Новости

Опрос директоров по персоналу подтвердил гипотезу о том, что после самоизоляции при частичном возвращении в офисы во многих компаниях эффективность сотрудников практически не изменилась. При этом 76% опрошенных респондентов уверены, что частично дистанционная занятость все-таки более эффективна, чем полная.

Руководители начали прокачивать интуицию

Замеры эффективности сотрудников в разных подразделениях постоянно проводили 91% респондентов. Эффективность отдела продаж проверяли 69% компаний, в фармацевтике и недвижимости/строительстве цифра доходила до 100%. 60% респондентов оценивали бэк-офис и 59% — производство.

Наиболее популярными методами оценки эффективности отдела продаж опрошенные назвали оценку по KPI (87%), performance review (комплексный метод оценки, включающий регулярные встречи с сотрудниками, при котором проговариваются достижения и сложности – 70%) и оценку компетенций (63%). С помощью различных комбинаций этих же методов оценивали бэк-офис и производство.

При этом от 19% до 32% компаний в разных отраслях использовали для оценки эффективности сотрудников на разных позициях в числе прочего и метод интуитивной оценки руководителя. Как отмечают аналитики, в период пандемии во многих компаниях изменились формат и частота коммуникации: общения между руководителями и подчиненными стало больше, что, в свою очередь, позволило управленцам лучше узнать свою команду. Предполагаемая вторая волна самоизоляции поспособствует дальнейшему развитию внутренних коммуникаций в бизнесе. Во многом успех работы будет зависеть не только от внедренных технологий, но и от умения руководителей эффективно выстраивать общение в команде на всех уровнях и правильно оценивать работу каждого сотрудника.

Адаптировались, работают

Опрос директоров по персоналу показал: после карантина и частичного возвращения в офисы эффективность сотрудников практически не изменилась. Ее скачок — понижение в самоизоляцию с последующим быстрым ростом после выхода в офисы — затронул лишь отделы продаж: сейлз-менеджеры получили возможность работать привычными методами, с помощью личных встреч.

Можно констатировать, что бэк-офисные функции подстроились под реалии удаленной работы. После первой волны самоизоляции сотрудники отделов просто продолжили трудиться с тем же успехом. Из этого можно сделать вывод о том, что ожидаемая вторая волна самоизоляции эффективность сотрудников не ухудшит: во-первых, люди освоили новые форматы работы, стали более гибкими. Во-вторых, растущая безработица и конкуренция за рабочие места тоже стимулирует рост ответственности за результат.

Еще одна самоизоляция на бизнес-процессах никак не скажется

Внутренний анализ ситуации, проведенный экспертами ANCOR, тоже показывает, что возможность приезжать в офис, общаться с коллегами и решать вопросы лично в компаниях приветствуется, а рабочие дни дома в этом случае воспринимаются как приятный бонус. После первой волны самоизоляции бизнесу пришлось оперативно перестраивать организацию работы. Компании не только инвестировали в технологии, но и продумывали логику нового формата работы: распределение рабочих мест в офисе, графики присутствия сотрудников и т.д. Те, кто смог все это организовать и отработать на практике летом и осенью, уже готовы к любому сценарию. Компании, которые по разным причинам проигнорировали тренд, все равно будут вынуждены так или иначе под него подстраиваться. Пандемии пришли надолго, так что к удаленному формату работы придется возвращаться еще не раз.

Гибкий подход к работе поддерживают как сотрудники, так и бизнес-лидеры

Руководители высшего звена отмечают, что гибридный формат работы (полный или частичный переход на удаленную работу) позволил значительно повысить эффективность труда и вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. В прошлом году лишь 14% компаний внедряли политику удаленной работы в культуру компании, на сегодняшний день этот показатель вырос до 76%.

88% бизнес-лидеров ожидают, что гибридный формат работы будет применяться в долгосрочной перспективе. Кроме того, 82% бизнес-лидеров рассказали, что производительность труда во время удаленной работы выросла, либо сохранилась на прежнем уровне. 56% руководителей зафиксировали снижение затрат. 56% также отметили, что такой подход к работе способствует повышению лояльности лучших сотрудников.

Сотрудники компаний по-прежнему ценят возможность работы в офисе, поскольку это является одним из основных способов поддержания связи с коллегами. Однако теперь, по данным опроса, люди хотели бы проводить в среднем около трети времени (31%), работая удаленно.

