеджер группы Microsoft Windows Commercial Бернардо Кальдас. – Сегодня эта процедура по большей части выполняется вручную: нужно сначала создать соответствующие образы, организовать их развертывание и управление ими. С помощью Autopilot все эти операции проделывают облачные сервисы, что существенно упрощает ИТ-службе жизнь».

Новый сервис Desktop Analytics расширяет возможности автоматизации функциями тестирования на совместимость приложений. Сегодня это требует значительных ресурсов и замедляет переход на новые версии Windows. «Мы используем средства машинного обучения и облачную информацию о приложениях, которые уже работают в среде Windows и Office, что позволяет клиентам оценить совместимость с новыми версиями Windows и Office, сэкономив тем самым свое время», – поясняет Кальдас.

6. Автоматизация обеспечения безопасности

Аналогичное сочетание локального управления и управления в облаке способствует повышению безопасности и соблюдению нормативных требований с автоматическим мониторингом подозрительного поведения и политиками условного доступа для устройств. Установка такой системы позволяет заблокировать устройства с необычным поведением на ключевых системах предприятия в сети. Блокировка выполняется на период, который требуется для очистки зараженных машин.

«Автоматизация условного доступа помогает ИТ-директору определить права доступа устройств к ресурсам компании на основе различных критериев, профилей риска устройств, их учетной информации и данных, к которым они пытаются обращаться, – говорит Кальдас. – Автоматизация подключения устройств и управления ими расширяет возможности организации и является признаком стратегической автоматизации. Что же касается вопросов безопасности и соблюдения нормативных требований, зачастую ими ведают совершенно разные подразделения ИТ-службы».

7. Тестирование приложений

«Автоматизация – ключевая составляющая DevOps, особенно при создании сборок для непрерывного развертывания, – полагает вице-президент Sauce Labs Любош Паробек. – Устранение влияния человека помогает ускорить получение результатов, выполнение процедур и разработку приложений. Кроме того, обеспечивается повторяемость: при наличии средств автоматизации вам уже не нужно изобретать велосипед. Устраняется и источник ошибок: людям свойственно ошибаться, а машинам нет».

Автоматизация тестирования начинается с автоматического формирования тестовой среды. Контейнеризация позволяет легко создавать одноразовые изолированные среды, которые способствуют ускорению процесса разработки и тестирования.

Автоматизировать саму процедуру тестирования сложнее, но это имеет очень важное значение для ускорения разработки и повышения надежности. Основные существующие проблемы связаны не с технологией, а с культурными изменениями. Использование средств автоматизации позволяет сократить продолжительность тестирования с недель и месяцев до нескольких минут. Приступать к внедрению имеет смысл на новых проектах, где тестируемое приложение создается с нуля, и мобильных приложениях, потому что они меньше. В уже существующие приложения при создании условий для их тестирования зачастую приходится вносить достаточно серьезные изменения.

В процессе автоматизации тестирования большого существующего приложения следует сосредоточиться на проверке основных недостатков, которые влияют на степень удовлетворенности клиентов и ценность программного обеспечения. «Как правило, наибольшее влияние на доходы предприятий оказывают приложения с внешним интерфейсом», – подчеркивает Паробек.

«Здоровье и благополучие любой организации начинается с ее сотрудников. Компании, которые это понимают и выделяют на соответствующие мероприятия необходимое время, силы и деньги, получают конкурентные преимущества», — утверждает Карен Уильямс, директор по продуктам компании Halogen Software, предлагающей услуги в области управления рабочей силой.

Но вы не сможете оценить то, что нельзя измерить. А как измерить благополучие?

«Основная причина, побуждающая сосредоточиться на самочувствии и благополучии сотрудников, связана с их вовлеченностью, – отметила Уильямс. – В 'хорошей' организации работают 'хорошие' сотрудники. Ориентация на благополучие оказывает на них заметное влияние, а это в свою очередь ведет к улучшению бизнес-результатов вашей компании».

«Показатели здоровья и благополучия нужно измерять хотя бы для того, чтобы продемонстрировать руководителям высшего звена связь между благополучием и результатами бизнеса, – указал Генри Альбрехт, директор компании Limeade, разрабатывающей новые технологии в сфере здравоохранения. – Имейте в виду: если вы при встрече с главой компании или с ее ИТ-директором будете говорить лишь о необходимости создания в компании приятной атмосферы, то на такие цели эти люди денег не дадут. Придется вооружиться конкретными данными и измеримыми результатами, на которые руководство сможет взглянуть».

