Статьи

Федеральное казначейство запустило проект «Быстрые цифровые платежи в сфере госзакупок» на платформе ГИС ЕИС ЗАКУПКИ, позволивший сократить срок оплаты по контрактам с 30 до 5 дней. При этом время на формирование одного платежного документа сократилось с 20 минут до 20 секунд, а число ошибок, ведущих к отказам в оплате, радикально снизилось. О реализации проекта рассказывает Анна Катамадзе, заместитель руководителя Федерального казначейства и номинант на премию Data Award.

— Какова была ситуация в области оплаты госконтрактов? В чем заключалась проблема?

Ранее согласно положениям Федерального закона от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» срок оплаты по госконтрактам составлял 30 дней со дня подписания заказчиком документа о приемке. За это время закупочные и бюджетные документы по государственным и муниципальным контрактам проходили большое количество визуальных проверок. Такой длительный срок оплаты негативно сказывался на экономике предприятий – поставщиков, поскольку они получали средства за исполненные обязательства с разрывом в месяц.

Требовалось радикальное сокращение сроков оплаты по госконтрактам. Важно отметить, что меры по сокращению сроков оплаты по госконтрактам вошли в План первоочередных действий по обеспечению развития российской экономики в условиях внешнего санкционного давления.

— Что требовалось для решения проблемы?

До сих пор платежные документы формировались во внешних информационных системах в отрыве от документов-оснований, таких как государственный контракт, документ о приемке. Неавтоматизированное формирование приводило к значительным временным затратам со стороны заказчика, а также к ошибкам, обусловленным, в том числе, человеческим фактором. В свою очередь, это вело к значительному количеству отказов в принятии платежных документов к исполнению со стороны территориальных органов Федерального казначейства – их доля составляла более 30% от общего количества документов.

Значительно сократить сроки оплаты позволил цифровой структурированный акт приемки, обязательное применение которого началось с 2022 года. На данный момент заказчиками уже подписано цифровых актов на сумму более 5 трлн руб., в том числе и по строительным контрактам. Подписание цифрового акта осуществляется подрядчиком и заказчиком непосредственно в ГИС ЕИС ЗАКУПКИ, реализован сервис интеграции с системами бухгалтерского учета, который позволяет сторонам в кратчайшие сроки отразить факт поставки и приемки в бухгалтерском учете. Для строительной отрасли также реализован сервис интеграции ГИС ЕИС ЗАКУПКИ со сметными программами, позволивший обеспечить цифровую связку сметы контракта и цифрового акта, а по товарам, подлежащим обязательной маркировке, на основании подписанного в ГИС ЕИС ЗАКУПКИ цифрового акта осуществляется учет сведений в системе «Честный ЗНАК».

Работа над запуском проекта предусматривала большое количество технологических и правовых решений, для реализации проекта были внесены изменения в закон № 44-ФЗ, два постановления Правительства РФ, а также в шесть ведомственных актов Минфина и Федерального казначейства.

— Какой подход в итоге был выбран?

«Быстрые цифровые платежи в сфере госзакупок» – это комплекс мероприятий, предусматривающий перевод заказчиков всех уровней на формирование платежных документов в ГИС ЕИС ЗАКУПКИ, а также внедрение новых подходов к осуществлению проверок бюджетных и закупочных документов территориальными органами Федерального казначейства. В рамках реализации проекта был проведен анализ текущих закупочных и бюджетных бизнес-процессов, определены пути их оптимизации с учетом функциональных возможностей системы.

— Какие задачи были поставлены перед проектом?

В целях сокращения сроков оплаты были определены три ключевые задачи. Во-первых, это оптимизация процесса осуществления проверок бюджетных и закупочных документов. Во-вторых, автоматизация процесса формирования платежных документов на базе ранее проверенных и размещенных в ГИС ЕИС ЗАКУПКИ сведений. Наконец, автоматизация процесса проведения платежа Федеральным казначейством. Каждая из них является важным звеном для комплексной поддержки бизнеса и развития российской экономики.

— Какими силами и в какие сроки реализован проект?

Учитывая, что сроки внедрения проекта были максимально сжатыми, параллельно велась работа над внесением изменений в нормативные правовые акты и доработками информационных систем, оператором которых является Федеральное казначейство.

Внедрение функциональных возможностей проводилось поэтапно с апреля 2022 года, были проведены три волны пилотирования, в которых приняли участие более 1 тыс. федеральных заказчиков. Пилотирование сопровождалось масштабной информационной поддержкой со стороны Федерального казначейства. Специалистами были проведены многочисленные онлайн-конференции, подготовлены методические и информационные материалы. К ноябрю к функциональным возможностям ГИС ЕИС ЗАКУПКИ были подключены все федеральные заказчики, которыми к концу 2022 года было сформировано более 200 тыс. платежных документов на общую сумму более 150 млрд руб.

Системный подход позволил запустить с января 2023 года «Быстрые платежи» как обязанность для всех федеральных заказчиков.

— Что в ходе проекта было самым сложным?

Главным вызовом в ходе реализации проекта стал поиск оптимального решения, которое сможет учесть особенности отраслевых законодательств – строительство, закупка лекарственных препаратов, жилье – и при этом позволит реализовать поставленные перед проектом задачи, удовлетворив при этом потребности всех участников процесса.

— В чем особенности решения?

ГИС ЕИС ЗАКУПКИ – цифровая экосистема в сфере госзакупок, содержащая весь массив данных о заключенных контрактах и их исполнении в структурированном виде. Реализация проекта «Быстрые платежи в сфере госзакупок» стала возможной исключительно благодаря ранее внедренным цифровым решениям, таким как формирование цифрового акта приемки, сведений о бюджетных и денежных обязательствах, реестр контрактов и т. д.

— Какие технологии использовались при его создании?

Основу системы составляют решения с открытым кодом, сама система написана на языке программирования Java. В качестве средств мониторинга используются Grafana, Victoria Metrics, Kibana, управление кодом осуществляется с помощью Git, Nexus, Jenkins, Helm. За сервер приложений отвечает WildFly, а за среду контейнеризации – Кubernetes.

В настоящее время осуществляется миграция на систему управления базами данных PostgreSQL. Операционная система – CentOS 7.7, в ближайшее время планируется переход на Red OS.

— Каких результатов удалось достичь? А к чему еще можно стремиться?

С момента внедрения проекта федеральными заказчиками сформировано более 600 тыс. платежных документов на общую сумму более 550 млрд руб. Время на формирование одного платежного документа сократилось с 20 минут до 20 секунд – экономия трудозатрат очевидна. При этом количество отказов в принятии к исполнению платежных документов со стороны территориальных органов Федерального казначейства существенно снизилось и составляет менее 1% от общего количества направленных платежных документов. Срок оплаты по контрактам сократился с 30 до 5 дней, во многом за счет того, что при проверке бюджетных и закупочных документов более 50 визуальных проверок переведены в автоматизированный режим.

Результаты ощутимые, но мы не собираемся на этом останавливаться. В 2023 году мы проводим поэтапное подключение к указанным функциональным возможностям заказчиков регионального и муниципального уровня, лицевые счета которых обслуживаются в Федеральном казначействе. Для них формирование платежных документов в ГИС ЕИС ЗАКУПКИ станет обязанностью с 1 января 2024 года.

С октября 2023 года в ГИС ЕИС ЗАКУПКИ для заказчиков как право будет внедрен цифровой структурированный контракт, что позволит существенно автоматизировать процессы осуществления проверок, проводимых территориальными органами Федерального казначейства, дополнительно сократить срок оплаты и исключить вероятность отказов при проведении платежа. Как результат около 250 тыс. заказчиков смогут осуществлять быстрые платежи по госконтрактам, а более 1 млн поставщиков, участвующих в госзакупках, смогут получать оплату по контрактам день в день.

— За счет чего достигнуто автоматическое формирование реквизитов платежа?

Распоряжения о совершении казначейского платежа формируются на основании государственных контрактов, документов о приемке, а также сведений о бюджетных и денежных обязательствах. Учитывая, что все указанные документы содержатся в ГИС ЕИС ЗАКУПКИ в структурированном цифровом виде и размещаются в системе только после проверки со стороны территориальных органов Федерального казначейства, это позволяет полностью автоматизировать процесс формирования распоряжения и обеспечить достоверность сведений.

— В чем значение проекта для рынка?

«Быстрые платежи в сфере госзакупок» дают существенное ускорение и упрощение процесса проведения платежа по государственным контрактам. Для государственного заказчика это сокращение трудозатрат, экономия до 10-15 млрд руб. ежегодно. Для поставщика это быстрый доступ к бюджетным деньгам, снижение зависимости от кредитов. Для государства – весь массив данных для финансовой аналитики госсектора в режиме реального времени.

Это значительная помощь российскому бизнесу, обеспечивающая оперативное поступление бюджетных средств, предусмотренных на закупки товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд, на счета предприятий – поставщиков. Реализация проекта приведет к снижению экономических рисков для предприятий, участвующих в госзакупках.

— Государство в результате получает массив данных для финансовой аналитики госсектора в режиме реального времени. Что это даст?

Полученный массив данных может быть использован для анализа актуального состояния экономики, изучения потребностей заказчиков и возможностей поставщиков. Также информация о сроках и объемах оплаты по госконтрактам позволит более точно прогнозировать расходы получателей бюджетных средств, оценивать эффективность изменений, внесенных в нормативные правовые акты, и в последствии стать базой для их корректировки и определения вектора развития экономической политики России и новых мер поддержки бизнеса.

— Учитывая сегодняшние обстоятельства, в том числе атаки на российские информационные ресурсы, как обеспечиваете штатную работу системы закупок и платежей?

ГИС ЕИС ЗАКУПКИ – это высоконагруженная информационная система, аттестованная по высшему классу информационной безопасности. Для защиты информации реализованы требования ФСТЭК и ФСБ. Защита от DDoS-атак обеспечена путем фильтрации трафика и георезвирования системы, также к системе запрещен доступ из недружественных стран.

Нами ведется постоянный мониторинг новых угроз в сфере информационной безопасности и незамедлительно предпринимаются меры по недопущению их применения относительно ГИС ЕИС ЗАКУПКИ.

— Куда будет развиваться решение? Основой для каких новых сервисов оно может стать?

В настоящее время прорабатывается возможность использования опыта внедрения «Быстрых платежей в сфере госзакупок» на иные платежи, проводимые Федеральным казначейством, в первую очередь в рамках перечисления целевых субсидий и иных межбюджетных трансфертов.