Представители персонала компаний выделили основные преимущества гибкого формата работы: самым приятным бонусом оказалось отсутствие дресс-кода (69%), 49% отметили возможность организовать рабочее место в соответствии со своими предпочтениями, у 47% работников появилось больше времени на хобби. Помимо этого, среди плюсов также были отмечены возможность полностью сфокусироваться на работе, работа рядом с домашним питомцем, а также больше времени для общения с детьми.

В целом сотрудники рассказали, что теперь тратят намного меньше времени на непродуктивную деятельность – теперь этот показатель составил 41% от рабочего времени, по сравнению с 52% в прошлом году. Самым продуктивным рабочим временем назвали промежуток от 8 до 10 утра, а самый удачный час для проектов, требующих максимального вовлечения – с 10 до 11 утра.

Основные проблемы бизнеса связаны с культурой компании

Опросы показали, что обеспечение непрерывности бизнес-процессов и производительности не являются ключевой проблемой при переходе компаний на удаленную работу. Скорее, главными сложностями являются необходимость поддержания корпоративной культуры, обеспечение сплоченности команды и решение проблемы растущей разобщенности коллектива.

Кроме того, поскольку сотрудники ощущают себя более оторванными от своих команд и руководителей, компании сталкиваются с трудностями в процессе внедрения инноваций. Аналогичное исследование в 2019 году показало, что 56% бизнес-лидеров могли отнести свои компании к инновационным в отношении предлагаемых продуктов и услуг. На сегодняшний день только 40% руководителей организаций согласились с этим утверждением.

Рекомендации по повышению производительности и внедрению инноваций в гибридном мире

1. Расширение полномочий сотрудников

Сотрудники организаций, в которых используются новые походы к работе, рассказали, что они стали более независимыми в принятии решений. 57% работников таких компаний гораздо чаще могут принимать решения без участия менеджеров, по сравнению с 33% сотрудников организаций, где подобные походы к работе не применяются. Бизнес-лидерам необходимо сфокусироваться на том, чтобы повышать доверие к командам и предоставлять им пространство для поиска самостоятельных решений для устранения проблем, а не на микроменеджменте.

Кроме того, руководители компаний с инновационной корпоративной культурой более оптимистичны относительно дальнейших бизнес-перспектив: 35% руководителей инновационных компаний ожидают, что их организации станут после пандемии сильнее, чем ожидалось ранее, в то время только 24% руководителей менее инновационных компаний считают так же.

2. Предоставление инструментов для эффективной работы

Одним из факторов успеха любой организации являются сотрудники, которые получают удовольствие от своей работы. Примерно 70% таких специалистов отмечают, что они стараются регулярно предлагать новые подходы для решения проблем и идеи более эффективных методов работы. Одним из простых шагов, который позволит людям оставаться в рабочем состоянии, является использование таких функций, как «не беспокоить» в Microsoft Teams, которые помогают людям взять под контроль свой рабочий график и найти время для работы, требующей концентрации.

3. Обучение и наставничество для менеджеров

61% менеджеров отметили, что они чувствуют, что еще не научились эффективно делегировать и расширять возможности виртуальных команд. Поэтому пересмотр учебных программ для руководителей команд станет важным шагом вперед для многих организаций.

Ключевой вывод исследования заключается в том, что для успешной командной работы необходимы не только технологические инструменты. Сотрудники должны чувствовать, что у них есть возможность общаться с коллегами, идти на риск и высказываться, когда у них появляются новые идеи. Таким образом, задача для бизнеса будет заключаться в том, чтобы люди чувствовали себя связанными со своими товарищами по команде и четко видели, как работа, которую они выполняют в команде, способствует реализации целей компании.

Роботизация затронула практически все стадии процесса снабжения магазинов оборудованием: от расчёта необходимого количества каждой позиции до создания заказа и графика поставок.

Ранее процесс заказа оборудования осуществлялся сотрудниками в ручном режиме: на основании полученного файла планировки, специалистами по снабжению осуществлялась ручное формирование спецификации на заказ, его сверка с планировкой и схемами сборки составного оборудования, корректировка при необходимости. При этом такая работа представляла собой довольно трудоемкий процесс с рисками некорректного заведения заказов из-за человеческого фактора. Далее следовал этап утверждения заказа и информирование поставщика о номере заказа на поставку для дальнейшего выполнения работ.