Определение счастья

«Прежде чем приступать к измерению этих неосязаемых активов, нужно определить, что под ними понимается, – рекомендует Уильямс. – К счастью на рабочем месте стремится каждый, но какое определение вы дадите счастью, благополучию или хорошему самочувствию? Мы полагаем, что на практике речь должна идти о том, насколько позитивно люди рассматривают возможность достижения поставленных перед ними целей и какие ощущения при этом испытывают. По сути, имеется в виду их вклад в общее дело и удовлетворенность этим вкладом. Таким образом, измерив уровень счастья ваших сотрудников, вы лучше сможете понять, какие факторы на них влияют положительно, а какие отрицательно. Самый простой способ — побеседовать с сотрудниками. Поинтересуйтесь, как они себя чувствуют в целом и с точки зрения конкретных аспектов их профессиональной деятельности. Опросы и встречи с просьбой откровенно высказывать свое мнение могут оказаться весьма полезными для оценки благополучия и управления им, но для этого нужна прозрачная, честная и открытая культура и создание условий, при которых люди готовы свободно делиться своими мыслями».

Анализ настроений

Впрочем, есть и другие способы отслеживания и измерения настроений сотрудников.

«Одна из новейших методик предполагает проведение анализа настроений, – рассказывает Уильямс. – Исходными данными для анализа настроений служат любые письменные свидетельства: блоги, твиты, страницы в Facebook, приложения совместной работы. Идея заключается в том, чтобы оценить настроения на основе написанного сотрудниками и измерить степень их вовлеченности на базе письменных форм коммуникации».

Углубившись в эти исследования, вы можете определить, как реагируют люди на те или иные изменения, инициативы, программы и т. д., и проанализировать характер настроений в подразделении в целом.

Наверное, кому-то такой подход может показаться недопустимым вторжением в частную жизнь: Большой Брат ищет ваши слабые места и отслеживает разговоры с коллегами об острых политических проблемах. Так что здесь важно не переходить тонкую грань.

«Задача состоит не в том, чтобы найти человека, выражающего недовольство в своих электронных письмах, – пояснила Уильямс. – Все гораздо шире. Большинство организаций оставляют за собой право контролировать информацию, циркулирующую в электронной почте и других коммуникационных средах, но мониторинг такого рода нужно осуществлять с должной деликатностью, обеспечивая необходимую прозрачность, открытость и честность. Ведь интерес здесь представляет общий уровень настроений, обобщенная информация, подтверждающая, что сотрудники по-прежнему чувствуют себя счастливыми и благополучными. У вас нет цели выделять кого-либо и наказывать за инакомыслие».

Базовая статистика

Еще один способ измерить настроение сотрудников заключается в отслеживании данных об их участии в специальных программах, предлагаемых организацией. Данные такого рода позволяют сформировать общее представление о благополучии ваших сотрудников. Аналогичным образом носимые устройства отслеживают вашу физическую активность и собирают сведения о физических показателях во время занятий спортом.

«Базовая статистика, к которой относятся общее количество участников, число сотрудников, пришедших к врачам первичного звена, доступ к профилактической помощи, а также число участников специальных программ, представляет собой весьма ценные сведения, – указал Альбрехт. – Уровень активности и вовлеченности сотрудников может быть индикатором положительных тенденций, непосредственно влияющих на счастье и благополучие. Здоровые и счастливые люди, как правило, более активно участвуют в жизни компании. Верно и обратное: высокий уровень активности способствует улучшению самочувствия и ощущению счастья».

Полезные привычки – регулярное вовлечение сотрудников в оздоровительные мероприятия – играют важную роль в повышении этих показателей. Организации могут изучать самооценку показателей благополучия: ставят ли перед собой сотрудники какие-то жизненные или профессиональные цели, насколько они эмоционально и финансово устойчивы, в норме ли их биометрические параметры – количество сахара в крови, уровень давления и т. д.

Необходимо учитывать и производственные показатели: временную нетрудоспособность, текучесть кадров, количество часов переработки, страховую информацию. Это важно не только с точки зрения финансовых затрат, но и чтобы оценить, во сколько обходится бизнесу нетрудоспособность и прочие недомогания сотрудников.

Все это необходимо сравнивать с показателями эффективности и результатами бизнеса, которые послужат для руководства доказательством выгоды хорошего самочувствия работников.