В 2022 году «Терра Тех» (дочерняя компания холдинга «Российские космические системы» Госкорпорации «Роскосмос») как оператор космических геосервисов вывела на рынок технологию Pixel.AI. Ее суть – в предоставлении потребителям из госсектора, бизнеса, а также частным лицам геоаналитических продуктов как сервиса, в автоматическом режиме и по приемлемой цене. О первых результатах этого проекта рассказывают Михаил Березкин, эксперт по информационной продукции, и Ольга Маликова, ведущий специалист тематической обработки компании «Терра Тех», номинанты на премию Data Award.

— В прошлом году вы представляли проект «Цифровая Земля», ставший фабрикой для обработки и анализа космических снимков с использованием искусственного интеллекта. Нынешний проект – его развитие?

Михаил Березкин: Не совсем. Платформа Pixel.AI основана на других принципах работы с данными. Она частично вдохновлена успехами «Цифровой Земли», но не является преемником. Отличия очень существенные по замыслу, архитектуре, логике работы с пользователем, да и сами конечные продукты отличаются.

В «Цифровой Земле» на каждом этапе формирования информационного продукта предусмотрена возможность ручного вмешательства. Это позволяет решать более сложные и разнообразные задачи, но жертвует производительностью в угоду гибкости. При этом есть клиенты, которые хотят получать понятный, стандартизированный и ожидаемый по качеству результат максимально быстро и экономично. Существует пул достаточно стандартных тематических задач при работе с данными дистанционного зондирования Земли (ДЗЗ), которые можно автоматизировать полностью с помощью искусственного интеллекта. Так и появился Pixel.AI.

— В чем суть созданной платформы, каковы ее задачи?

Ольга Маликова: Мы руководствовались задачей сделать сервис, работать с которым будет удобно и продуктивно как профильным специалистам с опытом работы с космическими данными, так и неподготовленным пользователям. Другие похожие на Pixel.AI системы обработки данных ДЗЗ сделаны именно для специалистов. Наш продукт отличается тем, что предоставляет готовый аналитический материал, где профессиональные знания в области ГИС и ДЗЗ не обязательны.

Если немного заглянуть «под капот», то суть в следующем: заходите на веб-портал как в обычный интернет-магазин, регистрируетесь, выбираете продукт и территорию для анализа, кладете в корзину, оплачиваете онлайн. В течение 15-20 минут нейросеть обработает снимки, и вы получаете готовый аналитический отчет, снимки и тематическую карту. Результаты можно просмотреть на веб портале или скачать к себе. Просто и очень удобно.

— Каких принципов старались придерживаться при ее разработке?

М.Б.: Опыт работы с проектами разных заказчиков позволил нам выделить целый пласт задач, которые повторяются часто, но с разными параметрами. Кроме того, у нас был еще набор критических условий или «принципов», которым наш продукт должен соответствовать: доступная цена, высокая скорость обработки, возможность анализировать любую территорию в любой момент времени. Именно такие требования выставляют сегодня пользователи геопродуктов.

— Кто входит в профильную аудиторию, каким вы видите «типичный портрет» пользователя?

М.Б.: Здесь важно разделить два понятия: «готовые продукты как сервис» и «платформа как сервис». Технология позволяет как получать аналитику с помощью облачного сервиса, так и создавать кастомизированные решения для информационных систем заказчика с помощью гибкого конструктора алгоритмов с доступом по API.

Готовые продукты в формате сервиса предназначены для предприятий финансового и сельскохозяйственного профиля, крупных агропредприятий, экспортеров сельхозпродукции. Объективные геоданные полезны при принятии решений о кредитовании, субсидировании и страховании предприятий, мониторинге залоговых угодий, а также выборе и инвентаризации сельхозугодий, вводе земель в эксплуатацию, оценке земельных участков, осуществлении контроля над используемыми территориями. Если же говорить о самой платформе Pixel.AI, то она имеет значительно более широкое применение и будет интересна интеграторам, которые реализуют проекты с использованием космических данных, но не являются специалистами в этом направлении.

— Какие сервисы уже разработаны?

О.М.: На платформе Pixel.AI рядовым пользователям доступны два продукта: определение использования сельхозземель и определение динамики развития посевов. Первым мы выпустили именно продукт «Использование с/х земель». Он полностью построен на нейросетевом анализе космических снимков. Затем мы разработали продукт «Динамика развития посевов», где совместили нейросети и классические статистические средства обработки снимков.

По нашим оценкам, платформа позволяет на 97% сократить время работы с данными. Задачи подбора снимков, их обработки, определения границ и статуса использования полей, расчет индексов и статистики, формирование и оформление отчета – все делается без участия человека. Для наших клиентов это существенная экономия времени и средств. Сейчас разрабатываются и другие продукты, но в открытом доступе их пока нет.

— Летом было бета-тестирование. В чем оно заключалось, какие результаты дало?

М.Б.: Бесплатное бета-тестирование проходило с июля по октябрь 2022 года. За прошедшие месяцы более 5 тыс. пользователей разместили заказы. Общая площадь проанализированных сельхозугодий составила около 850 млн га. География заказов обширна и охватывает не только традиционные сельскохозяйственные регионы, но и зоны более рискованного земледелия. Тестирование изначально преследовало сразу несколько целей. Помимо традиционных тестов по нагрузкам и производительности приложения, мы проверяли свои гипотезы по позиционированию, тематическому составу продуктов, оформлению и визуализации результатов и т. д. Рынок ДЗЗ довольно узкий, поэтому тестировать такие вещи имеет смысл уже с готовым работающим решением.

В первый день тестирования платформа справилась с наплывом пользователей, но вот их поведение побудило довольно оперативно оптимизировать процесс создания заказа. Пользователи стремились «сэкономить бесплатные гектары», что негативно сказывалось на качестве тестирования. Нам пришлось установить ограничение по минимальной площади.

Кроме того, в ходе тестирования мы определили, какой следующий продукт будем выпускать на платформе. Подавляющее большинство пользователей просили вегетационные индексы, чтобы следить за развитием посевов. Это довольно распространенный продукт, который можно получить без использования нейросетей. Но в нашем случае благодаря уже встроенным моделям по детектированию облачности и теней продукт дает более достоверную информацию.

Одним словом, у нас был целый ряд гипотез, часть из которых подтвердились, другие – нет, но дали инсайты по улучшениям и доработке. Кстати, бесплатно попробовать продукты можно и сейчас, всем желающим доступна любая территория площадью до 3,5 тыс. га.

К слову, о производительности: Pixel.AI построил контуры всех обрабатываемых земель в стране примерно за две недели.

— Кто на данный момент оказался наибольшим «заинтересантом» платформы?

О.М.: Можно сказать, что финансовые организации и агропроизводители наиболее активны. С несколькими компаниями мы прорабатываем варианты персонального доступа, некоторой донастройки и расширения функционала под задачи клиента. Разумеется, государственные органы власти тоже обратили внимание на эту разработку. Один из последних наших проектов, связанных с мониторингом опустынивания с ФНЦ Агроэкологии РАН, тоже реализован с помощью Pixel.AI.

Если говорить о географии заказов пользователей, то это практически вся страна и даже некоторые зарубежные территории. Чаще всего заказывают анализ по российским регионам с более рискованными условиями земледелия. Также высок интерес к территориям, где много неиспользуемых сельхозугодий. Поэтому география простирается от ЦФО до юга Западной Сибири, Урала, Дальнего востока, отдельных участков в Казахстане и даже Египте.

— Приведите несколько показательных примеров использования платформы.

М.Б.: Самый показательный – случай обращения правоохранительных органов Приморского края. Наша платформа способствовала сбору доказательной базы по делу о нецелевом использовании государственной субсидии дальневосточной фирмой. Власти региона выделили несколько миллионов рублей на вовлечение земель в сельхозоборот. Предприниматель отчитался об использовании средств, однако у властей были свидетельства неполного исполнения взятых обязательств. Pixel.AI собрал снимки и рассчитал процент использования на каждый год. Анализ по снимкам подтвердил, что за последние 5 лет поля обрабатывались только частично. Таким образом, результаты работы сервиса помогли доказать махинации с бюджетными деньгами.

— Каких результатов удалось достичь?

О.М.: Наши пользователи на сегодняшний день суммарно обработали в Pixel.AI более 1 млн га (площадь пашни России составляет порядка 100 млн га). Если учесть, что мы запустили сервис в середине лета прошлого года, результат довольно приличный.

Вероятно, многим будет интересна точность распознавания. Для нейросетей такой показатель объективно вывести довольно сложно – все зависит от того, как обучать и как проверять точность. Но у нас уже довольно большая статистика по реальному качеству работы: во всех наших заказах грубые ошибки классификации возникают примерно в 3,5% случаев. Есть еще разные ситуации, где заказывают анализ сельхозпрофиля на городскую застройку или лес. Разумеется, там сервис возвращает ошибки. Поэтому можно говорить, что примерно 95% из потока заказов выполняются корректно. Для нейросетей это очень хороший показатель, но и его еще можно улучшить, над чем мы и работаем.

— Что подсказывает рынок: насколько востребованными могут быть сервисы? О каком объеме рынка идет речь?

М.Б.: В России существуют единицы полноценных современных собственных систем, способных обеспечить потоковую обработку космоснимков в режиме, близком к реальному времени. Спрос на данные и аналитику хоть и медленно, но увеличивается. Коммерческий рынок данных и услуг ДЗЗ сегодня, к сожалению, в нашей стране не такой большой – всего несколько миллиардов рублей. Многие федеральные и региональные органы власти пользуются бесплатными услугами Роскосмоса.

Платформа Pixel.AI – это необходимый шаг для создания современных коммерчески успешных цифровых сервисов, которые смогут составить реальную конкуренцию, в том числе за рубежом. Потенциал развития огромный, главное – это продолжать постепенно насыщать платформу востребованными прикладными продуктами для разной аудитории.

— В каком направлении будет развиваться проект?

О.М.: Несмотря ни на что, мы смотрим на потенциал международной экспансии, но пока сфокусированы на развитии ключевых функций сервиса для российских пользователей. Поскольку ставка сделана на искусственный интеллект, любой кардинально новый продукт требует значительных вложений в обучение алгоритмов. Поэтому сейчас продолжаем рассматривать сельскохозяйственное направление. Кроме того, мы хотели бы предложить пользователям режим подписки, где оплачивается регулярный доступ к аналитике на фиксированную территорию с заданной пользователем периодичностью. Устройство платформы открывает нам широкое пространство для развития продуктов и интеграции. Приглашаем всех заинтересованных к сотрудничеству.

