Как цифровая трансформация меняет BPM? Своими размышлениями на эту тему в ходе конференции «BPM 2019. Процессы цифрового предприятия», которую издательство «Открытые системы» проведет 30 октября, поделится Анатолий Белайчук, сооснователь и президент российского отделения Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, а также главный редактор портала BPMS.ru. За плечами Белайчука свыше 20 лет работы в ИТ-индустрии с глубоким погружением в тему BPM, включая редактирование свода знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK 3.0 и участие в создании профессионального стандарта «Специалист по процессному управлению». В преддверии конференции мы попросили гуру BPM ответить на несколько вопросов «Директора информационной службы».
- Как получилось, что вы столько лет занимаетесь темой BPM?
Мы выбираем дороги или дороги выбирают нас? Я просто реагирую на открывающиеся возможности, и отчасти роль играет случай.
Еще в начале 1990-х я трудился в ИТ-компании, разрабатывавшей систему управления для крупных производственных компаний на Unix и реляционной СУБД. Когда выходишь на уровень крупного бизнеса, тема бизнес-процессов всплывает сама собой. Хотя заказчики тогда не очень понимали, что это такое. В конце 90-х в продуктовом пакете вендора, с которым мы работали, появилось решение, позже названное BPM. Оно дало возможность «пощупать» понравившиеся нам ключевые идеи — минимум программирования и проектирование «от моделей». Эта ниша притягивала к себе, и мы начали продвигать тему BPM. В 2004 году я создал портал BPMS.ru, вокруг него образовалось сообщество, мы начали проводить семинары. Затем пришло время преобразовать сообщество в нечто более структурированное — ассоциацию. Произошло это тоже случайно и тоже с подачи вендора, но уже другого.
- Какому бизнесу нужен BPM?
Это вопрос уровня зрелости. В какой точке происходит переход от осознания «BPM не нужен» к «BPM нужен»? У меня есть на этот вопрос простой ответ: BPM нужен тем, у кого ERP уже есть, а счастья еще нет. На каком-то этапе люди верят, что, внедрив SAP или «1С», они наведут порядок в бизнесе, сотрудники «построятся» и будут работать в соответствии с «лучшими практиками». Да, ряд проблем ERP решает, но и порождает тоже немало. Что касается «лучших практик», то они не миф — но лишь в части вспомогательных процессов. Все же, что касается взаимодействия с заказчиками, той живой ткани бизнеса, где делаются деньги, — дело интимное. Этим не делятся. И наивно полагать, что можно получить готовое решение проблем от уважаемых вендоров. Компания гораздо больше сродни живому организму, чем инженерной конструкции.
- Принято считать, что прорывы случаются на стыках предметных областей. На каком стыке родился BPM?
Такой стык действительно есть, точнее разрыв. Если посмотреть с точки зрения компетенций бизнес-консалтинга — организационной диагностики, поиска «болячек» организации, то эти люди хорошо знают, что следует делать, но не очень представляют, как. В ИТ-консалтинге ситуация противоположная, тут и возникает разрыв. С ИТ-специалистами зачастую трудно общаться, к тому же они страдают «звездной болезнью», полагая, что бизнес сам не знает, чего хочет. Я наблюдал ситуации, когда только на тренинге по BPM руководителю бизнес-направления удавалось сделать шаг к взаимопониманию с ИТ-подразделением своей компании. Изменить стиль общения бизнеса и ИТ — одна из действительно важных миссий BPM. Мы знаем, какие проблемы порождает традиционный подход, когда бизнес пишет техзадание и перебрасывает его «через стену» в ИТ-отдел. Концепция BPM возникла как ответ на эти проблемы.
- Подход Agile/DevOps появился позже в ответ на схожие коммуникационные проблемы. Получается, что с появлением BPM они не исчезли?
Не исчезли. Внедрение крупных корпоративных систем, наглядным образцом которых является ERP, и реинжиниринг процессов — близнецы-братья. Но парадокс в том, что реинжиниринг как практика процессной работы давно признан ограниченным и мейнстримом не является. А внедрение ERP по «водопаду» по-прежнему популярно. При среднестатистическом сроке внедрения в полтора года это означает, что компания на данный период «заморозила» свои процессы. Но покажите мне бизнес, у которого сегодня происходит ровно то же самое, что и полтора года назад! Такого нет. В случае BPM-проектов результат можно показать через неделю. Понятно, что поначалу это сырой прототип, но в нем можно «поиграть», посмотреть, правильная ли бизнес-логика, и поправить ошибки. По опыту, нужно 5-10 итераций, чтобы довести бизнес-процесс до работоспособного состояния.
- BPM часто отождествляется со специализированными ИТ-продуктами. Бывает ли BPM без автоматизации?
Конечно, есть такие проекты. Другое дело, что автоматизация исполняемых процессов получается лучше, когда гармонично представлены правильная методология (связь стратегии с операциями), автоматизация в замкнутом цикле (моделирование, движок, аналитика) и способ реализации, например, agile. Уберите любой из перечисленных компонентов, и нарушится все.
- Насколько распространен BPM-подход в российском бизнесе?