Сопоставление показателей эффективности бизнеса – так называемого клиентского опыта, динамики продаж магазина по отношению к предыдущему году или выпуска нового программного обеспечения – с состоянием здоровья сотрудников повышает степень удовлетворенности персонала, а также помогает финансовому и генеральному директору выявлять причины, влияющие на результаты бизнеса. «Благополучие способствует усилению вовлеченности рабочей силы, а вовлеченность рабочей силы улучшает бизнес-результаты», – подчеркнул Альбрехт.

В будущем вовлеченность сотрудников и ее связь с их благополучием станет ключевым показателем, волнующим генерального директора. В организации, где росту благополучия персонала уделяется значительное внимание, этот показатель будет считаться главным критерием здорового состояния предприятия.

«Вовлеченность открывает дорогу к благополучию сотрудников – концепции высшего порядка в иерархии потребностей, – заявил Альбрехт. – Если вы успешно обеспечиваете благополучие, вам уже не придется прикладывать значительных усилий к повышению вовлеченности и реализации прочих инициатив в области управления персоналом. Все, что нужно, будет происходить само собой».

- Sharon Florentine.How to track employee well-being as a KPI. CIO. February 6, 2017

Что, если бы у кадровой службы появились сведения, позволяющие не только следить за вовлеченностью персонала в трудовой процесс, но и предугадывать, когда ценный специалист собирается покинуть компанию? Именно такие возможности обещают в компании HighGround, разработавшей сервис мониторинга вовлеченности служащих. Он анализирует сведения, которые поступают непосредственно от самих сотрудников, и непрерывно предоставляет руководству точные сведения о рабочей обстановке в компании.

Использование Больших Данных для оценки эффективности персонала дает возможность анализировать информацию в реальном времени, а не только сведения из отчетов о ежегодных аттестациях. При оперативном анализе проще получить общее представление о том, насколько довольны и вовлечены в трудовой процесс служащие по всей организации. По мнению генерального директора HighGround Вида Сандхира, отчеты о ежегодных аттестациях нередко приукрашены, так как при выставлении оценок может проявиться и личностный фактор.

«В компаниях в их повседневной работе не слышно голоса служащего», – полагает Сандхир. Простая интерактивная ежедневная оценка степени удовлетворенности сотрудника дала бы предприятиям возможность эффективнее выяснять источники проблем и снизить текучесть персонала.

Предлагаемая платформа позволяет начальникам и подчиненным взаимодействовать на непрерывной основе. К примеру, система в течение недели может несколько раз поинтересоваться вашим самочувствием или настроением, таким образом создавая непрерывный диалог со служащим.

Минимизация риска «побега»

Удерживать ценных специалистов в компании непросто, а еще сложнее – когда такой специалист недоволен условиями труда. Недовольство служащих может обернуться высокой текучкой, которая, в свою очередь, негативно сказывается на всех аспектах бизнеса. Компании Echo Global Logistics сервис HighGround помогает снизить риск «побега» – текучесть персонала уменьшилась на 5%, что привело к повышению продуктивности, а также к улучшению условий, способствующих сохранению клиентуры и экономии затрат.

По мере появления в компании новых руководителей и специалистов, внедрения новых методик и получения откликов, система обучается, становясь инструментом двустороннего общения между начальником и подчиненными, ключом к получению знаний об общем успехе компании от каждого сотрудника. Программные средства такого рода способствуют налаживанию активного диалога, помогающего бизнес-руководителям и топ-менеджерам быть в курсе общей ситуации в компании.

К примеру, в одной розничной сети систему контроля вовлеченности установили во всех магазинах, чтобы ежедневно получать сведения о настроениях работников. И в одном из магазинов наблюдалось следующее: работоспособность долгое время держалась на одном уровне, а потом за очень короткий промежуток времени настрой сотрудников вдруг ухудшился. Исследование показало, что резкая перемена была обусловлена приходом нового начальника.

По свидетельству сотрудников Echo Global Logistics, новый сервис помогает руководителям и их подчиненным выражать взаимное признание за проделанную работу. В компании отмечают, что это имело особое значение в период быстрого роста бизнеса. Чтобы избежать нежелательных последствий стремительного расширения, руководители компании старались сохранить ощущение общности и единство корпоративной культуры.