Для любой крупной организации порядок в данных является основой ее успешной работы. В РЖД решили эту проблему, создав импортонезависимую систему управления данными. Она охватила все критически важные данные компании, ускорив и упростив работу с ними, а также повысила доверие сотрудников к аналитической информации. О реализации проекта рассказывает Кирилл Семион, начальник департамента информатизации ОАО «РЖД» и номинант на премию Data Award.

— Какова история проекта создания системы управления данными в РЖД?

Компания имеет развитую организационную структуру – более 700 тыс. работников, ведет хозяйственную деятельность по различным направлениям. В связи с этим она имеет многослойную доменную структуру данных — более 100 доменов данных, которые соотносятся с бизнес-процессами.

Ключевой предпосылкой для реализации проекта явилось отсутствие единого заполненного каталога (глоссария) данных и репозитория форм отчетности, вследствие чего у сотрудников возникали завышенные временные затраты на поиск информации. В том числе большое количество времени уходило на исследование: где и какие данные хранятся, какими документами регламентируются, по каким правилам формируются.

Также отсутствие единого инструмента по ведению реестра отчетов, бизнес-терминов и показателей, приводило к созданию дублирующих отчетов, длительным срокам по предоставлению информации по запросам с уникальным набором показателей, ошибкам в интерпретации данных. В результате в рамках каждого проекта цифровой трансформации возникала необходимость длительного обследования бизнес-процесса – требовалось выяснить, где и каким образом хранятся данные, либо же разрабатывать новый процесс сбора данных.

— Какие задачи решает корпоративная система управления данными?

Целью создания КСУД является выстраивание процессов управления данными с учетом максимального использования существующих решений для развития компетенций работы с данными. Не менее важно сохранение инвестиций, сделанных в создание этих решений.

Фактически КСУД централизует процессы управления данными и унифицирует технологическую инфраструктуру, необходимую для непрерывного функционирования процессов управления данными. Ее создание позволяет решить множество задач. Самая очевидная из них – обеспечить руководство различных уровней, а также сотрудников, достоверной информацией о показателях и их наличии в любых отчетных формах. Кроме того, повышается уровень доверия к данным и аналитике за счет устранения противоречивых, избыточных, непоследовательных и не соответствующих стандартам качества данных. Растет эффективность хранения и работы с данными за счет исключения дублирующих потоков данных и неоправданного хранения одной и той же информации в различных системах, унифицируются процессы работы с данными и аналитической отчетностью. Наконец, именно такой подход дает возможность предоставить отраслевую аналитику в реальном времени с высокой степенью детализации.

— Что представляет собой созданная платформа?

Система охватывает все критически важные данные РЖД, необходимые для статистического, бухгалтерского и управленческого учета, и повышает удобство работы с ними. Она включает в себя несколько ключевых составляющих. Во-первых, это глоссарий бизнес-терминов, в рамках которого пользователи получают единую согласованную бизнес-терминологию, правила формирования показателей и информацию о владельцах данных. Вторая составляющая – репозиторий форм и аналитических справок. Он позволяет пользователю ответить на вопрос, какие методики и распоряжения необходимо использовать при работе с данными. Третий компонент – банк метаданных, показывающий, в какой системе формируются и публикуются данные. Наконец, система построения диаграмм жизненного цикла и потоков данных (lineage) позволяет наглядно отобразить связь показателей с системами-источниками и отчетами.

— На каких решениях построена платформа?

Бизнес-глоссарий, банк метаданных и система построения диаграмм жизненного цикла и потоков данных (lineage) построены на одной из отечественных платформ анализа и управления корпоративными данными, а репозиторий форм и аналитических справок реализован с помощью «Спутник ЕСМ».

— Сколько ресурсов потребовал проект?

Масштаб проекта оценивается в 204 тыс. человеко-часов. В состав команды входят высококвалифицированные сотрудники из нескольких подразделений РЖД, а также специалисты проектной команды подрядчика, привлеченных на постоянное время. В проектную команду вошли аналитики, дизайнеры и архитекторы из двух дочерних организаций (ОЦРВ, ЦС) и внешней – «КОРУС Консалтинг». Помимо этого, более 30 специалистов различных подразделений привлекались к работам над проектом с частичной вовлеченностью – это сотрудники бизнес-подразделений, отчетных подразделений, включая специалистов дорожного уровня, и инфраструктурных команд. Для эффективной реализации проекта было важно создать команду, которая объединит внутреннюю экспертизу и создаст новые компетенции в части управления данными. У проекта есть команда поддержки платформы, которая занимается решением инцидентов и оказанием консультаций по работе платформы. И, конечно, офис CDO, который производит постановку требований на развитие системы управления данными и отвечает за методологическую составляющую, выполняет задачи по внедрению использования системы в производственных процессах, формирует программу обучения.

— Что в ходе проекта было самым сложным?

Самым сложным было провести организационные изменения и плавно встроить разработанные принципы управления данными в текущие бизнес-процессы компании. Различная культура и уровень зрелости в подразделениях требует подготовки дифференцированной программы вовлечения сотрудников. Готовность к изменениям действительно отличается: есть весьма консервативные блоки, а есть очень адаптивные и инициативные.

Если говорить о методологической составляющей, мы начинали построение корпоративной системы управления данных с разработки Глоссария бизнес-терминов. Мы понимали, что это более сложный путь для таких крупных компаний, как РЖД. У нас большое количество бизнес-линий, много бизнес-терминов, они все пересекаются и нужно прийти к одному пониманию. Такой подход позволил нам создать структурированные правила, согласованные с бизнес-процессами, по работе с данными и определить приоритетность и направления работ в части ИТ-ландшафта.

Нельзя не сказать и о технологических сложностях, связанных в основном с масштабностью существующего ИТ-ландшафта и множеством интеграций. Сложность проекта также обусловлена тем, что он реализован в короткие сроки на импортонезависимом ПО.

— Что удалось лучше всего, чем можно гордиться?

Важна обратная связь от бизнес-пользователей. Это самая лучшая награда и серьезное достижение. Система помогает решить проблемы с трактовкой при работе с показателями и аналитическими формами, сотрудники эффективнее взаимодействуют и быстрее решают задачи, поскольку одинаково понимают одни и те же термины.

— Каких результатов удалось достичь?

Нами описаны метаданные из 40 систем-источников, в том числе 265 форм статистической отчетности. Количество пользователей КСУД составляет более 9 тыс. специалистов, непосредственно работающих с аналитикой.

Работа специалистов – от топ-уровня до линейного уровня – по единой модели данных позволила привести к единообразию сбор данных по показателям. Особенно это важно для смежных подразделений, использующих одноименные показатели из разных систем-источников.

Например, внедрение инструментария по управлению данными позволило пользователям в кратчайшие сроки получать всю необходимую информацию о бизнес-термине: методика и алгоритм расчета, регламент формирования, владелец данных и др. Они могут сопоставлять данный бизнес-термин с конкретной цифрой в отчете, получать информацию о системах-источниках, где данная информация публикуется, а также узнавать в каких еще системах содержится аналогичная информация. Таким образом, инструментарий по управлению данными позволяет привязать используемые в РЖД бизнес-термины, с одной стороны, к физическим источникам данных, то есть системам, где эти термины ведутся, а с другой – к отчетам, в которых они используются. Все это позволяет снизить риск появления терминологической путаницы внутри компании, а также решить задачу по обеспечению специалистов оперативным доступом к информации обо всех критически важных данных.

В целом, комплекс инструментов позволяет разрабатывать аналитические формы с использованием единого методологического подхода, получать информацию о данных смежных подразделений, конструируя востребованные аналитические сервисы, переиспользовать существующие формы в новых BI-системах, сокращая трудозатраты. Снижается трудоемкость множества операций, связанных с работой с данными. И, конечно же, падает риск бизнес-ошибок, вызванных неверным пониманием бизнес-терминов.

— В чем выражается доверие пользователей к данным?

Доверие пользователей к данным выражается в использовании этих выверенных данных, как с точки зрения методологии, так и с точки зрения систем-источников, в повседневной работе при формировании отчетов, справочно-аналитических материалов для руководства ОАО «РЖД».

— Какова роль проекта для бизнеса РЖД?

КСУД РЖД предоставляет возможность взаимодействия с государственными органами и внешними партнерами в части обмена качественными данными, что составляет особую ценность и является стратегически важным для рынка данных транспортной отрасли. Формирование единой отраслевой модели данных работы такого крупного транспортного железнодорожного холдинга позволяет использовать ее более эффективно как внутри для собственных нужд один раз, а не каждый раз изучая, так и вовне. То есть мы получаем многократное использование единожды собранной информации о данных. За счет такой модели данных решения, которые мы делаем для себя, могут быть востребованы на рынке или в государстве, и мы сможем их тиражировать.

Проект КСУД обеспечит создание аналитических сервисов в холдинге РЖД на основе новых технологий контроля инфраструктуры, мониторинга перемещения грузов, моделирования и управления перевозочным процессом и даст возможность развития их в дальнейшем для использования на внешнем контуре компании.

Наконец, хочется отметить, что в периоды турбулентности управление данными – информационный актив компании, который помогает сохранить устойчивость. При этом на одно из первых мест выходит способность быстро меняться и адаптироваться к новым условиям рынка.

— В каком направлении будет развиваться проект?

Корпоративная система управления данными является базисом для моделирования и построения предиктивных моделей. Для построения предиктивных моделей необходимы качественные данные с единой методологией, над чем мы работали и продолжим работать, масштабируя созданные решения и методологические практики на все бизнес-подразделения РЖД.

В части импортозамещения ИТ-ландшафта мы планируем дальше структурировать и наполнять банк метаданных с целью повышения эффективности автоматизации, оптимизации и трансформации текущих процессов ОАО «РЖД».

Мобильный оператор билайн реализовал консолидированное размещение цифрового контента в крупных федеральных торговых сетях. Это дало возможность компании предложить своим клиентам использовать преимущества размещения на рекламных мониторах на площадках шести крупнейших продуктовых ретейлеров через одного оператора цифровой indoor-рекламы. О формировании продукта и его роли рассказывает Илья Цесельчук, руководитель департамента цифровых продуктов для ретейла «ВымпелКом» и номинант на премию Data Award.

- В чем заключалась решаемая проблема? Почему это важно?

До внедрения нашего продукта не существовало единых условий размещения в торговых сетях партнеров билайна. Кроме того, рекламодатель самостоятельно осуществлял планирование рекламной кампании, основываясь на собственном интуитивном представлении о том, где находятся точки концентрации его целевой аудитории, а также самостоятельно оценивал предполагаемую эффективность такого размещения.

- Как пришла идея создания централизованной рекламной площадки на территории крупных ретейлеров?

