Новости

Система транспортной логистики SAP TM входит в программу «Бизнес-Стандарт», в рамках которой была произведена автоматизация и совершенствование всех основных функций управления на предприятиях «Северстали». Как отметил Дмитрий Сахно, директор по продажам сырья, закупкам и логистике «Северстали», внедрение системы потребовало значительных трансформаций в компании. Оптимизация бизнес-процессов, целый ряд организационных изменений, а также собственно внедрение системы позволили повысить эффективность управления цепочкой поставок, снизить операционные расходы и повысить уровень сервиса, предоставляемого клиентам.

Так, используя тендерные процедуры при взаимодействии с транспортными компаниями на онлайн-портале, удалось снизить затраты на автоперевозки в среднем на 15%. Кроме того, система SAP TM упростила процесс автоперевозок для партнеров. После ее внедрения снизилось количество простоев автотранспорта и ошибок при погрузке, что сократило число претензий от транспортных компаний.

В рамках управления железнодорожным транспортом «Северсталь» провела серьезную реорганизацию, централизовала функцию оформления железнодорожных документов в едином Центре подготовки документов, что позволяет стабильно увеличивать получение скидки от тарифов РЖД при укрупнении групповых отправок. Внедрение системы позволяет перейти на безбумажный документооборот с РЖД и сокращать время на рутинные операции, а планирование транспорта на основании актуальных дат отгрузки – минимизировать штрафы за неиспользование заявленных объемов.

«Почта России» запустила масштабный проект по внедрению федеральной системы автоматизации продаж, объединяющую в единое информационное пространство взаимодействие с клиентами-юридическими лицами по всем бизнес-блокам предприятия во всех регионах страны.

«Почтой России» будет создана единая база по управлению продажами и обслуживанием клиентов — юридических лиц на почтовые, посылочные и финансовые услуги.

Предприятие нуждается в формализации и автоматизации процессов взаимодействия с клиентами — юридическим лицами. Анализ и предпроектная подготовка проходили в течение 2016 года, в результате которых было принято решение внедрить информационную систему CRM, как единую систему автоматизации продаж и управления отношениями с клиентами.

Цель внедрения – создание централизованного инструмента по управлению продажами и обслуживанию юридических лиц всех бизнес-блоков предприятия. Ключевыми возможностями данного инструмента являются кросс-продажи услуг предприятия и управление качеством отношений с клиентами в едином формате.

Каждый филиал «Почты» будет иметь доступ к централизованной базе данных клиентов, а также сможет работать в единых форматах взаимодействия с ними.

Эффект внедрения данного инструмента должен позволить «Почте России» сделать качественный рост в обслуживании клиентов — юридических лиц, а также сформировать устойчивую почву для развития бизнеса и роста продаж всех блоков предприятия.

Завершить внедрение системы «Почта России» планирует уже в этом году, планируемый срок внедрения к 1 октября 2017 года.

Программное обеспечение системы адаптировала компания АйТи на основе платформы bpm’online, CRM-системы компании Terrasoft. Платформу отличает простота и удобство использования наряду с гибкостью и отражением мировых практик управления бизнес-процессами.

Bpm’online объединяет технологии BPM и CRM, а также комплексное решение для управления маркетингом, продажами и сервисом.

Компания «Ароса», поставщик продуктов питания для ресторанов, гостиниц, комбинатов питания и розничных магазинов, внедрила систему «Axelot: TMS Управление транспортом и перевозками».

Программное решение позволяет комплексно управлять транспортным парком, контролировать процесс перевозок и работу водителей и экспедиторов. Реализацией проекта занимались специалисты компании-разработчика Axelot.

В задачи проекта автоматизации входила реализация контроля работы водителей за счет использования мобильного клиента и спутникового мониторинга, а также организация учета расходов горюче-смазочных материалов в разрезе заявок на перевозку. Также требовалось улучшить качество доставки за счет создания возможностей контроля условий доставки при планировании. Кроме того, важно было повысить уровень сервиса, предоставляемого клиентам.

Внедрение «Axelot: TMS» позволило улучшить контроль работы водителей. Теперь в компании ведется учет расходов ГСМ в разрезе заявок на перевозку. Повышено качество доставки за счет реализованных возможностей контроля выполнения условий доставки при планировании.

Компания «Ароса» осуществляет преимущественно внутригородские перевозки. Компания обладает собственным автопарком, а также пользуется услугами сторонних перевозчиков. За процессы управления транспортом и перевозками отвечают три отдела компании: отдел по работе с клиентами, который принимает заказы и оформляет заявки на перевозку, отдел логистики, отвечающий за планирование рейсов и их выполнение, и отдел мониторинга, осуществляющий контроль выполнения рейсов и вносящий корректировки в маршруты.