«С помощью сервиса начальники могут удостоверяться в том, что подчиненные на самом деле ценят их работу, – в системе есть возможность оперативно выразить благодарность практически за что угодно», – поясняет Шерил Джонсон, вице-президент по кадрам Echo Global Logistics.

Обратная связь с клиентами помогает обучению персонала

Зайти в систему, чтобы выразить благодарность, могут не только служащие – свои отклики могут оставлять и клиенты. Их отзывы помогают в обучении персонала, улучшают вовлеченность и позволяют руководителям быть в курсе, в каких направлениях дела в компании идут как надо, а где нужны улучшения.

С помощью откликов сервис позволяет выявлять и слабые места организации. Это помогает определить причину недовольства сотрудников отдела или более крупной структурной единицы, а значит – предотвратить уход сотрудников, не желающих контактировать с теми, кто их не устраивает. Подобные проблемы можно решать в индивидуальном порядке, экономя время, энергию и, в конце концов, деньги.

Вовлеченность персонала оказывает не только внутреннее влияние на компанию – она сказывается и на внешней бизнес-деятельности, ведь вовлеченность служащих и удовлетворенность клиентов тесно взаимосвязаны: если ваши подчиненные довольны, то и клиенты тоже будут довольны. А получаемого лишь раз в год приукрашенного отчета о рабочем настрое сотрудников явно недостаточно, чтобы можно было обнаруживать проблемы до того, как они начнут приносить вред.

Итак, в теории системы контроля вовлеченности – отличное новшество, но после внедрения еще нужно позаботиться о том, чтобы сотрудники начали им пользоваться. По словам Джонсон, осваивать систему HighGroun легко, поскольку ее сделали максимально доступной и простой в использовании. Служащим достаточно установить на телефон приложение, которое по простоте не уступает клиенту Facebook. Сотрудники быстро осваивают сервис и начинают понимать преимущества персональных отчетов.

В Global Echo Logistics добились не только улучшений в плане вовлеченности и формирования единой корпоративной культуры. По словам Джонсон, реальных преимуществ оказалось больше: система позволила выявить в организации скрытые таланты и получить много откликов от клиентов.

С учетом того, как изменился современный бизнес благодаря технологиям, совершенно логично появление технических средств, позволяющих по-новому организовать контроль за вовлеченностью служащих в рабочий процесс. А традиционные способы оценки персонала – это нечто вроде замкнутого круга: диалога нет, есть лишь мнение руководителя, и если имеет место предвзятость, она обязательно найдет отражение в оценке. «Ключ в том, чтобы дать служащим возможность безбоязненно выражать свое мнение с гарантией того, что их голоса будут услышаны и учтены», – подчеркивает Сандхир.

– Sarah K. White. How big data can drive employee engagement. CIO. Jan 18, 2016

Разрозненная информация из профилей пользователей социальных сетей может оказаться очень полезной для корпоративных служб HR и кадровых агентств, особенно если ее получение и анализ будут осуществляться на базе технологий Больших Данных. Первые попытки задействовать соответствующие инструменты уже предпринимаются. Компания SuperJob недавно инвестировала в проект построения первого в России сервиса высокоточного поиска информации о кандидатах в популярных социальных сетях.

SuperJob – один из ведущих российских порталов для поиска работы и сотрудников. Его руководство обратило внимание на то, что специалисты по подбору персонала сейчас активно используют социальные сети для поиска дополнительной информации о кандидатах – этот алгоритм используется практически на каждом втором российском предприятии. Однако инструмента, обеспечивающего надежность такого поиска в приемлемые сроки, до сих пор не было. И компания SuperJob предложила соответствующее решение. Ее новый сервис работает очень просто (с точки зрения пользователя): зарегистрированный на портале работодатель находит нужное резюме в базе данных, нажимает специальную кнопку и получает ссылки на все профили в социальных сетях, соответствующие данному кандидату. Если система «сомневается» в строгом соответствии результатов запросу, то работодатель получает оповещение об этом.

Инвестиции в данный проект компания считает незначительными и полностью оправданными, поскольку предоставление клиентам более эффективных инструментов для онлайн-поиска персонала – это часть естественного развития самой SuperJob.