Внедрение системы позволило полностью роботизировать весь этот процесс от этапа появления планировки для заказа оборудования до формирования его в системе для закупки. Робот точно и оперативно анализирует всю информацию, составляет перечень необходимых позиций и также автоматически отправляет сообщения на каждом этапе создания заказа всем заинтересованным лицам, что существенно ускоряет процесс.

Решение успешно применяется во всех макрорегионах сети «Пятерочка», обеспечивая закупки оборудования – прессов, металлической мебели, стеллажного оборудования, алкошопов, табачных диспенсеров, печей, кофемашин и т.д. Внедрение данного решения позволяет снизить влияние человеческого фактора и увеличить производительность на 5-7%.

Иногда технологические новинки, появившиеся в продаже, не «взлетают» вопреки ожиданиям, как это, например, произошло с консолью Nintendo Virtual Boy и фитнес-трекером Nike FuelBand. Однако всё же чаще, если инновационный продукт оказывается провальным, это происходит задолго до стадии выхода на рынок. Наиболее критической оказывается фаза разработки: на ней из гонки выбывает каждый третий проект.

Главная причина таких неудач, по мнению 19% опрошенных, — это отсутствие чёткого плана действий и структурированного подхода. Блестящей идеи недостаточно. Чтобы она превратилась в прибыльную и востребованную технологию, нужно последовательно реализовывать её, а для этого необходимо не только составить план действий, но и регулярно пересматривать его, сверяться с активностью конкурентов, рыночными трендами и тем, что происходит в индустрии.

Что касается роли директора по информационной безопасности в процессе внедрения инноваций, то, по мнению 74% участников интервью, если он не включён в обсуждение на ранней стадии, вероятность неуспеха повышается. Это связано с тем, что часто инновационные продукты невозможно адаптировать под строгие политики информационной защиты. Значительная часть опрошенных (54%) считает эти политики сдерживающим фактором на пути внедрения прорывных технологий.

Согласно опросу, организации прежде всего позаботились о безопасности каналов дистанционного взаимодействия: 90% компаний полностью или частично используют VPN для удаленной работы. Много внимания уделяется также контролю доступа к конфиденциальной информации: 52% организаций регулярно проверяют права и перечень ресурсов, доступных для удаленных пользователей. Более 40% работодателей осуществляют мониторинг и записывают действия сотрудников и подрядчиков, удаленно подключающихся к корпоративной инфраструктуре.

Компании следят не только за тем, что сотрудники делают в корпоративной сети, но и за их местоположением и количеством отработанного времени: 34% опрошенных контролируют геолокацию и ведут учет длительности удаленных сессий и интервалов работы.

Организации проверяют устройства, с которых сотрудники подключаются к инфраструктуре. 38% компаний оценивает состояние устройств пользователей в момент их подключения по VPN и отслеживает наличие обновлений безопасности ОС и антивируса, не допуская зараженный компьютер в сеть.

Многофакторную аутентификацию при удаленном взаимодействии использует только четверть организаций, несмотря на то, что на сегодняшний день она является самым эффективным инструментом при защите от bruteforce-атак.

Как отмечают аналитики, исходя из результатов опроса можно сделать вывод, что более трех четвертей компаний успешно выстроили сервисы VPN для обеспечения возможности удаленной работы. Высокие цифры говорят о том, что во многих организациях эти сервисы работали и до пандемии, а во время нее остро встал вопрос их масштабирования. Доля реализации прочих мер для повышения защищенности от несанкционированного доступа, контроля подключающихся устройств и действий пользователей существенно ниже. Однако в этих направлениях виден явный позитивный тренд, несмотря на непростую финансовую ситуацию во многих компаниях. В то же время 25% респондентов признались, что отдают наименьший приоритет задаче информационной защиты при организации удаленной работы. Учитывая, что рост кибератак на разные сектора во втором квартале 2020 года составил от 20% до 100%, такая беспечность может дорого обойтись.

В результате исследования среди представителей различных сфер бизнеса (медицина, автосервисы, интернет-торговля, сервисы доставки и строительство) в 7 федеральных округах РФ выяснилось, что в 39% компаний с клиентами взаимодействуют сотрудники, совмещающие эту функцию с другими, основными обязанностями. Каждая пятая компания среднего бизнеса периодически сталкивается со сложностями в коммуникации с клиентами – например, когда клиенты не могут дозвониться до менеджера, не получают своевременную обратную связь или сталкиваются с ошибками записи или заказа.