40% руководителей высшего звена в ходе опроса заявили, что их компания обладает цифровой культурой, тогда как из рядовых сотрудников с этим утверждением согласились только 27%. Такое различие во взглядах свидетельствует о нехватке цифрового видения, стратегии и тактического плана проведения реформы, считают аналитики.

В целом 62% опрошенных полагают, что корпоративная культура является одним из главных препятствий на пути создания цифровой организации. С 2011 года доля согласных с этим мнением выросла на 7%.

Опрос выявил значительные расхождения между руководителями и сотрудниками по всем вопросам цифровой культуры. Например, лишь 37% сотрудников считают, что в их компании создана культура инноваций, экспериментов и готовности к риску, тогда как среди руководителей так думают 75%. Компаниям не удается вовлечь рядовых сотрудников в процесс цифровой трансформации, заключают аналитики.

Вместе с внедрением новой учетной системы в Pernod Ricard Rouss были пересмотрены многие внутренние бизнес-процессы. Как следствие, существующее BI-решение, созданное на платформе Microsoft SQL Server, потребовало значительной модификации. Основной задачей проекта стала доработка хранилища данных на платформе Microsoft SQL Server, а также доработка существующих и создание новых OLAP-кубов с использованием инструмента Microsoft SQL Server Analysis Services.

Сейчас OLAP-кубы позволяют компании получать подробную информацию о продажах и товародвижении. В частности, отдел продаж имеет возможность получать оперативные данные о плановых и фактических первичных и вторичных продажах в стоимостном и натуральном выражениях, об остатках продукции на складах компании и складах дистрибуторов. Интересной деталью расширенной системы стала механика поиска через сервис «Яндекс.Карты» точек продаж, адреса которых разные дистрибуторы прописывали по-разному, что затрудняло анализ.

В то же время финансовым службам новые возможности BI-системы позволяют создавать отчеты по оборотам и сальдо по счетам главной книги, отслеживать показатели задолженности перед конкретным поставщиком и анализировать возрастную структуру дебиторской и кредиторской задолженности.

Как подчеркнул Александр Слобцов, руководитель ИТ-департамента Pernod Ricard Rouss, для компании было важно, чтобы новая функциональность отражала специфические потребности каждого отдела. Теперь бизнес может анализировать рынок от прибытия товара до его отгрузки в точки продаж в разрезе огромного количества показателей, что позволяет оптимизировать затраты и контролировать все процессы через единую систему бизнес-анализа.

«Цифровых лидеров» отличают четыре ключевые черты:

• Цифровая трансформация как настоящее преобразование. 96% представителей компаний-лидеров говорят, что цифровая трансформация является ключевой бизнес-целью. Трансформация распространяется на всю компанию, на то, как они общаются с клиентами, поставщиками, партнерами.
• Функции для клиентов на первом месте. 70% процентов лидеров заявляют, что цифровая трансформация уже увеличивает уровень удовлетворенности клиентов. Качество обслуживания клиента является путем к успешной цифровой трансформации.
• Приоритетное внимание талантам. 71% компаний лидеров говорят, что шаги по пути цифровой трансформации упрощают привлечение и удержание талантливых сотрудников.
• Инвестиции в передовые технологии. 50% цифровых лидеров уже работают с искусственным интеллектом и машинным обучением (только 7% остальных компаний занимаются этим). Они также активно инвестируют в Большие Данные и аналитику и Интернет вещей. Использование же бимодальной ИТ-архитектуры позволяет цифровым лидерам эффективно управлять уже установленными системами и в то же время быстро интегрировать новые технологии.

Результаты исследования указывают на возможные проблемы для компаний, которые отстают в цифровой трансформации своего бизнеса. Организации, которые приняли масштабные меры по внедрению новых технологий, заявляют о значительно большей доле рынка и прибыльности. Компании, названные в опросе лидерами, ожидают рост выручки на приблизительно 23% больше в следующие два года, чем другие опрошенные организации. Также, согласно исследованию, участники опроса из всех индустрий и компаний всех размеров назвали цифровую трансформацию в числе трех главных стимулов для роста прибыли в будущем.

Компании требовалось, с одной стороны, минимизировать принятие на страхование высокорисковых клиентов, а с другой – удержать долю своего портфеля на рынке, снизив вероятность ложной тревоги в процессе предстраховой оценки рисков и тем самым оставив в портфеле страхователей с приемлемым уровнем риска. По итогам проведенного анализа мирового опыта применения аналитических технологий в страховании, сотрудники «Ингосстраха» выявили четкий тренд на использование дополнительных источников информации о клиентах и инструментов углубленной аналитики, что ранее главным образом было характерно для банков. По результатам анализа было принято стратегическое решение о развитии в компании направления Big Data и внедрении специализированной аналитической платформы для всестороннего анализа больших объемов внутренних и внешних данных, в том числе неструктурированных.

В качестве поставщика аналитической платформы была выбрана компания SAS. В пользу ее инструментов говорили широкие функциональные возможности предложенного решения, легкость интеграции создаваемых аналитических моделей с существующими бизнес-процессами компании, а также результаты пилотного проекта.