Наталия Годжаева, генеральный директор SuperJob.ru «Стратегическая цель внедрения высокоточного поиска – это ускорение процесса подбора персонала нашими клиентами. Упрощение поиска профилей кандидатов в социальных сетях способствует достижению этой цели, а значит, и повышению качества сервиса SuperJob в целом»

«Стратегическая цель внедрения высокоточного поиска – это ускорение процесса подбора персонала нашими клиентами. Упрощение поиска профилей кандидатов в социальных сетях способствует достижению этой цели, а значит, и повышению качества сервиса SuperJob в целом», – отмечает генеральный директор SuperJob.ru Наталия Годжаева.

Предложенное решение поддерживает автоматический поиск профилей кандидатов в популярных социальных сетях: «ВКонтакте», «Одноклассники», «Мой Мир» и Facebook. Как отмечают представители SuperJob, сервис не имеет аналогов на российских платформах онлайн-рекрутмента. Решение значительно экономит время пользователей при сборе данных о кандидате, уменьшает число неэффективных личных встреч соискателя и работодателя, сокращает время закрытия вакансий, повышает точность подбора по уровню соответствия корпоративной культуре компании. Благодаря автоматизации поиска и высокой точности результата новый сервис позволит существенно сократить нагрузку на специалистов по подбору кадров.

Технология компании Double Data, на которой основано поисковое решение, концептуально близка технологиям Больших Данных. SuperJob выбрал ее по двум причинам.

Во-первых, это точность результата. «Мы сразу отказались от варианта сервиса без гарантии строгого соответствия найденных в социальных сетях профилей конкретному резюме – например, от поиска только по имени и фамилии кандидата. Это был бы ошибочный подход, и он усложнил бы работу менеджера по подбору, заставил его тратить время на ручную сортировку, увеличил вероятность ошибки. Вместо этого мы выбрали технологию, которая гарантирует точность поиска на уровне 99,8% и при этом полностью автоматизирована», – подчеркнула Годжаева.

Вместе с тем, как считают в компании, новый сервис SuperJob нельзя строго отнести к категории Больших Данных в их классическом понимании. Действительно, при поиске информации в социальных сетях сопрягаются огромные объемы данных, но на выходе пользователь не получает какого-то нового вывода. Речь идет лишь о проверке на соответствие определенных параметров профиля конкретного кандидата. Вот когда SuperJob научит свой сервис на основе анализа данных из социальных сетей делать достоверные прогнозы спроса и предложения на рынке труда (скажем, предугадывать спрос на конкретного специалиста по мобильной разработке), тогда это будут Большие Данные в полном смысле, отмечают в компании.

Вторая причина, по которой при построении нового сервиса SuperJob было отдано предпочтение выбранной технологии, – высокая скорость внедрения нового функционала. Как утверждают представители SuperJob, решение Double Data оказалось не только лучшим по результату поиска, но и легко интегрируемым. Сначала в компании рассматривали вариант внутренней разработки, однако, изучив возможные сценарии развития проекта, решили воспользоваться готовым решением, доработав его под собственные задачи.

Обновленный сервис был развернут в компании буквально за две недели, как собственно и планировали инициаторы проекта. Правда, этому предшествовали поиск решения, переговоры, оформление документов и прочие подготовительные итерации, на которые в общей сложности ушло примерно два месяца.

В ходе развертывания сервиса были задействованы незначительные технические и кадровые ресурсы: всего несколько человеко-часов понадобилось на интеграцию стороннего решения с основным сервисом и тестирование конечного решения. Дополнительно закупать оборудование или ПО не потребовалось. При этом были задействованы стандартные программы для создания фронт-энда и тестирования системы. Также в процессе запуска сервиса была проделана работа по кастомизации технологий под нужды HR-рынка.

Основной и главный результат этого проекта – объективное повышение качества поискового сервиса до уровня, который пока недоступен конкурентам, так заявляют в SuperJob. А с точки зрения пользователей, главный результат – это экономия времени. По оценкам специалистов SuperJob, с помощью нового сервиса активный профессионал может экономить до одного рабочего дня в месяц. Такую экономию легко перевести и на язык денег – выплаты рекрутеру за один день работы могут достигать нескольких тысяч рублей.

Сейчас SuperJob рассматривает варианты развития сервиса высокоточного поиска кандидатов в социальных сетях. Они также будут связаны с повышением качества и эффективности поисковой системы. Возможно, компания применит дополнительные фильтры поиска по уровню развития коммуникативных, управленческих и профессиональных навыков кандидатов, а возможно, будет сделан упор на поиск по рекомендациям к резюме и вакансиям среди знакомых специалистов.