Мы видели, что размещение рекламных роликов на экранах в торговых точках с высокой проходимостью является очень недооцененным маркетинговым инструментом. Фактически это отличный способ контакта с целевой аудиторией и донесения до нее информации о преимуществах товара или услуги. Помимо отсутствия четкого понимания, где и в какое время могут находиться представители целевой аудитории, существовала и другая проблема: если рекламодатель хотел запустить масштабную кампанию в нескольких торговых сетях, ему приходилось нести значительные издержки на администрирование данного процесса. Нужно было согласовать, заключить и сопровождать большое количество договоров с каждой из сетей, где планировалось размещение. Не у каждой компании были ресурсы и компетенции, которые позволили бы наиболее эффективно спланировать размещение трансляций контента в магазинах. А отчетность по итогам кампаний в различных торговых сетях, как правило, в значительной степени отличалась и затрудняла сопоставление и сравнение результатов. Таким образом, мы понимали, что если нам удастся выступить в роли оператора цифровой indoor-рекламы, объединяющего преимущества размещения в торговых сетях, помочь нашему клиенту эффективно спланировать рекламную кампанию, исходя из имеющегося бюджета, дать возможность оценить конверсию трансляций, это значительно повысит интерес к digital indoor-рекламе со стороны потенциальных рекламодателей.

- Какой подход был выбран для реализации проекта?

Для отличия от конкурентов было решено двигаться в двух направлениях: во-первых, увеличивать количество партнеров – торговых сетей, чтобы предоставлять потенциальным рекламодателям действительно широкие возможности по размещению цифрового контента. Благодаря развитию этого направления сегодня мы агрегируем digital-инвентарь крупнейших торговых сетей и даем нашим клиентам возможность выбирать, в каких торговых сетях и магазинах размещать рекламу. По данным наших партнеров – магазинов «Магнит», «Дикси», «Пятерочка», «Лента», «Перекресток», «Окей» на сегодняшний день доступно более чем 10 тыс. экранов в 2,7 тыс. магазинах. При этом суммарный охват одного рекламного объявления может превысить 100 млн контактов, а сама реклама размещается в срок от двух рабочих дней. Второе направление – разработка собственной платформы для трансляции цифрового контента.

- В чем суть предложенного решения?

Мы предложили клиентам возможность обратиться к нам и оперативно запустить кампанию требуемого масштаба на сети экранов одного из наших партнеров-ретейлеров или даже задействовать все доступные экраны партнеров одновременно. В дополнение мы можем помочь нашим клиентам оптимальным способом спланировать рекламные кампании.

Помимо этого, в рамках развития нашего направления мы разработали собственный программный продукт для трансляции цифрового контента – beeline indoor, состоящий из административной панели, где пользователь осуществляет управление контентом, а также плеера, который непосредственно воспроизводит контент на устройстве. С использованием нашего софта клиент может запускать рекламные кампании на устройствах, находящихся в собственных офисах или точках продаж клиента. Наша платформа позволяет осуществлять централизованное управление контентом на экранах, осуществлять мониторинг работоспособности устройств, оценивать количество показов рекламных роликов.

- На каких платформах реализовано решение?

Наша административная панель – это веб-приложение. Плеер в настоящее время реализован на операционных системах Linux и Android. В будущем мы планируем поддерживать его и на других операционных системах.

- Какие данные используются?

На этапе планирования кампании при необходимости и наличии запроса со стороны клиента мы можем использовать данные геоаналитики. Результат использования этого инструмента предоставляется в виде агрегированных статистических отчетов по динамике перемещения групп пользователей. Для анализа используется информация о нагрузке на базовые станции. На основе этих данных для клиента составляются тепловые карты и определяются места концентрации его целевой аудитории для каждого из рекламируемых товаров или сервисов. Сопоставив тепловые карты с информацией о размещении магазинов, клиент выбирает, в каких именно магазинах проводить рекламную кампанию.

Важно отметить, что передача сведений о конкретных пользователях и их местонахождении исключена. Услуга предоставляется при условии наличия согласия пользователей на соответствующую обработку.

При необходимости для планирования кампании могут использоваться данные торговых сетей по потребительскому поведению. Эта услуга оказывается с привлечением подрядчиков билайна, в том числе торговых сетей, где планируется размещение.

- Как таргетировать рекламу и добиться гибкости в трансляциях?

Большую роль в достижении представителей целевой аудитории играет планирование с учетом тепловых карт геоаналитики. Кроме того, в некоторых торговых точках оборудование для трансляций цифрового контента снабжено камерой. В этом случае может использоваться компьютерное зрение и предиктивные алгоритмы машинного обучения для распознавания вероятностного возраста и пола аудитории, которая просматривает рекламные ролики на экранах. Мы не осуществляем такую аналитику самостоятельно, например, просматривая записи из магазинов, эта возможность предусмотрена разработанным нами софтом и происходит на устройствах клиента или партнера. Это дает возможность персонализации и показа различным группам посетителей релевантного контента.

- Какие ресурсы – временные и человеческие – занял этот проект?

Команда, которая занимается развитием данного проекта, состоит из 12 человек. К настоящему моменту проект существует второй год в рамках команды Big Data & AI. С учетом высокого интереса со стороны потенциальных рекламодателей к возможностям, которые мы предлагаем, мы планируем продолжать работу и предлагать новые инструменты нашим клиентам.

- Что в ходе проекта было самым сложным?

Пожалуй, самый сложный момент, с которым мы столкнулись в ходе развития нашего проекта, было предубеждение потенциальных рекламодателей к цифровой indoor-рекламе. Оно базировалось на отсутствии понимания, каким образом спланировать рекламную кампанию, чтобы получить требуемый результат, а также недостатке инструментов для оценки эффективности такой рекламной кампании. Именно на решение этих проблем были направлены наши усилия.

- Какие результаты достигнуты и ожидаются?

Во-первых, благодаря запуску нашего проекта в билайне было сформировано новое направление бизнеса с высоким потенциалом развития. билайн впервые вышел на рынок indoor-рекламы и за короткий период времени стал восприниматься как один из ключевых игроков рынка.

Во-вторых, благодаря наличию гибких инструментов планирования у наших клиентов есть возможность оптимальным образом распределить свой рекламный бюджет между торговыми сетями и их магазинами, сформировать правильную географию и график рекламных трансляций и, в конечном итоге, транслировать рекламное сообщение на свою целевую аудиторию. Наш подход позволяет клиенту не переплачивать за потенциально «пустые» показы, а значит клиент может вложить деньги в развитие бизнеса или другие маркетинговые активности.

По нашим оценкам, больше половины компаний, размещающих цифровой контент на экранах, стали нашими постоянными клиентами и стабильно размещают 3-4 рекламные кампании в год со средней продолжительностью рекламного ролика 15 секунд.

- Приведите примеры решаемых клиентами задач.

Наши клиенты могут ставить перед собой различные задачи: скажем, банки – увеличение объема депозитов, а производители FMCG-товаров — увеличение продаж и повышение лояльности посетителей и т.д.

Например, один из FMCG-производителей на 18% увеличил продажи в тестовых магазинах по сравнению с контрольными. Еще в одной сети на 5% выросла выручка магазинов. Бывают и «имиджевые» проекты – в результате одного из них на 14% повысилась лояльность клиентов.

- В чем роль проекта для компании и рынка в целом?

Самое главное – нам удалось изменить подход к размещению цифрового контента в федеральных торговых сетях. Это позволило пересмотреть отношение потенциальных рекламодателей к такому формату. Ранее у них не было понимания эффективности данного инструмента и уверенности в том, что рекламное сообщение достигает своей целевой аудитории. Благодаря синергии цифровых продуктов билайн теперь стало возможным планирование рекламных кампаний, основанных на точках концентрации потенциальных клиентов рекламодателя. Если ролик или объявление уже готовы, то мы настроим инвентарь и определим «целевые» магазины в срок от двух дней, что является беспрецедентным на рекламном рынке.

Кроме того, одной из наших корпоративных ценностей является социальная ответственность. Поэтому мы интегрировали нашу платформу beeline indoor с системой «билайн.Поиск», которой пользуются волонтеры поисково-спасательного отряда «ЛизаАлерт». Благодаря этой интеграции мы можем размещать информацию о пропавшем человеке на экранах в торговых точках, находящихся в определенном радиусе от того места, где пропал, работает или живет человек. Таким образом, у нас появилась дополнительная возможность помочь людям, попавшим в беду, вернуться домой, а их семьям найти своих близких.

- Каковы направления развития платформы?

В ближайшее время мы планируем расширить работу с относительно новым для нас клиентским сегментом – средний и малый бизнес. Хотим дать возможность компаниям этого сегмента пользоваться нашими возможностями по размещению цифрового контента и продвигать свои товары и услуги на локальном уровне. Помимо этого, мы будем расширять количество партнерских интеграций и работать над функциональностью нашего софта.

В скором времени хотим дать нашим клиентам новые аналитические возможности, основанные на продуктах команды Big Data & AI. Так, у нас есть инструмент, благодаря которому мы можем оценить, насколько увеличились продажи товара по итогам рекламной кампании. Для этого, используя агрегированные статистические данные наших партнеров – торговых сетей, мы сопоставляем продажи товара в магазинах, где транслировался рекламный контент, с теми магазинами, где рекламная кампания не проводилась. Еще один инструмент – это мобильный опрос представителей аудитории, которые с большой долей вероятности могли видеть рекламные трансляции наших клиентов. В рамках этого функционала мы можем измерять целый спектр показателей (отношение к бренду, узнаваемость бренда и т.д.) в зависимости от потребности нашего клиента.

Московский кредитный банк заместил иностранную ETL-платформу отечественным аналогом без потери эффективности и без нарушения текущих бизнес-процессов. Более того, за счет миграции удалось улучшить ряд показателей. О реализации проекта рассказывает Виталий Трепыхалин, руководитель дирекции информационных технологий МКБ и номинант на премию Data Award.

— Что привело к реализации проекта? Почему потребовалось замещать ETL?

В наше турбулентное время необходимо быстро принимать эффективные управленческие решения по широкому кругу вопросов. Для этого необходимо обеспечить бизнес актуальными данными. Под давлением вызовов 2022 года банк скорректировал свою ИТ-стратегию. Как результат, в банке возросли требования к качеству и скорости поставки данных и у нас возникла потребность в принципиально новой архитектуре и ETL-инструменте для поддержки потоков данных.

При этом, являясь одним из крупнейших российских банков c качественно выстроенной ИТ-системой, мы пользуемся доверием миллионов клиентов. Для каждого мы формируем персональное предложение, отвечаем на запросы, а также обеспечиваем безопасность операций. Все это возможно только с опорой на огромные объемы данных, которые ежедневно проходят через системы банка. Мы поняли, что для обеспечения всех требований бизнеса нам необходима мощная и надежная ETL-платформа, способная поддерживать тысячи потоков данных, необходимых нашим бизнесам не ежедневной, а иногда и ежечасной основе.