Чтобы повысить качество обслуживания компании готовы автоматизировать ряд процессов с помощью технических решений, например, чат-ботов и голосовых роботов. Среди операций, которые бизнес хотел бы автоматизировать, чаще всего назывались получение обратной связи от клиента (32%), исключение потерь входящих сообщений (32%), напоминание о записи/заказе (23%), подтверждение записи/заказа (22%) и информирование об акциях и новинках (20%).

Инвестиционные закупки в части оборудования требуют своевременного выбора оптимального технологического решения и четкого соблюдения сроков поставки. Это всегда вовлеченность большого количества сотрудников в процесс на всех этапах работ. Все это требует максимальной прозрачности и контроля для принятия оперативных решений.

Ранее вся работа по закупкам велась преимущественно с использованием Excel, Outlook и SAP SRM. Сведения из разных систем собирались вручную, случались задержки и ошибки в коммуникации.

Построение информационной системы для процессов подготовки проектной документации, выбора поставщиков и закупок сложного производственного оборудования заняло почти 8 месяцев. За это время команда специалистов Accenture и НЛМК создала единый ИТ-инструмент для эффективной коммуникации руководителей, аналитиков, проектных организаций, поставщиков и категорийных менеджеров, отвечающих непосредственно за закупку оборудования.

Проект реализован на платформе SAP Ariba Sourcing. Она позволяет на практике реализовать проектный подход к проведению сложных закупок, обеспечить управление базой поставщиков, следить за реализацией CapEx проектов, анализировать технические предложения с рынка и более эффективно планировать капитальные затраты предприятия.

Как отметил Павел Сверчков, директор по развитию снабжения НЛМК, в инвестиционные закупки оборудования вовлечено большое количество участников с самыми разными задачами. В ходе проекта удалось разработать единое информационное пространство для их взаимодействия. Удобную площадку, которая в том числе позволяет сравнивать технические предложения поставщиков, учитывать результаты уже проведенных этапов, хранить документацию и сведения по нашим проектам, интегрировать их с ERP-системой.

Несколько юридических лиц в ТПХ «Русклимат» использовали систему на базе «1С:Управление производственным предприятием». Она была сильно доработана, поддержка осуществлялась без оперативного реагирования на запросы и специфику растущего бизнеса. Это влекло за собой сложности с организацией своевременного обновления и поддержкой пользователей. Компания приняла решение внедрить ERP-систему на базе «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием 2».

Кроме того, «Русклимат» более 10 лет использовал «1С:Управление торговлей 8», ее возможности были ограничены и развитие становилось экономически все менее обоснованным. Развертывание и обслуживание усложнялось тем, что холдинг территориально рассредоточен и имеет широкую географию продаж, отгрузки компании со складов осуществляются круглосуточно. Также ввиду реорганизации холдинга, слияния и укрупнения юридических лиц компании требовался обновленный подход к построению и объединению процессов, поэтому было оправдано внедрение новой системы документооборота.

Внедрение было доверено компании «Первый Бит». Перед стартом проекта на предприятии у множества юридических лиц была своя база, между ними были настроены многочисленные обмены. Процессы были децентрализованы, а модификации в историческую систему привносились для разных подразделений свои, исходя из задач конкретного подразделения, а не предприятия в целом. Для восстановления последовательности партионного учета в крупнейшей базе за один месяц требовалось более недели машинного времени и большое количество кропотливого труда компетентных сотрудников. Выполнение ряда простых операций и построение оперативных отчетов требовало больших затрат времени. Процессы согласования технически не были связаны с самими учетными системами и происходили в почте и на портале компании. Интеграция с бухгалтерией не была автоматизирована и предполагала ручную выгрузку и загрузку по усмотрению бухгалтерии.

Проект «1С:ERP Управление предприятием 2 + Документооборот ПРОФ» в ТПХ «Русклимат» стал одним из крупнейших — суммарное количество пользователей достигает 2 тыс. человек в более чем 80 городах. В ходе реализации проекта соблюдались крайне высокие требования к используемым решениям, некоторые типовые механизмы системы пришлось оптимизировать или модифицировать. Был обеспечен плавный и последовательный переход компании с минимизацией рисков и потерь для бизнеса связанных с остановками базы, устранением системных дефектов. Для этого потребовалось создать и внедрить такой конвейер разработки, который позволил еженедельно вносить значимые функциональные изменения в систему, минимально влияя на работу пользователей. Для реорганизации структуры филиальной сети без перерыва в обслуживании были подготовлены специализированные инструменты и бизнес-процессы.