Уже на начальном этапе проекта было принято решение использовать внешние данные, в частности, открытые данные из Интернета. Внедренные в компании инструменты текстовой аналитики SAS позволяют учитывать неструктурированные общедоступные данные и тем самым собирать более широкий профиль клиента. Настроенные в компании аналитические модели интегрированы с ранее внедренной системой принятия решений в реальном времени.

Уже после интеграции аналитической платформы SAS в ИТ-ландшафт «Ингосстраха» было запущено несколько новых пилотных проектов, которые также показывают обнадеживающие результаты. Сейчас мы планируются работы по развитию направления углубленной аналитики.

Цифровизация предприятий заложена в новой стратегии Ростеха до 2025 года, как один из инструментов выполнения целевых ориентиров госкорпорации по выходу на новые рынки высокотехнологичной гражданской продукции.

Как отметил генеральный директор госкорпорации Ростех Сергей Чемезов, управление цепочками поставок комплектующих и логистическими операциями на базе современных ИТ-решений является ключевым фактором обеспечения конкурентоспособности продукции Ростеха на международных рынках. Опыт «Вертолетов России» и ОДК будет востребован всеми холдингами госкорпорации, и будет способствовать увеличению выручки, что необходимо для выполнения целевых ориентиров стратегии Ростеха.

По линии «Вертолётов России» подписанное соглашение нацелено на повышение эффективности текущей деятельности предприятий холдинга за счет перехода к использованию цифровых технологий в производственном и административном процессах. Предприятиями будет вестись разработка системы планирования и мониторинга производственных заказов, информационной системы интегрированной логистической поддержки процессов послепродажного обслуживания, а также автоматизация подготовки производства вертолетной техники.

Для ОДК была разработана отдельная программа информатизации на период до 2020 года. Она включает автоматизацию управления межзаводской кооперацией, которая позволит повысить качество планирования поставок комплектующих, в оперативном режиме оценивать загрузку критических мощностей на производственных площадках и контролировать план кооперативных поставок. Важным направлением в программе информатизации холдинга занимает проект по оптимизации процессов управления ИТ-услугами. Он позволит создать структуру управления ИТ-услугами со сквозной системой отчетности, обеспечить уровень услуг в соответствии с требованиями бизнеса и выровнять уровни зрелости процессов на всех предприятиях холдинга.

Предприятие активно ведет процесс модернизации и предоставления своих услуг на качественно новом уровне. Уже сделан большой шаг для развития агентских услуг, повышения возможностей в направлениях обеспечения безопасности и противодействия мошенничеству. Внедрение системы распознавания лиц позволит ввести еще один критерий для своевременного выявления мошенничества, а также привлечения к сотрудничеству сторонних компаний, и повышения конкурентоспособности на финансовом рынке Казахстана.

Биометрическая система «Техносерв» позволяет в режиме реального времени верифицировать по фотографии клиентов, а также проводить оперативную проверку клиента по собственной базе данных лиц, подозреваемых в мошенничестве. Планируется, что на первоначальном этапе пользователями системы станут 800 операторов «Казпочты», с последующим увеличением до 3 тыс.

Решение позволяет выявлять лиц, манипулирующих своими данными при обслуживании, в том числе подаче заявки на кредит или использующих поддельные документы. В частности, благодаря биометрической системе верификации клиентов могут выявляться случаи использования мошенниками документов добросовестных клиентов, например, когда одно и то же лицо подает документы под двумя разными фамилиями или одинаковые паспортные данные вносятся на два разных лица. Кроме того, решение позволяет обеспечить контроль собственного персонала и предотвратить внутрикорпоративное мошенничество.

До этого в банке на протяжении нескольких лет использовалась DLP-система «Дозор-Джет». Она успешно решала классические задачи по защите от утечек конфиденциальной информации и персональных данных. В первую очередь, это обеспечивалось за счет мониторинга и анализа сообщений, пересылаемых по различным каналам, и возможности заблокировать нелегитимную отправку информации. Кроме того, решение автоматизировало работу сотрудников службы информационной безопасности банка при расследовании инцидентов.

Однако Solar Dozor 6 находится на новом технологическом уровне и предлагает принципиально новые инструменты, серьезно расширяющие возможности использования DLP-системы. Помимо классической задачи защиты от утечек данных, система решает еще одну ключевую задачу офицера безопасности: выявление внутренних угроз, способных нанести организации финансовый и репутационный ущерб, – корпоративного мошенничества, конфликтов интересов и аффилированности сотрудников.

При разработке системы акцент был сделан на создании инструментов анализа коммуникаций и поведения сотрудников, выявления аномалий. Они позволяют обнаружить угрозы безопасности на ранней стадии и предпринять необходимые меры до того, как компания пострадает от действий внутренних злоумышленников.