— Какие требования предъявлялись к создаваемому решению?

При выборе решения мы основывались на стратегических целях компании по развитию бизнеса. Чтобы определиться с решением, мы разработали комплексный подход по оценке потенциальных решений на базе многих критериев. Конечно, нас интересовала возможность работы с нашими объемами данных, надежность и масштабируемость решения. Очень важна минимизация рисков, связанных с санкциями, и наличие экспертизы в России – это критично для возможности быстро создать команду и не испытывать проблем при разработке нового функционала. К этому можно добавить наличие стабильной поддержки вендора на территории России. С технической точки зрения необходима возможность работы с реляционными и нереляционными источниками данных, наличие готовых коннекторов к различным базам данных – Oracle, PostgreSQL, MS SQL, Vertica, Greenplum, ClickHouse. Наконец, всем важна стоимость внедрения и эксплуатации, а также соответствие требованиям информационной безопасности.

— Как были сформулированы задачи проекта?

Нам предстояло выбрать и запустить в продуктивную эксплуатацию ETL-платформу и перевести на новую платформу все потоки корпоративной платформы данных без снижения уровня сервиса (SLA). Кроме того, разработанный функционал должен быть устойчив к увеличению объемов поставляемых данных. Решение должно быть отказоустойчиво в рамках нашей политики по Disaster Recovery.

— Какие рассматривали варианты, что выбрали?

В рамках выбора решения мы рассматривали как технологии open source, так и проприетарные отечественные решения. Изначально в списке было около 12 кандидатов, но по результатам тестов в шорт-листе оказались FormIT и комплекс Kafka +Debezium. По совокупности всех критериев мы выбрали отечественное решение FormIT.

— Какими силами реализовывался проект? Сколько времени он занял?

Проект был реализован в сжатые сроки – за полгода – небольшой внутренней командой при поддержке внешних консультантов. Общая численность команды не превышала 10 человек.

— Что собой представляет созданное решение?

В рамках проекта были развернуты тестовый и продуктивный контуры FormIT. В настоящее время ETL-платформа поддерживает более 1,2 тыс. потоков данных, число которых постоянно возрастает.

— Каких результатов удалось достичь? Какие из них являются для банка самыми главными?

Подразделения МКБ стали быстро получать аналитическую отчетность высокой точности, а также управленческие отчеты. Доступность данных уже превышает 98%. То есть в процессе импортозамещения показатели SLA и качества не снизились.

Дополнительно мы увеличили скорость разработки нового функционала в два раза, а также снизили количество инцидентов, связанных с поставкой данных, на 30%. Также были выстроены три линии поддержки с автоматизированным мониторингом всех критичных потоков данных.

— Какие изменения успел почувствовать бизнес?

Первое, где мы получили значимый результат, – это возможность для бизнеса к началу каждого рабочего дня иметь доступ ко всем необходимым аналитическим данным за предыдущий день. Второй, не менее важный момент, – часть критичных для бизнеса данных была переведена на поставку в режиме один раз в час, что существенно увеличило точность принимаемых решений.

— Какое место занимает проект среди других инициатив, какие возможности открывает?

Данный проект являлся для нас стратегическим, так как надежная поставка данных – это один из критичных факторов успеха, от чего, в конечном счете, напрямую зависит эффективность его работы. Высокоточная аналитика, данные для которой обеспечивает проект, составляет основу ключевых бизнес-процессов банка: это развитие клиентского сервиса и формирование лучшего предложения, принятие управленческих решений, оптимизация внутренних процессов и управление рисками.

Создавая цифровую ферму, руководство ООО «Бородулинское» рассчитывало на обеспечение устойчивости бизнеса. Достигнутые в ходе проекта результаты позволили не только улучшить финансовые результаты, но и задуматься о масштабировании бизнеса, а также о создании на базе агрофермы опытно-учебного центра. О подходах к реализации проекта рассказывает Александр Смирнов, ИТ-директор агрофермы «Бородулинское» и номинант на премию Data Award.

— Чем занимается ферма, что привело к необходимости ее цифровизации?

«Бородулинское» – молочная ферма в Свердловской области. На ней содержится 1260 животных черно-пестрой голштинизированной породы, из них порядка 600 дойных коров. По состоянию на 2020 год средний надой фермы не превышал 10,5 тонн молока в сутки, что объективно немного – он может быть гораздо выше. На ней отсутствовал постоянный мониторинг производственных процессов, была низкая управляемость, ферма не имела устойчивости. Совладельцами фермы была поставлена задача поиска решения этих проблем.

— Чего именно хотели добиться?

Основной задачей мы ставили создание устойчивой, эффективной и прозрачной модели предприятия, при которой нам будут понятны все бизнес-процессы, происходящие на ферме. В этом случае мы можем предвидеть ситуации и принимать решения не по факту, а увидев тенденцию и отреагировав заранее, в том числе и внедрением новых практик. Например, возможность в любой момент в «цифровом двойнике» фермы создать «копию», в которой можно изменить ряд параметров и получить прогнозную аналитику по влиянию изменений на общий результат, позволяет обоснованно рассматривать запросы на масштабирование бизнеса.

— Какие аргументы можно предъявить бизнесу, чтобы стала возможной полная оцифровка работы фермы?

Оцифровка фермы нужна только тем, кто хочет видеть реальную картину и управлять предприятием на основе данных. Собственникам, которые инвестируют в развитие бизнеса, такая модель подходит. Основной аргумент, по нашему мнению, – это даже не желание получения прибыли, а получение устойчивой прибыли. Только устойчивая к различному негативному влиянию ферма может обеспечить не только возврат инвестиций, но и масштабирование бизнеса.

Из неочевидных аргументов могу привести пример, который актуален не только для сельского хозяйства: эффективное и полное внедрение программных ИТ-решений. Изначально разработчиками в каждый программный продукт закладывается обширный функционал, но эффективность использования данных инструментов сильно зависит от актуальной, объективной и качественной информации, которая вносится сотрудниками. Оцифровка процессов позволяет автоматизировать сбор данных из различных источников и обеспечить внедряемые решения нужной информацией.

— Каковы инвестиции в этот проект? Какой видится окупаемость проекта?

Инвестиции не превышают 25% от дополнительно полученной за год прибыли по молоку. Они еще не закончены, но получаемые результаты позволяют обосновывать и получать эти инвестиции у собственников. На данный момент нами были проведены инвестиции в систему управления стадом DairyComp305, в систему кормоподготовки и кормораздачи TMR Tracker, в сервисы Dairy Production Analytics (DPA) и Business Scanner компании «АЛАН-ИТ», в климатические датчики, в ошейники Heatime. В данный момент заканчивается подготовка обоснования для инвестиций в систему автоматизации управления климатом, освещением, сбором телеметрии по объемам производства молока.

— Из каких этапов состоял проект, сколько времени на него потребовалось?

Первоначальный этап был связан с внедрением современных систем управления стадом, после этого уже модулями внедрялись системы управления кормлением, системы управления воспроизводством, датчики, аналитические сервисы. Значимый результат появился уже к началу 2022 года, когда мы увеличили надои с 18 кг на дойную корову в сутки до 21 кг. На настоящий момент надои составляют уже около 30 кг в сутки.

Цифровизация хозяйства была бы неполной без блока цифрового земледелия. Цифровым ядром в этой части у нас стал сервис «Агросигнал» компании «Инфобис». В рамках этой задачи мы внедрили блоки, связанные с контролем транспорта и технологических операций, контролем и учетом отгрузки ГСМ, технического обслуживания и ремонта техники, контроля скоростного режима и точности выполнения технологических операций. Мы оцифровали контуры всех полей, произвели их уточнения в ходе реальных работ. Руководитель может планировать и анализировать работы по каждому полю, а система в автоматическом режиме контролирует процесс уборки и обеспечивает контроль, начиная от заполнения бункера комбайна и перевозки и заканчивая взвешиванием.

В данный момент мы занимаемся вопросами большей детализации данных с полей и их агрохимическим и ретроспективным анализом, в итоге мы хотим прийти к «цифровому двойнику» каждого поля, который можно будет использовать как для планирования работ, так и для полного цикла технологий точного земледелия. В настоящий момент совместно с разработчиками обсуждаем интеграцию обоих блоков в единый на базе решений DPA.

— Рассматривались ли какие-либо альтернативы созданию «цифровой фермы»?

У нас несколько направлений бизнеса, одно из них связано с управлением объектами недвижимости. Мы активно внедряем Интернет вещей на базе технологии LoRaWAN одного из зарубежных поставщиков, что позволяет оперативно получать данные с различных учетных приборов в зданиях. Поэтому параллельно мы изучали рынок подобных датчиков применительно к тематике сельского хозяйства.

В 2020 году мы натолкнулись на одном из сайтов на кейс внедрения датчиков LoRaWAN, в котором описывался в целом подход к цифровизации на ферме в Ярославской области. Мы связались с разработчиком решения, компанией «АЛАН-ИТ», у которой на тот момент уже было реализовано российское платформенное решение по цифровой ферме. Выяснилось, что альтернативные решения были реализованы либо в привязке к специализированному импортному оборудованию, либо были универсальными решениями по типу SCADA-систем. В них без глобальной доработки было невозможно загрузить данные из систем управления стадом или кормлением животных.

Также немаловажным фактором уже тогда было российское происхождение программных продуктов. Большинство ферм к 2022 году использовали иностранные решения по управлению стадом, распространяемые по модели SaaS, и столкнулись с проблемами. При реализации каждого уровня мы стараемся придерживаться «цифровой независимости», когда нижний уровень датчиков и каналы связи могут работать независимо от программных продуктов следующего уровня и даже отправлять при необходимости данные в несколько систем.

— Как изменились бизнес-процессы и принятие решений? За счет чего рост показателей?

В начале процесса изменений не потребовалось прикладывать много усилий. С помощью решения DPA была проанализирована текущая ситуация на ферме и даны рекомендации по улучшению процессов ввода данных в систему управления стадом. Например, оказалось, что при выбытии животных часто не указывалась конкретная причина или ставилась причина «Прочее». Аналогичная ситуация была по заболеваниям. То есть первой модификацией бизнес-процессов стал качественный ввод данных, что позволило более глубоко анализировать процессы содержания и ухода за животными, осеменения, кормления, доения. А обратная постановка задач руководством фермы позволила не только решать конкретные проблемы, но и видеть, решают ли их, и в какие сроки. Понимание персонала, что их действия видят и ими управляют, повысило качество работы в рутинных процедурах, а своевременность действий оказала нужный эффект.