В «Русклимате» широкий ИТ-ландшафт — внедряемую систему необходимо было интегрировать с десятком других, среди которых единая справочная система, складские системы, транспортные системы, CRM, производственные системы, учётные системы партнеров и так далее. Внедрение системы происходило посредством Agile-подходов, с применением фреймворков Scrum и Scrumban. Все сложные, запутанные и противоречивые вопросы разбирались проектной командой совместно, а доработки в системе делались исходя из реальной необходимости, а не исторического контекста. Планирование изменений и приоритизация задач осуществлялись исходя из актуальности на текущий момент, а также приживаемости изменений в бизнесе.

Одной из задач проекта было формирование на стороне заказчика сильной команды поддержки, способной к самостоятельному развитию и обновлению системы для снижения затрат как на внедрение, так и на поддержку. Поэтому работа над проектом велась объединенной командой разработки. Для решения задач качественных коммуникаций, координации команды, постановки задач, общего использования значимой для проекта и системы информации был использован современный инструментарий Jira, Confluence, Slack, BitBucket. Для организации отказоустойчивых асинхронных обменов на скорости близкой к реальной использовался брокер сообщений RabbitMQ.

В результате реализации проекта ускорилась обработка заказов на 10%, а выполнение операций в системе – на 15%, операционные и административные расходы сократились на 5%. Кроме того, трудозатраты в различных подразделениях сократились на 15% и на 20% ускорилось получение управленческой отчетности.

Проект по внедрению SIEM-системы в Трубной Металлургической Компании был продиктован необходимостью обеспечения автоматизированного сбора и централизованного хранения событий безопасности из разных подсистем. Для решения этих задач ТМК выбрала MaxPatrol SIEM – разработку Positive Technologies, так как его можно подключать к любым внешним системам посредством разработки интеграционных модулей (коннекторов). В пользу продукта в том числе сыграли ежемесячная поставка пакетов экспертизы с актуальными способами обнаружения угроз, прозрачный план развития, производительность системы (до 40 тыс. событий в секунду) и наличие сертификата ФСТЭК России.

Для подключения MaxPatrol SIEM к информационным системам ТМК, взаимодействие с которыми не поддерживалось «из коробки», инженеры «Инфосистемы Джет» разработали четыре интеграционных модуля. Один из них проектная команда создала для сбора и обработки событий из облачных сервисов Microsoft 365 и Azure. Другой модуль предназначен для сбора информации, необходимой при расследованиях ИБ-инцидентов, из базы данных управления конфигурациями. Еще два модуля специалисты разработали для расширенной интеграции SIEM-системы со службой каталогов Active Directory (AD) и взаимодействия с созданной в ТМК платформой киберразведки.

Как отметил Дмитрий Якоб, директор по информационным технологиям ТМК, проект позволил в сжатые сроки интегрировать SIEM-систему в инфраструктуру информационной безопасности компании с учетом ее особенностей и реализованных процессов. Разработанные интеграционные модули позволили полноценно считать систему центральным звеном ландшафта информационной безопасности компании. На предприятии уже ощутили пользу от SIEM во время роста количества атак в период карантинных мер. Благодаря проактивным действиям с этим вызовом удалось справиться.

Для подключения к Delivery Club ретейлеру была необходима онлайн-витрина с актуальным ассортиментом, доступным для заказа в работающих на доставку магазинах. Онлайн-витрина должна была объединить, структурировать и актуализировать данные о товарах и их наличии в магазинах из разных источников в режиме реального времени.

Решение Tarantool Data Grid, размещенное в облаке Mail.ru Cloud Solutions, выступило средним слоем между информационными системами «Магнита» и сервисом Delivery Club. Главной задачей Tarantool Data Grid стало структурирование данных из различных информационных систем «Магнита» в единый продуктовый каталог.

За два месяца розничная сеть получила полностью готовую к работе витрину данных, которая в режиме реального времени передает информацию партнеру. На сегодняшний день к приложению Delivery Club уже подключены магазины в Москве, Самаре, Краснодаре и Новосибирске. Сейчас решение на базе Tarantool Data Grid выдерживает нагрузку более чем в 15 тыс. товарных позиций в секунду. В планах компании до конца октября 2020 года масштабировать решение на 200 торговых точек.