Есть ответ лукавый и парадоксальный: BPM — это все, что вы делаете со своими процессами. В этом смысле распространен на 100%. Доля истины в этом имеется. Если в здании нет ни электричества, ни канализации, архитектура у него тем не менее есть, пусть даже не все знают это слово. Поэтому с теми, кто не знает, что такое BPM, мы «разговариваем прозой». Некоторые не знакомые с BPM компании сами интуитивно дошли до многих вещей, хотя и не без ошибок.
- Как можно охарактеризовать компанию, в которой отсутствует BPM?
Это хаотичная компания, где некомфортно всем. Где сотрудники не понимают, за что с них спрашивают, а клиенты остаются только до тех пор, пока у них нет выбора. Да, бывает, что компания находит себе нишу, в которой можно не заботиться ни о чем, в том числе и о процессах. Интерес к BPM обостряется в результате кризиса. Пока идет расширение экономики, процессы никому не интересны, потому что экспансия покрывает любые издержки. Но наступает момент, когда «уже никто никуда не бежит», и компаниям приходится разбираться с тем, что у них есть. Один владелец компании-интегратора как-то сказал: «Я стал плохо спать. Вроде все нормально, бизнес идет, но я уже не понимаю как!».
После наступления этого момента все проходят один и тот же путь. Сначала начинают писать регламенты, но спустя время обнаруживают, что чем подробнее описываешь процесс, тем хуже. Затем осознают, что одна картинка стоит тысячи слов, и начинают моделировать процессы. Потом встает вопрос, как их контролировать, и появляется мысль о ERP, где все процессы будут «схвачены». Забавно, что каждая компания переживает внутри всю эволюцию BPM от системы менеджмента качества до «цифры». Не все доходят до самого верхнего уровня, но и не всем нужно до него дойти.
- Следует ли выделять BPM в отдельное подразделение?
Это зависит от масштаба бизнеса и его модели. В маленькой компании может не быть выделенного специалиста, процессы выстраивает коммерческий или финансовый директор. Затем появляется «процессный» или чаще «проектно-процессный» человек — я считаю, правильно, когда эти роли переплетаются. На следующей стадии формируется подразделение — процессный или проектный офис.
Правильнее всего такие преобразования делаются в банках: организуется департамент бизнес-технологий — это очень точное название на стыке бизнеса и ИТ. Специфика банка в том, что там продукт равняется процессу. Когда банк говорит о появлении нового продукта, это означает, что в банке разработан и внедрен новый процесс.
- Специалист по BPM — кто это?
Мы разработали профессиональный стандарт, где выделили четыре основные роли. Первая роль — уровня «юнги», специалист по описанию бизнес-процессов подразделений. Вторая — аналитик, основная рабочая сила. Топовые позиции — процессный методолог и процессный архитектор. Еще есть не включенные в стандарт ИТ-роли и бизнес-роли, которые никогда не станут выделенными. Например, никогда не будет должности «владелец процесса» — эти функции возложат на кого-то из топ-менеджеров, не будет должности эксперта в предметной области.
- Какие тенденции развития BPM вы видите сегодня?
BPM выходит за свои рамки, завершается начавшийся в 2003 году этап, когда была сформулирована концепция цифрового процесса. Довольно долго ее востребованность росла очень медленно. Сейчас я объясняю это тем, что мы с ней забежали вперед паровоза. Когда есть простые, «варварские» способы сокращения затрат, BPM кажется слишком сложным. Так продолжалось до тех пор, пока три года назад не «случилась» цифровизация. И концепция 15-летней давности оказалась по-настоящему востребована. Сейчас нельзя обойтись без цифровых процессов. Когда речь заходит о цифровой трансформации, в первую очередь все, конечно, смотрят на фасад бизнеса — на сторону, обращенную к клиенту, но затем неизбежно упираются в офисные процессы. Если внутри компании информацию передают на бумажке или по телефону, цифровизация работать не будет. Это стало мощным импульсом для BPM.
- Каким вы видите будущее BPM и что расскажете участникам конференции?
Концепция не изменилась, но, видимо, дошла до своего предела. Текущий этап развития, как мне представляется — это переход на более высокую ступень интеграции. BPM сам стал результатом интеграции, органично вобрав в себя методологию системы менеджмента качества, техники моделирования, технологии процессных движков и интеграции приложений. Сейчас же BPM, наряду с RPA, Интернетом вещей, ИИ и другими современными технологиями и методологиями становится одним из компонентов некоего крупного объединения. В результате достигается синергетический эффект, когда, например, с помощью Process Mining процесс анализируется, превращается в исполняемый и завязывается с RPA. Пока для новой мега-платформы общепринятого названия нет, предлагаются разные варианты, например, Digital Business Platform или Intelligent Automation. Об этом я и собираюсь рассказать, а также привести примеры синергетического эффекта.
- А что вам будет интересно самому?
Я всегда рассказываю про то, что мне самому интересно. Как правило, это вещи, скрытые туманом, через который просвечивают только «кусочки». Поделюсь прогнозами, улавливаемыми тенденциями и рассчитываю услышать их подтверждение или опровержение.