Еще один пример: мы даже не задумывались, какой негативный эффект на хозяйство оказывали долгодоящиеся коровы. Их в стаде был достаточно высокий процент, то есть мы находились на конце лактационной кривой стада. Когда мы начали проводить работу по выбраковке таких коров, осеменению и постепенной замене на нетелей, это позволило выйти на значительно более высокую продуктивность стада.

— А были ли благодаря анализу данных инсайты, которых совсем не ожидали?

У нас установлены климатические датчики, которые измеряют температуру и влажность на ферме, и показывают летом индекс теплового стресса животных. В июле-августе прошлого года мы имели снижение общих надоев около двух тонн молока в сутки. Наличие датчиков позволило понять причины снижения надоев, а также негативного влияния теплового стресса на заболеваемость и снижение успешности осеменения в этот период. Это, в свою очередь, позволило обосновать с экономической точки зрения внедрение системы управления климатом.

— На какие бизнес-результаты рассчитывали, создавая решение? Как они соотносятся с реальностью?

Мы рассчитывали на увеличение валового надоя молока на 20% за год, а в итоге результат превзошел наши ожидания. Если раньше мы доили на том же стаде около 10-11 тонн молока в сутки, то сейчас надои составляют 17-18 тонн, обеспечив рост прибыли по сырому молоку к показателям 2021 года более чем на 40 млн руб. Остальная экономика на ферме выглядит примерно также.

— Какую роль проект может сыграть в развитии рынка?

Мы хотим реализовать идею создания на базе нашей агрофермы опытно-учебного центра. Уральский регион нуждается в специалистах, которые могут применять подобные технологии, а мы бы хотели на базе учебного центра делиться своим опытом и обмениваться опытом с другими хозяйствами. Также при взаимодействии с вузами и специализированными колледжами мы готовы заниматься подготовкой молодых специалистов. Студенты, только что получившие образование или окончившие курсы повышения квалификации, не имеют опыта работы с современным оборудованием и программным обеспечением, которые им приходится использовать. Опытно-учебная ферма может предоставлять такую возможность совместно с разработчиками решений.

Кроме того, мы видим будущий учебный центр в роли ИТ-акселератора в проектах сельского хозяйства. Мы столкнулись с тем, что на данный рынок выходит много небольших ИТ-стартапов, которые не всегда имеют возможность опробовать свои решения на практике. Целевая аудитория (агрономы, зоотехники) имеет консервативные взгляды на новации и не готовы общаться с такими компаниями. Стартапам же нужна экспертная оценка планируемых к разработке решений, а также их тестирование на реальных объектах. Сельхозпредприятиям, в свою очередь, нужны ИТ-кадры, которые должны получать опыт в реальных условиях. В перспективе специалисты опытно-учебного центра могут помочь масштабировать успешные ИТ-решения на других предприятиях сельского хозяйства.

Третья важная составляющая – это возможность одними из первых протестировать и внедрить инновационные решения. Например, летом 2022 года наша ферма в рамках Федерального проекта «Умная ферма» приняла участие в пилотном проекте тестирования болюсов – капсул с датчиками, помещаемых в желудок коров и позволяющих контролировать их состояние. Подготовленные сети связи позволяли очень оперативно внедрять и тестировать любые современные решения. Данные с болюсов формировались в формате Excel, но это тоже не было преградой для их оперативной передачи в DPA с целью сравнения с данными из других систем в хозяйстве.

— Как вообще ферма видит свое будущее?

Мы хотим провести реконструкцию фермы и увеличить количество дойного поголовья. Будем продолжать решение и других задач, оцифровывать оставшиеся бизнес-процессы. Планируем масштабирование нового направления бизнеса – производства молочных премиум-продуктов.

Отслеживание и оценка клиентского опыта уже давно стали важной частью работы компаний на высококонкурентных рынках. Альфа-Банк с помощью машинного обучения оптимизировал работу с негативными отзывами, попутно реализовав полный цикл работ по управлению клиентским опытом. О предпосылках и роли этого проекта рассказывает Анна Кабанец, начальник управления клиентского опыта департамента стратегического развития и качества Альфа-Банка и номинант на премию Data Award.

— Что явилось причиной реализации проекта по работе с негативными отзывами?

Для улучшения опыта клиентов необходимы регулярные замеры обратной связи с последующим внедрением улучшений на их основе. Ведь мы запрашиваем обратную связь клиентов не ради самой оценки, а для того, чтобы понимать зоны роста.

Замеры удовлетворенности в Альфа-Банке осуществляются с помощью платформы Voice of Customer (VOC) – собственной разработки, позволяющей запрашивать оценки клиентов в режиме реального времени по итогу взаимодействия с сотрудником или процессом в любом канале. VOC – основная метрика опыта клиента (Customer Experience, CX), используемая в банке. Результаты опросов хранятся в системах банка и представляются руководителям каналов и продуктовых команд в формате автоматизированных дашбордов с разными уровнями детализации.

С начала 2022 года мы накопили более 9 млн оценок VOC – огромный массив структурированной информации, причем за каждой оценкой стоит своя история. Особенно важно разобраться с негативными оценками – ведь в этих случаях клиент остался недоволен, и важно понять, что его расстроило, чтобы исключить повторение ситуации в будущем. Целью проекта стало выделение в огромном массиве данных конкретных причин негатива клиентов.

— Какие требования выдвигались к создаваемому решению?

По итогу проведенного анализа мы должны были четко понимать, в какой точке контакта и какие изменения необходимы для улучшения впечатлений клиентов.

Ранее для классификации негатива использовались ручные вычитки: мы вычитывали отзывы клиентов и искали корневые проблемы. Но в ручном режиме нереально вычитать весь массив данных. Кроме того, при таком подходе есть доля субъективности, так как оценка производится конкретным экспертом.

— Какой подход выбрали?

По мере развития компетенции в области продвинутой аналитики появилась возможность использовать алгоритмы машинного обучения для создания нового, более точного классификатора негатива и отказа от ручных вычиток. Для этого мы разработали специальную тематическую модель. Она в автоматическом режиме вычитывает весь объем полученных данных, по смыслу группирует проблематики и затем суммаризует их, делая вычитку в разы короче. На основе получившейся суммаризации и создается новый классификатор негативных оценок клиентов.

— Какой математический аппарат использован для построения моделей?

Мы используем тематическое моделирование. Нам требовалось понять, какими темами можно описать датасет, состоящий из экспертиз, а также подобрать оптимальное число тематик, покрывающих всю коллекцию. Помимо этого, сформированные темы должны быть интерпретируемыми: посмотрев содержимое каждой из них, можно сходу понять, о чем она — о комиссии или кэшбэке.

С большинством подсвеченных требований помогает справиться тематическое моделирование. Тематическая модель коллекции текстовых документов определяет, к каким темам относится каждый документ, и какие слова образуют каждую тематику. Для этого каждая тема описывается дискретным распределением вероятностей слов, а каждый документ — дискретным распределением вероятностей тем.

В целом, тематическое моделирование похоже на кластеризацию документов. Отличие в том, что при кластеризации документ целиком относится к одному кластеру, тогда как тематическая модель осуществляет мягкую кластеризацию, разделяя документ между несколькими кластерами – темами.

— Какие данные используются для обучения?

У нас огромное количество оценок VOC, дополнительно мы запрашиваем категории негативных и положительных оценок. Они помогают нам верхнеуровнево отслеживать, в каких каналах и продуктах, какие тематики требуют улучшений. Для того, чтобы понимать причины негатива более конкретно, все негативные оценки обзваниваются экспертами отдела по сохранению лояльности (ОСЛК). По итогу звонка заполняется экспертиза – краткое экспертное заключение с описанием причин негатива по заданным параметрам. С начала 2022 года удалось накопить более 150 тыс. экспертиз.

— Какие результаты достигнуты?

Тематическая модель позволяет обработать весь объем экспертиз, в процессе формируя ряд тем и определяя, к каким темам относится каждая экспертиза и какие слова образуют каждую тему. Для этого каждая тема описывается дискретным распределением вероятностей слов, а каждый документ — дискретным распределением вероятностей тем. В итоге классификатор, сформированный с использованием инструментов продвинутой аналитики, внедрен для категоризации негатива во всех каналах взаимодействия с клиентами – физическими лицами.

Для трансляции результатов руководителям внедрен автоматизированный дашборд по основным причинам негативных оценок VOC. Он показывает тематики негативных оценок с указанием веса каждой из них во всем объеме негативных оценок в необходимых разрезах.

В результате внедрения инструментов продвинутой аналитики в процесс поиска CX-инсайтов удалось решить несколько важнейших задач. Во-первых, увеличилась собственно скорость поиска инсайтов – за счет применения машинного обучения вычитка экспертиз сотрудников ОСЛК ускорилась в пять раз. Во-вторых, сокращено количество ресурсов – в четыре раза уменьшилось количество сотрудников, участвующих в вычитке. Кроме того, мы заметно увеличили охват – сняли ограничения по количеству каналов и продуктов для поиска CX-инсайтов. Сейчас инструментами продвинутой аналитики обрабатываются экспертизы по более чем 20 каналам обслуживания клиентов и продуктам. Наконец, повысилось доверие к результату – применение машинного обучения придало вес выводам и рекомендациям.

— Как эти результаты отразились собственно на лояльности клиентов – том, ради чего все это затевалось?

Улучшение клиентского опыта — это непрерывный процесс, который оказывает влияние на лояльность клиентов в долгосрочной перспективе. Мы внедрили этот процесс, отслеживаем результаты и накапливаем данные. В целом увеличили скорость поиска инсайтов и оперативной передачи информации в бизнес-подразделения для внедрения конкретных улучшений. Сегодня мы можем диагностировать, что мы вернулись к «докризисному» уровню оценки VOC. На текущий момент клиенты чаще ставят более высокие оценки по результатам общения с человеком (персонализированные каналы коммуникаций) и более низкие оценки по роботизированным каналам коммуникаций (голосовой помощник, чат-бот). Средняя доля положительных оценок VOC составляет около 85%

— Какие любопытными или неожиданными инсайтами вы можете поделиться?

На данных мы обнаружили, что в 30% случаев клиенты при оценке качества обслуживания в канале либо оценки работы конкретного сотрудника на самом деле оценивают продукт. Например, так происходит при оценке визита в отделение или звонка в контакт-центр. При оценке продукта они, наоборот, могут оценивать конкретного сотрудника. Таким образом мы выявили кроссфункциональную зависимость канальных и продуктовых VOC.

— Пытались ли оценить финансовый результат проекта?

С точки зрения финансового эффекта мы пока в процессе анализа. На сегодняшний день можем сказать, что нам удалось сократить ресурсы на поиск инсайтов практически вдвое и повысить скорость их поиска. Кроме того, благодаря этому проекту мы внедрили VOC-переменные в модели принятия решений – например, склонность к покупке инвестиционных продуктов клиентами. В результате VOC-переменная показала хороший эффект в пилоте (+4 к коэффициенту Джини).

— Какие возможности открыл этот проект Альфа-Банку?

У нас реализован полный цикл работ по управлению клиентским опытом. Запущены автоматизированные замеры обратной связи клиентов в режиме реального времени во всех точках контакта клиентов физических и юридических лиц с банком. Причем замерами охвачены не только каналы, но и продукты банка. Технология, с помощью которой осуществляются замеры, уже отмечена наградой CX World Award.

Кроме того, внедрен процесс работы с негативными оценками: все негативные оценки прозваниваются в течении 24 часов выделенными экспертами отдела по сохранению лояльности. Реализован процесс работы с отклонениями в обслуживании и операционными ошибками – при возникновении данных ситуаций эксперты отдела по сохранению лояльности направляют ответственному сотруднику оповещение – Alert VOC. Работа с данными оповещениями также автоматизирована, а результаты выводятся на специальный дашборд.

На основе результатов замеров ведется реестр корневых проблем – перечень инициатив по улучшению клиентского опыта. В реестре описаны необходимые действия по улучшениям, сроки и ответственные сотрудники. Реализация инициатив из реестра – реальные примеры улучшений впечатлений клиентов.

— А может ли этот проект повлиять на рынок в целом?

Да, может. Сейчас рынок в целом стремится в сторону развития стратегии клиентоцентричности, когда в центр всех процессов компании ставится клиент. Сегодня это одно из самых явных преимуществ на высококонкурентном рынке. А такие проекты как раз и помогают компаниям в реализации клиентоцентричных стратегий с точки зрения непрерывного улучшения продуктов и сервисов компании.

«Сбербанк Факторинг» начал реализацию проекта построения системы управления данными. Решение SBF DM призвано автоматизировать и упорядочить процессы по работе с данными, сделать их более прозрачными и доступными для всех сотрудников компании. О ходе проекта рассказывает Михаил Пекер, директор ИТ-проектов «Сбербанк Факторинг» и номинант на премию Data Award.

— Что привело к созданию системы по управлению данными в «Сбербанк Факторинг»? В чем заключались проблемы?

Долгое время в компании не было функции по управлению данными. Это приводило к отсутствию четкого описания данных и понимания, кто ими владеет, расхождению в терминах, сущностях, их определениях и составе, ошибках в отчетах, повышало риски кибербезопасности. Это с одной стороны. С другой стороны, у руководства компании было желание получать дополнительную пользу от существующих данных. Эти предпосылки и послужили катализатором создания проекта по управлению данными.

— Какой был выбран подход для решения этих проблем?

К решению этих проблем подошли комплексно. Провели встречи с представителями бизнес-подразделений и ИТ, уточнили основные потребности, согласовали приоритеты, а также учли требования со стороны «Сбера». В результате мы разработали план с описанием основных шагов, сроков и необходимых ресурсов.

— Какие задачи стояли перед проектом?

В рамках проекта требовалось автоматизировать процессы по управлению данными для помощи как ИТ-специалистам, так и сотрудникам бизнес-подразделений. Было нужно обеспечить однозначное определение основных объектов (бизнес-сущностей), их состава и взаимосвязей, исключить расхождение данных в источниках и витринах, снизить количество ошибок в отчетах.

Кроме того, пользователям было важно сократить время поиска данных и понимать категории данных. Требовалось упорядочить процессы по работе с данными, сделать их более прозрачными и доступными для всех сотрудников компании. Это дало бы возможность ускорить принятие правильных управленческих решений и решений о финансировании, повысить прозрачность и уровень зрелости процессов по управлению данными. Наконец, наведение порядка позволяет снизить риск утечки чувствительной информации и риск нецелевого использования данных.

Для начала нам пришлось определить и описать существующие в компании данные, витрины и отчеты, согласовать владельцев, разграничить доступы. Уже затем мы перешли к автоматизации. На этом шаге и появилась наша система по Sberfactoring data management (SBF DM).

— На каких технологиях реализован проект?

Учитывая существующие ограничения и риски, было принято решение строить SBF DM на открытых технологиях, с возможностью самостоятельно развивать и сопровождать систему. Это потребовало определенных навыков от команды, которые, впрочем, не были заоблачными: в первую очередь требовался опыт программирования на Python и важное качество «искать способы, а не причины».

— Каких результатов удалось достичь? Чем можно похвастаться?

Примерно за квартал у нас появилась своя система управления данными, которая помогает оперативно найти необходимую информацию сотрудникам бизнес-подразделений и специалистам ИТ. Таким образом нам удалось сократить время реализации задач и увеличить производительность команды. Адаптация новых сотрудников происходит быстрее и дешевле для компании.

— Что представляет собой решение, какие компоненты включает?

Функционал SBF DM обеспечивает преобразование, хранение, автоматическое обновление и визуализацию информации о данных.

— Как появление SBF DM отразилось на процессах работы с данными?

Наша система делает более доступными, наглядными, удобными процессы управления метаданными, безопасностью и архитектурой данных.

— Как вы намерены бороться за качество данных? Как будете его измерять?

Чтобы повысить качество данных, требуется вовлечение не только ИТ, но и бизнес-подразделений. На первом этапе будут сформированы требования к качеству данных. Затем определены и реализованы необходимые проверки. Следом будет подключен мониторинг, с помощью которого мы будем видеть отклонения от допустимого уровня качества данных и оперативно их устранять.

— В чем роль проекта для бизнеса?

Основная роль решения «SBF DM. Система управления данными» – помогать сотрудникам и руководству компании принимать быстрые и правильные решения на основе качественных данных, которые отразятся на получении прибыли и снижении затрат компании.

— Каковы планы по развитию платформы управления данными?

Следующие шаги в развитии процессов управления данными и системы SBF DM заключаются в определении мастер-данных и повышении качества данных. Определение мастер-данных поможет зафиксировать основные данные для расчетов ключевых показателей и избежать расхождений в источниках и отчетах. А формирование требований к качеству данных и реализация проверок повысит уверенность в том, что принимаемые решения будут верными и принесут компании прибыль.

Сохранение клиентов всегда было приоритетной задачей любой компании. Ключевой проблемой здесь является выявление тех клиентов, которые по каким-то причинам собираются уйти, и определение среди них ценных, которых важно удержать. О реализации такого проекта рассказывает Валентина Литвинова, руководитель направления Дивизиона «Малый и Микро "Сбербанк"» и номинант на премию Data Award.

- В чем заключалась проблема?

До 2021 года достижение стратегических целей по росту операционного дохода в «Сбербанке» реализовывалось путем привлечения новых клиентов и кросс-продаж продуктов действующим клиентам. Но в то же время не было определено понятие «оттока» и, соответственно, не существовало процесса работы по сохранению клиентов в банке.

Усиление конкуренции на рынке банковских услуг среди юридических лиц и индивидуальных предпринимателей привело к тому, что мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов, становились все менее эффективными. Новая экономическая ситуация, связанная с пандемией коронавируса, существенно ограничила рост новых регистраций юридических лиц и даже привела к сокращению числа компаний на рынке. Таким образом, основным источником операционного дохода для банков становится существующий рынок действующих компаний. Очевидно, что за действующего клиента необходимо бороться, так как существенно выросли риски его перехода на обслуживание к конкурентам.

Мы провели анализ по ушедшим клиентам за ретро период и обнаружили, что помимо ликвидированных компаний и юридических лиц, попавших под блокировку по 115-ФЗ («антиотмывочному закону»), существует значительная доля действующих организаций, которая прекратила партнерские отношения с банком. Это послужило главным фактором для создания процесса по сохранению действующих клиентов и возобновлению сотрудничества с клиентами, кто ранее был нашим партнером.

- Какой подход для ее решения был выбран?

В течение 2021 года в рамках направления по обслуживанию малого и микробизнеса, в банке была сформирована методология, определяющая «оттекающего клиента». В ее рамках реализован регулярный подсчет и мониторинг фактической ситуации с объемами уходящих клиентов и финансовых потерь, организован регулярный мониторинг негативных изменений в транзакционной активности клиентов – триггерные события, указывающие на вероятность оттока клиентов. Нами построены модели машинного обучения, позволяющие с использованием огромного массива данных (более 500 различных косвенных признаков изменений в поведении клиента) заранее оценить вероятность его ухода из банка или снижения операционного дохода от клиента в течение ближайших трех месяцев.

Был выстроен процесс удержания клиентов на обслуживании в банке через различные каналы обслуживания на основании данных триггеров и результатов модели, реализованы регулярные исследования причин оттока клиентов, созданы новые инструменты по предоставлению клиентам уникальных предложений с целью их сохранения в банке на основании результатов исследований. Наконец, нами построена оценка финансовой эффективности сквозного процесса от момента предсказания вероятности оттока клиентов до подтверждения их сохранения на обслуживании в банке.

Таким образом, сейчас в банке существует трехступенчатая система работы с оттоком клиентов. Она включает предупреждение оттока клиентов и доли оборотных средств с высокой вероятностью ухода в течение ближайших трех месяцев; удержание клиентов, по которым зафиксированы фактические неблагоприятные изменения в их поведении при использовании подключенных банковских продуктов; возврат ушедших клиентов на обслуживание в банке спустя 90 дней по отдельным продуктам и 180 дней по комплексному оттоку.

- Какие задачи были поставлены перед проектом?

Главной целью было снижение доли клиентов – юридических лиц малого и микро-бизнеса, которые уходят с обслуживания в банке и переходят к конкурентам. При помощи модели машинного обучения требовалось выявлять клиентов, склонных к оттоку, и определять самые эффективные инструменты их сохранения: банковские и партнерские продукты, скидки на обслуживание и пр. Дальнейшая задача – своевременное проведение взаимодействия с клиентом с целью его сохранения.

— Какие технологии использовали?

Это классическая задача бинарной классификации. Мы использовали алгоритм градиентного бустинга. Он реализован на языке Python c использованием библиотеки LightGBM. Глубина данных для обучения модели составила 24 месяца.

В качестве данных использовали транзакционную аналитику, доходность клиентов, активность в использовании продуктов, обращения, уровень удовлетворенности, сведения о связанных лицах, а также отрасль бизнеса и другие регистрационные и отчетные данные.

— Что было самым сложным в ходе проекта?

Самое сложное в реализации нашего процесса – собрать все данные по клиентам (как юридическим, так и физическим лицам), что есть в «Сбере», из разных источников. В нашем банке их колоссальное количество. Кроме того, было непросто проработать бизнес-гипотезы, чтобы выявить, какие именно события или параметры влияют на отток клиента. Из этого предстояло построить модель предсказания оттока и улучшить ее до достаточно качественного уровня – мы выявляем каждого третьего уходящего клиента.

— Приведите пример неожиданных инсайтов, появившихся в ходе проекта.

При проработке бизнес-гипотез мы встречались с разными инсайтами. Например, кажется абсолютно очевидным, что жалобы точно должны повлиять на уход клиента из банка. Ведь он жалуется, ему что-то не нравится, его лояльность снижается... Но посмотрев на цифры, мы увидели обратную зависимость: оказалось, что если клиент принял решение уйти, то он это делает «тихо». А те, кто жалуются, на самом деле неравнодушны к банку, помогают нам стать лучше и продолжают с нами работать. Их жалобы для нас действительно сродни подарку.

— Как выявляются оптимальные инструменты для сохранения клиента? В случае пошатнувшейся лояльности права на ошибку нет…

В процессе создания бесперебойного механизма по сохранению клиентов возникли два главных вопроса: почему уходят клиенты и что банк может дать клиенту, чтоб он продолжил сотрудничество.

Ответить на эти вопросы могли только клиенты банка, которые прекратили сотрудничество со «Сбером» или попали в категорию оттока. Поэтому была создана система регулярных исследований по выявлению причин ухода клиентов. Затем, обладая ценными знаниями, банк приступил к реализации гибких инструментов сохранения клиентов в зависимости от причин оттока, доходности клиента, вида деятельности компании и других признаков. Важно сказать, что процесс исследований и разработки гибких инструментов удержания – непрерывный и динамический, позволяющий «держать руку на пульсе» и оперативно реагировать на все изменения.

Действующие инструменты сохранения клиентов — это индивидуальные непубличные продукты и условия по банковским продуктам, акции и компенсации на продукты банка, а также уникальные предложения от компаний экосистемы «Сбера» и партнеров банка.

— Каковы результаты?

При создании процесса сохранения клиентов нами был выделен ключевой показатель по сохранению количества и доли клиентов – абсолютное значение по количеству ИНН, оставшихся на обслуживании в «Сбере», и доля сохраненных клиентов относительно ушедших на обслуживание в другие банки. Кроме того, в ходе развития процесса был выделен критерий доходности – объемы экономической прибыльности по клиенту, на основании которых принимается решение по его сохранению. Очевидно, если по клиенту отрицательная экономическая прибыльность, то банк не проводит мероприятия по его сохранению на обслуживании. Наконец, были сформированы дополнительные ключевые показатели по сохранению операционного дохода.

В итоге, за 2022 год нам удалось снизить долю оттекающих доходных клиентов на 17%. Увеличение среднего срока жизни клиента в банке составило 20%.

— Насколько это соответствовует ожиданиям? Возможно ли результат улучшить, и за счет чего?

Результат превысил наши ожидания: для себя мы определили цель снижения оттока не менее чем на 10%. Мы не останавливаемся на достигнутом и ставим себе все более амбициозные цели. Для их достижения улучшаем процесс взаимодействия с клиентами. Формируем таргетированную выборку с выбором оптимального канала взаимодействия – например, клиентам, привыкшим взаимодействовать только в цифровых каналах, мы направляем коммуникацию без участия сотрудников. Развиваем перечень продуктов и условий по обслуживанию в банке для сохранения клиентов – например, запускаем акции, которые применяются только на закрытой выборке клиентов, склонных к оттоку. Механики таких акций побуждают клиентов становиться активными и продолжать сотрудничество с нашим банком.

— Как новые подходы отразились на финансовых результатах?

Сохранение чистого операционного дохода по оттекающим клиентам за 2022 год составило несколько миллиардов рублей.

— В чем роль этого проекта для бизнеса?

Процесс по сохранению клиентов занимает одну из ключевых ролей в выполнении бизнес-планов банка по доходности и доли рынка. Дополнительно в рамках текущего процесса проводится регулярная аналитика причин ухода клиентов и их потребностей, из чего формируются релевантные продуктовые предложения, исправляются ошибки в процессах банка и улучшается клиентский опыт.

Заправочные станции «Газпромнефти» взяты под контроль системы мониторинга, которая в режиме реального времен отслеживает все оборудование и призвана не допустить остановки бизнес-процессов. Решение разрастается до масштабной интеграционной платформы, позволяющей развивать новые продукты. О его создании и перспективах рассказывает Ирина Бойкова, руководитель направления развития систем мониторинга и контроля активов «Газпромнефть» и номинант на премию Data Award.

— Какую бизнес-проблему пытались решить с помощью единой системы мониторинга?

При появлении автоматических АЗС появилась необходимость создания Удаленного диспетчерского центра (УДЦ) для контроля параметров технологического оборудования. Это послужило отправной точной для создания всей системы мониторинга АЗС. Со временем функции УДЦ от сбора остатков нефтепродуктов только на автоматических станциях переросли в единый мониторинговый центр всей сети автозаправок «Газпромнефти» с возможностью удаленного приема нефтепродуктов, отслеживания количества и качества нефтепродуктов, управления инцидентами и мониторинга технологического и ИТ-оборудования.

— Почему это было критически важно для компании?

Внедрение мониторинга позволило снизить операционные затраты на обслуживание и трудозатраты по компании в целом. Онлайн-мониторинг всех процессов позволил повысить уровень сервиса, что положительно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и восприятие сети как надежного партнера. Цифровизация процессов позволила собрать и проанализировать весь пул данных по сети АЗС, что помогло выявить и устранить слабые стороны компании.

— Какой подход был выбран для решения?

Итеративный, инкрементальный поход при использовании гибких методологий позволил сократить стоимость и срок разработки, а также повысить качество конечного продукта для пользователя

— В чем суть реализованного проекта?

Мониторинговый центр АЗС – система, предназначенная для контроля работоспособности технологического оборудования и ИТ-оборудования АЗС, контроля сохранности качества и количества нефтепродуктов, отслеживания эффективности логистических процессов. Также с ее помощью можно выполнять корректирующие действия, направленные на минимизацию последствий инцидентов и внештатных ситуаций, способных вызвать незапланированный простой оборудования, систем или даже АЗС в целом.

— Что представляет собой разработанное решение, каков его функционал?

Система мониторинга позволяет отслеживать работу объектов мониторинга в режиме онлайн, не выходя из офиса, независимо от месторасположения объекта мониторинга, а также проводить предиктивную аналитику. При ее разработке использовались данные как из смежных систем, так и напрямую с оборудования. Поэтому, сидя в офисе, мы можем отслеживать полный путь топлива от нефтебаз до конечного пользователя (бензобака автомобиля), контролировать параметры работы оборудования на АЗС: кофемашин, холодильных камер, измерительных систем, насосов, систем вентиляции и кондиционирования, сетевой инфраструктуры и др.

— Какие платформы используются?

Мониторинговый центр АЗС реализован на российской интеграционной платформе интернета вещей АggreGate, полностью соответствующей критериям импортозамещения.

На старте проекта УДЦ была использована система мониторинга платежных терминалов (Outdoor Payment Terminals, OPT). Однако после появления новых запросов бизнеса стало понятно, что данная система не подходит для глобального мониторинга всей сети АЗС. В результате анализа платформенных решений была определена в качестве целевого решения платформа промышленного интернет вещей отечественного производства Tibbo AggreGate. Сочетание единой архитектуры решения и low-code разработка позволяют нам быстро адаптироваться под потребности бизнеса и создавать уникальные алгоритмы и фреймворки для мониторинга активов.

— Low-code – это принципиальное решение? Как его ограничения соотносятся с преимуществами?

Подход low-code обусловлен характеристиками платформенного решения. Наши высококвалифицированные ИТ-разработчики смогли быстро обучиться работе на данной платформе, что позволило вести собственную разработку в удобном для бизнеса темпе.

— А как система мониторинга выглядит для пользователей?

Это веб-интерфейс собственной разработки, кастомизированный под нужды каждого взятого в отдельности направления.

— Каких результатов достигли?

На данный момент на платформе запущены рабочие места Эксплуатации, Метрологии, Управляющего АЗС, ИТ, Логистики. В интерфейсах системы осуществляется мониторинг состояния технологического, торгового и ИТ-оборудования, измерительных систем и систем жизнеобеспечения. Нами реализовано более 10 интеграций, среди которых как внутренние корпоративные системы («1С», Лабораторная информационно-управляющая система и др.), так и внешние информационные системы подрядных организаций.

В периметр мониторинга входит более 1,4 тыс. АЗС, а список пользователей и систем, подключенных к платформе, постоянно растет. Кроме того, наш фокус развития также направлен на проработку новых интеграций платформы с партнерами, производителями оборудования и провайдерами связи для создания прорывных для рынка IoT-продуктов.

— А с финансовой точки зрения?

Сократились операционные затраты на комплексное сервисное обслуживание АЗС, сократились простои станций и потери топлива.

— В чем роль этого проекта для бизнеса компании? Какие новые возможности открыла платформа мониторинга?

Построение системы мониторинга позволило нам перейти к предиктивному обслуживанию и автоматизировать процесс подачи заявок в сервисную организацию при возникновении неисправности оборудования, повысить эффективность бизнес-процессов, связанных с логистикой, сохранностью качества и количества нефтепродуктов, взаимодействия с сервисными организациями. Также на этой платформе создан интерфейс приема нефтепродуктов, что позволило существенно оптимизировать трудозатраты персонала АЗС и оцифровать все сопутствующие операции по ведению журналов и оформлению актов. В результате создана единая база поставок на сеть АЗС с отслеживанием потерь на всех этапах перемещения топлива.

Система, созданная как проект онлайн-мониторинга инфраструктуры АЗС, на сегодняшний день выросла до масштабной интеграционной платформы, в которой кроме данных, получаемых с контроллеров оборудования, реализован обмен со ключевыми смежными системами компании и партнеров, что делает ее незаменимым информационным ядром и поставщиком данных для развития новых продуктов.

— Планируется ли вывод решения на рынок?

27 апреля 2022 года нами получен патент, в настоящее время направлены документы для регистрации в Минцифры. После регистрации появится обоснование для выхода на внешний рынок.

— В каком направлении будет развиваться платформа?

На базе платформы создается единая экосистема мониторинга всей цепочки поставки нефтепродуктов от завода на нефтебазы компании и в итоге до конечного пользователя на АЗС.